Machine Translated by Google

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/0143-7720.htm

Strategi pemberi kerja, Strategi

majikan
kemampuan dan pengembangan
karir: dua studi kasus perusahaan jasa Spany
Marti´ Lo´pez-Andreu dan Joan Miquel Verd 345
Departemen Sosiologi, Universitat Auto`noma Barcelona, Barcelona, Spanyol

Abstrak
Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis bagaimana kebijakan dan strategi perusahaan mempengaruhi
peluang pengembangan karir.
Desain/metodologi/pendekatan – Pendekatan longitudinal digunakan, menggabungkan data kuantitatif dan kualitatif.
Data kuantitatif panel telah digunakan untuk mengklasifikasikan jalur karir yang berbeda, dan wawancara biografi
dilakukan untuk mengidentifikasi pengaruh kebijakan perusahaan pada jalur karir ini.
Semua karyawan yang diwawancarai bekerja di dua organisasi jasa di Barcelona (Spanyol): sebuah perusahaan retail
dan sebuah perusahaan angkutan umum.
Temuan – Hasil analisis menunjukkan bahwa kombinasi metode organisasi baru, bersama dengan kebijakan sumber
daya manusia yang dikembangkan oleh perusahaan, mengurangi peluang promosi dan juga tingkat kontrol aktor atas
transisi. Dengan demikian, pengembangan karir terutama ditandai oleh karakteristik individu (kredensial pendidikan, usia
dan jenis kelamin) yang sulit atau tidak mungkin diubah, dan pada tingkat yang jauh lebih rendah oleh sumber daya
(kebanyakan pelatihan internal) yang disediakan perusahaan.

Orisinalitas/nilai – Artikel ini menggunakan pendekatan kapabilitas sebagai alat analitis untuk mengatasi tiga kebijakan
spesifik perusahaan: yang terkait dengan organisasi kerja dan kondisi kerja; pelatihan; dan penilaian dan promosi.
Kebijakan-kebijakan tersebut ditempatkan dalam perspektif longitudinal sebagai cara untuk menilai perannya dalam
pengembangan karir pekerja.
Kata kunci Pengembangan karir, Manajemen sumber daya manusia, Spanyol, Pendekatan kapabilitas,
Promosi, Perusahaan sektor jasa, Pasar tenaga kerja internal Jenis
kertas Makalah penelitian

1. Pendahuluan
Dalam beberapa tahun terakhir, perubahan besar telah mengubah struktur organisasi
perusahaan dan kebijakan seleksi, promosi, penilaian dan pelatihan mereka, terutama di
sektor jasa. Namun, beberapa studi telah membahas peran perusahaan dalam
pengembangan karir pekerja. Pengembangan fleksibilitas dalam produksi, struktur organisasi,
dan manajemen tenaga kerja menyiratkan perubahan penting dalam perusahaan dan
modifikasi keseimbangan kekuasaan antara pengusaha dan pekerja (Migue'lez dan Prieto,
2001). Kecenderungan dalam strategi pengusaha diamati terutama di sektor jasa, di mana
praktik berorientasi pelanggan dan pergeseran ke arah penilaian keterampilan generik
daripada teknis telah mempengaruhi jalur pengembangan karir tradisional [1].
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis bagaimana pilihan pengembangan
karir diperluas atau dibatasi melalui kebijakan perusahaan. Serangkaian pilihan inilah yang
dapat kita sebut, dalam kerangka pendekatan kemampuan, “kemampuan pengembangan karir”,

Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada semua kolega proyek CAPRIGHT atas komentar berharga
Jurnal Internasional Tenaga Kerja
mereka pada versi sebelumnya dari artikel ini. Para penulis juga ingin berterima kasih kepada wasit anonim atas Vol. 34 No. 4, 2013
komentar mereka yang membantu dan Dilip Subramanian untuk meningkatkan bahasa Inggris tertulis kami. hlm.
345-361 r Emerald Group Publishing
Terakhir, mereka ingin berterima kasih kepada Nu´ria Sa´nchez-Mira atas bantuannya dalam melakukan dan Limited
menganalisis sebagian wawancara yang digunakan untuk memperoleh hasil yang disajikan dalam artikel ini. 0143-7720 DOI 10.1108/IJM-05-2013-0
Machine Translated by Google

IJM dipahami sebagai kemungkinan nyata dari kemajuan karir di sepanjang lintasan tenaga kerja.
Kami memahami bahwa kebijakan perusahaan memodifikasi sumber daya individu dan faktor
34,4 konversi dengan menyediakan, misalnya, pelatihan (sumber daya) atau dengan menetapkan aturan
formal dan informal (faktor konversi) untuk penilaian dan promosi. Konsekuensi dari kebijakan ini
adalah modifikasi (memperbesar atau mengurangi) kemampuan karyawan untuk kemajuan karir.
Pengembangan karir ini juga dipengaruhi oleh kebijakan yang ditetapkan di tingkat perusahaan,
346 seperti peraturan pasar tenaga kerja, dan/atau kesepakatan bersama sektoral atau nasional.

Kami akan mempelajari kebijakan perusahaan ritel dan perusahaan angkutan umum, yang telah
dipilih - terlepas dari perbedaan mereka yang jelas - karena keterwakilan analitis mereka: mereka
dengan jelas menyajikan jenis organisasi "baru" dan kebijakan sumber daya manusia yang dikaitkan
dalam literatur dengan perusahaan sektor jasa kontemporer.

Analisis ini dikembangkan dalam kerangka proyek CAPRIGHT[2].

Dalam proyek ini, konseptualisasi jalur karir perlu dikaitkan dengan faktor-faktor baik di dalam
maupun di luar pasar tenaga kerja (Humphries dan Rubery, 1984). Namun, karena kami ingin fokus
pada peran kebijakan perusahaan yang konkret, dalam makalah ini kami tidak akan menganalisis
unsur-unsur yang terkait dengan pekerjaan rumah tangga dan tanggung jawab keluarga.
Kertas ini dibagi menjadi enam bagian. Pertama, kami menjelaskan bagaimana pendekatan
kapabilitas digunakan untuk menganalisis lintasan karir pekerja. Kedua, kami menjelaskan secara
singkat perubahan utama dalam struktur organisasi dan dalam praktik seleksi dan penilaian di
sektor jasa dalam kaitannya dengan pengembangan karir. Ketiga, kami menyajikan strategi
metodologis yang digunakan dalam analisis. Di sini kami juga menyajikan kriteria yang digunakan
untuk memilih perusahaan yang telah dianalisis dan profil wawancara. Keempat, kami menjelaskan
karakteristik utama dari kondisi kerja, kebijakan pelatihan dan kriteria penilaian dan promosi
perusahaan. Kelima, kami menyajikan analisis yang berfokus pada bagaimana kebijakan kedua
perusahaan meningkatkan (atau gagal meningkatkan) kapabilitas pengembangan karir. Akhirnya,
kami menyajikan beberapa kesimpulan umum.

2. Pendekatan kapabilitas dan kebijakan perusahaan dalam analisis pengembangan karir

Pendekatan
kapabilitas pada awalnya dikembangkan dalam konteks analisis pengembangan manusia, tetapi
dapat digunakan untuk menganalisis peran yang dimainkan oleh perusahaan dalam lintasan tenaga
kerja – dan secara konkret, di sini, di pengembangan karir. Ini menyiratkan mempertimbangkan
lintasan sebagai seperangkat fungsi kumulatif yang mencerminkan rentang kemampuan yang dapat
dicapai oleh individu (Bartelheimer et al., 2009).
Kami menganggap bahwa pengembangan karir dibangun atas dasar adaptasi pragmatis subjek
terhadap sumber daya yang membantu mereka mencapai tujuan konkret dan memfasilitasi mobilitas
pekerjaan mereka. Tujuan-tujuan ini terkait dengan karakteristik yang diinginkan secara sosial
(hubungan yang baik antara pelatihan dan pekerjaan, gaji yang baik, dll.).
Pendekatan kapabilitas adalah alat teoretis dan metodologis yang baik untuk menilai tingkat kontrol
aktor individu atas situasi perubahan, dalam konteks yang menuntut agar mereka mengambil
tanggung jawab yang tinggi (Robeyns, 2005; Zimmerman, 2006). Oleh karena itu kami
mempertimbangkan aspek interaktif agensi dan lingkungan (Zimmerman, 2006), dengan
mempertimbangkan kebijakan dan sumber daya perusahaan sebagai elemen kunci untuk
mendukung pekerja dan memperluas (atau gagal memperluas) kemampuan mereka.
Namun demikian, hanya aspek peluang (yaitu rangkaian peluang yang tersedia yang dapat
dijangkau secara efektif oleh pekerja) dari pendekatan kapabilitas yang akan dibahas dalam analisis
yang kami sajikan.
Machine Translated by Google

Dalam makalah ini, pengembangan karir dipahami sebagai keadaan berturut-turut Strategi
(pekerjaan, fungsi, kategori pekerjaan, dan gaji terkait) yang dicapai individu di sepanjang
lintasan kerja mereka. Kami mendefinisikan tiga aspek berbeda dari kebijakan perusahaan
majikan
yang memengaruhi pengembangan karir: pertama, organisasi kerja dan kondisi kerja;
kedua, kebijakan pelatihan dan ketiga, mekanisme penilaian dan promosi. Kami percaya
bahwa kebijakan ini mengubah lintasan pekerja dengan menyediakan (atau tidak) sumber
daya baru dan dengan menetapkan (atau tidak) kondisi yang membuat sumber daya baru 347
dan sebelumnya ini berharga untuk pengembangan karier. Modifikasi sumber daya dan
faktor konversi ini pada gilirannya menghasilkan modifikasi kapabilitas pengembangan karir
karyawan (lihat Gambar 1). Dengan demikian, kemajuan karir adalah hasil dari interaksi
dinamis sumber daya individu dan faktor konversi dengan kebijakan perusahaan. Hasil dari
interaksi ini dianalisis pada saat promosi dan kemajuan pekerjaan (yaitu mobilitas pekerjaan
ke atas) dalam lintasan pekerja.
Dalam analisis kami, kami terutama mempertimbangkan kebijakan dan strategi
perusahaan yang menyusun dan mengatur kondisi kerja dan yang melibatkan pengakuan
sumber daya individu seperti pelatihan, kredensial pendidikan, kompetensi, dan pengalaman kerja.
Sumber daya individu dan hak juga dapat ditingkatkan dengan kebijakan perusahaan
tentang pelatihan dan promosi, yang mendefinisikan dua cara utama untuk mengakses
sumber daya: mekanisme formal dan informal. Mekanisme formal terjadi ketika kondisi
akses diobjekkan dan ditentukan dengan jelas dan diketahui oleh para aktor yang terlibat
melalui undang-undang, kesepakatan, peraturan atau proses lainnya. Mekanisme informal
melibatkan kondisi akses yang tidak ditentukan secara jelas; mereka tidak diobjekkan atau
diketahui secara resmi oleh semua pihak yang terlibat.
Sumber daya dan hak individu juga dipengaruhi oleh konteks kelembagaan yang
menetapkan hak dan kewajiban bagi pekerja kontrak. Ini berasal dari penempatan di pasar
tenaga kerja dan dari hubungan kerja. Selain itu, kebijakan perusahaan tidak dapat dianalisis
secara independen dari konteks kelembagaan dan karakteristiknya (berbagai jenis kontrak
yang ditentukan oleh undang-undang, kondisi pemanfaatan tenaga kerja yang ditetapkan
oleh undang-undang dan kesepakatan bersama, hak pelatihan menurut undang-undang
bagi pekerja, dll.). Inilah mengapa unsur-unsur ini juga akan dipertimbangkan dalam analisis
(lihat Gambar 1).

3. Manajemen sumber daya manusia dan organisasi di perusahaan sektor jasa Di

Spanyol sektor jasa menjadi sektor ekonomi utama. Struktur organisasi, keterampilan dan
mekanisme rekrutmen di sektor ini telah mengalami perubahan besar dari struktur organisasi
tradisional yang didasarkan pada teknis.

Sumber
Faktor konversi
daya individu dan
Kemampuan
hak
pengembangan karir

Gambar 1.
Kelembagaan
Pengaruh pada sumber
kebijakan
konteks perusahaan
daya dan faktor konversi
dalam kemampuan
pengembangan kar
Sumber: Elaborasi penulis
Machine Translated by Google

IJM persyaratan. Seperti yang dinyatakan oleh Lindsay (2005), pertumbuhan di sektor jasa harus
dipahami sebagai kesempatan kerja tetapi juga sebagai ancaman. Polarisasi kategori upah dan
34,4 pekerjaan serta peningkatan pekerjaan jangka tetap terkait dengan perluasan sektor jasa
(Sassen, 1996). Kecenderungan ini juga menyiratkan perubahan dalam jalur karir: redefinisi
pribadi yang konstan dipandang perlu dalam pengaturan yang tidak stabil (Sennet, 1998).
Dengan demikian, jalur pengembangan karir tradisional telah berubah, terutama bagi laki-laki,
348 yang sebelumnya mengembangkan karir mereka dalam satu struktur organisasi.

Dalam hal restrukturisasi perusahaan, kami menemukan kecenderungan menuju struktur

hierarki yang datar dengan tingkat pekerjaan yang lebih rendah (penundaan), yang terkait
dengan redefinisi kategori dan tugas. Perusahaan cenderung mendefinisikan pekerjaan lebih
sedikit dalam hal kualifikasi dan lebih dalam hal fungsi dan tugas yang harus dilakukan di tempat
kerja dan keterampilan yang mereka butuhkan.
Grimshaw dkk. (2001, 2002) telah mempelajari transformasi ini dalam kerangka perusahaan
sektor jasa. Mereka mengidentifikasi perubahan dalam model regulasi yang mencirikan organisasi
Fordis dan telah mengurangi peluang untuk maju dalam perusahaan – seperti kasus dalam
model pasar tenaga kerja internal klasik (ILM)[3]. Model ini memungkinkan perkembangan karir
yang konstan dari pekerjaan dengan keterampilan rendah ke pekerjaan yang lebih berkualitas,
terutama untuk penduduk laki-laki. Bentuk organisasi saat ini telah mengubah struktur tradisional
jalur ini dengan meratakan skala pekerjaan dan manajemen serta pengawasan outsourcing.
Praktik ini cenderung merusak perkembangan keterampilan yang “alami” yang sebelumnya
memungkinkan mobilitas kelompok staf yang berbeda antar kategori (Grimshaw et al., 2002).

Seiring dengan kecenderungan ini, kita dapat mengamati perubahan persyaratan keterampilan
untuk rekrutmen, dengan pengetahuan dan keterampilan khusus digantikan oleh keterampilan
generik dan diam-diam (QUIT, 2000; Korczynski, 2005). Persyaratan normatif dan ideologis
pekerjaan lebih diutamakan daripada persyaratan teknis: tujuannya adalah untuk memilih individu
untuk bergabung dengan budaya organisasi daripada pekerjaan tertentu (Lawler, 1994). Faktor-
faktor ini memainkan peran yang efektif “dalam menanggapi masalah pemantauan yang diangkat
dari pengawasan langsung dan teknis pekerjaan, ke tingkat kebijaksanaan dan fleksibilitas yang
lebih besar” (Townley, 1989, hlm. 93).
Kecenderungan dalam model keterampilan perusahaan ini telah mengarah pada
memprioritaskan profil sosial tertentu di atas yang lain dalam proses perekrutan. Sebagai
Thompson et al. (2000, 2001) menunjukkan, model tradisional yang didasarkan pada pekerja
terampil secara teknis sedang diubah oleh model kerja layanan interaktif, yang bergantung pada
keterampilan diam-diam setiap pekerja (kualitas komunikasi verbal, interaksi dan keterampilan
relasional, dll.). Model baru ini menekankan "kerja emosional" (Hochschild, 1989), yang sering
diabaikan karena penggunaan keterampilan "tak terlihat" dan dengan demikian definisi nominal
majikan tentang pekerja sebagai tidak terampil. Hal ini berkontribusi pada status pasar tenaga
kerja yang rendah dan digunakan oleh pemberi kerja untuk membenarkan persyaratan kerja
yang buruk (Korczynski, 2002). Devaluasi pekerjaan sektor jasa juga lebih mungkin terjadi
dengan tingginya proporsi pekerja perempuan dan muda di antara angkatan kerja sektor ini.
Dalam konteks ini, model penilaian sekarang diimplementasikan berdasarkan profil pribadi
pekerja (Corteel dan Zimmerman, 2006). Model-model ini memperluas konsep evaluasi dari
pengetahuan dan pengetahuan (keahlian) ke profil sosial (sikap dan perilaku) dan terkait dengan
pola produksi berorientasi interpersonal dan klien [4]. Di sini, penilaian cenderung bergeser dari
aturan formal (bagaimana pekerjaan harus dilakukan) menuju ekspektasi implisit tentang apa
yang harus dilakukan, di mana elemen krusialnya adalah internalisasi tujuan organisasi dan
aturan untuk
Machine Translated by Google

memastikan bahwa pekerja memobilisasi sikap individu dan "menggunakan dengan benar" margin
Strategi
pengambilan keputusan mereka. Dua perusahaan yang kami analisis mengikuti model ini.
majikan
4. Metodologi
Analisis terdiri dari studi kasus dua perusahaan sektor jasa dan wawancara biografi dengan pekerja
dengan profil sosial berbeda yang bekerja di kedua perusahaan tersebut. Kami menggunakan studi
kasus dari kedua perusahaan ini untuk mengkarakterisasi mekanisme rekrutmen dan kecenderungan 349
pelatihan dan penilaian dalam hubungannya dengan mobilitas. Dalam karakterisasi kebijakan
manajemen sumber daya manusia ini kami menggunakan informasi yang diperoleh dari data
dokumenter (perjanjian tingkat perusahaan atau sektor) dan dari wawancara dengan manajer seleksi
dan rekrutmen dan perwakilan serikat pekerja di kedua perusahaan [5]. Selain itu, kami menggunakan
wawancara biografi-naratif untuk mendapatkan informasi tentang pengembangan karir pekerja dengan
profil sosial yang berbeda, dengan mempertimbangkan momen-momen tertentu (antara lain, promosi)
sebagai poin penting untuk mempertimbangkan sumber daya dan kemampuan. Kami dengan
demikian menganalisis transisi yang melibatkan perubahan dalam pekerjaan dan kategori pekerjaan
[6].

3.1 Kriteria pemilihan perusahaan

Perusahaan yang dipilih adalah perusahaan ritel dan perusahaan angkutan umum lokal di Barcelona.
Kriteria pemilihan perusahaan bersifat analitis dan didasarkan pada tujuan perbandingan tipologis.
Perusahaan tersebut dipilih karena termasuk dalam sektor jasa, yang mencerminkan dengan sangat
baik dinamika baru perekrutan dan manajemen tenaga kerja. Bahkan, sektor jasa adalah contoh atau
tipe ideal sehubungan dengan perubahan struktur organisasi dan tren manajemen tenaga kerja,
seperti yang dinyatakan oleh Alonso dan Ferna´ndez-Rodrÿ´ guez (2006). Sebagaimana dinyatakan
di atas, perusahaan jasa cenderung berubah dari struktur organisasi berdasarkan pembagian tugas
internal menjadi struktur yang lebih terbuka, lebih datar, dan berorientasi pada klien. Bentuk organisasi
baru ini adalah hasil paling jelas dari pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan teknis tetapi
sekarang diatur untuk menangani klien dengan menggunakan kompetensi sosial pekerja (Grimshaw
et al., 2001). Kedua perusahaan secara nyata menunjukkan karakteristik ini.

Namun, sifat publik dan privat perusahaan mempengaruhi karakteristik organisasi dan kebijakan
perusahaan. Sastra mendukung anggapan bahwa organisasi publik lebih berorientasi aturan, lebih
hierarkis dan lebih birokratis daripada organisasi swasta (Scott dan Falcone, 1998). Ini hanya sebagian
benar dalam kasus kami: perusahaan angkutan umum lokal meratakan struktur hierarkis dan
mengintegrasikan tugas yang berbeda di antara staf inti. Terlepas dari kehadiran serikat pekerja yang
kuat yang menentang adopsi kriteria seleksi dan promosi yang lebih informal, ILM-nya menurun dalam
ukuran dan promosi lebih didasarkan pada kinerja dan sikap individu.

3.2 Kriteria pemilihan pekerja yang akan

diwawancarai Kami melakukan wawancara biografi dengan pekerja dengan profil sosial yang
berbeda (lihat Tabel I) yang bekerja di dua perusahaan jasa terpilih. Profil yang dipilih berasal dari
analisis kuantitatif lintasan tenaga kerja sebelumnya menggunakan data yang disajikan oleh Panel
Survey on Inequalities in Catalonia. Panel ini memilih rumah tangga berdasarkan sistem stratifikasi
sistematis bertingkat dan memiliki total margin error 72,78. Secara khusus, kami menggunakan lima
gelombang panel yang tersedia pada saat penelitian, sesuai dengan tahun 2001-2002, 2003, 2004,
2005 dan 2006.
Machine Translated by Google

IJM Nama Seks Usia Jenis jalan Perusahaan tempat bekerja

34,4
Hai. Perempuan 38 Genting Perusahaan ritel
Sebuah. Perempuan 43 Genting Perusahaan ritel
Bu. Perempuan 45 Genting Perusahaan ritel
Ca. Perempuan 41 Genting Perusahaan ritel
350 Bu. Pria 42 Genting Perusahaan angkutan umum setempat
Ja. Pria 47 Genting Perusahaan angkutan umum setempat
Lo. Perempuan 37 Genting Perusahaan angkutan umum setempat
Ca. Perempuan 38 Genting Perusahaan angkutan umum setempat
Ya. Perempuan 39 Genting Perusahaan angkutan umum setempat
Te. Perempuan 58 Linier Perusahaan ritel
Jo. Pria 46 Linier Perusahaan ritel
Bersama. Perempuan 54 Linier Perusahaan ritel
Vi. Perempuan 53 Linier Perusahaan ritel
Ju. Pria 44 Linier Perusahaan ritel
En. Perempuan 39 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Aku. Perempuan 38 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Bu. Laki-laki 37 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Ed. laki-laki 40 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Ro. Perempuan 48 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Ra. Pria 43 Linier Perusahaan angkutan umum setempat
Di. Perempuan 33 Profesional Perusahaan ritel
Da. Pria 57 Profesional Perusahaan angkutan umum setempat
Bu. Pria 29 Profesional Perusahaan angkutan umum setempat
Tabel I. Pria 60 Profesional
Sebuah. Perusahaan angkutan umum setempat
Orang yang diwawancarai berdasarkan
jenis jalur dan perusahaan Sumber: Elaborasi penulis

Identifikasi profil sosial yang berbeda dengan lintasan tenaga kerja yang berbeda didasarkan
pada analisis klaster yang dilakukan dengan variabel yang mencerminkan transisi, perubahan,
dan dinamika pasar tenaga kerja. Analisis kluster mempertimbangkan variabel-variabel berikut:
frekuensi pekerjaan sementara, ketidakaktifan dan pengangguran dalam periode tersebut;
perubahan dalam aktivitas dan kontrak (dari pengangguran menjadi pekerjaan dan dari
kontrak sementara menjadi kontrak terbuka) pada gelombang pertama dan terakhir dari
periode yang dipertimbangkan; peningkatan tingkat pendidikan formal antara gelombang
pertama dan terakhir; dan pelatihan nonformal yang pernah diikuti.
Lima kelompok (mewakili profil sosial dan lintasannya) yang diperoleh dijelaskan di bawah
ini:

. Jalur linear (40,6 persen kasus): dalam grup ini transisi tidak terlalu umum. Para pekerja
memiliki gaji rata-rata, karir yang berkelanjutan, dan sedikit pengalaman menganggur.
Kelompok ini terutama terdiri dari pria paruh baya dengan pendidikan dasar dan
menengah. Pekerja tidak terampil, pekerja administrasi, dan pekerja non-manual
lainnya merupakan bagian terbesar dari kategori ini.
. Jalur profesional (21,1 persen kasus): grup ini memiliki jumlah transisi yang bahkan
lebih rendah daripada grup pertama. Menghadiri studi non-formal sangat umum di
antara individu-individu ini dan sampai batas tertentu menentukan kelompoknya.
Kelompok ini memiliki gaji tertinggi, karir yang berkelanjutan, dan sedikit pengalaman
pengangguran. Itu termasuk pria dan wanita paruh baya (dari usia 40 tahun ke atas)
dengan kualifikasi kejuruan lanjutan, diploma dan universitas
Machine Translated by Google

derajat. Mereka sebagian besar adalah teknisi tingkat menengah, diikuti oleh teknisi
Strategi
senior dan manajemen senior.
majikan
. Jalur genting (21,5 persen kasus): kelompok ini dicirikan oleh sejumlah pengangguran
dalam periode yang dianalisis, ketika pengangguran relatif rendah, serta beberapa
kontrak jangka waktu tetap. Gaji rendah, dan pekerja memiliki karier yang terganggu
oleh pengangguran jangka pendek. Itu terdiri dari lebih banyak wanita daripada pria.
Mereka sebagian besar berada dalam kelompok usia 25-39 tahun dan memiliki 351
kualifikasi pendidikan dasar, sementara beberapa bergelar universitas. Sebagian besar
pekerja tidak terampil tetapi juga beberapa pekerja terampil termasuk dalam kategori ini.

Dua profil sosial lainnya ditemukan (diskontinuitas perempuan dan pekerjaan sementara yang
kronis), tetapi mereka tidak hadir di perusahaan yang dipilih. Profil ini adalah yang paling
jarang terjadi di antara populasi dan dicirikan oleh periode tidak aktif, sehingga belum
dipertimbangkan dalam analisis[7]. Oleh karena itu, profil yang dianalisis dan digunakan untuk
memilih orang yang diwawancarai di perusahaan adalah jalur linier, profesional, dan berbahaya.
Kami bertujuan untuk membuat jumlah orang yang diwawancarai per kelompok sebanding
dengan distribusi kategori di masing-masing perusahaan (lihat Tabel II dan III), dan tidak
sebanding dengan distribusi lintasan dalam populasi secara keseluruhan. Individu yang dipilih
didistribusikan sebagai berikut.
Para pekerja ini dianggap mewakili secara tipologis jenis lintasan (diperoleh dalam proses
pengelompokan) yang ada di perusahaan. Kami memperhitungkan jalur pekerjaan pekerja
yang diwawancarai dan tidak hanya karakteristik mereka pada saat wawancara. Hal ini karena
kami percaya bahwa peristiwa di

Pria Wanita Total

Staf dasar (75,71%)

Staf pabrik pembantu 259 1.592 1.851
62,26% 45,73% 47,50%
Staf departemen pembantu 157 1.889 2.046
37,74% 54,27% 52,50%
Total 416 3.481 3.897
100,00% 100,00% 100,00%
Manajemen menengah (8,63%)
Manajer departemen kedua 83 86
3 23,18% 19,37%
Manajer tempat kerja kedua 275 358
3,49% 76,82% 80,63%
Total 83 358 444
96,51% 86 100,00% 100,00% 100,00%
Manajemen (15,66%)
Manajer departemen (11,72%) 78 525 603
35,45% 89,59% 74,81%
Manajer tempat kerja (3,94%) 142 61 203
64,55% 10,41% 25,19%
Total 220 586 806
100,00% 100,00% 100,00% Tabel II.
Staf berdasarkan level dan jenis kelamin.
Sumber: Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia, perusahaan ritel Barcelona (April 2010)
Machine Translated by Google

IJM lintasan tenaga kerja memainkan peran sentral dalam menghasilkan sumber daya individu dan
faktor konversi yang berinteraksi dengan karakteristik kelembagaan dan kebijakan perusahaan.
34,4 Dalam hal ini sumber daya dan faktor konversi dapat dianggap sebagai hasil dari lintasan. Kami
bahkan dapat menerapkan gagasan "ketergantungan jalur" di sini, meskipun mengetahuinya
mungkin akan memperluas istilah tersebut terlalu jauh.

352 4. Ketenagakerjaan dan kebijakan sumber daya manusia di dua perusahaan

jasa 4.1 Perusahaan
ritel Perusahaan yang dipilih adalah perusahaan supermarket besar dengan tempat kerja di
seluruh Spanyol, meskipun kami memfokuskan analisis kami di wilayah Barcelona. Kehadiran
serikat pekerja lemah. Pekerja tipikal pada staf dasar adalah wanita berusia 25 hingga 30 tahun
dengan pengalaman di sektor jasa. Dalam beberapa tahun terakhir kehadiran pekerja imigran
meningkat dan kehadiran kaum muda yang mencari pekerjaan musiman menurun.
4.1.1 Organisasi kerja dan kondisi kerja. Kesepakatan bersama di tingkat sektor
menetapkan kontrak terbuka sebagai mekanisme normal perekrutan ke perusahaan, dan 98
persen staf direkrut berdasarkan kontrak semacam itu, menurut perusahaan dan serikat
pekerja[8]. Manajemen telah memperkenalkan integrasi tugas untuk staf dasar tanpa tawar-
menawar dengan serikat pekerja, sebagaimana diizinkan oleh kesepakatan bersama di tingkat
sektor, dan telah mengintegrasikan berbagai kategori dalam kelompok pekerjaan, sebagaimana
diizinkan oleh undang-undang. Kategori kesepakatan bersama (kasir, juru tulis stok, dan staf
pembantu departemen) dimasukkan oleh perusahaan ke dalam kategori umum yang disebut
"staf pabrik pembantu". Manajemen menyebut proses penggabungan kategori ini "polivalensi
transversal", yang menyiratkan bahwa pekerja harus melakukan tugas apa pun yang diputuskan
oleh manajer di tingkat tempat kerja. Struktur hierarkis yang ditemukan di perusahaan agak
datar. Di supermarket dengan departemen (daging, ikan, dan roti), kami menemukan kategori
"staf departemen pembantu (yang merupakan bagian dari "staf pembantu pabrik"), "asisten
”
toko", dan "manajer departemen". Kategori lainnya adalah “manajer tempat kerja” dan “manajer
tempat kerja kedua”: yang pertama bertanggung jawab atas supermarket, dan yang terakhir –
kategori yang tidak ditentukan oleh kesepakatan bersama tingkat sektor – mendukung
manajemen tempat kerja dan menerima insentif keuangan untuk tanggung jawab. Di tingkat
pusat kami menemukan kategori "pengawas" (bertanggung jawab atas zona) dan "manajer
zona" (milik departemen manajemen sumber daya manusia).

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel II, 75 persen pekerja adalah staf dasar, dan sebagian
besar adalah perempuan, khususnya di departemen. Manajemen menengah melakukan tugas-
tugas pendukung manajemen dan bukan merupakan kategori yang ditetapkan oleh kesepakatan
bersama. Mereka hanya mewakili 8 persen dari staf dan patut dicatat bahwa laki-laki terlalu
terwakili di antara “manajer tempat kerja kedua”. Terakhir, manajemen departemen dan tempat
kerja mewakili 15,66 persen staf dan laki-laki merupakan mayoritas dalam posisi manajerial di
tempat kerja.

Manajer zona 20 1,12%

CTO 155 8,67%
Instruktur mengemudi 272 15,21%
AAC 1.294 72,37%
Tabel III.
Asisten kontrol dan informasi 47 2,63%
Penyediaan tenaga
Total 1.788 100,00%
pelayanan menurut
kategori (Januari 2010) Sumber: Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia, perusahaan transportasi lokal
Machine Translated by Google

Pekerja dengan kontrak terbuka memiliki waktu kerja penuh selama 40 jam seminggu, dari Senin
Strategi
hingga Sabtu, dengan shift pagi dan sore yang diatur oleh manajer supermarket. Jam kerja
direncanakan setiap tahun tetapi ada banyak perubahan dari minggu ke minggu. Baru-baru ini, majikan
beberapa kontrak paruh waktu telah diperkenalkan (pagi, sore atau akhir pekan) karena banyak
wanita muda dengan anak kecil sebagai staf yang berhak atas pengurangan hari kerja untuk
persalinan. Sebagaimana dinyatakan di atas, proses integrasi tugas telah dilakukan di tingkat staf
dasar, dan tugas-tugas didistribusikan secara diskresioner oleh manajemen. Mobilitas fungsional 353
ini juga berlaku untuk "staf pembantu departemen" dan "asisten toko", yang harus dapat memikul
tugas "staf pembantu pabrik" dan melakukan tugas lintas departemen.

4.1.2 Kebijakan pelatihan. Pelatihan di perusahaan didasarkan pada periode singkat

(kebanyakan, satu atau dua hari) dan tujuannya adalah agar pekerja mengasimilasi praktik dan
perilaku. Pelatihan awal di perusahaan, yang memakan waktu sekitar tujuh atau delapan jam,
memiliki dua jalur: yang pertama berkaitan dengan sejarah perusahaan dan nilai-nilai perusahaan
dan yang kedua berorientasi pada klien, bertujuan agar para pekerja mengasimilasi kebiasaan [9].
Perusahaan juga memberikan pelatihan keselamatan wajib awal. Pelatihan khusus untuk
departemen didesentralisasikan ke “pusat pelatihan” dan pelatihan di tempat kerja oleh pekerja
berpengalaman (selama jam kerja dan tanpa pembayaran tambahan).
Pelatihan berkelanjutan adalah wajib dan dilakukan selama jam kerja. Ini berfokus pada perilaku
berorientasi pelanggan dan memperkuat tindakan dan sikap terhadap pelanggan (respons cepat,
kebersihan, kualitas produk, dll.). Pelatihan berkelanjutan lainnya berfokus pada kategori tertentu:
pelatihan ulang untuk departemen (semua pekerja) dan pelatihan teknis untuk "manajer tempat
kerja" dan "manajer departemen", yang berlangsung selama satu tahun dan diputuskan oleh
manajemen sumber daya manusia berdasarkan minat pekerja.
4.1.3 Mekanisme penilaian dan promosi. Setelah pekerja dipekerjakan, mereka mulai bekerja
dalam kategori staf dasar. Kategori manajemen di tempat kerja diisi melalui promosi internal. Ketika
lowongan muncul di supermarket, itu dipublikasikan secara internal dan setiap pekerja di
perusahaan dapat melamar. "Manajer tempat kerja kedua" dipilih oleh "manajer tempat kerja" dan
"manajer tempat kerja" dipilih oleh "penyelia" dari antara para pekerja di supermarket. "Pengawas"
dipilih dari "manajer tempat kerja" yang memiliki setidaknya tiga tahun senioritas dalam kategori
tersebut.
Departemen sumber daya manusia memproduksi dan mengirimkan laporan penilaian pekerja –
yang dibuat setiap tahun – ke kantor pusat perusahaan, tetapi tidak ada kriteria seleksi formal.
Serikat pekerja berpendapat bahwa kriterianya adalah kesediaan pekerja untuk menerima kondisi
kerja (jam kerja, tugas, dll).
Mekanisme penilaian digunakan untuk jabatan mulai dari "manajer tempat kerja" hingga posisi
senior. Kompetensi yang telah ditentukan sebelumnya dari setiap kategori dinilai setiap tahun, dan
hasilnya terkait langsung dengan gaji variabel. Perusahaan tidak memberi kami informasi tentang
kompetensi yang ditentukan untuk setiap kategori, tetapi tampaknya lebih terkait dengan hasil
daripada sikap. Tidak ada penilaian formal dari staf dasar yang diterapkan, tetapi, menurut
manajemen, prosedur penilaian informal digunakan melalui pembicaraan informal yang diadakan
oleh "manajer tempat kerja" dengan para pekerja menilai peristiwa tahun ini dan ekspektasi.
Informasi tidak dikumpulkan secara sistematis, dan ketika pekerja melamar promosi, "manajer
tempat kerja" dan "manajer zona" ditanya oleh departemen sumber daya manusia tentang penilaian
informal ini.

4.2 Perusahaan angkutan umum lokal

Perusahaan yang dipilih adalah bekas perusahaan publik yang telah diprivatisasi dan sekarang
menjadi perusahaan swasta milik publik milik Dewan Kota Barcelona dan
Machine Translated by Google

IJM Pemerintah Provinsi Barcelona. Strategi pengusaha dikondisikan oleh kesepakatan bersama
di tingkat perusahaan dan kehadiran serikat pekerja yang kuat. Pekerja tipikal pada staf dasar
34,4 adalah laki-laki dan perempuan berusia antara 30 dan 40 tahun. Laki-laki umumnya memiliki
kualifikasi pelatihan kejuruan atau sekolah menengah atas, dan perempuan hanya berpendidikan
dasar atau menengah dan berpengalaman di sektor jasa. Kombinasi profil ini merupakan hasil
dari perubahan terbaru dalam kebijakan perekrutan perusahaan: profil sasaran telah berubah
354 dari laki-laki dengan keterampilan teknis (pelatihan kejuruan) menjadi perempuan dengan
pengalaman di sektor jasa dan tanggung jawab keluarga. Perubahan ini bertujuan untuk
memastikan ketepatan waktu dan ketersediaan untuk shift malam dan akhir pekan, karena
kondisi kerja ini sangat diperebutkan di antara pria dengan keterampilan teknis.
4.2.1 Organisasi kerja dan kondisi kerja. Perusahaan telah menerapkan integrasi tugas
dan penundaan sejak tahun 2004. Dalam penyediaan layanan, kategori staf yang disebut "agen
layanan pelanggan" (agen para la atencio´n al cliente, AAC) mencakup kategori mantan
kepala stasiun, juru tulis tiket, pengemudi dan penjual tiket. Kategori baru mencakup semua
tugas staf dasar, termasuk mengemudikan kereta. Manajemen menengah juga dipengaruhi
oleh integrasi, dengan penciptaan kategori baru, "manajemen operasi teknis" (comando
te'cnico operativo, CTO). Kategori baru ini mencakup kategori manajemen menengah
sebelumnya dari stasiun, lalu lintas dan "cakupan" jaringan (dikenal dalam bahasa Spanyol
sebagai cobertura, kategori ini bertugas memantau situasi jalur dan kereta, pemecahan
masalah dan menangani insiden), dengan semua manajemen dan tugas pengawasan dari
kategori sebelumnya. Selain kategori staf teknis ini, staf dasar memiliki dua kategori: “operator
pemeliharaan infrastruktur” (pemeliharaan stasiun dan infrastruktur), dan “operator kereta
api” (pemeliharaan kereta api).

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel III, staf dasar mewakili sekitar 75 persen staf yang
terlibat dalam penyediaan layanan, yang merupakan hasil dari integrasi tugas dan proses
penundaan. Manajemen menengah (CTO) mewakili 8,67 persen staf dan manajer zona 1,12
persen. “Instruktur mengemudi” – yang mewakili 15,21 persen staf – adalah mantan pengemudi
kelas satu berpengalaman yang mempertahankan tunjangan gaji dari kategori sebelumnya.

Pekerja dengan kontrak terbuka dipekerjakan penuh waktu, dengan waktu kerja tahunan
1.690 jam dari Senin hingga Minggu dengan shift pagi dan sore di mana prioritas diberikan
kepada senioritas. Pekerjaan paruh waktu digunakan untuk pekerja baru dengan kontrak
jangka tetap yang mencakup hari libur.
4.2.2 Kebijakan pelatihan. Pelatihan awal mencakup dua bidang: pertama, pelatihan
tentang perusahaan dan keselamatan; dan kedua, aspek teknis lalu lintas kereta api yang
diakhiri dengan pemeriksaan. Setelah tahap awal ini, pekerja memperoleh kontrak pelatihan
dan memulai pelatihan tahap kedua, yang disebut “pelatihan di bengkel”, yang berfokus pada
aspek teknis stasiun dan kereta api. Tahap ini diakhiri dengan pemeriksaan, tetapi selama
pelatihan ini manajemen dapat mendeteksi rasa takut atau ketidakamanan dan menyatakan
kandidat “tidak cocok”. Setelah proses ini mereka memasuki perusahaan di bawah pengawasan
khusus oleh manajemen dan pelatihan kerja oleh pekerja ahli[10].
Begitu staf dasar mulai bekerja di perusahaan, mereka dapat menerima dua jenis pelatihan:
pelatihan wajib, yang harus diikuti oleh semua pekerja, dan pelatihan sukarela. Pelatihan wajib
ditentukan setiap tahun dan diberikan selama jam kerja.
Rencana pelatihan dibuat oleh manajemen berdasarkan kebutuhan baru (kereta api baru,
teknologi, dll.). Departemen pelatihan juga mengusulkan kursus penyegaran khusus tentang
keterampilan dan manajemen konflik, tetapi ini terutama berkaitan dengan keselamatan.
Pelatihan kerja harian ditawarkan oleh manajemen menengah ketika masalah terdeteksi.
Machine Translated by Google

Pelatihan sukarela untuk pengembangan profesional (bahasa, teknologi informasi, dll.) diberikan
Strategi
di luar jam kerja. Pelatihan khusus juga diberikan kepada pekerja yang akan melatih tenaga baru
(training for trainers course). majikan
Manajemen menengah menerima pelatihan awal setelah promosi, dan pelatihan ulang dan
pelatihan penyegaran terkait dengan perubahan atau proyek baru. Bersamaan dengan pelatihan
teknis ini ada program sukarela yang berfokus pada keterampilan dan kompetensi. Setiap kategori
memiliki beberapa keterampilan yang ditentukan oleh manajemen dan para pekerja juga ditawarkan 355
kursus khusus yang dapat mereka terapkan untuk mendapatkan persetujuan dari atasan mereka.
4.2.3 Mekanisme penilaian dan promosi. Semua pekerja staf dasar dengan kontrak terbuka
dapat mengajukan promosi setelah mereka berada di perusahaan selama satu tahun. Dalam
proses promosi internal ini, pelatihan yang ditawarkan oleh perusahaan tidak diperhitungkan.
Sebaliknya, pelatihan formal dan kredensial pendidikan diperhitungkan, meskipun persyaratan
teknis dievaluasi melalui ujian. Setelah kandidat lulus ujian generik (tentang perusahaan, struktur,
dll.) dan ujian khusus (untuk tempat kerja), dinamika kelompok digunakan untuk menganalisis
kompetensi seperti kerja tim, kepemimpinan, keterampilan komunikasi, motivasi, dan keselarasan
dengan tujuan perusahaan.

Kandidat kontrak terbuka masuk ke perusahaan bekerja sebagai pengganti ketika pekerja
dengan kontrak tetap dapat mengambil cuti, dalam jangka waktu sekitar tiga bulan (dari Juni hingga
Agustus). Perusahaan menggunakan bulan-bulan ini sebagai masa percobaan untuk penilaian
informal karakteristik sikap dan perilaku sebelum pekerja dinominasikan untuk kontrak terbuka.
Terlepas dari penilaian informal ini, mekanisme penilaian dasar digunakan untuk mendeteksi
masalah dengan karyawan baru di tempat kerja. Untuk pekerja lain, tindakan mereka dikendalikan,
tetapi lebih terkait dengan aspek disiplin daripada penilaian kinerja. Manajemen belum
memperkenalkan mekanisme untuk menilai kinerja karena tentangan dari serikat pekerja.

5. Dampak kebijakan perusahaan terhadap kemampuan pengembangan karir pekerja Pada

bagian ini kami sekarang menyajikan bagaimana tiga kebijakan utama yang telah kami kemukakan
di atas berinteraksi dengan dan mempengaruhi sumber daya individu dan faktor konversi dan
bagaimana mereka membentuk kemampuan akhir pekerja untuk karir perkembangan. Kami
memfokuskan analisis kami pada promosi dan perkembangan pekerjaan. Proses-proses ini
mengungkapkan sejauh mana kebijakan perusahaan dan karakteristik pribadi (tidak hanya ketika
pekerja memasuki perusahaan, tetapi juga mereka yang menandai lintasan kerja mereka) saling
terkait. Kedua perusahaan menjalani proses integrasi dan penundaan tugas, dan menunjukkan
kecenderungan menghargai keterampilan generik dan diam-diam. Namun, kami mengamati
beberapa perbedaan dalam pengaruh kebijakan ini terhadap kemampuan pengembangan karir
pekerja, karena tingkat penilaian formal di kedua perusahaan berbeda, dan senioritas serta
pengalaman kerja dianggap berbeda.
Mekanisme promosi perusahaan ritel bersifat informal dan terkait dengan struktur organisasi
datar dengan sedikit kemungkinan untuk promosi. Selama wawancara, para pekerja menyatakan
bahwa mereka dipromosikan hanya ketika mereka menerima evaluasi positif dalam penilaian
manajemen informal. Oleh karena itu, beberapa kemungkinan untuk mobilitas pekerjaan ke atas
sangat bergantung pada evaluasi ini oleh manajemen dan tidak dapat dicapai secara formal oleh
para pekerja, yang dengan demikian bergantung pada kebijaksanaan manajemen. Oleh karena
itu, kombinasi dari struktur organisasi yang datar dengan proses penilaian informal bertindak
sebagai faktor konversi yang menurunkan pilihan pengembangan karir dan tingkat kontrol yang
dimiliki pekerja dalam pilihan ini. Pelatihan
Machine Translated by Google

IJM diterima tidak ditujukan untuk pengembangan karir, karena dasar dan berorientasi pada
pelanggan, tanpa pengembangan keterampilan teknis dan profesional. Pelatihan khusus untuk
34,4
departemen disediakan di tempat kerja oleh pekerja dengan senioritas di perusahaan; mobilitas
di departemen – terkait dengan keahlian – telah menurun karena integrasi tugas.
Menurut narasumber, kunci promosi adalah bereaksi positif terhadap persyaratan manajemen
terkait lembur.
356 Informasi dari wawancara dengan pekerja dan informan kunci di perusahaan bersama dengan
profil pekerja yang dipekerjakan untuk staf dasar – kebanyakan perempuan dan imigran dengan
sedikit kualifikasi – juga memungkinkan kami menyimpulkan karakteristik yang diperlukan untuk
pekerjaan tersebut: orientasi layanan, kemauan untuk fleksibel dalam jam kerja, shift dan tugas,
serta menerima upah rendah; namun, promosi ke posisi manajemen ternyata tidak mungkin
dilakukan. Promosi ke tingkat pekerjaan yang lebih tinggi dikaitkan dengan kredensial pendidikan
sebelumnya seperti gelar universitas daripada pelatihan atau pengalaman di perusahaan.
Kebijakan perusahaan untuk menilai keterampilan diam-diam yang “tidak terlihat” untuk posisi
staf dasar dan keyakinan bahwa kategori manajemen memerlukan kredensial pendidikan formal
merupakan faktor konversi yang kuat yang berarti bahwa pelatihan atau pengalaman di
perusahaan tidak dihargai untuk meningkatkan mobilitas pekerjaan pekerja. Memang, banyak
posisi manajemen yang lebih tinggi dari manajer tempat kerja tidak diisi oleh karyawan dari ILM,
melainkan dari perusahaan sektor jasa lain di mana lulusan universitas dapat ditemukan. Jadi,
jika kita menelaah trajektori tenaga kerja, yang ditawarkan perusahaan ini kepada pekerja
dengan trajektori genting sebelumnya (perempuan atau anak muda yang tidak memenuhi syarat)
adalah cara untuk memperoleh posisi stabil di pasar tenaga kerja (atau stabilitas bagi mereka
yang memulai trajektorinya di perusahaan), tetapi bukan mobilitas pekerjaan ke atas.
Di perusahaan angkutan umum lokal, mekanisme promosi lebih sedikit dibandingkan dengan
model lama, yang didasarkan pada skala senioritas dan spesialisasi teknis. Dalam model baru,
setelah pekerja memperoleh kontrak terbuka, akses ke manajemen menengah merupakan hasil
gabungan dari senioritas, lulus ujian teknis, dan penilaian kompetensi dalam dinamika kelompok.
Meskipun pelatihan yang diterima di perusahaan itu penting, itu tidak dimaksudkan untuk
meningkatkan kemungkinan promosi.
Ujian teknis untuk promosi harus disiapkan secara individual oleh pekerja, dan dalam wawancara
kami mengamati bahwa pekerja dengan pelatihan kejuruan sebelumnya (atau studi universitas),
yang secara kognitif lebih terbiasa belajar, memperoleh hasil yang lebih baik dalam ujian. Selain
itu, penilaian kompetensi tidak didefinisikan dengan jelas dan para pekerja tidak pernah
mengetahui nilai atau peringkat mereka: mereka hanya diberitahu tentang hasil akhir.

Model ini berbeda dengan model sebelumnya, di mana promosi diperoleh hanya melalui
senioritas dan hasil pemeriksaan, dengan pekerja menerima pelatihan sukarela sesuai dengan
kategori promosi selanjutnya. Kurang pentingnya yang sekarang ditempatkan perusahaan pada
persyaratan teknis meningkatkan kemungkinan mobilitas ke atas untuk profil sosial yang memiliki
keterampilan diam-diam yang berharga (wanita tanpa kredensial formal teknis). Tetapi baik
pekerja dengan kualifikasi teknis maupun rekrutan baru dengan keterampilan diam-diam yang
tidak terlihat memiliki kemampuan pengembangan karir yang lebih sedikit karena struktur
pekerjaan telah berubah dari struktur pekerjaan dengan kemungkinan promosi yang baik menjadi
konfigurasi yang lebih datar dengan opsi pengembangan yang lebih sedikit. Seperti di perusahaan
ritel yang dianalisis di atas, di perusahaan angkutan umum ini juga "jarak" antara posisi staf
dasar dan manajer yang lebih senior telah meningkat, mengakibatkan sebagian besar pekerja di
tingkat pekerjaan yang lebih rendah menabrak langit-langit dan promosi "dicadangkan" (bukan
formal, tetapi dalam praktiknya) untuk pekerja dengan kualifikasi formal yang lebih tinggi.
Dalam hal lintasan tenaga kerja, perusahaan ini juga menawarkan cara untuk menstabilkan profil
Machine Translated by Google

(kebanyakan wanita) yang sebaliknya akan mengalami kondisi yang lebih genting (kontrak jangka
Strategi
waktu tetap dan/atau paruh waktu), dan bahkan menyediakan pintu untuk kemajuan pekerjaan bagi
segelintir orang terpilih jika mereka memiliki keterampilan generik yang memadai yang diperlukan majikan
untuk posisi manajemen.
Semua pengamatan ini membuat kami menyimpulkan bahwa pekerja di jaringan transportasi
umum lokal memiliki lebih banyak pengetahuan dan kendali atas sumber daya yang dinilai oleh
perusahaan untuk promosi daripada di perusahaan ritel. Dengan demikian tingkat kendali atas jalur 357
karir mereka lebih besar, karena mereka mengetahui sumber daya mana yang mereka butuhkan
untuk memperoleh dan/atau meningkatkan untuk mengembangkan karir yang diinginkan. Namun,
keterampilan generik mendapatkan nilai sehingga kesewenang-wenangan semakin menentukan peluang promosi.
Selain itu, perbedaan antara keterampilan yang dibutuhkan untuk masuk ke perusahaan dan yang
dibutuhkan untuk posisi manajemen telah mematahkan jenjang karir yang dulu menjadi ciri khas
ILM. Jadi, jika mekanisme promosi di perusahaan transportasi lokal dibandingkan dengan model
sebelumnya, kemampuan pengembangan karir jelas menurun.

6. Kesimpulan
Analisis organisasi kerja dan kondisi kerja serta kebijakan pelatihan dan promosi di dua perusahaan
sektor jasa yang kami analisis menunjukkan kecenderungan penurunan kemampuan pengembangan
karir pekerja. Permintaan yang meningkat untuk keterampilan sosial dan perilaku tertentu dalam
posisi staf dasar mengurangi pilihan pengembangan karir bagi pekerja yang dipekerjakan, sejauh
mereka tidak memiliki, dan tidak dibantu oleh perusahaan untuk memperoleh, keterampilan yang
dibutuhkan untuk promosi (kredensial pendidikan formal atau keterampilan generik seringkali terkait
dengan pendidikan formal ini). Kecenderungan ini berarti bahwa sumber daya seperti pelatihan di
perusahaan, keterampilan teknis dasar, dan pengalaman kerja menjadi kurang penting untuk
promosi, sedangkan sumber daya yang terkait dengan tingkat pendidikan paling dihargai.

Analisis tersebut juga mengungkapkan bahwa sumber daya yang disebut terakhir terkait dengan
status sosial dan asal usul sosial, sehingga perusahaan kini menawarkan lebih sedikit alat untuk
mengkompensasi ketidaksetaraan awal ini. Hal ini diamati, misalnya, dalam promosi pekerja dengan
profil pendidikan tinggi yang diperoleh di luar organisasi di perusahaan angkutan umum lokal,
menandai perubahan dari model promosi sebelumnya berdasarkan ILM dan pengembangan
keterampilan teknis di dalam perusahaan. Di perusahaan ritel, promosi awal di tempat kerja
didasarkan pada penilaian informal keterampilan sosial pribadi oleh manajemen menengah,
meskipun dalam promosi ke manajemen dan layanan pusat, kredensial pendidikan juga sangat
dihargai.
Ketika keterampilan sosial pribadi (perilaku, sikap, dan kompetensi individu) menjadi lebih
signifikan untuk promosi, peran proses informal untuk menetapkan persyaratan tempat kerja dan
penilaian kandidat juga semakin penting. Situasi ini berimplikasi pada meningkatnya kekuasaan
diskresioner perusahaan dan meningkatnya ketidakseimbangan hubungan kekuasaan antara pekerja
dan perusahaan. Dalam konteks ini, pengaruh kebijakan perusahaan terhadap pilihan pengembangan
karir pekerja secara jelas mengurangi tingkat kontrol aktor individu atas transisi, sehingga mengurangi
kemampuan pengembangan karir mereka.

Ketiadaan prosedur khusus dan praktik informal tampaknya menjadi sangat kuat ketika
keberadaan serikat pekerja rendah. Perusahaan angkutan umum lokal menggunakan sistem yang
lebih formal, yang bertujuan untuk memastikan bahwa pekerja memiliki akses ke informasi dan
sumber daya yang sama (Cooper dan Kurland, 2002). Hal ini mungkin karena kehadiran serikat
pekerja yang kuat. Apalagi di perusahaan ini pentingnya informal
Machine Translated by Google

IJM mekanisme untuk mencapai penghargaan organisasi seperti promosi berkurang dibandingkan
dengan perusahaan ritel.
34,4
Namun, kedua perusahaan merekrut wanita dengan pengalaman di sektor jasa dengan
gagasan bahwa mereka memiliki keterampilan diam-diam berorientasi pelanggan dan polivalen.
Setelah mempekerjakan, perusahaan menggunakan kontrak jangka tetap selama masa
percobaan untuk penilaian informal karakteristik sikap dan perilaku. Strategi ini dengan jelas
358 menunjukkan interaksi kebijakan perusahaan dengan konteks kelembagaan, yang memungkinkan
fleksibilitas yang cukup besar dalam penggunaan kontrak jangka waktu tertentu.
Peran konteks kelembagaan juga jelas dalam jalur yang telah dilakukan oleh kedua
perusahaan dalam mengintegrasikan berbagai kategori pekerjaan ke dalam kelompok yang lebih luas.
Integrasi semacam ini memperoleh status hukum setelah diperkenalkannya reformasi tahun
1994 di Spanyol. Kebijakan penundaan dan transformasi organisasi seperti itu juga tampaknya
menurunkan pilihan pengembangan karir karyawan. Struktur organisasi yang dihasilkan dari
kebijakan ini menyoroti jarak yang sangat jauh antara staf dasar dan manajemen dan menawarkan
sangat sedikit kemungkinan promosi bagi pekerja staf dasar. Ciri-ciri organisasi ini telah
mematahkan tangga karier tradisional ILM sebelumnya dan menunjukkan bahwa perubahan
dalam struktur organisasi seperti perataan dan penundaan merupakan faktor konversi yang
mengurangi opsi pengembangan karier dalam kasus yang dianalisis. Ini bukan hanya karena
posisi manajemen lebih sedikit, yang merupakan kesimpulan yang cukup jelas, tetapi juga karena
persyaratan untuk beberapa posisi ini sangat berbeda dengan persyaratan untuk masuk ke
perusahaan.

Secara keseluruhan, analisis membuktikan bahwa di perusahaan jasa di mana perataan dan
penundaan telah diterapkan pada organisasi kerja, dan di mana kebijakan pelatihan dan penilaian
ditujukan pada sikap dan perilaku yang berorientasi pada klien, kemampuan pengembangan
karir untuk pekerja staf dasar yang memiliki sedikit individu. keterampilan pendidikan atau
generik) menurun. Mempertimbangkan keterampilan diam-diam (dan tidak terlihat) untuk fungsi
staf dasar meningkatkan peluang kerja untuk beberapa profil pekerja (perempuan dan pemuda
tidak terampil, imigran) tetapi karakteristik yang sama yang membuat para pekerja ini menarik
bagi perusahaan menghalangi kemungkinan mereka untuk promosi internal. Hanya di perusahaan
transportasi lokal beberapa pekerja staf berhasil meningkatkan opsi promosi mereka. Ini adalah
wanita yang tidak memiliki pengetahuan teknis, tetapi dengan keterampilan dan kompetensi
generik yang memadai yang melamar untuk posisi manajemen. Sehubungan dengan pekerja
lainnya, kerawanan jalur kerja mereka di masa lalu mendorong mereka untuk menerima pilihan
pengembangan karir yang sangat terbatas ini, karena perusahaan memberi mereka kontrak
yang stabil (terbuka).

Catatan

1. Harris dan Helfat (1997) membedakan antara: keterampilan generik (dapat dialihkan lintas industri),
keterampilan khusus industri (hanya dapat dialihkan ke perusahaan yang beroperasi di industri yang sama)
dan keterampilan khusus perusahaan (tidak dapat dialihkan di luar perusahaan). Konsep keterampilan tacit
(Wood, 1987) berguna untuk menyoroti bobot keterampilan sosial, sikap dan perilaku sebagai komponen
keterampilan generik.

2. Dibiayai oleh Program Kerangka Eropa ke-6 Komisi Eropa (kontrak

CIT4-CT-2006-028549).

3. Kita dapat mencirikan model ILM klasik, menurut Doeringer dan Piore (1981), didasarkan pada alokasi
pekerja dalam organisasi daripada di pasar tenaga kerja, gagasan pelabuhan masuk untuk perekrutan,
adanya peraturan skala upah tenaga kerja untuk setiap kelompok pekerja, dan peraturan dan standar
pelatihan internal yang terkait dengan keamanan kerja.
Machine Translated by Google

4. Corteel dan Zimmerman (2006) mengidentifikasi dua model penilaian lainnya. Yang pertama, pekerjaan Strategi
diidentifikasi sebagai seperangkat aturan yang harus diikuti oleh karyawan. Ini adalah model
depersonalisasi aktivitas kerja dan pekerjaan dievaluasi berdasarkan disiplin dan kepatuhan. Dalam
majikan
model kedua, evaluasi pekerjaan didasarkan pada produk dan kualitasnya, dan sering dicadangkan
untuk manajemen dan perencanaan.

5. Orang-orang yang bertanggung jawab atas pemilihan dan perekrutan staf dasar, orang-orang yang
bertanggung jawab atas pelatihan dan pemilihan manajemen tingkat menengah, dan seorang anggota 359
Dewan Pekerja diwawancarai di perusahaan transportasi lokal. Di perusahaan ritel, yang diwawancarai
adalah manajer pelatihan dan seleksi untuk wilayah Barcelona dan anggota Dewan Pekerja.

6. Kami tidak memiliki ruang di sini untuk merinci proses analisis data kualitatif. Cara kami menggunakan
informasi kualitatif untuk mengidentifikasi kumpulan kemampuan pekerja dan perubahannya dijelaskan
dalam Verd dan Lo'pez-Andreu (2011).

7. Ketidaksinambungan perempuan (7,7 persen kasus) ditandai dengan ketidakaktifan yang kuat pada
tahun-tahun yang dianalisis. Gaji rata-rata sangat rendah dan sangat tersebar sementara karir yang
terputus dan sering mengalami pengangguran jangka panjang merupakan norma. Kategori tersebut
mencakup hampir secara eksklusif perempuan berusia antara 50 dan 65 tahun, umumnya dengan
tingkat pendidikan minimal tetapi juga dengan beberapa pendidikan menengah, dan jumlah pekerja
mandiri yang rendah. Kelompok pekerjaan temporer kronis (9,1 persen kasus) menunjukkan sejumlah
besar kontrak terbuka pada tahun-tahun yang dianalisis. Itu adalah kelompok yang mencatat peningkatan
terbesar dalam tingkat pendidikan antara tahun 2001 dan 2006 dan mengikuti beberapa pelatihan non-
formal. Itu menghasilkan gaji menengah ke rendah, telah mengganggu karir dan mengalami beberapa
tingkat pengangguran jangka menengah. Kelompok tersebut terdiri dari laki-laki dan perempuan, dengan
kualifikasi kejuruan menengah dan lanjutan, tetapi juga diploma, gelar universitas dan bahkan gelar
master dan PhD.
Rentang usia adalah dari 26 hingga 34 tahun.

8. Juga, menurut serikat pekerja, ada perputaran yang tinggi selama masa percobaan, biasanya dari
enam bulan, dimana sekitar 20 pekerja per bulan gagal lulus di Barcelona.

9. Manajemen menyebutnya “lima kunci”: menyapa, tersenyum, memberi mereka perhatian pribadi,
ucapkan selamat tinggal dengan baik, dan berinteraksilah dengan pelanggan.

10. Penting untuk dicatat bahwa serikat pekerja menuntut pembayaran khusus untuk melatih pekerja baru,
tetapi hal ini tidak diterima oleh perusahaan. Dalam praktiknya, pengemudi dengan pengalaman paling
sedikit (yang juga lebih rentan terhadap arahan manajemen) adalah mereka yang melatih karyawan baru.

Referensi

Alonso, LE dan Ferna´ndez-Rodrÿ´ guez, CJ (2006), “El imaginario managerial: el discurso de la fluidez en la
sociedad econo´mica”, Polÿ´tica y Sociedad, Vol. 43 No.2, hlm.127-151.
Bartelheimer, P., Moncel, N., Verd, JM dan Vero, J. (2009), “Menuju menganalisis kehidupan kerja individu
dalam perspektif sumber daya/kemampuan”, makalah NET.Doc Working, No. 50, hlm. 21- 50.

Cooper, C. dan Kurland, N. (2002), "Telecommuting, isolasi profesional dan pengembangan karyawan di
organisasi publik dan swasta", Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 23 No.4, hlm.511-532.

Corteel, D. dan Zimmerman, B. (2006), “Kemampuan kerja, suara dan keamanan. Sebuah penyelidikan
tentang kemampuan pekerja di perusahaan Prancis”, Kertas Kerja IDHE, No. 06-01, IDHE, Paris.
Doeringer, PB dan Piore, MJ (1981), “El paro y el mercado dual de trabajo”, dalam Toharia, L. (comp.),
Mercado de trabajo: Teorÿ´as y aplicaciones, Alianza, Madrid , hlm. 307- 320.
Machine Translated by Google

Grimshaw, D., Beynon, H., Rubery, J. dan Ward, K. (2002), “Restrukturisasi jalur karir di organisasi sektor jasa besar:
IJM
'penundaan', peningkatan keterampilan dan polarisasi”, The Sociological Review, Vol . 50 No.1, hlm.89-115.
34,4
Grimshaw, D., Ward, KG, Rubery, J. dan Beynon, H. (2001), “Organisasi dan transformasi pasar tenaga kerja internal”,
Work, Employment and Society, Vol. 15 No. 1, hlm. 25-54.

360 Harris, D. dan Helfat, C. (1997), "Kekhususan modal manusia CEO dan kompensasi", Strategis
Jurnal Manajemen, Vol. 18 No.1, hlm.895-920.

Hochschild, AR (1989), Pergeseran Kedua. Orangtua yang Bekerja dan Revolusi di Rumah, Viking,
New York, NY.

Humphries, J. dan Rubery, J. (1984), “Pemulihan sisi penawaran pasar tenaga kerja: otonomi relatif reproduksi sosial”,
Cambridge Journal of Economics, Vol. 8 No.4, hlm.331-346.

Korczynski, M. (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Pekerjaan Pelayanan, Palgrave, London.
Korczynski, M. (2005), "Keterampilan dalam pekerjaan pelayanan: ikhtisar", Manajemen Sumber Daya Manusia
Jurnal, Vol. 15 No.2, hlm.3-14.

Lawler, EE (1994), “Dari organisasi berbasis pekerjaan ke organisasi berbasis kompetensi”, Jurnal
Perilaku Organisasi, Vol. 15 No. 1, hlm. 3-15.

Lindsay, C. (2005), "'Mcjobs', 'pekerjaan bagus' dan keterampilan: sikap pencari kerja terhadap pekerjaan layanan
berketerampilan rendah", Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol . 15 No.2, hlm.50-65.

Migue'lez, F. dan Prieto, C. (2001), “Crisis del empleo y cohesio´n social”, Cuadernos de Relaciones
Laborales, No. 19, hlm. 223-240.
QUIT (2000), Sirve la formacio´ n para el empleo, Consejo Econo´mico y Social, Madrid.
Robeyns, I. (2005), "Pendekatan kemampuan: survei teoretis", Jurnal Pembangunan Manusia, Vol. 6 No.1, hlm.
93-114.
Sassen, S. (1996), “Rezim ketenagakerjaan layanan dan ketidaksetaraan baru”, dalam Mingione, E. (Ed.), Kemiskinan
Perkotaan dan Kelas Bawah, Blackwell, Oxford, hlm. 64-82.
Scott, PG dan Falcone, S. (1998), “Membandingkan organisasi publik dan swasta: analisis penjelas dari tiga kerangka
kerja”, American Review of Public Administration, Vol. 28 No.2, hlm.126-145.

Sennet, R. (1998), Korosi Karakter. Konsekuensi Pribadi dari Pekerjaan Baru di

Kapitalisme Baru, WW Norton & Company, New York, NY.

Thompson, P., Warhurst, C. dan Callaghan, G. (2000), “Modal manusia atau memanfaatkan kemanusiaan? Pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi dalam pekerjaan layanan interaktif”, dalam Prichard, C.
(Ed.), Mengelola Pengetahuan, Palgrave, London, hlm. 122-140.
Thompson, P., Warhurst, C. dan Callaghan, G. (2001), "Teori bodoh dan pekerja berpengetahuan: menginterogasi
hubungan antara pengetahuan, keterampilan dan jasa", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 38 No.7, hlm.923-942.

Townley, B. (1989), “Pemilihan dan penilaian: menyusun kembali hubungan sosial?”, dalam Storey, J. (Ed.), Perspektif
Baru tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, Routledge, New York, NY, hlm. 92-108.

Verd, JM dan Lo'pez-Andreu, M. (2011), “Hadiah dari pendekatan kualitatif untuk penelitian seumur hidup. Contoh
dampak kebijakan perlindungan sosial terhadap jenjang karir”, Forum Qualitative Sozialforschung/Forum:
Qualitative Social Research, Vol. 12 No. 3, tersedia di: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0114-fqs1103152
(diakses 17 Januari 2012).
Wood, S. (1987), “Debat penurunan keterampilan. Teknologi baru dan organisasi kerja”, Acta Sociologica, Vol. 30 No.
1, hlm. 3-24.
Zimmerman, B. (2006), “Pragmatisme dan pendekatan kapabilitas. Tantangan dalam teori sosial dan penelitian empiris”,
European Journal of Social Theory, Vol. 9 No.4, hlm.467-484.
Machine Translated by Google

Bacaan lebih lanjut

Strategi
Green, F. (1999), Nilai Pasar Keterampilan Generik, Publikasi DfEE, Sudbury.
majikan
Tentang Penulis
Martÿ´ Lo´pez-Andreu, PhD dalam Sosiologi dari Universitat Auto`noma of Barcelona, adalah Dosen dan
peneliti di Departemen Sosiologi Universitat Auto`noma de Barcelona (UAB). Bidang penelitian utamanya
adalah sosiologi tenaga kerja (lintasan tenaga kerja, karir pekerjaan, perlindungan sosial dan kebijakan 361
HRM) dan studi tentang ketidaksetaraan dalam biografi individu.

Joan Miquel Verd, PhD dalam Sosiologi dari Universitat Auto`noma of Barcelona, adalah Associate
Professor dan peneliti di Departemen Sosiologi Universitat Auto`noma of Barcelona (UAB). Dia adalah
anggota Centre d'Estudis Sociolog`gics sobre la Vida Quotidiana i el Treball (QUIT) dan Institut d'Estudis del
Treball (IET). Bidang penelitian utamanya meliputi sosiologi tenaga kerja (analisis kelembagaan pasar
tenaga kerja, lintasan kerja), analisis jaringan sosial, dan analisis naratif dan perjalanan hidup. Joan Miquel
Verd adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: joanmiquel.verd@uab.cat

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints
Machine Translated by Google

Hak Cipta International Journal of Manpower adalah milik Emerald Group Publishing Limited dan isinya
tidak boleh disalin atau dikirim melalui email ke beberapa situs atau diposting ke listserv tanpa izin
tertulis dari pemegang hak cipta. Namun, pengguna dapat mencetak, mengunduh, atau
mengirimkan artikel melalui email untuk penggunaan individu.