BAB 7

KEPIMPINAN DAN PERSEKITARAN

ORGANISASI

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Memahami persekitaran yang merencanakan organisasi.
2. Membincangkan peranan pemimpin dalam kumpulan kerja.
3. Melihat pengaruh tekanan terhadap stail kepimpinan.

7.1 PENGENALAN

Kepimpinan menuntut kerjasama dan keyakinan dari semua pihak bagi

menjayakan matlamat organisasi. Malah kepimpinan dapat disamakan
dengan kejayaan seseorang individu membawa perubahan dan
mengekalkan komitmen di kalangan ahli organisasi. Menurut Ahmad
Atory (1985), kepimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan
menyakinkan elemen-elemen yang ada di persekitaran organisasinya.
Elemen-elemen tersebut ialah seperti sumber manusia, kewangan,
teknologi dan campur tangan politik. organisasi yang bergerak ke arah
pencapaian objektif secara menyeluruh memerlukan sumber manusia
yang berkualiti dan berkemahiran dalam menggerakkan revolusi
organisasi. Justeru, organisasi yang ada sekarang amat memerlukan
pemimpin yang bijak dan berinovasi dalam menentukan perancangan,
pelaksanaan sesuatu program, projek ataupun dasar organisasi.

7.2 PERSEKITARAN ORGANISASI

Kepimpinan sangat berkait rapat dengan aktiviti memantau persekitaran

sama ada luaran ataupun dalaman yang menjadi pegangan sesebuah
organisasi. Ini bermakna jika sebuah organisasi menjadikan teknologi
sebagai asas operasinya, maka sudah tentu globalisasi akan menjadi salah
satu faktor persekitaran yang mencorakkannya. Dalam konteks yang lain
pula, pemimpin haruslah menjadi seorang yang peka dan prihatin
terhadap sebarang peluang dan ancaman yang ada untuk pembangunan
organisasi. Menurut David (1953), stail kepimpinan yang mencorakkan
organisasi haruslah padan dengan trend dan stail yang sentiasa berlaku di
sekeliling yang pastinya mempengaruhi organisasi. Antara faktor-faktor

141
yang biasanya mempengaruhi persekitaran organisasi ialah pasaran,
ekonomi, demografi, sosiobudaya teknologi, dan juga politik
antarabangsa (Ginter & Duncan, 1990).

Menurut Ahmad Atory (1985), penguasaan persekitaran organisasi

dikehendaki kerana keperluannya sebagai environmental scanning yang mana
dilengkapi dengan maklumat penting bagi menguruskan krisis dan
membuat perancangan strategik. Menurut Bourgeois (1985), organisasi
akan berjaya dan stabil apabila pengurus yang mengetuai organisasi
tersebut menguasai maklumat dan persekitarannya seperti mengenai
pasaran dan juga teknologi. Kenyataan ini diperkukuhkan lagi dengan
kajian yang telah dilakukan oleh Grinyer et al. (1990) yang menjalankan
kajian di 28 syarikat di Britain. Beliau mendapati bahawa organisasi akan
mencapai tahap tertinggi apabila pengurus organisasi memiliki daya
interpretasi dan pengetahuan yang tinggi terhadap persekitaran yang ada
di persekitaran organisasi. Manakala kajian oleh Parkinson (1992)
terhadap 65 organisasi mendapati bahawa penglibatan aktif daripada
pihak pengurusan dalam isu persekitaran organisasi akan membantu
dalam pembangunan dan kejayaan organisasi.

Setiap organisasi yang bergantung kepada persekitaran seperti klien,

pelanggan, pembekal, pasaran dan sebagainya haruslah sentiasa peka
dengan sebarang perubahan iklim persekitaran. Menurut Yukl (2002),
pengurusan yang cekap terhadap persekitaran khasnya persekitaran
luaran telah menjadi tanggungjawab utama pemimpin dan pihak urusan
atasan. Sebagai tambahan, Yukl juga memberikan beberapa panduan bagi
seseorang pengurus untuk menguasai persekitaran organisasinya.
Antaranya ialah:

1. Mengenal pasti maklumat yang perlu.

• Pengurus harus mempunyai keupayaan untuk mengenal
pasti maklumat yang perlu dan penting dalam memahami
persekitaran yang mencorakkan organisasi yang diwakili.
• Pengurus perlu mahir untuk menangani masalah yang
berlaku berdasarkan kepada info yang dimiliki.
• Pengurus berkeupayaan dalam memahami pencapaian
organisasi berbanding organisasi lain juga akan membantu
dalam membawa hala tuju yang lebih jelas dan pencapaian
kejayaan yang berpanjangan.

2. Menggunakan pelbagai kaedah dalam mendapatkan sumber

maklumat.
• Kebijaksanaan pengurus dalam mendapatkan maklumat
amat penting bagi memastikan keputusan yang dilakukan
tidak berlaku ketidakadilan.
142
 • Kebergantungan yang tinggi terhadap seseorang individu
dalam mendapatkan maklumat pastinya akan mengundang
tindakan negatif seperti bias, berat sebelah, kronisme,
nepotisme dan sebagainya.
• Bagi mewujudkan suasana harmoni dalam organisasi,
pengurus haruslah mempunyai pelbagai kemahiran dalam
mendapatkan maklumat bagi menguasai persekitaran luaran
mahupun dalaman.

3. Memahami keperluan organisasi dan subordinat.

• Sesuatu yang penting kepada seseorang pengurus untuk
belajar dan memahami keperluan organisasi dan juga
subordinat di bawahnya.
• Perlu untuk mengelakkan keadaan ketidakseimbangan
dalam organisasi iaitu pengurus lebih ke arah organisasi
semata-mata dan meninggalkan kepentingan subordinat
serta tidak menitikberatkan kepentingan organisasi sebagai
matlamat kejayaan.

4. Memahami sebarang ancaman yang bakal berlaku.

• Pengetahuan mengenai sebarang ancaman sama ada
bersifat luaran mahupun dalaman amat penting dikuasai
oleh setiap pengurus. Pengetahuan ini akan memberikan
idea kepada pengurus untuk berhadapan dengan sebarang
ancaman dan dalam masa yang sama banyak membantu
dalam pembuatan keputusan.

5. Kaitkan persekitaran dengan plan strategik.

• Maklumat mengenai persekitaran sangat berguna bagi pihak
pengurus dalam menilai semula pelan strategi yang telah
dirancang. Dengan penguasaan terhadap maklumat
persekitaran, pengurus akan lebih mudah merancang
strategi bagi berhadapan dengan sebarang ancaman dan
mengambil segala peluang yang ada.

Bolehkah anda membezakan antara tiga komponen

utama skil yang diutarakan oleh Yukl (2002).

7.3 KEPIMPINAN DAN KUMPULAN KERJA

Setiap organisasi mempunyai subunit yang berperanan atau berfungsi di

beberapa bahagian seperti pengeluaran, operasi, jualan dan akaun dengan
pengawasan oleh seorang pemimpin. Setiap individu dalam organisasi

143
diklasifikasikan mengikut kerja, fungsi, dan kepakaran yang dilakukan
serta diletakkan di bawah jabatan atau unit tertentu. Dalam beberapa
keadaan, mungkin seseorang diletakkan di bawah kumpulan dari unit
yang sama dan mungkin juga dari unit yang berlainan. Contohnya,
projek pembinaan sesuatu produk baru. Di sini kumpulan ini bukan
sahaja dibentuk oleh individu dari unit pengeluaran, tetapi turut
melibatkan unit promosi, pemasaran, pengangkutan dan sebagainya.

Kumpulan hanya dilihat sebagai satu kumpulan pekerja yang bekerjasama

untuk mencapai satu matlamat organisasi. Kumpulan ini memiliki ahli
yang haruslah sentiasa berinteraksi dan bergantung antara satu sama lain
bagi mencapai matlamat bersama. Menurut Zainal (1997) kumpulan kerja
boleh wujud dalam banyak bentuk seperti kumpulan formal, tidak
formal, sementara atau kekal, kombinasi dari jabatan yang berlainan dan
sebagainya.

7.3.1 Formal Team

Kumpulan ini dibentuk melalui pelantikan secara rasmi dalam organisasi.

Menurut Zainal (1997), kumpulan ini dapat dibahagikan kepada dua
pecahan utama iaitu pasukan fungsian dan juga pasukan tugas. Pasukan
fungsian melihat kepada peranan pihak bawahan kepada pengurus
atasan. Pihak pekerja tadi haruslah melaporkan segala perkembangan
operasi organisasi kepada pengurus atasannya. Keadaan ini biasanya
terbentuk melalui hierarki atau carta organisasi yang mana pelantikannya
ialah secara formal atau rasmi.

Pasukan tugas pula dapat dibahagikan kepada dua iaitu pasukan tugas
tetap dan juga pasukan tugas sementara. Pasukan tugas tetap ditubuhkan
untuk sesuatu tujuan sama ada atas keperluan semasa atau mengikut
perkembangan organisasi. Biasanya pasukan ini ditugaskan untuk melihat
perkara-perkara kritikal yang biasanya memberi ancaman kepada
organisasi. Contohnya ialah penubuhan Pasukan Pengesan Tsunami
selepas berlakunya Tsunami pada tahun 2005. Pasukan tugas sementara
pula lebih kepada untuk mengenal pasti, menyelidik dan mencari
penyelesaian kepada sesuatu masalah. Kumpulan petugas sementara ini
terbahagi kepada pasukan petugas, pasukan penyelia dan juga
jawatankuasa adhoc. Contoh paling mudah ialah pasukan penyiasat
terhadap nahas helikopter Nuri TUDM pada Julai 2007. Pasukan ini akan
menjalankan siasatan terperinci mengenai nahas tersebut dan akan
dibubarkan selepas laporan siasatan telah dibuat.

7.3.2 Informal Team

Biasanya terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih bersifat
memenuhi tuntutan sosial. Oleh yang demikian, ahli setiap kumpulan
144
biasanya berubah-berubah mengikut keadaan dan keperluan (Yukl, 2002).
Pihak pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada
aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat dengan
pihak majikan. Antara contoh kumpulan tidak formal ialah kumpulan
perlawanan persahabatan bola sepak, kejohanan golf, memancing dan
sebagainya.

Kebanyakan pasukan informal juga ditubuhkan atas dasar persahabatan,

keakraban dan kebiasaannya wujud dari kumpulan-kumpulan kecil.
Kumpulan ini mempunyai tujuan dan objektif tertentu serta keakraban
yang wujud akan memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran
kumpulan ini biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah
dicapai. Namun, keakraban yang wujud masih lagi menjadikan kumpulan
tersebut mempunyai ikatan persahabatan dan sering berkomunikasi.
Sebagai contoh ialah tugasan kumpulan kepada pelajar. Kumpulan yang
wujud biasanya daripada kalangan atau kelompok yang dikenali.
Kumpulan ini akan dibubarkan apabila tugasan telah dihantar. Namun,
komunikasi antara ahli kumpulan masih lagi berlaku akibat daripada
persahabatan yang telah terjalin.

7.3.3 Cross Functional Team

Digunakan untuk meningkatkan keberkesanan kepada kumpulan khasnya

dalam melengkapkan aktiviti yang memerlukan kerjasama individu
tertentu. Ini lebih menjurus kepada gabungan kepakaran antara ahli. Ini
juga bermakna kumpulan ini terbentuk daripada individu yang memiliki
kemahiran dan pengetahuan tertentu. Biasanya bersifat sementara namun
dalam beberapa kes kumpulan ini ada yang bersifat tetap. Contoh yang
bersifat tetap ialah kumpulan pembangunan teknologi angkasa lepas yang
ahli kumpulannya terdiri daripada individu yang memiliki kemahiran
berbeza namun saling memerlukan satu sama lain.

Pihak pemimpin haruslah bijak dan berpengetahuan luas dalam

mempengaruhi ahli organisasi khasnya dalam memahami latar belakang
individu yang terdapat dalam organisasi tersebut. Di samping itu,
menurut Kitz dan Kahn (1978) kesukaran yang bakal dilalui oleh seorang
pemimpin dalam menerajui cross functional team ialah keserasian masa
untuk menemukan semua ahli kumpulan kerana setiap ahli mempunyai
tugas di unit masing-masing. Oleh itu, pemimpin yang efektif amat
diperlukan bagi memastikan ahli dalam kumpulan sentiasa jelas tentang
misi, objektif dan hala tuju organisasi.

Malah menurut Kotter (1988), seseorang ketua dalam cross functional team
haruslah mendapat sokongan penuh daripada pihak atasan khasnya yang
berupa kewangan, moral, motivasi dan tidak kurang juga sokongan dalam

145
bentuk politik. Tanpa bantuan dan sokongan daripada pihak pengurusan
atasan, mustahil untuk menjayakan objektif yang telah ditetapkan. Malah,
kegagalan untuk mendapatkan sokongan juga akan menyebabkan
komunikasi antara pihak yang terbabit mengalami kekangan khasnya
dalam bentuk kerjasama dan komitmen. Hal ini berlaku kerana mungkin
ada sebilangan ahli kumpulan yang melihat penubuhan kumpulan
tersebut bukanlah sesuatu yang penting dan komitmen yang diberikan
juga ialah pada tahap minimum.

7.3.4 Self Managed Moral Team

Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran
dan kepakaran yang hampir sama. Contohnya seperti juruteknik dan
operator pengeluaran. Ahli dalam kumpulan akan melaksanakan segala
tugas yang diberikan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan
kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang
untuk mempelajari skil baru (Yukl, 2002).

Biasanya ketua kepada kumpulan ini ialah pengurus unit itu sendiri
seperti unit teknikal yang diketuai oleh juruteknik kanan manakala
bahagian pengeluaran pula diketuai oleh penyelia pengeluaran.
Kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat
keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian
prestasi dan juga mengatasi masalah dalam kumpulan. Kesemua proses
ini dilakukan dengan pengawasan daripada seorang ketua atau pengurus.

Ringkasnya, seorang pemimpin haruslah memiliki kemampuan dan

kemahiran melebihi ahli lain. Ini bersamaan dengan teori kepimpinan
yang telah dibincangkan iaitu seorang pemimpin haruslah memiliki
kemahiran dan ilmu yang lebih berbanding dengan orang lain. Keadaan
ini perlu bagi memastikan pengaruh dan kuasa yang dimiliki boleh
digunakan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak bawahan. Selain
itu, pemimpin juga perlulah mempunyai kemahiran dalam mewujudkan
suasana kerja yang lebih kondusif dan efektif yang dapat menghilangkan
rasa bosan dalam kalangan ahli. Suasana kerja yang baik dan mencabar
amat diperlukan bagi melahirkan subordinat yang berdaya saing dan
mampu untuk membawa organisasi ke hala tuju yang hendak dicapai.

Oleh yang demikian, peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang

selamat, mencabar, efektif dan proakatif amat diperlukan dalam kalangan
pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan pihak atasan juga
haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan yang baik dengan
pihak atasan akan memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli
apabila berjaya dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja

146
memberi pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah
kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin akan
bertambah kukuh lagi.

7.3.5 Virtual Team

Kumpulan jenis ini lebih dikenali sebagai kumpulan maya. Ahli tidak
selamanya bertemu disebabkan oleh faktor geografi dan berlakunya
keterbatasan pertemuan kerana kurang bersemuka antara satu sama lain.
Namun pada kebiasaannya komunikasi antara ahli akan dilakukan
berdasarkan kepada kecanggihan teknologi seperti Internet, video
conference, groupware, portal, multimedia presentation dan juga teknologi
generasi ke-3 (3G).

Menurut Kahn (1990), virtual team semakin popular dalam kalangan

organisasi masa kini. Ini disebabkan oleh beberapa faktor seperti
globalisasi, kerjasama dengan syarikat antarabangsa, jalinan kerjasama
(joint-venture), perjanjian persefahaman (MOU) dan sebagainya. Menurut
Yukl (2002), kumpulan ini boleh terbentuk dalam dua sifat iaitu bersifat
kekal dan sementara. Tambahan beliau lagi, cabaran kepada pemimpin
dalam kumpulan ini ialah kesukaran bagi mencari masa yang sesuai untuk
menemukan semua ahli. Dalam konteks yang lebih spesifik lagi, keadaan
akan bertambah sukar lagi apabila berlaku kesukaran hendak
mempengaruhi ahli kerana terlalu jarang berjumpa dan berkomunikasi
pula hanya dijalankan secara maya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang anda faham mengenai self managed moral

team?
2. Berikan ciri-ciri yang terdapat dalam informal team?
3. Huraikan secara ringkas mengenai kumpulan kerja.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

7.4 PEMIMPIN, PERUBAHAN DAN TEKNOLOGI

Dunia globalisasi mendedahkan kepada masyarakat tentang kepentingan

teknologi maklumat diaplikasikan dalam aktiviti harian. Dunia bergerak
pantas dengan penggunaan teknologi maklumat dan komunikasi atau
Information and Communications Technology (ICT). Sebarang penolakan
terhadap penggunaan ICT bukan sahaja akan merencatkan pembangunan
147
sesebuah masyarakat tetapi dalam masa yang sama akan mengundang
kepada wujudnya ‘masyarakat kuno’ di zaman serba maju. Oleh yang
demikian, bukan sahaja individu harus menerapkan budaya ICT dalam
kehidupan harian mereka, tetapi organisasi juga harus menekankan
pendekatan yang sama dalam operasi dan pengurusan mereka.

Perkembangan ICT yang semakin menyemarakkan dunia tidak memberi

pilihan kepada mana-mana organisasi untuk mengecualikan diri daripada
melaksanakan penggunaan ICT dalam tugasan harian. Malaysia sebagai
salah sebuah negara yang memandang berat usaha memperkenalkan ICT
di semua sektor turut tidak ketinggalan dalam merebut peluang sedia ada
dengan mewujudkan Koridor Raya Multimedia (MSC). Justeru, kejayaan
dan keteguhan sesebuah organisasi amat bergantung kepada corak
pemerintahan seseorang ketua di samping memberi komitmen yang
tinggi kepada organisasi yang diwakilinya. Globalisasi telah membawa
cabaran baru dan menjadi tekanan kepada organisasi untuk terus bersaing
bagi terus hidup. Contohnya industri automotif negara yang terpaksa
bersaing harga dan kualiti daripada pengeluar-pengeluar kereta import.

Pemimpin tidak seharusnya menolak sebarang pembaharuan dalam

penggunaan teknologi. Malah organisasi harus memanipulasikan
teknologi sedia ada bagi memastikan organisasi yang diwakili tidak
tenggelam dan masih bertahan. Pihak pengurus harus bijak dan
berpandangan jauh kerana pengenalan setiap teknologi dalam organisasi
harus diambil kira dari sudut jaminan, jangka hayat, kaedah penggunaan
dan juga kos. Jangka hayat teknologi haruslah dititikberatkan sepenuhnya
kerana ada teknologi yang mempunyai jangka hayat singkat seperti
perisian komputer yang mudah berubah dalam masa yang cepat dan
pesat. Menurut bekas Ketua Setiausaha Negara (KSN) Tan Sri Abdul
Halim Ali, dengan adanya ICT, sistem pengurusan yang sedia ada akan
dinaik taraf kepada sistem pengurusan yang lebih cekap dengan
digerakkan oleh pekerja mahir dan berpengetahuan (k-worker). Malah,
kewujudan ICT juga akan meningkatkan semangat persaingan dalam
kalangan kakitangan awam untuk meningkatkan kemahiran dan potensi
diri mereka.

Namun, dalam keghairahan memacu organisasi dengan ICT, kesediaan

dan keyakinan para subordinat amat diperlukan. Peranan dan
tanggungjawab pemimpin dalam situasi ini amat diperlukan khasnya
dalam meyakinkan subordinat tentang pentingnya perubahan. Menurut
Al-Kibsi et al. (2001), perubahan dalam sesebuah organisasi bukan sahaja
akan melibatkan struktur atau persekitaran fizikal tetapi yang paling
penting ialah sumber manusia yang dimiliki.

Perubahan minda dan budaya menjadi penentu kepada kejayaan

sesebuah perubahan dalam organisasi. Kotter (1988) mendapati bahawa
148
60 peratus kegagalan dalam sebarang inisiatif untuk berubah dalam
organisasi disebabkan oleh diri dan minda pekerja itu sendiri. Kajian ini
juga sependapat dengan Muhammad Rais dan Nazariah yang menyatakan
bahawa proses perubahan dalam organisasi khasnya yang melibatkan
teknologi biasanya akan mengundang rasa tertekan dan tidak selesa
kepada kakitangan terbabit. Kesannya, mereka akan bertahan untuk tidak
berubah. Oleh yang demikian, komitmen bukan sahaja dituntut daripada
kalangan pihak pekerja namun yang paling penting ialah daripada pihak
pengurusan dan penjelasan yang terperinci harus diberikan bagi setiap
perubahan yang bakal dilakukan.

Pengenalan teknologi baru sebenarnya memberi input yang besar kepada

sumber manusia yang menggerakkannya. Kebolehan dan kemahiran
sangat diperlukan bagi memastikan teknologi yang diperkenalkan
digunakan secara maksimum. Pemimpin haruslah melihat perkembangan
sebagai sesuatu yang positif khasnya dari segi perancangan dan latihan
sumber manusia. Pihak pengurus harus memastikan setiap individu
mempunyai asas yang cukup dalam pengendalian teknologi tersebut.
Malah, pihak pengurus juga haruslah peka terhadap perkembangan
teknologi dari semasa ke semasa dan pada masa yang sama telah
menyiapkan sumber manusia dengan kepakaran serta kemahiran yang
tinggi.

Pada pendapat anda, perlukah semua pengurus

melakukan perubahan dalam organisasi yang diwakili?

7.5 KEPIMPINAN, STRES DAN KONFLIK

Tekanan tidak dapat dipisahkan daripada kehidupan manusia. Tekanan

biasanya dialami oleh individu tidak kira di tempat kerja, di rumah, di
tempat awam dan sebagainya. Malah, tekanan boleh berlaku dalam
kalangan pekerja, operator, guru, pengarah, pengurus dan sebagainya.
Perbezaannya hanya dari segi bentuk tekanan tersebut yang bergantung
kepada tugas, kerja dan jawatan yang dilakukan atau disandang. Dalam
konteks yang lain tekanan boleh berlaku disebabkan oleh konflik
bersama rakan sejawatan.

7.5.1 Jenis-Jenis Konflik

Terdapat tiga jenis konflik yang dibincangkan oleh Bertand (1948) iaitu:

1. Konflik diri

Konflik berlaku dalam diri pelaku itu sendiri. Sebahagian daripada kesan
konflik ini wujud hasil daripada tugas dan kerja yang mana individu
149
terbabit terlibat dalam pembuatan keputusan. Keadaan akan bertambah
rumit lagi apabila keputusan yang bakal dibuat melibatkan beberapa
alternatif yang bersesuaian alternatif tersebut mempunyai kesan negatif
dan positif.

2. Konflik antara manusia

Biasanya berlaku kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan

pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara manusia
biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana individu yang terbabit
memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang berbeza-beza.

3. Konflik pasukan

Pasukan sangat diperlukan khasnya dalam menyelesaikan satu-satu projek

mahupun tugasan. Biasanya pasukan akan dibentuk daripada kalangan
individu yang memiliki tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-
beza. Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan konflik antara
pasukan A dan juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang besar
kesan daripada konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah
diberikan.

7.5.2 Pengurusan Konflik

Bagi menjadikan sesebuah pasukan itu efektif, pengurusan konflik

haruslah diurus dan ditadbir dengan baik. Dalam sesebuah kumpulan
atau pasukan, konflik ialah sesuatu yang tidak dapat dielakkan. Justeru
itu, strategi untuk mengatasi konflik haruslah dirangka dengan baik bagi
menjamin kepentingan organisasi sentiasa tercapai. Thomas (1975) telah
menyarankan beberapa kaedah yang biasanya digunakan dalam
pengurusan konflik. Ini dapat ditunjukkan melalui Rajah 7.1.

1. Pengelakan

Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada memisahkan pihak-

pihak yang berkonflik. Ini termasuklah memindahkan atau mungkin
memecat salah seorang individu yang terbabit. Namun tindakan
pemecatan merupakan pilihan terakhir selepas semua cara telah dicuba
dan menemui kegagalan. Malah pihak pengurus dan pemimpin juga
boleh menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik tersebut.

2. Penyesuaian

Gaya ini biasanya digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu

pihak dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu. Ini penting
bagi menjaga keharmonian, mendapatkan kerjasama dan seterusnya
menjaga nama baik organisasi.
150
3. Persaingan

Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua
pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan. Justeru,
keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan
pihak yang lagi satu. Keputusan harus dibuat dengan pantas kerana
kedua-dua pihak enggan bertolak-ansur dan menolak untuk mengadakan
perbincangan antara satu sama lain.

4. Kompromi

Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan sedikit

kepentingan pasukan atau diri bagi memberi keutamaan kepada
perpaduan dalam organisasi. Kedua-dua pihak akan menang dalam satu
aspek dan kalah dalam aspek yang lain.

5. Permuafakatan

Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan signifikan. Di

sini kedua-dua pihak yang berkonflik akan menggunakan situasi menang-
menang. Implikasinya, semua pihak mencapai persetujuan untuk
memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan perpaduan
pasukan.

Persaingan Permuafakatan

Kepentingan
mencapai Kompromi
matlamat

Pengelakan Penyesuaian

Perpaduan pasukan

Sumber: Thomas, K. (1975). Conflict and conflict management. In

M. Dunnette, M. (Ed.), The handbook of industrial and
organizational psychology, Vol. 11. Chicago: Rand Mc Nally.
Rajah 7.1: Strategi menangani konflik
151
7.5.3 Perkaitan antara Stres dan Konflik

Stres atau tekanan wujud disebabkan oleh konflik antara kebolehan diri
dan tuntutan tugas yang dilakukan. Stres juga wujud disebabkan oleh
tindakan atau reaksi individu terhadap persekitaran yang mengancamnya.
Desakan keadaan semasa yang menuntut ke arah perubahan banyak
mempengaruhi organisasi terbabit dalam menentukan hala tujunya.

Menurut Hollander (1978), stres ialah keadaan yang mengganggu

kestabilan badan yang boleh menyumbang kepada rasa tertekan dan
ketegangan. Leavirt (1958) melihat stres sebagai destree yang berasal dari
Perancis yang membawa maksud kesempitan atau penekanan. Guess et
al. (1977) melihat stres dari sudut yang berbeza. Beliau
membahagikannya kepada dua jenis iaitu stres positif (eustress) dan juga
negatif (distress). Eustress wujud disebabkan oleh adanya cabaran ke arah
kebahagiaan hidup mahupun kerjaya. Disebabkan tekanan ini, individu
terbabit akan cuba untuk berusaha lebih giat lagi bagi mengatasi cabaran
yang dihadapi. Sebaliknya, distress pula lebih kepada tekanan yang
berterusan dan pastinya memberi kesan yang besar kepada produktiviti
individu terbabit.

Kesan tekanan terhadap kualiti dan mutu kerja bukan saja mempengaruhi
hasil produk yang dihasilkan tetapi turut mempengaruhi sikap individu
terbabit. Apabila tekanan mengikut emosi, pemikiran seseorang mudah
terganggu. Hasil kajian Kroes et al. (1974), didapati bahawa 51 peratus
responden daripada kalangan polis tidak berpuas hati terhadap polisi,
bidang tugas serta prosedur kerja yang telah ditetapkan. Hasil kajian ini
juga serupa dengan kajian yang dilakukan oleh Mintzberg (1973) yang
mendapati 65 peratus responden tidak berpuas hati terhadap sistem
pentadbiran yang diamalkan.

Selain itu, komunikasi antara jabatan dan subordinat juga turut

menyumbang kepada ketidakpuasan apabila 48 peratus responden
bersetuju bahawa komunikasi dalam organisasi yang diwakili amat lemah.
Akibat daripada stres ini, pihak organisasi terpaksa berhadapan dengan
kos tambahan kerana proses kaunseling diperlukan untuk merawat
responden yang terlibat. Ini termasuklah mendapatkan khidmat
kaunselor yang sememangnya memerlukan kos yang mahal untuk
perundingan.

Keinginan dan harapan yang tidak dapat dipenuhi menjadi faktor kepada
konflik dalam diri individu dan organisasi. Pihak organisasi
mengharapkan sesuatu yang boleh menguntungkan organisasi, namun
dari sudut lain ia bercanggah dengan keperluan individu. Tekanan atau

152
stres berlaku disebabkan oleh beban kerja yang berlebihan dan
persekitaran kerja yang tidak menarik (Sadler, 2003). Menurut Levi lagi,
apabila peluang dan kehendak tidak ada kesesuaian, ditambah pula
dengan ketidakmampuan maka tekanan akan berlaku dengan kerap dan
cepat. Kesannya konflik akan dirasai oleh kedua-dua pihak dan pastinya
menyumbang kepada kegagalan organisasi. Keadaan akan bertambah
buruk apabila komunikasi antara kedua-dua pihak tidak sehaluan dan
kurang jelas. Keadaan ini pastinya akan memberikan tekanan yang
berterusan antara pekerja dan organisasi khasnya dalam memenuhi
kehendak dan keperluan masing-masing. Kajian oleh Crom dan Bertels
(1999) dalam kalangan polis Cincinatti mendapati bahawa kebanyakan
responden sangat tertekan disebabkan oleh perubahan jadual bertugas
yang sering dilakukan oleh pihak pengurusan atasan tanpa mengambil
kira keperluan anggota lain. Kesannya, kehidupan sosial anggota polis ini
terganggu dan kesan yang paling teruk ialah apabila berlakunya konflik
dalam institusi keluarga akibat keterbatasan responden memberi
tumpuan kepada keluarga mereka.

Menurut Zainal (1997), konflik sebenarnya jika dilihat dari sudut positif
mampu memberikan impak yang besar kepada organisasi. Menurut
beliau lagi, keadaan ini berlaku kerana konflik mampu membuka fikiran
dan mengubah sikap bagi memperbaiki situasi dan keadaan sedia ada.
Kajian Robbins (1984) telah mendapati bahawa stres bukanlah situasi
yang sepenuhnya menyumbang kepada keadaan negatif, namun dalam
konteks yang berbeza, stres akan membawa kepada keterbukaan untuk
berhadapan dengan cabaran dan halangan. Menurut Razali (1990),
konflik dan tekanan seharusnya ada dalam organisasi kerana organisasi
yang bebas daripada sebarang konflik dan tekanan ialah petunjuk kepada
pasifnya organisasi tersebut.

Penyelesaian konflik dan tekanan daripada pihak pemimpin haruslah

dilaksanakan dengan segera. Pemimpin terlibat haruslah menjadi
perantara yang adil antara memenuhi keperluan organisasi dan pekerja.
Pemimpin yang baik mampu mencari titik pertemuan antara keperluan
pekerja dan juga organisasi bagi menjadikan perasaan saling berpuas hati
antara kedua-dua pihak. Malah, kecekapan pemimpin dalam isu
penyelesaian konflik bukan saja menyelesaikan masalah tetapi yang paling
penting dapat mewujudkan hubungan mesra antara pekerja dan
organisasi. Semangat sayangkan organisasi juga akan wujud dalam diri
pekerja dan pastinya kualiti kerja akan dapat ditingkatkan dengan mudah.

153
 SOALAN DALAM TEKS

4. Nyatakan secara ringkas jenis-jenis konflik seperti

yang diutarakan oleh Bertand (1948).
5. Senaraikan beberapa kaedah yang disarankan oleh
Thomas (1975) dalam menguruskan konflik.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

7.6 RUMUSAN

Kepimpinan memainkan peranan penting dalam menentukan hala tuju

organisasi. Persekitaran organisasi sama ada berbentuk dalaman atau
luaran haruslah dikuasai. Kemahiran diperlukan dalam menguasai segala
cabaran yang wujud dalam organisasi. Malah ada tokoh yang percaya
bahawa sesebuah organisasi hanya akan mencapai kejayaan apabila
pemimpin yang ada memiliki kestabilan dari sudut kemahiran dan
penguasaan maklumat. Di samping itu juga, kumpulan kerja banyak
membantu dalam pencapaian kejayaan organisasi. Kepincangan dan
masalah yang wujud dalam kumpulan kerja banyak mempengaruhi
komitmen setiap ahli yang terlibat. Keyakinan ahli organisasi banyak
bergantung kepada kerjasama dan kebolehan ketua yang membentuk
kumpulan tersebut. Selain itu, antara perkara utama yang perlu diberi
perhatian ialah pengurusan konflik dalam kalangan pemimpin. Konflik
boleh terbentuk sama ada konflik dalam kalangan pengurusan atasan
ataupun subordinat. Justeru pengurusan yang efektif terhadap konflik
perlu diberi penekanan serius bagi melahirkan organisasi yang stabil dan
efisien.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep stres?

2. Bincangkan secara ringkas mengenai perkaitan antara stres dan

konflik?

154
3. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan
kumpulan kerja?

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki

kemahiran dan kepakaran yang hampir sama. Ahli dalam
kumpulan akan melaksanakan segala tugas yang diberikan bagi
tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan kumpulan, kerja lebih
menarik dan pastinya akan membuka peluang untuk mempelajari
skil baru. Ketua kumpulan ialah pengurus unit itu sendiri dan
kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk
membuat keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan
kerja/penilaian prestasi dan juga mengatasi masalah dalam
kumpulan. Pemimpin dalam kategori ini perlulah mempunyai
kemahiran dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif
dan efektif. Peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang
selamat, mencabar, efektif dan proaktif amat diperlukan dalam
kalangan pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan
pihak atasan haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan
yang baik dengan pihak atasan akan memudahkan untuk
pemberian imbuhan kepada ahli apabila berjaya dalam
melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja memberi
pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah
kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin
akan bertambah kukuh lagi.

2. Informal team terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih

bersifat memenuhi tuntutan sosial. Ahli setiap kumpulan biasanya
berubah-ubah mengikut keadaan dan keperluan. Pihak
pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada
aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat
dengan pihak majikan. Kebanyakan pasukan informal ditubuhkan
atas dasar persahabatan, keakraban dan kebiasaannya wujud
daripada kumpulan-kumpulan kecil. Kumpulan ini mempunyai
tujuan dan objektif tertentu dan keakraban yang wujud akan
memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran kumpulan ini
biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai.

3. Kumpulan kerja lebih merujuk kepada kumpulan pekerja yang

bekerjasama untuk mencapai satu matlamat organisasi.
Kumpulan ini memiliki ahli yang sentiasa berinteraksi dan
bergantung antara satu sama lain. Menurut Zainal (1997)

155
 kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak bentuk seperti
kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal, kombinasi
dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.

4. Jenis-jenis konflik seperti yang diutarakan oleh Bertand ialah:

(a) Konflik diri

Konflik berlaku di dalam diri pelaku itu sendiri. Wujud

hasil daripada tugas dan kerja individu yang terlibat dalam
pembuatan keputusan. Keputusan yang dibuat biasanya
melibatkan beberapa alternatif sama ada mempunyai kesan
negatif dan positif.

(b) Konflik antara manusia

Wujud kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan

pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara
manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana
individu yang terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga
tahap kefahaman yang berbeza-beza.

(c) Konflik pasukan

Pasukan dibentuk daripada kalangan individu yang memiliki

tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-beza.
Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan
konflik antara pasukan A dan juga pasukan B.
Memandangkan implikasi yang besar kesan daripada
konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah
diberikan.

2. Beberapa kaedah yang disarankan oleh Thomas (1975) dalam

menguruskan konflik ialah:

(a) Pengelakan

Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada

memisahkan pihak-pihak yang berkonflik. Pihak pengurus
dan pemimpin juga boleh menggunakan kaedah psikologi
dalam meredakan konflik tersebut.

(b) Penyesuaian

Digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu pihak

dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu.
156
(c) Persaingan

Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan

antara dua pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai
keutamaan.

Keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan

mengetepikan pihak yang lagi satu.

(d) Kompromi

Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan

sedikit kepentingan pasukan atau diri bagi memberi
keutamaan kepada perpaduan dalam organisasi.

(e) Permuafakatan

Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan

signifikan. Semua pihak mencapai persetujuan untuk
memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan
perpaduan pasukan.

157