Bab 1
1.2 konsep pemimpin
- individu yg penting dlm ssuatu msyrkt.
-pemimpin scra jelsnya akn mmpunyai org bawhn (org yg
dipimpin) dlm ssbuah kump msyrkt @orgnssi
-Pelntikan pmimpin melalui pelbagai cara & kaedah smada melalui plihan
ry, wisan turun tmurun @ mlalui plntikan rasmi yg biasanya diamalkan
oleh orgnsi skrg.
-pmimpin mmiliki kelbhan & kmhiran msing2.
Sifat2 pemimpin perlu ada
1) minat utk mngurus - pemimpin yg baik ialah sorg yg mint trhdp tugs &
t/jwb yg tlh diamanhkn. Pmimpin bgini akn mersa puas & slesa dgn krja
yg dilaksnakn srta gmbira utk mlaksnaknnya.
2) Kinginan trhdp kuasa - pmimpin hrus mmpgruhi org lain utk
mgikutinya. Olh itu, sorg pmipin prluah mmiliki kuasa, ilmu pgthuan &
kmhiran bg mprlihatkan karismanya sbg sorg ktua.
3) Keupayaan empati - sorg pmimpin hrus bjak mmhami, mgtasi sikp srta
prsaan phak lain. Dgb tindkn sdmikan, pmimpin trsebut mudh mndpt
krjsma dr phk bwhannya & mmudhkan plksanaan tugas.
1.3 konsep pengaruh
1)k. Dewan(1991:1006)-pngruh sbg kuasa yg terbit drp sorg indvdu kpd
indvdu yg lain & mningglkn kesn kpd org lain.
2)Katz & kahn mliht pngruh sbg sbrg interksi antr indvd yg mlibtkn ksn
pskologi & klkuan.
3)Md.zhahir(2000:96)pngruh mlibtkn kblehn mgubh org lain dgn cra yg
lbih umum.
1.4 konsep kuasa
- sbg kebolehan & kmhirn sorg utk mmpngruhi org lain agr mlkukn tugsn
yg dprinthkn.
- kuasa blh dianggp sbg 1 kebolhn mmksa bg mnjyakn ssutu rncngn
mgikut pndpt & kputsn sorg w/pun akn mdpt tentgn & prcgghn pndpt.
5 jnis kuasa
1)kuasa ganjaran- dianggp sbg medium +ve utk mybbkan prubhn dlm
t/laku &perilku sorg. Brtjuan mltih para subordinatny utk mncpai mtlmt &
khndak orgnsi.
2)Kuasa paksaan- brtntgn dgn k. Gnjrn. Bersifat -ve & prbhn subordint
buknlh ats krelaan @pun kmnhuan sndri.mneknkan kpd bntuk hkuman &
denda olh phk atsn kpd phk bwhn.
3)Kuasa sah-brdsarkan kdp pngkt formal sorg dlm hierarki & kdudkn
dlm orgnsi. Biasanya plntikan dilkukn olh phk pngurn & perlihan kuasa
dilksnkn scra formal. Cth: plntikn utma dlm sktor awam sprt pngrh, timb
pngrh, ktua derah dll mmrlukan surt pltikn formal & diiktirf olh semua
pihak khasnya krjaan.
4)Kuasa kpakran-mliht bhw org yg dpimpin mmliki kmhirn & kpkrn yg
kurng brbnding pmimpin Mreka. Kelbhn trsbut akn dgunkn bg mwujudkn
kstiaan & kmitmn dr subordnt utk mlksnkn tgs2yg dpt/jwbkn.
5)Kuasa ptnjuk-brgntung kpd prspktif org bwhn.bila sorg pmimpin
dsukai olh pkrja, mka pmmpin tsbut mmliki kuas abrbnding pngurus yg
xdskai. Kuasa ini mmberi klbihn kpd pkrja dlmmnntukn hla tuju kpmmpin
orgnssi.
4 PUNCA KUASA
1)sumber-wjud dlm plbgi bntuk sprti keadaan, mklumat @ hdiah,
pmbiayaan kmhiraan kewngn, msa & jg kkitgn.
2)Fizikal-pnntu kpd kuasa sorg. Tbuh bdn yg tegp, ksihtn yg baik - fktor
utma plntikn sorg sbg pmmpin.
3)Kemahiran-klykan drp akdmik mnjd pnntu dlm mnjwt ssutu jwtn.
Kmhirn&pngthuan sgt diprlukn dlm dlm mmpgrhi & mmbmbing org lain.
4)Hutang-org yg dberi hutg akn mrsa bhw prlu utknya mlkukn sbrg
suruhn yg diarhkn kpdnya ats dsr hormat mhupun malu kpd pmberi hutg.
PEMIMPIN PNTING KRN:
(i)Pemimpin yang berkarisma akan menggunakan pendekatan demokratik
berbanding dengan penggunaan pendekatan autokratik iaitu pandangan
semua ahli kumpulan diambil kira dalam pembuatan keputusan.
(ii) Pemimpin yang baik juga dilihat memiliki
personaliti yang baik, tinggi dari segi keinginan untuk pencapaian, lurus
dan dipercayai, berkarisma, bermotivasi tinggi dan boleh berubah gaya
apabila menghadapi situasi-situasi yang berlainan.
(iii) Pemimpin yang berkaliber juga haruslah peka dengan faktor
persekitaran dalam menentukan stailkepimpinan yang akan diamalkan.
(iv) Seorang pemimpin yang berjaya haruslah
mempunyai prinsip dan hala tuju yang jelas.
(v) Pemimpin haruslah mempunyai wawasan serta berpandangan jauh.
Strategi yang diatur haruslah konsisten dan mampu menghilangkan
tekanan bukan sahaja untuk dirinya tetapi turut melibatkan organisasi.
(vi) Pengurus harus bijak dalam merancang sistem ganjaran atau motivasi
organisasi supaya ia sesuai dengan budaya yang telah diamalkan. Peranan
pengurus amat penting bagi memastikan ganjaran yang diberikan dapat
memuaskan semua pihak dan memotivasikan pekerja untuk jangka masa
panjang.
BAB 3 SAMBUNGAN
Antara trait kepimpinan yang menjadi pilihan pemimpin masa
kini ialah:
(i) Kepimpinan sebagai aktiviti.
(ii) Kepimpinan dan kualiti.
(iii) Kepimpinan dan perubahan.
Jangka masa kerja yang lebih panjang.
Berhadapan dengan ketegangan, konflik dan
ketidakpuasan hati.
Memberi keyakinan kepada pihak lain.
Berubah dari zon keselesaan (status quo).
Bab 2
2.1 peranan pemimpin
(a) Melaksanakan misi dan visi organisasi
Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan dasar
yang telah digubal dilaksanakan dengan baik serta memastikan misi dan
visi organisasi tercapai. Jika organisasi yang diwakili bermotifkan
keuntungan, maka jumlah keuntungan akan menjadi garis panduan kepada
kejayaan syarikat tersebut. Manakala jika organisasi yang diwakili
berbentuk perkhidmatan seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam
akan dijadikan sebagai ukuran kejayaan atau kegagalan.
(b) Mengeratkan hubungan antara subordinat
Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan bantuan
yang diberikan oleh subordinatnya. Tugas utama pemimpin ialah
memastikan dan mendorong pihak bawahannya agar melaksanakan tugas
yang diarahkan dengan rela hati dan gembira dengan setiap keputusan
yang telah dibuat.
(c) Menerima dan memberi maklumat
Seorang pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti dan
menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan pekerjanya.
Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak pekerja memudahkan
proses mendapatkan maklumat sama ada maklumat berkenaan perkara-
perkara di dalam mahupun di luar organisasi. Melalui kerjasama yang erat
ini, perkongsian maklumat bukan sahaja akan bertambah mudah, namun
secara sendirinya akan mengurangkan jurang antara pihak pengurus dan
pihak pekerja.
(d) Membuat keputusan
Impak negatif atau positif bergantung kepada cara pembuatan keputusan
tersebut dibuat serta cara penerimaan daripada pihak pekerja. Setiap
keputusan yang dilakukan berhadapan dengan risiko dari segi kos,
kredibiliti dan juga masa depan organisasi yang diwakili. Oleh itu, setiap
keputusan yang hendak dilakukan haruslah berdasarkan kepada fakta dan
maklumat yang relevan.
5 KLASIFIKASI PEMIMPIN:
(i) Pengurus barisan pertama-tugasan utk myelia shj
(ii) Pengurus pertengahan-mrupkan bos pgrus bhgin pertama
(iii) Pengurus atasan-biasa dikaitkn dgn ktua peg ekskutif ssbuah orgnsi.
(iv) Pengurus fungsian-bert/jwb thdp xtvt prgnsi spt pngluaran, pmsaran,
smber mnusia & kewngn.
(v) Pengurus am-dipertg/jwb utk mgwl 1 unit yg mlibtkn syrkt, ank syrkt,
cwgn & opersi umum.
KAJIAN OLEH UNIVERSITI MICHIGAN menekankan dua
pendekatan yang mempengaruhi kepuasan dan produktiviti sesuatu
kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah pendekatan
berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan pengeluaran.
Tingkah laku pendekatan berorientasikan pekerja akan mendapat tempat di
hati pekerja berbanding pendekatan berorientasikan pengeluaran. Ini
bermakna pengurus yang inginkan produktiviti dan prestasi yang baik
dalam kalangan pekerja haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan
prihatin dengan keperluan pekerja.
Pengurusan Grid melihat kepada lima jenis stail pengurusan iaitu:
(i) Pengurusan Kelab (1.9): Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada
keperluan manusia berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini
menekankan kepada persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa.
(ii) Pengurusan Berpasukan (9.9): Pengurus dapat menyeimbangkan antara
perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran. Komitmen pekerja dan
sikap saling hormat menghormati menjadi agenda utama dalam
pengurusan jenis ini. (iii) Pengurusan Daif (1.1): Pengurus tidak
memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun
pengeluaran.
(iv) Pengurusan Jalan Tengah (5.5): Memberi tumpuan yang sederhana
terhadap pengeluaran dan manusia.
(v) Pengurusan Kuasa (9.1): Pengurus lebih bersifat autokratik
Model Vroom-Yetton lima stail kepimpinan:
(i) AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah mereka sendiri dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.
(ii) AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri berdasarkan kepada maklumat
daripada pihak bawahan. Maklumat hanya disalurkan tanpa sebarang penilaian
dan tujuan pengambilan maklumat tersebut
tidak dimaklumkan kepada pekerja.
(iii) CI : Pengurus berkongsi masalah dengan
pekerja tertentu dan mendapat mendapatkan maklumat serta pendapat mereka
secara individu mahupun berasingan. Keputusan terakhir masih lagi
terletak di tangan pengurus dan keputusan tersebut tidak mewakili pendapat
semua ahli pasukan.
(iv) CII : Pengurus mendapatkan maklumat daripada subordinat secara
berkumpulan, berkongsi idea dan cadangan dengan mereka. Keputusan akan
dibuat oleh pihak pengurus tetapi keputusan yang dibuat tidak menggambarkan
pendapat keseluruhan ahli kumpulan.
(v) GII : Pengurus berkongsi masalah dengan semua ahli organisasi, mencari
jalan penyelesaian kepada masalah dan sedia berkongsi idea. Pengurus tidak
akan mempengaruhi ahli dalam pemberian cadangan malah pengurus
menerima dan menyokong sebarang keputusan yang dibuat oleh ahli
kumpulan.
FASA-FASA yang terlibat serta stail kepimpinan yangbersesuaian:
Fasa pertama: Berlaku semasa pekerja baru mula bekerja dan
melaporkan diri di organisasi. Stail kepimpinan yang sesuai ialah yang
berorientasikan kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu diarahkan
dalam menjalankan tugas-tugas mereka.
B)TRANSACTIONAL LEADER lebih melihat kepada pendekatan
Fasa kedua: Pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan. Para
punishment dan reward. Pemimpin akan memberikan semua maklumat
pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.
tambahan, terdapat juga pemimpin yang suka turut serta dalam
Fasa ketiga: Pekerja telah berada agak lama dalam organisasi. Kebolehan
melaksanakan tugasan yang diberikan kepada pihak bawahan. Ini
dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia untuk menerima
tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar.
Fasa keempat: Pekerja menjadi lebih yakin, berkeupayaan dan
berpengalaman. Para pekerja juga telah diberi kebebasan untuk membuat
keputusan dan bertindak sendiri tanpa pemantauan yang kerap daripada
pihak pengurusan.
Bab 3
3.1 Urwick (1962),ciri atau sifat kecekapan dalam pengurusan. Antara
ciri-ciri:
(a) Kekuatan fizikal dan tahap kematangan terhadap
Tekanan-Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap kesabaran terhadapt
ekanan sangat berkait rapat dengan kecekapan dalam pengurusan
organisasi. Ini penting kerana ciri-ciri tersebut akan banyak membantu
untuk menguruskan segala keperluan untuk melahirkan pengurusan yang
cekap walaupun bekerja di bawah tekanan. Tekanan kerja yang wujud
akibat ingin sentiasa menang dalam persaingan akan menuntut kekuatan
mental dan kecepatan berfikir dalam kalangan pemimpin. Kecekapan
dalam penyelesaian masalah memerlukan kemampuan untuk bertahan,
tenang serta fokus kepada kaedah penyelesaian masalah terbaik.
(b) Keyakinan diri-Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku
yang memberikan seseorang kekuatan untuk maju dan berjaya.Keyakinan
diri yang tinggi juga akan banyak mempengaruhi pandangan pihak
subordinat terhadap pihak atasannya. Keyakinan diri ialah perbezaan
antara pemimpin yang cekap dan juga sebaliknya.
(c) Kematangan dan kestabilan emosi-Kematangan memainkan peranan
penting dalam menentukan tindakan seseorang jika berhadapan dengan
sebarang masalah. Sikap ini akan memberikan kelebihan kepada
seseorang kerana kekuatan yang dimiliki akan mengelakkannya terjejas
atau terkesan dengan tekanan kerja. Pemimpin yang memiliki kematangan
dan kestabilan emosi akan bertindak dengan lebih bijak dalam
melaksanakan tugas yang diberikan khasnya dalam pembuatan keputusan.
(d) Integriti-Integriti merujuk kepada tingkah laku positif terhadap sifat-
sifat seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti
memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan
personaliti seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah mempercayai
pihak atasannya jika mempunyai integriti dan berkaliber. Yang penting di
sini ialah kemahiran dan kebolehan untuk berkomunikasi dengan baik
bukan sahaja dengan rakan sejawatan tetapi turut melibatkan pihak
pekerja bawahan.
(e) Berorientasikan pencapaian-Sifat ini lebih melihat kepada nilai
keperluan untuk prestasi terbaik, keinginan yang kuat ke arah kejayaan,
kemampuan untuk bersaing, bertanggungjawab terhadap segala keputusan
yang dibuat serta mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan.
Seseorang pemimpin haruslah mempunyai matlamat yang jelas dalam
merencanakan hala tuju organisasinya.
3.2 SIFAT & SKILL
a)SIFAT- Tiada sifat khusus @ mutlak yg prlu ad pd sorg pmmpin.
Namun biasanya sorg pmmpin yg baik mmliki prsonaliti yg +ve, kmtgan
emosi, kykinn diri yg tggi srta mmilik thp tnga yg tggi dan pmikirn yg
tggi.
b)NILAIdikaitkan dgn pmbntukan sifat sorg pmimpin @ indvdu.
Mrupkan t/lku dlman yg mggriskn rbezaan antr baik & bruk, btul @ slh,
etika srta morl ssorg. Pnting krn sbrg kptusn, pndgn srta hltuju orgnssi byk
brgntung kpd nilai yg dipgg olh pmmpin.
c)SKILL- kmmpuan utk mlksnakan ssutu dgn lbih efktif. Trbntuk mllui
pross pmbljran dan brlaku scra trun-tmurun. Diktegiro dlm bntuk umum
dlm bntuk yg lbih mmfokus spt kmmpuan utk mmpgruhi & myakinkn phk
lain.
3.3 SKILL MNURUT YULK(1994)
1) TECHNICAL SKILLS-pgthuan mgenai metode, proses, prosedur
& tknik khasnya dlm slseaikn msalh khusus.
2) INTERPERSONAL SKILLS- pghthuan mngnai t/laku mnusia spt
kmmpuan utk mmhmi prasaan & tabiat org lain, kmmpuan utk myakinkn
org lain mllui komunikasi hub dgn baik dgn smua pihak.
3) CONCEPTUAL SKILLS- kmmpuan utk brfikir scra tept, logik,
kreatif & sntiasa mmpunyai kreatvt dlm mlhirkn idea & pmikiran baru. Jg
bkmmpuan utk mgnialisis, meramal msalah serta mngnal pasti masalah yg
ada.
3.4 tingkah laku dan skil kepimpinan yang diutarakan oleh Stogdill
dan Bass (1990) ialah:
Tingkah laku:
(i) Peka dengan persekitaran kerja (ii) Bercita-cita tinggi (iii) Mempunyai
hubungan yang baik (iv) Dominan (v) Energetic (vi) Self-confident
(vii)Tidak mudah tertekan (viii) Mampu untuk bertanggungjawab terhadap
keputusan yang diambil (ix) Tegas
Skil:
(i) Pintar (ii) Mahir dalam bidang yang diceburi (iii) Kreatif
(iv)Diplomatik (v) Petah berkata-kata (vi) Berpengetahuan dengan kerja
yang dilakukan (vii) Kemahiran mengurus
3.5 GAYA KPMMPINAN YG BRKESAN
A) SITUATION LEADER - Pemimpin yang mengamalkan gaya ini
lebih mementingkan hubungan baik antara pihak pengurus dan subordinat.
Pengurus akan mengambil kira situasi dan juga keadaan sebagai faktor
utama dalam menentukan jenis tindakan atau keputusan yang perlu
diambil. Gaya kepimpinan ini biasanya akan mendedahkan pemimpin
kepada dua pilihan stail kepimpinan iaitu directive behavior dan
supportive behavior.
lengkap mengenai tugas dan kerja yang sepatutnya dilakukan. Sebagai
dilakukan bagi memastikan subordinat menjalankan kerja yang betul dan
efisien. Kegagalan akan menerima hukuman manakala kejayaan pula akan
menerima imbuhan. Bagi bersikap adil, biasanya sebarang hukuman akan
dijatuhkan selepas pihak pengurusan mendengar dan berbincang dengan
pihak pekerja yang terlibat.
C) AUTORITARIAN LEADER Gaya kepimpinan jenis ini banyak
diamalkan oleh pemimpin2 terdahulu khasnya dalam bidang ketenteraan.
Pemimpin mempunyai kuasa mutlak dan pihak bawahan tidak boleh
mempertikaikan sebarang keputusan yang telah diambil. Pada masa
lampau, seseorang pemimpin yang telah dipilih biasanya akan
menggunakan sepenuhnya kuasa dan autoriti yang dimiliki bagi
memperlihatkan kredibilitinya. Untuk tujuan itu, ketua memiliki kuasa
untuk mengerah anak-anak buah mereka tanpa mempertimbangkan
kepentingan subordinat. Suara, idea dan pandangan pihak bawahan tidak
akan diambil kira dalam sebarang proses pembuatan keputusan. Pemimpin
autokratik juga lebih berpegang kepada sejauh mana dia berkuasa dan
memiliki autoriti. Ringkasnya, pemimpin yang mengamalkan gaya ini
lebih kepada banyak memberi arahan dan semua keputusan terletak di atas
tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan serta bagaimana aktiviti
itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin Tersebut.
Bab 9
9.1 kepimpinn dr perspktif islm
- bersift brsepadu, iaitu kpimpinn yg meniktibrtkn ksimbngn antr kpntgn
roh & jsad. Kpimpnn yg mmprseimbgkn antrprkmbgn pmbngun spiritual
dgn pkmbgn material dpt mnjmin ksjhteran mnusi di dnia & akhrt.
9.2 nilai & kriteria dlm asa kpmpnn islam
1-ikhlas-dlm mnrima amanah & jwtn yg diberikan. Pnting utk mndpt
kredhaan allah.. Mampu mnjlin hbungan yg baik antr pmmpin & org yg
dpimmpin
2-berpendirian-mmpunyi pggangn & ktguhn pndirian yg berasaskn agma
spy pmmpin tdk mudAH trpgruh dgn anasir2 yg mybbkn pmmpin trsasar
dr lndsan@prinsip.
3-adil-hrus brlku adil & sksama dlm mjlnkn tugas tgjwb tnpa kira wrna
kulit, bgsa agama.mnjadi cntoh, dihormati & mwjudkn hubgn yg baik.
4-sabar-cekal hti dlm mngani mslah dan cbran. Nilai terpuji dlm islm.
Mnjukkn kwibwaan dlm buat kputusn
5-tolernsi-brsikp terbuka & tolrnsi dlm trima pndpt pndgn, &pmkiran org
lain tnpa iri hti, dndam trhdp org bwhn.
6-disiplin-pnting mastikn kjyann dlm orgnisi, msyrkt. Mampu ikut
praturan & arhn, wujd rsa hormat.
9.3 ISLAM HADHARI
- tunjg kpd pnmbhbaikn sistm pntdbirn ngra. Bdya kerja Islam menuntut
hubungan secara menyeluruh dan melangkaui semua bidang serta aspek
kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Mlh kepimpinan Islam
tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan akidah. Penekanan terhadap
pembangunan holistik telah menjadi agenda utama Islam Hadhari. Islam
Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada asas
atau fundamental yang terkandung di dalam al-Quran dan Hadis. Islam
Hadhari amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun
yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan pendorong
kepada peningkatan daya saing rakyat secara keseluruhannya. Bagi
melahirkan sektor awam yang efektif dan efisien, perubahan haruslah
dilakukan. Justeru, Perdana Menteri menggunakan Islam Hadhari sebagai
panduan sektor awam untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan
mampu bersaing di peringkat global. Islam Hadhari menekankan aspek
ketamadunan dan perubahan.
Definisi penilaian prestasi ialah:
(i) Penilaian prestasi memberi peluang untuk menilai keberkesanan setiap
sumber manusia yang dimiliki.
(ii) Penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan keluaran atau mutu
perkhidmatan.
(iii) Dengan adanya penilaian prestasi, organisasi boleh menilai dengan
tepat kebolehan para pekerja bagi tujuan merancang kenaikan pangkat,
perancangan latihan, kenaikan gaji dan juga program Pembangunan.
9.4 PERANAN WANITA DLM KPIMPINAN
sebagai entiti yang mempunyai kekuatan tersendiri berbanding lelaki
seperti kekuatan sokongan, kerjasama dan kawalan pekerja yang
minimum. kepimpinan wanita lebih kepada stail kepimpinan
transformasional yang mempunyai kemampuan untuk memotivasikan
pihak bawahan, sumber inspirasi dan sangat menghargai idea dan
pandangan orang bawahan (Bass, 1990). Burke dan Cooper (2004) juga
bersetuju bahawa organisasi hari ini amat memerlukan pekerja dan
pengurus yang berkelayakan dan kebanyakannya pula terdiri daripada
kalangan wanita. kini Wanita telah dilihat sebagai satu entiti kepimpinan
yang sangat berharga dan dikatakan saling melengkapi dunia kepimpinan
yang sebelum ini didominasi oleh pihak Lelaki. TOKOH-TOKOH
terkemuka terdiri daripada kalangan wanita. Contohnya, Gabenor Bank
Negara yang diketuai oleh wanita iaitu Tan Sri Dr. Zeti Akhtar Aziz.
Dalam bidang pendidikan pula, negara kita juga turut diketuai oleh tokoh-
tokoh terkemuka seperti Dato Rafiah Salim yang mencatatkan namanya
sebagai wanita pertama memegang jawatan Naib Canselor di Universiti
Malaya. Dalam bidang sukan, peranan wanita juga sangat terserlah
sehingga dapat mengharumkan nama negara di persada antarabangsa. Ini
dapat dilihat melalui peranan yang dimainkan oleh Nicole David dalam
sukan squash dan juga Shalin Zulkifli dalam acara boling.
9.5 KEPIMPINAN DAN PENILAIAN PRESTASI
Zainal (1997) menggariskan empat ciri yang perlu ada dalam diri
pemimpin bagi menghasilkan penilaian yang baik. Antaranya ialah:
(i) Pemimpin harus mengetahui tanggungjawab dan fungsi setiap
kakitangan yang dinilai.
(ii) Pemimpin mestilah mempunyai maklumat yang lengkap tentang
prestasi setiap pekerja yang ada di bawahnya.
(iii) Pemimpin harus mempunyai standard yang sama terhadap semua
kakitangan.
(iv) Pemimpin terlibat haruslah mampu berkomunikasi dan menerangkan
asas-asas kepada penilaian prestasi.
9.5 Kelemahan Penilaian Prestasi dan Peranan Pemimpin
1) KESAN HALO- berlaku apabila pemimpin yang menilai melihat
pencapaian di satu-satu bidang telah mempengaruhi keputusan penilaian di
bidang yang lain. Kejayaan yang dicapai dalam satu-satu bahagian atau
unit tela dijadikan panduan untuk membuat rumusan bahawa kejayaan
tersebutmencerminkan kejayaan secara keseluruhan bahagian. pemimpin
haruslah menilai pegawai yang dinilai dari semasa ke semasa dari semua
bidang dan sudut untuk mengelakkan pembuatan keputusan terburu-buru
dan seterusnya mengundang kepada kesan halo
2)BIAS -keadaan yang biasa berlaku dalam penilaian prestasi. Sikap
favouritism diyakini telah menjadi penyebab kepada keadaan tersebut. InI
bermakna pihak pemimpin telah mempunyai calon kegemaran ketika
melakukan penilaian.pemimpin yang terlibat dalam penilaian prestasi
haruslah melihat kepentingan organisasi melebihi kepentingan peribadi
dan jika perkara ini menjadi amalan, tidak mustahil keputusan penilaian
prestasi yang dihasilkan akan lebih telus dan menyenangkan semua pihak.
3. KECENDERUNGAN MEMUSAT-Keadaan ini timbul apabila
pemimpin memberi markah purata kepada semua staf yang terlibat dalam
penilaian prestasi. Ini bermakna markah prestasi bukanlah merujuk kepada
kemampuan atau kejayaan seseorang. Biasanya pemimpin bertindak
demikian kerana cuba untuk berada dalam keadaan selamat dengan
beranggapan bahawa tindakan tersebut tidak menyenangkan atau
membebankan pihak-pihak yang terlibat.pemimpin haRuslah bersikap
profesional dalam menjayakan penilaian prestasi dengan memberi
penekanan kepada kejayaan dan pencapaian setiap individu.
Bab 8
8.1 DEFINISI SEKTOR AWAM
- agnsi yg btrg/jwn utk bri pkhdmtn kpd org rmai brdsrkn tnttn & khndak
ngra. Sma sprti ngra lain, lbih mrjuk kpd pyediaan kprluan spt kselmtn
mrgkumi tntera, polis. Kperluan pndidikn sprt skolh, kolej. Sbg agnsi
mmbri prkhdmtn tnpa byrn spt lmpu jln,
8.2 CABARAN PMIMPIN
Sesebuah organisasi memerlukan lebih banyak pilihan atau idea yang baru
bagi mewujudkan seorang pemimpin yang berinovasi, pelaksana dan juga
berkaliber. Keupayaan untuk lebih berpandangan jauh dalam menetapkan
matlamat organisasi haruslah diberi penekanan yang sewajarnya. Salah
satu daripada cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di sektor
awam ialah cara menjadikan organisasi memiliki sistem urus tadbir yang
baik. Corporate governance sangat relevan dengan penambahbaikan
sistem pentadbiran dan penekanan terhadap unsur-unsur kepimpinan yang
terbaik, pengurusan proses perubahan yang terancang, berlaku adil,
demokratik, transparen dan bertanggungjawab terhadap keperluan awam.
Pemimpin sektor awam juga berhadapan dengan cabaran dari segi
penggunaan teknologi. Rungutan terhadap mutu perkhidmatan awam juga
menjadi cabaran kepada sektor awam. Karenah birokrasi masih dilihat
sebagai satu tembok yang sukar untuk dipecahkan dalam jabatan-jabatan
atau agensi-agensi kerajaan. Oleh yang demikian, peranan pemimpin
dalam sektor awam amat besar bagi memastikan kerajaan mampu untuk
memenuhi tuntutan semasa rakyat.
8.3 5 AMALAN KPIMMPINN EKSEKUTIF
(i) Tahu hala tuju organisasi - Eksekutif yang berkesan haruslah
memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang tinggi bagi memastikan
objektif dan hala tuju organisasi dapat ditentukan.
(ii) Melihat kepada hasil - Pengurus eksekutif harus memberikan
tumpuan kepada pulangan terhadap organisasi berbanding kerja yang
dilakukan.
(iii) Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki - Kepimpinan
yang berkesan memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan
prestasi kerja yang cemerlang.
(iv) Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan
mencabar sahaja - Eksekutif harus meletakkan sasaran pencapaian lebih
tinggi daripada kebiasaannya
(v) Hanya keputusan terbaik dihasilkan - Kepimpinan eksekutif perlu
peka dan sensitif terhadap sebarang cadangan yang dikemukakan.
8.4 INTEGRITI menyentuh aspek ketelusan dalam pentadbiran. Integriti
memainkan peranan besar dalam meningkatkan kepercayaan rakyat
dengan tahap ketelusan yang tinggi dalam perkhidmatan awam.
Berteraskan prinsip ini jelas membuktikan kepada kita bahawa ketelusan
sesebuah pentadbiran penting dalam menjamin kualiti perkhidmatan.
Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus dalam membuat keputusan,
amanah dan pelbagai nilai-nilai murni perlu dititikberatkan dalam
perkhidmatan awam kerana ia merupakan permulaan kepada
pembangunan nilai dalam diri penjawat itu sendiri.
8.5 BUDAYA KERJA SKTOR AWAM
Pengurus yang baik akan sentiasa melihat ke hadapan dengan penuh
keyakinan tanpa sebarang perasaan ragu. Pemimpin dalam agensi awam
haruslah bersifat berani untuk melakukan perubahan dengan
memperkenalkan beberapa program atau aktiviti dengan tujuan
meningkatkan kualiti perkhidmatan yang disediakan. Antara program yang
dilaksanakan ialah program 5S, Hari Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil
Piawaian ISO dan sebagainya. Program ini dilaksanakan bagi membentuk
budaya kerja yang lebih tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi
awam. Kerajaan juga turut membudayakan dan memperkukuhkan sistem
pengurusan kualiti melalui Total Quality Management (TQM).
(c) Persaingan-Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan
BAB 7
7.1 SELT MANAGE MORAL TEAM
Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran
dan kepakaran yang hampir sama. Ahli dalam kumpulan akan
melaksanakan segala tugas yang diberikan bagi tujuan untuk
meningkatkan lagi kemesraan kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya
akan membuka peluang untuk mempelajari skil baru. Ketua kumpulan
ialah pengurus unit itu sendiri dan kumpulan yang dibentuk diberikan
tanggungjawab untuk membuat keputusan sepertipenetapan matlamat,
penetapan kerja/penilaian prestasi dan juga mengatasi masalah dalam
kumpulan. Pemimpin dalam kategori ini perlulah mempunyai kemahiran
dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif dan efektif.
Peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yangselamat, mencabar,
efektif dan proaktif amat diperlukan dalam kalangan pemimpin.
Komunikasi yang baik antara pemimpin dan pihak atasan haruslah berada
pada tahap yang positif. Hubungan yang baik dengan pihak atasan akan
memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli apabila berjaya
dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja memberi pulangan
yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah kekuatan sokongan
dan pengaruh.
7.2 INFORMAL TEAM-terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih
bersifat memenuhi tuntutan sosial. Ahli setiap kumpulan biasanya
berubah-ubah mengikut keadaan dan keperluan. Pihak pengurusan atasan
juga biasanya memberi sokongan kepada aktiviti sedemikian bagi
merapatkan hubungan antara subordinat dengan pihak majikan.
Kebanyakan pasukan informal ditubuhkan atas dasar persahabatan,
keakraban dan kebiasaannya wujud daripada kumpulan-kumpulan kecil.
Kumpulan ini mempunyai tujuan dan objektif tertentu dan keakraban yang
wujud akan memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran kumpulan ini
biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai.
7.3 KUMP KERJA - merujuk kepada kumpulan pekerja yang
bekerjasama untuk mencapai satu matlamat organisasi. Kumpulan ini
memiliki ahli yang sentiasa berinteraksi dan bergantung antara satu sama
lain. Menurut Zainal (1997) kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak
bentuk seperti kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal,
kombinasi dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.
7.4 3 JNIS KONFLIK KRJA-
a) Konflik diri-Konflik berlaku di dalam diri pelaku itu sendiri. Wujud
hasil daripada tugas dan kerja individu yang terlibat dalam pembuatan
keputusan. Keputusan yang dibuat biasanya melibatkan beberapa alternatif
sama ada mempunyai kesan negatif dan positif.
(b) Konflik antara manusia-Wujud kesan daripada kepelbagaian
persepsi, pertentangan pendapat dan juga percanggahan keputusan.
Konflik antara
manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana individu yang
terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang
berbeza-beza.
(c) Konflik pasukan-Pasukan dibentuk daripada kalangan individu yang
memilikitahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-beza. Konflik
antara pasukan biasanya berlaku melibatkan konflik antara pasukan A dan
juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang besar kesan daripada
konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah diberikan.
7.5 5 KAEDAH URUS KONFLIK
a)Pengelakan-Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada
memisahkan pihak-pihak yang berkonflik. Pihak pengurus dan pemimpin
juga boleh menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik
tersebut.
(b) Penyesuaian-Digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu
pihak dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu.
antara dua pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan.
Keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan
pihak yang lagi satu.
(d) Kompromi-Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan
sedikit kepentingan pasukan atau diri bagi memberi keutamaan kepada
perpaduan dalam organisasi.
(e) Permuafakatan-Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling
ideal dan signifikan. Semua pihak mencapai persetujuan untuk
memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan perpaduan
pasukan.

BAB 6
6.1 FUNGSI PEMIMPIN oleh Mintzberg :
(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli.
(ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli dengan tuntutan
persekitaran.
(iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan untuk memfokuskan
maklumat dengan efektif bagi menyelesaikan masalah.
(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh diperoleh di
pusat membuat keputusan apabila diperlukan.
6.2 kepimpinan partisipasi ialah:
Corak kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin terhadap pihak
bawahannya. Pemimpin sangat menggalakkan penglibatan dan partisipasi
ahli-ahli di tempat kerja. Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh
pemimpin disertai dengan keterangan atau penjelasan secara terperinci.
Kepemimpinan partisipatif sangat mementingkan komunikasi dua hala
iaitu pemimpin cuba mempengaruhi ahli-ahlinya. Ada pengurus atau
pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya dalam mencapai
sesuatu keputusan.
6.3 Perbezaan pemimpin orientasi hubungan dan pemimpin orientasi tugas:
(a) Pemimpin orientasi hubungan- Pemimpin yang efektif mempunyai
keupayaan untuk berinteraksi secara berkesan dan minat berkomunikasi
terhadap subordinat. Mereka beranggapan bahawa orang lain sebagai
individu yang mempunyai motif, perasaan serta matlamat serta tidak
menafikan interaksi yang tegang. Mereka mewujudkan hubungan personal
dengan pekerja dan menerima tekanan daripada peringkat autoriti yang
lebih tinggi.
(b) Pemimpin orientasi tugas-Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh
pihak pengurusan atasan lebih efektif daripada pemimpin orientasi
pekerja. Banyak kajian menunjukkan bahawa pemimpin-pemimpin yang
prihatin mengenai tugas dalam sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai
tinggi oleh Orang lain. Mereka yang berorientasi tugas menyumbang
tinggi kepada prestasi di tempat kerja.
6.4. PENDORong sikap tidak produktif laissez-faire.
(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan.
(ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan.
(iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli.
(iv) Dorongan terhadap tugas rendah.
(v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan.
(vi) Ada hubungan dengan kadar ponteng dan kenakalan ahli.
(vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.
6.5 KEPMMPINAN DLM ORGNSI YG KOMPLEKS
1) kkurgn fgsi2 pngrusan klsikal - Tidak dapat dinafikan bahawa
pengurus dalam organisasi memang menjalankan fungsi perancangan,
penyusunan dan pengawalan tetapi dengan mengehadkan analisis kepada
fungsi umum semata-mata akan menghalang penyelidikan kepada bentuk
inkuiri terhadap tabii prestasi pengurusan mengenai siapa pentadbir,
pengurus dan eksekutif dan apa yang mereka lakukan secara
keseluruhannya.
2)Komponen Tingkah Laku dan Sosial- Barnard (dalam Bass, 1990)
mengenal pasti fungsi kepemimpinan organisasi seperti berikut:
(i) Menetapkan objektif-objektif.
(ii) Memanipulasi cara.
(iii) Melaksanaan tindakan.
(iv) Merangsang usaha yang diselaraskan.
3)Pertindihan Fungsi atau Mengurus dan Memimpin-Pertindihan ini
sangat jelas apabila diambil kira pertimbangan faktor manusia dan aktiviti
interpersonal yang terlibat dalam mengurus dan memimpin. Sebagai
pemimpin skil dan hubungan dengan orang lain ialah keperluan penting
dalam semua peringkat pengurusan. Ia dapat dilihat dengan jelas di
peringkat awal penyeliaan. Di tahap penyeliaan ia dapat dirasakan tetapi
tidak mendapat perhatian di peringkat atasan. Kajian yang dijalankan
menunjukkan bahawa faktor manusia sangat penting.
6.6 3PERANAN PENGURUSAN MINTZBERG- Minztberg
memperkenalkan model peranan pengurusan bersepadu yang dikatakan
dinamik termasuk aktiviti dalaman dan aktiviti luaran. Mintzberg
membahagikan aktiviti-aktiviti pengurusan kepada peranan seperti
berikut:
1. Kategori interpersonal- Dalam kategori interpersonal terdapat tiga
peranan khusus iaitu peranan sebagai lambang, peranan sebagai ketua atau
pemimpin dan peranan perhubungan. Dalam peranan sebagai lambang,
pengurus menjalankan tugas-tugas simbolik sebagai ketua organisasi.
Manakala dalam peranan sebagai ketua atau pemimpin, pengurus
mewujudkan iklim kerja dan merangsang subordinat untuk mencapai
matlamat organisasi.
2. Kategori pemberi maklumat-Dalam kategori pemberi maklumat juga
mengandungi tiga peranan iaitusebagai pemantau, penyebar dan
jurucakap. Sebagai pemantau, pengurus bertindak mengumpul semua
maklumat yang relevan dengan organisasi. Sebagai penyebar, pengurus
mengedarkan maklumat daripada luar kepada ahli-ahli dalam organisasi.
3. Kategori pengambilan keputusan- Dalam kategori pengambilan
keputusan terdapat empat peranan khusus iaitu sebagai pengusaha,
pembantu gangguan, pengagih sumber dan perunding. Pengurus
mengambil peranan usahawan apabila mereka mula mengawal perubahan
dalam organisasi supaya sesuai dengan keadaan persekitaran yang
berubah. Peranan sebagai pembantu gangguan didapati apabila mereka
terpaksa menyelesaikan perubahan yang tidak dijangkakan.
6.7 KEPEMIMPINAN DEMOKRATIK-Berbeza dengan gaya
kepemimpinan autokratik, pemimpin dalam kepemimpinan demokratik
membuat keputusan dengan melibatkan ahli dalam kumpulannya. Jika
suatu keputusan dibuat pemimpin akan menerangkan sebab-sebabnya
kepada ahli-ahli dalam kumpulan. Di bawah kepemimpinan jenis ini
pujian mahupun kritikan terhadap ahli akan dibuat secara objektif. Corak
kepemimpinan demokratik dikatakan yang paling berkesan dan produktif.
Corak kepemimpinan ini meningkatkan interaksi, komunikasi dan
pembuatan keputusan pekerja. Corak ini menghasilkan pemikiran baharu,
perubahan yang positif dan rasa tanggungjawab bersama.
6.8 KEPEMIMPINAN DIREKTIF- dilihat sangat aktif khususnya
dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Beliau
mengharapkan ahli-ahli di bawahnya dapat dibimbing dengan keputusan
yang diambilnya.kelebihan kepemimpinan direktif? (i) Banyak arahan
daripada pemimpin-pemimpin ada hubungan dengan penambahbaikan
keberkesanan kumpulan.
(ii) Kepemimpinan direktif cuba mengurangkan semaksimum mungkin
kesalahan. (iii) Schumer mendapati bahawa kualiti dan kuantiti
produktiviti dapat ditingkatkan oleh kepemimpinan berbentuk direktif.
(iv) Penambahbaikan dalam aktiviti penyelesaian masalah.
(v) Ahli-ahli akan menyelesaikan masalah dengan lebih
berkesan di bawah arahan
BAB 5
5.1 KONTINGENSI pengukuhan digunakan oleh pengurus yang
berminat dengan kecekapan memproses. Pegawai atasan perlu
memaklumkan kepada subordinat yang tidak ada pengalaman perkara
yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi pandangan tentang kerja
mereka serta galakan supaya mereka dapat mengekalkannya. Manakala
untuk subordinat yang berpengalaman, pegawai atasan perlu memberitahu
kesilapan mereka tanpa menjejaskan harga diri mereka. Subordinat yang
gagal memenuhi harapan pengurusan perlu memberi penjelasan dan bukan
dikenakan tindakan berupa hukuman. Jika pekerja kurang memberi
komitmen, penglibatan pekerja dalam perancangan perlu ditingkatkan.
Pemimpin perlu mengetahui jenis pengukuhan yang sesuai dengan
pelbagai ragam atau sifat pengikut. Pemimpin haruslah mengenal pasti dan
menyenaraikan bentuk-bentuk kelakuan subordinat yang dapat
memaksimumkan pencapaian kumpulan. Anjakan kawalan daripada
pemimpin kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah sesuatu yang sangat
dialu-alukan dan bermanfaat.
5.2 Kepimpinan sangat bergantung kepada subordinat kerana:
Hubungan antara pemimpin dan pengikut bersifat timbal balik. Justeru itu,
kita perlu memahami kedua-duanya. Kita perlu memahami peranan antara
kedua-dua pihak untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas. Ada
pendapat menyatakan bahawa kepatuhan pengikut ialah cerminan
kejayaan pemimpin. Maklum balas daripada subordinat meninggalkan
kesan yang positif terhadap kelakuan pengurus atau penyelia. Justeru itu,
kita dapati maklum balas telah menjadi amalan biasa dalam kebanyakan
organisasi sebagai satu usaha untuk menambah baik keberkesanan
pemimpin dan operasi mereka. Antara kepentingan subordinat kepada
pemimpin ialah pengikut sebagai sumber maklumat, sokongan yang tidak
berbelah bahagi dan sebagainya.
5.3 DEFINISI KEPIMPINAN TRAKSAKSIONAL
dalam konteks organisasi, kepemimpinan transaksional melibatkan
pertukaran hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin. Ahli-ahli yang
dipimpin menerima sedikit ganjaran yang ada kaitan dengan keperluan
asas mereka dan sebagai balasannya mereka memenuhi tuntutan atau
kehendak pemimpin. Dalam hal ini fokus ialah kepada obligasi kontrak,
matlamat dan ganjaran. Kuasa pemimpin bertunjangkan keupayaannya
menyediakan ganjaran bagi kerja-kerja subordinat yang pada
pandangannya sepatutnya dibuat oleh subordinat. Peranan pemimpin ialah
memberi arahan dan tindakan. Namun, dalam organisasi yang peluang
mobilitinya agak luas subordinat dapat menetapkan suatu tuntutan yang
adil terhadap prestasi mereka dan tidak hanya memenuhi tuntutan-tuntutan
pemimpin terhadap mereka.
5.4 Sumbangan Kepemimpinan Terhadap Perhubungan
Transaksional-Menurut Stogdill (1948), dalam organisasi formal, prestasi
setiap pekerja atau kumpulan kerja bergantung kepada daya keupayaan,
hala tuju, kecekapan dan motivasi mereka untuk mencapai objektif
kedudukan mereka dalam sistem berkenaan. Bagi memenuhi prestasi
mereka, pemimpin transaksional boleh memberi sumbangan dengan cara
berikut:
(i) Memperjelaskan harapan mereka terutamanya tujuan dan objektif-
objektif daripada prestasi mereka.
(ii) Menerangkan cara untuk memenuhi tuntutan atau harapan tersebut.
(iii) Menunjukkan kriteria-kriteria penilaian bagi prestasi yang efektif.
(iv) Memberi maklum balas sama ada setiap individu atau kumpulan kerja
telah memenuhi objektif dan.
(v) Memperuntukkan kontingensi ganjaran apabila mereka telah mencapai
objektif berkenaan.
5.5 FAKTOR-FAKTOR YANG MENJADI HALANGAN KEPADA
PENGGUNAAN MAKLUM BALAS
(a) Keengganan memberi maklum balas
Kontingensi pengukuhan boleh menjadi kekangan disebabkan
keengganan sesetengah pengurus memberi maklum balas positif.
Menurut Robbins (1984), terdapat beberapa sebab pengurus enggan
berbuat demikian. Antaranya:
(i) Tekanan masa.(ii) Kaedah penilaian yang lemah.(iii) Ragu-ragu
terhadap keberkesanan pengukuhan positif.(iv) Kekurangan skil.
Ketidakselesaan kepada pemimpin dan subordinat.
(b) Maklum balas positif boleh gagal-Sungguhpun maklum balas positif
diberikan, ia mungkin tidak dapat memberi pengukuhan yang diharapkan.
Ada subordinat yang tidak percaya bahawa maklum balas positif daripada
pengurus disebabkan oleh prestasi mereka. Mereka mempunyai tanggapan
bahawa pengurusmemberi pujian bukan kerana prestasi subordinat yang
baik tetapi pengurus hanya ingin berbuat demikian.
(c) Keengganan memberi maklum balas negatif
Antara faktor-faktor ini termasuklah:
(i) Sikap positif terhadap hukuman. (ii) Pengurus kurang bergantung
kepada prestasi subordinat.(iii) Prestasi subordinat yang lemah
dibandingkan denganrakan sekerjanya.(iv) Sedikit kuasa ganjaran yang
dimiliki pengurus.
(d) Faktor-faktor lain
Terdapat beberapa faktor lain yang membuat pengurus enggan
menggunakan maklum balas. Antaranya:
(i) Terlampau bergantung kepada subordinat untuk
mencapai matlamat atau objektif bersama.
(ii) Mempunyai sedikit autoriti untuk memberi hukuman.
(iii) Bimbang pekerja berkemungkinan akan berhenti.
(iv) Sebab politik-bimbang tindak balas daripada pekerja
seperti mendakwa atau membuat aduan akan diskriminasi
yang tidak adil atau mengadu kepada rakan mereka yang
mempunyai kuasa dalam organisasi.
(v) Keupayaan dan kemampuan pengurus untuk
membetulkan pekerja yang bermasalah akan merosot jika
prestasi kebanyakan tenaga pekerja lemah.
BAB 4
4.1 PENGARUH & TAKTIK
4.5.1 Kepimpinan Melalui Teladan-Kepimpinan melalui teladan
bermaksud seseorang pengurus mempengaruhi ahli-ahli kumpulan dengan
menunjukkan khidmatnya sebagai satu model kelakuan positif yang
diterima. Seseorang pemimpin yang memimpin dengan teladan akan
mempamerkan istiqamah antara tindakan dan perkataan. Sebagai contoh
sebuah firma yang sangat ketat polisi terhadap ketepatan waktu. Pengurus
akan menerangkan polisinya dan sentiasa tepat waktunya. Perkataan
pengurus dan tindakannya sentiasa menjadi model yang konsisten.
4.5.2 Sifat Mendesak atau Menekan-Sifat mendesak bermaksud
menggunakan pendekatan secara langsung dan memberi tekanan akan
tuntutan seperti menuntut mematuhi permintaan, mengulang-ulang
peringatan, mengarah individu membuat perkara yang disuruh atau
menunjukkan peraturan yang perlu dipatuhi. Ia melibatkan seseorang yang
menyatakan perkara yang mahu dilakukan atau disempurnakan, dan cara
yang dimahukannya. Umpamanya seorang pengurus yang memberitahu
subordinatnya bahawa laporan subordinatnya lewat sehingga
menyebabkan beliau marah. Beliau mengarah supaya kerja tersebut
disiapkan keesokan harinya. Desakan di sini dapat dilihat bahawa
pengurus tersebut membuat arahannya dengan jelas dan terang.
4.5.3 Rasionaliti-Rasionaliti bermaksud menggunakan alasan yang
munasabah seperti fakta dan data supaya kelihatan logik atau
menyampaikan buah fikiran secara rasional dengan menunjukkan fakta
mengenai sesuatu situasi supaya ahli-ahli kumpulan melakukan sesuatu.
Manusia yang bijak akan bertindak baik jika sesuatu itu rasional.
4.5.4 Mesra-Kemesraan merujuk kepada mendapat seseorang yang
menyukai anda. Biasanya skil politik digunakan, bertindak secara rendah
diri, beramah mesra atau mewujudkan rasa muhibah. Contoh yang paling
baik ialah bertindak dengan ramah atau mesra sebelum membuat sesuatu
tuntutan. Seorang pengurus yang berkesan melayani orang lain dengan
baik secara konsisten untuk mendapatkan kerjasama apabila diperlukan.
4.5.5 Tukaran-Tukaran ialah satu kaedah mempengaruhi orang lain
dengan menawarkan ganjaran jika mereka memenuhi tuntutan. Pengurus
yang memiliki kuasa kepakaran, rujukan dan keabsahan yang terhad
berkemungkinan menggunakan tukaran dan membuat tawaran denganahli-
ahli kumpulan. Apabila pengurus ingin mendapatkan pertolongan ketika
sibuk, paling baik jika dapat ditetapkan jumlah masa sesuatu tugas itu
disiapkan dan sebagainya.
4.5.6 Menunjukkan Rasa Emosional dan Merayu dengan Inspirasi-
Taktik ini juga ialah satu lagi kaedah mempengaruhi yang berpusat kepada
domain afektif. Sebagaimana kita sedia maklum pemimpin diharapkan
dapat memberi inspirasi kepada orang lain. Taktik seumpama ini penting.
Menurut Jeffrey Pfeffer, eksekutif dan organisasi kerap kali
memperlihatkan atau tidak memperlihatkan perkembangan skil perasaan
mereka secara yang strategik. Biasanya rayuan berinspirasi yang
melibatkan emosi diperlihatkan oleh seseorang yang cuba mempengaruhi.
Ia juga melibatkan tarikan terhadap emosi ahli-ahli kumpulan.
4.6 KEPEMIMPINAN DAN PENGAGIHAN KUASA
kepemimpinan dan pengagihan kuasa serta yang berkaitan dengannya
telah menjadi tema utama baik dalam sejarah politik mahupun dalam
sejarah hubungan majikan pekerja. Autokrasi dan oligarki telah mewakili
penumpuan kuasa manakala demokrasi ialah agihan kuasa secara luas. Di
satu sudut yang melampau, seorang autokrat merendah-rendahkan staf
subordinatnya dengan arahan sehingga menjadikan mereka ahli yang tidak
mempunyai sebarang kuasa. Di sudut ekstrem lain pula ialah sebaran
kuasa secara sah atau sukarela dalam organisasi ke luar dan ke bawah
daripada pusat kuasa yang sebenar.
4.6.1 Kepentingan Perbezaan Kuasa-Hersey dan Blanchard (1993)
memberi perhatian kepada perbezaan kuasa dalam organisasi dan
kecenderungan mereka yang berusaha mendapatkan kuasa untuk
mengurangkannya. Razali (1989) membangkitkan faktor jarak kuasa.
Menurut beliau jarak kuasa yang besar ditunjukkan di negara-negara yang
pekerjanya merasa bimbang dan takut untuk menyatakan ketidaksetujuan
mereka dengan pihak pengurusan. Menurut beliau lagi dalam situasi ini
(v) pekerja terpaksa bergantung atau counterdependent. Sebaliknya jika
pengurusan mengekalkan jarak kuasa yang kecil antara pengurusan dan
pekerja ia menggalakkan perundingan dan penyertaan.
(a) Kuasa dan stail kepemimipinan- Sama ada kepemimpinan itu
berjaya dan berkesan atau tidak, ia bergantung kepada perbezaan kuasa
dalam suatu kumpulan, organisasi atau masyarakat. Apabila perbezaan
kuasa sangat besar kemungkinannya kepemimpinan akan lebih bersifat
mengarah dan memaksa. Kuasa paksaan terutamanya wujud dalam
perbezaan kuasa yang besar dalam suatu kumpulan, organisasi atau
masyarakat. Apabila jurang perbezaan kuasa itu kecil kebarangkalian
kepemimpinan lebih bersifat penyertaan atau partisipatif. Banyak kajian
sains gelagat mendapati bahawa jurang perbezaan kuasa yang kecil dalam
kalangan ahli-ahli dalam kumpulan mewujudkan pertambahan partisipasi
ahli-ahli dan komitmen mereka serta penerimaan baik pemimpin di sektor
awam mahupun swasta.
(b) Elitisme lawan populisme-Menurut fahaman populis semua rakyat
mempunyai peluang yang sama mengenakan pengaruh melalui aktiviti
politik. Bagi golongan elitis kuasa diwakilkan kepada mereka yang
komited kepada peraturan-peraturan dalam pembuatan keputusan dan
sangat mendalam pengetahuannya dan mahir dalam analisis, perundingan,
daya pujuk dan manipulasi. Menurut Summers populisme menyeru
partisipasi rakyat sebanyak mungkin manakala elistisme hanya sekadar
pasif, rakyat tidak melibatkan diri dan dari masa ke masa mengutamakan
pilihan sendiri iaitu melantik pagawai-pegawai yang akan
bertanggungjawab bagi kestabilan, kecekpan dan autoriti negara.
Populisme dalam lingkungan organisasi diterjemahkan kepada demokrasi
shop floor yakni kebanyakan pekerja berkongsi perundingan dan membuat
keputusan dengan pegawai atasan yang terdekat dengan mereka. Elitisme
dalam lingkungan organisasi diterjemahkan kepada pelantikan pegawai-
pegawai kesatuan yang berpengalaman dan berpengetahuan serta wakil-
wakil majlis atau yang sangat bergantung kepada pemimpin informal
dalam lingkungan tenaga kerja.