HOW TO IMPROVE PURCHASING SYSTEM

By Lean Tools & Method

By: Rinto Erwiansa Putra
 Supplier Optimization

Lean Practice

Risk Management

AGENDA
TRAINING
Global Sourcing

Vendor Development

Green Purchasing
 01. Supplier
02. Lean Practice 03. Risk Management 6 CORE PURCHASING STRATEGIES
Optimization
HOW TO IMPROVE PURCHASING SYSTEM
Keterlibatan pemasok Lean Strategy & Tools Ketidakpastian &
utama dan memantau manajemen kompleksitas yang
mengoptimalkan pemasok pembelian, hubungan menyebabkan gangguan
lainnya dalam proses pelanggan & pemasok, rantai pasokan ditangani
pembelian produk, desain, dll. dengan proses manajemen
risiko yang efektif

05. Vendor
04. Global Sourcing 06. Green Purchasing
Development

Memberi organisasi Organisasi fokus pada Mematuhi standar

kesempatan untuk pengembangan vendor pembelian ramah
mendapatkan keterampilan yang mewujudkan lingkungan membantu
dan sumber daya sehingga keuntungan efisiensi lebih penghematan biaya,
meningkatkan cepat di masa depan meminimalkan risiko rantai
produktivitasnya. pasokan dan meningkatkan
brand image
 Hierarchy Purchasing and Procurement

Purchasing function

tactical/initial ordering/operational

Expediting
Internal Follow up/
Specification Selecting Contracting Ordering and Supplier
Customer evaluation
evaluation

Sourcing Supply

Buying

Procurement
Supplier Optimization
 Supplier Optimization Road Map
Strategy Development Strategy Implementation Partner Engagement Partner Deployment

Coaching, Mentoring, Directing

Coaching, Mentoring, Directing

Coaching, Mentoring, Directing

Mengembangkan / Menerapkan Strategi Komunikasikan Strategi : Menerapkan Perbaikan:
Meningkatkan Strategi • Mengembangkan Rencana • Bagikan tujuan strategis • Menilai Performance Pemasok
• Evaluasi kondisi Pemasok Saat Manajemen Risiko Pemasok • Komunikasikan Metrik Kinerja • Menyelaraskan waktu tunggu,
Ini • Menerapkan Metodologi Total Pemasok kemampuan, dan Sistem
• Menerapkan konsep teori Biaya Kepemilikan • Selaraskan Tujuan Organisasi Kualitas
Kendala • Menyelaraskan metrik Kinerja dengan Pemasok • Mengintegrasikan Pengukuran
• Mengidentifikasi Tantangan Pemasok dengan strategi • Membangun Konsep Teori Kinerja
Pemasok supply chain Batasan • Meningkatkan Visibilitas Sistem
• Evaluasi Inovasi dan tujuan • Menilai Visibilitas Pemasok • Identifikasi Peluang untuk • Meningkatkan Kolaborasi
keberlanjutan • Identifikasi Hambatan Pemasok Kolaborasi • Menerapkan Praktik
• Menetapkan tujuan Strategis • Kembangkan komunikasi • Buat Rencana Pengoptimalan Manajemen Risiko
Pemasok Pemasok dan rencana Rantai Pasokan • Menerapkan Inisiatif
• Selaras dengan tujuan kolaborasi Keberlanjutan
organisasi • Evaluasi pemasok tingkat
• Buat Rencana Penerapan berikutnya
Strategi Pemasok • Terapkan Sumber Strategis
• Perluas Diagram Jaringan
• Optimalkan Flow

Alignment Visibility Collaboration Optimization

Strategy Development

Development Outcomes:
• Evaluasi Performance Pemasok Saat Ini
• Menerapkan Konsep Teori Kendala dengan
menggunakan Pembelajaran Berbasis
Simulasi
• Mengidentifikasi Tantangan Pemasok
• Menetapkan Tujuan Strategis Pemasok
• Selaras dengan Tujuan Organisasi
• Buat Rencana Penerapan Strategi Pemasok
Menetapkan Tujuan Strategis:
Penilaian Performance Supplier
Contoh Penilaian tentang Performance Supplier. Contoh:

Kesesuaian Strategis
• Apakah perusahaan Anda memiliki strategi rantai pasokan
terdokumentasi saat ini yang merupakan komponen dari
strategi perusahaan secara keseluruhan?
• Apakah perusahaan Anda telah mendefinisikan ulang
rantai pasokan sebagai sistem pengiriman nilai, dengan
mengidentifikasi dengan jelas kontributor penting dari
pelanggan hingga penyedia tingkat terendah?
• Apakah Anda mengelola rantai pasokan Anda secara
holistik daripada hanya mengelola komponen individual
Rantai Pasokan Anda? Kemampuan untuk melaksanakan
pemenuhan order.
• Apakah perusahaan Anda menginvestasikan lebih banyak
uang daripada yang diperlukan dengan pengembalian
rendah dan berdampak rendah?
• Apakah perusahaan Anda memiliki sistem informasi
perusahaan terintegrasi dengan sistem informasi anggota
rantai pasokan Anda?
• Apakah perusahaan Anda memiliki visibilitas permintaan
dari pelanggan hingga pemasok tingkat terendah?
Strategy Deployment: The Game Plan

Example
 Strategy Implementation
Menerapkan Strategi

Coaching, Mentoring, Directing

• Mengembangkan Rencana
Manajemen Risiko Pemasok
• Menerapkan Metodologi Total
Biaya Kepemilikan
Implementation Outcomes:
• Menyelaraskan metrik Kinerja • Mengembangkan Rencana Manajemen Risiko Pemasok
Pemasok dengan strategi
supply chain • Menerapkan Metodologi Biaya Total Kepemilikan (TCO)
• Menilai Visibilitas Pemasok • Menyelaraskan Metrik Kinerja Pemasok dengan Strategi
• Identifikasi Hambatan Pemasok
• Kembangkan komunikasi
Supply Chain
Pemasok dan rencana • Menilai Visibilitas Pemasok
kolaborasi
• Identifikasi Hambatan Pemasok
• Kembangkan Komunikasi Pemasok dan Rencana Kolaborasi

Visibility
 Strategy Implementation
Menerapkan Strategi
Develop Network Diagram

Coaching, Mentoring, Directing

• Mengembangkan Rencana
Manajemen Risiko Pemasok
• Menerapkan Metodologi Total • Identifikasi semua Pemasok Anda untuk lini atau group
Biaya Kepemilikan supply chain tertentu
• Menyelaraskan metrik Kinerja
Pemasok dengan strategi • Kumpulkan data kinerja untuk setiap pemasok
supply chain • Petakan istilah pemasok dari value chain/stream
• Menilai Visibilitas Pemasok
• Identifikasi Hambatan Pemasok
• Kembangkan komunikasi
Pemasok dan rencana Identify Constraining
kolaborasi
Suppliers
• Berdasarkan data kinerja, perhatikan pemasok yang tidak
memenuhi kriteria kinerja
• Memperjelas pemasok yang sangat menghambat rantai
pasokan
Visibility
 Strategy Implementation
Menerapkan Strategi Deploy Risk Management

Coaching, Mentoring, Directing

• Mengembangkan Rencana
Manajemen Risiko Pemasok Practices
• Menerapkan Metodologi Total
Biaya Kepemilikan
• Menyelaraskan metrik Kinerja Benefits of Implementing a Risk Management Program
Pemasok dengan strategi • Mengidentifikasi, Menilai, Mengelola dan Memantau
supply chain
• Menilai Visibilitas Pemasok
Resiko Supplier
• Identifikasi Hambatan Pemasok • Risiko Kuantitas "biaya"
• Kembangkan komunikasi • Memahami signifikansi / keparahan risiko
Pemasok dan rencana
kolaborasi • Mengurangi kejadian dan dampak risiko
• Mempromosikan perilaku organisasi yang berfokus pada
manajemen risiko
• Meningkatkan efektivitas produk dan layanan pengiriman
ke pelanggan

Visibility
 Implement TCO Methodology

Implement TCO
Methodology
Benefits of Implementing a Risk Management Program
• Mengidentifikasi, Menilai, Mengelola dan Memantau
Resiko Supplier
• Risiko Kuantitas "biaya"
• Memahami signifikansi / keparahan risiko
• Mengurangi kejadian dan dampak risiko
• Mempromosikan perilaku organisasi yang berfokus
pada manajemen risiko
• Meningkatkan efektivitas produk dan layanan
pengiriman ke pelanggan

TCO : Total cost of ownership

 “Traditional” vs. TCO Decision Making

TCO : Total cost of ownership

 Partner Engagement

Coaching, Mentoring, Directing

Komunikasikan Strategi :
• Bagikan tujuan strategis
• Komunikasikan Metrik Kinerja
Pemasok Partner Collaboration Outcomes:
• Selaraskan Tujuan Organisasi • Bagikan Tujuan Strategis
dengan Pemasok
• Membangun Konsep Teori • Komunikasikan Metrik Kinerja Pemasok
Batasan
• Identifikasi Peluang untuk • Menyelaraskan Tujuan Organisasi dengan
Kolaborasi
• Buat Rencana Pengoptimalan
Metrik Kinerja Pemasok
Rantai Pasokan • Membangun Konsep Teori Kendala dengan
Pembelajaran Berbasis Simulasi
• Identifikasi Peluang untuk Kolaborasi
• Buat Rencana Pengoptimalan Pemasok

Collaboration
Supplier Communication Event
Collaborative Value Stream Mapping
Outcomes:

• Mengedukasi pemasok kita terkait

pada kebijakan strategi pemasok.
• Melatih pemasok dan
mensinkronisasikan komunikasi
• Membangun kepercayaan
• Mengembangkan keinginan pemasok
untuk meningkatkan performance:
o Lead Time
o On Time
o Quality
o Total Cost
o Risk Management
 Partner Deployment Partner Strategy Implementation
Menerapkan Perbaikan:
• Menilai Performance Pemasok
• Menyelaraskan waktu tunggu,
kemampuan, dan Sistem Hasil Penerapan Mitra:
Kualitas
• Mengintegrasikan Pengukuran • Menilai Performance Pemasok
Kinerja
• Meningkatkan Visibilitas Sistem
• Menyelaraskan Waktu & Kapasitas Pimpinan
• Meningkatkan Kolaborasi • Meningkatkan Visibilitas Sistem
• Menerapkan Praktik
Manajemen Risiko • Meningkatkan Kolaborasi
• Menerapkan Inisiatif
Keberlanjutan
• Menerapkan Praktik Manajemen Risiko
• Evaluasi pemasok tingkat
berikutnya
• Menerapkan Metodologi TCO
• Terapkan Sumber Strategis • Evaluasi Pemasok Tingkat Berikutnya
• Perluas Diagram Jaringan
• Optimalkan Flow • Memperluas Diagram Jaringan

Optimization
The Drive for Optimization

Suppliers can use SCO to make themselves more attractive partners

Why Optimize the Supply Chain
 Alignment
Strategi Pengembangan
• Penilaian performance
pemasok
• Menetapkan tujuan tujuan
• Membuat strategi
pemasok
Supply Chain
Optimization Visibility Competitiveness
Penerapan Mitra • Biaya Lebih Rendah
• Tetapkan Harapan Strategi Implementasi
• Tentukan Rencana • Pengiriman Lebih Baik
Terukur
• Penilaian Pemasok
Manajemen Risiko
• Memanfaatkan Total Biaya
• Peningkatan Kualitas
Lengkap Kepemilikan • Keunggulan kompetitif
• Memanfaatkan • Menilai Visibilitas &
Sumber Strategis Sejajarkan Metrik

Collaboration
Strategi Komunikasi
• Mengembangkan Rencana
Kolaborasi
• Menyelaraskan
Komunikasi & Tujuan
• Mengidentifikasi Peluang
Kolaboratif
Supplier Optimization
LEAN -
PRACTICE
Lean Practice

ECRS
Value Added + Non Cross Functional
(Eliminate, Combine,
Value Added Map
Re-arrange, Simplify
 “Meningkatkan nilai tambah (value added)
dari suatu produk/jasa untuk pelanggan
(customer) dengan mengurangi pemborosan
(waste) melalui perbaikan terus menerus
(continuous improvement)”
Berpikir LEAN
Berpikir LEAN
 Nilai Tambah (Value Added): Segala aktifitas
yang merubah bentuk, kegunaan atau fungsi
material untuk memenuhi permintaan
pelanggan atau aktivitas yang bersedia
dibayar pelanggan.

 Tidak bernilai Tambah (Non Value Added):

Segala aktifitas yang tidak menambah nilai
terhadap produk tetapi menambah biaya
(PEMBOROSAN) .
Apa saja proses
Purchasing yang
merupakan value
added ?
Apa saja proses
Purchasing yang
merupakan non
value added ?
 Value Proposition of Role of Supply Role of
Procurement Services Base Procurement
Trusted business
Increase business value Value Innovative / advisor or and change
derived from spend Management Flexible agent

Reduce demand activity, Demand Spend budget

complexity and variability Aligned / Loyal consultant &
Management relationship manager

Supply expert (SCM,

Shift from lowest price to
VALUE

Operational SPM), Team Leader,

Total Cost of Ownership Total Cost of Ownership Excellent Project Manager

Right goods and service

and at the right price Purchase Prior Reduction Priced Fairly Negotiator

Right goods/service
and at the right
Supply Assurance Reliable, Buyer / Planner
time & place Solvent

Every Major Service you Perform has a Value Evolution

Value Added dan Non Value Added - Purchasing

Apakah Anda menyenangi
mendapatkan DISCOUNT dari
SUPPLIER atau mendapatkan
COMPETITIVE PRICE?
 3 Fungsi
Diagram Cross Functional Map
Cross-functional
Relationship Maps Maps or Swim Lane
Charts
Menunjukkan Menunjukkan
tampilan keseluruhan departemen mana
bagaimana organisasi yang melakukan
berinteraksi dengan setiap langkah input
pemasok dan dan output dari setiap
pelanggan. langkah.
Process Flow
charts or Process
Flow Diagrams
Diagram Alir Proses
langkah dari peta
lintas fungsi dan
mengembangkannya
untuk menampilkan
lebih detail.
Cross Functional Map
Retur Pembelian
Gudang Purchasing Vendor Finance

Mulai

Mebuat Laporan
Membuat S tock
Barang Rusak
Barang Rusak
untuk Vendor
Stock Barang
Rusak
Membuat
Purchase Credit
Memo+Surat
Jalan Manual

Persiapan Barang
Rusak

Pengiriman Penerimaan
Barang Rusak Barang Rusak

Surat Jalan Surat Jalan

Persiapan
Penggantian

Barang atau
Uang?

Barang

Cek Stock?
Uang

Tidak Ada

Follow Up Ke
Konfirmasi Ke
Finance Perihal
Staff Purchasing
Penggantian Uang
Ada

Transfer
Penggantian Uang

Pengiriman
Penggantian
Barang + Release
Surat Jalan

Terima Uang

PO Lokal

Selesai

Selesai
 Contoh Cross Functional Map - Purchasing
Cross Functional Map
Pembelian Supporting

Purchasing Mencari suplier

Menerima
penawaran harga
Mengajukan PO
departemen
Semua

Membuat permohonan Menerima barang Membuat laporan

pengadaan barang pesanan penerimaan barang
Financa cabang

Melakukan pembayaran

Ya

Tidak
Finance HO

Setuju ?
 Contoh Cross Functional Map - Purchasing
Cross Functional Map
Seleksi dan Evaluasi Vendor

Purchasing
Mendaftarkan supplier ke
Pemberhentian /
Melakukan pendataan dalam database supplier
penolakan suplier
supplier aktif
Tidak

Melakukan proses seleksi

dan evaluasi vendor
Kompeten ? Ya
departemen
Semua
Suplier baru

Mengajukan
permohonan kerjasama
 • Bisakah kita menghilangkan akar penyebabnya
• Mengapa kita perlu langkah itu

ELIMINATE • Apa yang menimbulkan situasi ini

• Apakah ini benar-benar diperlukan-legal!
• Bisakah kita melakukan otomatisasi sederhana
• Proses Baru

• Bisakah kita menggabungkan langkah ini dengan yang lain

COMBINE • Bisakah orang lain melakukannya

• Bisakah orang yang sama melakukan dua proses sekaligus
• Mengapa persetujuan

• Bisakah kita mengatur ulang langkah-langkah proses

• Bisakah kita mengatur ulang aliran proses
REARRANGE • Bisakah kita mengatur ulang pelatihan
• Bisakah kita mengatur tata kelola
• Apakah ada cara lain

• Mengapa kami membutuhkan informasi ini

• Apakah dibutuhkan sebagian besar waktu untuk proses ini

SIMPLIFY • Bagaimana orang awam melihat ini

• Bagaimana melakukan semua yang terjadi setiap saat
• Apakah Anda mengetahui tujuan dari proses tersebut
• Bagaimana orang lain melakukannya
 ELIMINATE
Proses Purchasing apa
• Bisakah kita menghilangkan akar
penyebabnya yang dapat kita
• Mengapa kita perlu langkah itu
• Apa yang menimbulkan situasi ini
• Apakah ini benar-benar diperlukan-legal!
eliminate?
• Bisakah kita melakukan otomatisasi
sederhana
• Proses Baru
 COMBINE Proses Purchasing apa
•Bisakah kita menggabungkan langkah ini yang dapat kita
dengan yang lain
•Bisakah orang lain melakukannya
•Bisakah orang yang sama melakukan dua
combine?
proses sekaligus
•Mengapa persetujuan
 REARRANGE
Proses Purchasing apa
•Bisakah kita mengatur ulang langkah-
langkah proses yang dapat kita
•Bisakah kita mengatur ulang aliran proses
•Bisakah kita mengatur ulang pelatihan
•Bisakah kita mengatur tata kelola
re-arrange?
•Apakah ada cara lain
 SIMPLIFY

• Mengapa kami membutuhkan informasi ini

Proses Purchasing apa
• Apakah dibutuhkan sebagian besar waktu
untuk proses ini yang dapat kita
• Bagaimana orang awam melihat ini
• Bagaimana melakukan semua yang terjadi
setiap saat
simplify?
• Apakah Anda mengetahui tujuan dari proses
tersebut
• Bagaimana orang lain melakukannya
 ECRS on PURCHASING
Quality Legal & Env. Accounting &
Engineering Marketing Supplier Operations
Assurance Safety Finance
• Supplier Dev. • Selection of • Contracts • Early • Order • Supplier • Generation
Assistance suppliers • Intellectual visibility to acknowledge payments of material
• Supplier Qty • Locating property new ments • Cost requirements
performance sources of • Safety products / • Material Accounting • Performance
feedback technology product requirements information feedback
• Supplier non • Early product promotion • Information • Capital • Material
performance design • Material sharing equipment receipt
costs support support for • Early design purchases acknowledge
• Purchasing & • Developing marketing involvement • Make or buy ment
Qty goals & material program decisions • Sales and
• Material
expectations specs. release • Total cost operation
• Visibility to • Performance • Performance model plans
supplier feedback feedback development • Support of
quality • Early • Product • Visibility to material
processes visibility to information incoming requirements
• Detailed product sharing receipts • Determinatio
supplier requirements • EDI n of order
process data integrations quantities
• Supplier
selection
 • Mendefinisikan Flow Purchasing
• Mengidentifikasi keluaran sistem
• Mengidentifikasi pelanggan
• Menegosiasikan persyaratan pelanggan
• Mengembangkan "spesifikasi pemasok" yang
merinci persyaratan dan harapan pelanggan
LEAN PURCHASING FOR • Menentukan kegiatan yang diperlukan untuk
memenuhi persyaratan dan harapan tersebut
IMPLEMENTATION
• Mengimplementasikan ECRS agar kinerja
Purchasing lebih efektif dan efisien
MANAGEMENT
Risk Management
Suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam
mengelola ketidakpastian yang berkaitan
dengan ancaman; suatu rangkaian aktivitas
manusia termasuk: Penilaian risiko,
pengembangan strategi untuk mengelolanya
dan mitigasi risiko dengan menggunakan
pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya.

Management
Penilaian risiko dan manajemen risiko dua kegiatan yang berbeda

Penilaian Risiko Manajemen Risiko

1. Tandai bahaya dan tentukan 1. Kembangkan opsi untuk
paparan mengendalikan risiko
2. Estimasi risiko 2. Pilih strategi yang tepat
Risiko dapat mencakup, namun
tidak terbatas pada :
• Kegagalan untuk mengenali dan memanfaatkan kesempatan
• Kegagalan suatu proyek untuk mencapai tujuannya
• Ketidakpuasan klien
• Publikasi yang tidak menguntungkan
• Ancaman terhadap keselamatan fisik
• Pelanggaran segi keamanan
• Kesalahan pengelolaan
• Kegagalan perlengkapan atau sistem computer
• Pelanggaran tanggung jawab hukum atau kontraktual
• Penipuan / kecurangan
• Kekurangan Pengawasan dan Laporan Keuangan
 Tahapan Proses Manajemen Risiko
Langkah 1 : Langkah 2 : Langkah 3 : Langkah 4 : Langkah 5 : Langkah 6 : Beri Langkah 7 : Langkah 8 :
Komunikasi dan Tetapkan Identifikasi Analisa Resiko Evaluasi Resiko Perlakuan Risiko Monitor dan Pencatatan
Konsultasikan Konteksnya Resiko Peninjauan Proses
Kembali Manajemen
Resiko
Komunikasikan Tentukan konteks Identifikasi Identifikasi dan Bandingkan Kembangkan dan • Pantau Catatan dan
dan konsultasikan manajemen risiko dimana, kapan, evaluasi kontrol tingkat risiko yang implementasikan efektifitas dokumentasi
dengan internal dan mengapa dan yang ada. diestimasikan strategi hemat semua langkah sebagaimana
stakeholder eksternal dimana bagaimana Tentukan terhadap kriteria biaya – efektif dan proses mestinya harus
internal dan proses sisanya kejadian dapat konsekuensi, yang telah rencana tindakan manajemen dibuat dan
ekternal, akan berlangsung. mencegah, kemungkinan dan ditetapkan untuk risiko. Hal ini dipelihara pada
sebagaimana kriteria terhadap menurunkan, peningkatan sebelumnya dan meningkatkan penting untuk setiap langkah
mestinya, pada mana risiko akan menunda atau tingkat risiko. pertimbangkan manfaat potensial perbaikan proses
setiap tahap dievakuasi harus meningkatkan Analisis ini harus keseimbangan di dan menguraikan berkelanjutan. manajemen risiko.
proses ditetapkan dan pencapaian tujuan mempertimbangk antara manfaat biaya potensial
manajemen risiko struktur analisis an jangkauan, potensial dan hasil • Risiko dan
dan berkenaan ditetapkan konsekuensi yang merugikan. efektifitas
dengan proses potensial dan Hal ini akan langkah –
secara bagaimana hal ini memungkinkan langkah
keseluruhan dapat terjadi. pembuatan pemberian
keputusan perlakuan, perlu
mengenai ambang untuk dimonitor,
batas dan sifat guna
perlakuan yang memastikan
diperlukan dan keadaan yang
mengenai berubah tidak
prioritas. mengubah
prioritas.
 ANALISA RESIKO

Semi-
Kualitatif Kuantitatif
Kuantitatif
▪ Berlaku bagi organisasi
▪ Telah diuji coba secara efektif dan alat yang secara
konsisten diaplikasikan adalah lebih baik daripada alat yang
rumit yang tidak secara konsisten digunakan
▪ Digunakan oleh personil yang terlatih; dan
▪ Dapat menggunakan pendekatan team untuk menentukan
resiko
 Analisa kualitatif bisa digunakan dimana
penilaian risiko waktu dan sumber daya cukup,
ANALISIS KUALITATIF ketika data numeric tidak cukup untuk analisa
kuantitatif yang lebih atau untuk melakukan
penyaringan awal terhadap resiko sebelum
analisa lebih jauh yang detil.
CONTOH ALAT ANALISIS KUALITATIF
Tingkat Penjelasan Uraian
A Hampir Pasti Diharapkan terjadi pada kebanyakan keadaan

Kemungkinan B
C
Bisa Saja
Mungkin
Akan mungkin terjadi pada kebanyakan keadaan
Dapat terjadi sewaktu – waktu
D Jarang Mungkin terjadi sewaktu – waktu
E Tidak Mungkin Dapat terjadi hanya dalam keadaan luar biasa

Ekstrim Konsekuensi akan mengancam kebertahanan / survivabilitas tidak saja program, tapi juga organisasi,
mungkin menyebabkan masalah besar kepada pelanggan; Administrasi program atau untuk sebagaian
besar sektor public. Kerugian pendapatan lebih besar dari x% dari total pendapatan yang dikelola akan
menimbulkan konsekuensi kepada organisasi baik secara financial maupun politis.
Sangat Tinggi Konsekuensi akan mengancam ketahanan atau program yang berfungsi secara efektif atau perlu intervensi
manajemen puncak atau wakil yang dipilih. Kerugian pendapatan akan lebih besar y% dari total
pendapatan yang tengah dikelola. Akan mempunyai konsekuensi tinggi bagi organisasi baik secara
financial maupun politis.
Sedang Konsekuensi tak akan mengancam program, namun akan berarti bahwa administrasi program dapat
Konsekuensi terkena tinjauan yang signifikan atau perubahan cara operasional. Kerugian pendapatan akan lebih besar
daripada z% dari total pendapatan yang tengah dikelola. Akan mempunyai konsekuensi medium bagi
organisasi tersebut.
Rendah Konsekuensi yang akan mengancam efesiensi atau efektifitas beberapa aspek program, namun akan
ditangani secara internal. Kerugian pendapatan dibawah ambang batas s% yang ditetapkan kepada klien
dari konsekuensi rendah.
Dapat Diabaikan
Konsekuensi akan ditangani dengan operasi rutin. Kerugian pendapatan dibawah ambang batas toleransi
dari w% yang berlaku pada klien, akan merupakan konsekuensi yang dapat diabaikan.
 Konsekuensi
Kemungkinan Dapat
Rendah Sedang Sangat Tinggi Ekstrim
diabaikan
A (hampir pasti) H H E E E
B (bisa saja) M H H E E
C (mungkin) L M H E E
D (jarang) L L M H E
E (tidak mungkin) L L M H H
Keterangan :
E : Resiko ekstrim ; diperlukan tindakan segera
H : Resiko Tinggi ; diperlukan perhatian senior manajemen
M: Resiko Sedang ; tanggung jawab manajemen harus ditetapkan
L : Resiko Rendah ; dikelola dengan prosedur rutin
ANALISIS SEMI
KUANTITATIF
Analisis Semi Kuantitatif mengalokasikan jumlah terhadap
peringkat pekerjaan kualitatif, seperti tinggi medium dan
rendah atau terhadap uraian lebih rinci untuk
konsekuensi dan kemungkinan. Peringkat ini ditunjukkan
terhadap ketrampilan numeris yang benar untuk
menghitung tingkat resiko. Informasi kemudian dapat
diproses untuk analisis yang menggunakan metode
aritmetik.
 CONTOH ALAT ANALISIS SEMI KUANTITATIF

1 Diharapkan Sekali sehari atau lebih

2 Seringkali Sekali seminggu
Kemungkinan 3 Kadang – kadang Sekali sebulan
4 Dengan jarang Setiap tiga bulan
5 Sangat tidak mungkin Kurang dari sekali, sekali setahun

1 Bencana Kematian, buangan beracun diluar organisasi dengan

dampak yang merugikan, kerugian financial sangat besar.
2 Major Cedera berat, kerugian kemampuan produksi, pelepasan
buangan diluar area yang berdampak merugikan,
kerugian financial besar.
Konsekuensi 3 Sedang Pengobatan medis diperlukan, pelepasan buangan di
area, kerugian financial yang cukup besar
4 Minor Pertolongan pertama pada kecelakaan, pelepasan
buangan di area langsung dapat ditampung, kerugian
financial menengah.
5 Tak Signifikan Tanpa cedera, kerugian financial rendah
Konsekuensi x Kemungkinan

Konsekuensi
Kemungkinan
1 2 3 4 5
1 1 2 3 4 5
2 2 4 6 8 10
3 3 6 9 12 15
4 4 8 12 16 20
5 5 10 15 20 25
Keterangan :
1–6 Resiko Tinggi
8 – 15 Resiko Sedang
16 – 25 Resiko Rendah
ANALISIS RESIKO
KUANTITATIF
Tingkat risiko dapat dihitung dengan
menggunakan suatu metode
kuantitatif dalam situasi dimana
kuantifikasi konsekuensi dan
kemungkinan kejadian dapat dihitung.
Umpamanya, penilaian resiko
penipuan dapat bersifat kuantitatif, di
mana kemungkinan dapat dinyatakan
secara numeris dan dampak potensial
diukur dalam bentuk kerugian
moneter.
CONTOH ALAT ANALISIS KUANTITATIF

Risiko fatalitas dari suatu kegiatan dapat dihitung Dalam banyak hal metode ini dapat
sebagai : digunakan secara efektif dan langsung ke
sasaran, meski banyak perbaikan teknik
Jumlah kematian per tahun dilakukan. Akan tetapi, bahkan teknik
__________________________________ kuantitatif yang canggih dapat
Populasi yang terpapar mempunyai kelemahan dan semua ini
perlu untuk diingat. Secara khusus, asumsi
yang mendasari teknik kuantitatif harus
dengan jelas dinyatakan dan dipahami.
Contoh Matrix / Profil Penilaian Risiko

Resiko Potensial
Apa yang bisa terjadi ? kemungkinan konsekuensi peringkat Control yang memungkinkan
(masalah / area)

Staff Tak Terlatih ▪ Cedera sdri/lainnya A 2 H ▪ Jadwal pelatihan

▪ Kematian sdri / lainnya C 2 M ▪ Pelatih Memenuhi Syarat
▪ Peringkat eror tinggi A 4 H ▪ Rencana Komunikasi
▪ Perlengkapan rusak A 5 E ▪ Instruksi rinci pekerjaan
▪ Produktivitas menurun B 3 H
▪ Frustasi A 3 H
▪ Moral menurun D 3 M
▪ Pengiriman terlambat B 4 E
Identifikasi Manajemen Risiko
Risiko Potensial Apa yang Kemungkinan Konsekuensi Control yang
Peringkat
(masalah/area) mungkin terjadi ? (Probabilitas) (Dampak) memungkinkan
SUMMARY
RISK MANAGEMENT
Tomorrow