Stanley S.

Atmadja, Pentingnya Membangun Kekuatan SDM dan Kultur Perusahaan

Lebih dari 35 tahun menjalankan praktik kepemimpinan di sejumlah perusahaan besar papan atas
menorehkan pengalaman dan pembelajaran berharga bagi Stanley Setia Atmadja (65 tahun).
Pernah menjadi eksekutif di Citibank NA (1984-1990), lalu founder sekaligus CEO Adira
Finance (1991 sampai Mei 2012) dan Direktur Utama Mandiri Utama Finance (2015–sekarang),
meyakinkannya bahwa kekuatan sumber daya manusia (SDM) dan kultur perusahaan merupakan
fondasi utama pengelolaan organisasi demi keberlangsungan perusahaan.
Stanley meyakini, untuk meraih lompatan kinerja yang konsisten dan sustainable, selain
dibutuhkan strategi yang mumpuni, kepemimpinan yang tangguh, serta sistem dan organisasi
yang rapi, juga diperlukan kekuatan SDM dan nilai-nilai budaya perusahaan yang merekatkan
semua elemen dalam bingkai yang sama. “Itulah yang menjadikannya values yang kuat yang
menjadi fondasi kokoh bagi keberlangsungan perusahaan,” demikian kesimpulannya.
Kesimpulan itu diperoleh dari pengalaman menghadapi momen-momen penting dalam
kepemimpinannya. Menurut eksekutif senior yang menyelesaikan studi S2-nya di University of
La Verne, AS, ini, peran yang selalu menjadi prioritasnya adalah menyelaraskan para top
team agar menjadi sebuah tim kerja yang solid (teamwork) sehingga terbangun bonding yang
bagus. Mengapa jadi prioritas?
“Pada umumnya, bonding antar-top team akan berhasil jika kultur yang berkembang juga
bagus,” kata Stanley. “Dan untuk membangun kultur itu, harus diawali dari level top
management,” lanjutnya. Dengan demikian, ia selalu berusaha turun langsung bersama
tim Human Resources membangun kultur perusahaan dan membantu menyosialisasikannya
sebagai program utama.
Bagi Stanley, menanamkan nilai-nilai yang membentuk budaya perusahaan itu penting sekali.
Misalnya, nilai tentang everyone is important. Semua orang itu penting. “SDM harus memiliki
rasa bangga, turut andil dalam membangun perusahaan,” ujarnya.
Untuk meningkatkan kebanggaan karyawan, ia sengaja melakukan Genba, bertemu dengan
seluruh jajaran di mana pun, dengan tujuan menyosialisasi kultur dan mengirim pesan untuk
menyamakan mindset. “Dulu orang mengenal ini sebagai managing people, tapi menurut saya
lebih tepat disebut managing mindset,” katanya. Ketika mindset semua orang dalam perusahaan
sama, itu akan menjadi kekuatan besar untuk menggerakkan perusahaan.
Pengalaman di Citibank mengajarkan bagaimana menjadi anak buah yang baik, menjadi anak
buah berprestasi, bahkan menjadi supervisor yang mumpuni. “Saya banyak belajar di sana,” ujar
Stanley yang menganggap hal itu sebagai pengalaman berharga. Sehingga, ketika membangun
perusahaan seperti Adira dan MUF dari nol, ia paham bagaimana menempatkan diri dan
membangun kultur perusahaan serta memanfaatkan potensi anak buah sehingga menjadi
kekuatan yang besar.
Di tangan Stanley, masalah SDM dan kultur perusahaan selalu menjadi prioritas perhatiannya.
Terkait SDM, yang pertama dilakukan adalah membangun kepercayaan, baik secara pribadi
maupun pekerjaan. Berikutnya, memberikan respek. Lalu, memberdayakan. “Tiga langkah
penting menghadapi anak buah, agar menjadi kekuatan yang luar biasa. Powerful,” katanya. Ia
yakin, siapa pun pemimpinnya, jika mau menerapkan cara yang sama, hasilnya tidak jauh
berbeda.
Hal itu ia tunjukkan saat memimpin Adira Finance. Pernah ketika melihat kinerja perusahaan
yang menurun, ia langsung memastikan keberadaan karyawan, apakah bekerja sesuai dengan
standar yang benar atau tidak. Ketika ditemukan ada kekeliruan dalam seleksi pembeli, ia
bergerak membenahi.
“Ya, memang seolah-olah saya sebagai pemimpin one man show, tapi apa boleh buat? Terbukti
setelah semua hal yang krusial dibenahi, termasuk seleksi orang sampai di L3 hingga L4,
ternyata persoalan dapat diatasi,” kata Stanley. Ia menunjukkan bahwa pembenahan SDM selalu
menjadi jawaban atas setiap persoalan.
Menurutnya, yang penting, seorang pemimpin harus bisa melihat persoalan di lapangan dan
mengukur kemampuan span of control. “Ketika semakin banyak karyawan dan besar, toh saya
tidak mungkin one man show lagi,” ujarnya. Intinya, kalau sudah ada orang-orang yang dianggap
andal dan bisa dipercaya untuk menerima sebuah tanggung jawab, delegasikanlah tanggung
jawab itu. “Seorang pemimpin tidak bisa one man show,” ia menegaskan.
Ketika membangun perusahaan, sejak awal Stanley sudah mendesain seakan-akan perusahaan itu
akan menjadi perusahaan besar. Walaupun saat itu baru bisa membangun bagian kecilnya, tapi
desain besarnya sudah tergambarkan.
“Jadi, seperti rumah, saya sudah membayangkan ini akan menjadi rumah mewah, tapi saat ini
baru dibangun kecil dulu,” Stanley menggambarkan. Menurutnya, organisasi itu
harus agile, menjadi besar atau kecil tergantung pada kebutuhan. Kepemimpinan juga demikian.
Tentu saja, situasi yang berbeda membutuhkan solusi yang tidak sama. Meskipun sama-sama
berangkat dari nol, penanganan dan momen penting di MUF berbeda dengan di Adira Finance.
“Kalau di Adira, naik sepeda dikayuh sendiri di awal-awal, sedangkan di MUF, saya ada Mandiri
di belakangnya,” Stanley mengibaratkan.
“Saya mengeset di MUF seperti perusahaan baru yang akan menjadi besar, bukan perusahaan
kecil yang menjadi besar. Saya meng-hire the best top team. Maka, seluruh fungsi untuk bisa
mendukung perusahaan menjadi besar itu harus sudah ada,” katanya. Berbeda dengan ketika di
Adira Finance, ia terpaksa harus rangkap jabatan karena keterbatasan.
Stanley menandaskan, “Kepemimpinan itu harus dikondisikan sesuai dengan keadaan saat itu
dan jangan glorifikasi masa lalu,” kata Stanley. Di MUF, ia banyak melakukan terobosan,
terutama menghadapi situasi pandemi. Antara lain, mengadakan MUF Online Motor Show untuk
yang pertama kali, lalu MUF Online Assistant, mendigitalisasi bisnis, membuat terobosan
bagaimana menangani pembiayaan kendaraan mewah seperti motor gede atau mobil mewah,
dsb. “Dulu hal-hal semacam itu tidak mungkin kami lakukan,” ujarnya. Ia memastikan bahwa
setiap kepemimpinan tidak bisa disamaratakan.
Ketika di Adira Finance, Stanley melihat pasar secara keseluruhan. Namun, di masa MUF, ia
melihat pasar per segmen. Ada pasar premium, misalnya. Ada pula pasar MUF milenial dengan
dibangun program Jaga Nama.
Intinya, menurut pria yang beberapa kali menerima penghargaan sebagai CEO terbaik dan tokoh
keuangan ini, syarat kepemimpinan adalah harus membangun reputasi. “Jangan sampai orang
merasa malas ke kantor karena kita menyebalkan. Harus ada yang membuat orang senang ke
kantor dan melakukan tanggung jawabnya dengan baik,” katanya. Dengan demikian, harus
dibangun suasana yang baik dalam kantor yang membuat orang merasa nyaman.
Selain memiliki reputasi, pemimpin juga harus memiliki abundance mentality. Artinya,
pemimpin tidak boleh ketakutan kalau ada anak buah yang pintar. Justru sebaliknya, mereka
akan bisa banyak membantu. “Makanya, prinsip trust, respect, dan empowerment harus
dijalankan dengan baik, di mana pun kita berada,” demikian pesannya.
Ia menambahkan, “Pemimpin juga harus memiliki servant mentality. Jangan asal marah-marah.
Kalau ada masalah, gebrak-gebrak meja. Itu tidak bisa!” Justru ketika menghadapi masalah,
pemimpin harus turun tangan, ikut bergerak membantu. Tidak sekadar marah-marah atau asal
perintah.
“Sebagai pemimpin, kita harus bisa memahami tiap fungsi dengan baik. Pemimpin harus
melahirkan pemimpin baru, promotion with in harus berjalan, agar kita juga bisa mendelegasikan
kepemimpinan kita dengan baik,” kata Stanley menegaskan. (*)

Sumber:
https://swa.co.id/business-champions/leaders/stanley-s-atmadja-pentingnya-membangun-
kekuatan-sdm-dan-kultur-perusahaan

Pertanyaan:
Berdasarkan bacaan di atas, maka analisalah:
Skor
1. Berikan analisa Anda mengenai values yang menjadi fondasi bagi keberlangsungan 35
perusahaan. Kaitkan dengan teori.
2. Menurut Anda, bagaimana Stanley membangun kekuatan SDM dan kultur 30
perusahaan? Berikan analisa Anda.
3. a. Apa yang Anda ketahui mengenai karakteristik dari kepemimpinan strategis? 35
b. Berikan analisa Anda mengenai syarat kepemimpinan menurut Stanley.
Jawaban

1. Value merupakan nilai-nilai yang menjadi landasan perilaku dan motivasi karyawan serta
persepsi karyawan mengenai perusahaan. Value merupakan kode moral dan etika yang menjadi
penentu apa yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan dan menunjang tercapainya visi
perusahaan dan menunjang tercapainya visi perusahaan. Value dapat menjadi sebuah
pedoman untuk menanamkan MINDSET yang sesuai kepada seluruh karyawan di perusahaan,
yang mana dapat membawa karyawan Anda untuk memiliki sikap kerja dan tujuan yang sejalan
dengan perusahaan. Gan et al (2005) dalam Kittilertpaisan dan Chanchitpreecha (2013)
mendefinisikan istilah "Value" sebagai penilaian berdasarkan preferensi pelanggan. Sweeney
dan Soutar (2001) dalam Kittilertpaisan dan Chanchitpreecha (2013), mendefinisikan consumer
Value atau nilai konsumen sebagai preferensi yang dirasakan guna mengevaluasi atribut
produk, atribut kinerja dan konsekuensi suatu produk.

Berdasarkan analisa dan teori yang ada dapat disimpulkan bahwa nilai (value) adalah sesuatu
yang berkualitas dan penilaian mengenai apa yang dirasakan dari konsumen dalam satu produk
atau jasa. Nilai inilah yang dicari oleh para konsumen dan yang dapat membantu
mengembangkan perusahaan.

Dengan adanya value maka perusahaan memiliki standar kerja dan tujuan harus dimiliki oleh
seluruh SDM Anda. hal tersebut akan membantu karyawan untuk memahami apa yang menjadi
tujuan besar dari perusahaan dan akan sadar bahwa untuk mencapai tujuan perusahaan
tersebut, ia harus berkontribusi dan memberikan standar kerja yang sesuai dengan perusahaan.

2. Sesuai dengan materi yang saya baca diatas, cara Stanley membangun kekuatan SDM dan
kultur perusahaan ialah menjadikan SDM dan kultur sebagai prioritas. Terkait SDM, yang
pertama dilakukan adalah membangun kepercayaan, baik secara pribadi maupun pekerjaan.
Berikutnya, memberikan respek. Lalu, memberdayakan. “Tiga langkah penting menghadapi
anak buah, agar menjadi kekuatan yang luar biasa. Powerful,” katanya.

Menurut Stanley, seorang pemimpin harus bisa melihat persoalan di lapangan dan mengukur
kemampuan span of control. Intinya kalau sudah ada orang-orang yang dianggap andal dan bisa
dipercaya untuk menerima sebuah tanggung jawab, delegasikanlah tanggung jawab itu.
Menurutnya, organisasi itu harus agile, menjadi besar atau kecil tergantung pada kebutuhan.
Kepemimpinan juga demikian. Tentu saja, situasi yang berbeda membutuhkan solusi yang tidak
sama. Meskipun sama-sama berangkat dari nol,

Menurutnya, yang penting, seorang pemimpin harus bisa melihat persoalan di lapangan dan
mengukur kemampuan span of control. “Ketika semakin banyak karyawan dan besar, toh saya
tidak mungkin one man show lagi,” ujarnya. Intinya, kalau sudah ada orang-orang yang
dianggap andal dan bisa dipercaya untuk menerima sebuah tanggung jawab, delegasikanlah
tanggung jawab itu. “Seorang pemimpin tidak bisa one man show,” ia menegaskan.
Ketika membangun perusahaan, sejak awal Stanley sudah mendesain seakan-akan perusahaan
itu akan menjadi perusahaan besar. Walaupun saat itu baru bisa membangun bagian kecilnya,
tapi desain besarnya sudah tergambarkan.