Paper Chapter 12 - Kelompok 10

Tugas Paper Kelompok
Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Sabtu 7:30 – 10:00
Kelas K
Sugeng Sukarni S. Kom., M.M.
202050105 – Fernando Timotius

202050134 – Timothy Carolus Alviandy
202050245 – Adeline Kezia Putri
202050281 – Ananda Viorencia Cahya
202050487 – Sherly Gloria
Jurusan Akuntansi
Trisakti School of Management
Jakarta
2022
CHAPTER 12
IT Strategy, Sourcing, and Strategic Technology Trends
Case 12.1 Opening Case

San Diego County’s 20-Year Outsourcing Journey
Company Overview
County of San Diego, California, adalah salah satu lembaga pemerintah yang paling
memenangkan penghargaan dan inovatif di Amerika Serikat. Dewan Pengawas menjalankannya
seperti bisnis dan menekankan akuntabilitas, efisiensi, dan layanan pelanggan. Pendapatan
tahunan County adalah sekitar $ 4 miliar per tahun, dan itu adalah rumah bagi 3,3 juta
penduduk. Misi County of San Diego adalah menjadi pemimpin kota nasional dan mitra bisnis
strategis untuk solusi teknologi inovatif. Untuk mencapai hal ini, visi San Diego County adalah
untuk menyediakan teknologi berkualitas tinggi dan layanan nirkabel sambil mendorong inovasi
strategis melalui kolaborasi dan kemitraan dengan pemangku kepentingan kota dan regional.
Kantor Teknologi County bertanggung jawab atas pengawasan TI County, termasuk
perencanaan strategis, pengawasan kontrak, dan eksekusi dan dukungan operasional untuk
lebih dari 18.000 karyawan County di lebih dari 200 lokasi..
The Problem
Dua puluh tahun yang lalu, San Diego County memiliki infrastruktur TI usang yang
membutuhkan investasi $ 100 juta untuk memperbaruinya. Sistem tidak terintegrasi; 50+
departemen masing-masing memiliki staf TI mereka sendiri, dan komunikasi di seluruh 300
kantor County-nya buruk
The Solution
Alih-alih berinvestasi besar-besaran dalam infrastruktur TI yang sudah ketinggalan zaman, San
Diego County memutuskan untuk mengalihdayakan seluruh fungsi TI-nya — perangkat keras,
perangkat lunak, jaringan, pusat data, meja bantuan — semuanya! Ia menginginkan pengaturan
outsourcing yang produktif yang menawarkan infrastruktur TI canggih, struktur tata kelola TI
yang sesuai dengan kebutuhan County, dan komunikasi antar kantor yang kuat. Pada tahun
2020, San Diego County telah mencapai tujuannya dan merupakan model untuk bagaimana
mengalihdayakan operasi TI pemerintah. Tapi itu tidak mudah untuk sampai ke sana.
Outsourcing Contract #1
Pada bulan Oktober 1999, Dewan Pengawas San Diego County memutuskan untuk
mengalihdayakan peningkatan radikal fungsi TI County. Pada tanggal 13 Desember 1999, Tom
Boardman, Chief Technology Officer untuk San Diego County, menandatangani kontrak
outsourcing TI tujuh tahun senilai $ 644 juta dengan Pennant Alliance, sebuah tim empat
vendor yang dipimpin oleh Computer Sciences Corporation (CSC). Pada saat itu adalah
kesepakatan outsourcing terbesar dan terluas yang pernah diprakarsai oleh pemerintah daerah.
Berdasarkan ketentuan kontrak outsourcing, semua karyawan, perangkat keras, dan proses TI
County dipindahkan ke konsorsium. Seluruh fungsi TI dipusatkan di bawah Kantor Teknologi
County (CTO) yang baru dengan mengganti setiap komponen infrastruktur TI County dan
PAPER KELOMPOK 10 2
mengembangkan rencana peluncuran perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang agresif
untuk memberi warga San Diego County akses yang lebih baik ke layanannya.
Sayangnya, tahun pertama kontrak tidak berjalan lancar sebagian besar karena harapan San
Diego County yang sangat tinggi. Misalnya, kontrak menetapkan persyaratan yang tidak realistis
bahwa Pennant memperbaiki 90% masalah perangkat lunak aplikasi yang dilaporkan dalam
waktu dua jam dan 99% dalam waktu enam jam. Karyawan county mengutip satu masalah
menunggu berminggu-minggu untuk menerima laporan dan ditagih beberapa ratus dolar.
Sebelum outsourcing, karyawan terbiasa menerima laporan serupa dalam waktu maksimal tiga
hari dan tanpa biaya. Dokumen dan birokrasi administrasi juga meningkat secara dramatis.
Seorang manajer mengklaim bahwa sejak outsourcing dimulai, "Kami memiliki lebih banyak
kegagalan sistem dalam tiga bulan terakhir daripada dalam tiga tahun terakhir."
Pada akhir dua tahun, situasi outsourcing adalah kekacauan yang lebih besar. Dua kepala
sekolah yang menandatangani kesepakatan telah pergi, Michael Moore adalah CIO San Diego
County yang baru, dan manajer sehari-hari yang baru terlibat dalam perselisihan pahit di
belakang layar mengenai biaya, tingkat layanan, dan peluncuran akhir dari ERP yang dijanjikan.
Pada saat ini, Pennant telah melampaui investasi proyeknya sebesar $ 10 juta karena hukuman
dan peningkatan tak terduga ke infrastruktur TI county yang berderit dan telah menambahkan
300 orang tambahan untuk memegang karyawan agensi County melalui hari-hari awal transisi.
Pada akhir kontrak, hal-hal yang mendapatkan pada lunas jauh lebih merata. Tujuh belas meja
bantuan terpisah telah digabungkan menjadi satu; lima sistem e-mail diintegrasikan ke dalam
satu sistem, dan 800 atau lebih server didistribusikan lebih dari 300 situs dikurangi menjadi 520
ditempatkan dalam satu pusat data. Keamanan juga telah ditingkatkan dengan penyebaran
sistem operasi umum untuk 12.000 PC County yang disegarkan setiap 36 bulan. Silo TI telah
menghilang, dan sebagai gantinya fungsi TI terintegrasi.
Moore dan staf TI-nya sekarang dapat berkonsentrasi pada perencanaan TI strategis. Imbalan
dramatis sedang direalisasikan dari infrastruktur TI terintegrasi yang baru. Keandalan naik dan
pemadaman turun, dan keamanan yang lebih efektif dirancang, daripada dibaut.
Outsourcing Contract #2
Pada bulan Januari 2006, di bawah CIO baru, Harold Tuck, San Diego County berpisah
perusahaan dengan Pennant Alliance ketika menandatangani kontrak outsourcing tujuh tahun $
667.000.000.000 dengan Northrop Grumman Information Technology (NGIT). Belajar dari
kesalahan sebelumnya, kontrak baru menentukan lebih sedikit perjanjian tingkat layanan dan
membagi masalah TI menjadi dua kategori: prioritas satu dan prioritas dua untuk
memungkinkan persyaratan waktu respons yang lebih cepat untuk masalah prioritas yang lebih
tinggi dan waktu respons yang lebih realistis untuk yang lebih prioritas. Kontrak kedua
mengakui keragaman dalam basis pengguna kabupaten. Alih-alih pendekatan satu ukuran
untuk semua untuk "paket desktop" karyawan, pilihan sumber daya ditawarkan untuk
memastikan departemen mendapatkan sumber daya penting yang mereka gunakan dan tidak
mendapatkannya yang tidak akan pernah mereka gunakan. Ini juga membahas pemulihan
bencana dan kebutuhan kelangsungan bisnis. Beberapa tahun ke dalam kontrak hal-hal berjalan
dengan baik terutama karena peningkatan yang signifikan dalam frekuensi dan kualitas
PAPER KELOMPOK 10 3
komunikasi antara para pihak dan persyaratan kontrak yang lebih masuk akal, sehingga
mengejutkan ketika NGIT berjalan menjauh darinya dan mengalihkan kepemilikan ke HP
Enterprise Services (HPE), yang merupakan subkontraktor utama dalam kontrak yang ada.
Outsourcing Contracts #3, #4, and #5

Pada tanggal 1 Mei 2011, HPE mengemban tugasnya sebagai kontraktor tunggal dan County
menandatangani kontrak outsourcing ketiga. Pada tanggal 15 November 2016, CIO San Diego
County saat ini, Mikel Haas, menandatangani kontrak kedua dengan HPE, yang sekarang dikenal
sebagai Perspecta. Salah satu tujuan HPE adalah untuk membangun hubungan jangka panjang
dengan kliennya sambil memberikan layanan TI yang unggul. Kontrak outsourcing ketiga
ditandatangani dengan Perspecta pada 16 Juli 2019. Saat ini, Perspecta menyediakan 300 orang
untuk mendukung layanan TI dan telekomunikasi kabupaten melalui help desk, desktop,
aplikasi, jaringan, dan satu pusat data lokal dan dua remote.
Lessons Learned
Perjuangan outsourcing San Diego County dan kesuksesan akhir menawarkan beberapa
wawasan yang berguna tentang apa yang bisa berjalan dengan benar dan apa yang bisa salah
dalam hubungan outsourcing TI. Salah satu masalah utama San Diego adalah ruang lingkup
yang terlalu ambisius dari kontrak outsourcing pertamanya dengan Pennant dan kegagalannya
untuk mempertimbangkan kebutuhan yang berbeda dari beragam departemen dan
lembaganya. Dengan menerapkan pelajaran yang dipetik dari satu kontrak ke kontrak
berikutnya, pengalaman outsourcing 20 tahun San Diego County secara efektif memindahkan
fungsi TI-nya dari kekacauan ke stabilisasi dan akhirnya mengubahnya menjadi keadaan stabil
saat ini. Ini juga menghasilkan pengembangan hubungan jangka panjang yang bermanfaat dan
dapat dipercaya antara County dan Perspecta yang telah memungkinkan County untuk
berkonsentrasi pada kompetensi intinya untuk melayani 3,5 juta penduduknya dan berhasil
memenuhi misinya untuk menjadi pemimpin kota nasional dan mitra bisnis strategis untuk
solusi teknologi inovatif.
Introduction
Kinerja organisasi tergantung pada kualitas dan responsif infrastruktur TI dan sistem
informasinya. Strategi TI membentuk arah investasi TI organisasi selama satu hingga lima tahun
ke depan untuk memaksimalkan nilai bisnis dan kekayaan pemegang saham. Seperti halnya
semua strategi, strategi TI mendefinisikan prioritas, menyediakan peta jalan, menetapkan
anggaran, dan mengembangkan rencana investasi yang harus selaras dengan dan mendukung
strategi bisnis. Memutuskan strategi memerlukan pengambilan keputusan tentang masa depan
yang hanya bisa dibayangkan. Menurut artikel Roger L. Martin di Harvard Business Review:
"Strategi sejati adalah tentang menempatkan taruhan dan membuat pilihan sulit. Tujuannya
bukan untuk menghilangkan risiko tetapi untuk meningkatkan peluang sukses" (2014).
Pembuatan strategi tidak nyaman karena ini tentang mengambil risiko dan menghadapi hal
yang tidak diketahui.
Membuat strategi TI berarti memutuskan bagaimana memperoleh, menerapkan, memelihara,
dan membuang semua aset TI yang diperlukan untuk memenuhi tujuan organisasi saat ini dan
masa depan bersama dengan metode untuk memantau, mengukur, dan mengendalikan
PAPER KELOMPOK 10 4
seberapa baik hal-hal bekerja. Rencana strategis TI juga mencakup rencana taktis untuk
memperoleh atau menyediakan teknologi dan layanan baru. Rencana taktis mendefinisikan
bagaimana melaksanakan rencana strategis TI: misalnya, memutuskan opsi sumber seperti
pengembangan internal, layanan terkelola, komputasi awan, atau perangkat lunak sebagai
layanan (SaaS). Strategi diukur dan dievaluasi terus menerus dan direvisi setiap tahun selama
proses perencanaan strategis. Beberapa dari langkah-langkah ini dapat diukur, dan yang lainnya
tidak. Alat yang digunakan untuk mengevaluasi metrik keuangan dan nonfinansial dari strategi
TI adalah balanced scorecard (BSC). BSC memberikan penilaian yang jauh lebih komprehensif
tentang kinerja perusahaan daripada hanya mengandalkan angka pada laporan laba rugi.
In-house development Sistem informasi dikembangkan oleh departemen TI perusahaan sendiri

atau personel TI.
Komponen penting lainnya dari strategi TI adalah akuisisi teknologi strategis yang baru muncul.
Teknologi strategis dapat mengubah cara bisnis beroperasi dan merupakan pembeda penting
dalam menentukan arah masa depan perusahaan dalam ekonomi digital.
Dalam bab ini, kita membahas komponen strategi TI dan manfaat yang dapat ditawarkannya.
Anda akan belajar bagaimana BSC membantu mengevaluasi efektivitas strategi TI. Anda juga
akan belajar berbagai cara organisasi dapat sumber TI dan keuntungan teknologi strategis
inovatif dapat memberikan untuk memastikan kelangsungan bisnis.
12.1 IT Strategy and Competitive Advantage

LO12.1 Define lima kegiatan yang dapat meningkatkan keselarasan Bisnis-TI, lima kekuatan
dalam Model Pasukan Kompetitif Porter dan lima kegiatan utama dan empat kegiatan
dukungan rantai nilai Porter.
Menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja bisnis masih
merupakan salah satu tantangan paling penting yang dihadapi CIO. Strategi TI organisasi
mengarahkan keputusan investasi TI yang menciptakan, memelihara, dan mempertahankan
keunggulan kompetitif dan nilai bisnis bagi organisasi. Untuk menciptakan strategi TI yang
efektif yang akan meningkatkan kinerja keuangan dan / atau daya saing pasar suatu organisasi,
CIO harus memiliki pemahaman yang jelas tentang strategi bisnis dan lingkungan di mana bisnis
itu ada. Berbekal pemahaman ini, CIO dapat bekerja untuk memastikan bahwa strategi TI
sangat selaras dengan strategi bisnis secara keseluruhan untuk mencapai keselarasan bisnis-TI.
IT strategy Adalah rencana tindakan untuk menciptakan kemampuan TI organisasi untuk nilai

maksimum dan berkelanjutan dalam organisasi, tujuan, dan sasaran dan menentukan
persyaratan keuangan, anggaran, dan sumber daya yang diperlukan..
Business strategy menetapkan arah keseluruhan organisasi dan mendefinisikan bagaimana ia
akan mencapai misi, visi, dan tujuan organisasinya.
Business–IT alignment Mengacu pada penerapan TI dengan cara yang tepat dan tepat waktu
yang konsisten dengan strategi, tujuan, dan kebutuhan bisnis.
PAPER KELOMPOK 10 5
Aligning IT Strategy and Business Strategy
Pakar ekonomi dan teknis sepakat bahwa keberhasilan dan keberlanjutan suatu organisasi
sangat tergantung pada sejauh mana organisasi dapat mencapai keselarasan bisnis-TI dengan
menghubungkan strategi TI-nya dengan strategi bisnisnya.
Langkah pertama dalam mencapai keselarasan bisnis-TI adalah memahami tujuan bisnis dan
bagaimana kemampuan TI dapat mendukung persyaratan bisnis dengan sebaik-baiknya;
dengan cara ini perencanaan strategis akan memastikan bahwa dolar TI maksimum dihabiskan
untuk menciptakan nilai bisnis bagi organisasi. Penting bagi TI untuk memahami ke mana arah
organisasi dan bagaimana teknologi dapat membantunya mencapai tujuannya. Menyelaraskan
teknologi dengan proses bisnis menjadi semakin penting karena laju perubahan teknologi dan
bisnis. Dari perencanaan strategi bisnis hingga eksekusi, teknologi digital telah menjadi dasar
untuk semua yang dilakukan perusahaan.
Alignment adalah kegiatan manajemen yang kompleks dan panggilan untuk komunikasi yang
luas dan kolaborasi antara TI dan pemimpin perusahaan. Penyelarasan bisnis-TI dapat
ditingkatkan dengan berfokus pada lima kegiatan berikut:
1. Commitment to IT planning by senior management Komitmen manajemen senior
untuk perencanaan TI sangat penting untuk kesuksesan.
2. CIO is a member of senior management Kunci untuk mencapai keselarasan bisnis-TI
adalah agar CIO mencapai pengaruh strategis. Alih-alih menjadi teknolog sempit, CIO
harus cerdas bisnis dan teknologi. Keahlian CIO diuraikan dalam Tabel 12.1.
3. Understanding IT and corporate planning Prasyarat untuk penyelarasan bisnis-TI
yang efektif untuk CIO adalah untuk memahami perencanaan bisnis dan bagi CEO dan
perencana bisnis untuk memahami perencanaan TI perusahaan mereka..
4. Shared culture and effective communication Perencanaan ti tidak dapat terjadi secara
terpisah. CIO harus memahami dan membeli ke dalam budaya perusahaan. Komunikasi
yang sering, terbuka, dan efektif antara fungsi TI dan bisnis sangat penting untuk
memastikan budaya bersama dan membuat semua orang sadar akan kegiatan
perencanaan dan dinamika bisnis..
5. Multilevel links Hubungan antara rencana bisnis dan TI harus dibuat pada tingkat
strategis, taktis, dan operasional..
TABLE 12.1CIO Skills to Improve Business–IT Alignment
 Political savvy Secara efektif memahami manajer, pekerja, dan prioritas mereka dan
menggunakan pengetahuan itu untuk mempengaruhi orang lain untuk mendukung
tujuan organisasi.
 Influence, leadership, and kekuatan Menginspirasi visi bersama dan mempengaruhi
bawahan dan atasan.
 Relationship management Membangun dan memelihara hubungan kerja dengan
rekan kerja dan orang-orang di luar organisasi. Negosiasikan solusi masalah tanpa
mengasingkan mereka yang terkena dampak. Memahami orang lain dan mendapatkan
kerjasama mereka dalam hubungan nonauthoritarian.
PAPER KELOMPOK 10 6
 Resourcefulness Berpikirlah secara strategis dan buat keputusan yang baik di bawah
tekanan. Dapat mengatur sistem kerja yang kompleks dan terlibat dalam penyelesaian
masalah yang fleksibel.
 Strategic planning Mampu mengembangkan tujuan dan strategi jangka panjang dan
menerjemahkan visi ke dalam strategi bisnis yang realistis.
 Doing what it takes Gigih dalam menghadapi rintangan.
 Leading employees Mendelegasikan pekerjaan kepada karyawan secara efektif;
memperluas peluang karyawan; Berinteraksi secara adil dengan karyawan.
The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Open Group Architecture Framework (TOGAF) (https://www.opengroup.org/togaf) adalah
alat strategi TI yang berguna yang saat ini digunakan oleh lebih dari 60% perusahaan Fortune
500 untuk menyelaraskan tujuan TI dengan tujuan bisnis secara keseluruhan untuk
meningkatkan efisiensi bisnis. TOGAF menyediakan pendekatan sistematis untuk merancang,
merencanakan, menerapkan, dan mengatur arsitektur TI perusahaan. Dengan berfokus pada
bisnis, aplikasi, data dan infrastruktur TI, metodologi TOGAF (Gambar 12.1) organisasi helps
menentukan dan mengatur persyaratan bisnis sebelum dimulainya proyek pengembangan
perangkat lunak dan membuat proses bergerak cepat dengan beberapa kesalahan. TOGAF juga
membantu organisasi untuk merencanakan upaya TI lintas departemen mereka. TOGAF gratis
bagi organisasi untuk digunakan secara internal.
PAPER KELOMPOK 10 7
FIGURE 12.1 The Open Group Architecture Framework (TOGAF).
Resistance to Business–IT alignment
Meskipun perusahaan secara naluriah mengharapkan manfaat dari penyelarasan bisnis-TI,
banyak yang masih tahan untuk mencapai keselarasan. Menurut survei terhadap para
pemimpin bisnis oleh PwC Advisory, 87% pemimpin bisnis percaya bahwa TI sangat penting
untuk kesuksesan strategis perusahaan mereka, tetapi tidak semua dari mereka bekerja dengan
TI untuk mencapai kesuksesan itu. Kurang dari 50% pemimpin bisnis melaporkan bahwa fungsi
TI sangat terlibat dalam proses perencanaan strategis.
Ketika strategi TI tidak selaras dengan strategi bisnis, ada risiko yang lebih tinggi bahwa proyek
TI akan ditinggalkan sebelum selesai. Sekitar 75% perusahaan meninggalkan setidaknya satu
proyek TI dan 30% meninggalkan lebih dari 10% proyek TI karena alasan ini. Ada beberapa
kemungkinan alasan mengapa persentase proyek TI yang tinggi ditinggalkan — strategi bisnis
berubah, teknologi berubah, proyek tidak akan selesai tepat waktu atau sesuai anggaran,
sponsor proyek yang bertanggung jawab tidak bekerja sama dengan baik, atau strategi TI
diubah menjadi cloud atau SaaS. Kedua strategi harus tetap cair untuk beradaptasi dengan
peluang dan ancaman. Prinsip dasar yang harus dipelajari adalah bahwa ketika strategi bisnis
berubah, strategi TI harus berubah dengan itu..
Achieving and Sustaining a Competitive Advantage—Locally and Globally
Strategi TI yang dipikirkan dengan matang dan dilaksanakan yang sejalan dengan bisnis untuk
mengembangkan, sumber, dan menerapkan teknologi yang paling mendukung proses dan
tujuan bisnis dapat memberikan organisasi keunggulan kompetitif di pasar..
Competitive advantage Adalah keunggulan yang memungkinkan perusahaan untuk

mengungguli pesaing rata-rata dengan cara yang penting bagi pelanggannya.
Dalam bisnis, seperti dalam olahraga, perusahaan ingin memenangkan pelanggan, pangsa
pasar, posisi di industri. Pada dasarnya, ini membutuhkan keunggulan atas pesaing dengan
menjadi yang pertama mengambil keuntungan dari peluang pasar, memberikan pengalaman
pelanggan yang hebat, melakukan sesuatu dengan baik yang orang lain tidak dapat dengan
mudah meniru, atau meyakinkan pelanggan mengapa itu adalah alternatif yang lebih berharga
daripada kompetisi.
Untuk menciptakan keunggulan kompetitif, organisasi harus mengevaluasi empat faktor utama
dengan perusahaan dan lingkungan di mana ia beroperasi.:
1. Benefit Manfaat apa yang diberikan oleh produk atau layanan perusahaan? Fitur apa
yang dimilikinya? Apa kelebihannya dibandingkan produk serupa lainnya yang dibuat
oleh pesaing? Bagaimana keuntungan tersebut menguntungkan pelanggan?
2. Target market Siapa pelanggan perusahaan, di mana mereka, dan apa kebutuhan
mereka? Memahami siapa yang membeli, di mana mereka berada, dan bagaimana
produk perusahaan dapat membuat hidup mereka lebih baik.
3. Globalization Manfaat apa yang dapat kami tawarkan dengan membeli dan menjual
produk dan layanan di pasar global? Bisakah kita mendapat manfaat dari perjanjian
PAPER KELOMPOK 10 8
perdagangan bebas saat ini ? Apakah kita membutuhkan strategi bisnis global? Di dunia
yang terhubung saat ini, target pasar dan pendapatan organisasi tidak perlu lagi dibatasi
dalam perbatasan nasional atau oleh kebijakan perdagangan yang berpusat pada
negara. Bahkan perusahaan kecil di daerah pedesaan dapat mengadopsi strategi bisnis
global untuk menguntungkan pasar global..
4. Competition Siapa pesaing langsung perusahaan? Pesaing belum tentu perusahaan
serupa. Bisnis sesuai permintaan mengubah cara bisnis dilakukan — Marriott tidak
menyadari bahwa situs web penyewaan akomodasi online seperti AirBnB akan
mengambil sebagian besar pasar mereka dan sekarang Marriott melawan dengan masuk
ke pasar penyewaan akomodasi online mewah.
Free trade adalah kebijakan di mana pemerintah tidak mendiskriminasi impor atau

mengganggu para ahli dengan menerapkan tarif impor atau subsidi untuk ekspor.
Jika dilihat bersama, faktor-faktor ini memberikan gambaran yang jelas kepada perusahaan
tentang strategi yang harus diambil untuk menguntungkan target pasarnya dan memanfaatkan
peluang di pasar global dengan menawarkan produk dan layanan yang lebih unggul daripada
yang ditawarkan oleh pesaingnya.
Competitive Advantage Tools

Dua metodologi yang paling banyak digunakan terkait dengan mendapatkan, mempertahankan,
dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah Model Kekuatan Kompetitif dan Model
Rantai Nilai, yang dibahas selanjutnya..
Porter’s Competitive Forces Model
Model kekuatan kompetitif Michael Porter, juga disebut model lima kekuatan, adalah alat
perencanaan strategis yang sederhana namun kuat untuk memahami kekuatan posisi
kompetitif organisasi dalam lingkungan saat ini dan di lingkungan tempat ia
mempertimbangkan untuk bergerak.
Model ini mengasumsikan bahwa ada lima kekuatan penting yang menentukan kekuatan
kompetitif dalam situasi bisnis dan mempengaruhi posisi perusahaan dalam industri tertentu
dan strategi yang dipilih manajemen untuk dikejar. Kekuatan lain, termasuk peraturan baru,
yang mempengaruhi semua perusahaan di industri dan memiliki dampak yang agak seragam
pada setiap perusahaan dalam suatu industri, tidak termasuk dalam model.
The Five Forces

Menurut Porter, lima kekuatan utama dalam suatu industri mempengaruhi tingkat persaingan,
yang berdampak pada margin keuntungan dan profitabilitas tertinggi (Gambar 12.2).
Sementara masing-masing dari lima kekuatan perlu dinilai secara individual, itu adalah interaksi
keseluruhan mereka yang menentukan potensi keunggulan kompetitif. Misalnya, sementara
margin keuntungan untuk restoran pizza mungkin kecil, kemudahan memasuki industri itu
menarik banyak pendatang baru. Sebaliknya, margin keuntungan untuk layanan pengiriman
PAPER KELOMPOK 10 9
mungkin besar, tetapi biaya teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung layanan adalah
penghalang besar untuk masuk ke pasar. Lima kekuatan industri (atau pasar) adalah sebagai
berikut:
1. Threat of new entrants Industri yang memiliki margin keuntungan besar menarik
pendatang ke pasar ke tingkat yang lebih besar daripada industri dengan margin kecil.
Prinsip yang sama berlaku untuk pekerjaan - orang tertarik pada pekerjaan bergaji lebih
tinggi, jika mereka dapat memenuhi kriteria atau memperoleh keterampilan untuk
pekerjaan itu. Untuk mendapatkan pangsa pasar, pendatang biasanya perlu menjual
dengan harga lebih rendah sebagai insentif. Taktik mereka dapat memaksa perusahaan
yang sudah ada di industri untuk mempertahankan pangsa pasar mereka dengan
menurunkan harga — mengurangi margin keuntungan. Dengan demikian, ancaman ini
menempatkan tekanan ke bawah pada margin keuntungan dengan menurunkan harga..
Kekuatan ini juga mengacu pada kekuatan hambatan untuk masuk ke industri, yang
merupakan betapa mudahnya memasuki industri. Ancaman masuk lebih rendah (kurang
kuat) ketika perusahaan yang ada memiliki IR yang sulit untuk diduplikasi atau sangat
mahal. IR tersebut menciptakan hambatan untuk masuk yang mengurangi ancaman
masuk.
2. Supplier power Daya tawar pemasok tinggi ketika pemasok atau merek kuat, seperti
Apple, Microsoft, dan produsen mobil. Kekuasaan ditentukan oleh berapa banyak
perusahaan membeli dari pemasok. Perusahaan yang lebih kuat memiliki leverage untuk
menuntut harga atau persyaratan yang lebih baik, yang meningkatkan margin
keuntungannya. Sebaliknya, pemasok dengan daya tawar yang sangat sedikit cenderung
memiliki margin keuntungan yang kecil..
3. Buyer power Daya tawar pelanggan, pembeli, dan saluran distribusi adalah kekuatan
yang berlawanan dengan daya tawar pemasok. Kekuatan ini tinggi ketika ada beberapa
pelanggan besar, pembeli, atau saluran distribusi seperti Walmart dan lembaga
pemerintah di pasar..
4. Threat of substitute products or services Di mana ada substitusi produk-untuk-produk,
seperti Kindle untuk Nook, ada tekanan ke bawah pada harga. Ketika ancaman
pengganti meningkat, margin keuntungan menurun karena penjual perlu menjaga harga
tetap rendah secara kompetitif..
5. Competitive rivalry Persaingan sengit antara perusahaan dan pesaing mereka
mengarah pada iklan dan promosi yang mahal, investasi intens dalam R&D, atau upaya
lain yang memotong margin keuntungan. Kekuatan ini dipengaruhi oleh keempat
kekuatan lainnya dan kemungkinan besar akan tinggi ketika hambatan masuk rendah,
ancaman produk pengganti tinggi, dan pemasok dan pembeli di pasar berusaha
mengendalikannya. Itulah sebabnya gaya ini ditempatkan di tengah model.
Barriers to Entry Hambatan ekonomi terhadap partisipasi pasar seperti biaya tetap yang harus
dikeluarkan oleh pendatang baru ke pasar yang tidak harus dikeluarkan oleh pelaku pasar yang
ada..
PAPER KELOMPOK 10 10
FIGURE 12.2 Porter’s competitive forces model.
Kekuatan setiap kekuatan ditentukan oleh struktur industri. Perusahaan yang ada dalam
industri perlu melindungi diri dari kekuatan-kekuatan ini. Atau, mereka dapat mengambil
keuntungan dari kekuatan untuk meningkatkan posisi mereka atau untuk menantang para
pemimpin industri atau pindah ke industri baru. Hubungan antara kekuatan ditunjukkan pada
Gambar 12.2.
Perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan yang mempengaruhi keunggulan kompetitif di
pasar mereka dan kemudian mengembangkan strategi mereka untuk menangani masing-
masing. Porter (1985) mengusulkan tiga jenis strategi utama yang dapat digunakan perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Mereka adalah kepemimpinan biaya, diferensiasi,
dan fokus (niche). Dalam Tabel 12.2, tiga strategi klasik Porter dijelaskan pertama, diikuti oleh
deskripsi sembilan strategi umum lainnya yang dapat digunakan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Menerapkan jenis teknologi yang tepat dapat meningkatkan masing-
masing strategi ini.
TABLE 12.2Strategies for Competitive Advantage
Strategy Description
Cost leadership Menghasilkan produk / layanan dengan biaya terendah di industri.
Differentiation Menawarkan berbagai produk, layanan, atau fitur produk.
Niche Pilih segmen lingkup sempit (ceruk pasar) dan jadilah yang terbaik dalam
kualitas, kecepatan, atau biaya di segmen itu.
Growth Meningkatkan pangsa pasar, memperoleh lebih banyak pelanggan, atau
menjual lebih banyak jenis produk.
Alliance Bekerja dengan mitra bisnis dalam kemitraan, aliansi, usaha patungan, atau
perusahaan virtual.
Innovation Memperkenalkan produk/layanan baru; menempatkan fitur baru dalam
produk / layanan yang ada; mengembangkan cara-cara baru untuk
Strategy Description
menghasilkan produk / layanan.
Operational Meningkatkan cara di mana proses bisnis internal dijalankan sehingga
effectiveness perusahaan melakukan kegiatan serupa lebih baik daripada para
pesaingnya.
Customer Berkonsentrasi pada kepuasan pelanggan.
orientation
Time Perlakukan waktu sebagai sumber daya, lalu kelola, dan gunakan untuk
keuntungan perusahaan.
Entry barriers Buat penghalang untuk masuk. Dengan memperkenalkan produk inovatif
atau menggunakan TI untuk memberikan layanan yang luar biasa,
perusahaan dapat menciptakan hambatan masuk untuk mencegah
pendatang baru..
Customer or Dorong pelanggan atau pemasok untuk tinggal bersama Anda daripada
supplier lock-in pergi ke pesaing. Mengurangi daya tawar pelanggan dengan mengunci
mereka di.
Increase switching Mencegah pelanggan atau pemasok dari pergi ke pesaing karena alasan
costs ekonomi.
Porter’s Value Chain Model
Alat manajemen strategis lain yang berguna adalah Rantai Nilai Porter. Model Rantai Nilai
mengidentifikasi di mana nilai terbesar ada dalam suatu organisasi dan bagaimana nilai itu
dapat ditingkatkan. Memahami bagaimana perusahaan Anda menciptakan nilai dan
mengidentifikasi cara untuk menambah nilai yang lebih besar sangat penting dalam
mengembangkan strategi yang kompetitif. Porter mengusulkan rantai nilai tujuan umum yang
dapat digunakan oleh organisasi mana pun untuk memeriksa semua kegiatannya dan hubungan
mereka satu sama lain. Kegiatan ini jatuh ke dalam dua kategori utama: primer dan dukungan.
Kegiatan utama adalah kegiatan bisnis yang terlibat langsung dalam produksi barang. Kegiatan
utama berhubungan langsung dengan penciptaan, penjualan, pemeliharaan, dan dukungan
suatu produk atau layanan. Kelima kegiatan utama tersebut adalah sebagai berikut.:
1. Inbound logistics—akuisisi, penerimaan dan kontrol bahan baku dan input lainnya
2. Operations—manufaktur, pengemasan, kontrol produksi, dan kontrol kualitas
3. Outbound logistics—penanganan pesanan, pengiriman, faktur
4. Sales and marketing—kampanye penjualan, pengambilan pesanan, jejaring sosial,
analisis penjualan, riset pasar
5. Servicing—layanan pelanggan termasuk garansi dan pemeliharaan
Kegiatan primer biasanya terjadi secara berurutan, dari 1 hingga 5. Seiring berjalannya
pekerjaan, nilai ditambahkan ke produk dalam setiap aktivitas. Untuk lebih spesifik, bahan yang
masuk (1) diproses (dalam penerimaan, penyimpanan, dll.) dalam kegiatan yang disebut logistik
masuk. Selanjutnya, bahan-bahan yang digunakan dalam operasi (2), di mana nilai yang
signifikan ditambahkan oleh proses mengubah bahan baku menjadi produk. Produk perlu
disiapkan untuk pengiriman (pengemasan, penyimpanan, dan pengiriman) dalam kegiatan
logistik keluar (3). Kemudian penjualan dan pemasaran (4) berusaha untuk menjual produk
kepada pelanggan, meningkatkan nilai produk dengan menciptakan permintaan untuk produk
perusahaan. Nilai barang yang dijual jauh lebih besar daripada yang tidak terjual. Akhirnya,
layanan purna jual (5), seperti layanan garansi atau pemberitahuan peningkatan, dilakukan
untuk pelanggan, lebih lanjut menambah nilai.
Empat kegiatan pendukung utama memberi makan ke dalam satu atau lebih kegiatan utama:
1. Accounting, legal and finance—hukum, akuntansi, manajemen keuangan
2. Human resources (HR) management—personil, rekrutmen, pelatihan, perencanaan
staf
3. Product and technology development—desain produk dan proses, teknik produksi,
pengujian pasar, R & D
4. Procurement—manajemen pemasok, pendanaan, subkontrak
Setiap aktivitas dukungan dapat diterapkan pada salah satu atau semua kegiatan utama.
Kegiatan dukungan juga dapat saling mendukung, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
12.3.
FIGURE 12.3 Porter’s value chain. The arrows represent the flow of goods, services, and
data in an organization.
IT Agility, Responsiveness, and Flexibility
Untuk menjadi kompetitif, sebuah organisasi sangat bergantung pada kelincahan TI,
responsif, dan fleksibilitas. Manfaat kelincahan TI adalah memungkinkan organisasi untuk
memanfaatkan peluang lebih cepat dan lebih efektif. Manfaat dari respon TI adalah bahwa
kapasitas TI dapat dengan cepat ditingkatkan atau dikurangi sesuai kebutuhan dalam bisnis..
Agility Berarti mampu merespon dengan cepat.

Responsiveness berarti bahwa kapasitas TI dapat dengan mudah ditingkatkan atau
diturunkan sesuai kebutuhan, yang pada dasarnya membutuhkan komputasi awan.
Flexibility berarti memiliki kemampuan untuk dengan cepat mengintegrasikan fungsi bisnis
baru atau untuk dengan mudah mengkonfigurasi ulang perangkat lunak atau aplikasi.
Manfaat fleksibilitas TI memungkinkan organisasi untuk dengan mudah mengubah fungsi

dan prosesnya. Misalnya, jaringan nirkabel lebih fleksibel daripada infrastruktur kabel.
Mereka dapat diatur, dipindahkan, atau dilepas dengan mudah, tanpa berurusan dengan kabel
dan persyaratan fisik lainnya dari jaringan kabel. Migrasi massal ke perangkat seluler dari PC
telah memperluas cakupan TI di luar batas organisasi tradisional — membuat lokasi praktis
tidak relevan.
Kelincahan, fleksibilitas, dan mobilitas TI saling terkait erat dan sepenuhnya tergantung pada
infrastruktur dan arsitektur TI organisasi, seperti yang dibahas dalam Bab 2.
Setelah sebuah perusahaan telah mengembangkan keunggulan kompetitif, itu hanya dapat
dipertahankan dan dipertahankan dengan terus mengejar cara-cara baru dan lebih baik untuk
bersaing. Mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan peramalan tren dan
perubahan industri dan mencari tahu apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk tetap berada
di depan permainan. Ini menuntut terus melacak pesaing dan rencana masa depan mereka dan
segera mengambil tindakan korektif. Penting untuk diingat bahwa sementara TI memainkan
peran kunci dalam keunggulan kompetitif, keuntungan itu berumur pendek jika pesaing
dengan cepat menduplikasinya..
Competing Globally
Bersamaan dengan strategi bisnis umum mereka, banyak organisasi mengembangkan strategi
bisnis global untuk bersaing dalam ekonomi global saat ini. Globalisasi adalah fenomena
multifaset perdagangan lintas batas dan keterkaitan ekonomi, politik, dan budaya di antara
negara-negara. Perbedaan antara budaya dan bahasa, praktik bisnis, rantai pasokan bahan
baku, manufaktur dan spesifikasi produk (imperial vs metrik), logistik (mil vs kilometer; hari
libur nasional yang berbeda), kebijakan imigrasi, sistem politik dan hukum semua
mempengaruhi cara perusahaan harus beroperasi. Sementara globalisasi meningkatkan
peluang di pasar, meningkatkan persaingan, dan meningkatkan pendapatan, itu juga dapat
merusak ekonomi seluruh negara atau sektor industri karena perbedaan keterampilan dan
biaya tenaga kerja di berbagai negara di seluruh dunia.
Globalisasi adalah perdagangan bebas barang dan jasa melintasi perbatasan dan budaya
nasional karena saling ketergantungan ekonomi bangsa tumbuh didorong oleh orang,
teknologi, informasi, dan arus kas.
IT Drives Globalization
Lima pendorong utama, semuanya didasarkan pada perubahan — politik, teknologi, kondisi
pasar, biaya, dan persaingan — memimpin organisasi untuk mengglobalisasi operasi mereka.
Dari jumlah tersebut, teknologi sekarang berada di garis depan globalisasi menciptakan
pekerjaan baru, inovasi, dan situs jaringan untuk memungkinkan individu dan perusahaan
terhubung secara global. Di dunia yang terhubung saat ini, TI dan Internet memungkinkan
gelombang globalisasi baru (Gambar 12.4). Agar tetap kompetitif di pasar internasional,
perusahaan harus menggunakan inovasi teknologi terbaru untuk memproduksi dan
mendistribusikan barang dan jasa dengan cara yang paling efisien dan hemat biaya. Dengan
bantuan TI dan Internet, target pasar dan pendapatan organisasi tidak perlu lagi dibatasi dalam
batas-batas nasional, memungkinkan bahkan perusahaan terkecil untuk bersaing dalam
perdagangan global..
FIGURE 12.4 Riding the globalization wave.

Produk, komunikasi, dan berbagi informasi berdasarkan atau ditingkatkan oleh TI hadir di
hampir setiap aspek kehidupan di masyarakat industri di seluruh dunia. Misalnya, Internet telah
mengubah cara organisasi beroperasi dan telah menciptakan cara yang sama sekali baru bagi
pengecer dan pelanggan mereka untuk melakukan transaksi. Industri media dan hiburan telah
berubah secara dramatis dengan situs web, blog, pesan instan, e-mail, media sosial, dan sistem
komunikasi berbasis Internet lainnya membuatnya lebih mudah bagi perusahaan dan
profesional dengan kepentingan bersama untuk terhubung, bertukar informasi, dan
berkolaborasi. Pendidikan di semua tingkatan terus berubah berkat inovasi dalam komunikasi,
pendidikan, dan perangkat lunak presentasi. Beberapa contoh spesifik globalisasi yang
mendukung TI termasuk yang berikut::
1. Sebuah smartphone memiliki tubuh yang diproduksi di Taiwan, dirakit di Cina,
menjalankan perangkat lunak yang dikembangkan di Amerika Serikat, dan dijual di toko-
toko ritel di seluruh dunia.
2. Perusahaan kecil dapat menjual barang kepada konsumen di beberapa negara di
Amazon dan eBay tanpa biaya penyiapan.
3. Pengrajin individu dapat mendaftarkan barang-barang mereka di Etsy untuk menjajakan
barang dagangan mereka di seluruh dunia.
4. Sebuah kuliah yang diberikan oleh seorang profesor Afrika Selatan yang mengajar di
sebuah universitas Australia melalui konferensi Web yang dikirimkan kepada siswa di
Amerika Serikat.
5. Perusahaan menyiapkan halaman Facebook untuk mendapatkan umpan balik pelanggan
tanpa biaya tambahan dari peneliti pasar.
6. Mobil yang Anda beli di Kanada terbuat dari suku cadang yang diproduksi di seluruh
dunia. Mesin yang diproduksi oleh robot di Inggris, bodywork dari India, lampu depan
dari Amerika Serikat, ban dari Prancis, velg dari Rumania, kaca dari Jerman, bumper dan
aksesori dari Spanyol, sistem penggerak dari Austria, dan sistem suspensi dari Swedia.
7. Melalui Internet orang-orang di seluruh dunia dapat membaca berita terbaru tentang
virus Corona mematikan yang dimulai di China secara real time dan mengambil tindakan
pencegahan yang diperlukan tentang perjalanan dan bagaimana tetap sehat.
8. Perangkat keras komputer yang diproduksi di Asia dikirim ke Amerika Serikat untuk
kontrol kualitas sebelum dikirim ke pengecer di Kanada..
Sementara teknologi ini memungkinkan penyebaran ide untuk meningkatkan kehidupan
masyarakat dan meningkatkan pendapatan perusahaan, mereka juga dapat memperluas
kesenjangan antara mereka yang memiliki akses dan mereka yang tidak. Namun, perusahaan-
perusahaan yang tidak memiliki akses TI ditolak banyak peluang untuk bersaing secara global
dan "kesenjangan digital" menjadi lebih besar..
When Countries Compete
Globalisasi dapat terjadi pada tingkat individu, tingkat perusahaan, tingkat industri, atau tingkat
negara. Keunggulan komparatif adalah istilah yang digunakan ketika negara-negara bersaing
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ekonomi dengan memproduksi produk dan layanan
dengan biaya peluang yang lebih rendah daripada negara lain. Ini berarti bahwa biaya produksi
barang atau jasa kurang dari kesempatan yang hilang dengan tidak memproduksinya. Konsep
biaya peluang bisa sulit dipahami. Untuk membantu Anda memahaminya dengan lebih baik, di
Tech Note 12.1 kami menyajikan contoh sederhana dari pilihan yang mungkin harus Anda buat
pada satu waktu atau yang lain selama waktu Anda di perguruan tinggi..
Comparative advantage Kemampuan suatu negara untuk memproduksi barang atau jasa lebih
efisien dan murah daripada yang lain.
Opportunity cost Adalah manfaat yang terlewatkan atau menyerah ketika seorang individu,
bisnis, atau negara memilih satu alternatif di atas yang lain.
Tech Note 12.1

How Does “Opportunity Cost” Work?
Biaya peluang adalah konsep yang sulit dipahami. Ini tidak hanya berlaku untuk negara tetapi
juga untuk organisasi dan individu. Untuk membantu Anda memahami konsepnya, berikut
adalah contoh sederhana yang dapat Anda kaitkan.
Ini dua hari sampai ujian akhir dalam kursus sistem informasi Anda. Ada tiga cara berbeda anda
dapat menghabiskan waktu anda antara sekarang dan kemudian. Anda dapat berolahraga di
gym, berselancar di media sosial, atau membaca buku ini. Idealnya, Anda ingin menghabiskan
waktu melakukan semua ini, tetapi waktu semakin singkat dan Anda harus memilih salah satu
cara untuk menghabiskan waktu Anda. Ini berarti Anda harus memutuskan pilihan terbaik Anda
berikutnya.
Saat ini, aman untuk mengatakan bahwa daripada membaca buku teks ini, Anda lebih suka
berolahraga di gym untuk meningkatkan tubuh Anda atau menjelajahi media sosial untuk
mengejar ketinggalan dengan teman-teman. Namun, memilih untuk tidak membaca buku ini
mungkin bukan keputusan terbaik mengingat bahwa Anda telah berjuang dalam kursus dan
Anda perlu meningkatkan nilai Anda. Salah satu cara untuk membuat keputusan terbaik dalam
situasi ini adalah dengan mengevaluasi perbedaan antara apa yang Anda peroleh dan apa yang
Anda menyerah ketika Anda memilih satu keputusan di atas yang lain. Perbedaan ini disebut
biaya peluang.
Untuk menghitung biaya peluang untuk terlibat dalam setiap kegiatan — membaca buku ini,
berselancar di media sosial, atau berolahraga di gym — kami menetapkan angka antara 1 dan
10 untuk mencerminkan seberapa besar Anda menghargai hasil dari setiap aktivitas. Mari kita
asumsikan bahwa dalam membandingkan pilihan Anda, Anda memberikan membaca buku ini
untuk mendapatkan nilai yang lebih baik 9, berselancar di media sosial untuk mengejar
ketinggalan dengan teman-teman 6, dan berolahraga di gym untuk meningkatkan tubuh Anda
8. Sekarang, kita dapat menghitung biaya peluang.
1. Jika Anda memilih untuk membaca buku ini, Anda akan meningkatkan peluang Anda
untuk mendapatkan nilai yang lebih baik pada ujian akhir, tetapi Anda akan melepaskan
kesempatan untuk mengejar ketinggalan dengan teman-teman dan meningkatkan
tubuh Anda. Biaya kesempatan akan menjadi perbedaan antara nilai yang lebih baik (9)
dan kenikmatan yang diperoleh dengan berselancar di media sosial (6) ditambah waktu
yang hilang berolahraga di gym untuk mendapatkan tubuh yang lebih baik (8). Dalam hal
ini, biaya peluang adalah 9 – (8 + 6) = 5.
2. Jika Anda memilih untuk menghabiskan waktu Anda berselancar di media sosial, Anda
akan menikmati mengejar ketinggalan dengan teman-teman, tetapi Anda akan
melepaskan kesempatan untuk mendapatkan nilai yang lebih baik dan mendapatkan
tubuh yang lebih baik. Biaya peluang akan menjadi perbedaan antara berselancar di
media sosial (6) dan kelas yang lebih baik (9) ditambah tubuh yang lebih baik (8). Dalam
hal ini, biaya peluang adalah 6 – (8 + 9) = 11.
3. Jika Anda memilih untuk menghabiskan waktu Anda berolahraga di gym, Anda akan
mendapatkan tubuh yang lebih baik, tetapi Anda akan melepaskan kesempatan untuk
mendapatkan nilai yang lebih baik dan mengejar ketinggalan dengan teman-teman Anda
di media sosial. Biaya kesempatan akan menjadi nilai yang lebih baik dan waktu yang
hilang bergaul dengan teman-teman Anda di media sosial. Biaya kesempatan akan
menjadi perbedaan antara mendapatkan tubuh yang lebih baik (8) dan mendapatkan
nilai yang lebih baik (9) ditambah bergaul dengan teman-teman di media sosial (6).
Dalam hal ini, biaya peluang adalah 8 – (9 + 6) = 7.
Membandingkan trade-off dari setiap opsi dalam contoh ini, pilihan terbaik Anda berikutnya
untuk menghabiskan waktu melakukan semuanya adalah membaca buku ini. Ini memiliki biaya
peluang terendah, yang pada dasarnya berarti bahwa keuntungan yang Anda kaitkan dengan
mendapatkan nilai yang lebih baik lebih besar daripada kerugian yang Anda kaitkan dengan
tidak berolahraga di gym dan berselancar di media sosial.
Keunggulan komparatif suatu negara biasanya berasal dari kelimpahan sumber daya alam atau
sumber daya manusia yang menghasilkan harga yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi,
atau penghematan waktu. Secara tradisional, negara-negara telah memperoleh keunggulan
komparatif dengan memproduksi barang untuk dijual ke negara lain. Misalnya, populasi China
yang besar memungkinkannya menjadi pemimpin dalam memproduksi berbagai produk lebih
murah daripada negara lain. Peningkatan proses inovatif Jepang dalam produktivitas
berdasarkan etika dan budaya kerja Jepang memungkinkannya menjadi rumah bagi enam dari
sepuluh produsen kendaraan terbesar di dunia. Arab Saudi mendapatkan keunggulan
komparatifnya dari kelimpahan minyaknya. Kanada dari kayu dalam jumlah besar. Perusahaan-
perusahaan Amerika Tengah memiliki pasokan pisang yang berlimpah dan Amerika Serikat
adalah pemimpin dalam perangkat lunak komputer, komputasi kuantum, dan teknologi satelit
karena sejumlah besar insinyur komputer yang sangat terampil dan peneliti inovatif. Beberapa
negara berkembang seperti Jepang telah mendapat manfaat sedemikian besar dari keunggulan
komparatif berbasis barang sehingga mereka sekarang diklasifikasikan sebagai negara maju.
Goods-based comparative advantage Situasi di mana suatu negara dapat menghasilkan

barang dengan biaya peluang yang lebih rendah daripada negara lain.
IT-Enabled Service-Based Comparative Advantage

Teknologi informasi telah membuat konsep persaingan global lebih relevan dari sebelumnya
bagi pemerintah. Misalnya, dua jenis teknologi — teknologi komunikasi informasi (TIK) seperti
Internet, media sosial, smartphone, perangkat seluler nirkabel, dan kios informasi dan
teknologi pendukung seperti server jaringan, pusat data, dan komputasi awan — memainkan
peran yang sangat penting dalam mengubah kemampuan suatu negara untuk bersaing di pasar
dunia. Bukan ketersediaan teknologi aktual yang berkontribusi terhadap perubahan dalam cara
negara-negara dapat memperoleh keunggulan komparatif. Ini adalah cara yang digunakan
untuk memungkinkan penciptaan bisnis skala besar yang dapat diekspor, layanan keuangan,
dan hiburan yang sebelumnya tidak mungkin, termasuk pusat panggilan, portal pengetahuan,
layanan transkripsi medis, penerbitan elektronik, telemarketing, dan meja bantuan yang
membuat perbedaan dengan menyediakan negara-negara dengan keunggulan komparatif
berbasis layanan.
Service-based comparative advantage Kapasitas suatu negara untuk memproduksi dan

menjual layanan dengan biaya peluang yang lebih rendah daripada mitra dagangnya.
Meningkatnya jumlah negara yang beralih ke layanan untuk mendapatkan keunggulan
komparatif dalam perdagangan dunia sangat jelas di negara-negara berkembang di mana
mereka membuat langkah yang sangat signifikan untuk menjadi peserta yang lebih aktif dan
lebih sukses dalam ekonomi global dan TIK membuat keunggulan komparatif lebih relevan dari
sebelumnya. Contoh-contoh yang diberikan dalam TI di Work 12.1 hanyalah dua dari banyak
layanan inovatif yang mendukung TI yang menciptakan peluang baru bagi negara-negara maju
dan berkembang untuk mendapatkan keunggulan komparatif, mengurangi hambatan
perdagangan, dan menciptakan ekonomi global yang lebih terintegrasi.
IT at Work 12.1
India and Australia Use ICT to Gain a Comparative Advantage
India memiliki sejumlah besar penutur bahasa Inggris berpendidikan muda dalam populasinya
yang sekarang dapat dihubungkan dengan murah dan instan dengan seluruh dunia berbahasa
Inggris untuk menyediakan layanan outsourcing call center yang hemat biaya 24/7. Jika sebuah
perusahaan di negara lain menganggap bahwa memilih pusat panggilan di India daripada
mempertahankannya secara lokal memiliki biaya peluang rendah, ia akan memilih untuk
mengalihdayakan layanannya di sana. Saat ini, banyak perusahaan di berbagai sektor industri
membeli layanan dari call center di India sebagai alternatif yang lebih murah untuk call center
berbasis lokal; Bahkan, memiliki call center di India telah menjadi norma bagi banyak organisasi
berskala besar di seluruh dunia. Pusat panggilan berkemampuan TI menawarkan India
keunggulan komparatif berdasarkan volume, waktu, dan biaya.
Ketika pemerintah Australia berkomitmen untuk mendigitalkan semua catatan medisnya, itu
mengarah pada pengembangan populasi besar transcriptionists medis yang sangat terampil. Ini
telah menciptakan pasar untuk ekspor skala besar layanan transkripsi medis yang berbasis di
Australia di seluruh dunia. Beginilah cara kerjanya. Pada akhir hari yang panjang seorang ahli
radiologi di Negara Belahan Barat seperti Amerika Serikat, Kanada, atau Amerika Latin dapat
mengirim catatan ke transcriptionist di Australia yang akan menyalin catatan selama jam kerja
mereka dan mengembalikannya melalui e-mail yang aman. Pada saat ahli radiologi melaporkan
untuk bekerja keesokan paginya, laporan radiologi sedang menunggunya. Perputaran cepat
tidak hanya menghemat waktu dan biaya (karena nilai tukar yang menguntungkan antara AUD
dan dolar AS) tetapi juga memungkinkan diagnosis yang lebih cepat yang dapat menghasilkan
perawatan yang lebih cepat dan tingkat kesembuhan yang lebih baik untuk pasien. Transkripsi
medis memberi Australia keunggulan komparatif berdasarkan modal dan waktu manusia.
12.2 IT Strategic Planning, Process, and Tools
LO12.2 Describe tiga tingkat rencana strategis TI, mengidentifikasi lima komponen strategi TI,
dan menggambarkan dua alat yang berguna dalam proses perencanaan strategis.
Sama seperti perencanaan strategis bisnis mencakup tiga tingkat organisasi - strategis,
manajerial, dan operasional - perencanaan strategis TI harus melakukan hal yang sama.
Manajemen di setiap tingkat beroperasi dalam kerangka waktu yang berbeda. Manajer tingkat
C fokus pada tujuan strategis jangka panjang organisasi. Manajer tingkat menengah
berkonsentrasi pada tujuan jangka menengah. Personel tingkat operasional bekerja "pada saat
ini" untuk menyelesaikan tugas jangka pendek dan sehari-hari.
Industri, sektor, dan lingkungan kompetitif tertentu serta tren teknologi yang muncul semuanya
membentuk strategi TI. Agar organisasi menjadi sepenuhnya efektif, strategis, manajerial, dan
rencana operasional harus konsisten, saling mendukung, dan fokus pada pencapaian misi
keseluruhan organisasi. Dengan kata lain, mereka harus selaras. Untuk menyelaraskan TI
dengan tujuan bisnis, perencanaan strategis TI juga harus fokus pada pengelolaan dan
penyelarasan TI dengan ketiga tingkat organisasi. Strategi TI mengarahkan semua investasi TI
termasuk sosial, seluler, analitik, cloud, dan sumber daya teknologi digital lainnya yang
berkaitan dengan isu-isu mendasar seperti posisi organisasi dalam industrinya, sumber daya
dan opsi yang tersedia, dan arah masa depan. Ketika sebuah organisasi sedang
mengembangkan strategi TI, ia harus mengajukan pertanyaan seperti berikut:
1. Apa arah jangka panjang dari bisnis?
2. Apa rencana keseluruhan untuk menyebarkan sumber daya?
3. Trade-off apa yang diperlukan? Sumber daya apa yang perlu dibagikan?
4. Apa posisi perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya?
5. Bagaimana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif atas saingan untuk mencapai
profitabilitas maksimal?
Perencanaan strategis TI adalah proses mendefinisikan strategi atau arah organisasi dalam
mengadopsi, menerapkan, menggunakan, dan membuang aset TI-nya..
The Five Components of an IT Strategy

Idealnya, strategi TI harus mencakup lima komponen yang mencakup semua aspek fungsi TI.:
 Applications strategy
 Merencanakan arah dan prinsip-prinsip mengenai pengembangan, operasi, dan
pemeliharaan aplikasi TI di seluruh perusahaan.
 Integration strategy
 Pertimbangkan cara menghubungkan semua aplikasi TI dengan cara yang mulus.
 Infrastructure strategy
 Mengembangkan dan memelihara infrastruktur TI termasuk keselamatan dan
keamanannya.
 Services strategy
 Merencanakan, menyediakan, dan mengelola layanan TI kapan, di mana, dan
pada tingkat apa bisnis dan area fungsionalnya yang berbeda membutuhkan.
 Sourcing strategy
 Rencanakan cara memperoleh infrastruktur, perangkat lunak, dan layanan TI
baik secara internal atau dengan satu atau lebih pemasok eksternal.
Identifying Value Drivers
Untuk membuat perbaikan yang ditargetkan kegiatan bisnis di bidang proses inti yang
menciptakan nilai yang signifikan dan bekerja sama dengan faktor-faktor lain untuk mendorong
pendapatan dan laba di masa depan pada atau di atas tingkat saat ini harus diidentifikasi.
Kegiatan bisnis ini sering disebut sebagai driver nilai..
Value driver meningkatkan nilai suatu produk atau layanan kepada konsumen, menciptakan
nilai bagi perusahaan. Ti canggih, keandalan, dan reputasi merek adalah contohnya.
Perencanaan strategis jangka panjang yang efektif dimulai dengan pemahaman yang jelas
tentang pendorong nilai ini. Tapi, itu tidak cukup untuk mengidentifikasi driver bernilai tinggi
seperti biaya dan menghubungkannya langsung ke kegiatan bisnis sehari-hari, karena biaya
hampir selalu merupakan pendorong nilai. Agar driver nilai berguna, perlu untuk menelusuri
untuk mengidentifikasi kegiatan bisnis tertentu yang berdampak padanya. Dalam hal biaya, ini
mungkin penawaran dan permintaan, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya peralatan,
dll. Jenis umum driver nilai dijelaskan dalam Tabel 12.3. Karena driver nilai dapat memiliki
rentang hidup yang terbatas, nilainya dapat berkurang karena perubahan dalam ekonomi atau
industri. Oleh karena itu, penting untuk secara teratur meninjau pentingnya setiap pendorong
nilai untuk bisnis dan menggantinya dengan driver nilai yang lebih relevan saat kebutuhan
muncul..
TABLE 12.3Three General Types of Business Value Drivers
Type of Business Definitions Examples
Value Drivers
Operational— Faktor-faktor yang mempengaruhi arus Biaya bahan baku, biaya
Shorter-term kas dan kemampuan menghasilkan penyediaan layanan, biaya per
factors uang melalui peningkatan efisiensi atau mil, volume penjualan,
pertumbuhan pendapatan penjualan
Financial— Faktor yang meminimalkan biaya Tingkat utang, modal kerja,
Medium-term modal yang dikeluarkan oleh belanja modal, piutang harian,
factors perusahaan untuk membiayai beban utang buruk
operasional
Sustainability— Faktor kelangsungan hidup; faktor- Peraturan pemerintah, standar
Long-term factors faktor yang memungkinkan bisnis industri, undang-undang
untuk terus berfungsi secara konsisten lingkungan federal dan negara
dan optimal untuk waktu yang lama bagian, peraturan privasi dan
Type of Business Definitions Examples
Value Drivers
keamanan
A Reactive Approach to IT Investments Will Fail

Ketika sebuah organisasi tidak terlibat dalam perencanaan strategis TI, sistem dikembangkan
sedikit demi sedikit dan mereka tidak secara efektif berkontribusi pada visi strategis organisasi
secara keseluruhan atau memungkinkannya untuk menanggapi perubahan pasar. Membuat
keputusan untuk investasi TI berdasarkan kebutuhan atau ancaman mendesak — bukan pada
strategi TI yang dibuat dengan hati-hati — mungkin diperlukan di kali, tetapi pendekatan reaktif
menghasilkan sistem yang tidak kompatibel, berlebihan, mahal untuk dipelihara, atau gagal.
Investasi TI ini cenderung menjadi tambalan yang jarang selaras dengan strategi bisnis.
Dua risiko dan kekhawatiran terbesar manajemen puncak adalah (1) gagal menyelaraskan TI
dengan kebutuhan bisnis nyata dan, sebagai hasilnya, (2) gagal memberikan nilai kepada bisnis.
Karena TI memiliki efek dramatis pada kinerja bisnis dan daya saing, kegagalan untuk
menciptakan strategi TI yang dipikirkan dengan matang untuk mengelola TI secara efektif
berdampak serius pada kinerja bisnis..
Developing an IT Strategic Plan
Hasil akhir dari perencanaan strategis TI adalah pengembangan rencana strategis TI yang
komprehensif yang akan memandu investasi masa depan dalam akuisisi, implementasi, operasi,
pemeliharaan, dan akhirnya pembuangan aset TI. Empat tujuan dari rencana strategis TI adalah
untuk
1. Meningkatkan pemahaman manajemen tentang peluang dan keterbatasan TI
2. Menilai kinerja saat ini
3. Mengidentifikasi kapasitas dan persyaratan sumber daya manusia
4. Memperjelas tingkat investasi yang diperlukan
IT strategic plan adalah dokumen formal yang merinci bagaimana departemen TI akan

menyediakan, mendukung, dan memastikan operasi bisnis yang sedang berlangsung.
Rencana strategis TI yang efektif terdiri dari tiga komponen utama: rencana TI jarak jauh,
rencana TI jangka menengah, dan rencana taktis TI, yang semuanya harus diselaraskan dengan
rencana bisnis strategis secara keseluruhan (Gambar 12.5).
FIGURE 12.5 IT strategic plan components.

Rencana TI jangka panjang - kadang-kadang disebut sebagai rencana TI strategis - sejalan
dengan perencanaan bisnis tingkat strategis. Rencana strategis TI dimulai dengan visi dan
strategi TI, yang mendefinisikan konsep masa depan tentang apa yang harus dilakukan TI untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan posisi strategis perusahaan dan bagaimana hal ini akan dicapai.
Arah keseluruhan, persyaratan, dan sumber — baik outsourcing atau sumber daya, seperti
infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI, dan arsitektur
manajemen; anggaran; kegiatan; dan kerangka waktu ditetapkan selama tiga hingga lima tahun
ke depan. Proses perencanaan berlanjut dengan menangani kegiatan tingkat rendah dengan
kerangka waktu yang lebih pendek.
Rencana TI jangka menengah lebih erat sejalan dengan perencanaan bisnis tingkat manajerial
atau administrasi. Ini berfokus pada rencana proyek umum dalam hal persyaratan spesifik dan
sumber daya serta portofolio proyek. Portofolio proyek mencantumkan proyek sumber daya
utama, termasuk infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan layanan keamanan, yang
konsisten dengan rencana jangka panjang. Beberapa perusahaan dapat menentukan portofolio
mereka dalam hal aplikasi. Portofolio aplikasi adalah daftar proyek sistem informasi utama
yang disetujui yang juga konsisten dengan rencana jangka panjang. Harapan untuk sumber daya
dalam proyek atau portofolio aplikasi harus didorong oleh strategi bisnis. Karena beberapa
proyek ini akan memakan waktu lebih dari satu tahun untuk diselesaikan dan yang lainnya tidak
akan dimulai pada tahun berjalan, rencana ini diperpanjang selama beberapa tahun.
Rencana TI taktis sejalan dengan perencanaan bisnis tingkat operasional. Itu harus dibuat untuk
mengembangkan anggaran dan jadwal untuk proyek tahun berjalan dan kegiatan sehari-hari.
Manajer dan supervisor di tingkat operasional bekerja sama dengan tenaga kerja dan pelanggan
untuk memastikan karyawan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan peran
mereka dan pelanggan dilayani dengan baik dan puas. Data terperinci secara real time atau
mendekati waktu nyata diperlukan bagi pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka dan
menutup kesepakatan. Mereka perlu diberikan data yang diperlukan untuk melacak jadwal
kerja dan kinerja karyawan; tingkat inventaris; aktivitas penjualan dan pemenuhan pesanan;
output produksi dan jadwal pengiriman; dan menyelesaikan gangguan atau penyimpangan dari
hasil yang diharapkan. Karena semua sistem lain bekerja dari data yang ditangkap atau dibuat
pada tingkat ini, memastikan keakuratan dan konsistensi data operasional sangat penting.
IT Strategic Planning Process and Tools
Untuk membuat rencana strategis TI, penting untuk mengikuti proses perencanaan strategis TI
yang ditentukan. Proses perencanaan strategis TI yang efektif sangat penting untuk kesuksesan
dan kesehatan jangka panjang organisasi dan sangat penting untuk mendukung pengambilan
keputusan yang konsisten tentang investasi TI di semua tingkat bisnis. Proses perencanaan
strategis TI harus terintegrasi, holistik, dan berkelanjutan. Ketika kegiatan TI disinkronkan
dengan arah strategis organisasi, fungsi TI memiliki kredibilitas yang lebih besar dan dianggap
sebagai mitra kepercayaan di seluruh berbagai departemen dalam organisasi. Menunjukkan
inklusivitas dengan mengkonsolidasikan keahlian dan ide-ide dari seluruh organisasi dan
menyelaraskan investasi TI dengan arah organisasi adalah keunggulan dari proses perencanaan
strategis holistik. Tujuan organisasi dan lingkungan di mana ia beroperasi berubah dari waktu ke
waktu. Tidak cukup untuk mengembangkan rencana strategis TI jangka panjang satu kali.
Sangat penting bahwa rencana tersebut menjadi proses yang berkelanjutan di mana perubahan
kebutuhan bisnis vis-a-vis portofolio aset TI yang ada secara teratur dievaluasi. Agar
berkelanjutan, rencana strategis TI harus ditinjau setiap bulan, triwulanan, atau tahunan untuk
menentukan pergeseran arah bisnis atau lingkungan organisasi dan memperbarui rencana
strategis TI untuk tetap mengikuti setiap perubahan. Untuk melakukan ini, siklus perencanaan
strategis harus ditetapkan untuk mengidentifikasi layanan TI yang berpotensi menguntungkan,
melakukan analisis biaya-manfaat, memprioritaskan, dan mengalokasikan sumber daya ke
daftar proyek potensialnya.
Spesifik dari proses perencanaan strategis TI, tentu saja, bervariasi di antara organisasi. Setiap
perusahaan memiliki caranya sendiri untuk melakukan proses dan pendekatan perencanaan
strategis yang sesuai dengan budaya dan gaya kepemimpinannya sendiri. Bagi perusahaan-
perusahaan yang belum menetapkan proses perencanaan strategis TI atau tidak melihat
manfaat yang mereka harapkan dari proses yang sudah ditetapkan, Proses Perencanaan
Strategis TI Intel (Tech Note 12.2) memberikan model yang sangat baik untuk diikuti..
Tech Note 12.2

Intel’s Six-Step IT Strategic Planning Process
Intel uses a six-step IT strategic planning process that closely aligns IT investments and solutions
untuk perencanaan strategis di tingkat perusahaan. Penyelarasan bisnis-TI ini dicapai dengan
menyatukan berbagai perspektif dari manajemen senior, TI, dan kelompok bisnis dalam tahap
perencanaan seperti yang ditunjukkan pada langkah 1 hingga 4 pada Gambar 12.6. Untuk
meminimalkan tuntutan waktu, tim perencanaan strategis melibatkan para ahli materi
pelajaran pada titik-titik kritis alih-alih melibatkan mereka di setiap langkah proses..
FIGURE 12.6 Model proses perencanaan strategis TI enam langkah Intel. Fase perencanaan:
langkah 1 hingga 4. Fase pengambilan keputusan: langkah 5. Tahap pengukuran dan evaluasi:
langkah 6.
Kegiatan dalam fase perencanaan, pengambilan keputusan, pengukuran, dan evaluasi proses
enam langkah Intel mengalir secara alami dari satu langkah ke langkah berikutnya. Rencana
strategis bisnis dan TI dievaluasi dan disesuaikan setiap tahun untuk mengimbangi perubahan
cepat dalam industri. Dengan menggunakan proses perencanaan strategis TI ini, Intel telah
meningkatkan kelincahan, kinerja, dan keberlanjutan. Ini telah memberikan arah yang jelas dan
kredibel bagi perusahaan dan mendukung pengambilan keputusan yang konsisten di semua
tingkat bisnis.
Strategic Planning Tools

Berbagai fungsi dalam organisasi - seperti manufaktur, R & D (penelitian dan pengembangan),
dan TI - adalah yang paling sukses ketika strategi mereka melihat ke depan. Forward looking
berarti organisasi mengevaluasi potensi penuhnya dengan melakukan analisis kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancamannya dalam lingkungan politik, ekonomi sosial, dan teknis di
mana ia akan beroperasi di masa depan. Ini dikenal sebagai analisis SWOT. Berdasarkan hasil
analisis SWOT, organisasi lebih siap untuk memutuskan cara terbaik untuk mengalokasikan
sumber daya untuk mengembangkan kemampuan kritis. Dalam praktiknya, agenda yang
bersaing, anggaran yang ketat, komunikasi antardepartemen yang buruk, dan politik dapat
mengubah diskusi perencanaan strategis menjadi perkelahian di ruang bar — jika tidak dikelola
dengan baik..
SWOT Analysis
Analisis SWOT adalah alat evaluasi yang berguna yang memungkinkan organisasi untuk
mengembangkan dan mengkonfirmasi tujuan strategi perusahaan dan TI untuk meningkatkan
kinerja dan profitabilitas bisnis.
Analisis SWOT dimulai dengan evaluasi kekuatan dan kelemahan internal dalam organisasi
Anda, diikuti dengan pemeriksaan peluang dan ancaman eksternal yang dapat mempengaruhi
organisasi berdasarkan pasar dan lingkungan organisasi secara keseluruhan. Contoh beberapa
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang biasa dialami oleh organisasi ditunjukkan
pada Gambar 12.7.
Tujuan utama dari analisis SWOT adalah untuk membantu organisasi menjadi sepenuhnya
menyadari semua faktor yang terlibat dalam membuat keputusan bisnis. Analisis SWOT adalah
yang paling berguna ketika selesai pada tahap awal proses perencanaan strategis. Dengan
melakukan analisis SWOT sebelum organisasi berkomitmen untuk segala jenis tindakan,
termasuk menetapkan inisiatif baru, pembenahan kebijakan internal, atau mempertimbangkan
peluang untuk pasar baru, ia dapat mengembangkan strategi efektif dengan memanfaatkan
kekuatan dan peluangnya untuk mengatasi kelemahan dan ancamannya..
FIGURE 12.7 Analisis SWOT terdiri dari evaluasi realistis kekuatan dan kelemahan internal dan
peluang dan ancaman eksternal.
Misalnya, setiap perusahaan yang ingin memperluas operasi bisnisnya ke negara berkembang
harus menyelidiki stabilitas politik dan ekonomi negara itu dan infrastruktur penting. Dalam hal
ini, analisis strategis mungkin termasuk meninjau World Factbook Badan Intelijen Pusat AS
(CIA).
World Factbook memberikan informasi tentang sejarah, orang, pemerintah, ekonomi, geografi,
komunikasi, transportasi, militer, dan isu-isu transnasional untuk 266 entitas dunia. Kemudian
perusahaan perlu menyelidiki pesaing dan reaksi potensial mereka terhadap pendatang baru ke
pasar mereka.
Sama pentingnya, perusahaan perlu menilai kemampuannya untuk bersaing secara
menguntungkan di pasar dan dampak ekspansi pada bagian lain perusahaan. Misalnya, memiliki
kelebihan kapasitas produksi akan membutuhkan modal lebih sedikit daripada jika pabrik baru
perlu dibangun. Di KOTAK ALAT TI di akhir bab ini, Anda akan belajar bagaimana
melakukan analisis SWOT dari bisnis dan diri Anda sendiri..
The Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) adalah alat perencanaan strategis lain yang berguna yang melihat
semua aspek organisasi dari empat perspektif unik. Ini membantu organisasi memperjelas dan
memperbarui strategi mereka, menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis, dan
menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan jangka panjang dan anggaran tahunan. Hasilnya
adalah cetak biru visual yang dapat digunakan organisasi untuk memilih langkah-langkah
strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis. Menggunakan BSC juga meningkatkan kesadaran
strategis dan lebih menyelaraskan bisnis dan TI di perusahaan kecil dan besar.
Balanced scorecard Adalah metodologi manajemen strategis untuk mengevaluasi kinerja
berdasarkan metrik keuangan dan non-keuangan.
Metodologi BSC biasanya digunakan pada akhir proses perencanaan strategis untuk meninjau
kinerja secara teratur. Misalnya, Intel menggunakan pendekatan BSC untuk mengukur kinerja
bisnisnya pada langkah terakhir dari proses perencanaan strategis TI enam langkah (Gambar
12.7). BSC digunakan untuk menerjemahkan rencana strategis dan pernyataan misi ke dalam
seperangkat tujuan bisnis dan metrik kinerja yang dapat diukur dan diukur untuk mengevaluasi
seberapa baik tujuan dicapai.
Business objectives Adalah tujuan dari sebuah organisasi dan blok bangunan dari sebuah
strategi.
Tujuan bisnis menetapkan apa yang ingin dicapai bisnis. Mereka adalah pernyataan berorientasi
tindakan yang mendefinisikan kegiatan perbaikan berkelanjutan yang harus dilakukan untuk
menjadi sukses, yaitu, mencapai laba atas investasi (ROI) setidaknya 8% pada tahun 2020.
Tujuan yang dipikirkan dengan matang harus memenuhi lima kriteria "SMART" yang
ditunjukkan pada Gambar 12.8.
FIGURE 12.8 SMART criteria.
Secara tradisional, tujuan bisnis yang khas dapat disimpulkan hanya untuk menghasilkan
keuntungan. Akibatnya, metrik kinerja biasanya didasarkan pada ukuran kuantitatif seperti
berikut:
 P&L (profit and loss) reports—pendapatan, pengeluaran, laba bersih
 Cash flow statements—Apakah ada cukup uang tunai untuk menutupi kewajiban
lancar?
 Balance sheets—yang mencerminkan status keuangan secara keseluruhan pada tanggal
tertentu
Metrik keuangan ini disebut indikator lagging karena mereka mengukur kinerja masa lalu.
Dengan demikian, mereka mewakili informasi historis dan bukan alat yang ideal untuk
mengelola operasi dan perencanaan sehari-hari..
Lagging indicators mengkonfirmasi apa yang telah terjadi. Mereka mengevaluasi hasil dan
prestasi.
Saat ini, banyak manajer frustrasi oleh ketidakmampuan langkah-langkah kinerja kuantitatif
tradisional dan telah sepenuhnya meninggalkan langkah-langkah keuangan. Namun, sebagian
besar manajer tidak ingin harus memilih antara langkah-langkah keuangan dan operasional.
Sebaliknya, mereka menginginkan presentasi yang seimbang dari langkah-langkah yang
memungkinkan mereka untuk melihat perusahaan dari beberapa perspektif secara bersamaan.
BSC menyediakan ini. Perusahaan yang menggunakan BSC dapat meningkatkan proses
perencanaan strategis TI mereka dengan
 Clarifying or updating a business strategy
 Linking strategic objectives to long-term targets and annual budgets
 Integrating strategic objectives into resource allocation processes
 Increasing companywide understanding of the corporate vision and strategy
The Four Different Perspectives of the BSC

BSC mengukur dan mengevaluasi kinerja organisasi dari empat perspektif yang berbeda untuk
memastikan bahwa sumber daya yang terbatas diinvestasikan untuk mencapai ROI setinggi
mungkin. Perspektif ini adalah sebagai berikut:
1. Financial Untuk berhasil secara finansial, bagaimana kita harus tampil bagi investor dan
pemegang saham kita?
2. Customer Untuk mencapai visi kami, bagaimana kami harus memberikan nilai kepada
pelanggan kami?
3. Business processes Untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggan kami, proses
bisnis apa yang harus kami fokuskan dan ungguli?
4. Innovation, learning, and growth Untuk mencapai visi kami, bagaimana kami akan
mempertahankan kemampuan kami untuk berinovasi, belajar, berubah, dan
meningkatkan?
Metode BSC "seimbang" karena tidak hanya bergantung pada langkah-langkah keuangan
tradisional. Sebaliknya, ia menyeimbangkan langkah-langkah keuangan dengan tiga langkah
non-keuangan berwawasan ke depan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.9.
BSC bukanlah template yang dapat diterapkan untuk bisnis secara umum atau bahkan untuk
seluruh industri. Situasi pasar yang berbeda, strategi produk, dan lingkungan yang kompetitif
memerlukan kartu skor yang berbeda. Unit bisnis perlu merancang kartu skor yang disesuaikan
agar sesuai dengan misi, strategi, teknologi, dan budaya mereka. Beberapa contoh kriteria
pengukuran yang dapat digunakan dalam masing-masing perspektif ini ditunjukkan dalam Tabel
12.4.
FIGURE 12.9 BSC uses four metrics to measure performance—one financial metric and three
nonfinancial metrics.
TABLE 12.4Examples of BSC Measurement Criteria
Perspective Objective Measurement
Financial  Increase profits  Revenue

 Decrease costs  Revenue growth rates
 Increase revenue  Earnings and cash flow
 Provide better value for  Asset utilization
stakeholders  Project profitability
Perspective Objective Measurement
Customer  Produce better quality  Market share

product  Customer acquisition, retention,
 Provide top-quality loyalty
customer service  Customer relationships,
 Offer better value for satisfaction, likes,
money recommendations, loyalty
 Brand image, reputation
 Price–value relationship
Internal business  Increase production  Cycle times, rate of defects
processes
 More efficiently use  Production throughput,
materials productivity rates
 Achieve excellence in  Cost per process
quality control  Cost per transaction
 Safety Incident Index
 Analysis of social network posts
 Customer satisfaction survey
Innovation,  Sustain our ability to  Employee skills, morale,
learning, and change turnover, capacity for change
growth
 Improve through training  IT capabilities
 Increase number of  Percentage of revenue from new
employee certifications products/services
 Hire better qualified  Employee motivation
personnel  Employee qualifications
 Increase retention rate  R & D results
Increase
 number of
innovative products and
processes
Langkah-langkah umum yang harus diikuti dalam metodologi BSC adalah
1. Menetapkan visi organisasi untuk masa depan.
2. Mengidentifikasi metrik kinerja BSC yang menghubungkan visi dan strategi dengan hasil
(Gambar 12.9)
3. Pilih tujuan strategis yang bermakna (Gambar 12.10).
4. Ukur setiap tujuan (Gambar 12.11).
5. Tetapkan target untuk setiap tujuan (Gambar 12.11).
6. Tentukan tindakan dan inisiatif yang diperlukan untuk mencapai setiap target (Gambar
12.11).
7. Menerapkan sistem pelacakan, analitik, komunikasi, dan pelaporan yang diperlukan,
termasuk sensor, visualisasi data, mashup, dan dasbor melalui saluran sosial dan seluler.
8. Mengumpulkan, menganalisis, dan membandingkan data kinerja dengan target.
9. Merevisi tindakan untuk meningkatkan kesenjangan kinerja dan memanfaatkan peluang
baru.
Untuk membantu Anda lebih memahami bagaimana metodologi BSC bekerja di bidang TI di
Work 12.2, kami memberikan contoh dunia nyata tentang bagaimana BSC menambah nilai pada
proses perencanaan strategis TI di maskapai penerbangan berbiaya rendah, dimulai dengan visi
dan strategi bisnis.
It di Tempat Kerja 12.2
Applying the BSC at a Low-Cost Airline
Untuk sebagian besar, maskapai penerbangan berbiaya rendah seperti JetBlue dan Southwest
Airlines bersaing dalam hal harga. Tetapi pelanggan tidak memilih maskapai penerbangan hanya
berdasarkan harga. Mereka juga mencari pengalaman perjalanan yang lebih menyenangkan.
Untuk mengembangkan strategi untuk memenuhi tujuan ini, sebuah organisasi dapat
menggunakan BSC untuk mengidentifikasi driver nilai lain yang akan membuat pelanggan
memilih mereka sebagai maskapai pilihan mereka. Selain tujuan keuangan seperti harga yang
kompetitif, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan pendapatan, sebuah organisasi harus
melihat tujuannya dari pelanggan, proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Subset sederhana dari faktor-faktor ini mungkin termasuk yang berikut:
1. Persentase penerbangan tepat waktu (Perspektif pelanggan)
2. Waktu penyelesaian tanah yang cepat (Perspektif proses bisnis internal)
3. Kru darat yang disinkronkan dan efisien (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
Ketika Anda menempatkan masing-masing tujuan ini ke dalam salah satu dari empat perspektif
BSC (keuangan, pelanggan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) dan memilih cara
untuk mengukurnya terhadap target tertentu , Anda dapat mengembangkan tindakan yang jelas
untuk mencapai tujuan. Pada Gambar 12.10, kami menunjukkan peta strategi yang
disederhanakan yang mungkin digunakan oleh maskapai penerbangan berbiaya rendah.
Gambar 12.11 menggambarkan contoh pengukuran, target, dan tindakan yang dapat diambil
untuk mencapai tujuan maskapai penerbangan tentang waktu penyelesaian tanah yang cepat.
Sekarang, mari kita lihat lebih dekat bagaimana perbedaan dalam bagaimana setiap maskapai
penerbangan beroperasi dapat secara positif atau negatif mempengaruhi tujuan ini. JetBlue
memiliki kebijakan yang memungkinkan satu tas check-in gratis, sementara Southwest
memungkinkan dua tas check-in gratis. Di permukaan ini mungkin tampak insentif sederhana
hanya berdasarkan harga kompetitif, tetapi ada lebih dari itu daripada yang terlihat. Anehnya,
kebijakan tas cek gratis berhubungan langsung dengan mencapai tujuan peningkatan proses
waktu penyelesaian tanah yang cepat. Waktu yang dibutuhkan untuk naik penumpang
mempengaruhi kemampuan untuk lepas landas tepat waktu, yang pada gilirannya berdampak
pada waktu penyelesaian di darat pada waktu keberangkatan dan kedatangan di tujuan.
Bagaimana cara kerjanya? JetBlue telah menetapkan kursi. Hal ini memungkinkan kru terminal
untuk mengontrol boarding mulai dari bagian belakang pesawat untuk meminimalkan kemacetan
di lorong. Sebaliknya, Southwest memiliki tempat duduk terbuka dan penumpang biasanya
mengambil kursi mulai dari bagian depan pesawat. Ini bisa menyumbat lorong. Tas yang lebih
banyak diperiksa berarti penumpang membutuhkan lebih banyak waktu untuk menempatkan tas
mereka ke tempat sampah di atas kepala. Tas yang kurang diperiksa berarti lebih sedikit waktu
dan mengurangi waktu penyelesaian tanah dan meningkatkan kemungkinan keberangkatan tepat
waktu yang dapat menyebabkan kedatangan tepat waktu di tempat tujuan dan tidak ada koneksi
yang terlewatkan. Sekarang kita dapat melihat bahwa Southwest berusaha untuk mengimbangi
ketidaknyamanan waktu ekstra yang diperlukan untuk proses boarding tempat duduk terbuka
dengan mengurangi jumlah tas jinjing dan waktu yang dibutuhkan bagi penumpang untuk
menempatkannya ke dalam kompartemen di atas kepala.
Dengan mengukur seberapa baik target untuk waktu di darat, misalnya, tidak lebih dari 55
menit dan persen keberangkatan tepat waktu (85%) terpenuhi, kedua maskapai dapat
menentukan apakah tindakan mereka optimal atau perlu direvisi. Untuk memperjelas dan
memperbarui strategi mereka, menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis, dan
menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan jangka panjang dan anggaran tahunan,
maskapai penerbangan berbiaya rendah seperti JetBlue dan Southwest telah berhasil
menggunakan metodologi BSC untuk mengembangkan visi strategis, menciptakan serangkaian
tujuan dan langkah-langkah yang disepakati, mengidentifikasi dan menetapkan target, dan
mengembangkan tindakan yang sesuai untuk model bisnis perusahaan..
FIGURE 12.10 Overview of a low-cost airline’s BSC objectives to fulfill business vision of

profitability.
FIGURE 12.11 Examples of measurements, targets, and actions to achieve the objective of rapid
ground turnaround time.
Process Deliverables
Kiriman dari proses perencanaan strategis TI harus mencakup hal-hal berikut:
1. Evaluasi tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI selaras
2. Visi dan penilaian TI baru atau yang direvisi tentang keadaan departemen TI
3. Pernyataan strategi, tujuan, dan kebijakan untuk departemen TI
4. Arah keseluruhan, persyaratan, dan sumber daya
IT Steering Committee
Seluruh proses perencanaan strategis sering dilakukan oleh komite pengarah TI. Komite
Pengarah TI adalah tim manajer dan staf yang mewakili berbagai unit bisnis yang menetapkan
prioritas TI dan memastikan bahwa departemen TI memenuhi kebutuhan perusahaan. Tugas
utama komite pengarah tercantum dalam Tabel 12.5.
TABLE 12.5Five Tasks of a Steering Committee
Task Description
Set the direction Dalam menghubungkan strategi perusahaan dengan strategi TI,
perencanaan adalah kegiatan utama..
Allocate scarce Komite menyetujui alokasi sumber daya untuk dan di dalam
resources organisasi sistem informasi. Ini termasuk kebijakan outsourcing..
Make staffing decisions Keputusan personel TI utama melibatkan proses konsultasi dan
persetujuan yang dibuat oleh komite, termasuk keputusan
outsourcing..
Task Description
Communicate and Informasi mengenai kegiatan TI harus mengalir dengan bebas.

provide feedback
Set and evaluate Komite harus menetapkan langkah-langkah kinerja untuk

performance metrics departemen TI dan melihat bahwa mereka terpenuhi. Ini termasuk
inisiasi SLA.
Keberhasilan komite pengarah sangat tergantung pada pembentukan tata kelola TI, pernyataan
yang ditetapkan secara resmi yang mengarahkan kebijakan mengenai penyelarasan TI dengan
tujuan organisasi dan alokasi sumber daya. Tidak semua organisasi memiliki komite pengarah TI
tingkat tinggi. Sebaliknya, prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur TI, oleh atasannya,
oleh politik perusahaan, atau bahkan atas dasar kedatangan pertama..
12.3 IT Sourcing Strategies and IT Service Management

LO12.3 Discuss dua kategori besar strategi sumber TI, pentingnya manajemen layanan TI, dan
lima fase siklus outsourcing.
Strategi TI memandu keputusan investasi TI organisasi tentang bagaimana ia akan mendapatkan
akuisisi, dukungan, dan pengelolaan sistem informasinya. Tidak semua organisasi diciptakan
sama. Beberapa dapat mempekerjakan pekerja TI terbaik yang tersedia untuk mengembangkan
sistem mereka sendiri, sementara yang lain memiliki sumber daya terbatas yang membatasi
kemampuan mereka untuk bahkan memiliki fungsi TI yang terpisah. Di perusahaan yang sangat
kecil, seluruh "departemen TI" mereka sering terdiri dari seorang pekerja di departemen non-TI
yang memiliki bakat alami untuk bekerja dengan teknologi. Di tempat lain, sebuah organisasi
mungkin memiliki sumber daya TI yang diperlukan, tetapi dapat lebih menguntungkan atau lebih
fokus pada pelanggan dengan berkonsentrasi pada kompetensi intinya dan menyerahkan
pengembangan TI kepada perusahaan yang berspesialisasi dalam pengembangan sistem. Dalam
semua kasus, ketika memperoleh dan mendukung teknologi, organisasi harus
mempertimbangkan semua opsi sumber TI-nya..
IT sourcing adalah strategi yang digunakan untuk memperoleh dan memelihara sistem TI dan
layanan TI.
Opsi strategi sumber TI jatuh ke dalam dua kategori besar:
1. In-house systems development. Sistem dikembangkan atau pekerjaan TI lainnya
dilakukan secara in-house oleh pengembang TI, operator TI, manajer proyek TI, dll.
Biasanya, TI yang memberikan keunggulan kompetitif atau yang berisi data kepemilikan
atau rahasia dikembangkan dan dikelola oleh fungsi TI internal organisasi sendiri.
Pengembangan in-house nonsensitif lainnya kadang-kadang dapat dilakukan dengan
bantuan perusahaan konsultan atau vendor..
2. Outsourcing. Di sebagian besar perusahaan saat ini, satu atau lebih jenis pengaturan
outsourcing digunakan sebagai bagian dari strategi TI mereka. Strategi yang dapat
digunakan untuk mengalihdayakan TI meliputi hal-hal berikut:
 Offshoring Systems pengembangan dan/atau dukungan disediakan oleh pemasok di
negara yang berbeda dari negara organisasi sumber.
 Onshoring Pengembangan sistem dan / atau dukungan dapat bersumber dari
perusahaan konsultan atau pemasok di negara yang sama dengan organisasi sumber..
 Cloud services Layanan TI, dari infrastruktur hingga aplikasi (Xaas), dikirimkan oleh
vendor pihak ketiga melalui cloud.
Outsourcing melibatkan pengembangan dan pemeliharaan sistem TI atau layanan TI oleh

penyedia layanan eksternal yang merupakan pemasok atau vendor pihak ketiga.
Pengembangan sistem in-house dibahas secara rinci dalam Bab 13. Dalam bab ini, kami fokus
pada menggambarkan offshoring TI, onshoring TI dan layanan cloud.
IT Offshoring
Pengembangan sistem offshoring telah menjadi praktik umum karena pasar global, biaya yang
lebih rendah, dan peningkatan akses ke tenaga kerja terampil. Sekitar sepertiga dari perusahaan
Fortune 500 mengalihdayakan development perangkat lunak ke perusahaan perangkat lunak di
India. Bukan hanya biaya dan kemampuan teknis yang penting. Beberapa faktor lain yang perlu
dipertimbangkan adalah iklim bisnis dan politik di negara yang dipilih, kualitas infrastruktur, dan
risiko seperti kompetensi TI, modal manusia, ekonomi, lingkungan hukum, dan perbedaan
budaya..
Offshoring adalah praktik memperoleh dan memelihara sistem TI dan layanan TI dari penyedia
pihak ketiga eksternal yang berlokasi di negara yang berbeda dari perusahaan yang mencari
sistem dan layanan.
Pusat Pendidikan dan Penelitian Bisnis Internasional Duke University mempelajari hasil
offshoring yang sebenarnya. Menurut penelitian mereka, perusahaan Fortune 500 mengurangi
biaya dengan offshoring - 63% dari perusahaan mencapai lebih dari 30% penghematan tahunan
dan 14% dari mereka mencapai penghematan lebih dari 50%. Para responden sangat puas dengan
operasi lepas pantai mereka. Tiga perempat (72%) mengatakan implementasi lepas pantai
mereka memenuhi atau melampaui penghematan biaya yang diharapkan. Hampir sepertiga dari
responden (31%) mencapai tujuan tingkat layanan mereka dalam lima bulan pertama kontrak
mereka, sementara 75% melakukannya dalam waktu 12 bulan. Studi ini menyimpulkan bahwa
"offshoring memberikan hasil yang lebih cepat daripada upaya perbaikan domestik rata-rata."
Meskipun ini adalah hasil yang sangat umum, kisah sukses offshoring meredakan ketakutan
tentang risiko offshoring..
IT Onshoring
It onshoring adalah kebalikan dari offshoring. Ini melibatkan relokasi operasi dan proses bisnis
ke lokasi berbiaya rendah atau berkualitas tinggi di dalam perbatasan nasional untuk memasok
infrastruktur, perangkat lunak, dan layanan TI. IT onshoring adalah pilihan yang baik untuk
organisasi yang perlu mencari sumber daya dari luar tetapi ingin bekerja dengan pemasok yang
lebih dekat ke rumah untuk mendapatkan pengiriman produk dan layanan yang lebih cepat. Ini
adalah alternatif yang menguntungkan dan semakin populer untuk offshoring TI karena
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan
berkonsentrasi pada kompetensi intinya, seperti yang ditunjukkan dalam kasus pembukaan
kami.
Onshoring adalah praktik memperoleh dan memelihara sistem dan layanan TI dari penyedia
pihak ketiga eksternal yang berlokasi di negara yang sama dengan perusahaan yang mencari
sistem dan layanan.
Jenis pekerjaan yang ideal untuk onshoring meliputi yang berikut:
1. Pekerjaan yang belum dirutekan
2. Pekerjaan yang jika lepas pantai akan mengakibatkan perusahaan klien kehilangan
terlalu banyak kendali atas operasi kritis
3. Situasi di mana offshoring akan menempatkan perusahaan klien pada risiko yang terlalu
besar terhadap keamanan data, privasi data, atau kekayaan intelektual dan informasi
kepemilikannya.
4. Kegiatan bisnis yang mengandalkan kombinasi yang tidak biasa dari pengetahuan
domain aplikasi tertentu dan pengetahuan TI untuk melakukan pekerjaan dengan benar
Cloud Services
Seperti yang telah Anda baca di Bab 2, dalam bentuknya yang paling sederhana, komputasi
awan adalah cara bagi perusahaan untuk mendapatkan apa pun sebagai layanan (XaaS),
termasuk infrastruktur (IaaS), aplikasi (AaaS), platform (PaaS), dan proses bisnis, melalui
Internet. Ketika sistem lama tidak dapat lagi menyediakan fungsionalitas yang diperlukan untuk
memecahkan masalah bisnis, perusahaan bermigrasi ke cloud untuk menghubungkan sistem
dan aplikasi inti. XaaS menyederhanakan penyebaran TI dan memotong biaya dalam organisasi.
Ini adalah cara yang berguna untuk memodernisasi model operasional dan bisnis agar lebih
efisien dan melibatkan pelanggan, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya dengan cara
baru.
Ketika mereka mengandalkan XaaS, departemen TI tidak lagi harus melakukan investasi modal
besar atau mengandalkan mempekerjakan pengembang TI yang sangat terampil untuk
mendapatkan akses ke sumber daya TI. Sebaliknya, kemampuan TI dapat bersumber,
ditingkatkan, dan disampaikan sesuai permintaan tanpa lokasi fisik, tenaga kerja, atau
pembatasan modal. Akibatnya, strategi cloud perusahaan memainkan peran dalam strategi
sumber dan pertumbuhan bisnis..
Integrating Cloud with On-Premises Systems
Meskipun konsep cloud sederhana, strategi cloud perusahaan cenderung cukup kompleks.
Cloud diadopsi di lebih banyak perusahaan, tetapi sebagian besar di samping sistem lokal —
bukan sebagai pengganti penuh untuk mereka. Solusi hibrida menciptakan tantangan integrasi.
Layanan cloud — juga disebut sebagai layanan edge — harus mengintegrasikan sistem internal
back-to-core. Artinya, layanan edge harus terhubung dan berbagi data dengan sistem
perusahaan seperti manajemen pesanan dan inventaris, ERP, CRM, SCM, financial warisan, dan
sistem SDM dan pada platform seluler dan sosial.
Cloud Strategy Strategi yang kompleks untuk skala sumber dan memberikan kemampuan TI
sesuai permintaan tanpa lokasi fisik, tenaga kerja, atau pembatasan modal di samping sistem
on-premise.
Edge service adalah istilah yang mengacu pada layanan cloud.
Tactical Adoption versus Coordinated Cloud Strategy
Menerapkan layanan cloud secara bertahap menghasilkan aplikasi dan layanan yang ditambal
bersama untuk membuat proses bisnis end-to-end. Ini adalah pendekatan adopsi taktis yang
picik. Meskipun pendekatan ini mungkin sudah cukup di masa lalu, layanan cloud semakin
canggih dan banyak. Pendekatan taktis akan menyebabkan masalah integrasi yang sulit —
seperti yang terjadi dengan adopsi ERP, seluler, sosial, dan sistem data besar. Adopsi cloud
perlu dilakukan sesuai dengan strategi yang terkoordinasi. Mengingat layanan cloud yang selalu
berubah, akan sulit untuk mengetahui cara merancang strategi cloud yang berkelanjutan.
Misalnya, kelas baru penawaran cloud sedang dibangun di sekitar hasil bisnis, bukan sebagai
solusi titik. Akibatnya, ini akan menjadi hasil bisnis sebagai layanan.
Menentukan strategi cloud dan perjanjian sewa yang mendukung kebutuhan bisnis terbaik
mungkin memerlukan perekrutan konsultan cloud, seperti Accenture, Booz Allen, Deloitte,
Gartner, HP, IBM, atau lainnya..
Cloud Strategy Challenges
Sejak awal, tantangan utama tentang migrasi ke cloud berkisar pada keamanan siber, privasi,
ketersediaan data, dan aksesibilitas layanan. Tantangan yang lebih baru terkait dengan strategi
cloud, termasuk integrasi cloud dengan sumber daya lokal, ekstensibilitas, dan keandalan
layanan cloud. Ekstensibilitas adalah kemampuan untuk mendapatkan data masuk dan keluar
dari layanan cloud. Tantangan layanan cloud ini perlu diatasi sebelum memutuskan solusi
sumber.
Misalnya, ketika Nestlé Nespresso S. A. beralih dari kedai kopi tradisional ke distributor online
dalam kategori mesin kopi satu porsi, Nespresso perlu mengganti ERP yang kompleks. Dengan
menerapkan platform integrasi cloud, Nespresso telah mengintegrasikan ERP, sistem
manajemen gudang, dan alat pemesanannya. Nespresso sekarang memanfaatkan cloud dan
solusi TI tradisionalnya.
Dalam kasus lain, jejaring sosial LinkedIn bermigrasi ke layanan cloud untuk mendukung
penjualan dan CRM; itu dimulai dengan menggunakan kemampuan noncustomized, out-of-the-
box. Ketika perusahaan tumbuh dengan cepat, layanan cloud standar tidak dapat lagi
mendukung lini bisnis. Proses bisnis semakin perlu diintegrasikan dengan ERP dan sistem
berpemilik untuk menghasilkan prospek penjualan. LinkedIn beralih ke platform integrasi
berbasis cloud yang mampu menghubungkan sistem lead generation, keuangan, dan CRM serta
aplikasi dan gudang data miliknya. Mengintegrasikan sistem cloud dan lokal memberi tenaga
penjualan satu pandangan tentang data yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan
mereka.
Dalam kedua contoh di atas, migrasi jauh dari sempurna pada awalnya, dan pelajaran keras
yang dipetik lebih awal membantu mencapai hasil yang mengesankan pada akhirnya.
Perusahaan telah belajar pelajaran berikut tentang outsourcing:
1. Manage change dengan mengamankan komitmen para pemimpin senior secara terang-
terangan dan dengan mengakui perbedaan budaya halus yang dapat merusak upaya
transisi awal.
2. Assess organizational readiness untuk transisi dari sudut pandang mental dan teknis
dan menetapkan harapan yang realistis dan mengelolanya secara aktif.
3. Anticipate risks and formulate a plan for mitigating them, dimulai dengan strategi
untuk menghadapi ancaman "kehilangan kendali", baik yang nyata maupun yang
dibayangkan.
4. Build project management infrastructure yang mengakui "proses transisi" perlu
dikelola dengan hati-hati seperti proses yang sedang ditransisikan. Memetakan
bagaimana proses AP harus terlihat pasca transisi dan bagaimana hal itu akan dikelola
dari ujung ke ujung dan oleh siapa yang penting.
5. Create a governance mechanism yang diam-diam dapat mengumpulkan umpan balik
dari manajer proyek transisi dan memberikan pengawasan dan bimbingan eksekutif
formal. Membentuk komite pengarah eksekutif yang mencakup dua manajer senior dari
masing-masing organisasi dan perwakilan dari semua unit bisnis yang terkena dampak
outsourcing.
6. Properly define how success will be measured, baik secara kualitatif maupun
kuantitatif. Mengidentifikasi tolok ukur yang tepat untuk sukses dan dengan waspada
mengukur upaya terhadap mereka dari waktu ke waktu sangat penting. eBay terus
melakukan outsourcing — transisi pemeliharaan vendor / pemasok global dan kegiatan
buku besar umum.
Terlepas dari tantangannya, saat ini, pertanyaan kritisnya bukan lagi apakah komputasi awan
akan menjadi model penyebaran mendasar untuk sistem perusahaan, seperti ERP dan SCM.
Sebaliknya, pertanyaannya adalah "Bagaimana perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari
kemampuan yang ditawarkan komputasi awan?"
IT Service Management
Ledakan aplikasi berbasis cloud dan konsep anything-as-a service (XaaS) yang dibahas dalam
Bab 2 telah menyebabkan fungsi TI mengambil pendekatan strategis untuk sumber dan
manajemen layanan TI dalam mendukung tujuan bisnis. Manajemen layanan TI (ITSM)
tidak hanya memberikan fungsionalitas TI tetapi juga berfokus pada menciptakan nilai bisnis
bersama dengan mengelola layanan TI, mengubah permintaan, menanggapi masalah dan insiden,
dan mengelola aset dan pengetahuan TI. Untuk mencapai hal ini, ITSM berfokus pada dua hal:
layanan yang diberikan dan penciptaan hubungan layanan tepercaya di antara pelanggan,
vendor / pemasok, dan badan pengatur organisasi dan melihat melampaui teknologi untuk
mengatasi masalah yang berkaitan dengan orang, proses, dan tata kelola (Gambar 12.12).
IT services Adalah penerapan keahlian bisnis dan teknis untuk memungkinkan organisasi dalam
menciptakan, mengelola, mengoptimalkan, dan mengakses informasi dan proses bisnis..
IT service management (ITSM) adalah strategi di mana sistem TI ditawarkan berdasarkan
kontrak kepada pelanggan dan kinerja dikelola sebagai layanan untuk mencapai keselarasan
bisnis-TI yang lebih besar dan kelancaran proses dan operasi bisnis yang lancar..
Service relationship adalah tingkat kerja sama antara penyedia layanan dan pelanggan layanan,
vendor / pemasok, dan badan pengatur termasuk penyediaan layanan, konsumsi layanan, dan
manajemen hubungan layanan.
FIGURE 12.12 ITSM co-creates value among service providers, customers, vendors, suppliers,
and regulatory agencies.
Levels and Types of IT Services
Layanan TI dapat bersumber dalam tiga cara berbeda — dari penyedia layanan internal Tipe 1,
penyedia layanan bersama Tipe II, atau penyedia layanan eksternal Tipe III. Seperti dibahas
di atas, ketika sebuah organisasi mendapatkan layanan TI-nya dari penyedia layanan eksternal,
itu disebut sebagai "outsourcing."
Internal service provider memberikan layanan TI ke satu unit bisnis di organisasinya sendiri.

Shared service provider menyediakan layanan TI ke berbagai unit bisnis di organisasinya
sendiri.
External service provider memberikan layanan TI kepada pelanggan di luar organisasi.
Set lengkap layanan yang dikelola oleh penyedia layanan disebut sebagai portofolio layanan.
Portofolio layanan terdiri dari layanan yang saat ini sedang dipertimbangkan dan dikembangkan,
yang saat ini didukung, dan yang tidak lagi ditawarkan. Teknologi apa pun dapat ditawarkan
sebagai layanan untuk mencegah organisasi harus menginstal, mengelola, mendukung, dan
mengoperasikan teknologi dan mengurangi investasi modal dimuka. Organisasi mungkin sumber
layanan TI seperti dukungan, manajemen dan alat swalayan untuk mengkonfigurasi dan
mengoperasikan infrastruktur TI, aplikasi perangkat lunak, layanan database cloud, API, layanan
jaringan, sinkronisasi data, visualisasi data, keamanan, pemantauan IoT, alur kerja dan
pemantauan proses bisnis. Salah satu cara di mana organisasi seperti University of Colorado di
Colorado Springs, Lowes Home Improvement, Worcester Polytechnic Institute, Harley
Davidson, dan banyak lainnya mendapatkan manfaat paling banyak dari berbagai layanan TI
mereka adalah dengan mengambil pendekatan strategis terstruktur untuk ITSM dan mendirikan
Kantor Manajemen Layanan TI formal (ITSMO). Tujuan keseluruhan dari fungsi TI dan ITSMO
adalah untuk menerapkan proses, orang, dan teknologi yang tepat untuk memenuhi tujuan bisnis
strategis dengan sebaik-baiknya. Untuk meningkatkan inisiatif ITSM mereka, banyak organisasi
di seluruh dunia telah mengadopsi It Infrastructure Library (ITIL®).
ITIL®4
berfungsi sebagai peta jalan untuk peningkatan proses untuk membantu para profesional TI
membangun fondasi untuk keunggulan layanan yang berkelanjutan sambil memenuhi
persyaratan anggaran dan peraturan. Awalnya dikembangkan untuk Pemerintah Inggris,
ITIL4®adalah iterasi terbaru yang dibangun di atas versi sebelumnya untuk mempertimbangkan
semua yang dibutuhkan penyedia layanan dan konsumen layanan untuk bersama-sama
menciptakan nilai bisnis secara efisien dan efektif. ITIL4®sekarang dikendalikan oleh AXELOS
(https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil), sebuah perusahaan patungan yang dibuat
oleh Kantor Kabinet Inggris dan Capita, sebuah perusahaan terbatas publik, yang mengelola,
mengembangkan, dan menumbuhkan portofolio Praktik Terbaik Global untuk membantu
organisasi menjadi lebih efektif di bidang bisnis utama yang mencakup proyek, program, dan
ITSM.
ITIL4®mengelola siklus hidup TI dan menyelaraskan sumber daya TI dengan kebutuhan bisnis
untuk bersama-sama menciptakan nilai melalui interaksi empat dimensi yang berbeda -
organisasi dan orang-orang; informasi dan teknologi; mitra dan pemasok; dan aliran nilai dan
proses yang masing-masing dipengaruhi oleh faktor politik, lingkungan, hukum, teknologi,
sosial, dan ekonomi (Gambar 12.13).
GAMBAR 12.13 Empat dimensi ITIL4®.

(Source: Jouret, 2019).
 Organizations and people Budaya organisasi, sistem otoritas, peran, keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan untuk merencanakan, mengelola, dan memberikan layanan
TI.
 Information and technology Informasi dan teknologi yang diperlukan untuk
memberikan layanan TI termasuk server, penyimpanan, jaringan, database, dll serta
yang diperlukan untuk mengelola layanan seperti alat, basis pengetahuan, informasi
konfigurasi, dll. serta yang diperlukan untuk mengelola layanan seperti alat, basis
pengetahuan, informasi konfigurasi, dll..
 Partners and suppliers Tidak ada layanan yang diberikan dapat melakukan segalanya.
Mitra dan pemasok berkontribusi dalam berbagai cara untuk layanan yang disampaikan.
Hubungan layanan harus dipupuk untuk memastikan pemberian layanan yang efektif.
 Value streams and processes Semua aktivitas, alur kerja, kontrol, dan prosedur yang
diperlukan untuk menyediakan layanan tepat waktu berkualitas tinggi untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan pengguna.
Untuk menyatukan keempat dimensi ini dan mendorong penyedia layanan untuk bekerja
secara fleksibel dan kooperatif dengan mereka alih-alih bekerja di silo, ITIL4 ®menggunakan
sistem nilai layanan (SVS) yang mempromosikan penciptaan nilai bersama atas pengoptimalan
dalam setiap dimensi dan diarahkan oleh tujuh prinsip panduan (lihat Gambar 12.14).
FIGURE 12.14 ITIL®4 SVS.

(Source: Limited, 2019).
Untuk memulai SVS, peluang dan tuntutan memicu semua yang dilakukan penyedia layanan.
Inti dari SVS adalah rantai nilai layanan yang terdiri dari enam kegiatan utama yang diperlukan
untuk menciptakan dan mewujudkan nilai bisnis. Ini diberikan sebagai berikut:
1. Plan Pastikan pemahaman bersama tentang apa yang diinginkan organisasi dan
bagaimana hal itu akan dilakukan dengan membuat rencana, portofolio, arsitektur,
kebijakan, dll.
2. Improve Membuat inisiatif perbaikan untuk memastikan peningkatan berkelanjutan
dari semua produk, layanan, dan praktik di keempat dimensi ITSM.
3. Engage Berinteraksi dengan pemangku kepentingan dan memahami kebutuhan
mereka.
4. Design and transition Menciptakan layanan baru dan mengubah dan memastikan
harapan pemangku kepentingan seputar kualitas, biaya, dan waktu ke pasar terpenuhi.
5. Obtain/build Buat komponen layanan, pastikan mereka tersedia kapan dan di mana
diperlukan, dan pastikan mereka memenuhi spesifikasi yang disepakati.
6. Deliver and support Memastikan layanan memenuhi pengiriman pemangku
kepentingan dan mendukung harapan.
Untuk menerapkan SVS, ITIL4®menyediakan 34 praktik untuk memandu organisasi dalam

merencanakan, mencari, dan mengelola layanan TI mereka secara strategis. 34 praktik
dikelompokkan ke dalam tiga kategori utama: manajemen umum (14), manajemen layanan
(17), dan manajemen teknologi (3). Tabel 12.6 mencantumkan masing-masing dari 34 praktik
tersebut. Deskripsi lengkap dari masing-masing dari 34 praktik dapat ditemukan dalam publikasi
Axelos Foundation, 4 Edition” at https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil/what-is-
itil.
TABLE 12.6Thirty-Four ITIL®4 Governing Practices (Source: Limited, 2019)
General Management (14) Service Management (17) Technology Management (3)
Strategy mgmt. Business analysis Deployment mgmt.
Architecture mgmt. Service catalog mgmt. Infrastructure and platform
mgmt.
Service financial mgmt. Service design Software development and
mgmt.
Workforce and talent mgmt. Service level mgmt.
Continual improvement Availability mgmt.
Measurement and reporting Capacity and performance
mgmt.
Risk mgmt. Service continuity mgmt.
Information security Monitoring and event mgmt.
Knowledge mgmt. Incident mgmt.
Organizational change Service request mgmt.
mgmt.
Project mgmt. Problem mgmt.
Portfolio mgmt. Release mgmt.
Relationship mgmt. Change enablement
Supplier mgmt. Service validation and testing
General Management (14) Service Management (17) Technology Management (3)
Service configuration mgmt.
IT asset mgmt.
Service desk
Beberapa contoh organisasi yang telah meningkatkan ITSM mereka dengan mengikuti pedoman
meliputi hal-hal berikut:
1. Dealer mobil Renault / Nissan Group yang berbasis di Swiss dan Austria menghasilkan
750 permintaan layanan dan 250 tiket insiden per bulan. Mereka memiliki beberapa
meja bantuan lokal dalam negeri tanpa tampilan konsolidasi dan biaya yang dibebankan
per insiden tinggi. Ketika mereka menerapkan satu meja layanan pusat yang mendukung
dealer dan fungsi back-office untuk menyediakan akses ke IS bersama, pandangan
komprehensif tentang data pengguna dan permintaan mereka untuk aplikasi tidak
hanya meningkatkan manajemen kapasitas dan pengukuran dukungan layanan tetapi
juga harga manajemen insiden tetap menghemat uang mereka (Billouz, 2020).
2. Sebuah organisasi Jasa Keuangan Global memiliki tingkat insiden yang sangat tinggi yang
dikategorikan sebagai Keparahan 1 dan banyak "masalah" dibiarkan tidak terselesaikan
untuk waktu yang lama. Ini mengambil sejumlah besar waktu eksekutif senior dan
menyebabkan insiden berulang. Ketika disadari bahwa sebagian besar masalah ini
didorong oleh perubahan yang tidak sah dan tidak direncanakan, sebuah lembaga
konsultan dipekerjakan untuk meningkatkan set alat ITSM saat ini. Dengan
mengintegrasikan proses ITSM dan menerapkan tata kelola, 16 proyek "kemenangan
cepat" menghemat 1.000 orang-hari per tahun dan 200 peningkatan layanan
diidentifikasi. Dalam waktu kurang dari setahun fungsi TI mendapatkan kembali
komando tantangan operasionalnya. Tingkat keparahan 1 insiden berkurang sebesar
30%, insiden Severity 2 berkurang sebesar 50%, dan semua perubahan dikendalikan
dengan mengembangkan dan menerapkan Hierarki Klasifikasi Perubahan. Secara
keseluruhan, perbaikan diterjemahkan menjadi penghematan $ 250.000 per bulan
(Hamblin, 2020).
 Harley-Davidson memulai rencana implementasi lima tahun untuk mengintegrasikan
proses ITSM mereka dengan tujuan untuk memiliki praktik terbaik industri kelas dunia.
Pada saat itu, proses yang siloed-semua tim melakukan hal mereka sendiri dalam hal
membuat proses mereka sendiri dan orang-orang dalam tim komplementer seperti
database, jaringan, atau sistem operasi perangkat keras tidak tahu apa yang sedang
terjadi. Akibatnya, pekerjaan dalam menanggapi insiden dan masalah tiket sedang
diduplikasi berulang kali. Untuk memperburuk keadaan, kantor penjualan di Cina, India,
Brasil, dan Australia masing-masing memiliki sistem mereka sendiri yang dalam
beberapa kasus hampir tidak didukung - jika ada sesuatu yang rusak, seseorang harus
berebut untuk memperbaikinya. Harley-Davidson bermitra dengan IBM Tivoli Software
Group untuk mengintegrasikan dan menyelaraskan semua proses layanan dan
aplikasinya. Mereka mulai dengan insiden dan manajemen masalah kemudian mereka
pindah untuk mengatasi permintaan, perubahan, manajemen konfigurasi dan
manajemen rilis. Sebagai hasil dari penerapan, Harley-Davidson telah mencapai
tujuannya untuk menjadi salah satu yang terbaik dalam bisnis ini dalam hal mengelola
layanan TI. Ini mendukung lokasinya di seluruh dunia dari titik pusat dan menawarkan
layanan TI berkualitas tinggi.
Service-Level Agreement
Layanan TI biasanya beroperasi di bawah perjanjian tingkat layanan (SLA) yang menjamin
kinerja layanan mereka. SLA adalah komponen yang sangat penting dari ITSM yang berfungsi
sebagai cetak biru dan garansi untuk penyediaan layanan TI baik oleh fungsi TI internal atau
oleh penyedia eksternal. Ini berfungsi untuk membuat semua pihak sadar akan tanggung jawab
mereka dan kapan mereka mungkin bertanggung jawab karena gagal memenuhi tanggung
jawab tersebut. Misalnya, penyedia layanan mungkin bertanggung jawab untuk menanggapi
pemadaman dalam waktu dua menit 90% dari waktu dan dalam waktu lima menit 99% dari
waktu. Atau, setuju untuk memperbaiki 95% masalah perangkat lunak aplikasi yang dilaporkan
dengan dua jam dan 99% dalam waktu enam jam seperti yang terjadi di County of San Diego
dalam kasus pembukaan di awal bab ini. Ketika layanan disampaikan melalui cloud, perjanjian
layanan cloud (CSA) digunakan seperti yang dijelaskan dalam Bab 2.
Service-level agreement (SLA) Adalah kontrak antara penyedia layanan dan pelanggan

internal atau eksternal yang mendokumentasikan layanan yang akan diberikan penyedia dan
mendefinisikan standar layanan yang wajib dipenuhi oleh penyedia.
SLA atau CSA yang kuat dapat membantu mencegah banyak gangguan dan bahaya yang dapat
datang dengan sumber TI atau bermigrasi ke cloud. Ketentuan dan parameter kontrak adalah
satu-satunya perlindungan yang dimiliki perusahaan ketika persyaratan tidak dipenuhi, atau
pengaturan dihentikan. Tidak ada kontrak yang harus ditandatangani tanpa tinjauan hukum
menyeluruh.
Tidak ada SLA template, dan setiap vendor solusi cloud unik. Tentu saja, jika SLA vendor ringan
pada detail, itu saja mungkin merupakan indikator bahwa vendor ringan pada akuntabilitas.
Selain itu, jika vendor sumber atau cloud menolak untuk meningkatkan SLA-nya atau
menegosiasikan poin-poin penting, maka vendor itu tidak boleh dipertimbangkan. Kecuali
organisasi mengambil peran terinformasi dan aktif dalam ketentuan dan parameter SLA,
biasanya akan ditulis untuk melindungi penyedia layanan.
Benefits of Using a Structured ITSM Strategy
ITSM memberikan manfaat nyata dengan membantu fungsi TI menjadi lebih adaptif, fleksibel,
hemat biaya, dan berorientasi pada layanan. Ini mendorong perubahan dalam fungsi TI,
termasuk bagaimana TI mengelola prosesnya, aset TI, hubungan vendor, dan personel TI. ITSM
berbagi kesamaan dengan manajemen proyek dan tata kelola TI dan kerangka kerja pendukung
mereka seperti rekayasa ulang proses bisnis (Bab 1), COBIT2019 (Bab 5), dan PMBOK (Bab 13).
Manfaat yang dapat diharapkan dari mengambil pendekatan strategis terhadap ITSM adalah
sebagai berikut:
1. Biaya operasi TI yang lebih rendah
2. Pengembalian investasi TI yang lebih tinggi
3. Pemadaman layanan minimal
4. Kemampuan untuk menetapkan, mendefinisikan dengan baik, berulang, dan mengelola
proses TI
5. Analisis masalah TI yang efisien untuk mengurangi insiden berulang
6. Peningkatan efisiensi tim help desk TI
7. Harapan yang jelas tentang tingkat layanan dan ketersediaan layanan
8. Implementasi bebas risiko dari perubahan TI
9. Transparansi yang lebih baik ke dalam proses dan layanan TI
Vendor teratas perangkat lunak ITSM termasuk BMC Helix ITSM v 19.02, ServiceNow, Ivanti
Service Manager 2019.1, Cherwell Service Management v. 9.5.2, dan Axios Systems assyst v11
(Gartner, 2019).
The Outsourcing Life Cycle
Terlepas dari jenis outsourcing apa yang dipilih organisasi atau jenis produk atau layanan yang
ingin dialihdayakan oleh organisasi, seperti produksi dan operasi, pusat data, manajemen
aplikasi, pusat panggilan, proses bisnis, atau rantai pasokan, ada beberapa cara untuk
melanjutkan. Seperti halnya transformasi signifikan dari model bisnis organisasi, selalu yang
terbaik adalah mengikuti pendekatan yang terorganisir dan metodis. Pendekatan yang tepat
yang dipilih akan ditentukan oleh banyak hal, termasuk yang berikut:
1. Keakraban organisasi dengan outsourcing di bidang apa pun selain yang saat ini sedang
dipertimbangkan
2. Apa yang saat ini ada di rumah yang dapat digunakan sebagai dasar untuk proses
outsourcing
3. Tingkat kecanggihan outsourcing pengadaan dan kelompok hukum
4. Apakah sebuah organisasi hanya mengeksplorasi kemungkinan outsourcing atau
memiliki tujuan outsourcing yang pasti
The Five-Phase Outsourcing Life Cycle
Jeff Richards dari CIO Professional Services mengusulkan siklus hidup outsourcing lima fase
(Gambar 12.15). Lima fase terdiri dari total 12 tahap yang berbeda (Richards, 2016). Dengan
menggunakan strategi outsourcing terstruktur dan bertahap ini, organisasi dapat
mengoptimalkan apa, di mana, dan kapan mereka memperoleh aset dan services TI..
FIGURE 12.15 The five-phase outsourcing life cycle.
Berikut adalah deskripsi "tingkat atas" dari masing-masing dari lima fase siklus hidup
outsourcing yang ditunjukkan pada Gambar 12.15:
 Phase Ini adalah fase persiapan, di mana Anda menilai peluang dan mengembangkan
strategi menyeluruh dan kasus bisnis khusus proses atau geografi Anda untuk
outsourcing..
 Phase 2 Pada fase ini, Anda mempersiapkan dan mengeluarkan permintaan proposal
(RFP), mengevaluasi proposal yang diajukan, dan memilih penyedia layanan.
 Phase 3 Setelah penyedia layanan dipilih, langkah selanjutnya adalah mengembangkan
dan menegosiasikan kontrak outsourcing yang akan berfungsi sebagai kerangka kerja
untuk hubungan Anda dengan mitra bisnis baru Anda.
 Phase 4 Setelah kontrak selesai, saatnya untuk merencanakan dan melaksanakan
transisi layanan. Ini adalah titik di mana semua upaya Anda dan penyedia layanan
membuahkan hasil atau keluar jalur. Waktu yang diinvestasikan dalam Fase 1 hingga 3
akan mengurangi risiko itu.
 Phase 5 Akhirnya, dengan segala sesuatu di tempat, fase terakhir adalah semua tentang
manajemen sla yang sedang berlangsung dan mengelola hubungan penyedia layanan.
Request for proposal (RFP) adalah dokumen yang dikeluarkan oleh organisasi untuk meminta
tawaran pihak ketiga untuk produk, solusi, dan layanan.
Outsourcing contract adalah dokumen hukum yang menentukan pekerjaan apa yang akan
ditangani oleh pihak ketiga, kiriman proyek, jadwal di mana hasil proyek akan disampaikan, dan
konsekuensi dari ketidakkinerjaan.
Tergantung pada kematangan organisasi, perubahan kondisi bisnis, atau pengakuan informasi
baru, dapat memilih untuk masuk atau keluar dari siklus hidup outsourcing pada setiap titik
dalam proses. Ketahuilah bahwa setiap titik masuk atau keluar memiliki risiko, biaya, dan
manfaat terkait. Di bagian selanjutnya, kita membahas RFP, kontrak outsourcing, SLA, dan
bagaimana membangun dan mengelola SLA dan hubungan vendor..
Request for Proposal (RFP)
Untuk mengevaluasi pemasok dan vendor potensial, organisasi biasanya menyiapkan dan
mendistribusikan dokumen RFP. Tujuan dari RFP adalah untuk hati-hati mengartikulasikan
persyaratan dan tujuan proyek dan dengan jelas menyatakan apa yang diharapkan dari
penyedia layanan yang dikelola atau perusahaan outsourcing. Semakin proaktif dan preskriptif
RFP, semakin mudah untuk menegosiasikan kontrak yang baik. Persyaratan yang ditentukan
dalam dokumen RFP harus mencakup
1. Cakupan layanan
2. Arsitektur teknis, visi, dan tujuan strategis
3. Model pengiriman layanan, proses manajemen layanan
4. SLA
5. Model dan forum tata kelola
6. Tujuan komersial
7. Biaya perawatan dan alokasi
8. Model harga
9. Bagaimana aset akan diperlakukan
10. Ketentuan hukum
11. Transfer karyawan
12. Risiko dan kepatuhan
RFP harus didistribusikan ke semua vendor secara bersamaan bersama dengan garis waktu
yang dinyatakan dengan jelas untuk respons dan detail kontak utama. Penting untuk
memberikan waktu yang cukup bagi vendor untuk menanggapi RFP, sehingga mereka bisa
mendapatkan pemahaman yang jelas tentang proyek dan persyaratan uji tuntas. Tujuan rfp
adalah untuk mendefinisikan "apa" yang diharapkan dari pemasok. Tujuan dari tanggapan ini
adalah agar layanan terkelola atau pemasok teknologi untuk menjelaskan "bagaimana" mereka
mengusulkan untuk melaksanakan persyaratan proyek.
Ketika tanggapan diterima, semua RFP harus secara sistematis dibandingkan untuk
mengidentifikasi peluang keseluruhan terbaik dalam hal tingkat kemampuan untuk memenuhi
persyaratan layanan dan teknologi proyek. Sama seperti mengembangkan strategi TI tidak
hanya bergantung pada indikator biaya, hal yang sama berlaku ketika mengevaluasi RFP. Tidak
cukup hanya mengandalkan total biaya kepemilikan (TCO) tabungan yang paling menarik.
Sebaliknya, perusahaan biasanya menggunakan formulir evaluasi pemasok terperinci yang
mengevaluasi reputasi, keberhasilan baru-baru ini, hubungan yang ada dengan pemasok,
pengiriman layanan, kualitas teknis, tingkat keterampilan karyawan, keandalan, jaminan
pasokan dan risiko, dan reputasi di industri.
Setelah pemasok dipilih atau daftar pendek pemasok telah dikembangkan, rancangan kontrak
dengan serangkaian jadwal kerja lengkap harus disusun dengan berkonsultasi dengan
pemangku kepentingan organisasi utama. Rancangan kontrak harus didasarkan terutama pada
persyaratan perusahaan yang tercantum dalam RFP daripada yang diusulkan dalam tanggapan
pemasok terhadap RFP. Ketika draft kontrak diserahkan kepada vendor (s), mereka harus diberi
batas waktu di mana untuk merespon. Negosiasi menuju kontrak akhir sekarang dapat dimulai.
Outsourcing Contracts
Kontrak outsourcing adalah perjanjian hukum antara pemasok (penyedia layanan) dan
organisasi (penerima layanan) yang mempekerjakannya. Ini berisi semua item dan kondisi
hubungan bisnis antara kedua belah pihak, termasuk bagaimana dan kapan persyaratan proyek
akan dipenuhi, dan konsekuensi dari ketidakkinerjaan. Kontrak outsourcing biasanya ditangani
oleh departemen hukum. Kontrak outsourcing biasanya melibatkan negosiasi ekstensif antara
penyedia layanan dan penerima layanan..
Ask for “Proof of Concept” or a Trial Run
Selama negosiasi, sering disarankan untuk meminta bukti konsep (POC). Secara sederhana, POC
adalah demonstrasi vendor produk untuk melihat cara kerjanya dan seberapa baik kerjanya.
Meminta POC produk vendor, menempatkan pepatah "itu bekerja dalam pengembangan"
untuk pengujian di lingkungan produksi. Dengan cara ini organisasi dapat memastikan bahwa
produk yang dipertimbangkan dapat dan akan memberikan seperti yang dijanjikan. Hasil POC
perlu diukur untuk digunakan dalam proses pengambilan keputusan. Misalnya, tingkat kinerja
tertentu dapat digunakan sebagai ambang batas untuk penerimaan suatu produk.
Proof of concept (POC) Adalah demonstrasi vendor produk untuk melihat bagaimana atau
seberapa baik kerjanya.
Uji coba, atau pilot, sedikit berbeda. Dalam skenario ini, vendor dapat menawarkan opsi untuk
membiarkan Anda menguji produk atau layanan mereka dalam studi percontohan atau
sebagian kecil bisnis untuk memverifikasi bahwa itu sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Trial run Adalah ketika produk atau layanan vendor diuji dalam studi percontohan atau area
bisnis yang terbatas untuk mengkonfirmasi kegunaannya bagi perusahaan.
Dalam kedua kasus, jika demo vendor atau tes menambah nilai pada skala kecil, maka harus
mengikuti bahwa sistem dapat berhasil diluncurkan pada skala yang lebih besar. Jika pemasok
tidak dapat memenuhi persyaratan dalam POC atau uji coba, maka perusahaan menghindari
kegagalan.
Kontrak outsourcing dan SLA harus selalu ditinjau oleh tim hukum perusahaan.
Establishing and Managing IT Vendor Relationships
Saat mencari proyek TI, titik awal dalam membangun hubungan vendor yang positif dan kuat
adalah pemilihan vendor. Jika perusahaan membuat pilihan yang buruk atau masuk ke dalam
kontrak layanan yang samar-samar, kemungkinan besar perangkat lunak, aplikasi, atau
implementasi akan gagal, dan vendor tidak akan dapat menyelesaikan masalah dengan cukup
cepat, jika sama sekali. Kegagalan biasanya diikuti oleh tuntutan hukum..
Finding and Selecting a Vendor
Untuk meminimalkan konflik interpersonal atau teknis dengan vendor TI, bisnis perlu meneliti
vendor secara menyeluruh. Sangat penting untuk mengajukan pertanyaan tentang layanan dan
produk yang akan disediakan vendor dan mendapatkan sebanyak mungkin spesifikasi. Juga
luangkan waktu untuk memverifikasi klaim vendor tentang produknya dan periksa semua
referensi untuk memastikan bahwa vendor memiliki rekam jejak kesuksesan yang terbukti. Saat
memilih vendor, dua kriteria untuk dinilai pertama adalah pengalaman dan stabilitas:
1. Pengalaman dengan sistem yang sangat mirip dengan ukuran, ruang lingkup, dan
persyaratan yang sama. Pengalaman dengan IR yang dibutuhkan, mengintegrasikan IR
tersebut ke dalam infrastruktur yang ada dan industri pelanggan.
2. Stabilitas personel yang finansial dan berkualitas. Reputasi vendor memengaruhi
stabilitasnya.
Tentu saja, untuk implementasi TI yang inovatif, vendor tidak akan memiliki pengalaman dan
satu kegagalan besar — dan gugatan yang mengikutinya — dapat menciptakan ketidakstabilan.
Jika kriteria tersebut tidak terpenuhi, tidak ada alasan untuk mempertimbangkan vendor lebih
lanjut.
Penelitian oleh McKinsey menunjukkan bahwa mayoritas eksekutif teknologi ingin memiliki
hubungan yang lebih kuat dengan pemasok TI mereka, tetapi mereka sering bertindak dengan
cara yang merusak tujuan itu. Bahkan, banyak pelanggan perusahaan kehilangan manfaat
potensial dari hubungan dekat dengan penekanan berlebihan pada biaya, bukan nilai. Idealnya,
hubungan pelanggan / vendor adalah kemitraan yang saling menguntungkan, dan kedua belah
pihak paling baik dilayani dengan memperlakukannya seperti itu.
Vendor sering membeli perangkat keras atau perangkat lunak dari vendor lain. Untuk
menghindari masalah dengan vendor TI utama, periksa pemasok sekunder juga. Tanyakan
kepada vendor utama bagaimana mereka akan memenuhi janji mereka jika vendor sekunder
gulung tikar atau mengakhiri hubungan mereka.
Contoh ini menunjukkan pentingnya mengelola proses sumber. Sebuah perusahaan
transportasi AS perlu segera melakukan pemotongan anggaran operasi TI untuk membalikkan
pembengkakan biaya. Perusahaan memiliki kontrak outsourcing lama dengan penyedia layanan
tingkat atas, tetapi belum menerapkan SLA yang efektif untuk mengendalikan biaya. Selama
bertahun-tahun, biaya penyedia layanan meningkat secara signifikan. Akibatnya, biaya tahunan
untuk mengalihdayakan 750 terabyte data lebih dari tiga kali lipat, investasi berlebihan yang
berkontribusi pada pengeluaran outsourcing TI yang melarikan diri sebesar $ 225 juta per
tahun. Kekurangan anggaran di seluruh perusahaan memaksa divisi TI untuk memotong $ 36
juta dari anggaran 2020 - tanpa merusak kualitas layanan. CIO harus memeriksa kembali
kebutuhan data dan infrastrukturnya dan mengambil peran proaktif yang lebih terinformasi
dalam mengelola hubungan dengan penyedia layanannya.
Faktor terpenting dalam mengelola vendor adalah komunikasi! Jalur komunikasi yang mapan,
terpelihara dengan baik, dan sering digunakan akan menghindari kesalahpahaman dan secara
proaktif mengatasi masalah sebelum berubah menjadi masalah besar.
Managing Multiple Vendors
Ketika datang untuk mencari dan mengelola vendor, kurang lebih. Jauh lebih mudah untuk
bekerja dengan vendor strategis tunggal yang membantu perusahaan memenuhi strategi
bisnisnya daripada mencoba menyulap hubungan antara beberapa vendor yang berbeda.
Bahkan kemudian, seperti yang kita lihat dalam kasus pembukaan kami, San Diego County
mengalami beberapa masalah besar. Dalam hal ini, Anda juga melihat bahwa bekerja dengan
satu vendor dapat menciptakan hubungan yang lebih erat antara vendor, bisnis, dan TI dan
menghasilkan keselarasan yang lebih dekat yang menghasilkan penghematan waktu dan uang.
Sayangnya, sebuah perusahaan jarang menikmati kemewahan hanya berurusan dengan satu
vendor pada satu waktu. Perusahaan yang memiliki banyak vendor TI menghadapi tantangan
untuk mengelola semua hubungan yang berbeda ini.
Ketika perusahaan meningkatkan kegiatan outsourcing, kesenjangan dibuat dalam struktur
organisasi, metode manajemen, dan alat perangkat lunak mereka. Pada saat itu, beberapa
perusahaan meminta bantuan ke perusahaan manajemen hubungan outsourcing (ORM). ORM
menyediakan alat otomatis untuk memantau dan mengelola hubungan outsourcing. ORM
memantau dan mengelola SLA.
Taking a Unified Approach to Vendor Management
Ketika berhadapan dengan vendor, penting untuk menggunakan proses terstruktur sejak awal.
Berurusan sembarangan dengan mengumpulkan RFP dapat membuat sulit untuk mendapatkan
kontrak formal; pastikan dukungan ada saat dibutuhkan dan hindari perselisihan yang tidak
menyenangkan tentang harga dan jaminan. Yang paling penting, pendekatan serampangan ini
membuat hampir tidak mungkin untuk menyelaraskan strategi TI dengan strategi perusahaan.
Proses manajemen vendor terpadu yang dikelola melalui organisasi manajemen vendor (VMO)
dapat membantu. Forester Research telah menemukan bahwa VMO adalah kekuatan
pendorong di balik mempromosikan praktik terbaik, menyediakan templat kontrak dan
negosiasi, memfasilitasi komunikasi, berkolaborasi lintas keuangan dan hukum untuk
menegosiasikan SLA yang lebih efektif, dan membantu menentukan KPI vendor. Selama
beberapa tahun terakhir, banyak organisasi telah mulai meresmikan proses manajemen vendor
mereka melalui VMO yang tanggung jawabnya dapat berkisar dari staf khusus yang mengawasi
dan mengelola vendor hingga proses yang sederhana namun terstruktur untuk mencari dan
mengelola hubungan vendor. VMO menjadi sangat populer karena perusahaan menyadari
bahwa hampir tidak mungkin untuk mengelola vendor secara efektif jika persyaratan dan
persyaratan yang sesuai belum dimasukkan dalam pemilihan dan kontrak mereka di awal.
Vendor management organization (VMO) Adalah unit bisnis dengan organisasi yang

bertanggung jawab untuk mengevaluasi pemasok barang dan jasa dan mengawasi interaksi
reguler dan hubungan jangka panjang dengan vendor.
Misalnya, di Cisco, VMO mereka mengelola vendor strategisnya yang memasok infrastruktur TI,
perangkat lunak, penyimpanan, layanan telekomunikasi, dan layanan outsourcing. VMO-nya
juga bertugas mengikuti strategi perusahaan Cisco sambil memberikan keahlian dalam proses
dan pengembangan bisnis, manajemen aset, dan keterlibatan vendor. Dengan kontrak standar
di seluruh dunia, Cisco sekarang dapat mengelola kontrak yang ada dan menegosiasikan yang
baru yang lebih efektif. Bahkan, VMO mereka menyelamatkan Cisco $ 33 juta dalam tiga kuartal
pertama tahun pertama dan $ 64 juta selama masa kontrak yang diberlakukan selama waktu
itu. Cisco juga mampu mengurangi jumlah vendor dan mengkonsolidasikan kontraknya untuk
mengurangi dokumen.
Pada akhirnya, kinerjanya yang diperhitungkan. Seperti unit bisnis lainnya, VMO harus diukur.
Beberapa cara yang berguna untuk mengukur ini termasuk yang berikut:
1. Kecepatan respons terhadap pertanyaan vendor
2. Konsistensi dan transparansi pelaporan potensi masalah kinerja
3. Hasil berkualitas lebih tinggi dengan biaya lebih rendah dari pemasok
4. Meningkatkan hubungan vendor utama dengan manajer bisnis
5. Peningkatan kinerja bisnis
Outsourcing Benefits
Organisasi dapat menyadari beberapa manfaat dari outsourcing operasi TI mereka. Salah satu
manfaat adalah bahwa dengan mengalihdayakan beberapa atau semua fungsi TI-nya, sebuah
organisasi dapat fokus pada kompetensi intinya. Lain mungkin bahwa layanan baru dan lebih
baik yang tersedia melalui cloud memberikan akses organisasi ke teknologi baru yang paling
inovatif untuk membantunya membedakan dari pesaingnya. Lain mungkin bahwa outsourcing
menyediakan organisasi kecil dengan personil TI terampil yang diperlukan untuk
mengoperasikan dan memelihara teknologi dan penyedia layanan dapat menyediakan akses ke
TI dan layanan yang menyertainya dengan biaya yang jauh lebih rendah. Daftar manfaat
outsourcing yang lebih luas diberikan dalam Tabel 12.7.
TABEL 12.7Reasons Mengapa Organisasi Outsourcing TI
Hasilkan pendapatan
Meningkatkan efisiensi
Dapatkan kelincahan untuk menanggapi perubahan di pasar
Memungkinkan perusahaan untuk fokus pada kompetensi inti
Memotong biaya operasional
Penerimaan offshoring yang lebih besar sebagai strategi TI
Komputer cloud dan SaaS terbukti sebagai strategi TI yang efektif
Membedakan diri dari kompetitor
Mengurangi beban pada departemen TI internal
Outsourcing Risks and Hidden Costs

Ketika perusahaan menemukan bahwa strategi bisnis mereka semakin terkait dengan solusi TI,
kekhawatiran tentang risiko outsourcing meningkat. Risiko yang terkait dengan outsourcing
adalah sebagai berikut:
 Shirking Vendor sengaja berkinerja buruk saat mengklaim pembayaran penuh,
misalnya, penagihan selama lebih banyak jam daripada yang dikerjakan dan / atau
menyediakan staf yang sangat baik pada awalnya dan kemudian menggantinya dengan
yang kurang berkualitas.
 Poaching Vendor mengembangkan aplikasi strategis untuk klien dan kemudian
menggunakannya untuk klien lain.
 Opportunistic repricing Ketika klien menandatangani kontrak jangka panjang dengan
vendor, vendor mengubah persyaratan keuangan di beberapa titik atau biaya
berlebihan untuk peningkatan dan perpanjangan kontrak yang tidak terduga..
 Breach of contract by vendor Vendor gagal melaksanakan persyaratan kontrak
outsourcing.
 Inability of vendor to deliver as promised Kadang-kadang outsourcing mewakili diri
mereka sebagai lebih terampil daripada mereka dan tidak dapat memberikan produk
atau layanan yang dijanjikan dalam kontrak outsourcing..
 Vendor lock-in Jika hubungan outsourcing tidak berjalan dengan baik, mungkin sulit
untuk keluar dari kontrak outsourcing..
 Loss of control over data Setelah data berada di server outsourcing, organisasi
memiliki sedikit kontrol atas bagaimana dan kapan data itu dapat diakses dan oleh
siapa..
 Lower employee morale Karyawan TI mungkin merasa terdevaluasi sebagai akibat dari
pengembangan dan layanan yang dilakukan oleh sumber luar..
 Relationship setup costs Tergantung pada apa yang dialihdayakan dan kepada siapa,
sebuah organisasi mungkin akhirnya menghabiskan 10% di atas harga kontrak untuk
mengatur hubungan dan mengelolanya dari waktu ke waktu. Jumlah yang dianggarkan
dapat meningkat lebih banyak lagi ketika outsourcing digunakan - di mana saja dari 15%
hingga 65% ketika memperhitungkan biaya perjalanan internasional dan perbedaan
budaya.
12.4 Strategic Technology Trends

LO12.4 Explain bagaimana organisasi mengidentifikasi tren teknologi strategis untuk
mencapai visi perusahaan mereka dan menggambarkan proses pemindaian teknologi lima
langkah.
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu berinvestasi secara strategis
dalam teknologi strategis yang muncul untuk memperluas kompetensi inti mereka dan
membantu mereka membedakan diri di pasar, memperluas pasar yang ada, atau pindah ke pasar
yang berbeda. Ini mungkin termasuk teknologi dengan potensi tinggi untuk gangguan bisnis,
pengguna akhir, atau TI, secara signifikan meningkatkan pangsa pasar, atau memungkinkan
penciptaan produk baru yang berinovasi.
Teknologi strategis memiliki potensi untuk membuat dampak signifikan pada rencana, program,
dan inisiatif jangka panjang organisasi.
IT at Work 12.3 menjelaskan bagaimana ESSA Academy di Inggris menggunakan teknologi
strategis untuk meningkatkan pengalaman siswa.
12.3
Strategic Technology Transforms School from Failing to National Top 20% on Progress
Lima tahun yang lalu, ESSA Academy adalah sekolah yang gagal. Sekarang dikenal sebagai
sekolah pertama di Inggris yang membeli perangkat layar sentuh untuk semua siswanya dan
dinilai di 20% sekolah teratas Nasional tentang kemajuan siswa. Akibatnya, ia telah mengubah
nasib sekolah, siswa, dan gurunya di sekitar dan memberi saran kepada sekolah-sekolah dari
Afghanistan ke Australia tentang cara mengajar dengan teknologi.
Terletak di Bolton, Lancashire, Inggris, ESSA Academy memiliki 877 siswa berusia 11 hingga
16 tahun. Untuk mengatasi kekhawatiran tentang siswa yang gagal, ketika sekolah menciptakan
visi pembelajarannya sendiri berdasarkan kebutuhan siswanya, sekolah secara strategis
menerapkan TI dalam desain kurikulum yang disesuaikan.
Sebagai bagian dari pendekatan seluruh sekolah untuk mengubah lingkungan belajar, hubungan
sekolah-siswa, dan hubungan antara siswa, guru, dan orang tua, administrator ESSA Academy
memiliki visi. Abdul Chohan, seorang direktur akademi, ingin menggunakan teknologi untuk
menciptakan lingkungan di mana siswa dapat menikmati belajar dan menggunakan komputer
untuk sesuatu selain bermain game. Dia juga ingin mendorong guru untuk merangkul cara-cara
baru dalam memahami perencanaan, kegiatan kelas, dan proses pembelajaran.
Terinspirasi oleh visi sekolah modern ini, koordinator ICT beralih ke strategi menggunakan
teknologi tingkat konsumen daripada solusi pendidikan. Gagasan untuk memberikan elektronik
mahal kepada sebagian besar siswa miskin dan etnis minoritas diejek ketika rencana itu
diumumkan di pers lokal. Orang-orang melihatnya sebagai tipuan — suap untuk membuat siswa
datang ke sekolah.
Sejak awal, strategi ESSA melibatkan orang tua yang membuat teknologi baru "teknologi
keluarga." Dengan cara ini, orang tua dapat berbagi pengalaman belajar dengan anak-anak
mereka "kapan saja, di mana saja." Dan, guru mengembangkan materi dari pelajaran yang dapat
diakses dari iTunes Anda dan menggabungkannya dengan penggunaan aplikasi dan alat digital
yang tersedia di iPad.
Kemudian Chohan mulai menggunakan iTunes Anda untuk mengkurasi konten secara
kolaboratif dan mengubah konten itu menjadi buku teks yang dapat dirujuk siswa secara online
daripada membeli buku teks fisik. Pendekatan inovatif ini memungkinkan siswa ESSA untuk
membuat, mengembangkan, dan berbagi sumber daya dengan cara kolaboratif untuk lebih
meningkatkan pembelajaran mereka.
Pertaruhan terbayar pada awalnya dan terus terbayar. Pada tahun 2015, 54% siswa lulus ESSA
mencapai skor rata-rata yang lebih tinggi dari nasional pada ujian keluar. Pada tahun 2019,
ESSA merayakan hasil terbaiknya ketika sejumlah siswa yang memecahkan rekor mencapai nilai
tertinggi dalam ujian GCSE 2019 mereka. Hal ini dikonfirmasi ketika pemerintah Inggris merilis
"tabel liga" sementara yang menunjukkan seberapa baik kinerja masing-masing sekolah
melaporkan bahwa siswa ESSA telah membuat kemajuan di atas rata-rata dan menempatkan
ESSA di 20% sekolah teratas secara nasional untuk kemajuan. Hasil ini dibuat lebih bermakna
ketika Anda mempertimbangkan bahwa ketika siswa lulus yang sama ini pertama kali mendaftar
di ESSA, nilai rata-rata mereka secara signifikan di bawah rata-rata nasional. Seperti yang
dikatakan Martin Knowles, Kepala Sekolah ESSA Academy, "Hasilnya adalah kesaksian lebih
lanjut tentang pekerjaan luar biasa yang telah dilakukan siswa, staf dan orang tua / pengasuh
selama lima tahun terakhir."
Langkah menuju teknologi cloud, di mana sebagian besar sumber daya dan komunikasi antara
siswa, guru, dan orang tua digital, telah menghasilkan penghematan biaya untuk sebagian besar
departemen sekolah dan perasaan pembebasan dari kendala fisik. Siswa lebih termotivasi dan
terlibat. Ada rasa senang dalam belajar menggunakan teknologi mereka sendiri, dan siswa yang
telah didorong untuk terlibat dalam inisiatif baru menemukan aplikasi baru untuk digunakan di
kelas yang berbeda - kegiatan yang sangat dihargai oleh guru.
Sumber: Dihimpun dari Lee (2015), Pipe (2016), Chaudhari (2019), dan
www.essaacademy.org (2020).
Scanning for Strategic Technology Trends

Langkah pertama untuk mempertimbangkan dan mengadopsi teknologi baru adalah
menemukannya. Pendekatan untuk menemukan teknologi strategis yang sedang tren termasuk
mengeksplorasi kegiatan penelitian dan pengembangan pusat penelitian utama dan perusahaan
konsultan TI dan menghadiri konferensi industri teknologi, seperti COMDEX, IBM Inter-
Connect, Google Next, Adobe Summit, dan HIMSS.
Setiap tahun di Simposium / ITxpo, Gartner, Inc.— sebuah perusahaan konsultan global yang
menyediakan informasi, saran, dan alat untuk para pemimpin TI — menyoroti tren teknologi
strategis teratas yang harus diikuti oleh organisasi. 10 tren teknologi strategis teratas Gartner
untuk tahun 2020 dijelaskan dalam Tabel 12.8.
TABLE 12.8Top 10 Strategic Technology Trends
Trend Strategic Description/Examples
Technology
1 Hyperautomation Pembelajaran mesin, perangkat lunak yang dikemas, dan alat

otomatisasi termasuk Robot, kendaraan otonom, elektronik
konsumen.
2 Multiexperience Antarmuka yang akan mengubah cara pengguna memandang dan

berinteraksi dengan dunia digital termasuk realitas virtual,
augmented reality, dan realitas campuran. Platform percakapan
seperti Alexa, Siri, Cortana, Asisten Google.
3 Democratization of Teknologi yang memungkinkan pekerja tanpa pelatihan khusus

expertise untuk dapat membuat dampak. Pengembangan warga negara,
model tanpa kode.
4 Human Perangkat yang dapat dikenakan atau ditanamkan. Kacamata

augmentation pintar atau lensa kontak dengan kemampuan augmented reality.
Implan RFID untuk menyediakan akses bangunan atau teknologi
Trend Strategic Description/Examples
Technology
POS. Teknologi sekuensing DNA.
5 Transparency and Ia harus dipercaya. AI, pembelajaran mesin, privasi data,

traceability kepemilikan dan kontrol; desain yang selaras secara etis.
6 The empowered Edge computing akan menjadi faktor dominan di semua industri
edge karena diberdayakan dengan sumber daya komputasi yang
semakin canggih dan khusus dan lebih banyak penyimpanan data.
Perangkat tepi yang kompleks adalah robot, drone, kendaraan
otonom.
7 Distributed cloud Distribusi layanan cloud publik ke lokasi yang berbeda sementara
penyedia cloud publik yang berasal memikul tanggung jawab untuk
operasi, tata kelola, pembaruan, dan evolusi layanan.
8 Autonomous Teknologi yang mengeksploitasi AI untuk memberikan perilaku

things canggih yang berinteraksi dengan lingkungan dan orang-orang
mereka. Robot, drone, kapal, peralatan, pesawat terbang, dan
mobil.
9 Practical Blockchain akan menjadi lebih mainstream dengan aplikasi yang

blockchain lebih praktis. Kontrak pintar akan dikodekan ke dalam blockchain
itu sendiri.
10 AI security Peretas memanfaatkan AI untuk tujuan jahat. Pembelajaran mesin

dapat digunakan untuk menggagalkan serangan seperti phishing
dan malwarePeretas memanfaatkan AI untuk tujuan jahat.
Pembelajaran mesin dapat digunakan untuk menggagalkan
serangan seperti phishing dan malware.
Pendekatan lain adalah memindai publikasi TI cetak dan penawaran online. Ada ratusan majalah,
jurnal perdagangan, buletin, dan e-zine yang mencakup industri TI sementara yang lain
difokuskan pada ceruk tertentu dalam industri TI. Membaca publikasi terbaik dapat membantu
Anda tetap terkini dan menawarkan peluang untuk berjejaring dengan rekan-rekan dan banyak
dari mereka memungkinkan Anda untuk mendaftar untuk umpan harian ke akun email untuk
membuatnya lebih mudah untuk tetap up to date. Beberapa publikasi ini tercantum dalam Tabel
12.9.
TABLE 12.9Top IT Publications
Name Focus Website
Computerworld Kejadian industri TI saat ini https://www.computerworld.com
Redmond Suara independen komunitas TI https://redmondmag.com/

Magazine Microsoft Home.aspx
Network Informasi tentang infrastruktur https://www.networkcomputing.com

Computing jaringan, pesan, keamanan, dan
penyimpanan
CIO Magazine Masalah yang dihadapi oleh https://www.cio.com

profesional TI tingkat senior dan
persimpangan bisnis dan TI
Certification Sertifikasi dan pelatihan teknis http://certmag.com

Magazine
Recode Jurnalisme teknologi https://www.vox.com/recode
9to5Mac Produk Apple https://www.vox.com/recode
The Next Web Informasi, pembaruan, dan https://thenextweb.com

wawasan di seluruh dunia tentang
TI dan dampaknya terhadap setiap
bagian kehidupan kita
Dark Reading Keamanan TI https://www.darkreading.com
Untuk mencapai visi perusahaan mereka, beberapa organisasi memiliki proses yang lebih
terstruktur untuk mengidentifikasi teknologi strategis yang akan datang. Di era perubahan
teknologi yang cepat, pemindaian teknologi adalah kegiatan strategis yang penting bagi
organisasi mana pun. Untuk meningkatkan strategi TI mereka, setiap organisasi perlu terus
memindai teknologi yang muncul. Memahami peningkatan kinerja yang diberikan oleh teknologi
baru, seperti penghematan biaya atau peningkatan layanan, dapat berkisar dari tambahan hingga
revolusioner. Teknologi strategis tertentu dapat menciptakan dasar untuk perbaikan yang
signifikan, sementara teknologi lain dapat mengatasi kebutuhan dan peluang yang relatif sempit.
Agar paling efektif, ada baiknya untuk membangun pendekatan terstruktur untuk pemindaian
teknologi strategis. Lima langkah yang tercantum dalam Tabel 12.10 menyediakan kerangka
kerja untuk memandu aktivitas pemindaian teknologi.
TABLE 12.10Five Steps to Technology Scanning
Step Activity
1. General Melakukan tinjauan yang sangat luas tentang teknologi baru dan yang
Step Activity
Technology Search muncul yang mungkin bermanfaat bagi organisasi.
2. Technology Melakukan investigasi terstruktur terhadap kemampuan kinerja organisasi

Mapping dan mengidentifikasi titik-titik leverage untuk perkembangan teknologi
yang terkait dengan biaya, keandalan, keamanan, atau kapasitas (untuk
semua mode yang bersaing).
3. Systems Mengembangkan dan memelihara seperangkat model yang dapat

Modeling digunakan untuk mengevaluasi perbaikan teknologi karena mereka
mempengaruhi aspek-aspek tertentu dari organisasi..
4. Customer Menyelidiki persyaratan kelompok pelanggan yang dipilih dan

Requirements mengidentifikasi cara-cara baru dalam melakukan bisnis; memperkirakan
Analysis manfaat pelanggan yang dihasilkan dalam biaya, kecepatan, keandalan,
keamanan, dan kapasitas.
5. Analysis of Periksa untuk meningkatkan kinerja teknologi tertentu yang diidentifikasi

Specific memiliki potensi.
Technologies
Investing in Trending Strategic Technologies

Setelah teknologi strategis baru yang tepat telah diidentifikasi dan dinilai, perusahaan perlu
membuat keputusan tentang investasi strategis dalam TI yang sesuai dengan tujuan bisnis.
Meskipun ini mungkin termasuk teknologi dengan potensi tinggi untuk gangguan bisnis dan
pelanggan atau memerlukan investasi modal besar, menjadi pengadopsi awal teknologi ini
mengurangi risiko jatuh di belakang persaingan dan itu adalah uang yang dihabiskan dengan
baik.
Melalui strategi sumber yang dipertimbangkan dengan cermat, organisasi dapat memperoleh
teknologi strategis yang muncul untuk memungkinkan mereka mendapatkan keunggulan
kompetitif yang mereka butuhkan untuk berkembang dengan memperluas serangkaian
kompetensi inti mereka, memperluas pasar yang ada, atau pindah ke pasar yang berbeda..

Paper Chapter 12 - Kelompok 10

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Paper Chapter 12 - Kelompok 10

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas Paper Kelompok

Perencanaan Strategis Sistem Informasi

202050105 – Fernando Timotius

Case 12.1 Opening Case

Outsourcing Contracts #3, #4, and #5

In-house development Sistem informasi dikembangkan oleh departemen TI perusahaan sendiri

12.1 IT Strategy and Competitive Advantage

IT strategy Adalah rencana tindakan untuk menciptakan kemampuan TI organisasi untuk nilai

The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Competitive advantage Adalah keunggulan yang memungkinkan perusahaan untuk

Free trade adalah kebijakan di mana pemerintah tidak mendiskriminasi impor atau

Competitive Advantage Tools

The Five Forces

Agility Berarti mampu merespon dengan cepat.

Manfaat fleksibilitas TI memungkinkan organisasi untuk dengan mudah mengubah fungsi

FIGURE 12.4 Riding the globalization wave.

Tech Note 12.1

Goods-based comparative advantage Situasi di mana suatu negara dapat menghasilkan

IT-Enabled Service-Based Comparative Advantage

Service-based comparative advantage Kapasitas suatu negara untuk memproduksi dan

12.2 IT Strategic Planning, Process, and Tools

The Five Components of an IT Strategy

A Reactive Approach to IT Investments Will Fail

IT strategic plan adalah dokumen formal yang merinci bagaimana departemen TI akan

FIGURE 12.5 IT strategic plan components.

Tech Note 12.2

Strategic Planning Tools

FIGURE 12.8 SMART criteria.

The Four Different Perspectives of the BSC

Financial  Increase profits  Revenue

Customer  Produce better quality  Market share

FIGURE 12.10 Overview of a low-cost airline’s BSC objectives to fulfill business vision of

Communicate and Informasi mengenai kegiatan TI harus mengalir dengan bebas.

Set and evaluate Komite harus menetapkan langkah-langkah kinerja untuk

12.3 IT Sourcing Strategies and IT Service Management

Outsourcing melibatkan pengembangan dan pemeliharaan sistem TI atau layanan TI oleh

Internal service provider memberikan layanan TI ke satu unit bisnis di organisasinya sendiri.

GAMBAR 12.13 Empat dimensi ITIL4®.

FIGURE 12.14 ITIL®4 SVS.

Untuk menerapkan SVS, ITIL4®menyediakan 34 praktik untuk memandu organisasi dalam

Service-level agreement (SLA) Adalah kontrak antara penyedia layanan dan pelanggan

Vendor management organization (VMO) Adalah unit bisnis dengan organisasi yang

Outsourcing Risks and Hidden Costs

12.4 Strategic Technology Trends

Scanning for Strategic Technology Trends

1 Hyperautomation Pembelajaran mesin, perangkat lunak yang dikemas, dan alat

2 Multiexperience Antarmuka yang akan mengubah cara pengguna memandang dan

3 Democratization of Teknologi yang memungkinkan pekerja tanpa pelatihan khusus

4 Human Perangkat yang dapat dikenakan atau ditanamkan. Kacamata

POS. Teknologi sekuensing DNA.

5 Transparency and Ia harus dipercaya. AI, pembelajaran mesin, privasi data,

8 Autonomous Teknologi yang mengeksploitasi AI untuk memberikan perilaku

9 Practical Blockchain akan menjadi lebih mainstream dengan aplikasi yang

10 AI security Peretas memanfaatkan AI untuk tujuan jahat. Pembelajaran mesin

Computerworld Kejadian industri TI saat ini https://www.computerworld.com

Redmond Suara independen komunitas TI https://redmondmag.com/

Network Informasi tentang infrastruktur https://www.networkcomputing.com

CIO Magazine Masalah yang dihadapi oleh https://www.cio.com

Certification Sertifikasi dan pelatihan teknis http://certmag.com

Recode Jurnalisme teknologi https://www.vox.com/recode

9to5Mac Produk Apple https://www.vox.com/recode

The Next Web Informasi, pembaruan, dan https://thenextweb.com

Dark Reading Keamanan TI https://www.darkreading.com