Program Kasus Sekolah CR16-07-1861.

0
Pemerintah Kennedy

Mendefragmentasi e-Pemerintahan di Selandia Baru

Pada akhir tahun 2006, Komisi Layanan Negara (SSC) Selandia Baru menghadapi tantangan
untuk secara dramatis meningkatkan akses warga negara online ke layanan dan informasi pemerintah.
Menerapkan upgrade seperti itu ?? e-pemerintah?? Namun, layanan bukanlah hal yang sederhana.
Terbukti bahwa beberapa bentuk arahan sentral, bahkan mandat yang digunakan di beberapa negara
lain, harus diperkenalkan. Namun pendekatan semacam itu secara dramatis bertentangan dengan
budaya desentralisasi yang memberi otonomi yang cukup besar bagi lembaga untuk memutuskan
bagaimana mereka mencapai hasil yang dapat mereka pertanggungjawabkan. SSC, bertugas
mengubah perilaku bisnis pemerintah dari "silo aktivitas". untuk jaringan, proses kolaboratif, harus
memutuskan struktur organisasi dan insentif apa yang akan mencapai hasil yang diinginkan. Laurence
Millar, Deputi Komisioner Teknologi Informasi dan Komunikasi SSC sejak 2004, tahu bahwa tantangan
terberatnya bisa berupa budaya sekaligus teknologi.

Banyaknya Solusi Teknologi Informasi

Populasi Selandia Baru, lebih dari empat juta, mirip dengan Singapura, tetapi kedua yurisdiksi
itu mengambil pendekatan yang sama sekali berbeda dalam memperkenalkan teknologi informasi di
pemerintahan.

Singapura pada akhir 2006 secara luas dianggap sebagai pemimpin dunia dalam e-pemerintah, dengan
lebih dari 98 persen dari semua layanan publik tersedia secara online. Portal eCitizen-nya menyediakan satu titik
1

1
http://www.igov.gov.sg/NR/rdonlyres/0D5EE595-4D44-4B02-948C-
07FB18239313 / 0 / 2006ReportonSporeeGov.pdf.

Kasus ini ditulis oleh Dr Richard Norman, ANZSOG dan Victoria University of Wellington, dengan bantuan editorial
dari Janet Tyson, ANZSOG, untuk Sekolah Pemerintahan John F. Kennedy, Universitas Harvard. Bantuan
Christopher Blake, Brendan Boyle, Steve Griffin, Colin MacDonald, Kerry MacDonald dan Laurence Millar kami
hargai dengan apresiasi. Izin distribusi diberikan kepada Sekolah Australia dan Selandia Baru
Pemerintah, www.anzsog.edu.au. Pendanaan disediakan oleh Dana Studi Kasus Industri Pemerintah EDS.
(0307)

Hak Cipta © 2007 oleh President and Fellows of Harvard College. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh
direproduksi, direvisi, diterjemahkan, disimpan dalam sistem pengambilan, digunakan dalam spreadsheet, atau
ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun (elektronik, mekanis, fotokopi, rekaman, atau
lainnya) tanpa izin tertulis dari Program Kasus. Untuk pesanan dan informasi izin hak cipta, silakan kunjungi situs
web kami di www.ksgcase.harvard.edu atau kirim permintaan tertulis ke Case Program, John F. Kennedy School of
Government, Harvard University, 79 John F. Kennedy Street, Cambridge, MA 02138
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

akses ke semua informasi dan layanan pemerintah di Internet. Transformasi ini telah dicapai melalui
pendekatan yang terpusat dan didanai secara terpusat untuk e-pemerintah.

Di Selandia Baru, negara pengguna awal teknologi, khususnya Internet,2 ini

juga memungkinkan untuk melakukan hampir semua bisnis online. Tetapi 36 kementerian dan departemen dan 164 badan
(lihat Lampiran 1) yang membentuk sektor publik telah menggunakan otonomi manajerial mereka untuk mengembangkan
sistem teknologi informasi yang memenuhi kebutuhan khusus mereka.

Inisiatif teknologi oleh organisasi publik, seperti sistem survei dan kepemilikan tanah yang sepenuhnya
otomatis dan terintegrasi pertama di dunia, pendaftaran perusahaan secara online dan penyelesaian pengembalian
pajak secara online telah membantu Selandia Baru mendapatkan peringkat dalam survei Bank Dunia tahun 2005 3

sebagai negara termudah untuk berbisnis. Pada tahun 2006, Selandia Baru menduduki peringkat kedua, di belakang
Singapura, dan sedikit di depan Amerika Serikat.

Sementara platform umum untuk informasi telah dikembangkan, misalnya antara Pendapatan
Pedalaman dan Kementerian Pembangunan Sosial, teknologi informasi sangat difokuskan untuk melayani
organisasi individu, daripada mengambil pemerintahan.-perspektif yang luas. Warga yang menginginkan
layanan online dari berbagai departemen pemerintah harus menavigasi perkembangan situs web yang
berbeda dan ?? bergabung dengan titik-titik ?? diri mereka sendiri, seringkali seiring waktu-
memakan duplikasi usaha.

Selandia Baru diperbarui e-Strategi pemerintah, dirilis pada November 2006, ditujukan untuk de-
pecahan?? perkembangan sistem ini untuk memberikan akses warga ke semua layanan pemerintah terlepas
dari organisasi mana yang pertama kali didekati. Membuat akses di mana tidak akan ada pintu yang salah ??
untuk entri awal adalah tujuannya.

Aspirasi politik untuk e-pemerintah adalah:

?? untuk memanfaatkan kekuatan Internet untuk mengubah cara kita

menjalankan bisnis pemerintahan. ... Apa yang kami ingin lihat muncul adalah
perpindahan dari silo aktivitas dalam setiap lembaga ke jaringan proses itu
mengangkangi banyak agensi. 4

Menteri Pelayanan Negara, Annette King, menguraikan ?? tujuan transformasional ?? ini untuk e-
pemerintah dalam dokumen strategi ?? Membuat Pemerintah Bekerja untuk Anda. ??5Strategi itu bertujuan

2
Selandia Baru adalah salah satu negara bagian yang paling terisolasi, 2000 kilometer dari tetangga terdekatnya, Australia. Penduduk
Selandia Baru telah memanfaatkan potensi Internet untuk mengurangi isolasi geografis. Salah satu perluasan penggunaan Internet
baru-baru ini adalah penyelesaian sensus tahun 2006 secara online oleh 250.000 orang.
3
http://www.doingbusiness.org/Diakses 16 Januari 2007.
4
Trevor Mallard, Menteri Pelayanan Negara, dalam pidatonya di GOVIS (Forum Manajer Sistem Informasi
Pemerintah), 13 November 2003.
5
http://www.e.govt.nz/about-egovt/strategy/nov-2006/Diakses 16 Januari 2007.

2
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

untuk mengubah operasi pemerintah pada tahun 2010 dan keterlibatan masyarakat dengan pemerintah oleh
2020. Agensi dan mitranya akan menggunakan teknologi untuk menyediakan pengguna-informasi dan
layanan yang terpusat dan mencapai hasil bersama. Teknologi jaringan akan memberi warga akses ke
informasi dan layanan otoritatif dengan cara yang nyaman, konsisten, dan mudah digunakan. Layanan yang
mulus, bersama, dan terintegrasi seperti arsitektur Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) yang umum di
seluruh pemerintahan akan menghemat biaya dan menawarkan nilai uang yang lebih baik; otentikasi dan
informasi yang efektif-sistem berbagi, juga antar pemerintah, akan membentuk privasi dan keamanan untuk
memungkinkan dan mendorong tingkat partisipasi warga negara yang lebih tinggi dan lebih kompleks dalam
pemerintahan. Tujuan dari strategi tersebut diringkas sebagai "kenyamanan dan kepuasan", ?? Integrasi dan
efisiensi, ?? dan ?? kepercayaan dan partisipasi. ?? Serangkaian pertanyaan yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi keberhasilan strategi tercantum dalam Lampiran 2.

Dalam pidatonya meluncurkan 36-strategi halaman, King menggunakan contoh dari peran sebelumnya
sebagai Menteri Kesehatan:

Ketika wanita Selandia Baru dapat menerima hasil tes smear serviks mereka
secara online "sesuka mereka" itu akan menjadi sebuah langkah maju. Ketika
mereka ?? dan dokter mereka serta laboratorium ?? dapat membagikan hasil
tersebut dengan aman, yakin bahwa privasi individu dilindungi, maka kami akan
memiliki contoh transformasi.

Pertanyaan untuk Laurence Millar dan SSC adalah bagaimana menciptakan lingkungan di
mana hal ini dapat terjadi, di sektor publik yang strukturnya selama hampir 20 tahun telah
menekankan akuntabilitas hasil oleh organisasi individu.

Sektor Publik yang Dibentuk Ulang Secara Radikal

Di Selandia Baru, perkembangan teknologi informasi sebagai alat penting pemerintah

terjadi bersamaan dengan pembentukan kembali sektor publiknya pada akhir 1980-an dan 1990-
an, dengan menggunakan prinsip-prinsip New Public Management (NPM). Dorongan utama NPM
jauh dari aktivitas terpusat dan menuju insentif untuk usaha individu dan akuntabilitas.

1984-1990 Pemerintah Buruh menggunakan model NPM untuk secara radikal membentuk kembali sektor
publik dalam menanggapi krisis keuangan dan ekonomi. Fungsi utama seperti listrik, telekomunikasi, perbankan,
asuransi, kehutanan, kereta api, dan layanan pos diubah menjadi badan usaha milik negara yang diharapkan dapat
diperdagangkan secara menguntungkan. Banyak yang kemudian diprivatisasi.

Sebagai bagian dari reformasi, apa yang selama ini dipekerjakan terpusat, pelayanan publik terpadu,
dipilah-pilah? menjadi masing-masing departemen, kementerian, dan lembaga, sering kali kemudian dibagi
lagi antara fungsi kebijakan dan operasional.

3
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Layanan komputasi, yang telah menjadi layanan terpusat dan diamanatkan yang dikelola oleh
Komisi Layanan Negara, direstrukturisasi sebagai perusahaan milik negara, dan diharapkan mencapai
profitabilitas dari kontrak dengan klien dalam lingkungan di mana persaingan didorong. Pada saat yang
sama, agensi yang baru independen dibebaskan dari keterpaksaan untuk mendapatkan dukungan komputasi
mereka dari bisnis baru, Government Computing Services (GCS). Tanggung jawab untuk keputusan TI
ditempatkan secara tegas di tangan masing-masing kepala eksekutif. Penjualan GCS pada tahun 1994 ke AS-
perusahaan outsourcing berbasis, EDS,6menuntaskan mundurnya pemerintah dari peran aktifnya sebagai
penyedia jasa komputer.

Sebelumnya yang membidangi kementerian dan departemen adalah kepala tetap, ”katanya.
dengan karir-tenor panjang. Setelah 1988, mereka dipekerjakan oleh SSC dengan kontrak untuk jangka
waktu tetap selama lima tahun, dengan hak perpanjangan tergantung pada kinerja. Pencapaian target
dihargai dengan bonus. Tetap dalam anggaran tetap adalah aspek kunci dari
kinerja, dan rezim akuntabilitas yang tegas ini membantu Selandia Baru mencapai surplus anggaran yang
berkelanjutan setelah 1993, mengurangi proporsi utang bersih pemerintah terhadap Produk Domestik Bruto (PDB)
dari 49 persen pada 1992/93 menjadi tujuh persen pada 2004/05. 7

Kepala eksekutif dari kementerian, departemen, dan badan baru diberi evaluasi tahun 19968
digambarkan sebagai ?? carte blanche virtual ?? sebagai manajer untuk menyingkirkan manajer yang lemah,
melepaskan pekerja yang berlebihan, kembali-memeriksa atau memutuskan lama-menjalin hubungan
dengan pemasok, secara aktif merekrut dari luar Layanan Publik, menegosiasikan gaji manajer senior,
mengubah operasi, mengabaikan biaya rendah-kegiatan prioritas, mengelola aset mereka, ??
menegosiasikan perjanjian kerja, pembelian dan kinerja, .. dan mendorong departemen menjadi lebih efisien,
produktif, dan responsif. ??

Kisah Sukses dan Perhatian

Selama tahun 1990-an, organisasi publik mengalami berbagai keberhasilan dan kegagalan
karena mereka berusaha mendapatkan efisiensi dari teknologi yang berkembang pesat. Layanan
seperti administrasi paspor, bea cukai, pendaftaran perusahaan, dan paten mencapai efisiensi yang
cukup besar. Tapi ada juga cerita peringatan untuk kepala eksekutif yang ambisius. Salah satu yang
paling tinggi-kegagalan profil terjadi ketika Polisi Selandia Baru berusaha membuat lompatan dari
mesin tik dan tumpukan file kertas ke online, tanah-melanggar intelijen, dan kejahatan-perkelahian

6
EDS, pemberi kerja TI terbesar di Selandia Baru, dengan 2.400 staf, pada tahun 2006 memberikan kontrak pemerintah terkelola yang
mencakup pembayaran penerima manfaat untuk Kementerian Pembangunan Sosial, kerangka utama untuk Departemen Pendapatan
Dalam Negeri, sistem Imigrasi global Departemen Tenaga Kerja, dan infrastruktur TI untuk Informasi Tanah Sistem sertifikat tanah
Selandia Baru.
7
Tinjauan Keuangan dan Ekonomi Selandia Baru, Kantor Manajemen Utang Selandia Baru, Perbendaharaan,
http://www.nzdmo.govt.nz/nzefo/2006/economy.asp, diakses 4 Desember 2006
8
Allen Schick, Semangat Reformasi, Komisi Pelayanan Negara, 1996.

4
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

sistem, Sistem Investigasi Kejahatan Nasional Terpadu (INCIS).9 Masalah tata kelola, benturan budaya, ruang
lingkup proyek yang terus berubah, dan perdebatan yang terus berlangsung mengenai kontrak akhirnya
menyebabkan kontraktor meninggalkan proyek tersebut. Proyek lain yang dihentikan yang bergema melalui
layanan publik adalah Go-Procure, upaya antara 2001 dan 2003 untuk memperkenalkan sistem pengadaan
terpusat, ditinggalkan karena terlalu sedikit lembaga yang bersedia mendanai-versi skala dari sebuah
prototipe.

Beberapa proyek informasi kesehatan gagal memenuhi proyeksi, dan komputerisasi sertifikat tanah
untuk pengambilan online oleh surveyor dan pengacara menghabiskan biaya yang jauh lebih besar daripada
anggaran awal. ?? Antusiasms yang berbahaya ?? adalah cara dua peneliti akademis yang diterbitkan pada
tahun 2006 menandai proyek komputasi pemerintah.10Diterbitkan sesaat sebelum rilis diperbarui e-strategi
pemerintah, penelitian ini mengingatkan bagaimana upaya untuk mengubah proses komputasi dapat
dengan mudah menjadi mimpi buruk politik dan manajerial.

Model Manajemen Publik Baru membawa keuntungan besar dalam kejelasan tentang kinerja yang
diharapkan dari organisasi pemerintah, dan fokus pada efisiensi menghasilkan penghematan biaya yang
signifikan. Bersamaan dengan peringkat tinggi Bank Dunia Selandia Baru untuk kemudahan berbisnis,
Selandia Baru secara konsisten dinilai oleh Transparency International sebagai salah satu dari tiga negara
paling tidak korup dan paling terbuka.11

Namun, tuntutan efisiensi dan penghematan biaya selama tahun 1990-an memfokuskan organisasi secara
sempit pada akuntabilitas khusus mereka, menciptakan kekhawatiran yang meningkat tentang hilangnya koneksi
antar organisasi pemerintah.

Partai Buruh-Pemerintah koalisi yang dipimpin, yang berkuasa sejak 1999, memiliki antusiasme yang jauh
lebih sedikit untuk "lebih banyak pasar". resep NPM daripada para pemimpin Buruh antara 1984 dan
1990, atau pemerintahan konservatif yang berkuasa selama tahun 1990-an.

Salah satu inisiatif awal dari Partai Buruh 1999-Pemerintah yang dipimpin adalah ?? Review of the
Center, ?? yang mengidentifikasi kekhawatiran tentang seberapa baik layanan terintegrasi dan selaras dengan
kebutuhan masyarakat. Pemberian layanan dipandang terpecah-pecah karena lembaga bekerja sebagai “silo”
perorangan, yang menyebabkan nilai dan standar pusat yang lebih lemah, dan aliran-pada efek untuk
kepemimpinan dan kapabilitas.

9
Sistem Informasi Kejahatan Nasional Terpadu (INCIS) adalah kasus ANZSOG 2005-30, tersedia melalui
www.casestudies.anzsog.edu.au.
10
Antusiasms yang berbahaya. E-government, kegagalan komputer dan pengembangan sistem informasi. Oleh Robin Gauld
dan Shaun Goldfinch, Otago University Press, 2006.
11
Islandia dan Finlandia adalah dua lainnya.

5
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Peran Perubahan dari Komisi Pelayanan Negara

Tenaga Kerja-pemerintah yang dipimpin mengharapkan KSS untuk mengatasi kelemahan

desentralisasi tanpa kehilangan keuntungan seperti kontrol anggaran dan kemampuan lembaga untuk
berinovasi dalam pengawasan minimum. KPU diminta memimpin agenda baru pelayanan publik yang
menekankan pada koordinasi, kolaborasi, dan pengembangan kapabilitas guna penguatan pusat.

E-Strategi pemerintah, yang dimulai pada tahun 2001, dipandang penting untuk mencapai banyak
dari tujuan ini dan menandai kebangkitan peran SSC.

Sebelum reformasi sektor publik tahun 1988, SSC bisa dibilang telah menjadi yang paling kuat di antara
badan-badan kendali pusat yang beroperasi di Selandia Baru. Sebagai majikan dari semua pegawai negeri, ia
memiliki posisi yang sangat penting dan dominan; itu juga menyediakan layanan terpusat yang berkisar dari
manajemen sumber daya manusia hingga komputasi.

Model baru diperkenalkan lebar-mulai kekuasaan baru untuk kepala eksekutif individu, dan mengurangi
peran SSC dan lembaga lain seperti Departemen Keuangan, sebagai pusat pemerintahan. Alih-alih mempekerjakan
setiap pegawai negeri menurut suatu layanan-Sistem evaluasi dan penghargaan kinerja yang luas, SSC sekarang
hanya mempekerjakan para pemimpin dari setiap departemen atau badan yang, sebagai kepala eksekutif, memiliki
otonomi untuk memilih dan memberi penghargaan kepada karyawan mereka. SSC, sambil tetap menjaga etika dan
standar sektor publik, dapat memantau dan memberi nasihat tetapi tidak memberikan mandat.

Kerry McDonald, direktur sektor swasta yang merupakan penasihat untuk tahap awal e-
12

pemerintah, melihat kelemahan dalam sistem manajemen kinerja baru yang bekerja berlawanan dengan
operasi efisien dari fungsi teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di dalam departemen. Dalam organisasi
sektor swasta yang besar, kepala divisi, yang setara dengan kementerian, departemen, dan lembaga
pemerintah diharapkan memberikan hasil yang relevan secara lokal dengan menggunakan standar dan
sistem umum. Dalam pandangannya, kepala eksekutif di sektor publik yang terdesentralisasi, dikenakan
sanksi yang sangat lemah yang memungkinkan chief information officer (CIOs) yang ingin mengembangkan
dan mengoperasikan sistem TIK mereka sendiri untuk "mengeksploitasi situasi tanpa ampun."

Mereka menginginkan perangkat keras dan perangkat lunak pilihan mereka sendiri; mereka
tidak ingin cakrawala profesional mereka frustrasi oleh apa pun di luar dan menemukan
segudang alasan mengapa mereka tidak dapat berkolaborasi atau menjadi bagian

12
Kerry McDonald pernah antara tahun 1981 dan 2003 menjadi eksekutif senior Comalco, pabrik pemrosesan Selandia Baru
dari sebuah perusahaan aluminium internasional. Dia adalah direktur pelaksana Comalco antara 1988 dan 2000. Di
2006, dia adalah Ketua Bank of New Zealand, anggota dewan dari Institute of Directors, dan
direktur di sejumlah perusahaan.

6
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

dari sistem lain. Karena CE umumnya tidak-teknis, sedikit yang menguji dan melawan
argumen ini secara efektif dan CIO cenderung mendapatkan apa yang mereka inginkan.

Sebagai e-penasihat pemerintah, dan sebagai ketua Dewan Standar Sektor Negara pada tahun 2001 dan
2002,13dia menyimpulkan bahwa terlalu mudah bagi kepala eksekutif untuk keluar dari sistem-
kewajiban yang luas tanpa konsekuensi. Review kinerja tahunan pimpinan pelayanan publik
terlalu birokratis dan fokus pada detail. dan peninjau SSC tidak memiliki latar belakang untuk
menantang CE secara memadai.

Ini lebih seperti tinjauan anggaran operasi daripada tinjauan kinerja eksekutif
senior. Inti keseluruhan dari manajemen kinerja adalah memiliki seseorang
yang berpengalaman dan mampu, setidaknya pada tingkat manajemen yang
sama dan lebih disukai yang di atas, meninjau kinerja dengan pemahaman
tentang kompleksitas dan tantangan peran dan mampu secara realistis
mengkritik, membimbing, mendorong, dan memuji.

E-Unit pemerintah

Pada tahun 2001, seorang spesialis e-unit pemerintah dibentuk dalam Komisi Pelayanan Negara. Ini
adalah fungsi layanan pusat baru yang besar pertama yang dibentuk setelah 15 tahun penekanan pada
disagregasi dan desentralisasi. Peran unit baru akan memimpin dan menginspirasi, bukan untuk memaksa
dan mengarahkan.

Brendan Boyle, yang ditunjuk sebagai sutradara pertamanya, menghadapi tantangan untuk mempromosikan cross-

kegiatan pemerintah ke sektor publik yang organisasi anggotanya telah terbiasa membuat pilihan sendiri
tentang TIK. Dalam lingkungan ini, e-unit pemerintah ?? s ?? evangelis ?? promosi pemikiran baru tentang
bagaimana lembaga publik dapat terhubung secara lebih efektif, pada awalnya jatuh di atas landasan
berbatu.

Pergilah-Procure, proyek besar pertama yang diluncurkan oleh e-unit pemerintah, bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dengan merampingkan pengadaan di seluruh pemerintahan. Perkembangannya pada tahun
2002 melibatkan banyak konsultasi di seluruh sektor publik, tetapi pelaksanaannya secara bertahap dibatalkan pada
akhir tahun 2003, ketika terlihat bahwa tidak akan ada banyak dukungan kritis dari departemen-departemen utama.

Bagi Kerry McDonald, kurangnya komitmen untuk mengadopsi sistem pembelian umum menimbulkan kepercayaan.

Perusahaan yang terlibat dengannya memiliki sistem pengadaan terintegrasi yang memberikan manfaat besar, termasuk yang

dalam waktu singkat telah menghemat 40 persen. Dia sangat

13
Sebuah dewan yang dibentuk oleh pemerintah yang dipimpin oleh Partai Buruh 1999 untuk meninjau model manajemen publik dan pengaruhnya
terhadap standar etika. Laporan yang dihasilkan oleh dewan tersedia di
http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?NavID=196, diakses 10 Januari 2007.

7
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

skeptis tentang klaim dari pejabat publik bahwa sistem pengadaan terpusat tidak akan menghasilkan penghematan
yang besar.

Kasus untuk Layanan Terpusat

Pada tahun 2006, dengan ?? transformatif ?? e-Dalam strategi pemerintah dalam pembangunan,
terdapat peningkatan dukungan, dari dalam dan luar sektor publik, untuk beberapa bentuk standar,
platform, dan konektivitas yang tersentralisasi. Pertanyaan utamanya adalah apakah ini harus diamanatkan
atau sukarela, dan apakah, dengan mempertahankan fokus pada pencapaian dukungan untuk inisiatif
kolaboratif melalui konsensus, Selandia Baru berisiko tertinggal di belakang negara-negara yang telah
menerapkan sistem tersebut. Singapura, diakui sebagai yang teratas-negara pertunjukan di e-pemerintah,
telah berinvestasi besar-besaran dari pusat dan mengamanatkan prosedur untuk pemerintah pusat dan
daerah. Australia telah mencapai banyak hal untuk "bergabung". melalui agen Centerlink, yang bertanggung
jawab atas penyampaian, tetapi bukan kebijakan, di bidang tunjangan kesejahteraan sosial dan rujukan
ketenagakerjaan, dan layanan dari berbagai organisasi pemerintah. Model serupa telah diadopsi di Kanada,
dengan Service Canada.

Masalah standar mandat telah menjadi tema masukan sektor swasta untuk
pengembangan strategi yang diperbarui. Kelompok fokus perwakilan industri TIK sektor swasta
menyerukan tindakan segera untuk membuat e-pemerintah terlibat dan mengakar daripada
eksotis dan pinggiran. ?? Kelompok itu menganggap pertanyaan paksaan harus dilayangkan ke
politisi. untuk memutuskan.

Seorang eksekutif industri, Steve Griffin, eksekutif klien pemerintah untuk EDS, mitra outsourcing
tunggal terbesar untuk lembaga pemerintah Selandia Baru, berpendapat bahwa mencoba mendorong
melalui digital-perubahan era sementara mempertahankan struktur NPM yang sangat terfragmentasi
sepertinya tidak akan berhasil.14Jika proses pemerintahan digital tidak diterima sebagai elemen sentral
restrukturisasi, proses tersebut dapat dipinggirkan atau ditolak atau menambah biaya dan komplikasi
bertransaksi dengan pemerintah. Griffin berpendapat bahwa kohort administrator saat ini telah
disosialisasikan ke dalam NPM-mempengaruhi lingkungan dan sebagian besar telah berkomitmen pada
agenda pemilahan, persaingan dan insentif. Perspektif seperti itu cenderung membatasi visi manajerial
tentang web-memungkinkan penyampaian layanan publik.

Namun, beberapa pemimpin sektor publik, terutama mereka yang memiliki pengalaman luas dalam
mengoperasikan e-sistem pemerintah, juga berpikir bahwa desentralisasi mungkin telah memberikan semua manfaat
potensial dan sudah waktunya untuk model baru yang akan membebaskan mereka dari keharusan membuat keputusan
teknis dasar dan memungkinkan fokus yang lebih besar pada prioritas dan bidang keahlian.

14
Steve Griffin, 'Penyediaan Nilai Publik di Era Pemerintahan Digital', hal. 2. Buku Putih EDS, Maret
2005, EDS Wellington. Juga Pemerintahan Era Digital dan Demokrasi, Wellington, April 2005, hlm. 2, 3.

8
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Colin MacDonald datang ke Departemen Pendapatan Pedalaman, salah satu pengguna

terbesar teknologi informasi, setelah bekerja dengan-bank milik. Sebagai Wakil Komisaris Sistem
Pengembangan Bisnis, dia terlibat dalam pembentukan sistem Selandia Baru pertama untuk Internet
yang aman-komunikasi berbasis dengan pembayar pajak. Dia mengamati:

Warga kini menuntut lebih banyak bergabung-layanan naik dan tingkat layanan yang lebih
tinggi. Itu mulai meminjamkan dirinya ke model yang berbeda.

Dalam pengalaman sektor privatnya, inisiatif lokal telah didorong, tetapi kepala eksekutif Selandia
Baru diharapkan memberikan hasil sambil juga menggunakan platform teknologi global grup perbankan dan
merek perusahaan. Di dalam pemerintahan, Colin MacDonald dikejutkan oleh keengganan pusat untuk
mengamanatkan upaya bersama atau kolaboratif, dan merasa bahwa desentralisasi mungkin menjadi
penghalang untuk kemajuan lebih lanjut. Kebijaksanaan melihat ke belakang dapat secara menguntungkan
diterapkan pada model baru untuk layanan bersama.

Kami tahu semua hal yang terakhir kali tidak berhasil dan akan menjadi kriminal bagi kami
untuk melakukan kesalahan yang sama lagi. Mungkin ada kesalahan yang berbeda dengan
model baru untuk layanan bersama, tetapi kami sebenarnya mendapat manfaat dari berada
di sana sebelumnya dan dapat mengatakan kami tahu apa yang tidak kami inginkan.

Pengalaman Christopher Blake, Kepala Eksekutif Departemen Dalam Negeri, dalam mencoba
mempromosikan persilangan-proyek otentikasi pemerintah, mendorongnya untuk bertanya-tanya apakah
mungkin sudah waktunya untuk memikirkan kembali status keramat yang diberikan kepada kepala eksekutif
kemerdekaan di Selandia Baru. Blake, yang terpanjang-melayani kepala eksekutif di layanan publik inti,
berpikir dia tidak akan merasakan kehilangan otonomi tertentu dalam memberikan layanan dengan cara
tertentu jika sistemnya ada dan berfungsi.

Mungkin perlu ada model yang berbeda, dan musnahkan pemikiran tersebut, beberapa agen
pengiriman terpusat yang mengambil ini. Saya tidak melihat ada yang salah dengan standar
mandat dan memberikan cukup waktu bagi agensi untuk mengadopsinya ketika mereka
memperbarui komputer dan perangkat lunak mereka di lain waktu.

Badan-badan pusat dapat melakukan semua tugas tersebut-pentahbisan yang mereka sukai,
tetapi memberikan sistem dan layanan umum adalah masalah nyata, dengan masalah
mendasar yang harus ditangani. Kliping e-pemerintah ke lembaga yang ada tidak akan cukup.

Karena pengalamannya dalam menerbitkan paspor, Departemen Dalam Negeri telah diminta
oleh SSC untuk berperan besar dalam menciptakan proses otentikasi identitas online, salah satu
persyaratan keamanan penting untuk e-pemerintah.

Proyek otentikasi menggambarkan sejauh mana anggaran untuk TIK telah didesentralisasi dan e-
momentum pemerintah bergantung pada pembelian sukarela-masuk Persiapan

9
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

kasus bisnis mengharuskan Christopher Blake ?? keluar sana dan bergegas ?? sesama kepala eksekutif untuk
mendaftar ke proyek.

Kami harus menjawab pertanyaan seperti ?? siapa yang akan menggunakannya?

Berapa banyak uang yang akan dihemat dan apa manfaatnya ??? Ini adalah pertanyaan
sulit untuk dijawab untuk proyek yang relatif inovatif.

Terlibat di seberang-proyek pemerintah menimbulkan risiko besar bagi Departemen

Dalam Negeri.

Kami masih harus mengirimkan 400.000 paspor setiap tahun, dengan jumlah
tersebut diperkirakan akan meningkat secara signifikan selama beberapa tahun ke
depan karena lebih seringnya pembaruan diperlukan. Kami memerlukan sistem
otentikasi terlepas dari apakah ada dukungan dari lembaga lain, dan tidak dapat
menahan jika dukungan tidak cukup kuat.

Brendan Boyle, yang telah mengalami perspektif instansi pusat dan departemen saat ia pindah dari
Komisi Pelayanan Negara menjadi kepala eksekutif Informasi Pertanahan Selandia Baru, menyimpulkan
bahwa pendekatan desentralisasi membawa terlalu banyak risiko, salah satunya adalah banyaknya waktu.
terlibat untuk membangun pembelian-di.

Menurut pengalamannya, waktu yang dibutuhkan untuk berkolaborasi dan berkoordinasi seringkali
tertekan-diperkirakan dengan faktor tiga.

Ini pekerjaan yang sangat, sangat keras, sebagian besar karena insentif dan fokus.
Agensi khusus Anda memiliki portofolio pekerjaan. Anda harus fokus pada itu dan
memberikan hasil itu. Apa pun yang melintasi dan membutuhkan kolaborasi tingkat
tinggi dengan agensi lain serta membutuhkan banyak waktu dan upaya cenderung
masuk dalam daftar prioritas.

Meskipun ada manfaat untuk menghindari mandat standar sampai semua organisasi
diyakinkan, pendekatan ini dapat dilakukan selamanya.

Sementara itu, apakah Anda kehilangan beberapa peluang bagus yang tidak akan
pernah Anda dapatkan kembali, seperti yang terjadi dengan GoProcure? Begitu kuda itu
melesat, itu dia. Kami telah memperingatkan bahwa lembaga akan mulai
mengembangkan modul pengadaan mereka sendiri, dan begitu hal itu terjadi, tidak
akan pernah ada efisiensi dari model pusat.

Di Land Information New Zealand, Brendan Boyle menyadari bahwa lambatnya proses
penggunaan sistem Darat oleh pengguna telah mengurangi nilai investasi Pemerintah sebesar $
140 juta. Salah satu faktor utamanya adalah kertas itu-sistem berbasis harus dipertahankan

10
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

paralel dengan elektronik sementara pengguna diberi opsi kertas. Hal ini menjadi bagian persuasif dari
argumennya kepada Menteri bahwa pengajuan elektronik harus diwajibkan mulai Mei 2007. 15

Memajukan Agenda Kolaborasi

Laurence Millar telah mengambil peran direktur e-pemerintah pada tahun 2004, tahun di mana
Pemerintah mengeluarkan undang-undang komprehensif yang dirancang untuk "memperkuat pusat."
Setelah disahkannya undang-undang pada tahun 2004 yang memberi SSC peran yang diperkuat sebagai
pemantau standar di semua organisasi pemerintah pusat, Komisi menetapkan tujuan yang ambisius (lihat
Lampiran 3) di mana e-pemerintah akan memainkan peran utama.

Millar sebelumnya bekerja dalam peran manajemen TIK di Selandia Baru, Inggris, Asia, dan AS,
di sektor perbankan, pemerintah, dan telekomunikasi. Baik pengalaman sebelumnya dan pengamatan
selanjutnya menunjukkan kepadanya di mana titik-titik tekanan dan jebakan mungkin menunggu
seseorang yang ingin memajukan agenda kolaboratif.

Dia telah menyimpulkan bahwa tugas utama pusat adalah menjadi juara bersama-operasi dengan menghilangkan hambatan

teknologi, dan untuk membangun sistem yang akan membuatnya lebih mudah untuk berkolaborasi.

Dari bekerja dengan bagian-bagian sektor negara bagian yang lebih luas dengan dewan gubernur yang
dipilih atau ditunjuk, dia menyadari bahwa ada faktor lain di balik keputusan apakah akan bekerja sama atau tidak.
Anggota dewan ditunjuk untuk menjaga kepentingan organisasi tertentu mereka dan perlu mengetahui mengapa
mereka harus berinvestasi pada orang lain ?? kemampuan. Jika dewan dan ketua menolak kolaborasi, ini mungkin
diatasi oleh CE yang dapat meyakinkan dewan bahwa ini adalah hal-hal yang baik untuk organisasi dalam jangka
menengah hingga panjang. Seorang CE yang ingin mewujudkan sesuatu dapat bekerja dengan dewan dengan cara
ini. Seorang CE yang tidak ingin membuat sesuatu terjadi kemungkinan besar akan menggunakan baris ?? Saya
tidak mungkin melakukan itu, papan saya tidak akan mengizinkan saya. ??

Laurence Millar juga menyadari perlunya memastikan bahwa insentif lebih besar daripada
disinsentif, seperti yang saat ini tertanam dalam sistem penganggaran sektor publik.

Jika dua lembaga bekerja sama untuk mengurangi biaya dengan meminta warga
memberikan informasi satu kali, sistem akan memberi penghargaan kepada salah satunya
dengan mencabut anggaran operasional lembaga. Ini bukan hadiah yang besar. Membujuk
satu lembaga agar mengambil pengurangan anggaran untuk mendanai investasi di baseline
lain benar-benar kerja keras. Ini tabur-panen?? Masalah ?? siapa yang membayar untuk
menabur ketika semua orang mendapat manfaat dari panen?

15
LINZ- Pengembangan Landonline tersedia sebagai kasus ANZSOG 2006.48SSC dari
www.casestudies.anzsog.edu.au.

11
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Pada tahun 2006, e-pemerintah telah ?? diarusutamakan ?? dalam SSC, dan Laurence
Millar, sebagai wakil komisaris, bertanggung jawab tidak hanya untuk TIK tetapi berbagi dengan
wakil komisaris lainnya peran manajemen kinerja Kepala Eksekutif (CE) kementerian dan
departemen. Sebagai manajer kinerja, wakil komisaris memegang wortel bonus kinerja dan
"tongkat" di tangan mereka. sanksi, termasuk merekomendasikan agar CE tidak diangkat kembali.

E-unit pemerintah telah berkembang dengan meningkatnya permintaan untuk pekerjaannya di berbagai bidang
seperti standar, dan kompleksitas interkoneksi yang lebih besar. Sekarang terdiri dari 100 panjang-staf jangka dan
kontraktor. Namun, masih ada pertanyaan tentang bagaimana sumber daya ini dapat berhubungan dengan baik dan
menambah nilai pada sektor negara yang terdesentralisasi.

Opsi Tata Kelola

E-Strategi pemerintah mengusulkan agar “Arsitektur Perusahaan Federasi”. harus

dirancang untuk fungsi seperti definisi data, otentikasi dan standar interoperabilitas yang akan
umum di seluruh layanan publik Selandia Baru (Gambar 1).

Gambar Satu: Arsitektur Perusahaan Federasi

12
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Keputusan awal dan penting adalah tentang bentuk pemerintahan yang paling tepat.

Penelitian telah mengidentifikasi empat model tata kelola yang mungkin, masing-masing dengan
implikasi yang berbeda untuk Millar dan SSC. Sementara posisi sentralnya memberi Komisi gambaran umum
tentang sektor publik, masalah dapat muncul dari persepsi tentang peran sebelumnya dalam layanan
komputasi, dan bagaimana merekonsiliasi peran badan layanan dengan penilaian kinerja kepala eksekutif
layanan publik.

Seperti yang dipikirkan Brendan Boyle dari Informasi Pertanahan Selandia Baru, ?? Menuntut bos ?? dalam
hal kegagalan untuk memberikan layanan bukanlah strategi yang mudah atau diinginkan.

Bapak Boyle juga merasa bahwa SSC memiliki keuntungan sebagai pemberi layanan karena lebih netral
daripada sektor manapun-fokus organisasi, menghadapi kesulitan untuk berpindah dari fokus pada kebijakan untuk
mengembangkan tanggung jawab operasional yang relatif besar.

Dalam pandangan Colin MacDonald dari Departemen Pendapatan Dalam Negeri: ?? SSC sangat baik dalam
mengembangkan kebijakan, tetapi tidak memiliki rekam jejak yang diorganisir secara manajerial untuk berhasil
memberikan hasil operasional. ??

Opsi tata kelola pertama, yaitu ?? badan utama ?? menggambarkan situasi saat ini untuk e-
unit pemerintah. Ia menerima dana langsungnya sendiri untuk menyelidiki dan memulai proyek. Namun, justru
harus mencari beli-dan mendanai dari pengguna untuk meluncurkan layanan apa pun dalam skala besar.

Pilihan kedua adalah struktur usaha patungan, yang biasa digunakan di sektor swasta, di mana
mitra dalam proyek mengumpulkan risiko dan menciptakan agen pengiriman baru yang diatur oleh mitra
sebanding dengan dana yang mereka kontribusikan.

Pilihan ketiga adalah struktur pendanaan klub yang akan mengambil tanggung jawab kolektif untuk
keberhasilan agen pengiriman spesialis. Ini mirip dengan struktur usaha patungan dan akan memiliki dewan
yang dipilih oleh anggota konstituen. Sebuah preseden untuk struktur seperti itu, tetapi dalam skala yang
jauh lebih kecil daripada yang dibutuhkan untuk penyampaian TIK, apakah lembaga penyelenggara
pelatihan, Pusat Pengembangan Kepemimpinan, dimiliki ?? oleh kepala eksekutif kementerian dan
departemen layanan publik, dan dikelola oleh dewan yang dipilih oleh kepala eksekutif.

Pilihan keempat, yaitu ?? pengguna atau perantara, ?? melibatkan pendelegasian tanggung jawab untuk
pengiriman ke organisasi yang telah memiliki keterampilan khusus dan dapat menyampaikan atas nama sektor
negara yang lebih luas. Pekerjaan yang dilakukan oleh Internal Affairs untuk otentikasi identitas adalah model
potensial dari bentuk desentralisasi ini.

13
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Kesimpulan

Saat ia meninjau tindakan yang diperlukan untuk menerapkan "transformasi". e-strategi

pemerintah, Laurence Millar merefleksikan tindakan penyeimbangan yang dia dan Divisi TIK SSC hadapi.
Dokumen strategi telah disusun dengan hati-hati untuk menghindari "antusiasme berbahaya". yang dapat
menimbulkan risiko yang tidak semestinya. Namun, pembuatan standar umum untuk akses di seluruh
organisasi independen akan membutuhkan antusiasme yang besar dan fokus dari kepala eksekutif pada
masalah yang hanya satu dari banyak yang mereka hadapi.

Sukarela atau wajib, sangat penting bahwa langkah yang tepat dibuat. Desentralisasi telah
membawa manfaat seperti inovasi, fleksibilitas, dan kecepatan respons terhadap layanan publik
Selandia Baru. Sekarang setelah pendekatan yang lebih terpadu dan kolaboratif dicari, dapatkah
paksaan diperkenalkan tanpa merusak kemajuan yang berharga ini? Dia berkomentar:

Jika orang mendapatkan penghargaan, pengembalian dan keuntungan untuk berpartisipasi

dalam layanan bersama, inisiatif, proses dan standar umum, baik dengan membuat hidup
mereka lebih mudah atau dengan mendapatkan pujian, maka perilaku semacam itu lebih
mungkin untuk menarik di masa depan. Namun pertama-tama kita harus mengatasi
kelemahan penggerak pertama.

Penggemar baik sentralisasi maupun desentralisasi dapat menyampaikan argumen mereka dengan
sama kuatnya, tetapi saat ini akuntabilitas untuk transformasi yang berhasil ada di tangan Laurence Millar
dan divisi SSC. Bagaimana seharusnya masalah implementasi kritis ditangani?

14
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Lampiran 1
Organisasi Pemerintah Pusat Selandia Baru

Ringkasan organisasi yang terdaftar diperoleh di situs web Komisi Layanan Negara
http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?navid=47, diakses 28 September 2006.

Departemen Layanan Umum

Entitas mahkota
Arsip Selandia Baru
Di Agen Mahkota
Kantor Hukum Crown
Layanan Negara
Departemen Bangunan dan
Layanan Karir Korporasi Kompensasi
Perumahan Departemen Konservasi
Kecelakaan
Departemen Pemasyarakatan
Otoritas Penerbangan Sipil
Departemen Urusan Dalam Negeri
Badan Pembiayaan Kesehatan
Departemen Tenaga Kerja
Badan Dinas Kesehatan
Departemen Kantor Peninjau Pendidikan
Kabupaten (21) Komisi Gempa
Perdana Menteri dan Kabinet
Komisi Ketenagalistrikan
Departemen Pendapatan Dalam Negeri Biro
Yayasan Otoritas Konservasi dan Efisiensi Energi
Komunikasi Keamanan Pemerintah
untuk Riset, Sains, dan Teknologi Dewan Riset
Informasi Tanah Kementerian Pertanian
Kesehatan Dewan Sponsor Kesehatan Selandia
dan Kehutanan Selandia Baru
Baru
Kementerian Kebudayaan dan Warisan
Perumahan Perusahaan Selandia Baru
Kementerian Pertahanan
Transportasi Darat Badan Layanan
Kementerian Pembangunan Ekonomi
Hukum Selandia Baru
Kementerian Pendidikan
Maritim Selandia Baru
Kementerian Lingkungan Hidup
Lembaga Antartika Selandia Baru
Kementerian Perikanan
Pelayanan Darah Selandia Baru
Kementerian Luar Negeri dan Perdagangan
Komisi Dinas Kebakaran Selandia Baru
Kementerian Kesehatan
Otoritas Kualifikasi Selandia Baru Dewan
Kementerian Kehakiman
Pariwisata Selandia Baru
Kementerian MSebuahori Kementerian
Badan Manajemen Farmasi
Pembangunan Urusan Kepulauan Pasifik
Perusahaan dan Perdagangan Selandia
Kementerian Riset, Sains dan Teknologi
Baru Badan Pendaftaran Pekerja Sosial
Kementerian Pembangunan Sosial
Olahraga dan Rekreasi Komisi
Menteri Transportasi
Pendidikan Tersier Selandia Baru
Perpustakaan Nasional Kementerian
Transit Selandia Baru
Urusan Wanita Selandia Baru Kantor
Penipuan Serius Layanan Bea Cukai Entitas Mahkota Otonom
Selandia Baru Dewan Penasihat Alkohol Dewan Seni
Statistik Komisi Layanan Selandia Baru Komisi Penyiaran Toi
Negara Selandia Baru Aotearoa Selandia Baru
Departemen Keuangan Komisi Amal
Komisi Keluarga Otoritas Manajemen Risiko
Non-Departemen Pelayanan Publik
Lingkungan
Dalam Pelayanan Negara
Badan Pengawas Dana Pengawasan
Angkatan Pertahanan Selandia Baru
Pemerintah Komisi Kesehatan Mental
Kantor Penasihat Parlemen Badan
Pengawasan Selandia Baru
Intelijen Keamanan Selandia Baru
Museum of New Zealand Te Papa Tongarewa
Polisi Selandia Baru
Artificial Limb Board Selandia Baru
Di sektor Negara yang lebih luas Komisi Film Selandia Baru
Kantor Layanan New Zealand Historic Places Trust (Pouhere
Parlemen Panitera Taonga)
Komisi Lotere Selandia Baru

15
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0
Orkestra Simfoni Selandia Baru
Kepercayaan Umum Dewan Guru
Selandia Baru
Dewan Standar Komisaris
Pensiun
Te Reo Whakapuaki Irirangi (Badan Pendanaan
Penyiaran Maori)
Te Taura Whiri I Te Reo MSebuahori (MSebuahKomisi
Bahasa ori)
Dewan Pendaftaran Laboratorium Pengujian
Entitas Mahkota Independen
Standar Akuntansi Dewan Peninjau
Standar Penyiaran Otoritas
Komisaris Anak
Komisi Perdagangan
Komisi Pemilihan
Komisioner Kesehatan dan Disabilitas
Komisi Hak Asasi Manusia
Komisi Hukum
Badan Keluhan Polisi Klasifikasi Film dan
Sastra Badan Narkoba Olahraga Selandia
Baru
Komisaris Privasi
Komisi Sekuritas
Panel Pengambilalihan
Komisi Investigasi Kecelakaan Transportasi
Perusahaan entitas mahkota
Crown Research Institutes (CRIs) ?? 9 organisasi
Selandia Baru Venture Investment Fund Limited
Radio New Zealand Limited
Dewan Pengawas Sekolah Terbatas
Selandia Baru Televisi (sekitar 2550)
Lembaga pendidikan tersier
Universitas - 8
Politeknik / Institut Teknologi ?? 20
Wananga
(Universitas Maori)
- Te Wananga o Aotearoa (Te Awamutu)
- Te Wananga o Raukawa (Otaki)
- Te Whare Wananga o Awanuiarangi (Whakatane)
Undang-undang Keuangan Publik Organisasi
Jadwal Keempat
Kepercayaan Penelitian dan Pengembangan
Pertanian dan Pemasaran
Dewan Ikan dan Permainan
Yayasan Asia Selandia Baru
Dewan Perikanan dan Permainan Selandia Baru Kepemimpinan
Pusat Pengembangan Kepercayaan Permainan Selandia Baru
Dewan Perwalian Habitat Burung Selandia Baru Perusahaan
Properti Pemerintah Selandia Baru Dewan Hibah Lotere
Selandia Baru
Ngai Tahu Ancillary Klaim Kepercayaan
Pacific Co-Yayasan operasi
Jaringan Lanjutan Riset dan Pendidikan
Pengembangan Bisnis Pulau Pasifik New Zealand
Limited
Papan Cadangan
Kepercayaan Keamanan Jalan
Reserve Bank of New Zealand
(badan yang berdiri sendiri dalam Layanan Negara yang tidak
termasuk dalam kategori Layanan Negara mana pun)
Kantor Parlemen
Kantor Pengawas dan Auditor-Kantor
Umum Ombudsmen
Kantor Komisaris Parlemen untuk Lingkungan
Negara-perusahaan milik sendiri
Agriquality New Zealand Limited
Airways Corporation of New Zealand Limited
Animal Control Products Limited
Asure New Zealand Limited
Perusahaan Listrik Selandia Baru Limited
Genesis Power Limited
Media Pembelajaran Terbatas
Landcorp Farming Limited
Energi Meridian Terbatas
Layanan Meteorologi Selandia Baru
Mighty River Power Limited
Selandia Baru Post Limited
New Zealand Railways Corporation
Quotable Value Limited
Solid Energy New Zealand Limited
Terralink NZ Limited (dalam likuidasi)
Timberlands West Coast Limited
Transmission Holdings Limited
Transpower New Zealand Limited
16
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Lampiran 2
Pertanyaan untuk Menilai Pelaksanaan e-pemerintah

! Apakah penduduk Selandia Baru dapat mencapai hasil yang mereka butuhkan, tanpa mencari di
banyak biro iklan?

! Bisakah warga Selandia Baru mendapatkan layanan yang konsisten, kombinasi saluran mana pun yang mereka

gunakan untuk terlibat dengan pemerintah?

! Dapatkah warga Selandia Baru memberikan informasi kepada pemerintah hanya sekali, atau apakah mereka

harus memberikan informasi yang sama berkali-kali kepada lembaga yang berbeda?

! Apakah pekerja di lembaga negara bekerja dengan kolega di seluruh sektor untuk mengutamakan hasil
bagi warga Selandia Baru di atas kepentingan agen individu?

! Apakah mereka menggunakan contoh pembelajaran dan pengembangan terbaik serta

perangkat dari seluruh sektor pemerintah?

! Apakah mekanisme sedang dikembangkan agar lembaga dapat bekerja sama dan berbagi
informasi dan penelitian?

! Apakah infrastruktur dan sistem mendukung kolaborasi dan kemitraan?

! Apakah penduduk Selandia Baru menggunakan layanan yang disediakan oleh agen, dan apakah
hambatan akses dikurangi?

! Apakah orang Selandia Baru menganggap layanan pemerintah ditujukan untuk mereka?

! Seberapa banyak biro iklan mengetahui tentang pengalaman pengguna layanan dan apakah mereka menggunakan

pengetahuan ini untuk meningkatkan penyampaian layanan?

! Apakah warga Selandia Baru percaya pada integritas badan pemerintah dan
pekerja?

17
Mendefragmentasi e-Pemerintah di Selandia Baru _________________________________ CR16-07-1861.0

Lampiran 3
Tujuan Komisi Pelayanan Negara

18