INFORMATION TECHNOLOGY STATEGY

Andre Pratam 1710246053

Mhd. Rahman 1710246062
Rizki Afrika 1710246074

Ch. 12
Value Driver
Perencanaan bisnis jangka panjang dimulai dengan
pemahaman yang jelas tentang faktor-faktor yang
menciptakan nilai yang signifikan dan bekerja bersama
dengan faktor-faktor lain untuk mendorong pendapatan
dimasa depan dan laba saat ini. Faktor-faktor ini disebutValue
Driver.
Reactive Approach to IT Investments
Will Fail
Melakukan investasi TI atas dasar kebutuhan yang mendesak
atau ancaman kadang-kadang diperlukan, tetapi pendekatan
reaktif tidak akan memaksimalkan ROI - dan dapat
mengakibatkan tidak kompatibel, berlebihan, mahal untuk
dikelola, atau sistem gagal.

Dua risiko dan kekhawatiran terbesar dari manajemen puncak

1. gagal menyelaraskan TI dengan kebutuhan bisnis riil dan, sebagai
hasilnya,
2. gagal memberikan nilai bagi bisnis. Karena TI memiliki efek yang
signifikan pada kinerja bisnis dan daya saing, kegagalan untuk
mengelola TI secara efektif berdampak serius pada bisnis.
Empat tujuan rencana strategis TI
adalah:

1. Meningkatkan pemahaman manajemen tentang peluang dan

keterbatasan TI
2. Menilai kinerja saat ini
3. Identifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia
4. Klarifikasi tingkat investasi yang dibutuhkan
Strategi Penerapan TI:
 In-house development, di mana sistem dikembangkan
atau pekerjaan IT lainnya dilakukan di entitas, mungkin
dengan bantuan perusahaan konsultan atau vendor.
 Sourcing, di mana sistem dikembangkan atau kerja IT
dilakukan oleh pihak ketiga atau vendor yang disebut
outsourcing (onshore sourcing, offshoring)
 IT Steering Committees
 Set the direction.
Dalam hubungan strategi perusahaan dengan strategiTI, perencanaan adalah kegiatan
utama.
 Allocate scarce resources.
Komite menyetujui alokasi sumber daya untuk dan di dalam organisasi sistem informasi.
(termasuk kebijakan outsourcing).
 Make staffing decisions .
Keputusan personilTI yang melibatkan proses konsultasi dan persetujuan yang dibuat
oleh komite, termasuk keputusan outsourcing.
 Communicate and provide feedback.
Informasi mengenai kegiatan TI harus mengalir bebas.
 Set and evaluating performance metrics.
Komite harus menetapkan ukuran kinerja untuk departemenTI dan memastikan bahwa
mereka saling terhubung.
IT Strategic Planning process
Questions
1. What are value drivers?
2. What are the three categories of value drivers?
3. Why do reactive approaches to IT investments
fail?
4. What is onshore sourcing?
5. What is the goal of IT–business alignment?
6. Why is IT strategic planning revisited on a regular
basis?
7. What are the functions of a steering committee?
8. Describe the IT strategic planning process.
12.2 Menyelaraskan IT dengan Bisnis
Strategi
 Komitmen terhadap perencanaan IT oleh manajemen senior
 CIO ( Chief Infortmation officer )adalah anggota manajemen
senior
 Memahami IT dan perencanaan perusahaan
 Budaya Kebersamaan dan komunikasi yang baik
 Multilevel Links
Tabel 12.3 Kemampuan yg harus
dimiliki CIO
 Kecerdasan politik
 Kepemimpinan, dan kekuasaan
 Hubungan manajemen
 Menjadi Sumber Daya yg Berguna
 Perencanaan strategis
 Melakukan apa yang diperlukan
 Memimpin karyawan
Studi Kasus Keselarasan Bisnis /
Bisnis yang sempurna
Commonwealth Bank of Australia (CBA) meluncurkan Kaching Mobile,
sosial, dan aplikasi pembayaran NFC pada Oktober 2011. (Kaching diucapkan
ka-ching — the bunyi kasir lama.) Aplikasi perbankan seluler / sosial dikritik
oleh banyak orang yang mengklaim bahwa pelanggan tidak akan tertarik mobile
payment dan layanan perbankan; Facebook dan jejaring sosial bukanlah platform
yang bagus untuk perbankan dan pengguna tidak akan menyukai kasus yangbesar
yang menambah kemampuan NFC ke iPhone. Mereka salah. Pada pertengahan
2013, aplikasi Kaching, iPhone NFC case, dan aplikasi Facebook telah diunduh
lebih dari 1 juta kali di seluruh Platform Android dan iOS. Aplikasi telah
menangani lebih dari $ 9 miliar dalam transaksi (Duckett, 2013).
Kaching adalah contoh yang sangat bagus tentang apa yang terjadi ketika
CIO memiliki mandat untuk mendorong perubahan bisnis melalui penggunaan
teknologi digital terbaru. Dengan keberhasilan Kaching, CIO Commonwealth
Bank Australia Michael Harte tidak hanya mendukung kegiatan bisnis, ia telah
memperkenalkan lini bisnis baru yang menguntungkan (LeMay, 2013). Apa yang
dianggap CBA itu tua, tradisional, perusahaan bergerak lambat. Dengan
memimpin dengan teknologi seluler, sosial, NFC teknologi, telah menjadi
inovasi lembaga keuangan.
Pertanyaan dari kasus :
 Bagaimana keselarasan bisnis itu berkembang ?
 Bagaimana terjadinya kolaborasi yang kuat antara CIO dan
CIO lainnya saling mempengaruhi performanya ?
 Apa kemampuan yang penting dari kesuksesan CIOnya ?
 Bagaimana CIO dari Commonweatlh Bank Australia
berkontribusi terhadap persaingan antar bank ?
 Kasus Bisnis: AstraZeneca Mengakhiri Kontrak
Outsourcing senilai $ 1.4 Milyar dengan IBM
 AstraZeneca adalah salah satu perusahaan biofarmasi terkemuka
di dunia. Perusahaan berfokus pada penemuan, pengembangan,
dan komersialisasi obat resep
 AstraZeneca juga menjadi salah satu pengguna teknologi
informasi paling produktif di dunia farmasi.
 Pada bulan Juli 2007, AstraZeneca menandatangani perjanjian
outsourcing strategis global senilai $ 1,4 milyar, selama tujuh
tahun dengan IBM.
 Pada tahun 2011, AstraZeneca memutuskan untuk keluar dari
perjanjian dengan IBM, Dalam pertarungan hukum, pengadilan
memihak AstraZeneca.
 Satu alasan mengapa kesepakatan AstraZeneca-IBM gagal adalah
penggunaan outcome-based specifications. Spesifikasi ini dalam
kontrak biasa digunakan untuk mendorong inovasi di antara
vendor. Faktanya, pada tahun 2007, kontrak tersebut dianggap
sebagai model terobosan, tetapi model tersebut gagal karena
bisnis AstraZeneca berubah sangat cepat dan kontraknya tidak
dirancang untuk itu
 2012, Setelah kegagalan kontrak outsourcing IT dengan IBM,
AstraZeneca telah mengambil strategi baru untuk bekerja dengan
vendor TI baru, perusahaan menggunakan beberapa kontrak
dengan Computacenter, HCL, AT & T, danWipro
 Kontrak mencakup ketentuan standar transaksi layanan TI, yaitu
SLA dan penetapan harga, dan juga kebijakan kerja sama.
Kebijakan itu mencakup 13 prinsip yang menentukan ketentuan
kerjasama. Salah satu prinsipnya adalah "memperbaiki dulu, bayar
nanti."
 Jika terjadi konflik kontrak, kedua belah pihak dapat mengajukan
banding ke arbiter independen yang mengawasi kebijakan kerja
sama.
 1. Apa kesalahan yang dibuat
AstraZeneca?
Menurut kami, AstraZeneca kurang mempertimbangkan tentang
proses bisnis mereka yang mungkin berubah lebih cepat, sehingga
kontrak yang telah dirancang dan disepakati dengan IBM, tidak
mampu mengimbangi serta mengikuti perkembangan proses
bisnis AstraZeneca. Seharusnya jika AstraZeneca
mempertimbangkan hal tsb, tentu kontrak dengan IBM juga akan
disesuaikan dengan kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi
dimasa depan. Karena proses bisnis AstraZeneca memiliki
ketergantungan yang sangat penting terhadap kemampuan IT-nya
2. Apa Kesalahan yang dibuat IBM?
IBM pasti tahu bahwa kontrak outsourcing IT yang sangat besar
dan jangka panjang sulit untuk diubah dan bagaimana mereka
akan memperoleh laba dengan membuat investasi besar dalam
dua tahun pertama ketika layanan tersebut diatur dan
disesuaikan dan kemudian membuat keuntungannya margin
dalam dua atau tiga tahun terakhir. Oleh karena itu, mereka
harus membuat kesepakatan jika terjadi pemutusan kontrak.
Sehingga biaya investasi yang telah dikeluarkan dapat tertutupi
dengan adannya kesepakatan tersebut.
 3. Mengapa kontrak outsourcing
selama lima tahun atau lebih?

Biasanya dengan kontrak outsource yang besar, vendor akan

melakukan investasi besar dalam dua tahun pertama. Kemudian
vendor baru mengharapkan untuk membuat marjin laba di dua
atau tiga tahun terakhir, itulah mengapa transaksi besar biasanya
lima tahun atau lebih.
 4. Mengapa menurut Anda dua perusahaan besar
dapat melakukan kesalahan seperti itu?

Asumsi yang buruk; kurangnya pertimbangan dan persiapan

dalam melakukan kontrak outsourcing. Dari kasus diatas dapat
dilihat bahwa menggambarkan bahwa pentingnya
mempertimbangkan secara menyeluruh apa yang akan terjadi
ketika hubungan outsourcing berakhir. Ini sering diabaikan dan
akan menjadi kekeliruan yang meluas.
 5. Apakah menurut Anda SLA 2007
ditakdirkan gagal? Jelaskan jawabanmu.
Ya. Terlepas dari alasan pemutusan kontrak. Hal lain yang membuat
kami yakin yakni ketentuan yang tidak jelas untuk layanan dan
biaya pada akhir kontrak. Kita tahu dalam kontrak harus terdapat
ketentuan-ketentuan yang dapat melindungi baik bagi perusahaan
maupun bagi vendor, tetapi pada SLA 2007 ketentuan itu tidak
dijelaskan dalam kontrak.
 6. Ketentuan apa dalam SLA 2012 yang
melindungi AstraZeneca dan vendornya?
Kontrak mencakup ketentuan standar transaksi layanan TI, yaitu
SLA dan penetapan harga, dan juga kebijakan kerja sama.
Kebijakan itu mencakup 13 prinsip yang menentukan ketentuan
kerjasama. Salah satu prinsipnya adalah "memperbaiki dulu, bayar
nanti." Itu berarti ketika masalah TI yang mendesak terjadi,
vendor dan AstraZeneca bekerja sama untuk memperbaikinya
dengan cepat tanpa mengajukan pertanyaan tentang biaya. Sebagai
imbalan atas solusi cepat, AstraZeneca setuju untuk pembayaran
lebih cepat kepada vendor. Jika terjadi konflik kontrak, kedua
belah pihak dapat mengajukan banding ke arbiter independen yang
mengawasi kebijakan kerja sama.
 7. Mengapa party lebih suka menggunakan arbiter
daripada mengajukan gugatan di pengadilan?
Penyelesaian sengketa melalui arbitrase, menurut
kami, merupakan pilihan terbaik yang dapat dipilih oleh para
pelaku bisnis baik untuk kerjasama di tingkat Nasional maupun
Internasional.
Kelebihan arbitrase dari sisi hukum acara terdapat fleksibilitas
yang tetap berada dalam koridor hukum. Di sisi lain, arbiter yang
memiliki pengetahuan baik dari segi hukum maupun dari segi
teknis, serta ketepatan waktu persidangan, menjadi kelebihan
arbitrase itu sendiri sehingga sidang dapat berjalan secara efektif.
Selain itu, kelanjutan hubungan bisnis antar para pihak juga
diperhatikan. Bahkan tidak menutup kemungkinan hubungan baik
dan kerja sama tetap dapat dilanjutkan.