Tesis - Desi Rahmadini - p100217032 - MM

PENGARUH KEPEMIMPINAN SUPORTIF DAN
KEPEMIMPINAN DIREKTIF DENGAN MEDIASI KEPUASAN

KERJA TERHADAP LOYALITAS KARYAWAN
(Studi Pada Karyawan PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN)
TESIS
Diajukan kepada Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana

Universitas Muhammadiyah Surakarta
Untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh Gelar Magister dalam Ilmu
Magister Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
Oleh :
DESI RAHMADINI NIM. P100217032
MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2021
NOTA PEMBIMBING 1
Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S.

Program Studi Magister Manajemen
Sekolah Pascasarjana
Nota Dinas
Hal : Tesis Saudari Desi Rahmadini
Ketua Yth.
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Assalamualaikum wr. Wb.

Setelah membaca, meneliti, mengoreksi dan mengadakan perbaikan terhadap tesis
saudara :
Nama : Desi Rahmadini
NIM : P100217032
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif
dengan mediasi Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan
Dengan ini kami menilai tesis tersebut dapat disetujui untuk diajukan dalam siding
ujian tesis pada Program Studi Magister Manajemen, Sekolah Pascasarjana
Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Wassalamu’alaikum wr. wb.
Surakarta,
Pembimbing I,
Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S.
ii
NOTA PEMBIMBING 2
Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D.

Program Studi Magister Manajemen
Nota Dinas
Hal : Tesis Saudari Desi Rahmadini
Ketua Yth.
Assalamualaikum wr. Wb.

Setelah membaca, meneliti, mengoreksi dan mengadakan perbaikan terhadap tesis
saudara :
NIM : P100217032
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif
dengan mediasi Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan
Dengan ini kami menilai tesis tersebut dapat disetujui untuk diajukan dalam siding
ujian tesis pada Program Studi Magister Manajemen, Sekolah Pascasarjana
Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Wassalamu’alaikum wr. wb.
Surakarta,
Pembimbing II,
Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D.
iii
SYARAT MEMENUHI UJIAN
Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif dengan mediasi
Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan
TESIS
Oleh
DESI RAHMADINI
NIM : P 100 217 032
Pembimbing Nama Tanda Tangan Tanggal Persetujuan
Utama Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S. ……………… ……………………
Pendamping Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D. ……………… ……………………
Telah dinyatakan memenuhi syarat untuk diujikan

Pada tanggal…………………………..

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Muhamadiyah Surakarta
Wiyadi, M.M., Ph.D.

NIDN : 0612056501
iv
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Saya yang bertanggung jawab dibawah ini :

NIM : P100217032
Program Studi : Magister Manajemen
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan
Direktif dengan mediasi Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas
Karyawan (Studi Pada Karyawan PT. PJB UBJOM PLTU
PACITAN)
Menyatakan dengan sebenarnya bahwa tesis yang saya serahkan ini benar-
benar hasil karya sendiri, kecuali kutipan - kutipan dan ringkasan - ringkasan yang
saya jelaskan sumbernya. Apabila dikemudian hari terbukti tesis ini jiplakan, gelar
yang diberikan oleh Universitas Muhammadiyah Surakarta batal saya terima.
Surakarta, Oktober 2021

Yang membuat pernyataan,
Desi Rahmadini
v
MOTTO
“Sesungguhnya Allah tidak akan merubah keadaan suatu kaum sehingga mereka
merubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri” (QS. Ar Ra’d : 11)
“Sesungguhnya Allah tidak akan merubah keadaan suatu kaum sehingga mereka
merubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri” (QS. Ar Ra’d : 11)
“Boleh jadi kamu membenci sesuatu padahal ia amat baik bagimu, dan boleh jadi
pula kamu menyukai sesuatu padahal ia amat buruk bagimu, Allah mengetahui
sedang kamu tidak mengetahui’ (QS. Al-Baqarah : 216)
“Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman diantaramu dan orang-orang

yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat” (QS. Al-Mujadalah : 11)
“Barang siapa bertaqwa kepada Allah maka Dia akan menjadikan jalan keluar
baginya, dan memberinya rezeki dari jalan yang tidak ia sangka, dan barang siapa
yang bertaqwa kepada Allah maka cukuplah Allah baginya, Sesungguhnya Allah
melaksanakan kehendak-Nya, Dia telah menjadikan untuk setiap sesuatu kadarnya”
(QS. Ath-Thalaq : 2-3)
“Barang siapa yang mengerjakan kebaikan sekecil apapun, niscaya dia akan melihat
(balasan) nya” (QS. Al-Zalzalah :7)
“Sukses adalah guru yang buruk. Sukses menggoda orang yang tekun ke dalam
pemikiran bahwa mereka tidak dapat gagal”
(Bill Gates)
vi
PERSEMBAHAN
Dengan segala kerendahan hati saya persembahkan Tesis ini kepada ;
Allah SWT yang telah memberikan anugerahnya sehingga dapat terselesaikannya

Tesis ini atas ijin-Nya,
Ayahku, Bapak Winarno,S.Pd., dan Ibuku, Ibu Muryati, S.Pd., yang telah banyak
memberikan motivasi, nasehat, kasih sayang dan doanya untuk saya,
Ayah mertua, Bapak Drs. H. Djupri dan Ibu mertua, Ibu Dewi Ernawati, S.Pd. yang
selalu memberikan kasih sayang dan doanya untuk saya,
Suamiku, mas Erwan Setya Putra yang sudah membantu dan tentunya sangat
berpengaruh dalam penyelesaian Tesis ini. Terima kasih atas pengertian, usaha dan
doanya untuk saya,
Anakku, Ersyana Almahyra. Terima kasih atas cinta dan kasih sayangnya serta
pengertiannya kepada ibu,
Adekku, Adi Nurhalim yang sudah banyak membantu, memberi motivasi dan
semangat kepada saya,
Adik iparku, Latifah dan Tony serta keponakan Adek Zafier yang senantiasa
mendoakan saya,
Para sahabat, Alvi, Fifi, Santi, Mba Woro dan banyak lagi yang tidak bisa disebutkan
satu persatu. Terima kasih atas dukungannya dari saya memulai kuliah hingga
terselesaikannya Tesis ini.
Dan tidak lupa untuk para sahabat kelas A Magister Manajemen Universitas
Muhammadiyah Surakarta dan kelas konsentrasi Manajemen SDM. Terima kasih
telah ada dan saling membantu. Terima kasih atas kebersamaannya selama kurang
lebih 4 tahun ini.
vii
ABSTRAK
Kesuksesan pemimpin dalam mendorong semangat kerja karyawannya sangat

bergantung pada gaya kepemimpinan yang diterapkan. Kepuasan kerja karyawan
dapat muncul dari kesuksesan tersebut yang kemudian melahirkan sikap loyal terhadap
perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kepemimpinan
suportif dan direktif bersama kepuasan kerja berdampak pada loyalitas karyawan PT.
PJB UBJOM PLTU PACITAN. Dengan menerapkan metode penelitian kuantitatif,
sampel penelitian ini mencakup keseluruhan anggota populasi yang berjumlah 120
orang karyawan PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN. Data penelitian dikumpulkan
melalui kuesioner yang disebarkan secara online dan dianalisis menggunakan uji
regresi linier berganda dan uji sobel. Hasilnya menunjukkan bahwa (1) Kepemimpinan
Suportif berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan, (2)
Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan, (3) Kepuasan Kerja Karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Loyalitas Karyawan, dan (4) Kepuasan Kerja Karyawan memediasi pengaruh
Kepemimpinan Suportif dan Direktif terhadap Loyalitas Karyawan.
Kata kunci: Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif, Kepuasan Kerja,

Loyalitas Karyawan
ABSTRACT
The success of a leader in encouraging employees’ work spirit is highly

dependent on the leadership style applied. Employee job satisfaction can arise from
this success which then leads to the establishment of their loyal attitude towards the
company. This study aims to determine how supportive and directive leadership
together with job satisfaction have an impact on employee loyalty at PT. PJB UBJOM
PLTU PACITAN. By applying quantitative research methods, the sample of this study
involves the entire population of 120 employees of PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN.
Research data were collected through questionnaires distributed online and analyzed
using multiple linear regression and Sobel tests. The results show that (1) Supportive
Leadership has a positive and significant effect on Employee Job Satisfaction, (2)
Directive Leadership has a positive and significant effect on Employee Job
Satisfaction, (3) Employee Job Satisfaction has a positive and significant effect on
Employee Loyalty, and (4) Employee Job Satisfaction mediates the effect of Supportive
and Directive Leadership on Employee Loyalty.
Keywords: Supportive Leadership, Directive Leadership, Job Satisfaction, Employee

Loyalty
viii
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum wr.wb
Dengan mengucap puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala karunia, rahmat,
dan hidayah-Nya sehingga penulisan tesis yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Suportif Dan Kepemimpinan Direktif Dengan Mediasi Kepuasan
Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan (Studi Pada Karyawan Pt. Pjb Ubjom Pltu
Pacitan)” dapat diselesaikan. Banyak pihak yang telah dengan tulus dan ikhlas
memberikan bantuan, baik melalui kata-kata maupun dorongan moril untuk
menyelesaikan penulisan tesis ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan
terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu, diantaranya kepada:
1. Prof. Dr. Sofyan Anif, M.Si Rektor Universitas Muhamadiyah Surakarta yang
telah memberikan ijin dan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti dan
menyelesaikan Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta.
2. Prof. Dr. Bambang Sumardjoko, M.Pd. Direktur Program Pascasarjana
Universitas Muhammadiyah Surakarta yang telah memberikan kesempatan
kepada penulis untuk menempuh belajar di Magister Manajemen Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
3. Drs. Wiyadi, M.M., Ph.D selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen
Universitas Muhammadiyah Surakarta dan selaku Pembimbing II yang berkenan
meluangkan waktu untuk membimbing dan membantu terselesainya tesis ini.
4. Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S. selaku Pembimbing I yang berkenan
5. Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D. selaku Pembimbing II yang berkenan
6. Bapak dan Ibu dosen Program Studi Magister Manajemen Muhammadiyah
Surakarta yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang bermanfaat.
ix
x
7. Bapak dan Ibu serta Saudara yang senantiasa memberikan dukungan dan
semangat sehingga dapat selesai tesis ini.
8. Semua pihak yang telah terlibat dan membantu dalam penyelesaian penulisan tesis
ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, hanya ucapan terima kasih yang
dapat penulis sampaikan.
Semoga tesis ini bermanfaat bagi penulis dan memberikan masukan bagi dunia
pendidikan. Segala kritik dan saran yang membangun akan penulis terima dengan
senang hati.
Wa’alaikumsalam Wr. Wb.
Surakarta, Oktober 2021
Desi Rahmadini
x
DAFTAR ISI
PENGARUH KEPEMIMPINAN SUPORTIF DAN .................................................... i

NOTA PEMBIMBING 1 ............................................................................................. ii
NOTA PEMBIMBING 2 ............................................................................................ iii
SYARAT MEMENUHI UJIAN ................................................................................. iv
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS .......................................................................... v
MOTTO ...................................................................................................................... vi
PERSEMBAHAN ...................................................................................................... vii
ABSTRAK ................................................................................................................ viii
ABSTRACT ................................................................................................................ viii
KATA PENGANTAR ................................................................................................ ix
DAFTAR ISI ............................................................................................................... xi
DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. xv
BAB I ........................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah .......................................................................................... 5
C. Tujuan Penelitian ............................................................................................ 6
D. Manfaat Penelitian .......................................................................................... 6
BAB II .......................................................................................................................... 7
A. Loyalitas Karyawan ........................................................................................ 7
1. Pengertian Loyalitas ...................................................................................... 7
2. Aspek-Aspek Loyalitas Karyawan ................................................................ 8
3. Langkah – Langkah untuk membangun Loyalitas Karyawan ....................... 9
B. Kepemimpinan .............................................................................................. 13
1. Pengertian Kepemimpinan .......................................................................... 13
2. Syarat – syarat Kepemimpinan.................................................................... 13
3. Fungsi Kepemimpinan ................................................................................ 14
xi
xii
C. Gaya Kepemimpinan .................................................................................... 15

D. Gaya Kepemimpinan Suportif ..................................................................... 17
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Suportif .................................................... 17
2. Indikator Gaya Kepemimpinan Suportif ...................................................... 17
E. Gaya Kepemimpinan Direktif ...................................................................... 18
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Direktif .................................................... 18
2. Indikator Gaya Kepemimpinan Direktif ...................................................... 19
F. Kepuasan Kerja Karyawan.......................................................................... 20
1. Pengertian Kepuasan Kerja ......................................................................... 20
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................................... 21
G. Penelitian Terdahulu .................................................................................... 23
H. Kerangka Berpikir dan Hipotesis ................................................................ 30
1. Kerangka Berpikir ....................................................................................... 31
2. Hipotesis ...................................................................................................... 31
BAB III ...................................................................................................................... 36
A. Jenis Penelitian .............................................................................................. 36
B. Waktu dan Tempat Penelitian ..................................................................... 36
C. Populasi dan Sampel ..................................................................................... 36
1. Populasi ....................................................................................................... 36
2. Sampel ......................................................................................................... 36
D. Variabel Penelitian ........................................................................................ 37
1. Variabel Bebas............................................................................................. 37
2. Variabel Terikat ........................................................................................... 37
3. Variabel Intervening .................................................................................... 37
E. Definisi Operasional Variabel ...................................................................... 37
1. Kepemimpinan Suportif (X1) ..................................................................... 37
2. Kepemimpinan Direktif (X2) ...................................................................... 38
3. Kepuasan Kerja (Y)..................................................................................... 38
4. Loyalitas Karyawan (Z) .............................................................................. 39
F. Metode Pengumpulan Data .......................................................................... 39
xii
xiii
G. Uji Instrumen Penelitian .............................................................................. 41

1. Uji Validitas ................................................................................................ 41
2. Uji Reliabilitas ............................................................................................. 41
H. Teknik Analisis Data ..................................................................................... 42
1. Uji Asumsi Klasik ....................................................................................... 42
2. Analisis Statistik .......................................................................................... 43
3. Uji Hipotesis ................................................................................................ 43
4. Uji Sobel ...................................................................................................... 44
BAB IV ...................................................................................................................... 45
A. Hasil Penelitian .............................................................................................. 45
1. Deskripsi Karakteristik Responden ............................................................. 45
2. Analisis Statistik Deskriptif......................................................................... 47
3. Uji Instrumen Penelitian .............................................................................. 53
4. Uji Asumsi Klasik ....................................................................................... 54
5. Uji hipotesis ................................................................................................. 56
6. Uji Sobel ...................................................................................................... 65
7. Ringkasan Hasil Penelitian .......................................................................... 69
B. Pembahasan ................................................................................................... 71
BAB V........................................................................................................................ 70
A. Kesimpulan .................................................................................................... 70
B. Keterbatasan Penelitian ............................................................................... 70
C. Saran .............................................................................................................. 71
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 73
LAMPIRAN........................................................................................................................... 78
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu…………………………………………………….23

Tabel 4.1 Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Usia………………….………45
Tabel 4.2 Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…………..……46
Tabel 4.3 Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Jabatan….……………………46
Tabel 4.4 Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Suportif…...…………47
Tabel 4.5 Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Direktif…...…………48
Tabel 4.6 Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja……….…...…………49
Tabel 4.7 Tanggapan Responden Terhadap Loyalitas Karyawan…...…………..…49
Tabel 4.8 Haisl Uji Validitas (Rotated Commponent Matrix)……………………...50
Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas……………………………………………………..51
Tabel 4.10 Hasil Uji Normalitas……………………………………………………52
Tabel 4.11 Hasil Uji Multikolinieritas……………………………………………...53
Tabel 4.12 Hasil Uji Heteroskedastisitas…………………………………………...53
Tabel 4.13 Hasil Rangkuman Uji Regresi Linier Berganda (Persamaan 1)…...…...54
Tabel 4.14 ANOVA (Persamaan 1)…...…………………………………………....55
Tabel 4.15 Ringkasan Model (Persamaan 1)……………………… ………………56
Tabel 4.18 Ringkasan Model (Persamaan 2)……………………………………….59
Tabel 4.21 Ringkasan Model (Persamaan 3)……………………….………………61
Tabel 4.22 Pengaruh X1 terhadap Z dimediasi Y…………………………………..62
Tabel 4.23 Pengaruh X2 terhadap Z dimediasi Y…………………………………..63
Tabel 4.24 Ringkasan Hasil Analisis Regresi………………………………………64
Tabel 4.25 Ringkasan Pengujian Hipotesis…………………………………………64
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis………………………………………….30
xv
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Seiring dengan perkembangan jaman dengan semakin meningkatnya
persaingan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam rangka mengembangkan
potensi sumber daya nasional kita dituntut untuk melakukan upaya-upaya
memperlancar pembangunan. Upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia
tersebut diperlukan suatu kemampuan agar dapat menyesuaikan diri didalam suatu
lingkungan yang dilakukan untuk dapat mengikuti berbagai perubahan yang terjadi
sesuai kemajuan IPTEK dengan memperkaya wawasan pengetahuan. Dalam
pengelolaan sumber daya manusia dibutuhkan suatu kepemimpinan yang mampu
mengarahkan serta menggerakkan sumber daya manusia untuk mengikuti aturan
yang melahirkan sikap yang disiplin kerja tinggi pada perusahaan.
Salah satu sarana penting pada manajemen sumber daya manusia dalam
sebuah perusahaan adalah tercapainya loyalitas kerja para karyawan. Loyalitas
merupakan kesetiaan, pengabdian dan kepercayaan yang diberikan atau ditujukan
kepada seseorang atau lembaga, yang didalamnya terdapat rasa cinta dan tanggung
jawab untuk berusaha memberikan pelayanan dan perilaku yang terbaik (Husni,
2018). Karyawan dengan loyalitas yang tinggi selalu mempunyai semangat, dan
tanggung jawab yang tinggi dalam melaksanakan setiap tugasnya dan selalu
berpikir untuk memajukan organisasi semaksimal mungkin, sebaliknya karyawan
yang tidak memiliki loyalitas akan cenderung kurang bertanggung jawab serta
tidak melaksanakan pekerjaanya dengan baik dan tidak setia pada organisasi
(Gomes dan Sutanto, 2017). Agar terjadinya loyalitas kepada pekerjaan tercermin
pada sikap karyawan yang mencurahkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki,
melaksanakan tugas dan tanggung jawab, disiplin serta jujur dalam bekerja
(Poerwopoespito, 2014). Sikap karyawan yang paling utama dari perusahaan
1
2
adalah loyal. Sikap loyal tercermin dari terciptanya suasana yang menyenangkan
dan mendukung di tempat kerja, menjaga citra perusahaan dan adanya kesediaan
untuk bekerja dalam jangka waktu yang lebih panjang. Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi loyalitas karyawan. Hal ini di pertegas oleh Kurniawan (2019)
bahwa ada faktor-faktor lain yang mempengaruhi loyalitas karyawan diantaranya
yaitu gaya kepemimpinan, kompensasi, stress kerja dan lingkungan kerja.
Untuk pencapaian loyalitas terhadap perusahaan karyawan akan

terpenuhi terlebih dahulu kepuasan kerjanya. Menurut Mahyudi (2017) apabila
seseorang berada pada tingkat kepuasan kerja yang dinginkan, maka tingkat
komitmennya untuk loyal pada perusahaan juga akan meningkat. Sebaliknya,
apabila seseorang yang berkomitmen rendah pada perusahaan akan terlihat
menarik diri dari perusahaan yang pada akhirnya akan mengarah pada keputusan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Loyalitas kepada perusahaan, yaitu
sejauh mana seseorang karyawan mengidentifikasikan tempat kerjanya yang
ditunjukkan dengan keinginan untuk bekerja, berusaha sebaik-baiknya dan
mengambil keputusan pasti untuk tidak keluar dari perusahaan apabila tidak
membuat kesalahan yang fatal.
Di dalam suatu perusahaan kepuasan kerja merupakan faktor penentu untuk

memelihara karyawan agar tetap bertahan. Sinambela (2016:303) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai suatu aspek yang dapat direpresentasikan dari
bagaimana seorang karyawan mampu menikmati hasil kerjaannya sendiri
dengan penuh kebanggaan, serta bagaimana hasil kerja tersebut mendapat
dukungan dari rekan kerja yang lain. Karyawan berharap adanya penghargaan
dari perusahaan untuk hasil kerja yang telah dicapainya, sehingga kemudian
penghargaan tersebut mampu meningkatkan loyalitas kerja mereka. Kepuasan dan
ketidakpuasan karyawan tergantung pada harapan yang dimiliki oleh setiap
karyawan. Oleh sebab itu peran pemimpin sangat dibutuhkan agar para karyawan
3
dapat merasakan kepuasan dalam bekerja yang nantinya akan tumbuh rasa loyal
terhadap perusahaan itu sendiri.
Pemimpin didalam menduduki sebuah perusahaan berperan sangat penting

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan/ Selain itu pemimpin juga harus
dapat mengelola cara berpikir para karyawannya sehingga dapat mentaati dan
melaksanakan setiap pekerjaan yang diperintahkan oleh pemimpin sesuai dengan
norma dan aturan yang berlaku. Menurut Gibson (1997:5) pemimpin ditakdirkan untuk
mampu membawa perubahan bagi orang di sekitarnya, sehingga dalam hal ini terdapat
keutamaan dalam diri seorang pemimpin yang cenderung bisa mempengaruhi tanpa
dipengaruhi. Di samping itu, pengaruh yang ditimbulkan oleh berbagai macam gaya
kepemimpinan telah dibuktikan oleh banyak ahli, seperti gaya kepemimpinan suportif,
direktif, partisipatif, dan orientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan yang ada di
dalam jiwa seorang pemimpin mempunyai daya pengaruh yang cukup signifikan.
Hasibuan (2003:169) juga mengemukakan pendapatnya terkait pengaruh yang

bisa ditimbulkan dari gaya kepemimpinan terhadap penyatuan orientasi dan dorongan
karyawan untuk mencapai tujuan. Dalam hal ini, terdapat satu orientasi tujuan yang
sama untuk dicapai oleh suatu kelompok secara kolektif atau bersama-sama melalui
adanya faktor alamiah manusia yang saling memberikan pengaruh. Setiap perusahaan
memiliki pemimpin yang tidak hanya mampu mengarahkan para karyawannya agar
menjalankan tugasnya dengan baik, namun pemimpin diminta untuk menjadikan
karyawan yang memiliki rasa loyal, tetapi dalam pembentukan loyalitas karyawan
membutuhkan sebuah proses tidak muncul dengan sendirinya. Dalam hal ini peran
pemimpin sangat diperlukan untuk menjadi pengendali manajemen yang baik.
Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan dapat meningkatkan
profit perusahaan, sehingga perusahaan dapat mencapai target yang diharapkan.
Namun jika loyalitas karyawan rendah, maka nantinya hanya akan
menghambat kemajuan perusahaan. Mengenai loyalitas yang ingin dibangun pada
karyawan maka pemimpin harus merencanakan apa dan bagaimana cara memuncukkan
4
kepuasan dalam diri setiap karyawannya sehingga merekapun akan dengan senantiasa
royal kepada perusahaan dimana mereka bekerja.
PT Pembangkitan Jawa Bali (disingkat PT PJB) adalah sebuah anak

perusahaan PLN BUMN produsen listrik yang tersebar di Jawa Timur, Jawa Barat dan
DKI Jakarta, yaitu UP Gresik, UP Paiton, UP Muara Karang, UP Muara Tawar, UP
Cirata dan UP Brantas. Salah satu unit nya yaitu PT PJB UBJOM PLTU PACITAN
yang bertempat di Kecamatan Sudimoro, Kabupaten Pacitan, Jawa Timur. Menurut
observasi di lapangan, kepemimpinan yang ada di PT PJB Raya merupakan salah satu
indikator yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Hal ini sudah menjadi
sebuah acuan oleh PT PJB Raya bahwa kepemimpinan merupakan suatu aspek yang
dijunjung tinggi dalam sebuah perusahaan. Usaha yang dilakukan didalam perusahaan
ini ialah membuat karyawan tetap loyal terhadap perusahaan dengan pemimpin yang
selalu berusaha membuat suasana kantor lebih terasa kekeluargaannya, menjadi
perusahaan yang tetap kondusif dan memberikan rasa nyaman.
Pendekatan yang dilakukan pemimpin PT PJB UBJOM PLTU PACITAN

adalah pendekatan kekeluargaan yang tidak menitikberatkan jabatan atau posisi
karyawan tertentu, sehingga dalam melakukan suatu pekerjaan bisa lebih terbuka.
Dalam memulai kegiatan setiap harinya diadakan meeting rutin antar divisi dengan
memberikan laporan terkini sesuai bidang masing-masing. Meeting rutin tersebut
digunakan untuk membahas berbagai permasalahan yang terdapat di perusahaan dan
terbentuk upaya-upaya penyelesaian antar divisi atau bagian, sehingga proses
penyelesaian masalah menjadi lebih efektif dan mampu menciptakan rumusan solusi
terbaik untuk diimplementasikan.
Dalam mengimbangi persaingan di dunia perindustrian pembangkit listrik PT.

PJB UBJOM PLTU Pacitan terus melakukan perbaikan diantaranya perbaikan
manajemen. Dalam kualitas karyawan diantaranya meningkatkan kepuasan kerja dan
loyalitas karyawan yang dilandasi oleh sikap sukarela. Untuk itu diperlukan stimulus
5
dari pemimpin kepada para karyawan dalam memberi kekuatan dan semangat bekerja
sehingga dapat bekjerja dengan dilandasi oleh rasa percaya diri dan sukarela sehingga
akan terwujud organisasi yang mampu berkompetisi dan memiliki keunggulan
bersaing dengan perusahaan kelistrikan yang lain.
Aspek penting lainnya yang mendorong penelitian ini dilakukan adalah masih
jarang ada penelitian serupa yang secara komprehensif mengkaji tentang pengaruh
Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja terhadap
Loyalitas Karyawan yang terdapat pada perusahaan BUMN. Penelitian sebelumnya
pada dasarnya meneliti Pengaruh Gaya Kepemimpinan Suportif dan Direktif Terhadap
Kepuasan Karyawan yaitu penelitian yang dilakukan oleh Mwaisaka (2019), sehingga
penelitian tentang pengaruh Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif Dan
Kepuasan Terhadap Loyalitas Karyawan menjadi pembanding penelitian ini dengan
penelitian sebelumnya.
Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih dalam

tentang pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif dengan
dimediasi oleh Kepuasan Kerja yang akan berdampak pada tumbuhnya Loyalitas
Karyawan, yaitu dengan mengusung judul “Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpina Direktif Dengan Mediasi Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan
(Studi Pada Karyawan PT PJB UBJOM PLTU PACITAN )”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dijelaskan, maka dapat dirumuskan
pertanyaan penelitian sebagai berikut :
1. Apakah Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh

terhadap Loyalitas Karyawan PT PJB UBJOM PLTU PACITAN?
2. Apakah Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh
terhadap Kepuasan Kerja PT PJB UBJOM PLTU PACITAN?
6
3. Apakah Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja

berpengaruh terhadap Loyalitas Karyawan pada PT PJB UBJOM PLTU
PACITAN?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Untuk menganalisis pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan
Direktif terhadap Loyalitas Karyawan pada PT PJB UBJOM PLTU PACITAN
2. Untuk menganalisis pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan
Direktif terhadap Kepuasan Kerja pada PT PJB UBJOM PLTU PACITAN
3. Untuk menganalisis pengaruh Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan
Direktif dan Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Karyawan pada PT PJB
UBJOM PLTU PACITAN
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai bahan referensi di
perpustakaan Universitas Muhammadiyah Surakarta khususnya untuk Jurusan
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM).
2. Bagi Praktisi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
petinggi perusahaan pembangkitan dalam pengambilan keputusan dalam
peningkatan kepuasan kerja karyawan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Loyalitas Karyawan
Dalam dunia kerja, loyalitas menjadi komponen paling esensial untuk
diperhatikan oleh semua pihak, terutama pimpinan perusahaan, karena hal ini bukan
suatu barang yang bisa diperjualbelikan untuk mendapatkannya. Loyalitas berkaitan
dengan hak pribadi setiap karyawan untuk memberikannya kepada perusahaan yang
dianggap mampu memfasilitasi peningkatan kualitas diri dan hidupnya secara
keseluruhan. Di samping itu, pembentukan sikap loyal karyawan membutuhkan usaha
yang harus dirancang dengan sempurna agar menunjukkan hasil yang positif dan
bertahan lama pada diri karyawan tersebut, karena faktanya sangat mudah
menghilangkan rasa kesetiaan atau loyalitas karyawan pada perusahaan, sehingga
implementasi dari upaya ini membutuhkan tenaga dan pikiran yang ekstra.
1. Pengertian Loyalitas
Secara umum, loyalitas menggambarkan bagaimana seorang karyawan terikat
dengan perusahaan tempat dia bekerja secara psikologis. Secara lebih spesifik,
loyalitas seorang karyawan tergambar secara utuh tanpa terbatas pada kemampuan
fisiknya dalam bekerja terus-menerus selama jam kerja. Akan tetapi, karyawan yang
loyal mampu mengerahkan semua sumber daya yang terdapat dalam dirinya demi
kepentingan perusahaan, baik itu dari segi pemikiran terkait perkembangan dan
kemajuan perusahaan, perhatian terhadap segala problematika perusahaan dengan
menawarkan solusi terbaiknya, gagasan mengenai inovasi terbaru yang potensial
untuk diupayakan oleh perusahaan, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, karyawan
dengan loyalitas tinggi sudah melampaui batasan tugas dan kewajiban hariannya di
tempat kerja, sehingga di luar daripada tugas dan kewajiban tersebut terus ada upaya
yang dilakukan demi kepentingan perkembangan kualitas perusahaan.
7
8
2. Aspek-Aspek Loyalitas Karyawan

Ukuran loyalitas seorang karyawan bisa dilihat melalui beberapa aspek berikut:
a. Taat pada peraturan.
Loyalitas karyawan terlihat dari ketaatannya dengan setiap aturan dan
perintah yang diberikan. Hal ini tentu didasari oleh keyakinan mereka
terhadap setiap kebaikan yang ingin diraih melalui media peraturan tersebut,
sehingga setiap aktivitas operasional perusahaan menjadi lancar dan tertib.
b. Tanggung jawab pada perusahaan/organisasi.
Karyawan yang loyal cenderung mampu bertanggung jawab secara penuh
terhadap kinerja yang dia lakukan dan juga bertanggung jawab terhadap
perusahaan yang memberikannya kesempatan untuk mencari penghidupan
yang lebih layak.
c. Kemauan untuk bekerja sama.
Karyawan yang loyal mempunyai kepercayaan tinggi terhadap setiap orang
yang bekerja di sekelilingnya melalui indikator penilaian tertentu yang
dilakukannya untuk mengenali kepribadian orang-orang tersebut, sehingga hal
ini memudahkannya untuk membangun hubungan kerja sama yang efektif
dalam bekerja.
d. Rasa memiliki
Karyawan yang loyal mempunyai komitmen untuk menjaga eksistensi dan
perkembangan perusahaan melalui tindakan-tindakan inovatif sebagai bukti
rasa kepemilikannya terhadap perusahaan tersebut, sehingga dia selalu
berupaya untuk memberikan kontribusi positif melalui partisipasinya secara
aktif.
e. Hubungan antar pribadi
Hubungan karyawan yang loyal dengan orang-orang di sekitarnya terbangun
dalam kepercayaan yang tinggi demi satu kepentingan yang berorientasi pada
kebutuhan perusahaan, sehingga setiap kinerja yang dihasilkan mempunyai
kesesuaian dengan kinerja lainnya.
9
f. Kesukaan terhadap pekerjaan

Karyawan yang loyal mampu mengubah setiap beban dari pekerjaannya
menjadi suatu hobi yang disukainya. Meskipun beban pekerjaan itu terlihat
berat, karyawan yang loyal selalu berpandangan positif dan mampu
memandangnya sebagai satu tantangan untuk pengembangan kualitas dan
kapasitas diri.
3. Langkah – Langkah untuk membangun Loyalitas Karyawan
Perusahaan sangat membutuhkan keberadaan karyawan dengan tingkat
loyalitas yang tinggi agar lingkungan kerja menjadi lebih kondusif dengan efektivitas
dan produktivitas kinerja mereka. Dengan begitu, Saydam (2000) merincikan beberapa
langkah praktis untuk meningkatkan loyalitas karyawan, antara lain:
a. Menjadikan perusahaan sebagai tempat favorit
Lingkungan perusahaan secara fisik dan psikologis harus mampu membuat
karyawan nyaman dengan semua beban pekerjaannya seperti saat mereka
berada di rumah masing-masing, sehingga semua beban tersebut terasa lebih
ringan dan menyenangkan untuk dikerjakan.
b. Menciptakan Peluang Partisipasi Karyawan
Eksistensi dan perkembangan perusahaan bisa terjaga melalui partisipasi aktif
dan tindakan inovatif yang dilakukan karyawan, sehingga dengan memfasilitasi
tersampaikannya ide dan gagasan mereka menjadi penting sebagai upaya
menciptakan peluang partisipasi tersebut.
c. Buka Kotak Saran
Karyawan yang ide dan gagasannya dihargai oleh perusahaan dapat
menunjukkan tingkat loyalitas yang tinggi, sehingga melalui ide dan gagasan
tersebut perusahaan mampu berkembang secara konsisten setiap waktunya.
d. Aktivitas Team Building
Terbangunnya hubungan kerja sama yang efektif di antara karyawan mampu
meningkatkan kepercayaan mereka terhadap sesama rekan kerja sekaligus
loyalitas mereka terhadap pekerjaan tersebut.
10
e. Program Berkelanjutan
Tingkat loyalitas karyawan sangat fluktuatif dalam jangka waktu tertentu,
sehingga hal ini mengharuskan pimpinan perusahaan untuk menginisiasi
adanya program-program berkelanjutan tertentu demi terbentuknya loyalitas
karyawan secara konsisten.
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Loyalitas Karyawan
Karyawan yang loyal akan membuat dirinya bekerja lebih daripada yang
diminta perusahaan. Terciptanya loyalitas dikarenakan karyawan merasa dirinya
dihargai, dan tercukupinya kebutuhan dalam pekerjaannya. Menurut Kadarwati
(2003) ada faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah adanya
tunjangan kesejahteraan yang memadai, upah yang diterima sesuai dengan
pekerjaannya, adanya fasilitas kerja yang memadai dan suasana kerja yang
mendukung. Akan tetapi ketika semua faktor yang telah dipenuhi perusahaan
maka perusahaan perlu adanya mempertahankan maupun meningkatkan loyalitas
kerja karyawannya yaitu: (Sasmitaningrum, 2008)
1) Hubungan yang erat antar karyawan
2) Saling keterbukaan dalam hubungan kerja
3) Saling pengertian antara pemimpin dengan karyawan
4) Memperlakukan karyawan tidak sebagai buruh tetapi sebagai rekan kerja
5) Pimpinan berusaha menyelami pribadi karyawan secara kekeluarga
6) Rekreasi bersama seluruh anggota perusahaan
Dalam upaya meningkatkan loyalitas karyawan seperti yang disebut kan
diatas merupakan peran pemimpinan dalam menciptakan hubungan tersebut.
Artinya dalam mempengaruhi loyalitas perilaku pemimpin menjadi salah satu
faktor yang menentukan loyalitas karyawannya. Menurut Robbin (2008) tentang
Path Goal Teori bahwa seorang pemimpin memiliki tanggung jawab yang
diemban dalam menjalankan aktivitas perusahaan yaitu membantu anggotanya
dalam mencapai tujuan (Goal); mendukung maupun memotivasi karyawan
11
sehingga dengan tujuan tersebut akan terlihat gaya kepemimpinan yang dimiliki
oleh pemimpin tersebut:
1. Kepemimpinan Pengarah ( Directive Leadership)
Seorang pemimpina kan mengarahkan pada aturan yang berlaku dalam
perusahaan, memberikan arahan tentang standar kerja jelas, memberikan
jadwal kerja yang jelas, serta membimbingan atau mengarahan secara
spesifik bagaiamana tugas tersebut dapat diselesaikan termasuk dalam
aspek koordinasi, organisasi, perencanan dan pengawasan.
2. Kepemimpinan Pendukung (Supportive Leadership)
Gaya ini menunjukkan bahawa seorang pemimpin akan memberikan sikap
yang ramah dan menunjukkan suatu kepedulian terhadap bawahannya.
Pemimpin akan memberikan hak atau status yang sama tanpa membeda
bedakan serta menunjukkan keberadaan meraka tersebut penting dan
memberikan kebutuhan pribadi dalam kerja sebagai usaha untuk
pengembangan hubungan interpersonal diantara kelompoknya atau
bawahannya yang menyenangkan. Pada gaya ini pemimpin akan
memberikan dampak yang besar kepada karyawan atau bawahannya disaat
bawahannya mengalami kesulitas pekerjaan, kekecewaan maupun frustasi.
3. Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership)
Gaya ini merupakan seorang pemimpinan akan selalu melakukan
koordinasi dalam melakukan kerjanya dengan bawahannya yang bertujuan
untuk memberikan masukan maupun saran atau ide dimana saran atau
12
idenya lebih sering digunakan sebelum melakukan sebuah keputusan.
Kepemimpinan ini akan memberikan motivasi yang tinggi kepada
bawahannya merasa dirinya dapat terlibat dalam sebuah keputusan
perusahaan.
4. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achivement-Oriented Leadership)
Gaya ini adalah seorang pemimpin akan menetapkan sebuah tujuan yang
menantang dan harapannya seorang bawahannya mampu melakukan untuk
menghasilkan prestasi yang maksimal serta terus melakukan pengembanga
diri dalam penunjang prestasi demi pencapaian tujuan perusahaan tersebut.
Dari penjelasan diatas dengan factor-faktor yang mempengaruhi loyalitas
kerja dari sisi pemimpin dengan gaya kepemimpinan menurut Robbin (2008)
ada 4 yaitu Directive Leadership, Supportive Leadership, Participative
Leadership, dan Achivement-Oriented Leadership maka penelitian ini hanya
menggunakan 2 gaya kepemimpinan yaitu Directive Leadership, dan
Supportive Leadership dikarenakan pada perusahaan PT. Pembangkit Jawa
Bali (PT. PJB) merupakan perusahaan produsen listrik dimana perusahaan ini
memiliki standar kerja yang tinggi, jelas dan terukur apalagi dengan sistem
kelistrik yang menghubungkan jawa dan bali membuat perencanan, koordinasi,
dan pengawasan dilakukan dengan ketat sehingga seorang memimpinan harus
mampu mengakomodir bawahannya dengan baik dengan situasi ini gaya
kepemimpinan yang paling cocok yaitu Kepemimpinan Pengarah (Directive
Leadership) serta koordinasi dan pengawasan yang ketat berarti bawah

13
memiliki tekanan pekerjaan yang tinggi dalam mengontrol kelistrikan jawa –
bali. Pastinya dalam posisi melakukan control maupun check secara terus
menerus akan membuat bawahan merasa kesulitan atau frustasi bila terjadi
masalah dengan kelistrikannya sehingga dengan posisi tersebut orang pemimpin
harus memiliki gaya kepemimpinan Pendukung (Supportive Leadership).
Dari keadaan yang terjadi dalam perusahaan PT. Pembangkit Jawa Bali (PT.
PJB) maka peneliti tertarik dengan 2 gaya kepemimpinan tersebut untuk diteliti.
B. Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Didalam suatu perusahaan, karyawan sangat bergantung pada pemimpin yang
berhasil dalam mencapai tujuannya dan mampu memenuhi tanggung jawab
sosialnya. Pemimpin yang mampu melaksanakan fungsinya dengan baik maka yang
akan tercapainya suatu tujuan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan
pemimpin yang mampu mempengaruhi perilaku anggotanya dan dapat melakukan
tugasnya dengan efektif sehingga memiliki pengaruh dan mampu mengarahkan
bawahannya kearah tercapainya tujuan.
Suatu perusahaan mendapati adanya masalah sosial antara pihak yang
memimpin dengan pihak yang dipimpin. Maka perlu adanya dorongan dengan cara
mempengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengkoordinasi setiap karyawannya.
Karena kepemimpinan adalah sebuah kemampuan mempengaruhi orang lain dalam
menyelesaikan pekerjaanya sehingga mampu mencapai target yang telah ditentukan.
2. Syarat – syarat Kepemimpinan
Robbins dan Coulter (2014:146) mengemukakan bahwa di antara banyak
kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin adalah kemampuan mempengaruhi
dan mengatur jalannya organisasi atau perusahaan, sehingga hal ini menjadi bagian
14
dari syarat utama layaknya seorang individu memimpin suatu kelompok dengan
orientasi yang diarahkan pada pencapaian tujuan.
3. Fungsi Kepemimpinan
Orientasi pada pencapaian tujuan merupakan fungsi utama dari sifat
kepemimpinan seorang pemimpin yang dalam implementasinya harus diwujudkan
dengan memberikan pengaruh atau motivasi positif kepada anggotanya serta
menjadikan diri sebagai teladan yang patut dicontoh.
Thoha (2015:52) mengemukakan beberapa fungsi kepemimpinan yang bisa
diimplementasikan dengan tujuan agar aktivitas dan efisiensi organisasi semakin
menunjukkan adanya peningkatan yang signifikan. Beberapa fungsi kepemimpinan
tersebut antara lain:
a. Sebagai innovator
Peningkatan kinerja perusahaan bisa diupayakan melalui inisiatif pemimpin
dalam memunculkan berbagai macam inovasi dan pembaruan, sehingga sistem
manajemen yang terbangun mampu menunjukkan peningkatan serupa dalam
ukuran efektivitas dan efisiensinya.
b. Sebagai komunikator
Aktivitas perusahaan berjalan dengan catatan bahwa tugas yang diberikan oleh
pimpinan sudah terkomunikasikan dengan baik kepada para pegawai.
c. Sebagai motivator
Kinerja yang ditunjukkan oleh pegawai dalam aktivitas kerjanya sehari-hari
mampu berkontribusi secara optimal dalam mencapai target keberhasilan
apabila mereka mendapat motivasi yang cukup dari pimpinan.
d. Sebagai pengawas
Setiap tugas mempunyai prosedur pelaksanaan yang jelas untuk dikerjakan
oleh semua pegawai dalam meningkatkan kualitas operasional perusahaan,
sehingga dalam konteks ini pimpinan bertugas sebagai pengawas
pelaksanaan tugas tersebut agar prosedur yang sudah dirumuskan berjalan
optimal.
15
C. Gaya Kepemimpinan
Setiap pemimpin mempunyai karakteristik unik yang membedakan kualitas
kepemimpinannya dengan yang lain, dan salah satu karakteristik tersebut berkaitan
dengan gaya kepemimpinan. Di antara banyak gaya kepemimpinan, yang menjadi
karakteristik unik dari seorang pemimpin pasti condong kepada salah satu gaya
tersebut, walaupun faktanya situasi mampu merubah kecenderungan pemimpin dalam
mengimplementasikan gaya kepemimpinannya.
Thoha (2013:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan
bagian dari upaya seorang pemimpin dalam mendorong semangat kerja anggotanya
melalui norma perilaku tertentu. Menurut sedarmayanti (2014:131), perilaku
mempengaruhi merupakan representasi dari gaya seorang pemimpin dalam
menunjukkan kualitas seni kepemimpinannya. Hasibuan (2014:162) mengungkapkan
bahwa orientasi untuk bekerja sama dalam menunjang produktivitas organisasi
merupakan aspek penting dari tujuan implementasi gaya kepemimpinan. Rivai
(2014:42) menambahkan bahwa kerja sama yang diorientasikan melalui implementasi
gaya kepemimpinan dan bersifat mempengaruhi anggota adalah bagian dari upaya
pencapaian sasaran organisasi.
Serangkaian definisi yang dijabarkan di atas menggambarkan konsep gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada pembentukan iklim kerja sama yang baik,
peningkatan produktivitas organisasi yang optimal, dan pencapaian tujuan organisasi
melalui aktivitas mempengaruhi anggota.
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
Siagian (2013:121) mengungkapkan beberapa indikator yang menjadi pengaruh
terhadap pembentukan gaya kepemimpinan, yaitu:
a. Lingkungan kerja terbentuk rasa kepercayaan terhadap sesama pegawai.
b. Ide dan masukan pegawai mampu terakomodir secara optimal.
c. Kondisi psikologis menjadi pertimbangan dalam keputusan kerja perusahaan.
16
d. Adanya perhatian khusus dari pimpinan terhadap kenyamanan dan

kesejahteraan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
e. Faktor kepuasan kerja menjadi salah satu indikator penentuan tugas yang bisa
dibebankan kepada pegawai.
f. Profesionalitas pimpinan dalam mengakui dan menghargai status semua
pegawai di bawah tanggung jawabnya.
Safaria (2013:77) menambahkan beberapa indikator lain yang menjadi
pengaruh terhadap pembentukan gaya kepemimpinan, yaitu:
a. Kepemimpinan suportif, yaitu gaya memimpin yang berorientasi pada
kesejahteraan dan kenyamanan pegawai agar mampu menghasilkan kerja yang
optimal dan produktif. Gaya kepemimpinan ini mampu meningkatkan
keharmonisan dan keakraban semua pegawai demi terbentuknya lingkungan
kerja yang nyaman.
b. Kepemimpinan direktif, yaitu gaya memimpin yang identik dengan
implementasi aturan yang ketat dan tegas dari seorang pemimpin sebagai
bentuk dominasinya terhadap semua pegawai, sehingga dari praktik gaya
kepemimpinan ini terbentuk pribadi pegawai yang disiplin.
c. Kepemimpinan partisipatif, yaitu gaya memimpin yang dalam menjalankan
aktivitas kepemimpinannya banyak melibatkan partisipasi aktif dari pegawai
atau bawahannya, sehingga sering tercipta keputusan bersama yang menjadi
landasan bergeraknya suatu organisasi.
d. Kepemimpinan berorientasi prestasi, yaitu gaya memimpin yang menjadikan
pencapaian atau prestasi sebagai orientasi kerja yang harus dijunjung tinggi
oleh semua pegawai, sehingga dalam lingkungan kerja muncul kemauan untuk
berlomba-lomba dalam meningkatkan kualitas kerja masing-masing.
17
D. Gaya Kepemimpinan Suportif

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Suportif
Luthans (2013:557) mengungkapkan bahwa dalam kepemimpinan suportif
terdapat keterbukaan antara pimpinan dan pegawainya dalam masalah pekerjaan serta
bagaimana strategi penyelesaian terbaiknya. Di samping itu, kepuasan hati pegawai
dalam bekerja menjadi salah satu prioritas pemimpin dengan gaya kepemimpinan ini.
Safaria (2013:77) juga mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan suportif
merupakan gaya memimpin yang berorientasi pada kesejahteraan dan
kenyamanan pegawai agar mampu menghasilkan kerja yang optimal dan
produktif. Gaya kepemimpinan ini mampu meningkatkan keharmonisan dan
keakraban semua pegawai demi terbentuknya lingkungan kerja yang nyaman.
Winardi (2014:63) menambahkan bahwa gaya kepemimpinan ini mampu
mendorong terciptanya lingkungan kerja yang berorientasi pada peningkatan
kualitas kinerja individu melalui inisiatif mereka sendiri, seperti dalam hal
pemenuhan tugas secara optimal, penerapan kerja sama yang efektif, dan
pengembangan keterampilan. Secara umum, beberapa karakteristik pemimpin
yang mengimplementasikan gaya kepemimpinan suportif terlihat dari keramahan
sikap, kepedulian tinggi dengan anggota, perhatian lebih terhadap apa yang
mereka butuhkan untuk bisa bekerja secara optimal, dan lain sebagainya.
2. Indikator Gaya Kepemimpinan Suportif
Anwar (2015:187) mengemukakan bahwa perkembangan gaya kepemimpinan
suportif seorang pemimpin dapat terlihat dari 6 indikator berikut, yaitu 1)
kecenderungannya dalam melakukan hal-hal yang bisa membuat minat pegawai
menjadi tertarik, 2) berupaya menunjukkan sikap ramah kepada pegawai, 3)
mendorong pegawai untuk bersikap terbuka dalam mengungkapkan apa yang menjadi
fokus perhatian dan perasaan mereka ketika bekerja, 4) berupaya mencarikan alternatif
solusi dalam konflik yang terjadi di lingkup pegawai-pegawainya, 5) mempunyai
18
kemampuan dalam mendorong semangat kerja pegawainya melalui pemberian

motivasi, 6) berupaya membangun hubungan keakraban dengan semua pegawai.
Robbins (2013:448) menambahkan beberapa indikator yang menjadi pengaruh
terhadap pembentukan gaya kepemimpinan suportif, yaitu 1) kinerja pegawai menjadi
bahan evaluasi, 2) keharmonisan di lingkungan kerja pegawai menjadi salah satu
prioritas utama, 3) adanya aktivitas kontrol dan pengawasan terhadap kinerja
pegawai, 4) orientasi terhadap pengembangan suasana kerja yang menyenangkan, 5)
menjadikan keluhan atau kritik sebagai indikator pengembangan organisasi.
E. Gaya Kepemimpinan Direktif

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Direktif
Luthans (2013:557) mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan direktif
berkaitan erat dengan apa yang diharapkan pegawai dan apa yang mampu
meningkatkan kepuasan kerja mereka. Suwanto (2013:157) juga menambahkan
bahwa pemahaman pegawai terhadap apa yang diharapkan pemimpin kepada mereka
juga merupakan bagian dari gaya kepemimpinan direktif. Di samping itu, gaya
kepemimpinan ini juga menekankan ketepatan waktu dalam penyelesaian kerja
pegawai, sehingga setiap kerjaan atau tugas mempunyai jadwal tersendiri. Setiap
pegawai juga mendapat bimbingan dan arahan khusus terkait cara-cara penyelesaian
tugas yang optimal.
Safaria (2013:77) juga mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan direktif
merupakan gaya memimpin yang identik dengan implementasi aturan yang ketat dan
tegas dari seorang pemimpin sebagai bentuk dominasinya terhadap semua pegawai,
sehingga dari praktik gaya kepemimpinan ini terbentuk pribadi pegawai yang disiplin.
Di samping itu, pegawai terikat dengan rencana atau rancangan kerja yang dibuat oleh
pimpinannya, begitu pula dengan setiap tugas yang terikat dengan jadwal atau tenggat
waktu tertentu. Pegawai juga dituntut untuk memahami tujuan kinerja dan bagaimana
standar perilaku yang ditetapkan kepada mereka.
19
Rivai (2014:122) menambahkan bahwa alur kerja organisasi di bawah pimpinan

dengan gaya kepemimpinan direktif dimulai dari pemberian instruksi yang bersifat
wajib untuk dilaksanakan pegawai, dan dalam instruksi tersebut terdapat rincian
kejelasan mengenai tata cara pelaksanaan tugasnya. Kemudian, setelah semua tugas
tersebut jelas dan dapat dipahami dengan baik, kewajiban pegawai adalah
melaksanakannya sesuai arahan tanpa merubah sedikit pun dari konsep pelaksanaan
tugas tersebut.
Kepemimpinan direktif cenderung berkaitan erat dengan anggapan bahwa
memimpin suatu organisasi adalah hak pribadi yang hanya dimiliki oleh pemimpin
organisasi tersebut, sehingga setiap keputusan yang dibuat di dalamnya menjadi
tanggung jawab pribadi pemimpin tanpa adanya keterlibatan pegawai dalam
pengambilan keputusan tersebut.
2. Indikator Gaya Kepemimpinan Direktif
Menurut Hasibuan (2014:171), beberapa indikator utama yang terdapat dalam
gaya kepemimpinan direktif adalah kewenangan manajerial yang hanya dimiliki oleh
pimpinan secara pribadi, termasuk juga kewenangan pengambilan keputusan strategis
dalam organisasi, dan pegawai tidak mempunyai keleluasaan dalam memberikan kritik
dan masukan. Anwar (2015:187) kemudian menambahkan beberapa indikator yang
terdapat dalam gaya kepemimpinan direktif, seperti 1) adanya penjelasan secara
komprehensif mengenai rincian tugas-tugas yang diberikan 2) adanya kejelasan
informasi dari instruksi yang diberikan seperti tata cara pelaksanaan instruksi tersebut,
3) adanya transparansi dalam aturan garis komando yang harus ditaati pegawai, 4)
adanya dorongan berprestasi kepada pegawai melalui petunjuk terkait apa yang harus
mereka lakukan untuk mendapatkan suatu hadiah atau penghargaan, dan 5) adanya
upaya pengawasan atau kontrol dari pimpinan dengan penerapan sistem hadiah dan
hukuman.
20
Suwatno (2013:158) juga merincikan beberapa indikator yang terdapat dalam

gaya kepemimpinan direktif, antara lain:
a. Tugas dan instruksi yang jelas
b. Garis komando yang transparan dan mudah dipahami
c. Keputusan yang diambil berdasarkan kepentingan pimpinan
d. Dorongan berprestasi melalui pemberian hadiah
e. Upaya kontrol dan pengawasan melalui sistem hukuman
f. Orientasi pada pencapaian target
g. Kinerja yang diawasi secara ketat
h. Komunikasi satu arah
F. Kepuasan Kerja Karyawan
1. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasaan dalam bekerja merupakan salah satu harapan utama seorang
pegawai dalam menjalani aktivitas kerjanya di perusahaan. Dalam hal ini, terdapat
perbedaan mendasar dari bagaimana tingkat kepuasan seorang pegawai terbentuk, dan
aspek kepuasan ini tentu mengikut pada nilai-nilai kepribadian yang dimiliki oleh
setiap pegawai. Kreitner dan Kinicki (2001:271) memaknai respon yang muncul dari
emosi atau perasaan pribadi seorang individu terhadap apa yang dialaminya
selama bekerja sebagai kepuasan kerja. Di samping itu, Robbins (2003:78) juga
mengemukakan pendapatnya bahwa kepuasan kerja merupakan respon pegawai
melalui sikap yang ditunjukkannya terhadap perbedaan antara persepsi keberhasilan
mereka dengan penghargaan yang seharusnya mereka dapat.
Sikap positif yang ditunjukkan pegawai melalui rasa puasnya terhadap
pekerjaan muncul dari bagaimana mereka menilai situasi kerja yang dialami di
lingkungan pekerjaannya. Penilaian tersebut merupakan bentuk penghargaan
terhadap upaya yang telah dilakukan dalam rangka pencapaian nilai-nilai dasar dari
suatu aspek pekerjaan. Dengan begitu, salah satu sikap positif pegawai adalah
21
kepuasan kerja yang tergambar melalui hasil penilaian mereka terhadap situasi kerja
dalam rangka perolehan nilai-nilai dasar dari suatu aspek pekerjaan.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kreitner dan Kinicki (2001; 225) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut:
a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)
Kebutuhan merupakan aspek penting dalam hidup yang harus terpenuhi secara
optimal, sehingga dalam hal ini pekerjaan yang mampu memenuhi hal itu
menjadi faktor penting timbulnya kepuasan kerja.
b. Perbedaan (Discrepancies)
Setiap individu pegawai mempunyai tingkat ekspektasi tertentu terhadap hasil
pekerjaan yang dilakukan, sehingga perbedaan yang muncul antara ekspektasi
dan hasil yang didapat ini menjadi faktor penentu dalam tingkat kepuasan kerja.
Apabila hasil tersebut mampu melampaui ekspektasi yang ada, maka kepuasan
kerja pegawai pasti meningkat. Sebaliknya, hasil yang jauh di bawah ekspektasi
pasti berdampak pada rendahnya tingkat kepuasan kerja pegawai.
c. Pencapaian nilai (Value attainment)
Nilai yang terdapat dalam suatu pekerjaan menjadi salah satu faktor penentu
apakah seorang pegawai mampu mendapat kepuasan kerja dengan cara
memperoleh nilai tersebut, karena pada dasarnya setiap nilai mempunyai aspek
kebermanfaatan atau kelebihan yang menjadi daya tarik untuk meningkatkan
kepuasan kerja pegawai.
d. Keadilan (Equity)
Seorang pegawai mampu memperoleh kepuasan dalam bekerja apabila
lingkungan kerjanya mendukung terpenuhinya setiap kebutuhan kerja secara
adil, sehingga pekerjaan dapat terselesaikan dengan optimal.
22
e. Komponen genetik (Genetic components)

Setiap individu pegawai mempunyai perbedaan sifat dalam faktor genetiknya
ketika menilai apakah lingkungan kerjanya mampu mendorong tercapainya
kepuasan kerja.
Luthans (2002) juga menambahkan beberapa faktor lain yang dapat
menentukan tingkat kepuasan kerja pegawai, yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Kepuasan pegawai dalam bekerja dapat terlihat dari kemampuannya
menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan. Ketika pekerjaan tersebut terlihat
sulit, tapi masih bisa diselesaikan dengan baik, maka tingkat kepuasannya akan
berbeda dengan ketika menyelesaikan pekerjaan yang terlihat mudah.
b. Hubungan dengan atasan (supervision)
Hubungan yang baik akan mengarahkan sikap pimpinan yang lebih ramah dan
mudah menghargai pekerjaan pegawainya, sehingga hal tersebut berdampak
pada tingginya tingkat kepuasan kerja pegawai. Akan tetapi, hubungan yang
terjalin dengan kurang baik akan mengarahkan sikap pimpinan yang tidak
mampu menghargai pekerjaan pegawainya.
c. Teman sekerja (workers)
Lingkungan kerja dipenuhi oleh orang-orang yang mampu bekerja sama secara
efektif dalam menjalankan setiap aktivitas perusahaan, sehingga apabila suatu
tugas atau aktivitas mampu terlaksana dengan baik berkat kerja sama tersebut,
maka kepuasan kerja setiap pegawai yang terlibat akan meningkat.
d. Promosi (promotion)
Kualitas kerja yang baik dari seorang pegawai mampu mengarahkannya pada
peningkatan karir yang lebih baik dalam pekerjaan tersebut. Melalui promosi,
jenjang karir akan meningkat dan begitu pula kepuasan kerjanya.
23
e. Gaji atau upah (pay)

Di antara banyak faktor penentu kepuasan kerja, gaji atau upah bisa disebut
sebagai faktor yang paling esensial mengingat tujuan utama seseorang dalam
mengembangkan karirnya di suatu pekerjaan adalah agar mampu memenuhi
kebutuhannya melalui gaji tersebut.
G. Penelitian Terdahulu
Teori dan bahasan yang dijabarkan dalam penelitian ini membutuhkan sumber
referensi yang kredibel melalui kajian literatur dan penelitian terdahulu yang
mempunyai tingkat relevansi yang baik dengan penelitian ini. Hal ini tentu ditujukan
agar posisi penelitian ini menjadi jelas dan perbedaannya juga nampak dengan
sekumpulan penelitian terdahulu. Di samping itu, hasil kajian literatur dan penelitian
terdahulu ini mampu mendukung penyusunan kerangka berpikir ilmiah yang menjadi
landasan utama penyelenggaraan penelitian ini.
Pada bagian kerangka teoretis yang mengkaji tentang gaya kepemimpinan
direktif, suportif, kepuasan dan loyalitas karyawan, terdapat banyak sumber referensi
dari kajian literatur dan penelitian terdahulu yang tingkat relevansinya tinggi.
Walaupun begitu, terdapat beberapa aspek khusus yang menjadi karakteristik
tersendiri dalam penelitian ini. Adapun beberapa penelitian terdahulu tersebut
terlampir pada tabel berikut:
Tabel 2.1 Penelitian terdahulu
Nama Tahun Judul Keterangan Hasil
Arwani, 2011 The Influence Of Hasil penelitian menunjukkan
Suprehatin Satisfaction And bahwa dalam konteks bank syariah,
Relationship Marketing loyalitas pelanggan berpotensi
On Loyalty With terdampak langsung oleh
Individual karakteristik pribadi, Kepuasan
Characteristics As A secara tidak langsung memengaruhi
Moderator: A Case Study
24
on Islamic Banking loyalitas melalui hubungan

Customers in East Java pemasaran.
Manisha 2019 Job satisfaction and Hasil penelitian menunjukkan
Sharma employee loyalty: a bahwa kepuasan kerja dan loyalitas
study of working karyawan berpotensi mendapat
professionals in Noida pengaruh yang beragam.
NCR
Agus 2016 Pengaruh Kepuasan Hasil penelitian menunjukkan
Tunggal Kerja Dan Loyalitas bahwa:
Saputra, Karyawan Terhadap a. Kinerja karyawan berpotensi
I Wayan Kinerja Karyawan mendapat pengaruh positif dari
Bagia, kepuasan kerja dan loyalitas
Ni Nyoman karyawan,
Yulianthini b. Kinerja karyawan berpotensi
mendapat pengaruh positif dari
kepuasan kerja,
c. Kinerja karyawan berpotensi
loyalitas karyawan,
d. Loyalitas karyawan berpotensi
kepuasan kerja
Mai Ngoc 2013 Factors influencing Hasil penelitian ini ialah
Khuong, Bui employee loyalty directly semakin tinggi tingkat kepuasan,
Diem Tien and indirectly through dukungan supervisor, manfaat,
job satisfaction - A study kerja tim, lingkungan kerja, dan
of banking sector in Ho pelatihan secara positif
Chi Minh City berhubungan dengan tingkat
25
loyalitas organisasi yang lebih

tinggi. Penelitian ini berpendapat
bahwa untuk mencapai karyawan
yang tinggi loyalitas, perusahaan di
industri perbankan harus mencapai
tingkat karyawan yang tinggi
kepuasan kerja.
M. Umer 2012 Impact of Leadership Hasil penelitian menunjukkan
Paracha, Style (Transformational bahwa kinerja karyawan berpotensi
Adnan & Transactional mendapat pengaruh dari
Qamar, Leadership) On kepemimpinan transformasi yang
Anam Employee Performance dimediasi oleh kepuasan kerja, dan
Mirza, Inam & Mediating Role of Job pengaruh antara kepemimpinan
Hassan & Satisfaction” Study of transaksional tidak dimediasi oleh
Hamid Private School kepuasan kerja.
Waqas (Educator) In Pakistan
Maryam Al- 2016 Influence of Hasil penelitian ini
Sada, Bader organizational culture menunjukkan bahwa kepuasan
Al-Esmael, and leadership style on kerja berpotensi mendapat
Mohd.Nishat employee satisfaction, pengaruh positif dari budaya
Faisal. commitment and suportif secara signifikan; kepuasan
motivation in the kerja berpotensi mendapat
educational sector in dukungan dari kepemimpinan
Qatar partisipatif; kepuasan kerja
berpotensi mendapat pengaruh dari
kepemimpinan direktif; motivasi
kerja berpotensi mendapat
pengaruh dari kepuasan kerja; dan
26
Komitmen Organisasi berpotensi

mendapat pengaruh dari kepuasan
kerja.
Humuntal 2018 Job Satisfaction as a Hasil penelitian menunjukkan
Banjarnahor, Mediator between bahwa komitmen organisasi
Wesly Directive and berpotensi mendapat pengaruh dari
Hutabarat . Participatory gaya kepemimpinan direktif yang
Abdul Muin Leadership Styles toward tidak dimediasi oleh kepuasan kerja
Sibuea Organizational secara positif. Yang kedua yaitu
Manihar Commitment komitmen organisasi Kepala
Situmorang Sekolah berpotensi mendapat
pengaruh dari gaya kepemimpinan
partisipatif yang dimediasi oleh
kepuasan kerja secara positif.
Malik 2020 Role of Job satisfaction Hasil penelitian menunjukkan
Farrukh, and organizational bahwa loyalitas karyawan
Ramanthan commitment in Employee berpotensi mendapat pengaruh
Kalimuthu , Loyalty: Empirical yang signifikan dari kepuasan kerja
Sarwat Analysis from Saudi dan komitmen organisasi. Studi ini
Farrukh, Hotel Industry telah memberikan kontribusi dalam
Muhammad bidang teoretis, metodis, dan
Shahid Khan manajerial penelitian akan
membantu manajemen perhotelan
untuk mengenali dampak dari
loyalitas karyawan yang rendah
Athar 2014 Factors Influencing Job Hasil penelitian menunjukkan
Waqas, Satisfaction and Its bahwa loyalitas karyawan
Et al Impact on Job Loyalty berpotensi mendapat pengaruh
27
yang signifikan dari kepuasan kerja

karena memberikan kontribusi
55,7% terhadap loyalitas kerja.
Hasil ini memvalidasi H1, loyalitas
karyawan berpotensi mendapat
pengaruh yang signifikan dari
kepuasan kerja.
Davidson 2019 Influence Of Supportive Hasil analisis korelasi
Mghanga Leadership Style On diketahui bahwa menetapkan
Mwaisaka, Employee Job bahwa kepuasan kerja karyawan
Prof. George Satisfaction In berpotensi mendapat pengaruh
K'Aol, Commercial Banks In yang positif dari gaya
Dr. Caren Kenya kepemimpinan suportif secara
Ouma signifikan.
Hasil analisis regresi linier
berganda menunjukkan bahwa
kepuasan kerja antara manajer
tingkat menengah di bank
komersial di Kenya berpotensi
diprediksi oleh gaya kepemimpinan
secara positif dan signifikan.
Penelitian ini menolak hipotesis
nol, bahwa kepuasan kerja
karyawan tidak berpotensi
mendapat pengaruh yang signifikan
dari gaya kepemimpinan.
28
Donghong 2012 Relationship of Servant Hasil penelitian ini adalah:

Ding, Leadership and kepemimpinan pelayan berkorelasi
Haiyan Lu, Employee Loyalty: The positif signifikan dengan loyalitas
Yi Song, Mediating Role of karyawan. Kepuasan karyawan
Qing Lu Employee Satisfaction memainkan peran mediasi 77%.
Zainuddin 2019 The Mediating Eﬀect of Hasil penelitian ini diperoleh

Zakaria, Job Satisfaction on bahwa loyalitas karyawan di
Mutiiah Employee Loyalty: perusahaan memiliki hubungan
Mohamad, A Case Study of a positif antara kondisi kerja,
Md Noh Developer Company in penghargaan dan manfaat, pelatihan
Abd Majid, Malaysia dan kepuasan kerja dan
Nurul Ulfa menegaskan mediasi parsial
Abdul Aziz, Kepuasan Kerja antara variabel
Kartini Mat bebas, penghargaan atau manfaat
Rasyid dan pelatihan dengan loyalitas
karyawan.
Lady Nadia 2018 The Impact of Job Studi menyimpulkan bahwa
Frempong, Satisfaction on Employees’ loyalitas dan komitmen di bidang
Ajaib Loyalty and manufaktur dan sektor
Agbenyo. Commitment: A pertambangan berpotensi mendapat
Peter Adjei Comparative Study pengaruh yang signifikan dari
Darko Among Some Selected kepuasan kerja.
Sectors in Ghana Ditemukan bahwa variabel
mediasi yaitu Kepuasan Kerja
merupakan prediktor yang
signifikan efek mediasi Kepuasan
Kerja dalam hubungan antara dua
29
prediktor dan variabel terikat yaitu

Loyalitas Karyawan.
Chetna 2012 Impact Of Job Hasil penelitian menyimpulkan
Pandey, Satisfaction And bahwa loyalitas karyawan di
Rajni Khare Organizational industri manufaktur berpotensi
Commitment On mendapat pengaruh yang signifikan
Employee Loyalty dari kepuasan dan komitmen
organisasi, dan loyalitas karyawan
berpotensi mendapat pengaruh
yang signifikan dari kepuasan kerja
industri jasa.
Reza 2012 Leadership Style, Hasil penelitian ini ialah bahwa
Omidifar Organizational gaya kepemimpinan, komitmen
Commitment and Job organisasi dan kepuasan kerja
Satisfaction: A Case berpotensi menunjukkan hubungan
Study on High School yang positif dan signifikan. Studi
Principals in Tehran, ini juga menjelaskan bahwa
Iran komitmen berpotensi mendapat
pengaruh yang signifikan dari
kepuasan kerja, dan menyoroti
peran penting gaya kepemimpinan
dalam kepuasan kerja dan
komitmen guru.
30
Puji 2018 Hubungan Hasil penelitian menunjukkan

Wulandari, Kepemimpinan Dan bahwa loyalitas karyawan
Hamidah Kepuasan Kerja Dengan berpotensi mendapat pengaruh
Nayati Loyalitas Pegawai (Studi yang positif dari variabel
Utami Pada Pegawai Kantor kepemimpinan, dan loyalitas
PT Pembangkitan Jawa- karyawan berpotensi mendapat
Bali Unit Pembangkit pengaruh yang positif dari kepuasan
Brantas) kerja.
Keseluruhan penelitian di atas menyimpulkan satu catatan penting bahwa

loyalitas karyawan sangat berpotensi mendapat pengaruh positif dari kepemimpinan
suportif dan direktif serta kepuasan kerja. Selain daripada beberapa faktor tersebut,
loyalitas karyawan berpotensi mendapat pengaruh positif dari beberapa faktor lain
seperti komitmen kerja, motivasi kerja, dan lain sebagainya. Akan tetapi, peneliti
dalam hal ini akan memusatkan orientasi penelitian hanya pada faktor
kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan. Secara keseluruhan, faktor
kepemimpinan dan kepuasan kerja dapat berperan sebagai faktor penentu dari
loyalitas karyawan, meskipun setiap penelitian terdahulu yang relevan tersebut
mempunyai objek penelitian yang beragam.
H. Kerangka Berpikir dan Hipotesis
Kepemimpinan merupakan sebuah kemampuan atau kekuatan dalam diri
seseorang untuk mempengaruhi orang lain dalam hal bekerja, dimana tujuannya adalah
untuk mencapai target perusahaan. Dalam pencapaian target perusahaan maka
pemimpin harus mampu mendorong karyawannya dengan memberikan pemenuhan
agar terciptanya rasa senang dan puas sehingga karyawan menjadi produktif dan
melakukan memberikan kontribusi pada perusahaan dengan maksimal.
31
Kepuasan kerja dapat terdampak secara positif melalui tingginya produktivitas

perusahaan apabila hal itu kemudian juga berdampak pada kesesuaian gaji yang
diterima, sehingga dalam konsep kerja seperti ini semua pihak mendapat nilai
kebermanfaatan dan keuntungan yang sama secara adil dan merata. Apabila suatu
perusahaan menerapkan kepemimpinan yang sesuai sehingga memunculkan
kepuasan pada karyawan dan dapat di implementasikan dengan maksimal, maka
didalam perusahaan tersebut akan tercipta pula loyalitas karyawan.
Dari penjelasan tersebut dapat dikatakan bahwa loyalitas karyawan yang tinggi
dapat diciptakan apabila terdapat kepemimpinan yang efektif, karyawan yang terikat
(engaged) sehingga dapat memberikan kontribusi yang maksimal.
1. Kerangka Berpikir
Gambar berikut ini menjelaskan bagaimana penelitian ini dibangun dalam satu
kerangka pemikiran yang sistematis, sehingga melalui kerangka ini terdapat pedoman
yang bisa digunakan untuk memfasilitasi jalannya proses analisis.
KEPEMIMPINAN
SUPORTIF ( X1 )
KEPUASAN ( M ) LOYALITAS ( Y )
KEPEMIMPINAN
DIREKTIF ( X2 )
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
2. Hipotesis
Sugiyono (2014) menjabarkan makna hipotesis dalam perspektif statistik dan
penelitian. Dalam statistik, hipotesis adalah gambaran dari parameter populasi yang
termuat dalam format pernyataan statistik. Dalam penelitian, hipotesis adalah
representasi dari hasil akhir penelitian yang bersifat tentatif atau sementara dan bisa
berubah.
32
a. Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif dengan Loyalitas

Karyawan
Pada sebuah perusahaan, konsep kepemimpinan tidak terbatas hanya
pada aktivitas memimpin atau mempengaruhi, tetapi juga mencakup bagaimana
kemampuan dan kualitas pribadi pemimpin tersebut mampu berkembang secara
baik Robbins dan Coulter (2014:146). Karena itu dibutuhkan pemimpin yang
memiliki gaya kepemimpinan suportif, yaitu gaya memimpin yang berorientasi
pada kesejahteraan dan kenyamanan pegawai agar mampu menghasilkan kerja
yang optimal dan produktif. Gaya kepemimpinan ini mampu meningkatkan
keharmonisan dan keakraban semua pegawai demi terbentuknya lingkungan
kerja yang nyaman.
Thoha (2013:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan
bagian dari upaya seorang pemimpin dalam mendorong semangat kerja
anggotanya melalui norma perilaku tertentu. Beberapa perusahaan yang
memiliki pemimpin dengan gaya kepemimpinan lebih pada memberikan
perintah disebut gaya kepemimpinan direktif. Rivai (2014:122) menambahkan
bahwa alur kerja organisasi di bawah pimpinan dengan gaya kepemimpinan
direktif dimulai dari pemberian instruksi yang bersifat wajib untuk dilaksanakan
pegawai, dan dalam instruksi tersebut terdapat rincian kejelasan mengenai tata
cara pelaksanaan tugasnya. Kemudian, setelah semua tugas tersebut jelas dan
dapat dipahami dengan baik, kewajiban pegawai adalah melaksanakannya sesuai
arahan tanpa merubah sedikit pun dari konsep pelaksanaan tugas tersebut.
Hal ini menunjukkan adanya keterkaitan kemampuan dan kualitas
pribadi seorang pemimpin dengan caranya memenuhi kebutuhan karyawan.
Karena dengan gaya kepemimpinan yang diberikan oleh pemimpin nantinya
akan memunculkan rasa loyal dalam diri karyawan. Di samping itu,
pembentukan sikap loyal karyawan membutuhkan usaha yang harus dirancang
dengan sempurna agar menunjukkan hasil yang positif dan bertahan lama pada
diri karyawan tersebut, karena faktanya sangat mudah menghilangkan rasa
33
kesetiaan atau loyalitas karyawan pada perusahaan, sehingga implementasi dari

upaya ini membutuhkan tenaga dan pikiran yang ekstra A.Suyunus
Adiwibowo(2012).
Implementasi dari konsep kepemimpinan mempunyai tingkat
kompleksitas yang tinggi karena aktivitas ini besinggungan secara langsung
dengan manusia yang secara alami mampu merasakan emosi dan berpikir secara
rasional. Dengan begitu, pemimpin yang mempunyai beragam keterampilan
dan tekad yang kuat dalam memimpin mampu menciptakan kepuasan kerja
pada karyawan. Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh Maryam Al-Sada
et alll (2016) dan Puji Wulandari et all (2012). Dalam penelitiannya
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan suportif dan kepemimpinan direktif
yang diterapkan oleh pemimpin berpotensi mendapat pengaruh positif dari
tumbuhnya loyalitas para karyawan secara signifikan.
H1 : Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif
terhadap Loyalitas Karyawan
b. Pengaruh Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif dengan
Kepuasan Kerja Karyawan
Pemimpin didalam menduduki sebuah perusahaan berperan penting dalam
keseluruhan proses pencapaian tujuan. Dalam melaksanakan tugasnya seorang
pemimpin membutuhkan beberapa orang yang istilahnya dikenal sebagai
karyawan (pegawai) yang nantinya akan membantu pemimpin mencapai
keselarasan tujuan. Selain itu pemimpin juga harus dapat mengelola cara berpikir
karyawan-karyawannya sehingga dapat mentaati dan melaksanakan setiap
pekerjaan yang diperintahkan oleh pemimpin.
Kepuasaan dalam bekerja merupakan salah satu harapan utama seorang
pegawai dalam menjalani aktivitas kerjanya di perusahaan. Kepuasan kerja
adalah respon yang muncul dari emosi atau perasaan pribadi seorang
individu terhadap apa yang dialaminya selama bekerja Kreitner dan Kinicki
(200 : 271).
34
Kemauan seorang pemimpin merupakan suatu sarana untuk mencapai

tujuan yaitu kepuasan kerja karyawan. Hal ini membuat kepuasan karyawan
menjadi lebih diperhatikan dengan diterapkannya gaya kepemimpinan suportif
dan direktif yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Beberapa
karakteristik pemimpin yang mengimplementasikan gaya kepemimpinan
suportif terlihat dari keramahan sikap, kepedulian tinggi dengan anggota,
perhatian lebih terhadap apa yang mereka butuhkan untuk bisa bekerja
secara optimal, dan lain sebagainya. Sedangkan kepemimpinan direktif
menurut Luthans (2013:557) mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan
direktif berkaitan erat dengan apa yang diharapkan pegawai dan apa yang
mampu meningkatkan kepuasan kerja mereka. Di samping itu, gaya
kepemimpinan ini juga menekankan ketepatan waktu dalam penyelesaian kerja
pegawai, sehingga setiap kerjaan atau tugas mempunyai jadwal tersendiri.
Dengan penjelasan yang sudah dijelaskan dapat diperoleh bahwa
kepemimpinan suportif dan kepemimpinan direktif dalam suatu perusahaan
berpengaruh terhadap munculnya kepuasan karyawan di sebuah perusahaan
sehingga dapat tercapainya tujuan bersama. Seperti penelitian yang telah
dilakukan oleh Emed Taryaman, (2012). Dalam penelitiannya menunjukkan
bahwa kepuasan kerja berpotensi mendapat pengaruh dari pemberdayaan,
kepemimpinan dan kompetensi, baik sebagian maupun bersama-sama. Begitu
pula dengan penelitian yang dilakukan oleh Reza Omidifar et all (2013),
Donghong Ding et all (2012) dan Zainuddin Zakaria et all (2019) yang dalam
penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpotensi mendapat
pengaruh positif dari kepemimpinan suportif maupun direktif secara signifikan.
H2 : Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif
terhadap Kepuasan Kerja.
35
c. Pengaruh Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja

dengan Loyalitas Karyawan
Sebuah organisasi atau perusahaan mustahil akan berjalan tanpa adanya
suatu bentuk kepemimpinan didalamnya Wahjosumidjo (1991:154). Pada
sebuah perusahaan, konsep kepemimpinan tidak terbatas hanya pada aktivitas
memimpin atau mempengaruhi, tetapi juga mencakup bagaimana kemampuan
dan kualitas pribadi pemimpin tersebut mampu berkembang secara baik Robbins
dan Coulter (2014:146).
Kepuasan kerja adalah suatu respon yang muncul dari emosi atau
perasaan pribadi seorang individu terhadap apa yang dialaminya selama
bekerja Kreitner dan Kinicki (2011). Kepuasan kerja mencakup sekumpulan
perasaan karyawan tentang apakah pekerjaan mereka menyenangkan atau tidak
Davis dan Newstrom (1985). Kepuasan kerja merupakan respon karyawan
melalui sikap yang ditunjukkannya terhadap perbedaan antara persepsi
keberhasilan mereka dengan penghargaan yang seharusnya mereka dapat
Robbins (2003; 78) Dengan demikian karyawan yang sudah merasakan
kepuasan kerja akan tumbuh rasa loyal terhadap perusahaan.
Dalam dunia kerja, loyalitas menjadi komponen paling esensial untuk
diperhatikan oleh semua pihak, terutama pimpinan perusahaan, karena hal ini
bukan suatu barang yang bisa diperjualbelikan untuk mendapatkannya. Loyalitas
berkaitan dengan hak pribadi setiap karyawan untuk memberikannya kepada
perusahaan yang dianggap mampu memfasilitasi peningkatan kualitas diri dan
hidupnya secara keseluruhan.
Loyalitas yang muncul dalam diri karyawan mampu mempermudah
terbentuknya pola kerja sama yang efektif dengan perusahaan, sehingga standar
perusahaan tersebut mampu terpenuhi dengan baik melalui kinerja karyawan
yang bersangkutan Utomo (2002). Kemudian, hubungan karyawan yang loyal
dengan orang-orang di sekitarnya terbangun dalam kepercayaan yang tinggi
demi satu kepentingan yang berorientasi pada kebutuhan perusahaan, sehingga
36
setiap kinerja yang dihasilkan mempunyai kesesuaian dengan kinerja lainnya,

dan apabila terjadi permasalahan didalam perusahaan maka karyawan akan
mampu menghadapinya dengan bijaksana.
Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh Mokhamad Arwani at all
(2011), Manisha Sharma (2019), Agus Tunggal Saputra at all (2016), Mai Ngoc
Khuong at all (2013), Malik Farrukh at all (2020), Athar Waqas at all (2014),
Lady Nadia Frempong at all (2018) dan Chetna Pandey at all (2012). Dalam
penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan loyalitas karyawan
berpotensi mendapat pengaruh yang beragam.
H3 : Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja
berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Sugiyono (2017) mengemukakan bahwa terdapat enam kategori jenis penelitian
jika didasarkan pada tempat, bidang, fungsi, tingkat eksplanasi, waktu dan metode.
Penelitian ini hanya menerapkan empat dari enam kategori di atas, yaitu tempat,
tingkat eksplanasi, waktu, dan metode. 1) Dalam kategori tempat, penelitian ini
tergolong penelitian lapangan yang berorientasi pada perolehan data primer secara
langsung dari tempat penelitian. 2) Dalam kategori tingkat eksplanasi, penelitian ini
tergolong dalam penelitian asosiatif yang berorientasi pada pengujian hipotesis dari
beberapa variabel. 3) Dalam kategori waktu, penelitian ini tergolong penelitian cross-
sectional yang tidak berlanjut atau selesai dalam satu kali penyelenggaraan. 4) Dalam
kategori metode, penelitian ini tergolong sebagai penelitian kuantitatif yang di
dalamnya terdapat penerapan prosedur statistik terhadap banyak angka.
B. Waktu dan Tempat Penelitian
Waktu Penelitian dilakukan pada bulan November sampai dengan Desember
2020. Tempat penelitian dilakukan di Kantor Admin PT. PJB UBJOM PACITAN di
Kecamatan Sudimoro, Kabupaten Pacitan.
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2014). Pada penelitian ini
yang dijadikan populasi adalah 120 karyawan di PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN.
2. Sampel
Sampel merupakan subset dari populasi, terdiri dari beberapa anggota populasi
(Ferdinand, 2006). Teknik sampling (pengambilan sampel) yang akan digunakan
adalah sampling jenuh atau sensus, yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota
36
37
populasi digunakan sebagai sampel, sehingga penelitian ini menggunakan 120 orang
pegawai sebagai sampel.
D. Variabel Penelitian
Sugiyono (2014) merumuskan bahwa variabel penelitian adalah suatu atribut
atau sifat atau nilai dari orang, obyek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Variabel-
variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Variabel Bebas
Variabel bebas (independent) adalah merupakan variabel yang mempengaruhi
atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat
(dependent) (Sugiyono, 2014). Variabel bebas dalam penelitian ini yaitu :
a. Kepemimpinan Suportif (X1)
b. Kepemimpinan Direktif (X2)
2. Variabel Terikat
Variabel terikat (dependent) merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang
menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2014). Variabel
terikat dalam penelitian ini adalah Loyalitas (Z).
3. Variabel Intervening
Variabel intervening merupakan variabel penyela yang terletak di antara variabel
bebas dan variabel terikat, sehingga variabel bebas tidak langsung mempengaruhi
berubahannya atau timbulnya variabel terikat (Sugiyono, 2017: 62),. Variabel
intervening pada penelitian ini yaitu Kepuasan Kerja (Y).
E. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel penelitian pada penelitian ini sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Suportif (X1)
a. Definisi : Kepemimpinan Suportif dalam penelitian ini adalah kemampuan
pemimpin di PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan untuk mempengaruhi dengan
menggunakan perhatian dan pemenuhan kebutuhan karyawan.
38
a. Skala : Likert
b. Alat Ukur : Kuesioner, berikut poin-poin nya ;
- Pimpinan selalu melakukan evaluasi dua arah antara pimpinan dan
bawahan agar pekerjaan berjalan dengan baik (KS1)
- Pimpinan saya selalu berupaya untuk mengembangkan suasana kerja
agar tidak bosan dalam menyelesaikan pekerjaan (KS2)
- Pimpinan memberi kesempatan kepada para karyawan untuk
menyampaikan keluhan dalam melakukan pekerjaan (KS3)
2. Kepemimpinan Direktif (X2)
a. Kepemimpinan Direktif dalam penelitian ini adalah kemampuan pemimpin
di PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan untuk mempengaruhi dengan melakukan
pengawasan dan pengarahan kepada karyawan.
b. Skala : Likert
c. Alat Ukur : Kuesioner, berikut poin-poin nya ;
- Pemimpin saya selalu memberikan perintah untuk menyelesaikan
pekerjaan kepada saya (KD1)
- Pimpinan saya menetapkan hubungan kerja yang jelas antara saya
dengan karyawan lain dalam menyelesaikan tugas (KD2)
- Pimpinan saya memberikan hadiah kepada karyawan yang melakukan
pekerjaan dengan baik (KD3)
3. Kepuasan Kerja (Y)
a. Kepuasan Kerja dalam penelitian ini adalah harapan karyawan pada PT. PJB
UBJOM PLTU Pacitan akan memberikan kepuasan kerja kepada para
karyawan.
b. Skala : Liker
- Pekerjaan saya s e s u a i k e m a m p u a n d a n Pendidikan/pengalaman
kerja saya
39
- Pimpinan saya membantu memberikan solusi apabila terjadi

permasalahan
- Saya dan rekan kerja saya dapat menciptakan suasana kerja yang
harmonis
- Pertimbangan promosi berdasarkan penilaian kerja dan hasil kerja
karyawan
4. Loyalitas Karyawan (Z)
a. Loyalitas Karyawan dalam penelitian ini adalah suatu respon positif
karyawan kepada PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan yang akan memberikan
kesetiaan dan kesediaan untuk melakukan perintah demi tujuan perusahaan.
b. Skala : Liker
- Saya dan sesama karyawan bekerjasama dalam menyelesaikan
pekerjaan yang diperintahkan atasan
- Saya memiliki hubungan sosial yang baik dengan sesamakaryawan dan
atasan
- Saya melaksanakan pekerjaan dengan senang hati dan Saya memiliki
minat yang tinggi untuk bekerja secara efektif dan efisien
F. Metode Pengumpulan Data
Penelitian ini memanfaatkan penggunaan kuesioner sebagai metode
pengumpulan data, sehingga di dalamnya terdapat susunan pertanyaan yang akan
dijawab oleh responden. Mengingat adanya pandemi Covid-19 maka tidak
memungkinkan untuk peneliti melakukan pengambilan data secara langsung. Untuk
itu agar mempermudah proses penelitan dan demi terciptanya rasa aman serta tidak
membahayakan antara peneliti dan responden maka penelitian ini dilaksanakan
dengan bantuan Google Form dan disebarkannya melalui media online kepada
karyawan PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN.
40
Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan pertanyaan terbuka dan tertutup.

Isi kuesioner terdiri dari :
1. Identitas responden, yaitu mengenai usia, jenis kelamin, dan jabatan pekerjaan.
Sebagai profil yang menjelaskan tentang kondisi responden, usia, jenis kelamin
dan jabatan, Usia, menurut teori yang dikemukakan Hurlock (2001) usia dikategorikan
menjadi 3 (tiga) kelompok, yaitu: usia 18-40 tahun, usia 41-60 tahun, dan usia > 60
tahun. Namun dalam penelitian ini usia akan dikelompokkan menjadi 5 (lima), yaitu
< 20 tahun, 20-30 tahun, 30-40 tahun, 40-50 tahun dan >50 tahun. Kemudian untuk
jenis kelamin terdapat 2 (dua) pilihan yaitu laki-laki dan perempuan. Dan untuk
jabatan dibagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu Staff, Supervisor dan Manager.
2. Pertanyaan mengenai tanggapan responden terhadap variabel: kepemimpinan,
kepuasan kerja dan loyalitas karyawan.
Kemudian untuk variabel independen, interval dan dependen, yaitu
kepemimpinan suportif, kepemimpinan direktif, kepuasan kerja dan loyalitas
karyawan diukur dengan menggunakan skala Likert lima tingkat, yaitu Sangat Tidak
Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Netral (N), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS) yang
memungkinkan responden dapat menjawab butir-butir pernyataan pada kuesioner.
Adapun nilai untuk jawaban masing-masing pernyataan adalah Nilai 1 untuk pilihan
jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), Nilai 2 untuk pilihan jawaban Tidak Setuju (TS),
Nilai 3 untuk pilihan jawaban Netral (N), Nilai 4 untuk pilihan jawaban Setuju (S),
dan Nilai 5 untuk jawaban Sangat Setuju (SS) (Riduwan, 2005).
Pada penelitian ini instrumen kuesioner diadopsi dan dimodifikasi dari
penelitian Nizam dan Muchsin (2019), Kuesioner kepemimpinan suportif terdapat 3
(tiga) pernyataan, kuesioner kepemimpinan direktif terdapat 3 (tiga) pertanyaan,
kuesioner kepuasan kerja terdapat 4 (empat) pernyataan dan kuesioner loyalitas
karyawan terdapat 3 (tiga) pernyataan.
41
G. Analisis Faktor
Analisis faktor merupakan perluasan dari analisis komponen utama.
Digunakan juga untuk mengidentifikasi sejumlah faktor yang relatif kecil yang dapat
digunakan untuk menjelaskan sejumlah besar variabel yang saling berhubungan.
Analisis faktor bertujuan untuk menyaring variabel mana yang paling unggul atau
paling dominan dari beberapa variabel yang dipilih oleh peneliti.
Confirmatory Factor Analysis (CFA) sering disebut menguji validitas suatu
konstruk teoritis. CFA digunakan untuk menguji apakah indikator-indikator tersebut
merupakan indikator yang valid sebagai pengukur. Adapun tahapan dalam analisis
faktor adalah:
1. Nilai Kaiser-Mayer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO MSA) > 0,50
dan nilai Bartlett‟s Test of Sphericity (Sig.) < 0,50.
2. Ada korelasi kuat antar varabel. Hal ini ditandai dengan nilai Correlation antar
variabel > 0,50
3. Component matrix mengetahui indikator dengan urutan tertinggi
H. Uji Instrumen Penelitian
1. Uji Validitas
Uji ini digunakan untuk mengukur sejauh mana suatu alat pengukur benar-
benar dapat digunakan untuk mengukur tingkat kesahihan suatu indikator penelitian.
Suatu angket dikatakan valid jika pertanyaan pada suatu angket mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh angket tersebut (Sanusi, 2016).
Pada penelitian teknik yang digunakan untuk melakukan uji validitas adalah
analisis korelasi Product Moment. Jika r-hitung > r-tabel, maka butir pernyataan
dikatakan valid, sementara jika r-hitung < r-tabel, maka butir pernyataan dikatakan
tidak valid (Ghozali, 2004).
2. Uji Reliabilitas
Realibilitas suatu alat pengukur menunjukkan konsistensi hasil pengukuran
sekiranya alat pengukur itu digunakan oleh orang yang sama dalam waktu yang
42
berlainan atau digunakan oleh orang yang berlainan dalam waktu yang bersamaan.
Secara implisit, realibilitas ini mengandung objektivitas karena hasil pengukuran tidak
terpengaruh oleh siapa pengukurnya (Sanusi, 2016).
Penelitian ini pengukuran reliabilitas kuesioner menggunakan uji statistik
Cronbach Alpha (α) dengan program SPSS. Suatu variabel dapat dikatakan reliabel
jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 pada hasil pengujian. Pengukuran
hanya dilakukan sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain.
I. Teknik Analisis Data
1. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi harus dipenuhi agar persamaan regresi dapat digunakan dengan
baik (uji persyaratan analisis). Pengujian asumsi klasik dilakukan untuk mengetahui
kondisi data yang ada agar dapat menentukan model analisis yang tepat.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel
terikat dan vaiabel bebas keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model
regresi yang baik harus mempunyai distribusi normal atau mendekati normal
(Ghozali, 2001). Cara untuk mengetahui regresi normal atau tidak dilakukan dengan
melakukan uji kolmogrov-sminornov, dengan kriteria p-value (asymp. sig) > 0,05
berarti data terdistribusi normal (Ghozali, 2004).
b. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinearitas digunakan untuk menguji suatu model apakah terjadi
korelasi antar variabel bebas. Multikolinearitas dapat dilihat dari nilai tolerance dan
lawannya variance inflation factor (VIF). Suatu model regresi dikatakan tidak terdapat
multikolinieritas apabila tidak ada variabel independen yang memiliki nilai toleran <
0,1 dan VIF > 10 (Ghozali, 2004).
c. Uji Heteroskedastisitas
Untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dilakukan dengan uji
Glejser. Suatu model regresi terbebas dari heteroskedastisitas apabila nilai sig. hasil
analisis variabel independen > 0,05 (Ghozali, 2004).
43
2. Analisis Statistik
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linier berganda
(Ghozali, 2004), fungsinya melihat besarnya pengaruh langsung antar variabel dengan
menggunakan koefisien beta yang terstandarisasi.
Adapun persamaannnya adalah sebagai berikut:
a. Persamaan 1 : Y = α1 + c1x1 + c2x2 + e
b. Persamaan 2 : M = α2 + a1x1 + a2x2 + e
c. Persamaan 3 : Y = α3 + c1’x1 + c2’x2 + bM + e
Keterangan :
Y = Loyalitas
x1 = Kepemimpinan Suportif
x2 = Kepemimpinan Direktif
M = Kepuasan Kerja
α = Bilangan Konstan
3. Uji Hipotesis
a. Uji Ketepatan Parameter (Uji t)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel
penjelas secara individual dalam menerangkan variasi variabel terikat yaitu dengan
membandingkan t hitung (observasi) dengan t tabel pada α = 0,05. Adapapun
kreteria pengujiannya sebagai berikut :
1) Jika t-hitung > t-tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima artinya ada pengaruh
diantara dua variabel yang diuji.
2) Jika t-hitung < t-tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya tidak ada
pengaruh diantara dua variabel yang diuji.
b. Uji Ketepatan Model (Uji F)
Uji F digunakan untuk menentukan apakah variabel independen berpengaruh
signifikan secara simultan terhadap variabel dependen.
44
1) Jika t-hitung > t-tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima artinya ada pengaruh
diantara dua variabel yang diuji.
2) Jika t-hitung < t-tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya tidak ada
pengaruh diantara dua variabel yang diuji
c. Uji Koefisien Determinasi (R2)
Uji koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar
sumbangan variabel bebas (independent) yang diberikan oleh variabel terikat
(dependent). Apabila nilai R² kecil maka variabel independent dalam menerangkan
variabel dependent amat terbatas. Nilai R square berkisar antar 0 dan 1.
4. Uji Sobel
Suatu variabel disebut variabel intervening jika variabel tersebut ikut
mempengaruhi hubungan antara variabel prediktor (independen) dan variabel criterion
(dependen). Pengujian hipotesis mediasi dapat dilakukan dengan prosedur yang
dikembangkan oleh Sobel pada tahun 1982 dan dikenal dengan Uji Sobel (Sobel Test)
(Ghozali,2013).
Uji Sobel ini dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh tidak langsung
variabel independen (X) kepada variabel dependen (Z) melalui variabel intervening
(Y). Pengaruh tidak langsung X ke Z melalui Y dihitung dengan cara mengalihkan
jalur X→Y (b1) dengan jalur Y→Z (b2) atau b1b2. Jadi koefisien b1b2 = (c-c‘), dimana
c adalah pengaruh X terhadap Z tanpa mengontrol Y, sedangkan c’ adalah koefisien
pengaruh X terhadap Z setelah mengontrol Y. Standar error koefisien e1 dan e2 ditulis
dengan Se1 dan Se2, besarnya standar error tidak langsung (indirect effect) Sab
dihitung dengan rumus berikut ini:
𝑠𝑏1𝑏2 = √𝑏12 𝑆𝑒22 + 𝑏22 𝑆𝑒12 + 𝑆𝑒12 𝑆𝑒22

Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung, maka perlu menghitung
nilai t dari koefisien b1b2 dengan rumus sebagai berikut:
𝑏1𝑏2
t=
𝑆𝑏1𝑏2
45
Nilai t hitung ini dibandingkan dengan nilai t tabel dan jika nilai t hitung lebih besar
dari nilai t tabel maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh mediasi (Ghozali,
2018:250)
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian
1. Deskripsi Karakteristik Responden
Hasil data survei di lapangan adalah karyawan PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan,
karakteristik responden pada penelitian ini membahas tentang besaran prosentase
responden berdasarkan usia, jenis kelamin dan jabatan dalam pekerjaan. Adapun
hasilnya adalah sebagai berikut:
a. Usia
Berdasarkan karakeristik responden, usia responden dapat dilihat pada tabel
sebagai berikut:
Tabel 4.1
Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Usia
No Umur Jumlah
1. <20th 3
2. 20-30th 75
3. 30-40th 35
4. 40-50th 6
5. >50th 1
Jumlah 120 orang
Sumber: Data primer diolah, 2021
Hasil distribusi responden berdasarkan usia diketahui bahwa 2,5%

responden berumur <20 tahun, 62,5% responden berumur 20-30 tahun, 29,2%
responden berumur 30-40 tahun, 5% responden berumur 40-50 tahun dan 0,8%
responden berumur >50 tahun. Sehingga dilihat dari umur, sampel didominasi
oleh umur 20-30 tahun sebesar 62,5%.
45
46
b. Jenis Kelamin
Karakeristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada tabel
sebagai berikut:
Tabel 4.2
Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah
1. Laki-laki 72 orang
2. Perempuan 48 orang
Jumlah 120 orang

Hasil distribusi responden berdasarkan jenis kelamin diketahui bahwa 60%
responden berjenis kelamin laki-laki dan sisanya 40% responden berjenis kelamin
perempuan. Sampel penelitian didominasi oleh laki-laki yaitu 60%.
c. Jabatan
Berdasarkan karakeristik responden tentang jabatan karyawan dapat dilihat
pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.3
Hasil Distribusi Responden Berdasarkan Jabatan
No Jabatan Jumlah
1 Staff 111
2 Supervisor 7
3 Manajer 2
Jumlah 120 orang
Hasil distribusi responden berdasarkan jabatan diketahui bahwa 92,5%

responden sebagai staff, 5,8% responden sebagai supervisor dan 1,7% responden
sebagai manajer. Dari status jabatan sampel penelitian didominasi oleh staff yaitu
sebesar 92,5% dari jumlah keseluruhan responden.
47
2. Analisis Statistik Deskriptif

Mengetahui kriteria tanggapan responden terhadap variabel penelitian, maka
digunakan rumus sebagai berikut: (Purnomo, 2014)
R (bobot) 5 −1
Rs = = Rs = = 0,8
M 5
Rs : rentang skala (interval)
R (bobot) : bobot terbesar (5) – bobot terkecil (1)
M : banyaknya kategori bobot (jumlah pilihan jawaban = 5)
Berdasarkan rumus tersebut diperoleh hasil perhitungan rentang skala dan penilaian
masing-masing rentang skala sebagai berikut:
1-1.8 : Sangat Rendah
1.81-2.6 : Rendah
2.61-3.4 : Cukup
3.41-4.2 : Tinggi
4.21-5 : Sangat Tinggi
a. Tanggapan responden terhadap Kepemimpinan Suportif
Kepemimpinan suportif dalam penelitian ini dinilai berdasarkan 3
pernyataan. Berikut ringkasan hasil tanggapan responden terhadap
Kepemimpinan Suportif.
Tabel 4.4
Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Suportif
N Min Max Mean Std. Deviation
Evaluasi dua arah 120 2 5 4.10 .938
Mengembangkan suasana kerja 120 2 5 4.06 .929
Menyampaikan keluhan 120 2 5 3.95 .878
Valid N 120
48
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa item yang dinilai dengan mean skor paling
rendah yaitu: “Pimpinan memberi kesempatan kepada karyawan untuk
menyampaikan keluhan dalam melakukan pekerjaan” dengan nilai skor 3,95,
artinya ter tinggi (3.41-4.20), kemudian item dengan mean skor paling tinggi
yaitu: “Pimpinan selalu memberikan evaluasi dua arah antara pimpinan dan
bawahan agar pekerjaan berjalan dengan baik” dengan nilai skor 4,10, artinya
sangat tinggi (4.21-5).
b. Tanggapan responden terhadap Kepemimpinan Direktif
Kepemimpinan Direktif dalam penelitian ini dinilai berdasarkan 3
pernyataan. Berikut ringkasan hasil tanggapan responden terhadap
Kepemimpinan Direktif :
Tabel 4.5
Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Direktif
Memberikan perintah 120 2 5 4.18 .898
Menetapkan hubungan kerja 120 2 5 3.99 .921
Memberikan hadiah 120 2 5 4.06 .929
Valid N 120
rendah yaitu: “Pimpinan menetapkan hubungan kerja yang jelas antara saya
dengan karyawan lain dalam menyelesaikan tugas” dengan nilai skor 3,99, artinya
tergolong tinggi (3.41-4.20), kemudian item yang dinilai dengan mean skor paling
tinggi yaitu: “Pimpinan selalu memberikan perintah untuk menyelesaikan
pekerjaan” dengan nilai skor 4,18, artinya sangat tinggi (4.21-5).
c. Tanggapan responden terhadap kepuasan kerja karyawan
Kepuasan kerja karyawan dalam penelitian ini dinilai berdasarkan 5
pernyataan. Berikut ringkasan hasil tanggapan responden terhadap Kepuasan
kerja karyawan.
49
Tabel 4.6
Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja
Sesuai kemampuan 120 2 5 4.05 .878
Membantu memberikan solusi 120 2 5 4.08 .881
Menciptakan suasana kerja 120 2 5 3.98 .898
Pertimbangan promosi 120 2 5 4.02 .907
Valid N 120
rendah yaitu: “Saya dan rekan kerja saya dapat menciptakan suasana kerja yang
harmonis ” dengan nilai skor 3,98 artinya tergolong tinggi (3.41-4.20), kemudian
item dengan mean skor paling tinggi yaitu: “Pimpinan saya membantu
memberikan solusi apabila terjadi permasalahan” dengan nilai skor 4,08 artinya
tergolong tinggi (3.41-4.20).
d. Tanggapan respomnden terhadap Loyalitas Karyawan
Loyalitas karyawan dalam penelitian ini dinilai berdasarkan 6 pernyataan.
Berikut ringkasan hasil tanggapan responden terhadap Loyalitas karyawan.
Tabel 4.7
Tanggapan Responden Terhadap Loyalitas Karyawan
Bekerjasama 120 2 5 3.94 .919
Hubungan sosial yang baik 120 2 5 3.91 .917
Memiliki minat yang tinggi 120 2 5 4.02 .935
Valid N 120
rendah yaitu: “Saya dan sesama karyawan bekerjasama dalam menyelesaikan
50
pekerjaan yang diperintahkan atasan” dengan nilai skor 3,94 artinya tergolong
tinggi (3.41-4.2), kemudian item yang dinilai dengan mean skor paling tinggi
yaitu: “Saya melaksanakan pekerjaan dengan senang hati dan Saya memiliki
minat yang tinggi untuk bekerja secara efektif dan efisien” dengan nilai skor 4,02
artinya sangat tinggi (4.21-5).
3. Analisis Faktor Penentu

1) Uji Kaiser Meyer Olkin (KMO)
Tahap ini bertujuan untuk mengetahui kecukupan sampel atau pengukuran
kelayakan sampel. Analisis faktor dianggap layak jika besaran KMO > 0,5.
Adapaun hasil KMO adalah sebagai berikut :
Tabel 4.8 Hasil Uji KMO Konsep 1
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .369
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 116.841
df 6
Sig. .000
Berdasarkan table 4.8 dapat diketahui bahwa setiap item saling

berkorelasi satu sama lain telah terpenuhi. Untuk dapat dilihat adanya korelasi
atau tidak dibutuhkan sampel yang cukup. Oleh karena itu nilai KMO
menunjukkan kecukupan dari sampel yaitu diatas 0,5 yang menyatakan sudah
menunjukkan sampel yang cukup. Dari output di atas, hasil analisis
menunjukkan nilai KMO 0,369 dan bartlett’s test of sphericity signifikan <
0.05. Oleh karena itu analisis faktor dapat dilanjutkan.
51
2) Uji Correlation Matrices

Tabel 4.9 Hasil Uji Correlation Matrices
Correlations
Achivement-
Directive Supportive Participative Oriented
Loyalitas Leadership Leadership Leadership Leadership
Loyalitas Pearson 1 .578** .587** .093 .131
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .314 .154
N 120 120 120 120 120

Directive Pearson .578** 1 .613** .377** .189*
Leadership Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .039
N 120 120 120 120 120

Supportive Pearson .587** .613** 1 -.035 .296**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .704 .001
N 120 120 120 120 120

Participative Pearson .093 .377** -.035 1 .296**
Sig. (2-tailed) .314 .000 .704 .001
N 120 120 120 120 120

Achivement- Pearson .131 .189* .296** .296** 1
Oriented Correlation
Leadership Sig. (2-tailed) .154 .039 .001 .001
N 120 120 120 120 120

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Dari table 4.9 diketahui bahwa nilai correlation pearson hanya variabel
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif yang memiliki nilai
korelasi >0,50 maka variable yang layak untuk dilakukan analisis lebih lanjut
adalah variabel Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif.
52
3) Uji Component Matrix Konsep

Table 4.10 Hasil Uji Component Matrix Konsep
Component Matrixa
Component
1 2
Directive Leadership .849 -.172
Supportive Leadership .750 -.588
Participative Leadership .519 .767
Achivement-Oriented .593 .318
Leadership
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 2 components extracted.
Dari table 4.10 Component Matrix dinyatakan valid yaitu dengan nilai di atas
0,5 dan menunjukan tingkat kesesuaian antara batasan konseptual yang
diberikan dengan bantuan operasional yang telah dikembangkan. Dari hasil
diketahui bahwa nilai component matrix pada setiap variable > 0.5 sehingga
dapat dikatakan faktor yang terbentuk memiliki hubungan yang kuat dengan
faktornya..
Hasil perhitungan analisis faktor ini diperkuat dengan data yang diperoleh
saat pengumpulan data pada perusahaan PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan yang
mana perusahaan ini merupakan produsen listrik dimana memiliki standar kerja
yang tinggi, jelas dan terukur dengan sistem kelistrik yang menghubungkan jawa
dan bali membuat perencanan, koodinasi, dan pengawasan dilakukan dengan
ketat sehingga seorang memimpin harus mampu mengakomodir bawahannya
dengan baik. Karena situasi inilah gaya kepemimpinan yang paling cocok yaitu
Kepemimpinan Pengarah (Directive Leadership).
Selain itu koordinasi dan pengawasan yang ketat maka para karyawan
memiliki tekanan pekerjaan yang tinggi dalam melakukan pekerjaannya.
Pastinya dalam posisi ini saat melakukan control maupun check secara terus
menerus akan membuat karyawan merasa kesulitan atau frustasi bila terjadi
53
masalah dengan kelistrikannya, sehingga dengan posisi tersebut seorang

pemimpin harus memiliki gaya Kepemimpinan Pendukung (Supportive
Leadership).
Dari analisis faktor yang telah teruji dan diperkuat oleh hasil pengumpulan
data pada PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan, maka diperoleh faktor penentu
Loyalitas yang digunakan pada penelitian ini menggunakan 2 gaya
kepemimpinan yaitu Kepemimpinan Suportif ( Supportive Leadership ), dan
Kepemimpinan Direktif ( Directive Leadership ).
4. Uji Instrumen Penelitian

a. Uji Validitas
Dalam pengujian ini jumlah sampel adalah 120 responden. Dalam penelitian
ini menggunakan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA).
Hasil dari pengujian validitas dapat ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 4.11
Rotated Component Matrix
Component
Kepuasan Loyalitas K Suportif K Direktif
KS1 ,621
KS2 ,879
KS3 ,879
KD1 ,672
KD2 ,676
KD3 ,774
K1 ,699
K2 ,797
K3 ,688
K4 ,755
L3 ,908
L5 ,908
L6 ,764
Sumber : Data primer diolah 2021
54
Variabel dalam penelitian ini terdiri dari Kepemimpinan Suportif dan

Kepemimpinan Direktif dengan dimediasi oleh Kepuasan Kerja terhadap
Loyalitas Karyawan. Instrumen penelitian ini telah diuji validitas konstruknya
dengan menggunakan Analisa faktor konfirmatori (CFA).
Pada Table 4.8 diatas diperoleh hasil bahwa validitas instrument penelitian
sudah memenuhi syarat dengan loading faktor diatas 0,5 dan item soal
dikelompokkan sesuai kontruknya.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas pada penelitian ini menggunakan metode cronbach alpha.
Variabel penelitian akan dinyatakan reliabel apabila nilai cronbach alpha lebih
besar dari 0,60 (Ghozali, 2004).
Berdasarkan hasil pengolahan data komputer bahwa nilai cronbach alpha
untuk masing-masing variabel dapat dilihat pada Table 4.12 berikut:
Tabel 4.12
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel cronbach alpha N of Items N Keterangan
X1 0,895 3 120 Reliabel

X2 0,760 3 120 Reliabel
M 0,866 4 120 Reliabel
Y 0,960 3 120 Reliabel
Sumber : Data primer diolah, 2021
Dari tabel 4.12 dapat diambil kesimpulan bahwa semua variabel yang telah
diuji dinyatakan reliabel atau variabel tersebut handal.
5. Uji Asumsi Klasik

Penggunaan model regresi linear mempergunakan asumsi bebas dari normalitas,
multikolinearitas dan heterokedastisitas, berikut penjelasannya :
55
a. Uji Normalitas
Dalam penelitian ini menggunakan one sample kolmogrof sminov dan hasil
dari pengujiannya terdistribusi normal jika seluruh variabel dalam penelitian ini
memiliki nilai probabilitas signifikasi lebih besar dari 0,05 atau 5%.
Berdasarkan data yang didapat disajikan pada Tabel 4.13 sebagai berikut :
Tabel 4.13
Hasil Uji Normalitas
Persamaan Kolmogorov-Smirnov Asymp. Sig

Persamaan 1 .919 .367
Persamaan 2 .943 .336
Berdasarkan Tabel 4.13 hasil uji normalitas dengan uji Kolmogrov-

Sminornov diperoleh asymp. sig atau p-value bahwa data terdistribusi normal.
b. Uji Multikolonieritas
Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dengan menggunakan
tolerance value atau VIF (variance inflation factor). Jika nilai tolerance value >
0,10 dan nilai VIF < 10 maka dapat disimpulkan model regresi tersebut terbebas
dari multikolinearitas.
Hasil uji multikolinieritas disajikan dalam tabel sebagai berikut :
Tabel 4.14
Hasil Uji Multikolinieritas
Persamaan Variabel Tolerance VIF

Persamaan 1 Kepemimpinan Suportif 0,625 1,601
Kepemimpinan Direktif 0,625 1,601
Kepuasan Kerja 0,500 2,001
56
Hasil uji multikolieritas menunjukkan bahwa semua variabel independen

tidak ada yang memiliki nilai cut-off tolerance <10% atau tidak ada variabel
independen yang memiliki nilai VIF>10, sehingga disimpulkan tidak ada gejala
multikolinieritas.
c. Heteroskedasitas
Jika nilai signifikasi (Sig) >0,05 maka tidak terjadi heteroskedasitas, jika
nilai probabilitas <0,05 maka terjadi heteroskedasitas. Hasil uji heteroskedasitas
disajikan dalam tabel 4.15 sebagai berikut :
Tabel 4.15
Hasil Uji Heteroskedasitas
Persamaan Variabel Sig α

Kepuasan Kerja 0,646 0,05
Berdasarkan tabel 4.15 diatas menunjukkan nilai signifikansi masing-

masing variabel memiliki nilai signifikansi > 0,05, sehingga tidak ada gejala
heteroskedasitas.
6. Uji hipotesis
a. Persamaan 1
Y = α1 + c1x1 + c2x2 + e
1) Analisis regresi linier berganda
Dalam penelitian ini variabel independent yang diukur adalah Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif sedangkan variabel dependen yang diukur
57
adalah variabel Loyalitas Karyawan. Berdasarkan pengujian diperoleh hasil

sebagai berikut :
Tabel 4.16
Hasil Rangkuman Uji Regresi Linier Berganda (Persamaan 1)
Model Unstandardized Standardized t Sig.

Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2,185 1,060 2,060 ,042
1 K Suportif ,356 ,091 ,349 3,921 ,000
K Direktif ,435 ,104 ,373 4,189 ,000
a. Dependent Variable: Loyalitas

Pada tabel 4.16 diatas dapat disusun persamaan regresi linier berganda
sebagai berikut :
Loyalitas = 2,185+ 0,356KS + 0,435KD + e
Berdasarkan persamaan regresi linier berganda di atas dapat diuraikan

sebagai berikut:
a) Apabila variabel Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif
tidak mempengaruhi variabel Loyalitas, maka diperoleh nilai Konstanta
sebesar 2,185. Sedangkan di Tabel 4.16 Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif terhadap variabel Loyalitas
Karyawan.
b) Koefisien regresi Kepemimpinan Suportif (X1) sebesar 0,356. Hal ini
menunjukan adanya pengaruh poritif terhadap Loyalitas Karyawan.
c) Koefisien regresi Kepemimpinan Direktif (X2) sebesar 0,435. hal ini
58
2) Uji t
Berikut ini hasil pengujian statistik t ;
a. Pengujian terhadap variabel Kepemimpinan Suportif
Berdasarkan tabel 4.16 diperoleh t hitung 3,921 > 1,980 dengan nilai sig.
0,000 < 0,05. Hal ini dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha
diterima yang artinya Kepemimpinan Suportif berpengaruh signifikan
terhadap Loyalitas Karyawan.
b. Pengujian terhadap variabel Kepemimpinan Direktif
0,000 < 0,05. Hal ini dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha
diterima yang artinya Kepemimpinan Direktif berpengaruh signifikan
terhadap Loyalitas Karyawan.
3) Uji F
Uji ini digunakan untuk mengetahui layak atau tidaknya model regresi.
Tabel 4.17
ANOVA (Persamaan 1)
Model F Sig.
1 Regression 42,464 ,000b
Berdasarkan hasil Tabel 4.17 diperoleh nilai F hitung 42,464 dengan tingkat
signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,000. Hal ini berarti variabel Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif secara bersama-sama mempunyai pengaruh
positif yang signifikan terhadap Loyalitas Karyawan.
59
4) Uji R2
Koefisien determinasi pada penelitian ini dilihat dari nilai R Squre
yang berkisar antara 0 dan 1. Berikut adalah tabel ringkasan model:
Tabel 4.18
Ringkasan Model
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate
1 ,649a ,421 ,411 1,991

Tabel 4.18 menunjukkan nilai R2 sebesar 0,411, hal ini berarti bahwa 41,2%
variabel Loyalitas Kaeyawan dapat dijelaskan oleh variabel Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif. sisanya 58,8% dipengaruhi oleh variabel
lain yang tidak dimasukan ke dalam model penelitian.
b. Persamaan 2
M = α2 + a1x1 + a2x2 + e
Dalam penelitian ini variabel independent yang diukur adalah Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif sedangkan variabel dependen yang diukur
adalah variabel Kepuasan Kerja. Berdasarkan pengujian diperoleh hasil sebagai
berikut :
60
Tabel 4.19
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 4,167 1,151 3,619 ,000
1 K Suportif ,489 ,098 ,411 4,964 ,000
K Direktif ,514 ,113 ,377 4,558 ,000
a. Dependent Variable: Kepuasan
Pada tabel 4.19 diatas dapat disusun persamaan regresi linier berganda
sebagai berikut :
Kepuasan = 4,167+ 0,489KS + 0,514KD + e

sebagai berikut:
a. Apabila variabel Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif
tidak mempengaruhi variabel Kepuasan, maka diperoleh nilai Konstanta
sebesar 4,167. Sedangkan di Tabel 4.19 Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif terhadap variabel Kepuasan.
b. Koefisien regresi Kepemimpinan Suportif (X1) sebesar 0,489. Hal ini
menunjukan adanya pengaruh poritif terhadap Kepuasan Kerja.
c. Koefisien regresi Kepemimpinan Direktif (X2) sebesar 0,514. hal ini
menunjukan adanya pengaruh poritif terhadap Kepuasan Kerja.
2) Uji t
0,000 < 0,05. Hal ini dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima
61
yang artinya Kepemimpinan Suportif berpengaruh signifikan terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan.
c. Pengujian terhadap variabel Kepemimpinan Direktif
yang artinya Kepemimpinan Direktif berpengaruh signifikan terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan.
1) Uji F
Uji ini digunakan untuk mengetahui layak atau tidaknya model regresi.
Tabel 4.20
ANOVA (Persamaan 1)
Model F Sig.
Berdasarkan hasil Tabel 4.20 diperoleh nilai F hitung 58,549 dengan tingkat
signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,000. Hal ini berarti variabel Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif secara bersama-sama mempunyai pengaruh
positif yang signifikan terhadap Kepuasan Kerja.
2) Uji R2
Koefisien determinasi pada penelitian ini dilihat dari nilai R Squre
yang berkisar antara 0 dan 1. Berikut adalah tabel ringkasan model:
Tabel 4.21
Ringkasan Model
Square Estimate
1 ,707a ,500 ,492 2,161

62
Tabel 4.21 menunjukkan nilai R2 sebesar 0,492, hal ini berarti bahwa 49,2%
variabel kepuasan kerja dapat dijelaskan oleh variabel kepemimpinan suportif dan
kepemimpinan direktif. sisanya 50,8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak
dimasukan ke dalam model penelitian.
d. Persamaan 3
Y = α3 + c1’x1 + c2’x2 + bM + e
Dalam penelitian ini variabel independent yang diukur adalah
Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja
sedangkan variabel dependen yang diukur adalah variabel Loyalitas Karyawan.
Berdasarkan pengujian diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.22

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) ,961 1,065 ,903 ,368
K Suportif ,212 ,095 ,208 2,233 ,027

1
K Direktif ,284 ,107 ,244 2,649 ,009
Kepuasan ,294 ,081 ,343 3,622 ,000

Pada Tabel 4.22 diatas dapat disusun persamaan regresi linier berganda
sebagai berikut :
Loyalitas = 0,961+ 0,212KS + 0,284KD + 0,294K + e

63

sebagai berikut:
1. Apabila variabel Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan

Kepuasan Kerja tidak mempengaruhi variabel Loyalitas, maka diperoleh
nilai Konstanta sebesar 0,961. Sedangkan pada Tabel 4.22
Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja
berpengaruh positif terhadap variabel Loyalitas.
2. Koefisien regresi Kepemimpinan Suportif (X1) sebesar 0,212. Hal ini
3. Koefisien regresi Kepemimpinan Direktif (X2) sebesar 0,284. hal ini
menunjukan adanya pengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan.
4. Koefisien regresi Kepuasan Kerja (Y) sebesar 0,294. hal ini menunjukan
adanya pengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan.
2) Uji t
yang artinya Kepemimpinan Suportif berpengaruh signifikan terhadap
Loyalitas Karyawan.
b. Pengujian terhadap variabel Kepemimpinan Direktif
Loyalitas Karyawan
c. Pengujian terhadap variabel Kepuasan Kerja
64

Loyalitas Karyawan
3) Uji F
Uji ini digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel independen secara
simultan atau bersama-sama.
Tabel 4.23
ANOVA (Persamaan 2)
Model F Sig.

Berdasarkan hasil Tabel 4.23 diperoleh nilai F hitung sebesar 35,616
dengan nilai signifikansi 0,000 lebih kecil dari 0,05, hal ini berarti variabel
Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja secara
bersama sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Loyalitas
Karyawan.
4) Uji R2
Koefisien determinasi pada penelitian ini dilihat dari nilai R Squre yang
berikisar antara 0 dan 1. Berikut adalah tabel ringkasan model:
Tabel 4.24
Ringkasan Model
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 ,692a ,479 ,466 1,895
Tabel 4.24 menunjukkan nilai R2 sebesar 0,479, artinya 47,9% variabel
kepuasan kerja dapat dijelaskan oleh variabel kepemimpinan suportif dan
kepemimpinan direktif. sisanya 52,1% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak
dimasukan ke dalam model penelitian.
65
7. Uji Sobel
Uji Sobel ini dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh tidak
langsung variabel independen (X) kepada variabel dependen (Z) melalui variabel
intervening (Y).
a. Pengujian Hipotesis
1) Pengaruh Kepemimpinan Suportif terhadap Loyalitas Karyawan dengan
mediasi Kepuasan Kerja
Table 4.25
Pengaruh X1 terhadap Z dimediasi Y
Regressi Simbol Nilai
Model regresi 1 p2 Koefisisn β 0,514
(Kepemimpinan Sp2 Std. Erorr 0,113
Suportif)
Model Regresi 2 p3 Koefisisn β 0,294
(Kepuasan Kerja) Sp3 Std. Erorr 0,081
Sp2p3 = √𝑝32 𝑆𝑝22 + 𝑝22 𝑆𝑝32 + 𝑆𝑝22 𝑝32
Sp2p3 = √0,2942 0,0982 + 0,4892 0,0812 + 0,0982 0,0812
Sp2p3 = √0,000830131344 + 0,001568872881 + 0,000063011844

Sp2p3 = √0,002462016069
Sp2p3 = 0,0496187068453
Setelah menghitung nilai SP2p3 kemudian perhitung p2p3 yang diperoleh
adalah: 0,489 x 0,294 = 0,143766. Yang terakhir perhitungan t statistik yang
dihitung melalui:
𝑝2𝑝3 0,143766
= = 2,897415292
𝑆𝑝2𝑝3 0,0496187068453
Terlihat hasil perhitungan nilai dengan uji sobel test dan t statistiknya
dihasilkan 2,897 dengan nilai t tabel 1,980 maka dapat dinyatakan Ho ditolak
66
dapat diartikan Kepuasan kerja memediasi secara signifikan antara variabel

kepemimpinan suportif terhadap loyalitas kerja.
Uji Efek Kepemimpinan Suportif Terhadap Loyalitas
Signifikan Kepuasan Signifikan

Sig. 0,000 Sig. 0,000
a b
Koefisien: 0,356 Koefisien: 0,622
K. Suportif Loyalitas
c’
Signifikan
Sig. 0,027
Koefisien: 0,212
Gambar 4.1 Uji Efek Kepemimpinan Suportif Terhadap Loyalitas
Faktor Mediasi
c
Signifikan
t statistic: 2,897
melalui Faktor Mediasi
Berdasarkan hasil ini menunjukkan tipe mediasi dalam pengujian efek

Kepemimpinan Suportif Terhadap Loyalitas adal Full mediasi dikarenakan :
a. Hasil nilai Kepemimpinan Suportif terhadap kepuasan dinyatakan
signifikan
b. Hasil Kepuasan terhadap Loyalitas dinyatakan signifikan
c. Hasil Kepemimpinan Suportif terhadap Loyalitas dinyatakan signifikan
67
d. Nilai koefisien Kepemimpinan Suportif terhadap Loyalitas lebih kecil

dibandingkan Kepemimpinan Suportif terhadap Kepuasan dan Kepuasan
terhadap Loyalitas sehingga dapat dikatakan Full Mediasi
2) Pengaruh kepemimpinan Direktif terhadap loyalitas kerja dengan mediasi

kepuasan kerja
Table 4.23
Pengaruh X2 terhadap Z dimediasi Y
Regressi Simbil Nilai
(Kepemimpinan Sp2 Std. Erorr 0,098
Suportif)

Sp2p3 = √𝑝32 𝑆𝑝22 + 𝑝22 𝑆𝑝32 + 𝑆𝑝22 𝑝32
Sp2p3 = √0,2942 0,1132 + 0,5142 0,0812 + 0,1132 0,0812
Sp2p3 = √0,001103701284 + 0,001733389956 + 0,000083777409

Sp2p3 = √0,002920868649
Sp2p3 = 0,0540450612822
Setelah menghitung nilai SP2p3 kemudian perhitung p2p3 yang diperoleh

adalah: 0,514 x 0,294 = 0,15116. Yang terakhir perhitungan t statistik yang
dihitung melalui:
𝑝2𝑝3 0,151116
= = 2,796111179
𝑆𝑝2𝑝3 0,0540450612822
Terlihat hasil perhitungan nilai dengan uji sobelt test dan t statistiknya
dihasilkan 2,796 dengan nilai t tabel 1,980 maka dapat dinyatakan Ho ditolak
68
dapat diartikan Kepuasan kerja memediasi secara signifikan antara variabel

kepemimpinan direktif terhadap loyalitas kerja.
Uji Efek Kepemimpinan Direktif Terhadap Loyalitas
Signifikan Kepuasan Signifikan

Sig. 0,000 Sig. 0,000
a b
Koefisien: 0,435 Koefisien: 0,622
c’
Signifikan
Sig. 0,009
Koefisien: 0,284
Faktor Mediasi
c
Signifikan
t statistic: 2,796

melalui Faktor Mediasi
Berdasarkan hasil ini menunjukkan tipe mediasi dalam pengujian efek

Kepemimpinan Direktif Terhadap Loyalitas adal Full mediasi dikarenakan
d. Hasil nilai Kepemimpinan Direktif terhadap Kepuasan dinyatakan
signifikan
e. Hasil Kepuasan terhadap Loyalitas dinyatakan signifikan
f. Hasil Kepemimpinan Direktif terhadap Loyalitas dinyatakan signifikan
69
g. Nilai koefisien Kepemimpinan Direktif terhadap Loyalitas lebih kecil

dibandingkan Kepemimpinan Direktif terhadap Kepuasan dan Kepuasan
terhadap Loyalitas sehingga dapat dikatakan Full Mediasi
8. Ringkasan Hasil Penelitian

Dari hasil penelitian ini dibuatlah ringkasan hasil penelitian sehingga
lebih mudah dipahami dan dimengerti. Berikut ringkasannya ;
Tabel 4.24
Ringkasan Hasil Analisis Regresi
Variabel Independen Persamaan 1 Persamaan 2 Persamaan 3
Loyalitas Kepuasan Loyalitas
Kepemimpinan Suportif 0,349** 0,411** 0,208**

Kepemimpinan Dirtektif 0,373** 0,377** 0,244**
Kepuasan Kerja 0,343**
Uji F 42,464** 58,549** 35,616**
R2 0,421 0,500 0,479
** = signifikan pada tingkat kepercayaan 0,05

* = signifikan pada tingkat kepercayaan 0,10
Dari Tabel 4.24 diperoleh hasil yaitu Kepemimpinan Suportif dan

Kepemimpiann Direktif berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan.
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif
terhadap Kepuasan Kerja. Kepuasan Suportif, Kepuasan Direktif dan
Kepuasan Kerja berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan.
Pengujian hipotesis dilakukan dengan melakukan ringkasan hasil
pengujian hipotesis terhadap 3 persamaan yang menunjukkan hubungan antar
variabel dalam penelitian.
70
Tabel 4.25
Ringkasan Pengujian Hipotesis
Hipotesa
H1 Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif Didukung
berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan
H2 Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif Didukung
berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja
H3 Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Didukung
Kerja berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan

Dari pengujian analisis regresi dan didukung kesimpulan dari hipotesis yang ada,
diperoleh pengaruh yang positif antar variabel Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif terhadap Loyalitas Karyawan, Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif terhadap Kepuasan kerja, Kepemimpinan Suportif,
Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Karyawan.
Menurut Baron dan Kenny (1986) yang menjelaskan prosedur analisis variabel
mediator melalui regresi, dengan tahap pertama hingga tahap ketiga untuk
menggambarkan apakah terdapat pengaruh secara parsial pada ketiga variabel yang
diusulkan. Jika salah satu atau lebih pengaruh yang ada tidak signifikan, peneliti
menyimpulkan bahwa mediasi tidak terjadi. Pada persamaan ke 3 Kepemimpinan
Suportif dan Kepemimpinan Direktif bersama-sama Kepuasan Kerja menghasilkan
pengaruh yang signifikan terhadap variabel Loyalitas Karyawan sehingga dapat
disimpulkan bahwa Kepuasan Kerja memediasi secara parsial pengaruh
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif terhadap Loyalitas Karyawan.
Kesimpulan ini serupa dengan yang dikemukakan oleh Baron dan Kenny (1986)
bahwa dalam mediasi penuh terdapat pengaruh signifikan dari variabel pemediasi
kepada variabel dependen dan terdapat pengaruh yang tidak signifikan dari variabel
71
independen kepada variabel pemediasi. Sebaliknya, apabila kedua pengaruh di atas

muncul secara signifikan dan bersamaan, maka dalam hal ini terjadi mediasi parsial.
B. Pembahasan
Hasil penelitian ini menjelaskan pengaruh Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif terhadap Loyalitas Karyawan di PT. PJB UBJOM PLTU
PACITAN dimediasi oleh Kepuasan Kerja. Hal ini ditunjukkan oleh nilai koefisien
regresi yang membuktikan bahwa Loyalitas Karyawan menghasilkan pengaruh positif
dari Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif secara signifikan dengan
tingkat kepercayaan 0,05. Kepuasan Kerja berpotensi mendapat pengaruh positif dari
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif secara signifikan dengan tingkat
kepercayaan 0,05. Loyalitas Karyawan berpotensi mendapat pengaruh positif dan
signifikan dari Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif yang dimediasi
oleh Kepuasan Kerja dengan tingkat kepercayaan 0,05.
Pengaruh Kepemimpinan Suporitf dan Kepemimpinan Direktif terhadap
Loyalitas Karyawan. Berdasarkan hasil uji hipotesis, maka terbukti bahwa Loyalitas
Karyawan berpotensi mendapat pengaruh positif dari Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif secara signifikan. Penelitian ini sejalan dengan penelitian
yang telah dilakukan oleh Puji Wulandari et all (2012). Dalam penelitiannya
menunjukkan bahwa bahwa loyalitas karyawan berpotensi mendapat pengaruh yang
positif dari variabel kepemimpinan.
Pengaruh Kepemimpinan Suporitf dan Kepemimpinan Direktif terhadap
Kepuasan Kerja. Berdasarkan hasil uji hipotesis, maka terbukti bahwa Kepuasan
Kerja berpotensi mendapat pengaruh positif dari Kepemimpinan Suportif dan
Kepemimpinan Direktif secara signifikan. Penelitian ini sejalan dengan pernyataan
Maryam Al-Sada (2017) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara budaya suportif dan kepuasan kerja di sector pendidikan di Qatar.
Kemudian sejalan dengan pernyataan Mwaisaka et al. (2019) yang menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan suportif memiliki hubungan positif dan signifikan yang
72
kuat dengan kepuasan kerja karyawan. Kepemimpinan suportif berperan sebagai

salah satu yang berfokus pada pengembangan hubungan positif dalam upaya
peningkatan kepuasan kerja karyawan. Selain itu, pemimpin yang suportif
menumbuhkan ide lingkungan kerja dan dukungan emosional karyawan sehingga
kepuasan kerja karyawan berpotensi didukung dan diprediksi secara positif dan
signifikan oleh kepemimpinan suportif di antara manajer tingkat menengah di bank
komersial di Kenya. Dengan dilakukannya penelitian ini maka telah diketahui bahwa
pemimpin perlu melakukan evaluasi dua arah, mengembangkan suasana kerja dan
memberi kesempatan kepada para karyawan untuk menyampaikan keluhannya
sehingga karyawan akan merasakan kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
Penelitian ini juga sejalan dengan pernyataan Al-Sada et al. (2016) yang
menyatakan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan
direktif dan kepuasan kerja. Dengan dilakukannya penelitian ini maka telah diketahui
bahwa untuk menciptakan kepuasan kerja para karyawan pemimpin perlu
memberikan perintah untuk menyelesaikan pekerjaan, menetapkan hubungan kerja
yang jelas dan memberikan hadiah kepada karyawan yang melakukan pekerjaan
dengan baik. Sikap positif yang ditunjukkan pegawai melalui rasa puasnya terhadap
pekerjaan muncul dari bagaimana mereka menilai situasi kerja yang dialami di
lingkungan pekerjaannya. Penilaian tersebut merupakan bentuk penghargaan
terhadap upaya yang telah dilakukan dalam rangka pencapaian nilai-nilai dasar dari
suatu aspek pekerjaan, dan pencapaian nilai dasar tersebut membutuhkan
implementasi aturan yang ketat dan tegas dari seorang pemimpin, sehingga dari
praktik gaya kepemimpinan direktif ini terbentuk pribadi pegawai yang disiplin.
Pengaruh Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan
Kerja terhadap Loyalitas Karyawan. Berdasarkan hasil uji hipotesis, maka terbukti
bahwa Loyalitas Karyawan berpotensi mendapat pengaruh positif dari
Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja secara
signifikan. Penelitian ini sejalan dengan pernyataan Arwani et al. (2011) yang
menyatakan bahwa dalam konteks Bank Syariah, variabel moderasi pengaruh
73
kepuasan dan pemasaran relasional terhadap loyalitas pelanggan. Bahwa secara tidak
langsung mempengaruhi loyalitas melalui pemasaran relasional. Begitu juga
penelitian yang dilakukan oleh Manisha Sharma (2019), Saputra et al. (2016), Khuong
et al. (2013), Farrukh et al. (2020), Waqas et al. (2014), Frempong et al. (2018) dan
Pandey et al. (2012). Dengan dilakukannya penelitian ini maka diketahui bahwa
loyalitas karyawan dapat tercipta jika kepuasan kerja sudah didapatkan yaitu
diantaranya ; pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan dan Pendidikan atau
pengalaman, pimpinan yang membantu meberikan solusi apabila terjadi
permasalahan, menciptakan suasana kerja yang harmonis antar karyawan dan
menyelenggarakan promosi berdasarkan penilaian kerja dan hasil kerja karyawan. Di
samping itu, bentuk loyalitas karyawan dapat tergambar dari bagaimana seorang
karyawan terikat dengan perusahaan tempat dia bekerja secara psikologis. Secara
lebih spesifik, loyalitas seorang karyawan tergambar secara utuh tanpa terbatas pada
kemampuan fisiknya dalam bekerja terus-menerus selama jam kerja. Akan tetapi,
karyawan yang loyal mampu mengerahkan semua sumber daya yang terdapat dalam
dirinya demi kepentingan perusahaan, baik itu dari segi pemikiran terkait
perkembangan dan kemajuan perusahaan, perhatian terhadap segala problematika
perusahaan dengan menawarkan solusi terbaiknya, gagasan mengenai inovasi
terbaru yang potensial untuk diupayakan oleh perusahaan, dan lain sebagainya.
Dari hasil penelitian ini telah diketahui bahwa agar kepuasan kerja dapat
memediasi pengaruh kepemimpinan suportif dan kepemimpinan direktif terhadap
loyalitas karyawan maka sesama karyawan perlu: (1) membangun hubungan kerja
sama efektif di antara karyawan yang mampu meningkatkan kepercayaan mereka
terhadap sesama rekan kerja sekaligus loyalitas mereka terhadap pekerjaan tersebut,
(2) bekerja sama dengan kepercayaan tinggi terhadap setiap orang yang bekerja di
sekelilingnya melalui indikator penilaian tertentu yang dilakukannya untuk mengenali
kepribadian orang-orang tersebut, sehingga hal ini memudahkan setiap karyawan
untuk membangun hubungan kerja sama yang efektif dalam bekerja, (3) membangun
kualitas hubungan kerja yang terjalin baik dengan pimpinan atau atasan kerja agar
74
mampu mengarahkan sikap pimpinan yang lebih ramah dan mudah menghargai
pekerjaan pegawainya, sehingga hal tersebut berdampak pada tingginya tingkat
kepuasan kerja pegawai, dan (4) mampu mengubah setiap beban dari pekerjaannya
menjadi suatu hobi yang disukainya. Meskipun beban pekerjaan itu terlihat berat,
karyawan yang loyal selalu berpandangan positif dan mampu memandangnya sebagai
satu tantangan untuk pengembangan kualitas dan kapasitas diri.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data yang telah diperoleh pada Bab IV
mengenai Pengaruh Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas
karyawan pada PT. PJB UBJOM PLTU Pacitan, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
2. Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif
terhadap Loyalitas Karyawan
3. Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif dengan Mediasi
Kepuasan Kerja berpengaruh positif terhadap Loyalitas Karyawan
B. Keterbatasan Penelitian
Dalam melakukan penelitian dari awal hingga akhir, penulis menyadari
terdapat beberapa keterbatasan dalam penelitian ini, diantaranya adalah :
1. Proses pengumpulan data hanya melalui observasi dan kuisioner.
2. Objek penelitian hanya terbatas pada karyawan unit PT. PJB UBJOM
PLTU PACITAN.
3. Keterbatasan kondisi dan sebaran responden yang masih terdiri dari berbagai
macam latar belakang dan peneliti tidak dapat mengontrol jawaban
responden, sehingga memunculkan persepsi yang beragam.
70
71
C. Saran
Dari sekian keterbatasan dalam penulisan dan hal-hal lain dalam
penulisan ini, penulis memberikan saran diantaranya sebagai berikut :
1. Untuk meningkatkan kepuasan kerja dan loyalitas karyawan, pemimpin
perlu melakukan evaluasi dua arah agar pekerjaan berjalan dengan baik.
diharapkan selalu berupaya mengembangkan suasana kerja agar
karyawan tidak bosan dalam menyelesaikan pekerjaan.
perlu memberi kesempatan kepada para karyawan untuk menyampaikan
keluhan dalam melakukan pekerjaan.
perlu memberikan perintah untuk menyelesaikan pekerjaan.
perlu menetapkan hubungan kerja yang jelas antar karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan.
perlu memberikan hadiah kepada para karyawan yang melakukan
pekerjaan dengan baik.
7. Loyalitas Karyawan berpotensi mendapat pengaruh positif dari
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif yang dimediasi oleh
Kepuasan Kerja, sehingga peran manajemen PT. PJB UBJOM PLTU
Pacitan untuk terus meningkatkan hubungan antara pemimpin dan
karyawan agar tetap terjaga hubungan baiknya demi tercapai kepuasan
karyawan dan membangun loyalitas yang baik.
8. Pada penelitian ini, variabel independen yang diteliti hanya terbatas pada
Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif. Sedangkan
permasalahan yang muncul dalam dunia perusahaan lebih kompleks lagi.
Untuk itu penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan menambah
72
variabel independen yang lain seperti kepemimpinan parsipatif,

kepemimpinan orientasi prestasi, dengan meneliti variabel dependen
seperti kinerja karyawan, motivasi kerja, kompensasi karyawan dan lain
sebagainya.
9. Sehubungan dengan adanya pandemic Covid-19 yang sedang melanda
dunia khususnya di Indonesia, maka proses pengumpulan data penelitian
ini hanya menggunakan kuisioner dan observasi pada saat sebelum
munculnya pandemic, sehingga saran untuk peneliti selanjutnya agar
lebih banyak dan aktif lagi dalam memperoleh informasi yang lebih
lengkap menggunakan metode lain.
DAFTAR PUSTAKA
Anwar. (2015). Karakteristik Gaya Kepemimpinan Biro Administrasi Universitas

Hasanuddin Maksasar. Jurnal Sosial Ilmu Politik Vol. 1 No. 2. Universitas
Cokroaminoto Makassar.
Fitriani. (2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipatif Terhadap Kinerja

Pegawai Pada Dinas Pendidikan Provinsi Kalimantan Timur. Jurnal
Manajemen.
Ghozali, Imam. (2013). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM

SPSS 19, Edisi Kelima. Semarang: Universitas Diponegoro.
Hasibuan, Malayu S.P. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.
Luthans, Fred. (2013). Perilaku Organisasi. (Terjemahan, Alih Bahasa V.A.Yuwono,

dkk). Yogyakarta. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Nawawi, Hadari. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang
Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada Univesity Press.
Nugroho, Agung. (2013). Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian Dengan
SPSS. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Putra, Cristian Bayu, Utami, Hamidah Nayati dan Hankam, Mochammad Soe’oed.
(2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif
Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Astra Internasional Tbk. Daihatsu
Malang). Jurnal Administrasi Bisinis (JAB) Vol.2 No.2, Juni 2013. Universitas
Brawijaya Malang.
Rivai, Veithzal. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari
Teori ke Praktik. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
73
74
Robbins, S. P. (2013). Perilaku Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.
Robbins, Stephen dan Coulter, Mary. (2013). Manajemen, Edisi 10, Jilid 1 dan 2.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Safaria, Triantoro. (2013). Kepemimpinan. Graha Ilmu: Yogyakarta.
Siagian, Sondang P. (2013). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarat: PT

Rineka Cipta.
Suwatno. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.
Thoha, Miftah. (2013). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta:
Penerbit CV. Rajawali.
Wahjosumidjo. (2013). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Galia Indonesia.
Winardi. (2014). Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Yulistian, Astuti dan Utami. (2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif,

Suportif, Dan Orientasi Prestasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan (Studi
Pada Karyawan Bank Rakyat Indonesia Cabang Lamongan). Jurnal Fakultas
Ilmu Administrasi. Universitas Brawijaya: Malang
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction

in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical consid
erations. Journal of Pe~nality and Social Psychology, 51(6), 1173‐1182.
Shrout, P. E., & Bolger, N. (2002). Mediation in experimental and nonexperimental

studies: New procedures and recommendations. Psychological Methods, 7
(4), Psychological Methods, 7(4), 422‐445.
75
Arwani, Mokhamad & Suprehatin (2011). The Influence Of Satisfaction And

Relationship Marketing On Loyalty With Individual Characteristics As A
Moderator: A Case Study on Islamic Banking Customers in East Java : Journal
of Indonesian Economy and Business, 26(3), 341 – 358
Manisha Sharma (2019). Job satisfaction and employee loyalty: a study of working
professionals in Noida NCR : Department of Business Administration, St’ Xavier
College, Jaipur, India.
Tunggal Saputra, Agus & Bagia, I Wayan, Yulianthini, Ni Nyoman (2016). Pengaruh
Kepuasan Kerja Dan Loyalitas Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan : e-
Journal Bisma Universitas Pendidikan Ganesha Jurusan Manajemen
Khuong, Mai Ngoc & Diem Tien, Bui (2013). Factors influencing employee loyalty
directly and indirectly through job satisfaction - A study of banking sector in
Ho Chi Minh City : School of Business Administration, International
University, Vietnam National University, HCMC
Paracha, M. U. & Qamar Adnan, Mirza Anam, Hassan Inam ul, Waqas Hamid (2012).
Impact of Leadership Style (Transformational & Transactional Leadership) On
Employee Performance & Mediating Role ofJob Satisfaction” Study of Private
School (Educator) In Pakistan : Muhamad Ali Jinnah University
Al-Sada, Maryam & Al-Esmael Bader, Faisal Mohd.Nishat (2016). Influence of

organizational culture and leadership style on employee satisfaction,
commitment and motivation in the educational sector in Qatar : EuroMed
Journal of Business, Vol. 12Issue: 2, doi: 10.1108/EMJB-02-2016-0003
76
Banjarnahor, Humuntal & Hutabarat Wesly, Muin Sibuea Abdul, Situmorang

Manihar (2018). Job Satisfaction as a Mediator between Directive and
Participatory Leadership Styles toward Organizational Commitment:
International Journal of Instruction
Waqas, Athar & Bashir Umair, Sattar M. Fahad, M. Abdullah Hafiz, Hussain Imtiaz,
Anjum Waqas, Ali M. Aftab, Arshad Rizwan (2014). Factors Influencing Job
Satisfaction and Its Impact on Job Loyalty : International Journal of Learning
& Development ISSN 2164-4063
Mghanga Mwaisaka, Davidson & Prof. K’Aol George, Dr. Ouma Caren (2019).
Influence Of Supportive Leadership Style On Employee Job Satisfaction In
Commercial Banks In Kenya : Journal of Human Resource and Leadership
ISSN 2519-9099
Ding, Donghong & Lu Haiyan, Song Yi, Lu Qing (2012). Relationship of Servant
Leadership and Employee Loyalty: The Mediating Role of Employee
Satisfaction : School of Business, Nanjing University, Nanjing, China.
Zakaria, Zainuddin & Mohamad Mutiiah, Abd Majid Md Noh, Ulfa Abdul Aziz
Nurul, Mat Rashid Kartini (2019). The Mediating Eﬀect of Job Satisfaction on
Employee Loyalty: A Case Study of a Developer Company in Malaysia : Faculty
of Business and Management, Universiti Teknologi MARA Terengganu,
Dungun, Malaysia
Nadia Frempong, Lady & Agbenyo Wonder, Adjei Darko Peter (2018). The Impact
of Job Satisfaction on Employees’ Loyalty and Commitment: A Comparative
Study Among Some Selected Sectors in Ghana : European Journal of Business
and Management ISSN 2222-1905
77
Ms. Pandey, Chetna & Mrs. Khare, Rajni (2012). Impact Of Job Satisfaction And
Organizational Commitment On Employee Loyalty : International Journal of
Social Science & Interdisciplinary Research ISSN 2277 3630
Sušanj, Zoran & Jakopec, Ana (2012). Fairness Perceptions and Job Satisfaction as
Mediators of the Relationship between Leadership Stylemand Organizational
Commitment : Original scientific paper – UDC – 65.012.4 658-3 65.013
Omidifar, Reza (2013). Leadership Style, Organizational Commitment and Job

Satisfaction: A CaseStudy on High School Principals in Tehran, Iran : American
Journal of Humanities and Social Sciences Vo1. 1, No. 4, 2013, 263-267
Wulandari, Puji & Nayati Utami, Hamidah (2018). Hubungan Kepemimpinan Dan
Kepuasan Kerja Dengan Loyalitas Pegawai (Studi Pada Pegawai Kantor PT
Pembangkitan Jawa-Bali Unit Pembangkit Brantas) : Jurnal Administrasi Bisnis
(JAB)|Vol. 65 No. 1
LAMPIRAN
KISI-KISI KUESIONER
No. Variabel Indikator No. Item
1 Kepemimpinan a. Evaluasi Pegawai 1

Suportif ( X1 ) b. Mengembangkan Suasana Kerja 2
c. Menyampaikan Keluhan 3
2 Kepemimpinan a. Mermberi tahu aoa yang harus 1

Direktif ( X2 ) dikerjakan dan cara mengerjakan 2
b. Menetapkan hubungan yang jelas 3
tentang garis komando
c. Penggunaan hadiah dan hukuman
sebagai control kepada pegawai
2 Kepuasan Kerja a. Pekerjaan itu sendiri 1

(Y) b. Atasan 2
c. Rekan kerja 3
d. Promosi
4
3 Loyalitas Karyawan a. Kemauan untuk bekerja sama 1

(Z) b. Rasa memiliki 2
c. Kesukaan terhadap pekerjaan 3
TOTAL = 13
78
79
KUESIONER
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
LOYALITAS KARYAWAN
(STUDI PADA KARYAWAN PT. PJB UBJOM PLTU PACITAN)
I. Petunjuk Pengisian Kuesioner

a. Kuesioner ini merupakan instrumen yang digunakan dalam penelitian untuk
mendapatkan data sebagai bahan referensi.
b. Penulis mengharapkan Bapak/Ibu/Sdr/i dapat mengisi dan memberikan jawaban
atas kuesioner dengan sejujur-jujurnya dan seobyektif mungkin, sesuai keadaan
yang sebenarnya, jawaban atas kuesioner akan dijamin kerahasiaannya dan tidak
mempunyai konsekuensi apapun terhadap diri pribadi Bapak/Ibu/Sdr/i, melainkan
diperlukan semata-mata untuk keperluan studi.
c. Bapak/Ibu/Sdr/i, diminta untuk memberikan tanggapan/penilaian atas
pernyataan- pernyataan, dengan cara memberikan tanda silang (x) pada salah satu
kolom yang tersedia dan pilih sesuai keadaan sebenarnya.
II. Ada lima alternative jawaban, yaitu :
Alternatif Jawaban Skor
Sangat Setuju SS = 5
Setuju S = 4
Ragu-ragu Rr = 3
Tidak Setuju TS = 2
Sangat Tidak Setuju STS = 1
III. Karakteristik Responden
a. Umur : Tahun
b. Jenis Kelamin : Pria / Wanita *)
c. Jabatan :
d. Pendidikan :
80
Variabel Kepemimpinan Suportif ( X1 )
Alternatif Jawaban
No Pernyataan
SS S Rr TS STS
5 4 3 2 1
1 Pimpinan selalu melakukan evaluasi dua
arah antara pimpinan dan bawahan agar
pekerjaan berjalan dengan baik
2 Pimpinan saya selalu berupaya untuk

mengembangkan suasana kerja agar tidak
bosan dalam menyelesaikan pekerjaan
3 Pimpinan memberi kesempatan kepada para
karyawan untuk menyampaikan keluhan
dalam melakukan pekerjaan
Variabel Kepemimpinan Direktif ( X2 )
Alternatif Jawaban
No Pernyataan
SS S Rr TS STS
5 4 3 2 1
1 Pemimpin saya selalu memberikan perintah
untuk menyelesaikan pekerjaan kepada saya
2 Pimpinan saya menetapkan hubungan kerja

yang jelas antara saya dengan karyawan lain
dalam menyelesaikan tugas
3 Pimpinan saya memberikan hadiah kepada
karyawan yang melakukan pekerjaan dengan
baik
81
Variabel Kepuasan Kerja Karyawan ( Y )
Alternatif Jawaban
No Pernyataan
SS S Rr TS STS
5 4 3 2 1
1 Pekerjaan saya s e s u a i k e m a m p u a n
d a n Pendidikan/pengalaman kerja saya
2 Pimpinan saya membantu memberikan

solusi apabila terjadi permasalahan
3 Saya dan rekan kerja saya dapat

menciptakan suasana kerja yang harmonis
4 Pertimbangan promosi berdasarkan

penilaian kerja dan hasil kerja karyawan
Variabel Loyalitas Karyawan ( Z )
Alternatif Jawaban
No Pernyataan
SS S Rr TS STS
5 4 3 2 1
1 Saya dan sesama karyawan bekerjasama
dalam menyelesaikan pekerjaan yang
diperintahkan atasan
2 Saya memiliki hubungan sosial yang baik
dengan sesame karyawan dan atasan
3 Saya melaksanakan pekerjaan dengan
senang hati dan saya memiliki minat yang
tinggi untuk bekerja secara efektif dan
efisien
82
DATA RESPONDEN
NamaUm Jkel Jbta KS1 KS2 KS3 X1 KD1 KD2 KD X2 K1 K2 K3 K4 Y L3 L5 L6 Z

R1 ur3 a 1 n 3 5 4 4 13 5 5 35 15 5 5 4 5 19 5 5 5 1
R2 3 1 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 5 5 20 5 5 5 1 5
R3 3 2 3 5 5 5 15 5 5 5 15 4 3 5 4 16 5 5 5 1 5
R4 3 1 3 5 5 5 15 5 4 5 14 5 5 5 5 20 5 5 5 5 1
R5 2 1 3 4 5 5 14 4 4 4 12 5 4 5 5 19 4 4 4 1 5
R6 2 2 3 5 5 5 15 5 4 5 14 5 4 5 4 18 4 4 4 1 2
R7 3 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 1 2
R8 3 1 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 5 5 20 5 5 5 1 2
R9 2 1 3 5 5 5 15 5 5 4 14 5 5 5 5 20 5 5 5 1 5
R10 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 1 5
R11 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 4 19 5 5 5 5 1
R12 2 1 3 5 5 5 15 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 1 5
R13 3 1 3 5 5 5 15 4 4 5 13 4 4 4 4 16 3 3 3 2 9
R14 3 2 3 4 4 4 12 4 4 4 12 5 4 4 4 17 4 4 4 1
R15 3 1 3 5 4 4 13 4 5 5 14 4 3 4 4 15 4 4 4 2 1
R16 2 1 3 4 5 5 14 4 4 4 12 4 3 4 4 15 4 4 4 1 2
R17 3 1 3 4 4 4 12 4 4 5 13 4 3 4 4 15 4 4 4 2 1
R18 2 1 3 5 4 4 13 5 4 5 14 5 3 5 5 18 4 4 4 1 2
R19 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 1 2
R20 3 1 3 4 5 5 14 4 4 3 11 4 4 4 5 17 4 4 4 1 5
R21 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 1 2
R22 2 1 3 5 5 5 15 5 5 4 14 5 5 5 5 20 5 5 5 1 2
R23 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 3 3 3 9 5
R24 3 1 3 5 5 5 15 4 3 4 11 4 4 4 5 17 4 4 4 1
R25 3 1 2 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 3 15 4 4 4 1 2
R26 3 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 4 19 4 4 4 2 1
R27 2 2 3 5 5 5 15 4 4 3 11 4 4 4 4 16 4 4 4 1 2
R28 3 1 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 5 5 20 5 5 5 2 1
R29 3 1 3 5 5 5 15 3 2 2 7 4 4 4 5 17 2 2 2 6 5
R30 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 3 15 4 4 4 1
R31 3 1 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 5 5 20 5 5 5 1 2
R32 3 1 3 5 4 4 13 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 1 5
R33 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 1 2
R34 2 1 3 4 5 5 14 5 5 5 15 4 5 5 4 18 5 5 5 1 2
R35 2 1 3 4 4 4 12 5 4 4 13 5 5 5 4 19 4 4 4 1 5
R36 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 5 4 17 4 4 4 1 2
R37 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 2 1
R38 2 1 3 5 4 4 13 4 5 3 12 5 4 4 4 17 4 4 4 1 2
2
83
R39 2 2 3 5 5 5 15 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 12
R40 3 1 3 5 4 4 13 4 3 5 12 4 4 3 4 15 4 4 4 12
R41 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 4 19 5 5 5 15
R42 3 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R43 3 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 5 4 17 4 4 4 12
R44 2 1 3 5 4 4 13 5 5 5 15 5 5 4 5 19 4 4 4 12
R45 2 1 3 5 5 5 15 4 5 5 14 4 4 4 5 17 4 4 4 12
R46 3 1 2 4 4 4 12 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 12
R47 3 2 3 3 3 3 9 4 4 4 12 5 5 4 4 18 3 3 3 9
R48 3 1 3 5 4 4 13 4 4 4 12 4 4 4 4 16 4 4 4 12
R49 3 2 2 4 4 4 12 4 5 4 13 5 5 4 5 19 4 4 4 12
R50 3 1 2 5 5 5 15 4 4 4 12 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R51 4 1 2 5 5 5 15 5 5 4 14 4 4 3 4 15 3 3 3 9
R52 4 1 3 3 3 3 9 4 3 3 10 5 4 3 3 15 3 3 3 9
R53 2 1 3 4 4 4 12 4 4 4 12 5 4 4 4 17 4 4 4 12
R54 2 1 3 5 5 5 15 4 4 4 12 4 4 5 4 17 4 4 4 12
R55 3 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R56 2 1 3 5 5 5 15 4 3 3 10 5 4 4 4 17 3 3 3 9
R57 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 4 4 4 12
R58 3 1 3 3 3 3 9 4 4 4 12 4 5 4 4 17 3 3 3 9
R59 2 2 3 4 4 4 12 4 5 4 13 4 5 4 5 18 4 4 4 12
R60 2 2 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R61 2 2 3 3 5 5 13 4 4 5 13 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R62 2 2 3 5 4 4 13 5 5 4 14 4 4 4 4 16 4 4 4 12
R63 2 1 3 3 4 4 11 2 4 2 8 4 3 4 4 15 3 3 3 9
R64 2 2 2 3 3 3 9 4 4 3 11 2 2 3 4 11 3 3 3 9
R65 2 1 3 3 2 2 7 2 3 2 7 3 3 2 2 10 4 4 4 12
R66 2 2 3 3 4 4 11 4 3 3 10 4 3 2 4 13 2 2 2 6
R67 2 2 3 2 3 3 8 3 3 3 9 2 4 5 3 14 3 3 3 9
R68 2 2 3 3 5 5 13 4 3 3 10 5 5 5 4 19 4 4 4 12
R69 5 1 3 3 4 4 11 2 3 3 8 2 3 2 2 9 4 4 4 12
R70 2 2 3 4 3 3 10 5 4 3 12 4 4 5 5 18 4 4 4 12
R71 4 2 1 3 3 3 9 3 3 5 11 4 5 4 5 18 3 3 3 9
R72 2 1 3 3 5 5 13 4 3 4 11 4 5 5 5 19 3 3 3 9
R73 1 2 3 2 2 2 6 2 2 2 6 2 2 2 3 9 3 3 3 9
R74 2 2 3 3 5 5 13 3 4 5 12 4 5 4 4 17 4 4 4 12
R75 2 2 3 4 3 3 10 5 4 2 11 5 5 3 4 17 2 2 2 6
R76 2 1 3 5 5 5 15 5 3 5 13 5 4 4 3 16 5 5 5 15
R77 3 1 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R78 2 1 3 5 5 5 15 5 5 3 13 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R79 1 1 3 5 5 5 15 5 4 3 12 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R80 2 1 3 2 2 2 6 4 4 2 10 4 4 4 4 16 4 4 4 12
84
R81 2 1 3 4 4 4 12 5 5 5 15 4 4 4 4 16 5 5 5 15
R82 2 1 3 4 4 4 12 3 4 4 11 4 5 5 5 19 4 4 4 12
R83 2 1 3 5 5 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R84 2 2 1 4 5 5 14 5 4 4 13 4 5 4 5 18 5 5 5 15
R85 2 1 3 5 4 4 13 5 4 5 14 5 4 4 5 18 5 5 5 15
R86 2 2 3 3 3 3 9 4 4 3 11 3 5 3 3 14 3 3 3 9
R87 2 2 3 2 2 2 6 3 4 4 11 4 5 3 4 16 3 3 3 9
R88 2 2 3 4 4 4 12 3 3 4 10 4 3 4 3 14 3 3 3 9
R89 4 2 3 5 5 5 15 4 4 4 12 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R90 4 2 3 5 4 4 13 4 5 5 14 4 5 5 4 18 5 5 5 15
R91 2 2 3 3 2 2 7 3 2 2 7 2 2 3 2 9 2 2 2 6
R92 3 1 3 4 3 3 10 4 4 5 13 3 3 3 4 13 4 4 4 12
R93 2 2 3 5 4 4 13 2 2 3 7 4 3 4 2 13 4 4 4 12
R94 2 1 3 3 5 5 13 4 3 3 10 4 5 5 3 17 3 3 3 9
R95 2 2 3 2 3 3 8 2 3 3 8 4 3 3 2 12 3 3 3 9
R96 3 2 3 4 3 3 10 2 3 4 9 2 2 4 3 11 2 2 2 6
R97 4 2 2 4 5 5 14 4 4 5 13 3 5 4 3 15 3 3 3 9
R98 2 2 3 5 5 5 15 4 5 3 12 5 5 5 5 20 5 5 5 15
R99 3 2 3 3 3 3 9 4 2 3 9 3 3 3 3 12 3 3 3 9
R10 2 1 3 5 5 5 15 3 3 4 10 5 5 5 5 20 5 5 5 15
0
R10 2 2 3 2 2 2 6 3 3 2 8 2 2 2 2 8 3 3 3 9
1
R10 2 2 3 3 4 4 11 3 5 3 11 3 4 2 2 11 3 3 3 9
2
R10 3 1 3 3 3 3 9 3 2 4 9 3 3 3 4 13 2 2 2 6
3 1 3 3 3 3 9 3 2 4 9 3 3 3 4 13 2 2 2 6
3R1
R10 2 1 3 3 3 3 9 4 4 4 12 3 4 4 3 14 2 2 2 6
R10
R
4
R10 2
3 1
2 3 3 3 3 9 4
3 4
2 4
2 12
7 3
2 4
3 4 3
2 14
11 2
4 2
4 2
4 6
12
3
5
R10 2 2 3 3 3 3 9 3 5 3 11 5 5 4 5 19 5 5 5 15
R10 3 2 3 3 3 3 9 3 2 2 7 2 3 4 2 11 4 4 4 12
6
R10 3 2 3 3 4 4 11 2 4 2 8 4 3 3 3 13 4 4 4 1
4
7 2 2 3 3 3 3 9 3 5 3 11 5 5 4 5 19 5 5 5 15
2
R10 2 2 3 4 5 5 14 4 4 4 12 4 4 4 5 17 5 5 5 1
8
R10 2 2 3 4 2 2 8 2 2 4 8 3 3 4 4 14 3 3 3 5
9
3 2 3 3 4 4 11 2 4 2 8 4 3 3 3 13 4 4 4 12
9R1
5
R11 2 2 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 4 5 19 4 4 4 1
R10
R
0
R11 2
2 2
2 3
3 4
4 5
2 5
2 14
8 4
2 4
2 4
4 12
8 4
3 4
2 4
3 5
3 17
11 5
4 5
4 5
2 15
2
1
3
R10
1
R11
6 2
2 2
2 3
3 5
4 4
2 4
2 13
8 2
2 2
2 5
4 9
8 3
3 5
3 2
4 2
4 12
14 2
3 2
3 4
3 0
98
R10
2
R11 2 2 3 3 4 4 11 3 4 2 9 4 4 4 4 16 3 3 4 1
4
R10
3 2 2 3 5 5 5 15 4 5 4 13 5 5 4 5 19 42 4 4 12
0
R11 2 1 3 2 5 5 12 5 5 4 14 4 4 3 2 13 2 5 9
7
4
R11
R10 2 2 3 5
4 3
2 3
2 11
8 3
2 4
2 4 11
8 2
3 3
2 4
3 3 12
11 43 3
4 3
2 9
10
5R1
5
R11
R10 1 2 3 4 5 5 14 4 5 5 14 4 3 2 2 11 3 3 5 1
R10 2 2 3 5 4 4 13 2 2 5 9 3 5 2 2 12 2 2 4 81
R
6
8
R11 2 1 3 5 3 3 11 4 5 5 14 4 3 2 2 11 5 5 3
3
R10
7
R11
6 2 2 3 5
3 4 4 13
11 4
3 4 5
2 13
9 5
4 5
4 4 5
4 19
16 35 5
3 4 3
1
10
R10
R10
8
R11
9 2 2 3 3 3 3 9 4 5 5 14 5 5 5 3 18 4 4 3 4
1
4
R10
9 2 1 3 2 5 5 12 5 5 4 14 4 4 3 2 13 2 2 5 91
R12 2 1 3 5 5 5 15 5 5 4 14 4 4 4 3 15 3 3 5
7
R11
0
R10 2 2 3 5 3 3 11 3 4 4 11 2 3 4 3 12 3 3 3 91
0
5
R10
R10 1 2 3 4 5 5 14 4 5 5 14 4 3 2 2 11 3 3 5 11
8
R11
3
R10
1
6 2 1 3 5 3 3 11 4 5 5 14 4 3 2 2 11 5 5 3 13
R10
R10
9
R11
4 2 2 3 5 4 4 13 4 4 5 13 5 5 4 5 19 5 5 4 14
R10
2
7
R11
R10 2 2 3 3 3 3 9 4 5 5 14 5 5 5 3 18 4 4 3 11
0
R11
5
R10 2 1 3 5 5 5 15 5 5 4 14 4 4 4 3 15 3 3 5 11
3
8
R11
R10
85
KARAKTERISTIK RESPONDEN
Statistics
Nama Responden Umur Jenis Kelamin Jabatan
Valid 120 120 120 120

N
Missing 0 0 0 0
1. UMUR
Umur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
<20 tahun 3 2,5 2,5 2,5
20-30 tahun 75 62,5 62,5 65,0
30-40 tahun 35 29,2 29,2 94,2

Valid
40-50 tahun 6 5,0 5,0 99,2
>50 tahun 1 ,8 ,8 100,0
Total 120 100,0 100,0
2. JENIS KELAMIN
Jenis Kelamin
Pria 72 60,0 60,0 60,0
Valid Perempuan 48 40,0 40,0 100,0
Total 120 100,0 100,0
3. JABATAN
Jabatan
Manager 2 1,7 1,7 1,7
Supervisor 7 5,8 5,8 7,5

Valid
Staff 111 92,5 92,5 100,0
Total 120 100,0 100,0

86
UJI INSTRUMEN PENELITIAN
1. UJI VALIDITAS (Factor Analysis)
Communalities
Initial Extraction
KS1 1,000 ,658

KS2 1,000 ,957
KS3 1,000 ,957
KD1 1,000 ,728
KD2 1,000 ,695
KD3 1,000 ,700
K1 1,000 ,737
K2 1,000 ,751
K3 1,000 ,686
K4 1,000 ,706
L3 1,000 ,979
L5 1,000 ,979
L6 1,000 ,825
Extraction Method: Principal

Component Analysis.
87
Component Matrixa
Component
1 2 3 4
KS1 ,703
KS2 ,788
KS3 ,788
KD1 ,723
KD2 ,703
KD3 ,575 ,510
K1 ,801
K2 ,708
K3 ,740
K4 ,720
L3 ,806 -,559
L5 ,806 -,559
L6 ,812

a. 4 components extracted.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4
KS1 ,621
KS2 ,879
KS3 ,879
KD1 ,672
KD2 ,676
KD3 ,774
K1 ,699
K2 ,797
K3 ,688
K4 ,755
L3 ,908
L5 ,908
L6 ,764

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
88
2. UJI RELIABILITAS
Scale: Kepemimpinan Suportif
Case Processing Summary
N %
Valid 120 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 120 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,895 3
Scale: Kepemimpinan Direktif
N %
Valid 120 100,0
Cases Excludeda 0 ,0
Total 120 100,0

procedure.
,760 3
89
Scale: Kepuasan Kerja
N %
Valid 120 100,0
Total 120 100,0

procedure.
,866 4
Scale: Loyalitas Karyawan
N %
Valid 120 100,0
Total 120 100,0

procedure.
Cronbach’s Alpha N of Items
,960 3
90
UJI ASUMSI KLASIK

1. UJI NORMALITAS
NPar Tests (Uji Normalitas 1)
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 120
Mean 0E-7
Normal Parametersa,b
Std. Deviation 2,14312592
Absolute ,084
Most Extreme Differences Positive ,047
Negative -,084
Kolmogorov-Smirnov Z ,919
Asymp. Sig. (2-tailed) ,367
a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.
NPar Tests (Uji Normalitas 2)
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 120
Mean 0E-7
Normal Parametersa,b
Std. Deviation 1,87108805
Absolute ,086
Most Extreme Differences Positive ,044
Negative -,086
Kolmogorov-Smirnov Z ,943
Asymp. Sig. (2-tailed) ,336
a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.
91
2. UJI MULTIKOLINIERITAS
Uji Multikolinieritas 1
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
K Direktif, K
1 . Enter
Suportifb

b. All requested variables entered.
Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF
K Suportif ,625 1,601

1
K Direktif ,625 1,601
Uji Multikolinieritas 2
Kepuasan, K
1 Direktif, K . Enter
Suportifb

Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF
K Suportif ,516 1,938
1 K Direktif ,530 1,885
Kepuasan ,500 2,001

92
3. UJI HETEROSKEDASTISITAS
Uji Heteroskedastisitas 1
K Direktif, K
1 . Enter
Suportifb
a. Dependent Variable: absres1

Model Summary

Estimate
1 ,184a ,034 ,017 1,28485
a. Predictors: (Constant), K Direktif, K Suportif
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 6,750 2 3,375 2,044 ,134b
1 Residual 193,149 117 1,651
Total 199,899 119

b. Predictors: (Constant), K Direktif, K Suportif
Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2,629 ,684 3,841 ,000
1 K Suportif -,110 ,059 -,215 -1,871 ,064
K Direktif ,036 ,067 ,062 ,539 ,591

93
Uji heteroskedastisitas 2
Kepuasan, K
Suportifb

Model Summary

Estimate
1 ,261a ,068 ,044 1,16500
a. Predictors: (Constant), Kepuasan, K Direktif, K Suportif
ANOVAa
Regression 11,509 3 3,836 2,826 ,042b
1 Residual 157,437 116 1,357
Total 168,946 119

b. Predictors: (Constant), Kepuasan, K Direktif, K Suportif
Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 3,190 ,654 4,875 ,000
K Suportif ,008 ,058 ,017 ,135 ,893

1
K Direktif -,124 ,066 -,231 -1,880 ,063
Kepuasan -,023 ,050 -,058 -,460 ,646

94
UJI HIPOTESIS
Persamaan 1
Model Variables Entered Variables Method

Removed
K Direktif, K
1 . Enter
Suportifb

Model Summary

Square Estimate
1 ,649a ,421 ,411 1,991
ANOVAa
Regression 336,623 2 168,312 42,464 ,000b
1 Residual 463,743 117 3,964
Total 800,367 119

Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2,185 1,060 2,060 ,042
1 K Suportif ,356 ,091 ,349 3,921 ,000
K Direktif ,435 ,104 ,373 4,189 ,000

95
Permasaan 2
K Direktif, K
1 . Enter
Suportifb

Model Summary

Estimate
1 ,707a ,500 ,492 2,161
ANOVAa
Regression 547,026 2 273,513 58,549 ,000b
1 Residual 546,566 117 4,672
Total 1093,592 119

Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 4,167 1,151 3,619 ,000
1 K Suportif ,489 ,098 ,411 4,964 ,000
K Direktif ,514 ,113 ,377 4,558 ,000

96
Persamaan 3
Kepuasan, K
Suportifb

Model Summary

Estimate
1 ,692a ,479 ,466 1,895
a. Predictors: (Constant), Kepuasan, K Direktif, K Suportif
ANOVAa
Regression 383,751 3 127,917 35,616 ,000b
1 Residual 416,615 116 3,592
Total 800,367 119

b. Predictors: (Constant), Kepuasan, K Direktif, K Suportif
Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) ,961 1,065 ,903 ,368
K Suportif ,212 ,095 ,208 2,233 ,027

1
K Direktif ,284 ,107 ,244 2,649 ,009
Kepuasan ,294 ,081 ,343 3,622 ,000

97
UJI SOBEL
1. Pengaruh kepemimpinan Suportif terhadap loyalitas kerja dengan mediasi kepuasan
kerja

(Ke(Pemimpinan Suportif) Sp2 Std. Erorr 0,113
Setelah menghitung nilai SP2p3 kemudian perhitung p2p3 yang diperoleh adalah:
0,489 x 0,294 = 0,143766
Yang terakhir perhitungan t statistik yang dihitung melalui:
𝑝2𝑝3 0,143766
= = 2,897415292
𝑆𝑝2𝑝3 0,0496187068453
Terlihat hasil perhitungan nilai dengan uji sobelt test dan t statistiknya dihasilkan
2,897 dengan nilai t tabel 1,980 maka dapat dinyatakan Ho ditolak dapat diartikan
Kepuasan kerja memediasi secara signifikan antara variabel kepemimpinan suportif
terhadap loyalitas kerja
98
2. Pengaruh kepemimpinan Direktif terhadap loyalitas kerja dengan mediasi kepuasan

kerja

(Kepemimpinan Suportif) Sp2 Std. Erorr 0,098
Setelah menghitung nilai SP2p3 kemudian perhitung p2p3 yang diperoleh adalah:
0,514 x 0,294 = 0,15116
Yang terakhir perhitungan t statistik yang dihitung melalui:
𝑝2𝑝3 0,151116
= = 2,796111179
𝑆𝑝2𝑝3 0,0540450612822
Terlihat hasil perhitungan nilai dengan uji sobelt test dan t statistiknya
dihasilkan 2,796 dengan nilai t tabel 1,980 maka dapat dinyatakan Ho ditolak dapat
diartikan Kepuasan kerja memediasi secara signifikan antara variabel kepemimpinan
direktif terhadap loyalitas kerja
99
UJI PLAGIASI

Tesis - Desi Rahmadini - p100217032 - MM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tesis - Desi Rahmadini - p100217032 - MM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH KEPEMIMPINAN SUPORTIF DAN

KEPEMIMPINAN DIREKTIF DENGAN MEDIASI KEPUASAN

Diajukan kepada Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana

Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S.

Assalamualaikum wr. Wb.

Wassalamu’alaikum wr. wb.

Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S.

Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D.

Assalamualaikum wr. Wb.

Wassalamu’alaikum wr. wb.

Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D.

Pembimbing Nama Tanda Tangan Tanggal Persetujuan

Utama Prof. Dr. H. Muhammad Wahyuddin, M.S. ……………… ……………………

Pendamping Ihwan Susila, S.E., M.Si., Ph.D. ……………… ……………………

Telah dinyatakan memenuhi syarat untuk diujikan

Ketua Program Studi Magister Manajemen

Wiyadi, M.M., Ph.D.

Saya yang bertanggung jawab dibawah ini :

Surakarta, Oktober 2021

“Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman diantaramu dan orang-orang

Dengan segala kerendahan hati saya persembahkan Tesis ini kepada ;

Allah SWT yang telah memberikan anugerahnya sehingga dapat terselesaikannya

Kesuksesan pemimpin dalam mendorong semangat kerja karyawannya sangat

Kata kunci: Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif, Kepuasan Kerja,

The success of a leader in encouraging employees’ work spirit is highly

Keywords: Supportive Leadership, Directive Leadership, Job Satisfaction, Employee

Wa’alaikumsalam Wr. Wb.

Surakarta, Oktober 2021

PENGARUH KEPEMIMPINAN SUPORTIF DAN .................................................... i

C. Gaya Kepemimpinan .................................................................................... 15

G. Uji Instrumen Penelitian .............................................................................. 41

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu…………………………………………………….23

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis………………………………………….30

Untuk pencapaian loyalitas terhadap perusahaan karyawan akan

Di dalam suatu perusahaan kepuasan kerja merupakan faktor penentu untuk

Pemimpin didalam menduduki sebuah perusahaan berperan sangat penting

Hasibuan (2003:169) juga mengemukakan pendapatnya terkait pengaruh yang

PT Pembangkitan Jawa Bali (disingkat PT PJB) adalah sebuah anak

Pendekatan yang dilakukan pemimpin PT PJB UBJOM PLTU PACITAN

Dalam mengimbangi persaingan di dunia perindustrian pembangkit listrik PT.

Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih dalam

1. Apakah Kepemimpinan Suportif dan Kepemimpinan Direktif berpengaruh

3. Apakah Kepemimpinan Suportif, Kepemimpinan Direktif dan Kepuasan Kerja

2. Aspek-Aspek Loyalitas Karyawan

f. Kesukaan terhadap pekerjaan

Seorang pemimpina kan mengarahkan pada aturan yang berlaku dalam

perusahaan, memberikan arahan tentang standar kerja jelas, memberikan

jadwal kerja yang jelas, serta membimbingan atau mengarahan secara

spesifik bagaiamana tugas tersebut dapat diselesaikan termasuk dalam

aspek koordinasi, organisasi, perencanan dan pengawasan.

2. Kepemimpinan Pendukung (Supportive Leadership)

Gaya ini menunjukkan bahawa seorang pemimpin akan memberikan sikap

yang ramah dan menunjukkan suatu kepedulian terhadap bawahannya.

bedakan serta menunjukkan keberadaan meraka tersebut penting dan

memberikan kebutuhan pribadi dalam kerja sebagai usaha untuk

pengembangan hubungan interpersonal diantara kelompoknya atau

bawahannya yang menyenangkan. Pada gaya ini pemimpin akan

memberikan dampak yang besar kepada karyawan atau bawahannya disaat

bawahannya mengalami kesulitas pekerjaan, kekecewaan maupun frustasi.

3. Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership)

Gaya ini merupakan seorang pemimpinan akan selalu melakukan

koordinasi dalam melakukan kerjanya dengan bawahannya yang bertujuan