BAB I.

PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Akuntabilitas Kinerja merupakan bagian dari Reformasi Birokrasi Internal (RBI)
yang merupakan pendorong organisasi agar lebih berkinerja dan meningkatkan
performa dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Akuntabilitas Kinerja
menjadi wadah pertanggungjawaban organisasi terhadap keberhasilan ataupun
kegagalan pelaksanaan program dengan segala sumber yang digunakan.
Visi Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kabupaten Boalemo Tahun 2017-
2022 adalah “Kabupaten Yang Damai, Cerdas, Sejahtera dalam Suasana yang Religius
di Tahun 2022” . Makna yang terkandung dalam penggalan “Kabupaten Sejahtera”
tersebut dijabarkan sebagai kondisi dimana Kabupaten Boalemo diharapkam memiliki
indeks pembangunan yang diukur dari indikator pencapain aspek pendidikan,
kesehatan dan pendapatan ekonomi masyarakat serta terpenuhinya kebutuhan –
kebutuhan dasar secara adil dan berkelanjutan.
Misi yang diemban oleh Rumah Sakit Umum Daerah Tani dan Nelayan tersebut
adalah Misi ke (I) yaitu “Mewujudkan Boalemo yang Damai. Penjabaran dari
makna DAMAI tersebut berkolerasi dengan cita-cita Rumah Sakit Umum Daerah Tani
dan Nelayan Kabupaten Boalemo selama 5 tahun akan datang yakni menjadi Rumah
Sakit Rujukan Regional Type B yang Profesional dan Berkualitas Dalam Suasana
Damai Tahun 2022. Filosofi “ Damai “ mengandung arti : Disiplin, Amanah,
Manusiawi, Adil dan Inovatif.
Sebagai upaya mewujudkan Visi Misi RSTN Boalemo sesuai RPJMD 2017-
2022, telah dirumuskan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kualitas tata
kelola pemerintahan RSTN Boalemo dengan indikator tujuan adalah indeks reformasi
birokrasi (delapan zona perubahan Reformasi Birokrasi).
LAKIP RSTN Kab. Boalemo Tahun 2021 menunjukkan bahwa dari 8 (delapan)
Indikitor kinerja yang dijanjikan, kinerja reformasi birokrasi belum mencapai target,
dimana Indeks Reformasi Birorasi (IRB) hanya mencapai angka 14,6 sementara target
IRB Tahun 2022 adalah 57, dengan target diakhir tahun Renstra adalah 75.
Inspektorat Kab. Boalemo telah mengeluarkan rekomendasi dalam Laporan
Hasil Review Pelaksanaan Reformasi Birokrasi RSTN Tahun 2021, namun dalam

1
pelaksanaannya terdapat beberapa kendala dan hambatan sehingga tindaklanjut LHR
Inspektorat belum terlaksana seluruhnya.
TUJUAN
Tujuan yang akan dicapai dalam Rencana Aksi Perubahan ini adalah :
Tujuan Jangka Pendek (60 hari kalender) yaitu terlaksananya sistem pelaporan
pelaksanaan program reformasi birokrasi pada 5 unit fungsional di RSUD Tani dan
Nelayan
Tujuan Jangka Menengah ( 1 – 2 Tahun) yaitu terlaksananya sistem pelaporan
pelaksanaan program dan monitoring evaluasi pelaksanaan program Reformasi
birokrasi pada 10 unit fungsional
Tujuan Jangka Panjang (2-3 Tahun) yaitu terlaksanakan tindak lanjut hasil Penilaian
Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) pada seluruh unit
MANFAAT
Manfaat bagi internal Rumah Sakit
Informasi terkait kinerja reformasi birokrasi dapat mudah diakses dan diterima oleh
pimpinan sehingga pimpinan memperoleh informasi tepat waktu
Pengambilan keputusan berdasarkan data dan infomasi yang akurat.
Pelaporan kinerja reformasi birokrasi lebih efektif dan efisien
Jenis pelayanan rumah sakit, inovasi dan promosi program lainnya tersosialisasi
kepada masyarakat
Tersedia sarana Pengelolaan aduan masyarakat
Mempermudah proses penilaian akreditasi
Manfaat bagi Pihak eksternal
Memberikan informasi data yang dibutuhkan stakeholder terkait
Masyarakat memperoleh informasi tentang jenis pelayanan di rumah sakit, inovasi
pelayanan publik dan kinerja reformasi birokrasi di RSTN Boalemo
Memberikan akses kepada masyarakat untuk berperan aktif dakam mengikuti survey
kepuasan dan menyampaikan keluhan atau saran terkait pelayanan diberikan.

BAB II. PROFIL KINERJA ORGANISASI

DASAR HUKUM PEMBENTUKAN ORGANISASI

2
RSUD Tani dan Nelayan Kab. Boalemo (RSTN Boalemo) adalah salah satu UPTD dari
Dinas Kesehatan Kabupaten Boalemo sesuai Peraturan Bupati Boalemo Nomor 86
Tahun 2020 tentang Unit Pelaksana Tehnis Dinas RSUD Tani dan Nelayan Kabupaten
Boalemo, sesuai amanah dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 12 Tahun
2017 tentang Pedoman Pembentukan dan Klasifikasi Cabang Dinas dan Unit
Pelaksana Tekhnis Daerah. Bagian keastu tentang Kedudukan Pasal 3 ayat (1)
menyebutkan bahwa Unit Pelaksana Tehnis Dinas merupakan unsur pelaksana tehnis
operasional Dinas yang dipimpin oleh seorang direktur yang berada di bawah dan
bertanggungjawab kepada kepala dinas. Pasal 40 mrnyebutkan bahwa Direktur
merupakan jabatan eselon III a atau jabatan administrator.
Selain itu RSTN Boalemo telah menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) melalui keputusan Bupati Boalemo Nomor 186a
tahun 2011 tentang penetapan status Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum Daerah (PPK-BLUD) pada RSTN. BLUD adalah sistem yang diterapkan oleh
unit pelaksana tehnkis dinas/badan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat
yang mempunyai fleksibilitas dalam pola pengelolaan keuangan sebagai pengecualian
dalam ketentuan pengelolaan daerah pada umumnya.

TUGAS, FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI

Tugas Pokok direktur sebagaimana diatur dalam Perbup No 86 Tahun 2020 pada
bagian kesatu Pasal 5 menyebutkan bahwa direktur mempunyai tugas memimpin,
menyelenggarakan pelayanan di RSTN Kab. Boalemo. Tugas, fungsi dan wewenang
direktur lebih jelas diatur dalam Peraturan Bupati Nomor 52 Tahun 2018 Tentang
Hospital by Laws RSTN Boalemo pada Pasal 23 – 25 bahwa Tugas, wewenang dan
tanggung jawab direktur adalah sebagai berikut :
Tugas Direktur :
Memimpin, mengarahkan, membina, mengawasi, mengendalikan dan
mengevaluasi penyele.nqqaraan kegiatan Rumah Sakit;
Memelihara, menjaga dan mengelola kekayaan Rumah Sakit;
Melaksanakan kebijakan pengembangan usaha dalam mengelola rumah sakit
sesuai ketentuan yarig berlaku;

3
Memperhatikan pengelolaan rumah sakit dengan berwawasan lingkungan;
Menyiapkan Renstra Bisnis dan RBA rumah sakit;
Mengadakan dan memelihara pembukuan serta administrasi Rumah Sakit sesuai
ketentuan yang berlaku;
Menyiapkan laporan tahunan berkala; dan
M enyampaikan dan mempertanggungjawabkan kinerja operasional serta
keuangan Rumah Sakit.
Wewenang Direktur
Menetapkan kebijakan operasional;
Menetapkan Peraturan Internal Stat Keperawatan, Kebijakan, Pedoman,
Panduan dan Standar Prosedur Operasional;
Mengangkat dan memberhentikan pegawai BLUD Rumah Sakit sesuai ketentuan
yang berlaku;
Menetapkan hak dan kewajiban pegawai Rumah Sakit sesuai ketentuan
yang berlaku;
Memberikan penghargaan atas prestasi pegawai, karyawan dan professional
sesuai ketentuan yang berlaku;
Memberikan sanksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku;
Melakukan kerjasama dengan ahli, konsultan, rumah sakit, fasilitas layanan
kesehatan atau lembaga independen sesuai kebutuhan;
Menetapkan organisasi pelaksana dan organisasi pendukung dengan uraian tugas
masing-masing;
Menyelenggarakan pendidikan professional kesehatan dan penelitian serta
mengawasi kualitas pelayanan tersebut ;
Mendelegasikan sebagian kewenangan kepada jajaran dibawahnya;
Meminta pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dari semua pejabat dibawah
Direktur.
Direktur bertanggungjawab atas ;
Terlaksananya visi dan misi Rumah Sa kit
Kelancaran, efektivitas dan efisie.nsi kegiatan Rumah Sakit
Kebenaran program kerja, pengendalian, pengawasan dan pelaksanaan
serta laporan kegiatannya.

4
Peningakatan akses, keterjangkauan dan mutu pelayanan kesehatan
Struktur organisasi RSTN Kab.Boalemo mengacu pada Peraturan Bupati Boalemo
Nomor 86 Tahun 2020 tentang struktur Unit Pelaksana Teknis Dinas Rumah Sakit
Umum Daerah Tani dan Nelayan Kabupaten Boalemo.

Gambar 1. Struktur Organisasi RSTN Kab. Boalemo

5
Sebagai organisasi yang menerapkan PPK-BLUD, Direktur bertanggungjawab kepada
Pemilik Rumah Sakit dalam ini Pemerintah Daerah Kab. Boalemo melalui Dewan
Pengawas Rumah Sakit.
Dalam dokumen Hospital ByLaws RSTN Boalemo wewenang Direktur RSTN adalah:
memimpin, mengelola, dan mengkoordinasikan serta mengendalikan pengurusan dan
pelaksanaan kegiatan rumah sakit sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan
yang berlaku;
mengesahkan laporan keuangan dan laporan akuntabilitas kinerja rumah sakit sesuai
peraturan perundang-undangan yang berlaku;
mengelola seluruh kekayaan rumah sakit, berupa sarana prasarana dan peralatan serta
sumber daya lainnya;
membentuk dan menetapkan tim/panitia teknis untuk melaksanakan tugas-tugas
tertentu;
menetapkan dan mencabut kewenangan klinis (clinical privilege) melalui penugasan
klinis (clinical appointment) bagi setiap staf medis;dan
mewakili dan bertindak untuk dan atas nama rumah sakit dalam melakukan perbuatan
hukum

BAB III. ANALISIS MASALAH KINERJA ORGANISASI

IDENTIFIKASI MASALAH
Dilakukan identifikasi masalah tidak tercapainya target kinerja reformmasi birokrasi
di RSTN Boalemo . Beberapa kondisi kinerja yang belum tercapai digambarkan pada
tabel berikut.
Tabel 1. Kondisi kinerja saat ini dan yang diharapkan
NO INDIKATOR KONDISI KINERJA KONDISI KINERJA MASALAH KINERJA
KINERJA SAAT INI DIHARAPKAN
1 Indeks Reformasi Telah tersusun Tim reformasi Belum terlaksananya
Birokrasi Rencana Kerja Tim birokrasi melakukan tindak lanjut hasil
Reformasi birorasi, evaluasi hasil PMPRB
namun laporan PMPRB dan
pelaksanaan kegiatan berupaya untuk

6
 tidak dilaporkan secara meningkatkan
periodic, hasil Penilaian capaian PMPRB
Mandiri Pelaksanaan
Reformasi Birokrasi
(PMPRB) belum ada
peningkatan
2 Indeks Reformasi Alur pelayanan unit Hubungan sinergitas Belum tersusunnnya
Birokrasi (RB) telah tersusun tetapi pelayanan unit-unit peta proses bisnis
belum mengatur tentang disusun dan yang terintegrasi pada
alur pelayanan yang disosialisasikan unit pelayanan
melibatkan lebih dari kepada masyarakat
satu unit
3 Indeks Reformasi Telah mencanangkan Dilakukan pemilihan Belum optimalnya
Birokrasi pembangunan zona unit yang berpotensi proses pembangunan
integritas RSTN sebagai Zona zona integritas
Boalemo sebagai zona Integritas
integritas tetapi belum
memilih unit kerja yang
berpotensi sebagai
zona integritas
Pelaksanaan Manajemen risiko Belum terlaksananya
manajemen risiko hanya diterapkan secara penguatan
pada tahap identifikasi menyuruh baik risiko pengawasan oleh SPI
risiko klinisk, belum klinis maupun non
melakukan identifikasi , klinis
penilaian dan
pengendalian risiko

Berdasarkan tabel diatas dapat diuraikan isu actual atau permasalahan yang dihadapi
RSTN Boalemo dalam upaya pencapaian kinerja Reformasi Birokrasi yaitu :
Belum terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB
Belum tersusunnnya peta proses bisnis yang terintegrasi pada unit pelayanan
Belum optimalnya proses pembangunan zona integritas
Belum terlaksananya penguatan pengawasan oleh SPI
PEMILIHAN MASALAH UTAMA

7
Dilakukan pemilihan masalah utama dari keempat masalah kinerja diatas sehingga
diperoleh prioritas masalah yaitu dengan melakukan analisis AKPK (Aktual,
Kekhalayakan , Problematika dan Kelayakan). Aktual artinya isu benar-benar terjadi
atau sedang menjadi pembicaraan orang banyak, Kekhalayakan artinya isu secara
langsung menyangkut banyak orang/ pelanggan, menyangkut hajat hidup orang
banyak atau berdampak besar. Problematika menyatakan bahwa isu ini berupakan
suatu situasi yang mengahmbat organisasi untuk mencapai tujuan , dinilai sebagai
suatu ancaman yang sangat serius jika tidak diatasi. Sedangkan kelayakana/layak jika
memenuhi kriteria memiliki potensi untuk diangkat menjadi suatu masalah, memiliki
potensi untuk dipecahkan atau diselesaikan dan berpotensi untuk menjawab
permasalahan yang sudah ada.
Tabel 2 . Analisis AKPK kriteria isu permasalahan kinerja reformasi birokrasi
NO
ISU
ANALISIS
TOTAL
PERINGKAT

A
K
P
K

8
1
Belum terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB
5
5
5
5
20
I
2
Belum tersusunnya peta proses bisnis yang terintegrasi pada unit pelayanan
4
5
4
3
16
IV
3
Belum optimalnya proses pembangunan zona integritas
5
4
4
4
17
III
4
Belum terlaksananya penguatan pengawasan oleh SPI
5
5
4

9
5
19
II

Berdasarkan analisis AKPK isu belum terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB
menjadi prioritas utama yang dinilai paling berpengaruh terhadap permasalah kinerja
reformasi birokrasi sehingga perlu dilakukan analisis untuk mencari akar masalah.
ANALISIS AKAR MASALAH
Untuk mengetahui akar masalah belum terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB
dilakukan analisis pohon. Berdasarkan analisis pohon masalah diperoleh akar masalah
tidak terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB adalah tidak tersusunnya laporan
pelaksanaan kegiatan reformasi birokrasi oleh setiap pokja. Tahap selanjutnya adalah
dilakukan penentuan sasaran melalui pohon sasaran .

10
 Gambar 2. Pohon masalah

Belum tercapainya target kinerja reformasi birokrasi akibat

Masalah utama
Tidak terlaksananya monitoring Tim pokja tidak memahami Kurangnya keterlibatan bidang dalam
evaluasi pelaksanaan program Belum terlaksananya tindak
hasil PMPRB lanjut hasil PMPRB
menindaklanjuti hasil PMPRB
Reformasi birokrasi
Masalah pokok
Masalah spesifik

Tidak terlaksananya Rangkap tugas PMPRB tidak Perubahan tim Tim RB tidak Kurangnya
sistem pelaporan tim Reformasi disosialisasikan tanpa transfer melibatkan bidang / pemahaman
pelaksanaan birokrasi knowledge unit dalam tentang RB
program pokja penyusunan sebagai Indikator
Reformasi birokrasi roadmap RB KInerja Utama RS

Hasil PMPRB (format

LKE) tidak
disampaikan ke unit /
pokja

Gambar 3. Pohon Sasaran

Tercapainya target kinerja reformasi birokrasi akibat

Masalah utama
Terlaksananya monitoring Tim pokja memahami hasil Terlibatnya bidang dalam
evaluasi pelaksanaan program TerlaksananyaPMPRB
tindak lanjut hasil PMPRBmenindaklanjuti hasil PMPRB
Reformasi birokrasi
Masalah pokok
Masalah spesifik

Terlaksananya Tim Reformasi Tersosialasinya Terlaksanya Terlibatkan bidang Meningkatnya

sistem pelaporan birokrasi tidak PMPRB transfer
11
dalam penyusunan pemahaman RB
pelaksanaan rangkap tupoksi knowledge tim roadmap RB sebagai Indikator
program kerja tim lama ke tim baru KInerja Utama RS
Reformasi birokrasi
Hasil PMPRB (format
LKE) disampaikan ke
unit / pokja

12
PENETAPAN SOLUSI ALTERNATIF
Penetapan solusi alternative dilakukan melalui analisis SWOT. Analisis SWOT adalah
metode analisis perencanaan strategi yang digunakan untuk mengevakuasi factor
internal organisasi sebagai kekuatan (Strenght) dan Kelemahan ( Weakness), dan
factor eksternal organisasi sebagai Peluang (Opportunities) dan ancaman (Threat).
Analisis ini secara logis dapat membantu dalam proses pengambilan keputusan .
Berdasarkan hasil analisis SWOT diperoleh 4 (empat) alternative solusi yaitu:
Memanfaatkan IT sebagai media pelaporan kinerja tim reformasi birokrasi, sarana
informasi dan pelayanan aduan masyarakat
Meningkatkan fungsi pengawasan pelaksanaan kegiatan tim dan pembentukan unit
pengelola gratifikasi dan WBS
Meningkatkan kompetensi SDM Reformasi birokrasi melalui kolaborasi tim diklat dan
stakeholder terkait
Membangun jejaring kerjasama dengan pemerintah kecamatan/desa dalam upaya
promosi layanan dan inovasi
Meningkatkan kinerja SPI melalui proses pembimbingan dan pendampingan oleh
Inspektorat Boalemo

Dari kelima alternative solusi dipilih satu alternative melalui analisis teori tapisan,
yang menilai solusi dari segi efektifitas, efesiensi dan kemudahan pelaksanaan
solusi yang terpilih
Tabel .3 Teori Tapisan Solusi Alternative
NO
SOLUSI ALTERNATIF
EFEKTI
VITAS

13
EFISIEN
SI
KEMUDAH
AN
TOTAL
KET
1
Memanfaatkan IT sebagai media pelaporan kinerja tim reformasi birokrasi, sarana informasi dan
pelayanan aduan masyarakat
5
5
5
15
I
2
Meningkatkan fungsi pengawasan pelaksanaan kegiatan tim dan pembentukan unit
pengelola gratifikasi dan WBS
5
3
3
11
IV
3
Meningkatkan kompetensi SDM Reformasi birokrasi melalui kolaborasi tim diklat dan
stakeholder terkait
4
4
5
13
III
4

14
Membangun jejaring kerjasama dengan pemerintah kecamatan/desa dalam upaya
promosi layanan dan inovasi
5
5
4
14
II
5
Meningkatkan kinerja SPI melalui proses pembimbingan dan pendampingan oleh
Inspektorat Boalemo
5
5
4
14
II

Berdasarkan hasil analisis diatas, maka solusi alternative yang terpilih adalah
memanfaatkan IT sebagai media pelaporan kinerja tim reformasi birokrasi
Memanfaatkan IT sebagai media pelaporan kinerja tim reformasi birokrasi,
sarana informasi dan pelayanan aduan masyarakat.
Disusun pohon alternative berdasarkan solusi alternative yang terpilh sebagai berikut :

15
 Gambar 4. Pohon Alternatif

Tercapainya target kinerja reformasi birokrasi

Terlaksananya tindak lanjut hasil PMPRB

Terlaksananya monitoring evaluasi program

Reformasi birokrasi

Terlaksananya sistem pelaporan

pelaksanaan program tim RB

Memanfaatkan Meningkatkan Meningkatkan Membangun Meningkatkan

IT sebagai fungsi kompetensi jejaring kinerja SPI
media pengawasan SDM kerjasama melalui proses
pelaporan pelaksanaan Reformasi dengan pembimbingan
kinerja, sarana kegiatan tim birokrasi pemerintah dan
informasi dan dan melalui kecamatan pendampingan
pelayanan kolaborasi tim
pembentukan /desa dalam oleh Inspektorat
aduan
unit pengelola diklat dan upaya promosi Boalemo
masyarakat
gratifikasi dan stakeholder layanan dan
WBS terkait inovasi

16
BAB IV. STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH
ANALISIS KELAYAKAN INOVASI
Dalam menganalisis kelayakan inovasi, reformer terinspirasi hasil lesson learnt di
BALITBANGDA Prop. Sulawesi Selatan, dimana terdapat salah satu inovasi berupa
aplikasi berbasis website dan android sebagai sarana keterbukaan informasi publik.
Aplikasi berisi informasi tentang penyerapan anggaran masing-masing OPD, realiasi
Anggaran Program dan Kegiatan, baik secara Fisik maupun Keuangan. Dari aplikasi ini
pemimpin bisa melakukan monitoring hasil kinerja setiap OPD kapanpun dan
dimanapun dan masyarakat dapat mengakses melalui aplikasi versi android.
Berdasarkan hasil lesson learnt, transformer mengubah kegunaan dari inovasi yang
ada di lokasi studi lapangan tersebut (put another use) sebagai sarana yang
memotivasi dan memudahkan tim untuk menyampaikan laporan kegiatan reformasi
birokrasi, laporan tindak lanjut hasil evaluasi PMPRB, sarana informasi dan promosi
jenis layanan/ inovasi layanan serta sebagai sarana pengelolaan aduan masyarakat.
TEROBOSAN / INOVASI
Tabel 5. terobasan dan inovasi
TUJUAN SASARAN STRATEGI INOVASI
PENCAPAIAN TERCAPAINYA Memanfaatkan IT Sistem infomasi
TARGET KINERJA TARGET KINERJA sebagai media pelaporan kinerja,
REFORMASI REFORMASI pelaporan kinerja pelayanan
BIROKRASI BIROKRASI reformasi birokasi, masyarakat
sarana informasi, terpadu
promosi dan sarana (SIPEMANDU)
pengelolaan aduan
masyarakat

Terobosan / inovasi yang dibangun adalah Sistem Informasi Pelaporan, Pelayanan

masyarakat dan Aduan Pelayanan berbasis website s atau SIPEMANDU .
TAHAPAN KEGIATAN / MILESTONE
Berdasarka tujuan yang hendak dicapai, milestone di bagi atas 3 tahap yaitu jangka
pendek, menengah dan jangka panjang. Tujuan yang akan dicapai dalam Rencana Aksi
Perubahan ini adalah :
Tujuan Jangka Pendek (60 hari kalender) yaitu terlaksananya sistem pelaporan
pelaksanaan program reformasi birokrasi
Tujuan Jangka Menengah ( 1 – 2 Tahun) yaitu terlaksananya monitoring evaluasi
pelaksanaan program Reformasi birokrasi

17
Tujuan Jangka Panjang (2-3 Tahun) yaitu terlaksanakan tindak lanjut hasil Penilaian
Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB)
Tabel 6 . Milestone , Kegiatan dan Penjadwalan
NO TAHAPAN UTAMA KEGIATAN PELAKSANAAN OUTPUT
DAN WAKTU
A. JANGKA PENDEK
1 TERWUJUDNYA Melakukan koordinasi Minggu Dokumentasi kegiatan
PERSIAPAN /laporan dengan mentor I Oktober 2022
PELAKSANAAN
AKSI PERUBAHAN Menyusun tahapan Minggu I Dokumen tahapan
pelaksanaan kegiatan Oktober 2022 akper
Melaksanakan rapat Minggu I Undangan
persiapan dengan calon Oktober 2022 Dokumen kegiatan
tim
2 TERWUJUDNYA Menyusun SK tim Minggu I SK tim efektif
PEMBENTUKAN Oktober 2022
TIM EFEKTIF Rapat tim efektif Minggu I Dokumen kegiatan
OKtober 2022
3 TERWUJUDNYA Penyusunan desain, Minggu II Dokumen kegiatan
DESAIN SISTEM struktur dan konten dalam OKtober 2022 Alur sistem
aplikasi SIMRS/website Modul SIPEMANDU
RSTN Boalemo dalam website

Uji coba sistem Minggu II Dokumen kegiatan

OKtober 2022

4 TERWUJUDNYA Rapat tim efektif dan bidang Minggu III Undangan

PERSIAPAN terkait OKtober 2022 Notulen
IMPLEMENTASI Dokumen kegiatan
SISTEM Penyusunan Minggu III Pedoman/manual
pedoman/manual book dan OKtober 2022 book dan SOP
SOP
Sosialisasi evaluasi mandiri Minggu III Undangan
menggunakan PMPRB Oktober 2022 Notulen
Dokumen kegiatan
Sosialisasi aplikasi dan Minggu III Dokumen kegiatan
pelatihan pengisian aplikasi OKtober 2022
pada unit terkait
5 TERWUJUDNYA Advokasi dengan atasan Minggu III Dokumen kegiatan
PENGGALANGAN (Bupati/Dewan Pengawas ) Oktober 2022
DUKUNGAN DARI Lounching SIPEMANDU Minggu IV Undangan
STAKEHOLDERS; November 2022 Dokumentasi kegiatan
Sosialisasi SIPEMANDU Minggu IV Undangan
dan Penggalangan Oktober 2022 Notulen
dukungan dari stakeholder Dokumen kegiatan
dokumen pernyataan
dukungan
Sosialisasi Sistem pada Minggu I-II Dokumen kegiatan
pengunjung RS November 2022
Sosialisasi sistem di Minggu II Undangan
Puskesmas perkotaan November 2022 Dokumen kegiatan
terdekat

18
6 TERLAKSANANYA Penginputan laporan Minggu III Laporan RB dalam
SISTEM PELAPORAN kinerja Reformasi Birokrasi Otober 2022 sd modul SIPEMANDU
PELAKSANAAN dalam sistem Minggu IV Nove
PROGRAM 2022
REFORMASI
BIROKRASI PADA 5 Penginputan aduan Minggu III Laporan aduan
UNIT FUNGSIONAL DI pelayanan masyarakat dari November 2022 layanan masyarakat
RSUD TANI DAN unit pengelola aduan ke
NELAYAN dalam sistem
Penginputan informasi Minggu IV Dokumen informasi
pelayanan dalam sistem November 2022 pelayanan/inovasi RS
dalam sistem
Penyusunan laporan aksi Minggu IV Laporan aksi
perubahan November 2022 perubahan
B. JANGKA MENENGAH
1 BERTAMBAHNYA Penambahan desain Minggu III Dokumen kegiatan
DESAIN SISTEM laporan unit lainnya dalam Desember 2022 Alur sistem
PELAPORAN UNIT sistem Modul SIPEMANDU
LAINNYA unit lainnya
Uji coba sistem Minggu III Dokumen kegiatan
Desember 2022
2 TERWUJUDNYA Rapat tim efektif dengan Minggu I Undangan
PERSIAPAN bidang / terkait Januari 2023 Notulen
IMPLEMENTASI Dokumen kegiatan
SISTEM PADA UNIT
LAINNYA Penyempurnaan/ revisi Minggu I Pedoman/manual
pedoman/manual book Januari 2023 book dan SOP hasil
revisi
Sosialisasi aplikasi dan Minggu II Dokumen kegiatan
pelatihan pengisian aplikasi Januari 2022
pada unit terkait
Sosialisasi sistem tingkat Minggu II-IV Undangan
kecamatan Januari 2022 Notulen
Dokumen kegiatan
3 TERLAKSANANYA Penginputan laporan kinerja Setiap bulan Dokumen kegiatan
SISTEM semua unit dalam sistem Laporan RB dalam
PELAPORAN aplikasi
PELAKSANAAN Rapat evaluasi program Setiap 3 bulan Undangan
kerja Reformasi Birokrasi Notulen
PROGRAM DAN
dan unit terkait lainnya Dokumen kegiatan
MONITORING
Rapat koordinasi September 2023 Undangan
EVALUASI stakeholder Notulen Dokumen
PELAKSANAAN kegiatan
PROGRAM Pelaporan hasil September 2023 Dokumen kegiatan
REFORMASI pelaksanaan kepada Laporan Monitoring
BIROKRASI Dewan Pengawas dan dan evaluasi program
PADA 10 UNIT Dinas kesehatan
FUNGSIONAL

C JANGKA PANJANG
1 TERLAKSANANYA Penilain Mandiri Setiap 6 bulan Dokumen Kegiatan
EVALUASI Pelaksanaan Reformasi Dokumen LKE
PROGRAM RB DAN Birokrasi (PMPRB)
UNIT LAINNYA
Rapat evaluasi program Setiap 3 bulan Undangan

19
 kerja Reformasi Birokrasi Notulen
dan unit terkait lainnya dan Dokumen kegiatan
penerapan sistem
Rapat pembahasan hasil Setiap 3 bulan Undangan
PMPRB Notulen
Dokumen kegiatan
Penyusunan rencana aksi Setiap 3 bulan Dokumen kegiatan
tindak lanjut PMPRB Dokumen rencana
aksi
2 TERLAKSANAKAN Tindak lanjut hasil PMPRB Setiap 6 bulan Dokumen kegiatan
TINDAK LANJUT Penginputan laporan tindak Setiap 6 bulan Laporan kegiatan
HASIL PENILAIAN lanjut PMPRB dalam dalam aplikasi
MANDIRI sistmen
PELAKSANAAN Pelaporan hasil Setiap 6 bulan Dokumen kegiatan
REFORMASI pelaksanaan kepada Laporan Monitoring
BIROKRASI Dewan Pengawas dan dan evaluasi program
(PMPRB) PADA Dinas kesehatan
SELURUH UNIT

SUMBER DAYA (PETA PEMANFAATAN)

Sumber daya yang tersedia dan mendukung pelaksanaan aksi perubahan terdiri
dari :
Sumber daya manusia (membangun tim efektif)
Sumber daya yang dimiliki untuk mendukung pelaksanaan aksi perubahan dan dapat
dimasukkan dalam tim efektif yaitu :
Kabid/kasubid /penanggung jawab unit
Tim / Pokja Reformasi Birokrasi
SDM IT dengan kemampuan memadai
Tim diklat RS dengan kemampuan IT dasar
Tim Pengelola Aduan Masyarakat
Tim Promosi Kesehatan Rumah Sakit
Tim pengelola website Rumah sakit

GAMBAR 5. STRUKTUR TIM EFEKTIF

20
 MENTOR

STAKEHOLDERS PROJECT LEADER COACH

RAHMAWATY

TIM EFEKTIF

TIM KERJA SISTEM TIM KERJA TIM KERJA PENYUSUN

INFORMASI PENGUMPUL DATA REGULASI

Stakeholder/jejaring kerja
Dalam pelaksanaan diperlukan identifikasi, pemetaan dan strategi komunikasi dengan
stakeholder. Harapannya adalah untuk
Memunculkan rasa memiliki terhadap rencana aksi perubahan
Mendapatkan gambaran lebih jelas tentang potensi kesulitan
Mendapatkan lebih banyak gagasan pengembangan dan implementasi rencana aksi
perubahan
Mendukung/memperkuat posisi jika ada penolakan terhadap program, sehingga
meningkatkan peluang keberhasilan rencana aksi perubahan.
Pemetaan stakeholder terdiri dari :
Promoters, yaitu stakeholder yang memiliki kepentingan besar terhadap rencana aksi
perubahan dan juga punya kekuatan untuk membantu membuatnya berhasil atau
sebaliknya;
Defenders, yaitu stakeholder yang memiliki kepentingan individu/kelompok kecil dan
dapat menyuarakan dukungannya dalam komunitas, tetapi kekuatannya kecil untuk
mempengaruhi rencana aksi perubahan;
Latents, yaitu stakeholder yang tidak memiliki kepentingan khusus maupun terlibat
dalam rencana aksi perubahan tetapi memiliki kekuatan besar untuk mempengaruhi
rencana aksi perubahan jika mereka menjadi tertarik;
Apathetics, yaitu stakeholder yang kurang memiliki kepentingan maupun kekuatan,
bahkan mungkin tidak mengetahui adanya rencana aksi perubahan.

21
Pemetaan Peranan Stakeholder
Dilakukan pemetaan terhadap stakeholder yang akan diajak bekerja sama
baik internal maupun eksternal
Tabel 7. Pemetaan stakeholder dan pembagian peran
NO
NAMA LEMBAGA/PIHAK KETIGA
PERANAN LEMBAGA/PIHAK KETIGA
KETERANGAN

Internal

Dewan Pengawas RS
Memberikan arahan program
Mengawasi pelaksanaan program dan pemanfaatan dana
Pomoters
2
Kepala Dinas Kesehatan Kab Boalemo,
Memberikan arahan dan membantu menyelesaikan hambatan yang dihadapi
dalam pengembangan inovasi/ aksi perubahan
Memfasilitasi kerjasama dengan puskesmas / lintas sector lainnya
Promoters
3
Kepala Bagian administrasi umum dan keuangan (ketua Tim Reformasi
Birokrasi)
Menggerakkan seluruh tim kerja demi terlaksananya inovasi

Promoters
4
Kepala bidang
Menggerakkan tim kerja sesuai tupoksi
Membantu pelaksanaan aksi sesuai tupoksi masing-masing
Memberikan masukan dan saran terkait sistem
Promoters

22
5
Kasubag umum dan kepegawaian
Membantu untuk melakukan proses administrasi seperti undangan, notulen,
absensi dan dokumentasi
Promoters
6
Unit-unit fungsional terdiri dari : tim/Pokja RB, tim pengelola aduan, tim
PKRS
Melaksanakan kegiatan aksi perubahan sesuai tahapan-tahapan yang telah
ditentukan
Memberikan laporan tahap-tahap kegiatan serta hambatan yang dialami
Promoters
7
Tim diklat RS
Membantu pelaksaan sosialisasi dan pelatihan sistem
Promoters
8
Tim efektif
Membantu dalam penyelesaian aksi perubahan
Promoters

Eksternal

1
Dinas Kominfo
Memfasilitasi, mendukung tersedianya sistem informasi
Membantu sosialisasi dan publikasi inovasi

Defenders
2
Bappeda
Melakukan koordinasi pelaporan inovasi
Mendorong pemenuhan standar pelaksaanaan inovasi daerah
Defenders
5
Inspektorat

23
Koordinasi zona Integritas dan aduan terkait gratifikasi dan WBK
Penguatan fungsi SPI
Menilai hasil pelaksanaan program reformasi birokrasi
Defenders

3
Dinas Kependudukan dan pencatatan sipil
Koordinasi dan kolaborasi penanganan aduan pelayanan masyarakat
Latents
4
Dinas sosial
Koordinasi dan kolaborasi penanganan aduan pelayanan masyarakat
Latents
5
Puskesmas,
membantu pelaksanaan sosialisasi kegiatan
Koordinasi dan kolaborasi penanganan aduan pelayanan masyarakat
Latenst
6
BPJS
Koordinasi dan kolaborasi pelayanan informasi dan penanganan aduan
pelayanan masyarakat
Latenst
7
Pemerintah kecamatan dan Desa.
Membantu sosialiasi inovasi
Latenst

Pemetaan Frekuensi hubungan calon stakeholder

24
 LATENTS
DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN
SIPIL
DINAS SOSIAL
PUSKESMAS
BPJS
PEMERINTAH KECAMATAN
PEMERINTAH DESA
APETHETICS
Gambar 6. Pemetaan Stakeholder
Dalam menghadapi setiap jenis stakeholders seperti dijelaskan dalam
empat kuadran tersebut diatas, Project Leader akan melakukan
strategi komunikasi sebagai berikut :
LATENTS
Memberikan sosialisasi ,pengenalan aksi
perubahan, dan pertemuan secara intens
serta pendekatan persuasive
APETHETICS
memberikan sosialisasi ,pengenalan aksi
perubahan, dan pertemuan secara intens
serta pendekatan persuasive dengan
cara menyampaikan tujuan dan manfaat
PROMOTORS
DEWAN PENGAWAS RSTN
DINAS KESEHATAN BOALEMO
KTU/KETUA TIM RB
KEPALA BIDANG
KEPALA SUBBIDANG
UNIT-UNIT FUNGSIONAL
DEFENDERS
DINAS KOMINFO BOALEMO
BAPEDDA BOALEMO
INSPEKTORAT BOALEMO
PROMOTORS
Konsultasi,koordinasi dan pelaporan
secara intens, melibatkan dalam proses
perencanaan dan implementasi serta
dengan pendekatan persuasive
DEFENDERS
Memberikan sosialisasi ,pengenalan
aksi perubahan, dan pertemuan secara
intens serta pendekatan persuasive
25
 Gambar 8. Strategi pendekatan dan komunikasi untuk meningkatkan minat
stakeholder

Pemetaan pengaruh calon stakeholder

Gambar 9. Net Map Stakeholder

Dewan pengawas RSTN

Kepala Dinas Kesehatan

Tim Reformasi KOMINFO

Birokrasi

DINSOS
Tim efektif

26
 Project leader CAPIL
Kepala Bidang

BAPPEDA
Kasubid
/kasubag
INSPEKTORAT

Unit-unit fungsional
BPJS

Garis komando
PEMCAM /
Garis konsultasi
PEMDES
Garis koordinasi

PUSKESMAS

PEMANFAATAN TEHNOLOGI DIGITAL

Sistem yang dibangun akan mengubah sistem kerja lama yang
memungkinkan terwujudnya budaya akuntabilitas kinerja melalui
pemanfaatan tehnologi komunikasi dan informasi. Sistem pelaporan
ini diharapkan mendukung optimalisasi pelaksanaan pengumpulan,
pengolahan, penyimpanan dan penyebaran laporan kinerja tim juga
sebagai media informasi pelayanan publik Rumah Sakit dan media
aduan publik. Gagasan yang merupakan unsur inovasi yang diusulkan
antara lain:

27
Gagasan perubahan ini termasuk ke dalam jenis inovasi dari yang tidak ada
menjadi ada;
Memberikan solusi atas permasalahan akuntabilitas kinerja unit/tim yang ada
di RSTN Boalemo yaitu penyampaian laporan kinerja tim dan kinerja unit,
menjadi akses informasi pelayanan publik dan aduan pelayanan masyarakat

STRATEGI PENGEMBANGAN KOMPETENSI DALAM AKSI PERUBAHAN

Menurut Permenpan–RB Nomor 83 Tahun 2007 Tentang Standar Kompetensi Jabatan
ASN meliputi :
Integritas
Kerjasama
Komunikasi
Orientasi hasil
Pelayanan publik
Pengembangan diri dan orang lain
Mengelola perubahan
Pengambilan keputusan
Identifikasi kompetensi manajerial yang perlu dikembangkan melalui aksi
perubahan ini meliputi seluruh kompetensi, kompetensi manajerial yang
dikembankna terutama adalah :
Kerjasama : kemampuan menjalin, membina , mempertahankan hubungna kerja yang
efektif , memiliki komitmen saling membantu dalam penyelesaian tugas
Menumbuhkan tim kerja yang efektif partisipatif dan efisien
Efektif membangun tim kerja untuk peningkatan kinerja organsasi
Komunikasi , kemampuan untuk menerangkan pandangan gagasan secara jelas,
sistematis serta agumentasi yang logis
Menyampaikan informasi dengan jelas agar mampu dipahami , juga kemampuan untuk
menyampaikan informasi yang sensitive atau rumit
Menggagas sistem komunikasi terbuka dengan stakeholder internal maupun eksternal
Orientasi hasil yaitu kemampuan mempertahankan komitmen pribadi yang tinggi untuk
menyelesaikan tugas , dapat diandalkan, bertanggungjawab, mampu secara sistematis
mengidentifikasi risiko dan peluang untuk keberhasilan organisasi

28
Bertanggungjawab dalam memenuhi standar kerja yang telah ditetapkan dalam
perjanjian kinerja
Mencari metode alternative untuk meningkatkan kinerja organisasi
Mendorong un it untuk mencapai target kinerja
Pelayanan publik, kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugs pemerintahan, dan
pemenuhan kebutuhan pelayanan publik secara professional, transparan
Memanfaatka keuakatan kelompok untuk memperbaiki standar melalui media aduan
masyarakat yang memungkin masyarakat berperan aktif dalam penentuan standar
pelayanan
Mampu melakukan monitoring dan evaluasi sebagai upaya perbaikan terus menerus
terhadap pelayanan publik

MANAJEMEN RISIKO
Untuk melaksanakan Rencana Aksi Perubahan (RAP) ini, langkah yang akan dilakukan
secara garis besar menyangkut aspek identifikasi resiko dan peluang. Manajemen
resiko meruapakan penerapan sistem manajemen yang menyangkut proses untuk
mengidentifikasi, menganalisis, mengevaluasi, mengendalikan, dan berusaha
menghindari, meminimalkan, atau bahkan menghilangkan risiko. Tahapan manajemen
resiko dapat di analisa sebagai berikut:
Tabel 8. Manajemen risiko
NO Kegiatan Penyebab Dampak risiko Kategori Cara
risiko risiko penangangan
1 Pembentukan Tim memiliki Pelaksaan Sedang Menyeleraskan
tim efektif; tupoksi lain kegiatan tidak tupoksi utama
sesuai target dengan tim
dengan perannya
dalam tim efektif
2 Penyusunan Kegagalan Kegagalan Berat Koordinasi tim IT
desain, struktur /error sitem penambahan dengan vendor
dan konten modul dalam aplikasi SIM RS
dalam aplikasi website /SIM RS
SIMRS/website
RSTN
Boalemo
3 Sosialisasi User rangkap User tidak Berat Menyesuaikan
aplikasi dan tugas mengikuit waktu sosialisasi
pelatihan pelayanan sosialisasi saat pelayanan
pengisian pasien rawat jalan
aplikasi pada selesai
unit terkait
4 Advokasi Bupati sibuk Tidak terlaksana Sedang Advokasi dan

29
 Bupati pertemuan koordinasi melalui
asisten 1 atau
dewan pengawas
5 Lounching Keterbatasan Tidak Berat Memanfaatkan
SIPEMANDU anggaran terlaksanan momen lonching
lounching saat apel besar di
Pemda
6 Sosialisasi Lokasi jauh Ketidakhadiran Berat Memanfaatkan
SIPEMANDU dan kesibukan stakeholder saat sistme hybrid
dan stakeholder pertemuan (online dan
Penggalangan Offline) saat
dukungan dari kegiatan
stakeholder
7 Sosialisasi Pengunjung Sosialisasi tidak Sedang Sosialisasi di
Sistem pada sibuk dengan efektif ruang tunggu dan
pengunjung RS pelayanan ruang rawat inap
saat jam besuk
8 Sosialisasi Keterbatasan Sosialisasi tidak Sedang Kolaborasi
sistem di anggaran terlaksana dengan pihak
Puskesmas promkees
perkotaan Puskesmas
terdekat
9 Penginputan Penyebaran Modul aduan Ringan Kolaborasi
aduan informasi tidak pemanfaatan
pelayanan belum meluas, dimanfaatkan WA/SMS
masyarakat akses / oleh masyarakat
dari unit pemanfataan
pengelola rendah
aduan ke
dalam sistem

ANGGARAN
Tabel 9. Estimasi anggaran aksi perubahan

30
BAB V. HASIL IDENTIFIKASI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI

REKAP NILAI AKHIR SIKAP PERILAKU PESERTA

Nama Peserta : dr Rahmawaty Dai, M.Kes Nama Mentor : Sutriyani N. Lumula, SST, M.Kes
NIP : 19760805 200501 2 009 NIP: : 19740310 199212 2 001
Kepala Dinas Kesehatan Kab.
Jabatan : Direktur Jabatan : Boalemo
Instansi : RSTN Kab. Boalemo Instansi : Dinas Kesehatan Kab. Boalemo
Program : PKA

Nilai Komponen
Sub Komponen Kualifikasi
Sub Komponen Sub Komponen Mengelola Rata-Rata Total Total Sub
Integritas Kerjasama Perubahan Sub Komponen Komponen
Peserta   7.17 7.40 7.60 7.39 Baik
Mentor   7.83 7.80 8.00 7.88 Baik
Nilai Rata-Rata  
Per Sub Komponen 7.63 7.68 7.88 7.73 Baik

Kualifikasi Per Sub

Komponen
Baik Baik Baik Baik

Keterangan Kualifikasi Akhir Sikap Perilaku

9.00-10 Istimewa 7.73
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup Kualifikasi:
3-4.99 Kurang Baik
1-2.99 Sangat Kurang

31
REKOMENDASI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI:
Istimewa : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor dan Rekap nilai gabungan,
peserta perlu diberikan pengayaan pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur
pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan sebagai bekal
pengayaan sikap perilaku untuk menduduki jabatan pimpinan yang lebih tinggi
Baik : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor dan Rekap nilai gabungan,
peserta perlu diberikan pengayaan pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur
pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai
bekal pendalaman sikap perilaku dalam jabatan pimpinan pengawas
Cukup : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor dan Rekap nilai gabungan,
peserta perlu diberikan program pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur
pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai
bekal penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan pengawas
Kurang : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor dan Rekap nilai gabungan,
Sangat Kurang : peserta perlu diberikan program pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur
pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan, pendampingan yang sangat ketat dan
sebaiknya agar melibatkan unit pengelola kepegawaian instansi asal peserta sebagai bekal penguatan sikap
perilaku dalam menduduki jabatan pengawas

32
Daftar Pustaka

Lampiran :
Biodata peserta
Formulir kesepakatan area perubahan
Persetujuan atasan/mentor tentang gagasan perubahan
Tehnis analisis masalah dan strategi penyelesaiannya.

33