SAP 10

10.1 Strategi Korporat

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari
tiga kategori yaikni perusahaan dengan industry tunggal yang beroperasi dalam satu lini bisnis, perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan perusahaan dengan
diversifikasi tidak berhubungan.
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut
ini:
1) Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
2) Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan,
perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

10.1.1 Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan
"diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Pada tingkat korporat, perusahaan terdiversifikasi dibagi
menjadi kategori sebagai berikut: Perusahaan dengan industri tunggal, Perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Implikasi
struktur organisasi dari strategi korporat yang berbeda dapat disajikan pada tampilan 10.1.

  Industri tunggal Diversifikasi Diversivikasi tidak

  Berhubungan berhubungan
Struktur Organisasi Fungsional Unit Usaha Induk Perusahaan
Pengenalan Industri dari Tinggi  Rendah
manajemen korporat
Latar belakang industri dari Pengalaman  Utamanya keuangan
manajemen korporat operasi yang
relevan (produksi,
pemasaran, litbang)
Wewenang dari Lebih  Lebih
pengambilan keputusan tersentralisasi terdesentralisasi

Ukuran staf korporat Tinggi Rendah
Ketergantungan pada Tinggi  Rendah
promosi internal
Penggunaan trasnfer lateral Tinggi  rendah
Budaya korporat Kuat  Lemah

Tampilan 10.1. Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
10.1.2 Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks
dimana sistem pengendalian perlu dirancang:
1) Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak
memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai
unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer untuk tingkat korporat untuk perusahaan yang
terdiversifikasi tidak dapat untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan
yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa
yang diketahui.
2) Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi
inti tingkat korporat atsa mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu,
saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-
perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit
bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak perhubungan.
Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu
untuk mengubah keseimbangan dalam sisstem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan
kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirausahaan

Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, diversifikasi konglomerat cenderung menggunakan
sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya
kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem
perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal
cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses
perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda, yaitu:
1) Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan reneana
strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas
unit bisnis individual dalam kelompok tersebut.
2) Kedua, reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di
mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis
lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.
3) Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling
tergantung.

Penyusunan Anggaran
 Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan diversifikasi konglomerat:
1) Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran
mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai
produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
2) Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak
memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan
penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian
sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal berikut ini:
1) Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk
menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar
dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah
ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan
2) Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan,
bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit
tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para
manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka

Diversivikasi Diversivikasi
Industri Tunggal Berhubunga tidak
n berhubungan
Vertikal dan
Perencanaan Strategis  Hanya vertikal
Horisontal
Penyusunan
AnggaranPengendalian
relatif atas manager unit Rendah  Tinggi
bisnis terhadap
formulasi anggaran
Pentingnya pencapaian
Rendah  Tinggi
anggaran
 Penetapan harga
transfer: Pentingnya
Tinggi  Rendah
penetapan harga
transfer
Penetapan harga
Fleksibilitas pencarian transfer
Jarak 
sumber berdasarkan
transakasi pasar
Kompensasi insentif Kriteria Keuangan Kriteria keuangan

Kriteria bonus dan Non Keuangan utama

Pendekatan penetapan Terutama Formula

Utamanya subjektif 
bonus Pokok

Baik berdasarkan
Terutama
kinerja unit bisnis
Dasar bonus  berdasarkan pada
maupun kinerja
kinerja unit bisnis
korporat

Tampilan 10.2 Strategi Korporat yang berbeda: Implikasi Terhadap Pengendalian

Manajemen

10.2 Strategi Unit Bisnis

Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya
menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada dua
aspek yang saling berhubungan yaitu misi dan keunggulan kompetitif. Misi berkaitan dengan apa yang menjadi
tujuan keseluruhan perusahaan dan keunggulan kompetitif berkaitan dengan bagaimana sebaiknya unit bisnis
tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generik
untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan
diferensiasi

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar
dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:
1) Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup
produk.
2) Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Strategi
membangun menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan para pesaingnya
dibandingkan dengan strategi memanen. Tindakan-tindakan para pesaing kemungkinan besar tidak
 dapat diduga, dan hal ini turut memberikan kontribusi terhadap ketidakpastian yang dihadapi oleh
unit bisnis yang membangun
3) Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung
mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibandingkan
dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
4) Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industry baru dan berevolusi, manajer
unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam
industri mereka. Hal ini juga memberikan kontribusi pada ketidakpastian yang lebih besar, yang
dihadapi oleh manajer dari unit bisnis yang membangun dalam berurusan dengan konstituen
eksternal.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba
jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga,
(b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran
pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun
tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek

Perencanaan Strategis
Lingkungan yang dinamis berpengaruh pada proses perencanaan strategis menjadi hal yang sangat
penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan
ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan
oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan
strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis
lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang
memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin
diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk
secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Membangun Mempertahankan Memanen

Pentingnya perencanaan
Relatif tinggi  Relatif rendah
strategis

Formalisasi keputusan
Lebih sedikit analisis  Lebih banyak analisis
pengeluaran modal
 Kriteria evaluasi pengeluaran Penekanan pada data Penekanan pada data

modal non keuangan keuangan

Tarif diskonto Relatif rendah  Relatif tinggi

Analisis investasi modal Lebih subjectif  Lebih objectif

Batas persetujuan proyek pada

Relatif tinggi  Relatif rendah
unit bisnis

10.3. Misi strategis yang berbeda: implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Penyusunan Anggaran
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada
di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
1) Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk
unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
2) Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Membangun Mempertahankan Memanen

Lebih sebagai alat
Lebih sebagai alat
Peranan Anggaran perencanaan jangka 
pengendalian
pendek
Pengaruh Manajer unit
bisnis dalam 
Relatif tinggi Relatif rendah
penyususnan anggaran
tersebut
Revisi anggaran selama
Relatif mudah  Relatif sulit
tahun berjalan
Lebih sering Lebih jarang
Frekuensi pelaporan dan mengenai masalah mengenai masalah
kontak informal dengan kebijakan : lebih  kebijakan: lebih
atasan jarang mengenai sering mengenai
masalah operasi masalah operasi
Frekuensi atasan
mengenai kinerja aktual Kurang sering  Lebih sering
versus anggaran
 Batasan pengendalian
Relatif rendah
yang digunakan dalam Relatif tinggi yaitu
 (yaitu kurang
evaluasi periodeik lebih fleksibel
fleksibel)
terhadap anggaran
Pentingnya pencapaian
Relatif rendah  Relatif tinggi
anggaran
Pengendalian output Pengendalian Pengendalian

versus perilaku perilaku output

Tamplian 10.4 Misi Strategis: Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran

Sistem Kompensasi Insentif

Membangun Mempertahankan Memanen

Persentase Kompensasi
Relatif Tinggi Relatif rendah
Dalam Bentuk Bonus
Menekankan
Menekankan pada
Kriteria Bonus pada kriteria
kriteria keuangan
nonkeuangan
Pendekatan Penentuan Lebih Lebih berdasarkan
Bonus subjektif rumus
Frekuensi Pembayaran
Lebih Jarang Lebih sering
Bonus

Tampilan 10.5 Misi Strategis Yang Berbeda: Implikasi Terhadap Kompensasi Insentif

10.2.1 Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain
biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
1. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagaian disebabkan
karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan
inovasi produk yang lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama
pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil
sepanjang waktu.
2. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna
meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.\
 3. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan
produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah daripada produk
saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa
produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan.

SAP 11
11.1 Organisasi Jasa Secara Umum
Faktor-faktor yang memiliki dampak terhadap semua industri dalam sektor jasa:
1) Ketersediaan Bahan Penyangga
Biaya dari banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Misalnya,
dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan
menutup beberapa kamarnya. Oleh karena itu, variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana
kapasitas sekarang disesuaikan dengan permintaan. Pertama, organisasi tersebut mencoba untuk
meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha–usaha pemasaran dan konsesi harga.
Contohnya, perusahaan kapal pesiar dan hotel resor menawarkan harga murah selama musim sepi,
perusahaan penerbangan dan hotel menawarkan tariff yang rendah di akhir pecan. Kedua, jika
memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan
dengan tindakan–tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan
mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.
2) Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Suatu perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk tersebut
dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata atau menggunakan instrument
(toleransi, kemurnian, warna, dan lain-lain). Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai
pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Contohnya,
manajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung
pada cara makanan tersebut dihidangkan.

3) Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga
dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan
jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Contohnya, rumah sakit memang
dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya.

4) Organisasi Multi-Unit
 Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana setiap unit adalah
relative kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran cepat saji, perusahaan rental mobil, stasium pompa
bensin, dan lainnya. Beberapa unit dimilki sendiri; yang lainnya dioperasikan secara waralaba.
Kesamaan dari unit – unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran
dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata – rata system atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah
dapat diidentifikasi. Tetapi karena unit-unit tersebut berbeda dalam bauran jasa yang diberikan, dalam
sumber daya yang digunakan, dan dalam hal lainnya, maka kehatihatian harus dilaksanakan untuk
membuat perbandingan semacam itu.

11.2 Organisasi Jasa Profesional

Beberapa contoh dari organisasi jasa professional yaitu organisasi penelitian dan pengembangan, kantor
pengacara, kantor akuntan, organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor
konsultan, agen iklan, organisasi simfoni dan kesenian lainnya, serta organisasi olahraga.
11.2.1 Karakteristik Khusus
1) Sasaran
Organisasi professional memiliki realitif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah
keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat
pengembalian atas aktiva yang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu.
Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para professional
tersebut. Di banyak organisasi, sasaran yang terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini
sebagaian mencerminkan keberhasilan organisasi.

2) Profesional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah orang–orang
khusus. Banyak professional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari
suatu tim. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi
pada umumnya lebih menekankan kepada keterampilan dari profesi tersebut dibandingkan kepada
keterampilan manajemen. Karena alasan-alasan ini, para professional cenderung memandang rendah
para manajer. Profesional cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka;
professional cenderung melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan
biayanya. Sikap ini memengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofessional dalam
organisasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

3) Pengukuran Input dan Output

 Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, gallon
dan satuan fisik lainnya. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang
pengacara, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output. Output adalah efektivitas dari pekerjaan
si pengacara, dan hal ini tidak dapat diukur dengan jumlah lembaran kertas didalam tas kerjanya atau
jumlah jam persidangan yang diikutinya. Contoh lainnya, seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang
dilayani dokter dalam satu hari dengan klasifikasi keluhannya, tetapi angka-angka tersebut tidak boleh
disamakan dengan kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Pendapatan yang diperoleh
adalah satu ukuran output di beberapa organisasi professional, tetapi angka moneter ini, paling–paling
hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.

4) Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan akuntan, organisasi
professional biasanya relative kecil dan beroperasi di satu lokasi, yang mana manajer senoirnya dapat
mengamati secara langsung operasional organisasinya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit
kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih dengan pusat laba dan laporan kinerja
formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum
antara kinerja terhadap anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

5) Pemasaran
Dalam organisasi professional, tidak terdapat pemisahan yang jelas antara aktivitas pemasaran
dengan aktivitas produksi seperti pada perusahaan manufaktur. Di beberapa organisasi professional,
seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan, dan kantor akuntan, kode etik profesi membatasi jumlah
dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi, pemasaran adalah
aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Jika pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka,
maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan di lapangan golf,
dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional, biasanya oleh professional
yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu bekerja untuk klien..

11.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1) Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan
professional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi yang para anggotanya sudah terbiasa
untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya professional yang harus dibayarkan biasanya
dikaitkan dengan waktu professional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan perjam
biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat professional tersebut, ditambah dengan beban untuk
biaya overhead dan laba. Pada profesi lain, seperti perbankan investasi, biaya yang ditagihkan pada
umumnya berdasarkan ukuran moneter dari penerbitan surat berharga. Harga sangat bervariasi antar para
profesi.Dengan cara ini, perusahaan menerima tanggung jawab untuk menghasilkan produk yang
memuaskan termasuk risiko kerugian jika pekerjaan tersebut tidak dilakukan dengan baik oleh individu.
Pertimbangan-pertimbangan ini secara implisit memengaruhi ukuran komponen “laba” yang
dimasukkan dalam harga.

2) Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit – unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi,
percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang
mengonsumsi layanan tersebut. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan
pendapatan. Harga transfer sangat diperlukan untuk mengacu pada jumlah yang digunakan dalam
akuntansi untuk semua transfer barang dan jasa antar pusat tanggung jawab. Prinsip dasar adalah
bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk
tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

3) Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak berkembang
sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi professional tidak memiliki
kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program
melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Dalam suatu organisasi professional, aktiva
utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam
jumlah karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah dilakukan
dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik. Rencana strategis dari suatu organisasi
professional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, dan
bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan. Proses penyusunan anggaran pada
organisasi professional adalah serupa dengan yang sudah diuraikan sebelumnya.

4) Pengendalian Operasi
Banyak perhatian, atau sebaiknya, yang dicurahkan pada penjadwalan waktu professional. Rasio
waktu yang ditagih (bllied time ratio) yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap
jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya
merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan
dibebankan dengan tariff yang lebih rendah dari tariff normal, maka varians harga yang ditimbulkan
harus dipantau secara ketat. Ketidakmapuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan
untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, dan karakteristik perilaku perofesional, masalah yang
ditimbulkan karena mengelola perencanaaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi
 professional. Ketika pekerjaan dilaksanakan dalam tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada
proyekm mulai dari perencanaan sampai evaluasinya.

5) Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sering kali merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan kerja,
diri sendiri, bawahan dan klien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum.
Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan
professional tersebut. Dalam organisasi matriks, baik pemimpin proyek maupun kepala dari unit
fungsional yang merupakan “rumah” organisasional dari professional tersebut dalam menilai kinerja.
Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian
formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas dirinya sendiri.
Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai
kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

11.3 Organisasi Perawatan Kesehatan

11.3.1 Karakteristik Khusus
1) Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan
sekarang ini tidak berjalan. Meskipun para dokter terikat oleh sumpah kedokteran untuk memberikan
layanan kesehatan memeadai kepada para pasiennya, sistem tersebut tidak dpat melakukan hal ini. Di
pihak lain, niaya epr layanan tidak dapat dihindari lagi, akan terus meningkat dengan pengembangan
peralatan dan obat-obatan baru. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena
kemajuan medis memperpanjang usia orang lanjur usia, yang kemungkinan besar memerlukan
perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan biaya yang dapat diprediksikan jika
jumlahnya terus bertambah secara berkelanjutan. Pemberian layanan kesehatan akan berubah secara
dratis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap perubahan-perubahan ini.

2) Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang siginifikan telah terjadi
dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu
dari penyedia layanan. Banyak layanan yang secara tradisional diberikan rumah sakit kepada pasien
rawat inap, sekarang sudah disediakan di klinik rawat jalan atau rumah pasien. Selain itu, terdapat pula
pergeseran dari rumah sakit kecil local ke rumah sakit wilayah yang lebih besar atau rumah sakit pusat
medis. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap
 perubahan ini, baik dengan memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan
menghilangkan layanan pasien rawat inap yang dianggap tidak lagi menguntungkan.

3) Pembayar Pihak Ketiga

Medicare, adalah sebuah program pemerintah federal yang menyediakan dukungan bagi orang-
orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Program
Medicaid membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat berpenghasilan rendah; program ini
didanai oleh Negara bagian sesuai dengan pedoman umum yang ditetapkan oleh pemerintah federal.
Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan kelompok diagnosis terkait (Diagnostic Related
Group – DRG). System DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi
rumah sakit untuk memasang system akuntansi biaya yang canggih, biasanya sistem yang mereka beli
dari organisasi software computer dari luar dan kemudian diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan
mereka masing – masing. Beberapa rumah sakit memberikan layanan pemrosesan informasi kepada
rumah sakit lain berdasarkan kontrak.

4) Profesional
Industri layanan kesehatan mempekerjakan lebih dari 3 juta professional (dokter, dokter gigi,
perawat terdaftar, dan ahli terapi), dimana jumlah ini lebih banyak dibandingkan dengan indutri lainnya
kecuali pendidikan. Implikasi pengendalian manajemen terhadap professional adalah sama dengan yang
dibahas dalam kegiatan sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah professional yang fungsi manajemennya hanya
bersifat paruh waktu.

5) Pentingnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang
diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur
pembedahan, peninjauan rekan sejawat dan agen peninjauan luar dari pemerintah.

11.3.2 Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan
baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan
adalah konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas
operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual dengan
anggaran, dengan mengindentifikasi varians – varians penting, dan diambil tindakan yang sesuai atas
varians – varians tersebut.

11.4 Organisasi Nirlaba

 Definisi organisasi nirlaba dalam konteks hukum adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan
aktiva/laba atau untuk manfaatnya kepada anggota, pejabat, maupun direktumya. Tentu saja organisasi tersebut
dapat memberikan kompensasi kepada karyawan, termasuk pejabat dan anggotanya untuk jasa yang diberikan
dan untuk barang-barang yang dipasok. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba
melainkan hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang
memadai, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap ”hari-hari buruk.”
Organisasi nirlaba yang memenuhi kriteria Section 501 (c) dari Internal Revenue Code (Undang-undang
Perpajakan) dibebaskan dari pajak penghasilan (kecuali atas ”pendapatan bisnis yang sama sekali tidak
berhubungan”). Lebih dari 1,2 juta organisasi memenuhi kriteria ini di Amerika Serikat. Jika organisasi tersebut
bersifat keagamaan, sosial, atau pendidikan kontribusi yang diberikan kepada organisasi tersebut dapat
dikurangi dari pendapatan kena pajak si pemberi kontribusi. Banyak organisasi semacam ini dibebaskan dari
pajak properti dan dari pajak penjualan jenis tertentu.
Beberapa contoh yang termasuk organisasi nirlaba maupun organisasi yang berorientasi laba (organisasi
bisnis) seperti: rumah sakit nirlaba dan rumah sakit yang mencari laba, sekolah dan perguruan tinggi yang
nirlaba dan sekolah serta perguruan tinggi yang mencari laba dan bahkan ada organisasi keagamaan yang
mencari laba.

11.4.1 Karakteristik Khusus

1) Ketiadaan Ukuran Laba
Tujuan utama dari kebanyakan usaha bisnis adalah memperoleh laba yang maksimal bagi
pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang belah ditetapkan.
Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba. Ketiadaan ukuran kuantitas
dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian
manajemen pada organisasi nirlaba seperti ini Dalam dunia usaha, sebagai aturan umum, makin besar
pendapatan maka makin baguslah kinerjanya. Tapi dalam organisasi nirlaba pendapatan yang sedikit di
atas break-even nya saja itu sudah dianggap kinerja yang bagus. Laba neto yang besar biasanya justru
mengindikasikan jasa yang diberikan masih kurang dari yang diharapkan. Namun tingkat rugi yang
herlalu rendah juga akan menjadikannya bangkrut, sama seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja
keuangan tidak merupakan tujuan dominan pada organisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu
karena tanpa pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan
hidup.
2) Modal Kontribusi
Hanya ada sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan
organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Organisasi laba mempunyai
transaksi dengan pemegang sahamnya (penerbitan saham dan pembayaran dividen) sementara organisasi
nirlaba tidak mempunyai transaksi seperti ini. Organisasi nirlaba menerima kontribusi modal, dimana hal
ini jarang sekali terjadi pada organisasi laba. Kesamaannya adalah balk organisasi laba maupun nirlaba
menyatakan peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya.
Secara prinsip, ada dua kategori kontribusi modal: dalam bentuk bangunan dan sumbangan'.
Bangunan disini hermasuk kontribusi gedung dan peralatan atau kontribusi dana untuk membeli
bangunan. Sumbangan terdiri dari sumbangan dari donatur yang bermaksud memberikan sejumlah
sumbangan untuk waktu yang tak terbatas. Hanya pendapatan saja yang digunakan untuk membiayai
operasional perusahaan.
Penerimaan kontibusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Aktiva sumbangan tetap harus
terpisah dari aktiva operasi. lni sesuai yang disebutkan oleh peraturan sehingga jelas berlihat mana
sumbangan yang benar-benar murni sumbangan. Hal ini juga membawa konsekuensi laporan kontribusi
modal harus terpisah dari kontribusi operasinya yakni pendapatan yang diperoleh dari perputaran dana
tahunan, bantuan,dan sumbangan lainya yang dimaksudkan untuk membiayai operasional perusahaan.

3) Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan sistem akuntansinya dengan cara akuntansi
dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing seimbang dengan
sendirinya (misalnya jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Hal-hal yang perlu dipahami
dalam menerapkan press akuntansi dana pada organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jem‘s ini
mempunyai:
1. Dana umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening operasi seperti yang
telah disebutkan di atas.
2. Dana gedung dan dana sumbangan, dimana rekening ini digunakan untuk kontribusi modal aktiva
dan modal seperti yang telah disebutkan di atas.
3. Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa jenis dana lain disini seperti dana pensiun,
juga ditemukan pada dunia usaha, walaupun dalam dunia usaha dana ini dilaporkan sebagai catatan
pada laporan keuangannya, tidak termasuk dalam laporan keuangan itu sendiri. Yang lainnya
berguna untuk tujuan pengendalian intern.
Untuk tujuan pengendalian manajemen hal yang diperhatikan biasanya difokuskan pada dana umum.
4) Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanya tidak digaji dan
banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya
menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis.
Lebih lanjut 1agi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam
bisnis, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual
atau masalah-masalah yang baru timbul. Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi
nirlaba adalah jauh lebih besar dibandingkan dengan dalam organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari
dewan pengelola mungkin merupakan satu-satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan organisasi
nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.

11.4.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1) Penentapan Harga Produk
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga. Harga
atas jasa biasanya ditetapkan dengan sistem biaya penuh (full cost system). Full cost adalah jumlah biaya
langsung, biaya tidak langsung, dan juga sedikit cadangan untuk peningkatan modal organisasi. Prinsip
ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Penepatan harga untuk kegiatan
sekitarnya hendaknya ditetapkan atas dasar harga pasar. Jadi, harga pelayanan untuk rumah sakit nirlaba
hendaknya ditetapkan dengan full cost, tapi harga sumbangan hendaknya ditetapkan atas dasar harga
pasar.
Pada umumnya makin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan harga, maka makin baiklah dasar
keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya. Pada umumnya pengendalian manaje men
ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa
yang diberikan.
2) Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Pada kebanyakan organisasi nirlaba yang harus memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber
daya yang terbatas untuk keseluruhan aktivitas yang ada, perencanaan strategis lebih panting dan proses
perencanaan strategi ini memakan waktu ang lebih panjang dari pada jenis usaha seienis. Prosesnya
memiliki satu perbedaan dimana karena tidak adanya ukuran laba, maka keputusan programnya jadi
lebih banyak pertimbangan pribadi (subyektif). Biasanya organisasi meminta unit-unit
pertanggungjawaban dalam organisasi membatasi pengeluaran sesuai dengan yang telah diatur dalam
anggaran.
3) Evaluasi dan Operasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mangetahui biaya operasional yang
aptimum. Manajer pusat pertanggungjawaban cenderung menghabiskan saja dana yang disetujui
anggaran, walaupun jumlah yang dianggarkan lebih tinggi dari yang diperlukan. Walaupun organisasi
nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara efisien, tapi pandangan ini (khususnya di Amerika) telah
berubah beberapa tahun terakhir. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana
terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya pengendalian
manajemen.
11.5 Organisasi Pemerintah
Organisasi pemerintah merupakan organisasi jasa dan kegiatan semacam ini merupakan salah satu
contoh organisasi nirlaba. Dengan demikian karakteristik organisasi non laba dapat diterapkan pada organisasi
pemerintah.
11.5.1 Karakteristik Khusus
1) Pengaruh Politik
Pada organisasi pemerintah keputusan dihasilkan melalui proses yang bertentangan dan sering
disertai dengan konflik. Tekanan politik seperti ini tidak dapat dihindarkan. Seorang pejabat tidak dapat
berfungsi jika ia tidak terpilih kembali, dan jika ingin dipilih kembali, mereka harus membantu
memenuhi kebutuhan tertentu walau kebutuhan seperti ini tidaklah seperti yang di harapkan masyarakat.
Tekanan berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan keputusan yang optimum
2) Informasi Publik
Pada negara yang demokratis, masyarakat pers dan umum berhak tahu atas apa yang dilakukan oleh
pemerintahnya. Saluran untuk distribusi informasi ini biasanya bias. Cerita beberapa media biasanya
cenderung membesarbesarkan. Untuk mengurangi hal tersebut, pemerintah biasanya membatasi jumlah
informasi yang sensitif dan kontroversial yang mengalir melalui sistem pengendalian manajemen formal.
Hal ini mengurangi efektifitas sistem.
3) Sikap yang Mengutamakan Pelanggan
Pada dasarnya perusahaan yang erorientasi laba maupun nirlaba didukung oleh pelanggannya
dimana ia memperoleh penghasilan dari pelanggannya tersebut. Makin bertambah pelanggan maka
makin bertambah pulalah pendapatannya, sehingga organisasi ini menerima pelanggan dan melayaninya
dengan baik. Organisasi pemerintah juga didukung oleh masyarakat; mereka memperoleh penghasilan
melalui masyarakat luas.
4) Peraturan Pemerintah (Red Tape)
Pemerintah, telah mengumumkan sejumlah aturan dan regulasi. Beberapa aturan ini sangat
bermanfaat untuk meningkatkan kinerja pemerintah.
5) Kompensasi Manajemen
Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung sedikit mendapatkan
kompensasi dibandingkan yang diperoleh profesional lainnya di swasta. Akibatnya adalah seorang
manajer yang terbaik biasanya jarang yang mau kerja di dunia pemerintahan. Tentu saja ada
pengecualian dibidang-bidang tertentu dimana organisasi ini memberikan kompensasi yang memadai.
Kompensasi disini tidak mesti dalam bentuk materi. Penghargaan atau yang lebih konkret kenaikan
pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi yang dapat diberikan.
6) Akuntansi
 Hingga saat ini sistem akuntansi yang dipakai pada organisasi pemerintah sudah kuno dan tidak
mengikuti perkembangan zaman. Disinilah diperlukan perombakan sistem akuntansi yang lebih
mengacu pada kebutuhan saat ini

11.5.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1) Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi di organisasi pemerintah merupakan faktor panting. Keputusan yang diambil
biasanya juga melibatkan pertimbangan politik. Keputusan yang diambil biasanya dengan
mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor ekonomi tapi juga faktor lainnya. Jika
diparalelkan, perencanaan strategis dalam sistem pemerintahan kita adalah penyusunan Repelita
(Rencana Pembangunan Lima Tahun). Repelita ini dijabarkan dalam Garis-garis Besar Haluan Negara.
Setiap tahun GBHN diimplementasikan dalam bentuk APBN yang merupakan anggaran yang telah
disusun oleh pemerintah bersama dengan pihak legislatif.
2) Ukuran Kinerja
Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi pemerintah dapat diukur
sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi pemerintah pendapatan tidak merupakan ukuran
output. Karena tidak menggunakan ukuran moneter, maka ukuran pendapatan disini bisa dilihat dari
kualifikasi yang dilakukan. Kualifikasi yang umumnya dilakukan adalah:
a) Ukuran Hasil. (A Result Measure) yakni ukuran output yang menurut dugaan berhubungan dengan
tujuan organisasi. Contohnya adalah jumlah mahasiswa yang menyelesaikan kuliahnya, panjangnya
jalan raya yang dikerjakan, jumlah kedatangan pesawat yang tidak terlambat dan aktivitas-aktivitas
lain. Sayangnya ukuran ini tidak menyebutkan bagaimana kualitas mahasiswa yang telah lulus,
bagaimana mutu jalan raya atau gedung. Agaknya ukuran ini hanya merupakan pengganti kepuasan.
b) Ukuran Proses (A Proses Measure) adalah ukuran yang berkaitan dengan kegiatan yang dijalankan
oleh pemerintah. Misalnya jumlah peternakan atau pertanian yang diperiksa dalam satu minggu,
jumlah order pembelian yang dilakukan dalam satu hari. Ukuran proses sangat bermanfaat untuk
pengukuran kinerja jangka pendek. Disamping itu ukuran ini lebih mudah diinterpretasikan dari
pada ukuran hasil karena adanya hubungan yang lebih dekat antara input (dalam hal ini biaya)
dengan ukuran proses. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi, tidak dengan efektifitas.
c) Indikator Sosial adalah ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan menunjukkan hasil
kerja dari organisasi pemerintah tersebut. Karena indikator sosial banyak dipengaruhi oleh faktor
eksternal, maka ukuran ini terbaik hanya indikasi kasar bagi prestasi yang dicapai oleh organisasi
tersebut.

11.6 Organisasi Usaha Dagang

 Jika berbicara soal pengecer, agen, grosir atau distributor, Untuk memahami hal tersebut perlu diuraikan
berikut ini. Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan mempakan faktor penting pada perusahaan dagang.
Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut ”pembeli", tidak hanya sekedar manajer, yang
menunjukkan pentingnya fungsi pengadaan. Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk
membeli yakni jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja.
Pengawasan modal kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan dagang. Banyak perusahaan
mengurangi persediaan dengan sistem yang secara otomatis menempatkan pesanan perusahaannya pada
pemasok dan hanya mengambilnya jika sudah tercapai titik pemesanan kembali (reorder point).

SAP 12

12.1 Perusahaan Jasa Keuangan Secara Umum

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersila dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan
perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam binsis yang terutaa bertujuan untuk mengelola uang.
Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara; yaitu, memeperoleh uang dari para
penabungdan meminjamkannya kepada individu atau perusahaan. Yang lain bertindak sebagai pemindah risiko;
perusahaan itumemperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi ini, dan menerma risiko dari
terjadinya suatu peristiwa tertentu, seperti kerusakan terhadap property. Yang lainnya lagi adalah pedagang;
perusahaan tersebut membeli dan menjual surat-surat berharga, baik untuk kepentingannya sendiri atau untuk
pelanggan.

 Karakteristik Umum:
1. Aset Moneter
Kebanyakan asset perusahaan jasa keuangan adalah moneter. Nilai asset moneter saat ini lebih
mudah diukur dari pada aset fisik lainnya, seperti gedung dan peralatan serta hak patent dan aktiva tak
berwujud lainnya. Mata uang merupakan contoh ekstrem komoditi fungible. Setiap saat pada suatu
waktu rupiah yang dimiliki oleh seluruh perusahaan mempunyai nilai yang sama dengan nilai
nominalnya atau daya belinya. Daya beli rupiah berubah menurut waktu, tetapi pada masa depan, semua
rupiah mempunyai nilai yang seimbang. Hal ini berarti rupiah yang dipunyai setiap orang mempunyai
kualitas yang sama pada saat diberikan.
2. Jangka Waktu Untuk Transaksi
Kesuksesan atau kegagalan pengeluaran obligasi, pinjaman hipotik pada seseorang atau
kebijakan asuransi jiwa mungkin tidak diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini,
ketepatan dari pinjaman ataupun kebijakannya mungkin berubah, daya beli uang tersebut tentu saja
 berubah. Ini berarti kinerja akhir meliputi otorisasi dan penyusutan pinjaman, atau penjualan dan
penetuan harga kebijakan asuransi, tidak bisa diukur pada saat keputusan awal dibuat. Hal ini berarti
pengawasan membutuhkan suatu alat yang mensurvei keabsahan secara berkala transaksi selama periode
tertentu, termasuk pemeriksaa berkala semua pinjaman yang beredar.(Kegagalan untuk
mengidentifikasikan “pinjaman yang bermasalah” pada tahap awal adalah salah satu alasan penting atas
kegagalan yang cepat dari bank dan institusi penghematan.

3. Risiko dan penghargaan

Banyak perusahaan jasa keuangan dalam bisnis menerima risiko dalam bentuk penghargaan,
kebanyakan keputusan usaha melibatkan keseimbangan risiko dan penghargaan. Makin besar risiko,
makin besar penghargaan yang diterima. Pada perusahaan jasa keuangan, keseimbangan ini nampak
jelas pada investasi usaha, seperti melibatkan pembelian mesin atau pengenalan produk baru. Tarif
bunga atas pinjaman dan premi pada polis asuransi didasari asumsi risiko yang akan terjadi.
4. Regulasi
Perusahaan jasa keuangan diatur secara ketat. Bank dan pedagang sekuritas diatur oleh undang-
undang dan peraturan lainnya. Walaupun regulasi ini diperlukan, beberapa aturan ini melarang praktik
usaha tertentu dan aturan akuntansi khusus lainnya berbeda dari akuntansi yang berlaku umum (GAAP).
Untuk keputusan tertentu, pengaruh baik akuntansi GAAP maupun akuntansi pada regulasi tersebut
harus dipertimbangkan.

12.2 Bank Komersial dan Lembaga pembiayaan

Karakteristik Umum:
1. Modal Yang Diatur
Kemampuan suatu bank untuk meminjamkan atau menginvestasikan uang diatur oleh pemerintah
dimana modal setidaknya harus seimbang dengan persentase tertentu dari asetnya
2. Produk Baru
Hingga saat ini kegiatan bank komersial umumnya berkaitan dengan kegiatan menyimpan dan
meminjamkan uang, dengan jumlah pendapatan yang relative kecil dihasilkan dari fee yang
dibebankan untuk mengelola dana trust dan pengamanan asset konsumen. Bank melengkapi
beberapa jasa untuk nasabahnya tanpa beban atau dengan beban tidak langsung yang dihasilkan dari
perolehan perusahaan dalam menjaga keseimbangan minimum tertentu.
3. Risiko
Bank dihadapkan dengan 3 bentuk risiko:
1. Risiko kredit, yakni risiko dimana suatu pinjaman tidak bisa kembali.
 2. Risiko tingkat bunga, yakni selisijh antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan tarif yang
diperoleh atas pinjaman dan investasi, akan berubah dengan cara yang tak tampak.
3. Risiko transaksi, yakni risiko kesalahan dalam proses transaksi.
4. Otomasi
Di semua bank fungsi penabungan dan penarikan biasanya otomatis.untuk jumlah transaksi yang besar
dilakukan melalui Automatic Teller Machine (ATM). Banyak keputusan peminjaman juga terotomatisasi.
Bahkan fungsi-funsi seperti ini terotomatisasi diman para ahli percaya bahwa dalam waktu dekat hanya fungsi
karyawan pada kantor cabang yang masih melayani kepuasan pelanggan.

12.3 Perusahaan Sekuritas

Karakteristik perusahaan sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen cukup berbeda dari beberapa
organisasi terdahulu.

Perbedaaan tersebut adalah:

1. Kepentingan hubungan pelanggan

Produk dari perusahaan sekuritas adalah tidak tampak, dan mutunya sulit diukur. Isi kualitas prinsipnya adalah
kemampuan professional perusahaan. Sikap langganan terhadap perusahaan terutama dipengaruhi oleh
penilaian mereka tentang professional yang biasa berhubungan dengan mereka

2. Stars dan kerjasama tim

Pelaku bintang struktur organisasi perusahaan sekuritas relative mempunyai tingkatan yang sedikit, dan
hubungan antara atasan dan bawahan lebih bersifat informal dan tidak terstruktur. Bintang-bintang yang
berdagang sekuritas biasanya dibantu professional lain, yang beberapa diantaranya merupakan bintang juga.
Untuk suatu tugas yang penting, professional terdepan mungkin mengadopsi suatu tim yang bekerja pada suatu
proyek, terkadang full time tapi lebih sering paruh waktu.

3. Kebutuhan akan aliran informasi yang cepat

Banyak sekuritas dan komoditi yang didaftarkan pada bursa-bursa dunia yang masing-masing wilayah
mempunyai zona waktu yang berbeda. Oleh karenanya perusahaan sekuritas menjalankan usaha perdagangan
24 jam per hari. Setiap trader mempunyai sebuah buku yang menunjukkan posisi perubahan pada masing-
masing sekuritas dimana ia bertanggung jawab. Setiap trader juga mempunyai layer computer yang
menunjukkan informasi tentang perkembangan seluruh dunia yang mungkin saja mempengaruhi harga.
Pengembangan dan pemeliharaan system informasi pada perusahaan sekuritas merupakan fungsi yang sangat
penting.

4. Fokus pada kinerja jangka pendek

Perusahaan sekuritas cenderung memfokuskan pada kinerja jangka pendek, dan jangka pendek yang mereka
maksudkan adalah kuartalan. Bukti merupakan kelas investor terbesar dan mereka mempunyai sedikit
keuntungan pada kelas berjalan, karena tujuan meeka adalahj menyediakan dana untuk pembayaran yang harus
dilakukan sepanjang waktu para pensiunan. Focus jangka pendek ada karena tidak seorang pun tau apa yang
akan terjadi dimasa depan dan terutama karena bukti jangka pendek ini telah menjadi tradisi.

5. Pengukuran Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan perusahaan sekuritas dan manajer atau professional lainnya terutama diukur atas dasar
pendapatan dan kedua berdasarkan laba kotor. Sedikit upaya yang diperlukan untuk mengukur laba bersih dari
berbagai aktivitas atau perseorangan.

12.4 Perusahaan Asuransi

Ada dua bentuk perusahaan asuransi yaitu asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan. Perusahaan asuransi
jiwa mengumpulkan premi dari pemegang polis, menginvestasikan premi ini, dan membayarkan sejumlah
tertentu apabila pemegang polis meninggal. Seluruh kontrak asuransi jiwa biasanya memasukkan suatu
tampilan investasi yakni bagian dari premi yang membawa pengembangan dari nilai kas polis tersebut.
Perusahaan asuransi kecelakaan mengumpulkan premi, menginvestasikan, dan membayarkan kepad apemegang
polis sejumlah kerugian tertentu.
Masalah pengendalian manajemen dalam perusahaan asuransi khususnya asuransi jiwa adalah mereka tidak
mengetahui laba dari penjualan polis saat ini sampai beberapa tahun berikutnya. Mereka membuat premi
didasarkan estimasi terbaik dari aluran masuk dan keluaran dari polis tersebut. Walaupun laba tidak segera
diketahui, manajemen tidak bias menunggu terlalu lama untuk menghasilkan keputusan pengendalian sehingga
diperlukan informasi saat ini. Aktuaris menghitung suatu premi tentatif, dan premi akhir menunjukkan penilaian
orang pemasaran tentang bagusnya polis tersebut dan premi yang dibebankan oleh pesaing. Perhitungan aktuaris
mempertimbangkan faktor-faktor berikut : Pengukuran kinerja penjualan lebih difokuskan pada volume
penjualan dan tidak hanya sekedar tingkat laba. Komisi didasarkan atas premi tahun pertama atau awal tahun,
atau atas jumlah polis yang tertulis.

SAP 14

2.1.1 Pengertian proyek

Proyek adalah suatu bentuk kegiatan yang dimulai pada waktu tertentu dan akan berakhir pada waktu
yang telah ditentukan dengan meng-alokasikan sumber daya tertentu untuk melaksanakan tugas dgn sasaran yg
jelas. Beberapa contoh proyek adalah proyek kontruksi gedung, pembangunan kembali gedung, pengembangan
produk baru, penelitian dan pengembangan, pengembangan dan pemasangan sistem informasi, restrukturisasi
keuangan, renovasi gedung dan pekerjaan lainnya. Suatu proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui
hal-hal umum yang berkaitan dengan apa yang harus dilakukan dan telah mengotorisasi sejumlah sumber daya
yang akan digunakan dalam pengerjaan proyek tersebut. Proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai, atau jika
proyek tersebut dibatalkan. Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir.
1. Jumlah biaya, sasaran jadwal serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan telah ditentukan.
2. Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir telah
ditentukan dengan jelas.
3. Non rutin, tidak berulang-ulang, jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung.

Struktur Organisasi Proyek

Organisasi proyek merupakan organisasi sementara, dimana satu tim dibentuk untuk menjalankan proyek dan
segera dibubarkan apabila proyek selesai. Anggota tim dibentuk dari organisasi sponsor proyek, dapat direkrut
khusus untuk proyek tersebut, atau karyawan dari organisasi luar yg mendapat kontrak untuk melaksanakan
proyek. Jika proyek melibatkan kontraktor luar, manajemen proyek harus membuat aturan yang jelas dengan
para personil kontraktor tersebut. Hubungan ini dipengaruhi oleh syarat-syarat kontrak. Jika suatu proyek
dilaksanakan oleh organisasi sponsor, beberapa pekerjaan mungkin disub-kontrakkan ke unit-unit pendukung,
dan tata hubungan yang sama harus pula dibentuk dengan mereka.

2.2.1 Organisasi Matriks

Jika anggota tim proyek adalah pegawai dari organisasi sponsor proyek, mereka mempunyai dua atasan yaitu
manajer proyek dan manajer departemen fungsional. Organisasi semacam ini biasa disebut dengan organisasi
matriks. Misalnya dalam proyek reparasi besar sebuah kapal, tenaga kerja diambil dari berbagai departemen
fungsional di galangan kapal, dan mereka hanya bekerja pada proyek jika keahlian mereka dibutuhkan.
Loyalitas mereka tetap pada departemen fungsional.

2.2.2 Hubungan Kontraktual

Jika proyek melibatkan kontaktor luar, tingkat pengawasan tambahan harus ada terhadap proyek
tersebut. Dalam hal ini organisasi sponsor, mempunyai tanggungjawab pengendalian sendiri. Sedangkan
kontraktor mungkin juga mempunyai system pengendalian tersendiri terhadap proyek yang akan dijalankan.
System ini boleh saja diadaptasi untuk melengkapi informasi yang diperlukan oleh sponsor. Sedangkan bentuk
persetujuan kontraktual mempunyai pengaruh penting terhadap pengendalian manajemen. Kontrak memiliki
dua bentuk umum: harga tetap dan pengeluaran biaya, dengan berbagai variasi untuk masing-masing tipe.

1. harga tetap/fixed price contracts. Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan
suatu kegiatan tertentu dengan tanggal yang telah ditetapkan pada harga tertentu. Biasanya ada peneliti
jika pekerjaan tersebut tidak bisa diselesaikan sesuai dengan kesepakatan. Namun demikian, jika
 sponsor memutuskan untuk mengubah scope proyek atau jika kontraktor melihat kondisi tidak layak,
order perubahan bisa dikeluarka, pihak sponsor maupun kontraktor harus setuju atas scope, jadwal dan
implikasi biaya yang terjadi atas perubahan tersebut. Pada kontrak harga ini, sponsor bertanggungjawab
terhadap pemeriksaan kualitas dan kuantitas pekerjaan untuk menjamin bahwa pekerjaan tersebut telah
sesuai dengan yang ditentukan.
2. Pengeluaran biaya/ Cost-reimbursement contract
Pada kontrak cost-reimbursement, sponsor menyetujui membayar biaya yang layak (reasonable)
ditambah suatu keuntungan. Pada kontrak seperti itu sponsor mempunyai tanggungjawab terhadap biaya
dan karenanya diperlukan system pengendalian manajemen. Cost-reimbursement layak jika scope,
jadwal dan biaya proyek tidak dapat ditentukan secara tepat dimuka.
3. Perbedaan masing-masing kontrak
Harga yang ditetapkan dalam kontrak biaya tetap biasanya ditawarkan atau diajukan oleh kontraktor.
Untuk menentukan besarnya harga yang ditawarkan, kontraktor memasukkan cadangan kontijensi, dan
besarnya cadangan ini berbeda menurut tingkat ketidakpastiannya. Suatu proyek dengan ketidakpastian
dan cadangan kontijensi yang cukup besar, sponsor mungkin memutuskan jumlah pembayaran lebih
besar pada kontrak harga tetap dari pada dengan kontrak cost- reimbursement.

2.3 Perencanaan Proyek

Sifat Rencana Proyek
Rencana akhir terdiri dari bagian yang saling berhubungan yakni scope, jadwal dan biaya. Scope ini
menyatakan spesifikasi dari masing-masing paket kerja dan nama orang atau organisasi unit
penanggungjawabnya. Jadwal menyatakan waktu estimasi yang diinginkan untuk menyelesaikan masing-
masing paket kerja dari hubungan antar paket kerja. Biaya menyatakan anggaran proyek biasanya disebut
dengan anggaran pengendalian.

2.4 Pelaksanaan Proyek

Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan,
jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan yang
teridentifikasi. Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan
perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan.
Jika sumber daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah
nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibutuhkan pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter
hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data
atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan
mungkin dapat dibuat ketika tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu
yang telah ditentukan.seperti’dalam mingguan atau bulanan.
2.5 Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek: (1) evaluasi terhadap manajemen proyek,
dan (2) evaluasi dari proses pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah untuk membantu pengambilan
keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau
penugasan kembali. Tujuan hal yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan
proyek berikutnya. Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. Jika hasil dari proyek tidak memuaskan
dan jika proyek tersebut penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan. Begitu pula, evaluasi formal atas
proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik-teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek-
proyek di kemudian hari.