Chapter 10 Terjemahan

Machine Translated by Google
Pemisahan dan
Retensi Karyawan
10
BAB
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
LO 10-1 Bedakan antara pergantian tidak disengaja dan sukarela, dan

diskusikan bagaimana masing-masing bentuk pergantian
ini dapat dimanfaatkan untuk keunggulan kompetitif. halaman 423
LO 10-2 Sebutkan elemen utama yang berkontribusi pada persepsi

keadilan dan bagaimana menerapkannya dalam konteks
organisasi yang melibatkan disiplin dan pemecatan. halaman 425
LO 10-3 Tentukan hubungan antara kepuasan kerja dan berbagai

bentuk penarikan pekerjaan, dan mengidentifikasi sumber
utama kepuasan kerja dalam konteks kerja. halaman 437
LO 10-4 Rancang program intervensi umpan balik survei, dan gunakan ini untuk
mempromosikan retensi personel organisasi kunci. halaman 445
420
MASUKKAN DUNIA BISNIS

>
Bekerja di Internal Revenue Service:
Pengalaman Perpajakan
Berkencan sepanjang perjalanan kembali ke zaman Alkitab, menjadi uang mereka. Beberapa tahun yang lalu, salah satu pembayar pajak
pemungut cukai tidak pernah menjadi pekerjaan yang populer. Namun, orang tersebut menerbangkan misi kamikaze dengan pesawat bermesin tunggal
dapat berargumen bahwa, setidaknya ketika bekerja untuk Internal Revenue ke fasilitas Texas yang menewaskan satu pekerja dan melukai banyak
Service di Amerika Serikat, pekerjaan tidak pernah sesulit ini. lainnya.
Tidak mengherankan, semua ini telah menyebabkan tingginya tingkat
Badan tersebut telah menghadapi pemotongan anggaran selama lima pergantian sukarela di dalam jajaran pekerja. Antara tahun 2010 dan 2015,
tahun berturut-turut, dengan yang terbesar—pemotongan $346 juta— 15.000 karyawan berhenti dari pekerjaan mereka, dan ini hanyalah puncak
dilaksanakan pada tahun 2015. Pemotongan terakhir ini terjadi sebagai gunung es demografis. IRS memiliki kurang dari 2.000 karyawan yang berusia
akibat dari kemarahan kongres ketika badan tersebut dituduh secara politis di bawah 30 tahun, dan setengahnya adalah paruh waktu. Lebih dari 50%
salah menangani permintaan untuk status bebas pajak dari Tea Party dan tenaga kerja akan memenuhi syarat untuk pensiun pada tahun 2019, dan
kelompok pendukung Partai Republik lainnya. Orang dapat berargumen sangat kecil harapan bahwa banyak dari agen yang paling berpengalaman
bahwa pemotongan bersejarah ini terjadi pada saat kompleksitas pekerjaan, akan bertahan satu hari lebih lama dari yang mereka butuhkan dalam hal
karena pengesahan Undang-Undang Perawatan Terjangkau baru-baru ini
dengan serangkaian subsidi pajak yang rumit, lebih tinggi.

masa pensiun.
dari sebelumnya. Jelas, tidak ada yang senang membayar pajak mereka, dan
Pemotongan ini tentu saja mengalir ke dengan demikian, hanya sedikit yang meneteskan air mata untuk para pekerja ini.
tenaga kerja di mana moral tidak pernah lebih rendah. Sala Namun, pemerintah memang membutuhkan uang untuk beroperasi, dan
gaji di agensi telah meningkat hanya 2% dalam lima tahun terakhir, dan banyak yang khawatir bahwa pergantian karyawan dan masalah moral
pemotongan dukungan administratif telah meninggalkan agen dengan memotong kemampuan agensi untuk mencapai misi mereka. Audit berada
sejumlah tugas administrasi tingkat rendah yang memotong bagian pekerjaan pada tingkat yang rendah secara historis, dan banyak investigasi kriminal
yang lebih substantif. Fasilitas telah dibiarkan membusuk, dan komputer serta terhadap penghindar pajak yang diketahui telah ditunda atau ditunda. Seperti
perangkat lunak yang digunakan agen diperkirakan tiga generasi di belakang yang dicatat oleh seorang veteran IRS dengan putus asa, “Saya seharusnya
apa yang akan ditemukan di sektor swasta. Perlengkapan kantor tidak dapat tidak mengatakan ini tetapi IRS menghasilkan sekitar 93% dari pendapatan di
ditemukan di mana pun, dan para pekerja harus menyediakan pena, kertas, negara ini. Kami bukan tentara tetapi kami melayani negara kami.”
dan kebutuhan dasar mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan mereka. Di
atas semua ini, keselamatan pekerja selalu menjadi masalah karena sifat gila
beberapa pembayar pajak yang merasa bahwa pemerintah mencuri.

SUMBER: DF Kettl, “Why the War on the IRS Makes No Cents,”
Government Executive, 30 Juni 2015, www.govexec.com; D. Leonard dan
R. Rubin, “The Taxman Bummeth,” Bloomberg Businessweek, 13 April
2015, hlm. 50–55; G. Korte, “IRS to Lose Tax Collectors, Do Few Audits in
2015,” USA Today, 13 Januari 2015, www.usatoday.com.
421
422 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan
pengantar
Setiap eksekutif menyadari kebutuhan akan pelanggan yang puas dan loyal. Jika perusahaan dimiliki secara
publik, juga aman untuk mengasumsikan bahwa setiap eksekutif menghargai kebutuhan untuk memiliki
investor yang loyal dan puas. Pelanggan dan investor menyediakan sumber daya keuangan yang
memungkinkan organisasi untuk bertahan hidup. Namun, tidak setiap eksekutif memahami kebutuhan untuk
menghasilkan kepuasan dan loyalitas di antara karyawan. Misalnya, seperti yang kita lihat dalam sketsa
pembukaan, ketidakpuasan dan pergantian di Internal Revenue Service (IRS) telah mengancam kemampuan
lembaga ini untuk menjalankan misinya, dan karena lembaga ini mengumpulkan hampir semua pendapatan
yang menjalankan Amerika Serikat. , ini bisa dianggap sebagai ancaman bagi keamanan nasional. Kepuasan
kerja juga penting untuk misi organisasi bisnis di sektor swasta ekonomi. Ini bahkan mungkin menjadi faktor
penentu dalam hal siapa yang menang dan siapa yang kalah di pasar yang kompetitif karena tingkat retensi di
antara karyawan terkait dengan tingkat retensi di antara pelanggan.1 Faktanya, penelitian telah menetapkan
hubungan langsung antara tingkat retensi karyawan dan pertumbuhan penjualan dan perusahaan-perusahaan
yang disebut-sebut sebagai salah satu dari “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” secara rutin mengungguli
pesaing mereka pada banyak indikator kinerja keuangan lainnya. Hal ini terutama terjadi dalam industri jasa di
mana kontak langsung antara pelanggan dan karyawan meningkatkan hubungan antara kepuasan karyawan
dan kepuasan pelanggan.
Misalnya, Costco Wholesale terkenal di seluruh industri ritel karena memperlakukan karyawannya lebih
baik daripada kebanyakan pesaingnya. Costco membayar pekerja per jamnya lebih dari $20 per jam
dibandingkan dengan rata-rata industri $12 per jam. Costco juga menyediakan asuransi kesehatan yang
disponsori perusahaan untuk semua karyawan, serta program penggantian biaya kuliah yang memungkinkan
karyawan yang memulai di tingkat terendah dari lantai toko untuk menaiki tangga perusahaan. Hasilnya adalah
pergantian sukarela dalam organisasi sangat rendah untuk industri ritel. Tingkat pergantian di antara karyawan
kurang dari 5% dalam industri yang sangat ketat di mana rata-rata mendekati 30%. Ini langsung masuk ke
dalam model bisnis dan rencana strategis Costco di mana, karena penekanan mereka pada harga rendah,
80% keuntungan mereka berasal dari biaya keanggotaan. Terlepas dari kenyataan bahwa biaya keanggotaan
mereka 20% lebih tinggi dari Sam's Club, lebih dari 90% pelanggan memperbarui setiap tahun, memberikan
sumber pendapatan yang stabil dan dapat diprediksi. CEO Craig Jelinek mencatat, “Kami tahu bahwa dalam
jangka panjang jauh lebih menguntungkan untuk meminimalkan pergantian karyawan dan memaksimalkan
produktivitas, komitmen, dan loyalitas karyawan. Jika Anda memperlakukan konsumen dengan hormat dan
memperlakukan karyawan dengan hormat, hal-hal baik akan terjadi pada Anda.”2
Selain memegang personel kunci, ciri lain dari perusahaan yang sukses adalah kemampuan dan kemauan
mereka untuk memberhentikan karyawan yang terlibat dalam perilaku kontraproduktif. Agak ironis bahwa
salah satu kunci untuk mempertahankan karyawan yang produktif adalah memastikan bahwa orang-orang ini
tidak dibuat sengsara oleh supervisor atau rekan kerja yang terlibat dalam perilaku yang tidak produktif,
mengganggu, atau berbahaya. Sayangnya, survei menunjukkan bahwa banyak manajer—bahkan sebanyak
70%—berjuang untuk memberikan umpan balik yang jujur dan jujur kepada bawahan yang berkinerja buruk,
dan kemudian akhirnya mengalami dan menoleransi kinerja yang buruk untuk waktu yang sangat lama.3
Jadi, untuk bersaing secara efektif, organisasi harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan
bahwa orang-orang yang berkinerja baik termotivasi untuk tetap tinggal di organisasi, sedangkan orang-orang
yang berkinerja rendah secara kronis diizinkan, didorong, atau, jika perlu, dipaksa untuk pergi. Namun,
mempertahankan kinerja terbaik tidak selalu mudah. Organisasi yang bersaing terus-menerus mencari untuk
mencuri yang terbaik dari yang pertama, dan "memburu bakat" menjadi cara yang semakin umum bagi
organisasi untuk membangun diri mereka sendiri, sementara pada saat yang sama, menghancurkan pesaing
mereka.4 Juga tidak mudah untuk memecat karyawan seperti yang dipikirkan banyak orang. Meningkatnya
keinginan orang untuk menuntut majikan mereka, dikombinasikan dengan tingkat kekerasan yang belum pernah terjadi sebelumnya
BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 423
di tempat kerja, telah membuat pemecatan karyawan yang tidak memiliki bakat menjadi rumit secara
hukum dan berbahaya secara pribadi.5 Misalnya, pada tahun 2014, seorang mantan karyawan di United
Parcel Services menembak dan membunuh dua supervisor yang dia yakini bertanggung jawab atas
keputusan pemberhentiannya.6
Tujuan bab ini (yang terakhir di Bagian 3 buku ini) adalah untuk berfokus pada pemisahan dan retensi
karyawan. Materi yang disajikan dalam dua bab sebelumnya di Bagian 3 (“Manajemen Kinerja” dan
“Pengembangan Karyawan”) dapat digunakan untuk membantu menetapkan siapa yang berkinerja efektif
saat ini serta yang kemungkinan besar akan merespon dengan baik peluang pengembangan di masa
depan. Bab ini melengkapi Bagian 3 dengan membahas apa yang dapat dilakukan untuk mempertahankan
karyawan berkinerja tinggi yang memerlukan pengembangan lebih lanjut serta mengelola proses
pemisahan untuk karyawan berkinerja rendah yang tidak merespons peluang pengembangan dengan baik.
Karena banyak hal yang perlu dilakukan untuk mempertahankan karyawan melibatkan kompensasi
dan tunjangan, bab ini juga berfungsi sebagai jembatan ke Bagian 4, yang membahas masalah ini secara
lebih rinci. Bab ini dibagi menjadi dua bagian. Yang pertama meneliti pergantian yang tidak disengaja, Perputaran
Tidak Sukarela
yaitu pergantian yang diprakarsai oleh organisasi (seringkali di antara orang-orang yang lebih memilih
Pergantian yang diprakarsai
untuk tetap tinggal). Yang kedua berkaitan dengan pergantian sukarela, yaitu pergantian yang diprakarsai
oleh organisasi (seringkali di
oleh karyawan (seringkali yang ingin dipertahankan oleh perusahaan). Meskipun kedua jenis pergantian
antara orang-orang yang lebih
mencerminkan pemisahan karyawan, keduanya jelas merupakan fenomena yang berbeda yang perlu memilih untuk tetap tinggal).
diperiksa secara terpisah.
Perputaran Sukarela
Perputaran yang diprakarsai
Mengelola Perputaran Tidak Sukarela oleh karyawan (seringkali yang

ingin dipertahankan oleh
Terlepas dari upaya terbaik perusahaan di bidang seleksi personel, pelatihan, dan desain sistem perusahaan).
kompensasi, beberapa karyawan terkadang gagal memenuhi persyaratan kinerja atau melanggar kebijakan
perusahaan saat bekerja. Misalnya, pada tahun 2012, anggota Secret Service yang bertanggung jawab LO 10-1
untuk melindungi Presiden Amerika Serikat dalam perjalanannya yang akan datang ke Kolombia tertangkap Bedakan antara pergantian
tidak sukarela dan sukarela,
membawa pelacur ke kamar hotel mereka.
dan diskusikan bagaimana
Aturan kerja Secret Service melarang membawa warga negara asing, apalagi pelacur, ke zona keamanan masing-masing bentuk pergantian
sebelum kunjungan Presiden, dan karenanya para karyawan ini harus diberhentikan.7 Namun, masalah di ini dapat dimanfaatkan untuk
agensi ini tetap ada, dan pada tahun 2015, pemutusan hubungan kerja meningkat lebih tinggi ke dalam keunggulan kompetitif.
jajaran organisasi ketika empat perwira tinggi Secret Service juga diberhentikan dari pekerjaan mereka
menyusul insiden di mana seorang pria yang membawa pisau melompati pagar Gedung Putih dan berhasil
lari jauh-jauh ke dalam mansion sebelum ditangkap. Pejabat tinggi yang baru mencatat bahwa “perubahan
diperlukan untuk mendapatkan perspektif baru tentang cara kita menjalankan bisnis,” dan inilah alasan di
balik sebagian besar pemutusan hubungan kerja semacam itu.8
Ketika peristiwa seperti ini terjadi, organisasi perlu menjalankan program disiplin yang pada akhirnya
dapat mengarah pada pemecatan individu. Untuk sejumlah alasan, memberhentikan karyawan bisa
menjadi tugas yang sangat sulit yang perlu ditangani dengan sangat hati-hati dan perhatian terhadap
detail. Pertama, aspek hukum dari keputusan ini dapat memiliki dampak penting bagi organisasi. Secara
historis, dengan tidak adanya kontrak tertentu, baik majikan atau karyawan dapat memutuskan hubungan
kerja setiap saat. Pemutusan hubungan ini bisa karena “tujuan baik”, “tidak ada alasan”, atau bahkan
Doktrin Ketenagakerjaan
“tujuan buruk”. Sesuai Kehendak
Seiring waktu, kebijakan ini disebut sebagai doktrin pekerjaan sesuai keinginan. Namun, doktrin Doktrin bahwa, dengan
pekerjaan sesuai keinginan ini telah terkikis secara signifikan dari waktu ke waktu. Saat ini karyawan yang tidak adanya kontrak tertentu,
baik majikan atau karyawan
dipecat terkadang menuntut majikan mereka karena pemecatan yang salah.
dapat memutuskan hubungan
Gugatan pemecatan yang salah biasanya mencoba untuk menetapkan bahwa pemecatan itu (1) kerja kapan saja.
melanggar kontrak atau perjanjian tersirat (yaitu, majikan bertindak tidak adil) atau (2) melanggar kebijakan
publik (yaitu, karyawan diberhentikan karena dia menolak
untuk melakukan sesuatu yang ilegal, tidak etis, atau tidak aman). Gugatan pelepasan yang salah juga dapat diajukan sebagai
pelanggaran hak-hak sipil jika orang yang dipecat adalah anggota dari kelompok yang dilindungi.
Misalnya, pada tahun 2015, 10 karyawan Afrika-Amerika di McDonald's menggugat perusahaan dengan tuduhan bahwa
mereka dipecat karena ras mereka. Bahkan, manajer di waralaba dikutip mengatakan bahwa dia “perlu mengeluarkan ghetto
dari toko.” McDonald's Corporation tidak berniat membela manajer ini tetapi mencoba untuk berargumen bahwa ini adalah
masalah antara karyawan dan "penerima waralaba" (yaitu, manajer lokal) bukan "pewaralaba" (yaitu, entitas perusahaan).
Dewan Hubungan Perburuhan Nasional tidak melihatnya seperti itu dan memutuskan melawan perusahaan.9
Jumlah “kelompok yang dilindungi” tersebut sangat besar dan mencakup ras minoritas, perempuan, pekerja yang lebih
tua (berusia di atas 40 tahun), homoseksual, pekerja penyandang disabilitas (termasuk orang gemuk), whistle-blower, orang
yang telah mengajukan klaim kompensasi pekerja, dan jika seseorang menghitung klaim diskriminasi terbalik — Kaukasia.
Seperti yang dicatat oleh Lisa Cassilly, seorang pengacara pembela untuk firma Alston and Bird, “Sulit untuk menemukan
seseorang yang tidak memiliki kapasitas untuk mengklaim status dilindungi.”10 Ini berarti bahwa dalam hampir semua contoh
ketika seseorang dipecat karena kinerja yang buruk , kemungkinan alternatif bahwa orang ini adalah korban diskriminasi dapat
dimunculkan.
Tidak mengherankan, ini telah menyebabkan peningkatan litigasi. Meskipun penelitian menunjukkan bahwa penggugat
biasanya kalah dalam kasus pemutusan hubungan kerja yang salah, tingginya biaya litigasi kasus tersebut membuat beberapa
pengusaha enggan memecat karyawan, bahkan ketika mereka rendah per pembentuknya. Ketika ini terjadi, penekanan
jangka pendek pemberi kerja untuk tetap berada di luar pengadilan telah bertentangan dengan kebutuhan jangka panjang
untuk mengembangkan tenaga kerja yang kompetitif.
Misalnya, salah satu reaksi terhadap dilema ini adalah bertahan dalam jangka panjang dengan kinerja buruk untuk
menciptakan "jejak kertas" ekstensif yang akan mendukung tindakan negatif.
Sementara profesional SDM sering menyalahkan supervisor yang tidak melakukan pekerjaan dengan rajin mendokumentasikan
masalah kinerja masa lalu, supervisor sering berbalik dan menuduh SDM sebagai "nervous Nellies" yang tampaknya tidak
pernah puas dengan jumlah bukti yang diberikan oleh supervisor. Selain itu, mempertahankan kinerja yang buruk dalam peran
mereka tidak secara langsung memengaruhi profesional SDM setiap hari, seperti halnya supervisor, yang harus menonton
tanpa daya saat moral tenaga kerja lainnya terkikis. Tidak ada yang lebih merusak struktur berbasis tim daripada variabilitas
luas dalam upaya dan kinerja antara anggota yang berbeda. Sebagai salah satu anggota tim peneliti di sebuah perusahaan
farmasi mencatat sehubungan dengan gagasan "membawa" seorang berkinerja buruk karena takut litigasi, "Sebagai
perempuan dan juga dari ras minoritas, saya terkejut dan sedih dengan skenario ini karena saya harus menanggung beban
kinerja buruk yang konstan ini.”11
Reaksi lain yang dipertanyakan adalah memulai tindakan hukuman sebelum pemutusan hubungan kerja, dalam upaya
membuat karyawan berhenti sendiri. Reaksi ini sering kali merupakan akibat dari supervisor yang frustrasi, yang, karena tidak
dapat memecat seseorang karena SDM, terpaksa menghukum karyawan tersebut dengan cara lain. Ini mungkin termasuk
memberi orang itu tugas pekerjaan tingkat rendah, kantor yang dirampingkan, atau bentuk perlakuan yang tidak diinginkan
lainnya. Masalah dengan pendekatan ini, bagaimanapun, adalah bahwa hal itu dapat ditafsirkan sebagai "pembalasan," dan
majikan dapat dituntut untuk ini, bahkan jika gugatan diskriminasi asli ditolak.
Akhirnya, reaksi ketiga yang tidak berkelanjutan adalah membayar karyawan tersebut dengan ribuan dolar lebih dari uang
pesangon sebagai imbalan karena melepaskan hak mereka untuk menuntut pemecatan yang salah. Artinya, bahkan jika
majikan merasa kasus itu tidak beralasan, untuk menghindari litigasi itu sendiri, majikan dapat menawarkan karyawan yang
diberhentikan $20.000 atau lebih untuk melepaskan hak mereka untuk menuntut. Masalah dengan strategi ini adalah bahwa
ia menetapkan harapan bahwa semua berkinerja buruk berhak atas kompensasi dalam perjalanan keluar dari pintu, dan ini
pada akhirnya meningkatkan jumlah litigasi potensial di masa depan dengan menghargai biaya sembrono.
Seperti yang dicatat oleh pengacara pembela Mark Dichter, “Saya dapat merancang kebijakan SDM yang dapat secara virtual
BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan 425
menghilangkan risiko Anda menghadapi klaim pekerjaan, tetapi Anda akan

memiliki tenaga kerja yang cukup buruk. Pada akhirnya, Anda harus menjalankan
bisnis Anda.”12
Toleransi nol untuk orang yang berkinerja buruk adalah elemen penting dari
kesuksesan, terutama untuk perusahaan baru dan kecil ketika ada banyak hal
yang dipertaruhkan. Misalnya, perusahaan baru terkenal karena memberhentikan
pekerja dengan kejam pada tahap awal perkembangan mereka, dan memecat
orang setelah hanya tiga hari bukanlah hal yang tidak biasa. Yammer, situs
jejaring sosial untuk bisnis, memecat lebih dari 30% karyawannya dalam
beberapa tahun pertama menjalankan bisnis. Adam Pisoni, kepala teknis senior
di Yammer, menyombongkan diri, “Kami sangat ahli dalam menghilangkan
orang-orang yang keterampilannya kurang dan sangat jujur dalam mengevaluasi
pendatang baru.”13 Dalam industri ini, di mana “gagal cepat” dianggap sebagai
kebajikan, membantu seorang karyawan pindah dari situasi di mana
kecocokannya buruk dapat mengakibatkan orang itu pindah ke tempat di mana
kecocokannya lebih baik.
Misalnya, Paul English dipecat dari satu perusahaan rintisan, NetCentric
Corporation, dan pengalaman ini membawanya kembali ke akarnya sebagai
pembuat kode, dan ini akhirnya membawanya untuk memulai bisnisnya sendiri
yang dia jual seharga jutaan dolar. Strategi English dengan pendatang baru di
perusahaan rintisannya sendiri—tidak mengherankan—sama sulitnya. Ketika © WIN-Initiative/Getty Images
berbicara tentang kinerja yang buruk, English mencatat, “Anda harus memotong Perusahaan rintisan terkenal karena
tumor itu. Jika Anda tidak dapat memperbaikinya, Anda harus menyingkirkannya.”14memberhentikan karyawan dengan cara yang
Biaya yang terkait dengan membiarkan orang yang berkinerja buruk tetap kejam di hari-hari awal perkembangan mereka.
berada di dalam organisasi tidak dapat diabaikan. Organisasi yang memperkenalkan sistem pemeringkatan
distribusi paksa di mana karyawan berkinerja rendah diidentifikasi secara sistematis dan, jika perlu,
dieliminasi dari penggajian sering kali mengalami peningkatan cepat dalam kisaran 40%.15 Mengingat
risiko keuangan dan pribadi kritis yang terkait dengan pemecatan karyawan, hal itu mudah untuk melihat
mengapa pengembangan pendekatan yang terstandarisasi dan sistematis terhadap disiplin dan pemecatan
sangat penting bagi semua organisasi. Keputusan ini tidak boleh diserahkan semata-mata pada
kebijaksanaan manajer atau penyelia individu. Pada bagian berikutnya kita mengeksplorasi aspek-aspek
dari kebijakan disiplin dan pemberhentian yang efektif.
PRINSIP KEADILAN
Seperti yang kita catat sebelumnya di Bab 8, keadilan hasil mengacu pada penilaian yang dibuat orang LO 10-2
sehubungan dengan hasil yang diterima relatif terhadap hasil yang diterima oleh orang lain dengan siapa Buat daftar elemen utama yang
mereka mengidentifikasi (merujuk orang lain). Jelas, situasi di mana satu orang kehilangan pekerjaannya berkontribusi pada persepsi
keadilan dan bagaimana
sementara yang lain tidak kondusif untuk persepsi hasil yang tidak adil di pihak karyawan yang diberhentikan.
menerapkannya dalam konteks
Satu-satunya hal yang lebih buruk daripada kehilangan pekerjaan adalah kehilangan pekerjaan dan organisasi yang melibatkan
kemudian dicegah untuk mencari pekerjaan serupa di tempat lain. disiplin dan pemecatan.
Pengusaha semakin meminta calon karyawan untuk menandatangani klausul yang tidak bersaing dalam
dokumen perekrutan mereka. Klausul noncompete berarti bahwa jika karyawan diberhentikan atau secara
sukarela meninggalkan pekerjaannya, orang ini tidak dapat mencari pekerjaan baru di perusahaan dalam Keadilan Hasil
industri yang sama. Secara tradisional, jenis klausa ini ditujukan untuk pekerjaan bergaji tinggi seperti Penilaian yang dibuat orang
eksekutif tingkat atas atau personel teknis senior yang, karena posisi mereka, memiliki akses ke sehubungan dengan hasil
pengetahuan kepemilikan kritis tentang strategi atau teknologi perusahaan. Kontak-kontak ini dirundingkan
diterima relatif terhadap
bersama dan umumnya dianggap “adil.” Namun, hari ini, kontrak-kontrak ini telah mengalir ke karyawan hasil yang diterima
tingkat pemula yang dibayar rendah di mana hanya ada sedikit negosiasi. Misalnya, Jimmy Johns, waralaba oleh orang lain dengan
pembuat sandwich yang ada di mana-mana, siapa mereka mengidentifikasi.
membuat semua karyawan menandatangani klausul noncompete sebagai praktik bisnis standar.
Meskipun perusahaan tidak pernah mencoba untuk menghentikan beberapa karyawan berupah minimum untuk
membawa semua pengetahuan mereka ke rantai Blimpie atau rantai lainnya, fakta bahwa mereka memiliki
klausa itu membuat banyak orang tidak seimbang dan tidak adil.16
Sedangkan keadilan hasil berfokus pada tujuan, keadilan prosedural dan interaksional fokus pada sarana.
Jika metode dan prosedur yang digunakan untuk sampai pada dan menerapkan keputusan yang berdampak
negatif terhadap karyawan dipandang adil, reaksinya kemungkinan akan jauh lebih positif daripada jika tidak
Keadilan prosedural demikian. Keadilan prosedural berfokus secara khusus pada metode yang digunakan untuk menentukan hasil
Konsep keadilan yang yang diterima. Tabel 10.1 merinci enam prinsip utama yang menentukan apakah orang menganggap prosedur
berfokus pada metode yang
itu adil. Bahkan dengan semua konsekuensi negatif dari pemecatan dari pekerjaan seseorang, orang yang
digunakan untuk menentukan
hasil yang diterima.
diberhentikan dapat menerima keputusan dengan kemarahan minimal jika prosedur yang digunakan untuk
sampai pada keputusan itu konsisten, tidak bias, akurat, dapat diperbaiki, representatif, dan etis. Ketika
prosedur untuk keputusan dirasakan dengan cara ini, individu tidak merasa dipilih secara tidak adil, dan ini
membantu mempertahankan keyakinannya pada sistem secara keseluruhan, bahkan jika dia tidak senang
dengan keputusan spesifik yang dipicu. oleh sistem.17
Kurangnya bias dan akurasi informasi adalah fitur yang paling penting dari keenamnya, dan potensi
penilaian subjektif menjadi bias berarti bahwa pemberi kerja sering kali harus melampaui evaluasi penyelia
sederhana dalam banyak kasus.18 Dalam upaya untuk memastikan bahwa mereka memiliki penilaian yang
ketat. kasus banyak majikan telah beralih ke penyelidik swasta untuk mengumpulkan bukti objektif jika
diperlukan. Misalnya, ketika sebuah rumah sakit Florida mencurigai seorang pekerja yang mengklaim bahwa
dia keluar karena flu selama tiga hari sebenarnya benar-benar sehat, mereka menyewa seorang penyelidik
swasta untuk menyelidiki kasus tersebut. Faktanya, wanita itu pergi ke taman hiburan Universal Studio hari-hari
itu dan penyelidikan menemukan foto-foto dirinya dari tiga wahana roller coaster yang berbeda (yang secara
rutin memotret pengendara dan kemudian mencoba menjualnya kepada mereka), serta video di mana dia
sukarela sebagai bagian dari tindakan ani mal-semua waktu-cap dan tanggal. Tak perlu dikatakan, ini
menyebabkan pemutusan hubungan kerja yang tidak tertarik untuk ditantang oleh pekerja.19
Keadilan Interaksional Sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan bagaimana suatu keputusan dibuat, keadilan interaksional
Sebuah konsep keadilan mengacu pada sifat interpersonal tentang bagaimana hasil diimplementasikan. Misalnya, dalam banyak kasus
mengacu pada sifat antar yang terdokumentasi, setelah memberi tahu karyawan tentang pemecatan mereka, majikan segera meminta
pribadi tentang bagaimana
penjaga keamanan membawa mereka keluar dari gedung dengan berbagai barang pribadi mereka yang
hasil diimplementasikan.
dibuang sembarangan di dalam kotak kardus. Ini menghilangkan
Tabel 10.1
Enam Determinan dari (1) Konsistensi. Prosedur diterapkan secara konsisten sepanjang waktu dan lainnya
Keadilan prosedural orang.
(2) Penindasan bias. Prosedur-prosedur tersebut diterapkan oleh seseorang yang tidak memiliki hubungan pribadi
est dalam hasil dan tidak ada prasangka sebelumnya mengenai individu.
(3) Akurasi informasi. Prosedur ini didasarkan pada informasi yang dianggap
BENAR.
(4) Koreksi. Prosedur ini memiliki perlindungan bawaan yang memungkinkan seseorang untuk mengajukan banding atas kesalahan
mengambil atau mengambil keputusan yang buruk.
(5) Keterwakilan. Prosedur ini diinformasikan oleh keprihatinan semua kelompok atau
pemangku kepentingan (rekan kerja, pelanggan, pemilik) terpengaruh oleh keputusan, termasuk individu yang
diberhentikan.
(6) Etika. Prosedurnya konsisten dengan standar moral yang berlaku sesuai dengan fungsinya
tain untuk isu-isu seperti pelanggaran privasi atau penipuan.
Tabel 10.2
(1) Penjelasan. Menekankan aspek keadilan prosedural yang membenarkan keputusan. Empat Determinan dari
Keadilan Interaksional
(2) Kepekaan sosial. Perlakukan orang tersebut dengan bermartabat dan hormat.
(3) Pertimbangan. Dengarkan kekhawatiran orang tersebut.
(4) Empati. Identifikasi dengan perasaan orang tersebut.
orang yang bermartabat, serta pekerjaan mereka, dan karyawan yang menyaksikan hal ini terjadi
pada rekan kerja menunjukkan tingkat komitmen organisasi yang jauh lebih rendah sejak hari itu.20
Tabel 10.2 mencantumkan empat penentu utama keadilan interaksional. Ketika keputusan dijelaskan
dengan baik dan diimplementasikan dengan cara yang sensitif secara sosial, perhatian, dan empati,
ini membantu meredakan beberapa kebencian yang mungkin muncul dari keputusan untuk
memberhentikan seorang karyawan.
DISIPLIN PROGRESIF DAN ALTERNATIF PENYELESAIAN SENGKETA

Kecuali dalam kasus yang paling ekstrim, karyawan umumnya tidak boleh diberhentikan karena
pelanggaran pertama. Namun, seperti yang diilustrasikan oleh kotak "Integrity in Action", ini tidak
dapat dihindari dalam beberapa kasus. Sebaliknya, penghentian harus terjadi pada akhir program
disiplin yang sistematis. Program disiplin yang efektif memiliki dua komponen utama: dokumentasi
(yang mencakup publikasi khusus aturan kerja dan deskripsi pekerjaan yang harus ada sebelum
menerapkan disiplin) dan tindakan hukuman progresif. Jadi, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 10.3,
tindakan hukuman harus diambil dalam langkah-langkah yang semakin besar, dan hanya setelah
didokumentasikan dengan jelas. Ini dapat dimulai dengan peringatan tidak resmi untuk pelanggaran
pertama, diikuti dengan teguran tertulis untuk pelanggaran tambahan. Pada titik tertentu, pelanggaran
di kemudian hari dapat menyebabkan penangguhan sementara. Sebelum sebuah perusahaan
menangguhkan seorang karyawan, ia bahkan mungkin ingin mengeluarkan "pemberitahuan
kesempatan terakhir", yang menunjukkan bahwa pelanggaran berikutnya akan mengakibatkan
pemutusan hubungan kerja. Prosedur seperti itu mungkin tampak sangat lambat, dan mungkin gagal
memenuhi kebutuhan emosional seseorang akan pembalasan yang cepat dan memuaskan. Namun,
pada akhirnya, ketika karyawan bermasalah diberhentikan, kemungkinan mereka dapat membuktikan
bahwa mereka diberhentikan karena alasan buruk telah diminimalkan.
Di berbagai titik dalam proses disiplin, individu atau organisasi mungkin ingin membawa pihak luar
untuk membantu menyelesaikan perbedaan atau konflik. Sebagai upaya terakhir, individu mungkin
meminta sistem hukum untuk menyelesaikan jenis konflik ini, tetapi dalam
Tabel 10.3
PELANGGARAN Contoh Program
FREKUENSI TANGGAPAN ORGANISASI DOKUMENTASI Disiplin Progresif
Pelanggaran pertama Peringatan lisan tidak resmi Saksi hadir

Pelanggaran kedua Peringatan tertulis resmi Dokumen diajukan
Pelanggaran ketiga Peringatan resmi kedua, dengan ancaman Dokumen diajukan
penangguhan sementara
Pelanggaran keempat Penangguhan sementara dan Dokumen diajukan
"pemberitahuan kesempatan terakhir"
Pelanggaran kelima Pemutusan (dengan hak untuk pergi ke Dokumen diajukan
arbitrase)
INTEGRITAS DALAM TINDAKAN
Donald Trump Diberitahu: "Anda Dipecat!"
Ketika Donald Trump mengumumkan bahwa oleh Trump dan NBC. Pada awalnya, Trump mengenai
dia mencalonkan diri sebagai presiden pada reaksi NBC lebih terukur, dan perwakilan imigran, NBC mengakhiri
tahun 2015 dengan tiket Partai Republik, dia perusahaan hanya mencatat bahwa “Mr. hubungan bisnisnya dengan Tuan Trump.”
mengubah pendiriannya tentang reformasi Pendapat Trump tidak mewakili pendapat
imigrasi menjadi serangan ganas terhadap NBC dan kami tidak setuju dengan posisinya
orang-orang Meksiko yang belum pernah tentang sejumlah masalah, termasuk PERTANYAAN DISKUSI
terlihat dalam politik AS. komentarnya baru-baru ini tentang imigrasi.” 1. Jika Anda sedang berlatih dan
Trump menyatakan, “Ketika Meksiko bersiap untuk menjadi bagian dari
mengirim orang-orangnya, mereka tidak Kontes Miss Universe dan mengetahui
mengirimkan yang terbaik. Mereka mengirim bahwa itu tidak akan disiarkan di
orang-orang yang memiliki banyak masalah Namun, setelah menerima petisi televisi sebagai akibat dari reaksi NBC
dan mereka membawa masalah itu bersama yang ditandatangani oleh lebih dari 200.000 terhadap komentar Trump, haruskah
mereka. Mereka membawa obat-obatan. orang, serta dicambuk di media sosial, NBC Anda bebas untuk menuntut NBC atau
Mereka membawa kejahatan. Mereka mengeraskan posisinya dan memutuskan Trump?
pemerkosa. Dan beberapa, saya berasumsi, semua hubungannya dengan Trump juga. 2. Jika perintah pengadilan adalah
adalah orang baik.” Jaringan tersebut mengatakan tidak akan lagi dikeluarkan, dan NBC harus
Reaksi terhadap komentar ini segera menayangkan dua kontes tersebut dan bahwa menyiarkan kontes tersebut, apakah
dan intens, terutama dalam komunitas acara televisi "The Apprentice" dan "Celebrity Anda akan mengikuti acara tersebut jika
Hispanik. Univision, penyiar berbahasa Apprentice" akan ditayangkan tanpa Trump. Anda adalah Miss Mexico?
Spanyol terbesar di Amerika Serikat, dengan Sebuah pernyataan baru dirilis tidak dengan,
SUMBER: S. Tareen, A. Rappeport, “NBC
cepat mengakhiri hubungannya dengan “Di NBC, rasa hormat dan martabat untuk to Donald Trump: You're Fired,” The New
Trump, membatalkan rencana untuk semua orang adalah landasan nilai-nilai kami, York Times, 29 Juni 2015, www.nytimes.com; K
Hagey, “NBC Memutus Hubungan dengan Donald Trump,”
mengudarakan kontes puisi Miss USA dan dan karena komentar menghina baru-baru ini
The Wall Street Journal, 29 Juni 2015, www
Miss Uni yang dimiliki bersama. oleh Donald .wsj.com; A. Jones, “NBC Universal Memutus Hubungan
dengan Donald Trump,” CNN, 29 Juni 2015,
www.cnn.com.
Alternatif Untuk menghindari hal ini, semakin banyak perusahaan yang beralih ke penyelesaian sengketa
Penyelesaian Sengketa (ADR)
alternatif (ADR). Penyelesaian sengketa alternatif dapat mengambil banyak bentuk yang berbeda,
Metode penyelesaian
tetapi secara umum, ADR berlangsung melalui empat tahap yang ditunjukkan pada Tabel 10.4. Setiap
sengketa yang tidak
tahap mencerminkan keterlibatan yang lebih luas dari orang-orang yang berbeda, dan harapannya
bertumpu pada sistem
hukum. Seringkali adalah bahwa konflik akan diselesaikan pada langkah-langkah sebelumnya. Namun, langkah terakhir
berlangsung melalui empat dapat mencakup arbitrase yang mengikat, di mana pihak netral yang disepakati menyelesaikan konflik
tahap kebijakan pintu secara sepihak jika perlu. Penggunaan ADR berkembang pesat di kalangan pengusaha. Pada tahun
terbuka, peer review,
2012, hanya 16% pengusaha yang mengharuskan pekerja untuk menandatangani hak hukum mereka
mediasi, dan arbitrase.
untuk menuntut majikan mereka dengan imbalan prosedur ADR, tetapi pada tahun 2014 angka ini naik
menjadi 43%. Sebagian dari hal ini disebabkan oleh keputusan Mahkamah Agung 2011 yang menguatkan
status hukum penandatanganan ADR yang diwajibkan sebelum bekerja. Sebelum putusan ini, banyak
pengadilan yang lebih rendah mengosongkan atau membatalkan putusan ADR, yang berarti bahwa alih-
alih keluar dari pengadilan, ADR hanya menambahkan lapisan tambahan pada proses tersebut.
Mahkamah Agung menghapus lapisan ini dan memutuskan bahwa karyawan secara sukarela
menandatangani perjanjian. Jadi mereka terikat pada mereka, meskipun mereka tidak dapat dipekerjakan
jika mereka tidak menandatangani. Hal ini membuat ADR sangat menarik bagi pemberi kerja dan biaya
litigasi yang terkait dengan gugatan class action turun sekitar $150 juta antara tahun 2011 dan 2014.21
428
Tabel 10.4
Tahapan dalam
Tahap 1: Kebijakan pintu terbuka
Penyelesaian Sengketa Alternatif
Dua orang yang berkonflik (misalnya, supervisor dan bawahan) berusaha untuk mencapai penyelesaian bersama.
Jika tidak ada yang bisa dihubungi, mereka melanjutkan ke
Tahap 2: Tinjauan sejawat
Sebuah panel yang terdiri dari perwakilan dari organisasi yang berada pada tingkat yang sama dengan orang-
orang yang bersengketa mendengarkan kasus tersebut dan berupaya membantu para pihak mencapai
penyelesaian. Jika tidak ada yang bisa dihubungi, mereka melanjutkan ke
Tahap 3: Mediasi
Pihak ketiga yang netral dari luar organisasi mendengarkan kasus tersebut dan, melalui proses yang tidak
mengikat, mencoba membantu pihak yang bersengketa mencapai penyelesaian. Jika tidak ada yang dapat
dicapai, para pihak melanjutkan ke
Tahap 4: Arbitrase
Seorang arbiter profesional dari luar organisasi mendengarkan kasus tersebut dan menyelesaikannya secara
sepihak dengan memberikan keputusan atau putusan tertentu. Kebanyakan arbiter adalah pengacara
ketenagakerjaan yang berpengalaman atau pensiunan hakim.
Sementara ADR efektif dalam menangani masalah yang berkaitan dengan kinerja dan perbedaan
antar pribadi di tempat kerja, banyak masalah yang menyebabkan organisasi ingin memutuskan
hubungan kerja seseorang berhubungan dengan penyalahgunaan obat-obatan atau alkohol. Dalam
kasus ini, program disiplin dan pemecatan organisasi juga harus memasukkan program bantuan
karyawan. Karena meningkatnya prevalensi EAP dalam organisasi, kami menjelaskannya secara rinci
di sini.
PROGRAM BANTUAN DAN KESEHATAN KARYAWAN

Program bantuan karyawan (EAP) adalah layanan rujukan yang dapat digunakan oleh supervisor Program
atau karyawan untuk mencari perawatan profesional untuk berbagai masalah. EAP sangat bervariasi, Bantuan
tetapi sebagian besar memiliki beberapa elemen dasar. Pertama, program biasanya diidentifikasi dalam Karyawan (EAPs)
Program pemberi kerja
dokumen resmi yang diterbitkan oleh pemberi kerja (seperti buku pegangan karyawan). Supervisor (dan
yang berusaha memperbaiki
perwakilan serikat pekerja, jika relevan) dilatih untuk menggunakan layanan rujukan bagi karyawan masalah yang dihadapi
yang mereka curigai memiliki masalah terkait kesehatan. Karyawan juga dilatih untuk menggunakan oleh pekerja yang
sistem untuk membuat rujukan sendiri bila diperlukan. ketergantungan obat,
Meskipun awalnya ditujukan pada penggunaan obat-obatan terlarang, banyak EAP semakin harus alkoholik, atau bermasalah
secara psikologis.
berurusan dengan karyawan yang memiliki masalah yang disebabkan oleh obat resep, terutama obat
penghilang rasa sakit. Persentase pekerja yang dites positif menggunakan obat-obatan terlarang terus
menurun dari 14% pada tahun 1988 menjadi hanya 3% pada tahun 2013. Namun, tes positif untuk obat
penghilang rasa sakit seperti Oxycontin dan Vicodin meningkat 175% antara tahun 2005 dan 2013 saja.22
Jelas, hanya karena obat mungkin diresepkan untuk pekerja tidak berarti bahwa orang ini, yang bekerja
di bawah pengaruh obat, bukanlah ancaman keselamatan bagi pekerja pelanggan lainnya. Dengan
demikian, banyak organisasi tidak memiliki kebijakan toleransi nol untuk banyak obat resep yang sama
ketatnya dengan kebijakan EAP mereka untuk obat-obatan terlarang.23 Selain itu, bahkan jika obat
penghilang rasa sakit legal di satu negara tempat perusahaan beroperasi, mungkin tidak legal di negara
lain . Misalnya, pada tahun 2015, Julie Hamp, eksekutif wanita paling senior di Toyota, terpaksa
mengundurkan diri ketika dia ditangkap karena memiliki oxycodone—
obat penghilang rasa sakit kuat lainnya — yang kebetulan ilegal di Jepang
Kunci keefektifan EAP adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara pengumpulan informasi
yang dapat digunakan untuk meningkatkan kesehatan karyawan di satu sisi dan hak privasi karyawan
di sisi lain. Banyak karyawan yang takut untuk maju
BERSAING MELALUI TEKNOLOGI
Sensor yang Dapat Dipakai Membuat Hati Pengusaha Berlomba
Sama sekali tidak jarang akhir-akhir ini salah satu pelanggan besarnya. Perangkat sebagai pelanggaran
melihat orang-orang mengenakan sensor tersebut mampu mengidentifikasi sejumlah privasi. Seperti yang
yang dapat dipakai seperti Fitbit Charge, pekerja yang berada di ambang dikatakan Pam Dixon, direktur eksekutif
Nike Fuelband, Jawbone UP3, atau pengembangan diabetes dan mengarahkan Forum Privasi Dunia, “Akan menjadi
Microsoft Band. Sensor yang dapat mereka ke jalan menuju gaya hidup yang sangat penting bahwa saat kita bergerak
dikenakan ini memungkinkan orang untuk lebih sehat. menuju masa depan, kita tidak membuat
melacak tingkat aktivitas harian mereka, Demikian pula, di perusahaan minyak BP, sistem di mana orang-orang dipaksa
serta data terkait kesehatan seperti suhu departemen SDM memberi 14.000 karyawan memakai perangkat untuk memantau
tubuh, detak jantung, dan bahkan tekanan Fitbit gratis jika mereka mengizinkan kesehatan mereka. Itu masalah nyata. Itu
darah. Peneliti industri mencatat bahwa perusahaan memantau aktivitas fisik mereka. tidak terlalu gratis.”
pada tahun 2014, 42 juta perangkat tersebut
terjual, naik dari 32 juta pada tahun 2013. Karyawan yang mencatat lebih dari
satu juta langkah dalam jangka waktu
tertentu diberi penghargaan dengan premi PERTANYAAN DISKUSI
Jelas, orang semakin sadar akan asuransi yang lebih rendah. 1. Jika majikan Anda memberi Anda Fitbit
kesehatan, dan teknologi ini merupakan gratis sebagai imbalan atas kesempatan
langkah logis dalam memperoleh jenis Saat ini, sebagian besar program untuk mengunduh data Anda di akhir
informasi yang ingin diketahui orang perangkat wearable yang disponsori oleh setiap hari, apakah Anda akan
tentang diri mereka sendiri. pemberi kerja bersifat sukarela dan mendaftar untuk perdagangan ini?
berfokus pada penghargaan untuk perilaku
Namun, karena tingginya biaya sehat, tidak wajib dan melekat pada 2. Keputusan seperti apa yang harus dapat
pertanggungan perawatan kesehatan hukuman seperti biaya tambahan, tetapi diambil oleh pemberi kerja berdasarkan
karyawan, informasi ini juga menjadi sulit untuk mengantisipasi apa yang data ini dan keputusan seperti apa yang
sesuatu yang menarik minat pengusaha. mungkin terjadi di masa depan. Di satu harus dianggap tidak mendasar?
sisi, kemampuan seorang majikan untuk
Sebagai contoh, salah satu perusahaan memantau kesehatan karyawannya seperti
SUMBER: R. Pyrilis, “Mengumpulkan Data Kesehatan Adalah Segalanya
asuransi kesehatan besar, Cigna, halnya kesehatan harga sahamnya di Pergelangan Tangan untuk Beberapa Pengusaha,” Tenaga Kerja,
meluncurkan program percontohan pada memang menggiurkan. Di sisi lain, banyak 24 Februari 2015, www.workforce.com; B.
tahun 2014 di mana ia mendistribusikan Walsh, “The Doctor on Your Wrist,” Time Maga zine, 14
karyawan mungkin bereaksi negatif dan
November 2014, hlm. 35–38; P. Olson, “Teknologi yang
pita lengan yang diproduksi oleh Body melihat ini Dapat Dipakai Sedang Memasukkan ke dalam Asuransi
Media kepada ribuan karyawan di Kesehatan,” Forbes, 19 Juni 2014, www.forbes.com.
dengan informasi yang menurut mereka dapat merusak karier mereka, dan oleh karena itu, adalah kepentingan
terbaik pemberi kerja untuk mendukung orang yang melakukan rujukan sendiri dengan menjaga kerahasiaan
informasi mereka, dan kemudian mendukung mereka melalui konseling dan rehabilitasi.25 Namun, tingkat
rehabilitasi untuk pekerja yang kecanduan alkohol dan obat-obatan masih jauh dari 100%, sehingga pemberi
kerja tetap memiliki kewajiban untuk memantau kemajuan untuk memastikan bahwa pekerja ini tidak mengancam
keselamatan orang lain. Misalnya, EEOC pada tahun 2014 memutuskan bahwa jika seorang pekerja adalah
bagian dari EAP dan dirawat karena alkoholisme, seorang manajer yang mengetahui hal ini dan melihat orang ini
minum alkohol di pesta kantor wajib melaporkan hal ini kepada EAP. Sekali lagi, ini mungkin tampak sebagai
pelanggaran privasi, tetapi hak ini harus ditimbang dengan hak karyawan lain atas tempat kerja yang aman.26
Sementara EAP menangani karyawan yang telah mengembangkan masalah di tempat kerja karena masalah
yang berhubungan dengan kesehatan, program kesehatan karyawan mengambil fokus proaktif dan preemptive
untuk mencoba mencegah masalah yang berhubungan dengan kesehatan di tempat pertama. kesehatan karyawan
430
program datang dalam berbagai ukuran dan varietas, sehingga sangat sulit untuk membuat pernyataan umum
tentang biaya dan efektivitasnya. Beberapa perusahaan hanya membagikan pamflet tentang cara menjaga
kesehatan yang lebih baik dan menyebutnya sebagai program kesehatan.27 Program lain memasang sensor
yang dapat dikenakan seperti Fitbit kepada karyawan mereka, memantau status kesehatan mereka secara terus-
menerus, menyediakan fasilitas dan staf medis yang disponsori perusahaan untuk mendukung kesehatan yang
lebih baik, dan kemudian memberi penghargaan kepada karyawan secara finansial untuk mencapai tujuan terkait
kesehatan.28 Memang, seperti yang diilustrasikan oleh kotak “Bersaing melalui Teknologi”, sensor yang dapat
dikenakan menciptakan peluang baru dan belum pernah terjadi sebelumnya untuk memantau kesehatan
karyawan, tetapi di sini juga masalah privasi mungkin muncul.
Beberapa organisasi bahkan menjangkau di luar karyawan dan menawarkan insentif kepada pasangan dan
keluarga pekerja. Lagi pula, jika organisasi benar-benar mengasuransikan semua orang dalam keluarga, ada
penghematan yang harus dilakukan dengan menempatkan fokus pada seluruh keluarga. Misalnya, Aetna
menawarkan hadiah $1.200 bagi karyawan yang dapat mengajak pasangan dan anak-anak mereka untuk
mendaftar program kesehatan perusahaannya. Jenis insentif keuangan ini biasanya membayar sendiri karena
penelitian menunjukkan bahwa untuk pengusaha besar, setiap $1 yang dikeluarkan untuk kesehatan
menghasilkan penghematan $3,27 dalam hal biaya.29 Menambahkan elemen sosial ke program kesehatan
sering kali meningkatkan tingkat partisipasi dan efektivitas, dan jadi beberapa perusahaan mensponsori kompetisi
berbasis tim yang mengadu berbagai sub-unit satu sama lain dalam upaya untuk meningkatkan minat dan
motivasi. Mengecewakan diri sendiri dan tidak memenuhi tujuan latihan Anda adalah satu hal, tetapi itu adalah
hal yang berbeda sama sekali ketika kegagalan Anda mengakibatkan kegagalan tim Anda. Misalnya, ketika
karyawan di pemerintahan kota di Charlotte, Virginia, diminta untuk berpartisipasi dalam tantangan enam minggu
di mana satu-satunya hadiah adalah hak membual dalam organisasi, tingkat partisipasi menjadi dua kali lipat
dan karyawan mencatat hampir 9.000 jam latihan.30 Serupa kompetisi telah berhasil dipentaskan antara
berbagai usaha kecil, yang sebagai kelompok cenderung berjuang dalam hal menawarkan program kesehatan.31
Namun, tidak semua karyawan akan menanggapi insentif positif seperti ini, dan karenanya beberapa
perusahaan mengambil pendekatan yang lebih menghukum terhadap kesehatan. Misalnya, Michelin Tire
Company tidak hanya mengumpulkan data terkait kesehatan dari karyawan tetapi juga menghukum karyawan
yang gagal memenuhi tujuan kesehatan. Karyawan Michelin yang memiliki tekanan darah tinggi atau yang
lingkar pinggangnya melebihi batas tertentu (40 inci untuk pria dan 35 inci untuk wanita) terpaksa membayar
tambahan $1.000 untuk cakupan perawatan kesehatan.
Ini mungkin tampak cukup ketat untuk perusahaan yang maskotnya adalah Michelin Man "cadangan", tetapi
hukuman serupa telah dikenakan oleh Miracle Gro, CVS Caremark, Honeywell, dan General Electric. Semua
perusahaan ini telah menemukan bahwa orang bereaksi lebih kuat terhadap ancaman kerugian daripada janji
keuntungan. Program penghargaan di perusahaan-perusahaan ini yang menawarkan insentif untuk menjadi
lebih sehat tampaknya tidak berhasil; Namun, program berbasis hukuman pasti menarik perhatian orang.
Perusahaan-perusahaan ini juga menemukan bahwa sekitar 80% biaya perawatan kesehatan dihasilkan oleh
hanya 20% pekerja, dan 1% pekerja menghasilkan 33% biaya. Menargetkan individu-individu tertentu ini telah
terbukti menjadi cara yang efisien untuk mengendalikan biaya, tetapi ada batasan hukum sejauh mana pemberi
kerja dapat melakukan hukuman semacam ini.32
Salah satu penentu utama seberapa jauh program kesehatan karyawan dapat mendorong karyawan mereka
adalah seberapa penting kesehatan pusat untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Secara umum, jika
seseorang mendefinisikan obesitas sebagai memiliki indeks massa tubuh (BMI) 30 atau lebih tinggi, ada epidemi
obesitas di Amerika Serikat.33 Tingkat obesitas untuk orang Amerika dua kali lipat antara 1993 dan 2012, dan
untuk beberapa organisasi, ini adalah ancaman terhadap kemampuan mereka untuk mencapai misi mereka.
Misalnya, Otoritas Penerbangan Federal (FAA) mengeluarkan aturan baru pada tahun 2013 bahwa setiap pilot
komersial atau swasta dengan BMI 40 atau lebih harus diperiksa oleh spesialis tidur untuk memastikan bahwa
mereka tidak menderita sleep apnea. Sleep apnea sangat
terkait dengan obesitas, dan FAA mengidentifikasi lebih dari setengah lusin insiden pada tahun 2012 di
mana seorang pilot tertidur di kokpit. Ini termasuk kasus yang dipublikasikan dengan baik di mana sebuah
jet regional Bombardier yang melakukan perjalanan ke Hawaii terbang di atas bandara di mana ia
seharusnya mendarat sejauh 30 mil setelah selang 20 menit dalam komunikasi radio dengan menara.34
Organisasi lain yang sangat peduli dengan obesitas adalah Biro Investigasi Federal AS (FBI). Pada
tahun 2015, direktur agensi mengeluarkan persyaratan baru agar agennya lulus tes kebugaran setahun
sekali dan kegagalan untuk melakukannya akan menjadi bagian dari evaluasi kinerja dan proses peningkatan
tahunan mereka. Pada suatu waktu, hampir semua anggota FBI bekerja dalam pekerjaan yang sangat aktif
di bidang di mana mereka mengejar dan menangkap penjahat. Namun, ancaman terorisme, keamanan
dunia maya, dan penipuan skala besar telah mendorong banyak karyawan ke kantor tempat mereka duduk
di belakang komputer untuk waktu yang sangat lama. Ini memiliki efek yang dapat diprediksi pada tingkat
obesitas di agensi, dan untuk mengatasi ini, agensi sekarang mengharuskan agen untuk dapat melakukan
24 push-up tanpa henti dan 35 sit-up dalam satu menit. Hal ini juga mengharuskan agen dapat berlari
sejauh 300 yard dalam waktu kurang dari satu menit dan berlari satu mil dalam waktu kurang dari 12
menit.35
Meskipun biaya keuangan sering menjadi kekuatan pendorong di balik program ini, kita tidak boleh
melupakan fakta bahwa kualitas hidup yang dinikmati oleh karyawan baik di dalam maupun di luar pekerjaan
juga terpengaruh. Misalnya, ketika beberapa karyawan menuntut Miracle Gro atas programnya, karyawan
lain, Joe Pellegrini, merayakan fakta bahwa program yang sama menyelamatkan hidupnya. Meski sehat
secara fisik, penilaian kesehatan Pellegrini menunjukkan kadar kolesterol yang tinggi, dan perusahaan
memaksanya untuk berobat ke dokter. Perjalanan ke dokter itu mengungkapkan 95% penyumbatan di
katup jantung yang mungkin akan membunuhnya dalam waktu lima hari. Jelas, Pellegrini memiliki persepsi
yang berbeda tentang kebijakan Miracle Gro daripada kebanyakan karyawan, mencatat bahwa ketika
menyangkut hidupnya sendiri, “Sudah hampir.”36
KONSELING PENGGANTIAN
Sifat permanen dari pemutusan hubungan kerja tidak hanya membuat orang tersebut marah, tetapi juga
menyebabkan kebingungan tentang bagaimana harus bereaksi dan kebingungan tentang apa yang akan
terjadi selanjutnya. Jika orang tersebut merasa tidak ada ruginya dan tidak ada tempat lain untuk berpaling,
potensi kekerasan atau litigasi lebih tinggi daripada yang dapat ditoleransi oleh sebagian besar organisasi.
Konseling Oleh karena itu, banyak organisasi menyediakan konseling penempatan, yang mencoba membantu
Outplacement karyawan yang diberhentikan mengelola transisi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Ada banyak variasi
Konseling untuk membantu
dalam layanan yang ditawarkan melalui program penempatan, biasanya termasuk konseling karir, dukungan
karyawan yang terlantar
pencarian kerja, kritik resume, pelatihan wawancara kerja, dan penyediaan peluang jaringan. Semakin
mengatur transisi dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain. banyak, program-program ini bergerak online baik untuk mengurangi biaya dan sebagai pengakuan bahwa
sebagian besar aktivitas pencarian pekerjaan sekarang dilakukan secara online.
Pertemuan tatap muka antara konselor dan klien sebagian besar menjadi sesuatu dari masa lalu, digantikan
oleh alat berbasis web.37
Banyak yang mengkritik efektivitas program outplacement dan menuduh bahwa perusahaan yang
menawarkan layanan lebih peduli menghindari litigasi dan hubungan masyarakat yang buruk daripada
mendapatkan pekerjaan baru mantan karyawan. Banyak program mengambil pendekatan "satu ukuran
untuk semua" dengan program pelatihan standar yang tidak disesuaikan dengan kebutuhan spesifik klien
dan industri, serta layanan resume boilerplate yang akhirnya mengirimkan dokumen yang hampir identik
untuk pekerja yang berbeda. Bukti menunjukkan bahwa 40% pekerja yang ditawarkan layanan tersebut
tidak pernah muncul, dan 30% lainnya berhenti setelah satu atau dua sesi.38 Masih banyak pengusaha
yang berkomitmen pada program ini, dan seperti yang Anda lihat di kotak “SDM Berbasis Bukti” , ada bukti
yang mendukung kasus bisnis untuk kegiatan ini.
SDM BERBASIS BUKTI

Mengenai kegiatan penempatan, Bruce Williams, direktur eksekutif Hubungan Karyawan di Procter
and Gamble, mencatat, “Kami peduli dengan karyawan kami dan selama masa perubahan kami
menawarkan layanan penempatan kepada mereka yang terkena dampak untuk memberi mereka
bimbingan dan dukungan karir. Terlebih lagi, karyawan yang tetap yakin akan komitmen perusahaan
kami terhadap tujuan dan nilai-nilai kami dengan mengetahui bahwa kami akan bertanggung jawab
dan menghormati.” Semua ini terdengar bagus, tetapi selain terdengar bagus, bukti juga tampaknya
mendukung nilai kegiatan outplacement karena sejumlah alasan menurut survei terbaru yang
dilakukan oleh Right Management.
Khususnya, ketika menyangkut tuntutan hukum karyawan, pemberi kerja yang menawarkan
kegiatan penempatan memiliki kemungkinan 10% lebih rendah dari litigasi oleh karyawan
sebelumnya dibandingkan dengan perusahaan yang gagal memberikan layanan tersebut. Selain itu,
dalam hal bukti sebelum dan sesudah, sekitar 20% pengusaha yang terlibat dalam kegiatan
outplacement melaporkan bahwa pergantian di antara karyawan yang tetap turun setelah dimulainya
program tersebut. Biaya perekrutan untuk karyawan baru juga dilaporkan 24% lebih rendah untuk
perusahaan yang menyediakan bantuan karyawan semacam ini. Terakhir, 38% pemberi kerja yang
menawarkan penempatan kerja mengalami peningkatan kepuasan karyawan satu tahun setelah
peristiwa perampingan dibandingkan dengan hanya 14% bagi pemberi kerja yang tidak menawarkan
layanan tersebut.
SUMBER: B. Lowsky, “Inside Outplacement,” Workforce, Juli 2014, hlm. 37–38.
Namun, paling tidak, konseling outplacement dapat membantu orang menyadari bahwa kehilangan
pekerjaan bukanlah akhir dari dunia dan bahwa ada peluang lain. Misalnya, ketika John Morgridge
dipecat dari pekerjaannya sebagai manajer cabang di Honeywell, hal itu membuatnya sadar bahwa
ketegasan dan kebutuhannya sendiri akan independensi tidak akan pernah memotongnya di lembaga
birokrasi besar seperti Honeywell. Morgridge mengambil keahliannya dan melanjutkan untuk membangun
pembuat jaringan komputer Cisco Systems, yang sekarang bernilai lebih dari $ 1 miliar.39 Ini adalah
kisah sukses untuk Morgridge, tetapi fakta bahwa perusahaan besar seperti Honeywell melepaskan
bakatnya tentu mencerminkan kehilangan kesempatan bagi perusahaan. Mempertahankan orang yang
dapat memberikan kontribusi seperti itu adalah kunci untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Paruh kedua bab ini dikhususkan untuk isu-isu yang berkaitan dengan retensi.
Mengelola Perputaran Sukarela

Di bagian pertama bab ini, fokus kami adalah bagaimana membantu karyawan yang tidak berkontribusi
pada tujuan organisasi dengan cara yang melindungi kemampuan perusahaan untuk bersaing, dan
tentang bagaimana mendukung transisi mantan karyawan ke pekerjaan alternatif.
Di bagian kedua ini, kami fokus pada sisi lain dari persamaan pemisahan—mencegah karyawan yang
sangat dihargai oleh organisasi untuk pergi (dan mungkin bahkan bergabung dalam kompetisi). Di
tingkat organisasi, pergantian menghasilkan kinerja unit kerja yang lebih rendah, yang, pada gilirannya,
merugikan kinerja keuangan perusahaan.40 Rantai sebab akibat ini sangat kuat ketika organisasi
kehilangan para pemain terbaiknya. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa karyawan dengan kinerja
terbaik di organisasi mencapai 300% lebih produktif daripada karyawan rata-rata, dan mempertahankan
para pekerja ini sangat sulit.41
Selain itu, jika organisasi Anda memiliki reputasi sukses, Anda menjadi target yang sangat menarik
bagi kekuatan eksternal yang mungkin terlihat mencuri bakat Anda.
Misalnya, karena reputasinya yang positif, Apple selalu menjadi perusahaan yang harus bekerja keras untuk
mempertahankan karyawannya yang berharga. Tesla Motors telah mempekerjakan lebih dari 150 mantan
eksekutif, desainer, dan insinyur Apple dalam beberapa tahun terakhir saja. Bagian dari strategi kompetitif
Tesla adalah untuk mengeksploitasi fakta bahwa perangkat lunak telah berubah dari memberikan 10% dari
nilai mobil menjadi 60%, dan dengan demikian keterampilan dan orientasi mantan karyawan Apple sangat
cocok untuk model bisnis Tesla.42 Meskipun ini pola perekrutan mungkin merupakan kabar baik bagi Tesla,
ini hanyalah puncak gunung es dalam hal kehilangan bakat yang berharga. Seperti yang kita lihat di Bab 5,
menghentikan pengurangan karyawan adalah faktor pendorong di balik perjanjian informal anti-trust ilegal
antara perusahaan teknologi tinggi untuk tidak merekrut satu sama lain—dipimpin oleh Steve Jobs, CEO
Apple saat itu.
Ada banyak alasan berbeda mengapa seseorang mungkin terikat pada pekerjaannya, dan majikan perlu
menyadari hal ini dalam upaya mereka untuk mempertahankan pekerja. Misalnya, gaji dan keamanan kerja
dulunya merupakan pendorong utama retensi bagi generasi pekerja yang lebih tua, tetapi hal ini tidak selalu
terjadi saat ini. Bukti tampaknya menunjukkan bahwa karyawan yang lebih muda lebih menyukai tunjangan
daripada uang tunai, dan umumnya ingin bekerja di lingkungan yang menyenangkan, kolaboratif dan
memberikan banyak umpan balik langsung dan peluang untuk pengembangan. Generasi karyawan ini
memiliki banyak hal untuk ditawarkan kepada pemberi kerja, termasuk fakta bahwa mereka terampil secara
teknis, beragam ras, saling berhubungan secara sosial, dan kolaboratif. Namun, tingkat pergantian sukarela
tahunan di kalangan milenium cenderung lebih tinggi daripada yang dikaitkan dengan generasi lain, dan ini
membuat beberapa orang menyimpulkan bahwa mereka tidak sabar dan berhak. Namun, seperti yang
dicatat oleh seorang manajer berpengalaman, “Jika mereka merasa tidak memberikan kontribusi kepada
perusahaan dengan cepat, mereka tidak akan bertahan, tetapi jika Anda memberi mereka lingkungan yang
tepat, mereka akan bekerja selamanya—sekitar jam.”43 Di bagian bab ini, kami memeriksa proses penarikan
pekerjaan yang mencirikan pergantian karyawan secara sukarela, dan kami menggambarkan peran sentral
yang dimainkan oleh kepuasan kerja dalam proses ini.
PROSES PENARIKAN PEKERJAAN

Penarikan pekerjaan adalah seperangkat perilaku yang dilakukan oleh individu yang tidak puas untuk
menghindari situasi kerja. Sisi kanan Gambar 10.1 menunjukkan model yang mengelompokkan rangkaian
perilaku secara keseluruhan ke dalam tiga kategori: perubahan perilaku, penarikan pekerjaan fisik, dan
Perkembangan dari penarikan pekerjaan psikologis.
Penarikan Kami menyajikan berbagai bentuk penarikan dalam suatu perkembangan, seolah-olah individu mencoba
Teori bahwa individu yang tidak
kategori berikutnya hanya jika yang sebelumnya tidak berhasil atau tidak mungkin untuk diterapkan. Teori
puas memberlakukan suatu himpunan
perilaku sukses
perkembangan penarikan diri ini memiliki sejarah panjang dan banyak penganutnya.44
sion untuk menghindari pekerjaan mereka Misalnya, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaan atau organisasi mungkin tidak dapat langsung
situasi. melompat ke pekerjaan lain, tetapi sebaliknya akan melepaskan diri untuk sementara.
Gambar 10.1
Model Keseluruhan Ketidakpuasan Kerja–Proses Penarikan Pekerjaan
Penyebab pekerjaan Manifestasi pekerjaan

ketidakpuasan penarikan
• Pribadi • Perubahan perilaku
watak Pekerjaan
Penarikan pekerjaan • Pekerjaan fisik
• Tugas dan peran ketidakpuasan penarikan
• Pengawas dan • Pekerjaan psikologis
rekan kerja penarikan
• Pembayaran dan tunjangan
(melalui ketidakhadiran atau keterlambatan) atau secara psikologis (melalui keterlibatan kerja yang lebih
rendah dan komitmen organisasi) sampai kesempatan yang tepat datang.45 Yang lain telah menyarankan
bahwa tidak ada kemajuan yang ketat di mana salah satu kategori dapat mengimbangi yang lain, dan orang
memilih kategori yang paling mungkin untuk mengatasi sumber ketidakpuasan tertentu.46 Masih teori lain
menyatakan bahwa pergantian ditetapkan oleh tingkat umum ketidakpuasan terus-menerus yang kemudian
dipicu secara tiba-tiba oleh beberapa peristiwa mengganggu tunggal di tempat kerja yang mendorong karyawan
pergi ( seperti perselisihan dengan supervisor atau rekan kerja) atau menarik karyawan (peluang kerja
alternatif).47 Model ini berfokus pada "jerami yang mematahkan punggung unta" tetapi berbagi dengan semua
teori lain penekanan pada pekerjaan ketidakpuasan sebagai penyebab turnover yang diperlukan tetapi tidak
cukup. Terlepas dari teori spesifik apa yang didukung, ada konsensus umum bahwa perilaku penarikan diri
jelas terkait satu sama lain, dan semuanya setidaknya sebagian disebabkan oleh ketidakpuasan kerja.48
Perubahan Perilaku
Orang mungkin berharap bahwa tanggapan pertama seorang karyawan terhadap ketidakpuasan adalah
dengan mencoba mengubah kondisi yang menghasilkan ketidakpuasan. Hal ini dapat menyebabkan supervisor-
konfrontasi bawahan, bahkan mungkin konflik, karena pekerja yang tidak puas mencoba membawa perubahan
dalam kebijakan atau personel tingkat atas. Meskipun pada awalnya jenis konflik ini dapat terasa mengancam
manajer, pada pemeriksaan lebih dekat, ini benar-benar merupakan kesempatan bagi manajer untuk
mempelajari dan mungkin memecahkan masalah penting. Ketika disalurkan dengan benar oleh pemimpin
yang aman dan suportif, “peluang menyuarakan” untuk karyawan tingkat bawah sering kali dapat menghasilkan
peningkatan organisasi yang substansial dan mencegah pergantian di antara karyawan yang sangat terlibat.49
Kurang konstruktif, karyawan dapat memulai perubahan melalui whistle-blowing (membuat keluhan publik Whistle-blowing
dengan pergi ke media).50 Whistle-blower sering individu yang tidak puas yang tidak dapat membawa Membuat keluhan
perubahan internal dan, karena rasa komitmen atau frustrasi, mengambil keprihatinan mereka kepada publik dengan pergi ke
media atau pemerintah.
konstituen eksternal. Misalnya, terlepas dari apa yang orang lain pikirkan tentang dia, dalam pikirannya sendiri
Edward Snowden melakukan hal yang benar. Khawatir bahwa Badan Keamanan Nasional semakin memata-
matai warga AS dengan mengumpulkan informasi di lebih dari 10 juta panggilan telepon, dia mengumumkan
informasi ini pada Juni 2013. Dia merasa dia melakukan tugas sipilnya dalam mencoba menginspirasi debat
nasional tentang “ trade-off keamanan-privasi” yang tampaknya terjadi di Amerika Serikat pada waktu itu. Dia
juga tahu beratnya tindakannya, dengan mencatat, “Saya mengerti bahwa saya akan dibuat menderita karena
tindakan saya, tetapi saya akan puas jika federasi hukum rahasia, pengampunan yang tidak setara, dan
kekuatan eksekutif yang tak tertahankan yang memerintah dunia yang saya cintai adalah terungkap bahkan
untuk sesaat
Di mata banyak orang di pemerintahan AS, Edward Snowden adalah pengkhianat. Dalam upaya
menggagalkan terorisme global, program di jantung kontroversi ini hanya menangkap data tentang siapa yang
berbicara dengan siapa, dan bukan isi dari percakapan itu. Program ini hanya mencoba untuk menata jaringan
sosial teroris global, yang sebagian berada di dalam perbatasan negara. Data tersebut dapat digunakan untuk
mengamankan surat perintah hukum untuk penyadapan telepon, tetapi tidak ada telepon yang pernah disadap
secara ilegal. Namun, dengan mengumumkan program tersebut, Snowden memberi tahu calon teroris tentang
bahaya yang belum diketahui sebelumnya, dan dengan demikian membantu dan bersekongkol dengan mereka
dalam tujuan menghindari deteksi.52
Apakah Edward Snowden adalah seorang whistle-blower atau pengkhianat akan ditentukan oleh sejarah,
tetapi untuk ahli etika, contoh ini menggambarkan bagaimana karyawan harus menyeimbangkan dua
kepercayaan utama: kepercayaan majikannya, yang membayarnya untuk melakukan pekerjaan tertentu di
bawah kontrak khusus yang dia tandatangani dengan sukarela; dan kepercayaan dari masyarakat yang lebih
besar di mana ia tinggal untuk melindungi warganya dari perusahaan jahat atau cabang pemerintah yang melampaui batas.53
Meskipun jenis aktivitas whistle-blowing ini selalu terjadi, munculnya situs web seperti Wikileaks telah menyediakan
outlet yang lebih jelas dan nyaman untuk aktivitas ini. Wikileaks paling terkenal untuk mengumpulkan dan menerbitkan
informasi yang disediakan oleh sumber pemerintah dan militer, tetapi juga mengancam perusahaan swasta seperti Bank
of America.54 Jenis whistleblowing ini juga meningkat karena pro visi 2010 Dodd-Franks perombakan peraturan yang
mendorong perilaku ini dengan menawarkan 30% dari hukuman yang dikumpulkan oleh pemerintah kepada individu yang
membantu mengungkap tindakan ilegal, dalam upaya untuk memberikan kompensasi kepada mereka atas risiko yang
mereka ambil.55 Karena banyak dari pemukiman ini melibatkan pemukiman bernilai jutaan dolar, insentif khusus ini bisa
sangat kuat. Misalnya, Floyd Landis, mantan anggota tim bersepeda Lance Armstrong, meniup peluit tentang skema
doping ilegal yang telah dibantah Armstrong selama bertahun-tahun. Karena tim Armstrong didanai oleh US Postal
Service di bawah kontrak yang melarang penggunaan zat terlarang, pemerintah meminta retribusi $100 juta dari tim, 30%
di antaranya dapat diberikan ke Landis.56
Penarikan Pekerjaan Fisik

Jika kondisi pekerjaan tidak dapat diubah, pekerja yang tidak puas mungkin dapat menyelesaikan masalah dengan
meninggalkan pekerjaan. Ini bisa berbentuk transfer internal jika ketidakpuasan itu bersifat spesifik pekerjaan (akibat dari
penyelia yang tidak adil atau kondisi kerja yang tidak menyenangkan). Di sisi lain, jika sumber ketidakpuasan terkait
dengan kebijakan di seluruh organisasi (kurangnya keamanan kerja atau tingkat gaji di bawah pasar), kemungkinan besar
terjadi pergantian organisasi. Seperti yang kami tunjukkan sebelumnya, ada hubungan negatif antara tingkat turnover dan
kinerja organisasi, dan biasanya sangat mahal untuk mengganti pekerja—
terutama yang berkinerja tinggi dalam pekerjaan terampil.57

Cara lain untuk secara fisik melepaskan diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan selain berhenti sama sekali
adalah dengan tidak hadir. Meskipun tidak terlalu mengganggu secara finansial dibandingkan dengan meminta seorang
karyawan berhenti dari pekerjaannya, ketidakhadiran masih mahal bagi banyak pemberi kerja, terutama perusahaan yang
sangat kecil di mana seringkali lebih sulit untuk menebus ketidakhadiran satu orang.
Biaya langsung ketidakhadiran karyawan diperkirakan mewakili sekitar 2% dari gaji; namun, ada juga biaya tidak langsung
dari ketidakhadiran. Misalnya, majikan mungkin perlu membayar pekerja pengganti atau membayar pekerja lain lembur
untuk menebus orang yang gagal muncul. Selain itu, produksi mungkin berkurang dan pelanggan mungkin harus
menunggu lebih lama untuk mendapatkan layanan. Ketika biaya tidak langsung ini ditambahkan ke persamaan, biaya
ketidakhadiran mendekati 4% dari gaji.58
Penarikan Psikologis
Ketika karyawan yang tidak puas tidak dapat mengubah situasi mereka atau melepaskan diri mereka secara fisik dari
pekerjaan mereka, mereka mungkin secara psikologis melepaskan diri dari pekerjaan mereka. Meskipun mereka secara
Keterlibatan Pekerjaan
fisik sedang bekerja, pikiran mereka mungkin berada di tempat lain.
Sejauh mana orang
mengidentifikasi diri Pelepasan psikologis ini dapat mengambil beberapa bentuk. Pertama, jika ketidakpuasan utama berkaitan dengan
pekerjaan itu sendiri, karyawan mungkin menunjukkan tingkat keterlibatan kerja yang sangat rendah. Keterlibatan kerja
mereka dengan pekerjaan mereka.
adalah sejauh mana orang mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan mereka. Orang-orang yang tidak terlibat dengan
Komitmen pekerjaan mereka menganggap pekerjaan mereka sebagai aspek yang tidak penting dalam kehidupan mereka. Bentuk
Organisasional kedua dari pelepasan psikologis, yang dapat terjadi ketika ketidakpuasan dengan majikan secara keseluruhan, adalah
Sejauh mana seorang tingkat komitmen organisasi yang rendah. Komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi
karyawan mengidentifikasi
dengan organisasi dan bersedia untuk melakukan upaya atas namanya. Individu yang merasa telah diperlakukan tidak
diri dengan organisasi dan
bersedia melakukan upaya adil oleh majikan mereka sering merespons dengan mengurangi level mereka
atas namanya.
komitmen dan sering mencari kesempatan baik pertama untuk berhenti dari pekerjaan mereka. Sebaliknya,
karyawan yang terlibat dalam pekerjaan mereka dan berkomitmen pada majikan mereka jauh lebih mungkin
untuk menanggapi masalah dengan berbicara, menyuarakan keprihatinan mereka, dan mencoba mengubah
apa yang mereka anggap sebagai situasi yang buruk. Kebanyakan whistle-blower cenderung menjadi orang
yang berkomitmen pada pekerjaan dan organisasi mereka, bukan orang yang melupakan pekerjaan mereka
begitu mereka meninggalkan tempat kerja.59
KEPUASAN KERJA DAN PENARIKAN KERJA

Seperti yang kita lihat pada Gambar 10.1, kekuatan pendorong utama di balik semua bentuk penarikan LO 10-3
pekerjaan yang berbeda adalah kepuasan kerja, yang akan kita definisikan sebagai perasaan menyenangkan Tentukan hubungan antara
kepuasan kerja dan berbagai
yang dihasilkan dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan pemenuhan nilai-
bentuk
nilai pekerjaan penting seseorang. 0,60 Definisi ini mencerminkan tiga aspek penting dari kepuasan kerja.
penarikan pekerjaan,
Pertama, kepuasan kerja adalah fungsi dari nilai- nilai, yang didefinisikan sebagai “apa yang diinginkan dan mengidentifikasi sumber
seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk diperoleh.” Kedua, definisi ini menekankan bahwa karyawan utama kepuasan kerja dalam
konteks kerja.
yang berbeda memiliki pandangan yang berbeda tentang nilai-nilai mana yang penting, dan ini sangat penting
dalam menentukan sifat dan tingkat kepuasan kerja mereka. Aspek penting ketiga dari kepuasan kerja adalah
persepsi. Persepsi individu mungkin bukan cerminan realitas yang sepenuhnya akurat, dan orang yang Kepuasan kerja
Perasaan menyenangkan
berbeda mungkin memandang situasi yang sama secara berbeda.
yang dihasilkan dari persepsi
Secara khusus, persepsi orang sering sangat dipengaruhi oleh kerangka acuan mereka. Kerangka acuan
bahwa pekerjaan seseorang
adalah titik standar yang berfungsi sebagai perbandingan untuk titik lain dan dengan demikian memberikan memenuhi atau memungkinkan
makna. Misalnya, seorang perawat mungkin membandingkan gajinya dengan gaji perawat lain dan terpenuhinya nilai-nilai
kepuasannya secara keseluruhan dengan gaji tergantung pada perbandingan ini sebanyak nilai absolut dari pekerjaan yang penting.
gaji itu sendiri. Seorang perawat wanita pada tahun 2011 menghasilkan, rata-rata, sedikit lebih dari $50.000
per tahun dalam gaji. Ini adalah gaji yang sehat, dan dia mungkin puas dengan gaji ini sampai dia mengetahui Kerangka Referensi
bahwa, rata-rata, seorang perawat pria yang melakukan pekerjaan yang sama menghasilkan sedikit lebih Sebuah titik standar yang
berfungsi sebagai perbandingan
dari $60.000 setahun.61 Efek kerangka acuan semacam ini sangat kuat, dan banyak perusahaan mencoba
untuk titik-titik lain dan dengan
mengurangi dampak perbandingan sosial semacam ini dengan merahasiakan tingkat gaji. Namun, karena
demikian memberikan makna.
pekerjaan menjadi lebih kolaboratif dan berorientasi pada tim, ada peningkatan permintaan untuk transparansi
tentang gaji, dan bahkan masukan anggota tim ke dalam keputusan gaji. Menyeimbangkan kebutuhan
anggota tim untuk mengetahui dengan masalah privasi, serta kebutuhan untuk mengurangi konflik antara
anggota tim yang tidak setuju tentang nilai relatif mereka semakin menjadi perjuangan dalam banyak konteks
bisnis.62
SUMBER KEPUASAN KERJA

Banyak aspek orang dan organisasi dapat menyebabkan ketidakpuasan di antara karyawan.
Manajer dan profesional SDM perlu menyadari hal ini karena mereka adalah pengungkit yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja dan mengurangi penarikan karyawan.
Kondisi Kerja yang Tidak Aman

Sebelumnya dalam bab ini kita membahas peran majikan dalam membantu karyawan tetap sehat melalui
program bantuan karyawan untuk masalah tertentu seperti kecanduan narkoba dan ketergantungan alkohol,
serta inisiatif kesehatan umum untuk mempromosikan kesehatan dan mengurangi pengeluaran terkait
perawatan kesehatan. Jelas, jika pemberi kerja sangat peduli tentang risiko yang dihadapi karyawan di luar
pekerjaan, perlu ada penekanan yang lebih penting lagi pada paparan risiko yang terjadi di tempat kerja.
Tentu saja, setiap karyawan berhak atas kondisi kerja yang aman, dan sebelumnya dalam buku ini (lihat
Bab 3) kami meninjau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 1970 (OSHA), yang
menjabarkan hak-hak tersebut dengan sangat rinci. Kami juga berdiskusi di
bab itu bagaimana mengembangkan program kesadaran keselamatan yang mengidentifikasi dan
mengomunikasikan bahaya pekerjaan, serta bagaimana memperkuat praktik kerja aman yang
memungkinkan seseorang lulus inspeksi OSHA. Meskipun penekanan kami dalam bab tentang
keselamatan itu terutama diarahkan pada kepatuhan hukum, kami perlu meninjau kembali topik
dalam bab ini, karena OSHA bukan satu-satunya audiens yang mungkin mengevaluasi keselamatan
pekerjaan. Persepsi dan reaksi karyawan organisasi itu sendiri terhadap kondisi kerja berimplikasi
pada kepuasan, retensi, dan keunggulan kompetitif yang lebih dari sekadar memenuhi persyaratan
hukum. Artinya, jika pelamar atau pemegang pekerjaan menyimpulkan bahwa kesehatan atau
kehidupan mereka terancam karena pekerjaan itu, menarik dan mempertahankan pekerja tidak
mungkin dilakukan.
Tidak semua pekerjaan menimbulkan risiko keselamatan, tetapi sifat pekerjaan di seluruh
pekerjaan membuat pengelolaan persepsi terkait keselamatan menjadi penting. Ini termasuk
pekerjaan seperti operator kapal penangkap ikan, pemotong kayu, pilot/pramugari maskapai
penerbangan, pekerja logam struktural, pemulung, dan pengemudi/sopir taksi, yang semuanya telah
diidentifikasi sebagai pekerjaan di mana orang paling mungkin terlibat dalam kecelakaan fatal.
Faktanya, dalam ego kucing pekerjaan ini saja, hampir 1.000 orang meninggal setiap tahun. Pekerjaan
lain yang tingkat kecelakaan fatalnya rendah memiliki tingkat kecelakaan nonfatal yang lebih tinggi,
dan ini mencakup banyak pekerjaan di tempat makan, rumah sakit, panti jompo, toko serba ada, dan
industri truk jarak jauh. Pekerjaan lain masih menimbulkan risiko dalam hal tertular penyakit akibat
kerja karena paparan bahan kimia. Akhirnya, beberapa pekerjaan menimbulkan risiko kesehatan
hanya karena jam kerja yang panjang dan stres yang tinggi yang terkait dengannya.63 Hal ini baru-
baru ini disorot oleh beberapa kasus di industri penerbangan di mana pengawas lalu lintas udara
yang bekerja pada malam hari ditemukan sedang tidur di pesawat. pekerjaan karena jam kerja yang
diperpanjang. Misalnya, dalam satu kasus, pengontrol tunggal bekerja pada waktu tidur kurang dari
dua jam dalam 24 jam sebelumnya, dan ini merupakan faktor penyebab jatuhnya ComAir Penerbangan
191 di Lexing ton, Kentucky.64 Secara umum, bekerja di malam bertentangan dengan fisiologi dasar
tubuh manusia dan mengganggu ritme sirkadian alami seseorang, yang pada gilirannya menyebabkan
sejumlah masalah fisik. Dengan demikian, bekerja di malam hari harus dianggap sebagai masalah
keselamatan dalam pekerjaan apa pun yang menyatakan ini sebagai persyaratan tugas dalam deskripsi pekerjaan.65
Disposisi Pribadi
Karena ketidakpuasan adalah emosi yang pada akhirnya berada di dalam diri seseorang, tidak
mengherankan bahwa banyak orang yang telah mempelajari hasil ini berfokus pada perbedaan
individu. Sebagai contoh, dalam Bab 6, kami menjelaskan Model Lima Faktor Kepribadian, dan
beberapa sifat ini telah dikaitkan dengan keinginan berpindah yang lebih tinggi dan perputaran yang
sebenarnya. Secara umum, turnover lebih mungkin menjadi masalah bagi karyawan yang stabilitas
emosionalnya rendah, kesadarannya rendah, dan keramahannya rendah.66
Efektivitas Negatif Afektivitas negatif adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan dimensi disposisional
Dimensi disposisional yang mencerminkan perbedaan individu yang meresap dalam kepuasan dengan setiap dan semua
yang mencerminkan
aspek kehidupan. Individu yang memiliki afektivitas negatif yang tinggi melaporkan tingkat suasana
perbedaan individu yang
meresap dalam kepuasan hati yang tidak menyenangkan, termasuk kemarahan, penghinaan, jijik, rasa bersalah, ketakutan,
dengan segala aspek dan kegugupan di semua konteks (pekerjaan dan nonpekerjaan). Orang-orang yang memiliki
kehidupan. afektivitas negatif yang tinggi cenderung berfokus secara ekstensif pada aspek-aspek negatif dari diri
mereka sendiri dan orang lain. Mereka juga cenderung bertahan dalam sikap negatif mereka bahkan
dalam menghadapi intervensi organisasi, seperti kenaikan tingkat gaji, yang umumnya meningkatkan
tingkat kepuasan orang lain.67 Semua ini menyiratkan bahwa beberapa individu cenderung membawa
kepuasan rendah kepada mereka untuk kerja. Jadi orang-orang ini mungkin relatif tidak puas terlepas
dari langkah apa yang diambil organisasi atau manajer. Di sisi lain, penelitian menunjukkan bahwa
orang yang positif cenderung bekerja lebih keras, lebih mungkin berkomitmen pada organisasi, dibayar lebih, dan
dipromosikan lebih sering.68 Seperti apa pun, bagaimanapun, seseorang bisa mendapatkan terlalu banyak
hal yang baik, dan jika sebuah kelompok kerja terdiri dari orang-orang yang semuanya memiliki pengaruh
positif yang tinggi, mereka sering terlalu optimis dan gagal untuk terlibat dalam tingkat pemikiran kritis
tentang apa yang mungkin salah dengan rencana atau proyek. Jadi, dalam hal komposisi tim, “pendukung
setan” yang ada di dalamnya bisa menjadi anggota yang sangat berharga.69
Bukti tentang hubungan antara sifat-sifat ini dan kepuasan kerja menunjukkan pentingnya pemilihan
personel sebagai cara untuk meningkatkan tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan. Jika kepuasan
kerja tetap relatif stabil sepanjang waktu dan pekerjaan karena karakteristik seperti afektif negatif, ini
menunjukkan bahwa perubahan sementara dalam kepuasan pekerjaan akan sulit dipertahankan pada
individu-individu ini, yang biasanya akan kembali ke tingkat "disposisi" atau adaptasi mereka dari waktu ke
waktu. Jadi, beberapa pengusaha sebenarnya mencoba menyaring hal ini saat memilih kandidat pekerjaan.
Misalnya, di Zappos, pengecer online sepatu dan pakaian, CEO Tony Hsieh mencatat bahwa “Kami
melakukan yang terbaik untuk mempekerjakan orang-orang yang positif dan menempatkan mereka di
tempat pemikiran positif mereka diperkuat.”70
Tugas dan Peran

Sebagai prediktor ketidakpuasan kerja, tidak ada yang melebihi sifat tugas itu sendiri. Banyak aspek tugas
telah dikaitkan dengan ketidakpuasan. Beberapa teori rumit yang menghubungkan karakteristik tugas
dengan reaksi pekerja telah dirumuskan dan diuji secara ekstensif. Kami membahas beberapa di antaranya
di Bab 4. Pada bagian ini kami fokus pada tiga aspek utama tugas yang mempengaruhi kepuasan kerja:
kompleksitas tugas, jumlah fleksibilitas di mana dan kapan pekerjaan dilakukan, dan, akhirnya, nilai
karyawan tersebut melakukan tugas.71
Dengan beberapa pengecualian, ada hubungan positif yang kuat antara kompleksitas tugas dan
kepuasan kerja. Artinya, kebosanan yang ditimbulkan oleh pekerjaan sederhana dan berulang yang tidak
menantang mental pekerja menyebabkan frustrasi dan ketidakpuasan.72 Banyak yang mengaitkan
sebagian besar kerusuhan buruh baru-baru ini di Cina dengan aspek khusus pekerjaan ini.
Misalnya, kerusuhan Han Hoi dimulai sebagai pertengkaran kecil antara dua pekerja muda tetapi segera
meningkat menjadi pertempuran sengit yang melibatkan lebih dari 2.000 karyawan dan 5.000 pasukan
paramiliter. Kedua pekerja, yang semuanya setuju memulai kerusuhan, berasal dari daerah yang berbeda
dan baru saja menyelesaikan shift 12 jam yang menegangkan di pabrik pembuat iPod dan iPad. Pekerjaan
itu membosankan dan dibayar rendah, dan frustrasi memuncak ketika pertengkaran kecil berubah menjadi
adu dorong dan dorong. Saksi mata mengklaim bahwa petugas keamanan di pabrik bereaksi berlebihan
terhadap insiden itu dan mulai memukuli dua orang muda secara brutal. Saat itu, ratusan pekerja menyerbu
aparat keamanan dan membalas budi. Segera, semakin banyak personel keamanan dipanggil ke tempat
kejadian, diikuti oleh semakin banyak pekerja yang gelisah. Sebuah pemberontakan besar sedang
berlangsung dan ketika itu berakhir, 40 orang dirawat di rumah sakit dan fasilitas itu harus ditutup selama
berhari-hari setelah kebakaran dan penjarahan meninggalkan banyak bagian kampus yang menampung
hampir 80.000 pekerja itu.73
Contoh kerusuhan buruh ini mendapat banyak perhatian nasional di Cina karena tingkat keparahannya,
tetapi seperti yang ditunjukkan oleh kotak “Bersaing melalui Globalisasi”, kerusuhan buruh di Cina hampir
tidak diturunkan ke pabrik.
Kerusuhan ini hanyalah salah satu dari sekian banyak yang menyoroti ketegangan antara pabrik-pabrik
China yang mendasarkan model bisnis mereka pada strategi biaya rendah yang menciptakan lapangan
kerja dengan cakupan rendah dan kondisi kerja yang tidak menyenangkan, dan generasi baru pekerja
China yang tampaknya kurang bersedia. mentolerir kondisi tersebut. Pihak berwenang China menyadari
masalah ini, dan juru bicara Han Hoi Louis Woo menyimpulkan pengalaman tersebut dengan mengatakan,
“Kami tidak dapat membantah bahwa pekerjaan manufaktur menarik bagi para pekerja. Ini agak
membosankan dan membutuhkan banyak kerja keras, jadi kita mungkin harus mengubahnya daripada
berharap para pekerja akan berubah.”74
BERSAING MELALUI GLOBALISASI

Didorong ke Gangguan: Supir Taksi Cina
Kondisi Kerja Protes
Pemogokan pekerja biasa terjadi di mobil di tengah jalan, mencegah arus kendaraan tidak
pabrik-pabrik Cina karena banyak anak lalu lintas. terdaftar dan aplikasi ride-hailing pada tahun
muda memberontak terhadap jam kerja Dalam satu kasus di Nanjing, praktik ini 2015, serta rencana untuk menurunkan
yang panjang, upah rendah, dan pekerjaan mengakibatkan kekerasan ketika terjadi harga sewa. Waktu hanya akan memberi
yang membosankan. Namun, jika perkelahian antara pengemudi taksi dan tahu apakah gerakan ini akan menenangkan
menyangkut perhatian pemerintah, pengendara lain yang dianggap sebagai situasi, tetapi jelas meteran berjalan karena
ketakutan terbesar adalah meningkatnya kerusakan tambahan oleh para pengunjuk perlunya perubahan.
frekuensi dan intensitas pemogokan oleh rasa.
pengemudi taksi. Seperti yang dicatat oleh Seperti yang sering terjadi, motif PERTANYAAN DISKUSI
Wang Kan, seorang profesor di Institut Faktor pendorong kerusuhan buruh ini 1. Apakah “kerusakan jaminan”
Hubungan Industrial China, “Untuk adalah kondisi kerja yang buruk. ditanggung oleh nondisputants, yaitu,
pemogokan pabrik, tidak peduli seberapa Pengemudi taksi kota rata-rata bekerja sopir tak bersalah yang taat hukum yang
besar, pemerintah dapat menyensor berita 13 jam sehari dalam lalu lintas yang terkena dampak pemogokan sopir taksi,
dan biasanya tidak ada yang mengetahuinya padat dan tercemar, menghasilkan "permainan yang adil" ketika datang
karena sebagian besar berlokasi di luar sekitar 3.000 yuan ($500) per bulan. untuk memenangkan perselisihan
kota. Sebagian besar pengemudi tidak memiliki perburuhan seperti ini?
Tetapi dengan pemogokan taksi, semua taksi sendiri karena izin yang dikeluarkan 2. Jika Anda adalah bagian dari kerusakan
orang di kota merasakannya. Ini buruk pemerintah langka dan mahal, dan dengan tambahan dalam kasus ini, siapa yang
bagi stabilitas sosial.” demikian, mereka harus membayar biaya lebih Anda salahkan—pengemudi atau
Pemogokan hampir tidak bersifat lokal sewa yang tinggi untuk menggunakan mobil pemerintah?
fenomena terisolasi di satu kota; milik orang lain. Kemudian, di atas semua
SUMBER: D. Roberts, “The Fury of the
sebaliknya demonstrasi pecah di 10 ini, pengemudi taksi harus bersaing dengan Chinese Cabbie,” Bloomberg Businessweek,
kota berbeda pada tahun 2014 saja. “mobil hitam”—yaitu kendaraan yang tidak 1 Februari 2015; A. Jacobs, “Pemogokan oleh
Pengemudi Taksi Menyebar ke Seluruh China,” The
Dalam banyak kasus, pengemudi terdaftar dan tidak berlisensi yang
New York Times, 14 Januari 2015, www.nytimes.com; S.
menggunakan media sosial untuk menggunakan aplikasi seperti Uber. Yan, “Pengemudi Taksi Strike in China over Steep
mengatur parkir massal di mana mereka Pemerintah, mendengarkan kekhawatiran Fees and Uber,” CNN Money, 14 Januari 2015, http://
money.cnn.com.
hanya berhenti ini, mengumumkan larangan
Salah satu intervensi utama yang ditujukan untuk mengurangi ketidakpuasan kerja dengan meningkatkan
kompleksitas pekerjaan adalah pengayaan pekerjaan. Seperti istilahnya, intervensi ini diarahkan pada pekerjaan
yang “memiskinkan” atau membosankan karena sifatnya yang berulang atau cakupannya rendah. Banyak
program pengayaan pekerjaan didasarkan pada teori karakteristik pekerjaan yang dibahas sebelumnya di Bab 4.
Rotasi Pekerjaan Misalnya, banyak program pengayaan pekerjaan memberikan peningkatan kesempatan bagi pekerja untuk
Proses pemindahan memiliki masukan ke dalam keputusan organisasi penting yang melibatkan pekerjaan mereka, dan ini secara
secara sistematis satu
rutin ditemukan mengurangi peran konflik dan ambiguitas.
individu dari satu
Intervensi berbasis tugas lainnya adalah rotasi pekerjaan. Ini adalah proses sistematis memindahkan satu
pekerjaan ke pekerjaan
lain selama waktu tertentu. individu dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu. Meskipun karyawan mungkin merasa tidak mampu
Penugasan pekerjaan bertahan dengan aspek-aspek yang tidak memuaskan dari pekerjaan tertentu tanpa batas waktu, mereka sering
mungkin di berbagai area merasa bahwa mereka dapat melakukannya untuk sementara. Rotasi pekerjaan dapat melakukan lebih dari
fungsional perusahaan
sekadar menyebarkan aspek-aspek yang tidak memuaskan dari pekerjaan tertentu. Ini dapat meningkatkan
atau pergerakan mungkin
kompleksitas kerja bagi karyawan dan memberikan pelatihan silang yang berharga dalam pekerjaan sehingga
di antara pekerjaan di area
atau departemen fungsional karyawan akhirnya memahami banyak pekerjaan yang berbeda. Hal ini membuat tenaga kerja lebih fleksibel dan
tunggal. meningkatkan apresiasi pekerja terhadap tugas-tugas lain yang harus diselesaikan agar organisasi dapat menyelesaikan misinya.
440
Karena sejauh mana peran non-kerja sering tumpah dan mempengaruhi peran kerja, dan sebaliknya,
aspek penting kedua dari pekerjaan yang mempengaruhi kepuasan dan retensi adalah sejauh mana
penjadwalan fleksibel. Untuk membantu karyawan mengelola peran ganda mereka, perusahaan telah
beralih ke sejumlah kebijakan ramah keluarga untuk merekrut bakat baru dan mempertahankan bakat yang
sudah mereka miliki. Kebijakan ini dapat mencakup ketentuan untuk perawatan anak, perawatan orang tua,
jadwal kerja yang fleksibel, pembagian kerja, telecommuting, dan cuti ibu dan ayah yang diperpanjang.75
Namun , ketika menyangkut cuti hamil dan ayah, sebagian besar majikan di Amerika Serikat melakukan
jauh lebih sedikit daripada apa yang dilihat orang di belahan dunia lainnya.
Meskipun Undang-Undang Cuti Medis Keluarga memang mengharuskan majikan untuk memberi orang tua
cuti 12 minggu setelah memiliki anak, ini adalah cuti yang tidak dibayar, dan banyak karyawan tidak mampu
untuk pergi selama itu tanpa bayaran — terutama setelah baru memiliki bayi. Dalam hal peringkat
internasional, Amerika Serikat menempati urutan terakhir, diikat dengan nama Liberia, Papua Nugini, dan
Suri sebagai salah satu dari empat negara yang tidak menawarkan cuti berbayar untuk orang tua baru.76
Selain biaya langsung untuk mengambil waktu pergi bersama anak-anak, bagaimanapun, adalah biaya
tidak langsung yang muncul karena norma-norma sosial di Amerika Serikat yang tampaknya menghukum
kedua orang tua karena mengambil cuti. Penelitian menunjukkan bahwa wanita yang mengurangi jam
kerjanya karena alasan keluarga dikenakan penalti 10% dalam pendapatan seumur hidup. Hukuman ini
bahkan lebih besar untuk pria—diperkirakan lebih dari 15%.77 Meskipun program ramah keluarga membuat
beberapa manajer pusing dalam hal penjadwalan pekerjaan dan persyaratan pelaporan, mereka memiliki
sejumlah manfaat yang dapat dibuktikan. Pertama, pemberian tunjangan semacam ini adalah bantuan
rekrutmen yang membantu pemberi kerja menarik pelamar kerja potensial.78 Kedua, setelah dipekerjakan,
pengaturan kerja yang fleksibel akan mengurangi ketidakhadiran. Ketiga, dalam jangka panjang, program-
program ini menghasilkan tingkat komitmen karyawan yang lebih tinggi terhadap organisasi.79
Sejauh ini, aspek yang paling penting dari pekerjaan dalam hal menghasilkan kepuasan adalah sejauh
mana hal itu secara bermakna terkait dengan nilai-nilai inti pekerja. Istilah motivasi prososial sering Motivasi Prososial
digunakan secara eksplisit untuk menangkap sejauh mana orang termotivasi untuk membantu orang lain. Sejauh mana orang
diberi energi untuk
Ketika orang percaya bahwa pekerjaan mereka memiliki dampak penting pada orang lain, mereka jauh
melakukan pekerjaan
lebih bersedia untuk bekerja lebih lama.80 Motivasi prososial ini dapat diarahkan pada rekan kerja dan
mereka karena membantu
telah ditemukan berhubungan dengan perilaku membantu.81 Bentuk motivasi ini juga dapat dipicu dengan orang lain.
menyadari bahwa pekerjaan seseorang memiliki dampak positif pada mereka yang mendapat manfaat dari
layanan seseorang, seperti pelanggan atau klien.82 Sebaliknya, ketika kebutuhan sosial seseorang
digagalkan, mereka sering bereaksi negatif dan dengan cara mengalahkan diri sendiri yang mendorong
orang lebih jauh dari mereka.83
Selain motivasi prososial, pekerjaan mungkin memiliki arti bagi seseorang karena mereka melihatnya
sebagai panggilan yang memberikan tujuan hidup mereka. Dalam hal ini, tugas yang tepat yang masuk ke
pekerjaan mungkin tidak penting, tetapi semuanya tergantung pada hasil yang dihasilkan dari pekerjaan
itu. Misalnya, Michael Pratt, seorang peneliti yang telah mempelajari makna di tempat kerja secara ekstensif
sering menceritakan dongeng tentang tukang batu yang semuanya bekerja di lokasi yang sama yang
ditanya apa yang mereka lakukan. Seseorang menghela nafas dan menyatakan dengan sedih bahwa
"Saya meletakkan satu bata di atas yang lain." Yang kedua mengatakan dengan acuh tak acuh bahwa dia
“menghasilkan enam sen per jam.” Yang ketiga menjawab dengan penuh semangat, “Saya sedang
membangun sebuah katedral!” Ketiga pekerja melakukan pekerjaan yang sama, tetapi satu orang
menemukan makna di dalamnya di mana yang lain tidak, dan ini membuat semua perbedaan dalam hal kepuasan kerja.84
Supervisor dan Rekan Kerja

Dua kelompok utama orang dalam organisasi yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah rekan kerja dan
penyelia. Seseorang mungkin merasa puas dengan atasannya karena salah satu dari dua alasan. Pertama,
pemegang jabatan pekerjaan mungkin melihat atasannya memiliki "kehangatan", yaitu, benar-benar peduli
terhadap pekerja dan menghormatinya sebagai pribadi. Dengan demikian, berada dalam budaya di mana
orang pada umumnya beradab dan sopan membuat orang merasa memilikinya sendiri
BERSAING MELALUI KEBERLANJUTAN
Mati Lampu untuk Pekerja Larut Malam

Bagi banyak karyawan—dan terutama melihat smartphone seseorang setelah jam untuk sebagian besar
orang tua yang bekerja—waktu terbaik dalam 9 malam memiliki efek negatif yang dapat pekerjaan tidak begitu kritis seperti
sehari untuk benar-benar menyelesaikan dibuktikan pada pola tidur. Cahaya biru yang yang terkait dengan penerbangan
pekerjaan berkualitas adalah saat mereka dipancarkan oleh smartphone adalah satu- komersial, jika pekerjaan itu layak dilakukan
berada di luar kantor dan anak-anak tertidur. satunya pita cahaya yang paling mengganggu dengan benar, itu layak dilakukan segera
Ini adalah shift kerja baru dari pukul 9 hingga dalam hal menghambat zat kimia yang setelah tidur malam yang nyenyak.
11 malam , dan meskipun manfaat jangka mendorong tidur, melatonin.
pendek dari memanfaatkan dua jam ini untuk PERTANYAAN DISKUSI
bekerja mungkin tampak demi kepentingan Ketika seseorang menggabungkan reaksi 1. Apakah adil jika majikan meminta orang
terbaik pemberi kerja dan karyawan, bukti kimia ini dengan reaksi kimia yang yang sudah bekerja 8 jam sehari untuk
baru menunjukkan bahwa masalah jangka disebabkan oleh stres di tempat kerja yang bekerja dari jam 9 sampai jam 11 malam?
panjang yang terkait dengan ini praktek lebih dialami tepat sebelum tidur, seperti yang tanpa uang lembur?
besar daripada manfaatnya. dicatat oleh peneliti Chris Barnes, 2. Jika majikan tidak
"smartphone hampir dirancang dengan memerlukan ini, tetapi orang tetap
sempurna untuk mengganggu tidur." melakukannya untuk maju, haruskah
Secara khusus, penelitian menunjukkan majikan mencegah atau mencegahnya
bahwa bekerja sampai "lampu padam Efek negatif dari kurang tidur untuk mempromosikan keberlanjutan
untuk tidur" sangat mengganggu tidur, yang pada kinerja dan keselamatan karyawan jangka panjang?
pada gilirannya merusak keterlibatan dan sudah diketahui, dan untuk beberapa
kinerja karyawan pada hari berikutnya. pekerjaan, seperti pilot maskapai
SUMBER: B. Stone, “Pergeseran Malam Baru”,
penerbangan, ada aturan ketat yang Bloomberg Businessweek, 7 Agustus 2014, hlm.
Kurangnya kinerja pada hari berikutnya menegakkan disiplin tidur. Sebuah maskapai 87–89; R. Pyrillis, “Sleep Derailed,” Work force, Juli
2014, hlm. 29–31; CM Barnes, K.
kemudian mendorong lebih banyak beban penerbangan akan secara rutin mendaratkan
Lanaj, dan R. Johnson, “Penelitian: Menggunakan
kerja larut malam yang menciptakan lingkaran penerbangan karena kurangnya istirahat kru, Ponsel Pintar Setelah Jam 9 Malam Meninggalkan
setan kurang tidur. Memang, latihan belaka dan meskipun implikasi keselamatan dan Pekerja Terkekang ,” Harvard Business Review, 15
Januari 2014, https://hbr.org.
kinerja
martabat dan nilai di atas dan di luar kontribusi mereka terhadap pekerjaan itu sendiri. Ketidaksopanan
menyebabkan stres dan penelitian menunjukkan bahwa orang yang diperlakukan dengan kasar memiliki
waktu yang sulit untuk fokus pada tugas, dan sebaliknya, merenungkan perlakuan buruk mereka dan
cara untuk membalas dendam.85 Banyak pengusaha mengakui fakta ini dan toleransi yang pernah
dimiliki organisasi untuk bos yang keras dan kejam tidak lagi diterima hari ini. Misalnya, pada tahun
2014, Jill Abramson, editor The New York Times dicopot dari posisinya karena “pengambilan
keputusannya yang sewenang-wenang, kegagalan untuk berkonsultasi dan membawa rekan kerja,
komunikasi yang tidak memadai, dan perlakuan buruk terhadap rekan kerja.”86
Kedua, seperti yang baru saja disebutkan, orang mungkin puas dengan atasan mereka karena
mereka memberikan dukungan yang membantu mereka mencapai tujuan mereka sendiri. Artinya,
meskipun menyenangkan memiliki penyelia dan rekan kerja yang hangat, penting juga bahwa orang-
orang ini “kompeten” dalam hal membantu pekerja dan timnya menyelesaikan misi. Faktanya, ketika
diberi pilihan antara pemimpin yang hangat tetapi tidak kompeten atau pemimpin yang dingin tetapi
kompeten, 70% memilih pemimpin yang dingin dan kompeten.87 Namun, tidak ada yang mengalahkan
kombinasi kehangatan tinggi dan kompetensi tinggi dalam diri seorang pemimpin. , dan karyawan yang
dipimpin oleh seorang supervisor yang dipandang sebagai suportif dan kompeten akan bekerja lebih
lama dan menunda kepuasan dalam hal penghargaan karena percaya bahwa sesuatu yang baik pada
akhirnya akan datang kepada mereka dari semua kerja keras mereka. Namun, sebagai kotak “Bersaing melalui Keberlanjuta
442
menunjukkan, seorang pemimpin yang berfokus pada hasil jangka panjang dapat menunjukkan kehangatan
dan kompetensi dengan membatasi jumlah jam kerja stafnya.
Supervisor bukanlah satu-satunya sumber kehangatan dan dukungan sosial yang potensial, dan dalam
banyak kasus, pelecehan oleh rekan kerja dapat memiliki pengaruh negatif yang lebih besar pada kepuasan
kerja seseorang. Misalnya, satu survei tahun 2012 menunjukkan bahwa 35% responden melaporkan
diintimidasi oleh rekan kerja di tempat kerja. Bullying di tempat kerja didefinisikan sebagai perlakuan buruk
berulang yang merugikan kesehatan oleh satu atau lebih pelaku di tempat kerja yang berbentuk pelecehan
verbal dan perilaku ofensif yang mengancam, mempermalukan, atau mengintimidasi sampai pada titik di
mana hal itu mencegah pekerjaan selesai. Tidak seperti bos yang kasar, yang sering menyerah begitu tugas
tertentu diselesaikan, intimidasi oleh rekan kerja cenderung menjadi proses yang konstan dan tak henti-
hentinya. Meskipun sekolah menengah umum menerapkan aturan non-intimidasi, hal ini tidak terjadi di
kalangan pengusaha, meskipun pelaku intimidasi jarang berhenti menjadi pelaku intimidasi hanya karena
mereka lulus dari sekolah menengah.88
Karena lingkungan yang mendukung mengurangi ketidakpuasan, banyak organisasi mendorong
pembentukan tim baik di dalam maupun di luar pekerjaan (seperti melalui liga softball atau bowling). Idenya
adalah bahwa kekompakan kelompok dan dukungan untuk anggota kelompok individu akan ditingkatkan
melalui paparan dan upaya bersama. Meskipun manajemen tentu saja tidak dapat memastikan bahwa setiap
karyawan yang stres mengembangkan teman, hal itu dapat memudahkan karyawan untuk berinteraksi—
kondisi yang diperlukan untuk mengembangkan persahabatan dan hubungan baik. Faktanya, hasil survei
menunjukkan bahwa mendukung item “Kebanyakan pertemanan terdekat saya adalah dengan orang-orang
di tempat kerja” adalah salah satu alat paling ampuh untuk memprediksi pergantian.89
Bayar dan Manfaat

Kita tidak boleh mengabaikan pengaruh pemegang jabatan pekerjaan, pekerjaan itu sendiri, dan orang-
orang di sekitarnya dalam hal mempengaruhi kepuasan kerja, tetapi bagi kebanyakan orang, pekerjaan
adalah sumber utama pendapatan dan keamanan finansial mereka. Gaji juga dilihat sebagai indikator status
di dalam organisasi maupun di masyarakat pada umumnya. Jadi, bagi banyak individu, kedudukan upah
mereka relatif terhadap orang-orang dalam organisasi mereka, atau kedudukan upah mereka relatif terhadap
orang lain yang melakukan pekerjaan serupa untuk pemberi kerja lain, menjadi lebih penting daripada tingkat
upah itu sendiri.90 Jadi, bagi beberapa orang orang, gaji adalah cerminan dari harga diri, jadi kepuasan gaji
sangat penting dalam hal retensi.91
Peran gaji dan tunjangan begitu besar sehingga kami mencurahkan seluruh bagian selanjutnya dari buku ini
untuk topik-topik ini. Dalam bab ini kami fokus terutama pada kepuasan dengan dua aspek gaji (tingkat gaji
dan tunjangan) dan bagaimana hal ini dinilai dalam organisasi.
Metode untuk mengatasi masalah ini dibahas di Bagian 4 buku ini.
Salah satu dimensi utama kepuasan dengan gaji berkaitan dengan tingkat gaji relatif terhadap upah
pasar. Dalam hal retensi, karyawan yang direkrut dari satu organisasi oleh organisasi lain sering dibujuk
dengan janji tingkat gaji yang lebih tinggi. Faktanya, survei keluar dari karyawan berkinerja tinggi yang telah
meninggalkan organisasi mereka menunjukkan “gaji yang lebih baik” sebagai alasan di lebih dari 70% kasus
dibandingkan dengan hanya 33% yang menunjukkan “peluang yang lebih baik.” Ironisnya, ketika para
manajer dari pekerja yang sama disurvei, 68% menyebutkan “kesempatan yang lebih baik” versus 45%
yang mengindikasikan bahwa itu adalah “gaji yang lebih baik,” menunjukkan perbedaan pendapat yang
cukup besar.92 Saat pasar tenaga kerja mulai mengetat pada tahun 2015, banyak pengusaha menyadari
perlunya menaikkan tingkat gaji untuk menghentikan pengurangan, bahkan perusahaan seperti Walmart,
yang mendasarkan seluruh model bisnis mereka pada pemotongan biaya. Walmart meningkatkan gaji
semua karyawan mereka menjadi $10 per jam pada tahun 2015, jauh di atas upah minimum, untuk
mempertahankan personel mereka yang paling berpengalaman dan mengurangi kebutuhan untuk merekrut
dan melatih pekerja baru. Chief Executive Doug McMillon, yang memprakarsai kenaikan gaji, mencatat,
“Kami menginginkan rekanan yang peduli dengan perusahaan dan sangat terlibat dalam bisnis.”93
Kepuasan dengan tunjangan adalah dimensi penting lain dari kepuasan gaji secara
keseluruhan. Karena banyak individu mengalami kesulitan untuk memastikan nilai dolar
sebenarnya dari paket manfaat mereka, bagaimanapun, dimensi ini mungkin tidak selalu
menonjol bagi orang-orang seperti gaji itu sendiri. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif
dari pengeluaran tunjangan, penting tidak hanya untuk membuatnya sangat menonjol bagi
karyawan, tetapi juga menghubungkannya dengan arah strategis organisasi. Misalnya,
Starbucks ingin menarik pekerja yang cerdas dan menghargai pendidikan, tetapi tidak
mampu mempekerjakan orang dengan pendidikan tinggi. Seperti yang telah kita bahas di
Bab 1 dan 2, Starbucks memulai program penggantian biaya kuliah yang akan membayar
karyawan yang mengejar gelar sarjana mereka di Arizona State University. Biaya program
kira-kira $45.000 per karyawan selama empat tahun, tetapi perusahaan melihat ini sebagai
cara yang bagus untuk menarik dan mempertahankan jenis karyawan yang sesuai dengan
model bisnis mereka.94
MENGUKUR DAN MEMANTAU KEPUASAN KERJA

Sebagian besar upaya untuk mengukur kepuasan kerja bergantung pada laporan diri
pekerja. Ada sejumlah besar data tentang keandalan dan validitas dari banyak skala yang
ada serta banyak data dari perusahaan yang telah menggunakan skala ini, memungkinkan
untuk perbandingan antar perusahaan. Skala mapan adalah tempat yang sangat baik
untuk memulai jika pengusaha ingin menilai tingkat kepuasan karyawan mereka. Majikan
akan bodoh untuk "menemukan kembali roda" dengan menghasilkan versi ukuran sendiri
dari konstruksi luas ini. Tentu saja, dalam beberapa kasus, organisasi ingin mengukur
kepuasan karyawan mereka dengan aspek pekerjaan mereka yang spesifik untuk
organisasi itu (seperti kepuasan dengan satu rencana kesehatan tertentu versus yang
lain). Dalam situasi ini, organisasi mungkin perlu membuat skalanya sendiri, tetapi ini akan
menjadi pengecualian daripada aturan.
Salah satu ukuran kepuasan kerja yang standar dan banyak digunakan adalah Job
Descriptive Index (JDI). JDI menekankan berbagai aspek kepuasan: gaji, pekerjaan itu
sendiri, pengawasan, rekan kerja, dan promosi. Tabel 10.5 menyajikan beberapa item dari
skala JDI. Skala lain ada untuk mereka yang ingin lebih spesifik tentang
Tabel 10.5
Contoh Item dari Skala Petunjuk: Pikirkan pekerjaan Anda saat ini. Seperti apa sebagian besar waktu? Di tempat kosong di samping
Kepuasan Kerja Standar
setiap kata yang diberikan di bawah ini, tulislah
(JDI)
Y untuk “Ya” jika itu menggambarkan pekerjaan Anda
N untuk “Tidak” jika TIDAK menggambarkan pekerjaan Anda
? jika Anda tidak dapat memutuskan
Kerja Sendiri Bayar ? Kurang dari yang pantas Peluang Promosi
? Rutin saya dapatkan ? Pekerjaan buntu
? Memuaskan ? ? Dibayar tinggi ? ? Kebijakan yang tidak adil
Bagus Merasa tidak aman ? Berdasarkan kemampuan
Pengawasan ? Rekan kerja
Tidak sopan ? ? Cerdas
Memuji kerja bagus? Tidak ? Bertanggung jawab
cukup mengawasi ? Membosankan
SUMBER: WK Balzar, DC Smith, DE Kravitz, SE Lovell, KB Paul, BA Reilly, dan CE Reilly, Panduan Pengguna untuk Job
Descriptive Index (JDI) (Bowling Green, OH: Bowling Green State University, 1990).
berbagai aspek kepuasan. Misalnya, meskipun JDI yang baru saja kita periksa menilai kepuasan dengan
gaji, itu tidak memecah pembayaran ke dalam dimensi yang berbeda.95
Kuesioner Kepuasan Pembayaran (PSQ) berfokus pada dimensi yang lebih spesifik ini (tingkat gaji,
tunjangan, struktur gaji, dan kenaikan gaji); dengan demikian ukuran ini memberikan pandangan yang
lebih rinci tentang aspek pembayaran apa yang paling atau paling tidak memuaskan.96
Meskipun survei kepuasan dulunya merupakan urusan setahun sekali, teknologi yang semakin
meningkat menciptakan peluang bagi perusahaan dan manajer untuk mendapatkan umpan balik yang
lebih cepat. Survei pulsa adalah kuesioner yang sangat singkat yang keluar setiap hari atau seminggu
sekali yang berfokus pada serangkaian kecil pertanyaan spesifik—bahkan mungkin hanya satu
pertanyaan—yang ingin dilacak oleh perusahaan dari waktu ke waktu.97 Ide di balik pertanyaan cepat
ini jajak pendapat adalah untuk mengungkap masalah lebih cepat dan saat mereka berkembang
daripada menunggu sampai akhir tahun ketika masalah mungkin telah membusuk. Selain itu, survei ini
cenderung menghindari masalah memori jangka panjang yang mengurangi nilai kuesioner setahun
sekali. Biasanya survei ini anonim untuk mengurangi rasa takut menyuarakan pendapat, dan organisasi
mencoba menunjukkan tindakan tegas yang diambil segera setelah masalah diangkat.98
INTERVENSI SURVEI-UMPAN BALIK

Terlepas dari ukuran apa yang digunakan atau berapa banyak aspek kepuasan yang dinilai, program LO 10-4
penelitian survei karyawan yang sistematis dan berkelanjutan harus menjadi bagian penting dari setiap Rancang intervensi
umpan balik survei
strategi sumber daya manusia karena sejumlah alasan. Pertama, memungkinkan perusahaan untuk
program, dan gunakan
memantau tren dari waktu ke waktu dan dengan demikian mencegah masalah di bidang pergantian
ini untuk mempromosikan
sukarela sebelum terjadi. Misalnya, Gambar 10.2 menunjukkan profil rata-rata untuk berbagai retensi personel
organisasi kunci.
Gambar 10.2
Profil Rata-Rata untuk Berbagai Aspek Kepuasan dari Waktu ke Waktu
Sangat
puas
Puas
Netral
2011
Tidak puas
2013
2015
Sangat
tidak puas
Kerja Promosi Peluang rekan kerja Membayar

Manfaat Membayar Membayar
diri Supervisor tingkat struktur meningkatkan
Kepuasan dengan:
aspek kepuasan untuk perusahaan hipotetis pada tahun 2011, 2013, dan 2015. Seperti
yang dijelaskan oleh gambar, tingkat kepuasan dengan peluang promosi di perusahaan ini
telah terkikis dari waktu ke waktu, sedangkan kepuasan dengan rekan kerja telah meningkat.
Jika ada hubungan yang kuat antara kepuasan dengan peluang promosi dan pergantian
sukarela di antara orang-orang berkinerja tinggi, ini akan merupakan ancaman yang mungkin
perlu diatasi oleh organisasi melalui beberapa teknik yang dibahas dalam bab kami
sebelumnya, "Pengembangan Karyawan."
Alasan kedua untuk terlibat dalam program berkelanjutan dari survei kepuasan karyawan
adalah bahwa hal itu menyediakan sarana untuk menilai secara empiris dampak dari
perubahan kebijakan (seperti pengenalan sistem penilaian kinerja baru) atau personel
(misalnya, pengenalan CEO baru) pada sikap pekerja. Gambar 10.3 menunjukkan profil rata-
rata untuk aspek kepuasan yang berbeda untuk organisasi hipotetis satu tahun sebelum dan
satu tahun setelah merger. Pemeriksaan profil memperjelas bahwa sejak merger, kepuasan
dengan pengawasan dan struktur gaji telah turun secara dramatis, dan ini belum diimbangi
oleh peningkatan kepuasan di sepanjang dimensi lain. Sekali lagi, ini mungkin menunjukkan
perlunya program pelatihan untuk supervisor (seperti yang dibahas dalam Bab 7) atau
perubahan dalam sistem pembayaran (seperti yang dibahas dalam Bab 11). Ini adalah pola
hasil yang tepat yang ditemukan oleh HCL Technologies, penyedia layanan teknologi yang
berbasis di India. Lebih khusus lagi, perusahaan belajar dari surveinya bahwa program gaji
variabel untuk kinerja menciptakan terlalu banyak perubahan liar dalam gaji pekerja, dan
banyak yang pergi untuk mengambil pekerjaan dengan gaji bulanan yang lebih stabil.
Perusahaan merespon dengan mengurangi komponen variabel dalam pembayaran dari 30% menjadi hanya 10
Hasilnya adalah peningkatan kepuasan pelanggan, pertumbuhan pendapatan 140%, dan
penurunan omset 50%.99
Gambar 10.3
Profil Rata-Rata untuk Berbagai Aspek Kepuasan sebelum dan sesudah Peristiwa Besar
Sangat
puas
Puas
Premerger
Netral
Tidak puas pascamerger
Sangat
tidak puas

Kepuasan dengan:
Ketiga, ketika survei ini menggabungkan skala standar seperti JDI, mereka sering memungkinkan
perusahaan untuk membandingkan dirinya dengan orang lain di industri yang sama sepanjang
dimensi ini. Misalnya, Gambar 10.4 menunjukkan profil rata-rata untuk aspek kepuasan yang
berbeda untuk organisasi hipotetis dan membandingkannya dengan rata-rata industri. Sekali lagi,
jika kita mendeteksi perbedaan besar antara satu organisasi dan industri secara keseluruhan (pada
semua tingkat gaji, misalnya), ini mungkin memungkinkan perusahaan untuk bereaksi dan mengubah
kebijakannya sebelum ada eksodus massal orang yang pindah ke kompetisi. .
Menurut Gambar 10.4, kepuasan dengan tingkat upah relatif rendah terhadap industri, tetapi ini
diimbangi dengan kepuasan yang lebih tinggi dari rata-rata industri dengan tunjangan dan pekerjaan
itu sendiri. Seperti yang kami tunjukkan di Bab 6 ("Seleksi dan Penempatan"), organisasi mungkin
ingin menggunakan informasi ini untuk menyaring orang secara sistematis.
Artinya, kesesuaian antara orang dan organisasi akan lebih baik jika perusahaan memilih pelamar
yang dilaporkan paling tertarik dengan sifat pekerjaan itu sendiri dan manfaat, dan menolak pelamar
yang perhatiannya hanya pada tingkat gaji.
Di dalam organisasi, program survei yang sistematis juga memungkinkan perusahaan untuk
memeriksa perbedaan antar unit dan karenanya menjadi tolok ukur “praktik terbaik” yang mungkin
digeneralisasikan di seluruh unit. Misalnya, Gambar 10.5 menunjukkan profil rata-rata untuk lima
divisi regional yang berbeda dari sebuah perusahaan hipotetis. Gambar tersebut menunjukkan
bahwa kepuasan terhadap kenaikan gaji jauh lebih tinggi di salah satu daerah dibandingkan dengan
daerah lainnya. Jika jumlah keseluruhan uang yang dialokasikan untuk kenaikan gaji sama melalui
seluruh perusahaan, ini menyiratkan bahwa cara kenaikan gaji dialokasikan atau dikomunikasikan
di wilayah Midwest mungkin menjadi sesuatu yang harus dilihat oleh wilayah lain.
Gambar 10.4
Profil Rata-Rata untuk Berbagai Aspek Kepuasan versus Rata-Rata Industri
Sangat
puas
Puas
Organisasi
Netral Rata-rata
Tidak puas
Industri
Rata-rata
Sangat
tidak puas
Kerja Promosi rekan kerja supervisor Membayar

diri peluang tingkat struktur meningkatkan
Kepuasan dengan:
Gambar 10.5
Profil Rata-Rata untuk Berbagai Aspek Kepuasan untuk Berbagai Divisi Regional
Sangat
puas
Puas Midwest
Netral
Barat
Tidak puas
Sangat
tidak puas

Kepuasan dengan:
Akhirnya, meskipun fokus pada bagian ini adalah pada survei karyawan saat ini, setiap kebijakan
retensi strategis juga harus mempertimbangkan survei orang-orang yang akan menjadi mantan
karyawan. Wawancara keluar dengan pekerja yang berangkat dapat menjadi alat yang berharga untuk
mengungkap masalah sistematis yang mendorong masalah retensi. Jika dilakukan dengan benar,
wawancara keluar dapat mengungkapkan alasan mengapa orang pergi. Misalnya, hasil dari wawancara
keluar baru-baru ini di antara karyawan menunjukkan bahwa ada dua kelompok orang yang berbeda
yang meninggalkan pekerjaan mereka—satu kelompok pekerja yang tidak bisa mendapatkan cukup
jam dan kelompok kedua pekerja yang bekerja terlalu banyak.
Ini mungkin tampak ironis dan berlawanan dengan intuisi, tetapi dalam beberapa hal ini sebenarnya
masuk akal mengingat cara kerja semakin terstruktur di sekitar dua kelas pekerja yang berbeda—
per jam dan digaji. Artinya, karena mereka dibayar per jam, masuk akal bagi pengusaha untuk
membatasi jumlah waktu yang dihabiskan pekerja per jam untuk pekerjaan itu. Mereka ingin menghindari
membayar jam lembur (dinilai pada waktu setengah), tetapi di luar itu, mereka bahkan mungkin mencoba
membatasi jumlah jam di bawah 30 untuk menghindari keharusan membayar perawatan kesehatan
yang diwajibkan.100 Jadi, banyak jam kerja per jam. pekerja tidak bisa mendapatkan pekerjaan yang cukup.101
Sebaliknya, karyawan yang digaji mewakili biaya tetap daripada biaya variabel, dan karenanya ada
tekanan untuk membuat orang-orang ini bekerja berjam-jam, termasuk malam hari dan akhir pekan.
Banyak dari pekerja ini akhirnya tidak mengambil hari libur yang disediakan untuk mereka atau bekerja
sambil berlibur.102 Jelas, itu akan menguntungkan semua orang di angkatan kerja untuk membantu
memuluskan sebagian dari permintaan tenaga kerja yang berlebihan dan kurang ini, tetapi ini
menunjukkan kekuatan aturan yang meresap mengenai struktur gaji dan gaji—topik dari bagian
berikutnya dari buku ini.
SEKALI KEMBALI
Kepuasan Kerja, Retensi dan IRS

Dalam cerita yang membuka bab ini, kita melihat bagaimana pemotongan baru-baru ini di IRS, ketika
dikombinasikan dengan tantangan tradisional yang terkait dengan pekerjaan pemungut pajak, menciptakan
tingkat ketidakpuasan dan tingkat turnover sukarela yang tinggi di antara pekerja di agen tersebut. Faktor
kunci yang mempengaruhi kemampuan organisasi mana pun untuk mencapai misinya adalah siapa yang
pergi dan siapa yang bertahan ketika menyangkut pergantian. Organisasi perlu memiliki kebijakan yang
memudahkan dan menguntungkan bagi yang berkinerja rendah untuk keluar (pergantian tidak sukarela)
tetapi mempersulit dan mahal bagi yang berkinerja tinggi untuk pergi (berpindah secara sukarela).
Mengelola "aliran" karyawan dengan demikian menjadi sumber penting keunggulan kompetitif dan sering
kali menjadi perbedaan antara bertahan hidup dan bangkrut.
PERTANYAAN
1. Dengan cara apa krisis organisasi seperti yang dihadapi oleh IRS membuatnya?
lebih mudah bagi perusahaan untuk mengelola omset paksa?
2. Dengan cara apa krisis organisasi seperti yang dihadapi oleh IRS membuatnya?
lebih sulit bagi perusahaan untuk mengelola perputaran sukarela?
3. Peran apa yang dapat dimainkan oleh survei sikap karyawan dalam mempertahankan tenaga kerja
yang setia dan terlibat? Apa saja tantangan yang terkait dengan mendapatkan informasi yang akurat
dan andal dari survei karyawan, dan bagaimana proses survei dapat "menjadi bumerang" dalam hal
merugikan, alih-alih membantu, upaya perusahaan?
RINGKASAN
Bab ini membahas isu-isu yang berkaitan dengan pemisahan dan retensi tidak mengundang pembalasan, dan pergantian sukarela di antara yang
karyawan. Pergantian yang tidak disengaja mencerminkan pemisahan berkinerja tinggi dijaga agar tetap minimum. Reaksi pembalasan terhadap
yang diprakarsai oleh organisasi, seringkali ketika individu lebih memilih disiplin organisasi dan keputusan pemecatan dapat diminimalkan dengan
untuk tetap menjadi anggota organisasi. Pergantian sukarela mencerminkan menerapkan keputusan ini dengan cara yang mempromosikan perasaan
pemisahan yang diprakarsai oleh individu, seringkali ketika organisasi lebih keadilan prosedural dan interaktif.
suka orang tersebut tetap menjadi anggota. Organisasi dapat memperoleh Pergantian sukarela dapat diminimalkan dengan mengukur dan memantau
keunggulan kompetitif dengan mengelola proses pemisahan secara tingkat kepuasan karyawan dengan faktor-faktor penting dari pekerjaan
strategis sehingga pergantian paksa diimplementasikan dengan cara yang dan organisasi, dan kemudian mengatasi masalah apa pun yang
tidak diidentifikasi oleh survei semacam itu.
ISTILAH KUNCI
Perputaran tidak disengaja, 423 Penyelesaian sengketa alternatif Keterlibatan kerja, 436
Pergantian sukarela, 423 (ADR), 428 Komitmen organisasi, 436
Doktrin pekerjaan sesuai Program bantuan karyawan Kepuasan kerja, 437
keinginan, 423 (EAP), 429 Kerangka acuan, 437
Keadilan hasil, 425 Konseling penempatan, 432 Afektifitas negatif, 438
Keadilan prosedural, 426 Perkembangan penarikan, 434 Rotasi pekerjaan, 440
Keadilan interaksional, 426 Whistle-blowing, 435 Motivasi prososial, 441

Chapter 10 Terjemahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 10 Terjemahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

LO 10-1 Bedakan antara pergantian tidak disengaja dan sukarela, dan

LO 10-2 Sebutkan elemen utama yang berkontribusi pada persepsi

LO 10-3 Tentukan hubungan antara kepuasan kerja dan berbagai

MASUKKAN DUNIA BISNIS

Service di Amerika Serikat, pekerjaan tidak pernah sesulit ini. lainnya.

Tidak mengherankan, semua ini telah menyebabkan tingginya tingkat

karena pengesahan Undang-Undang Perawatan Terjangkau baru-baru ini

dengan serangkaian subsidi pajak yang rumit, lebih tinggi.

dan kebutuhan dasar mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan mereka. Di

beberapa pembayar pajak yang merasa bahwa pemerintah mencuri.

422 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 423

Mengelola Perputaran Tidak Sukarela oleh karyawan (seringkali yang

424 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan 425

menghilangkan risiko Anda menghadapi klaim pekerjaan, tetapi Anda akan

426 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 427

DISIPLIN PROGRESIF DAN ALTERNATIF PENYELESAIAN SENGKETA

Pelanggaran pertama Peringatan lisan tidak resmi Saksi hadir

INTEGRITAS DALAM TINDAKAN

Donald Trump Diberitahu: "Anda Dipecat!"

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 429

PROGRAM BANTUAN DAN KESEHATAN KARYAWAN

BERSAING MELALUI TEKNOLOGI

Sensor yang Dapat Dipakai Membuat Hati Pengusaha Berlomba

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 431

432 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 433

SDM BERBASIS BUKTI

SUMBER: B. Lowsky, “Inside Outplacement,” Workforce, Juli 2014, hlm. 37–38.

Mengelola Perputaran Sukarela

434 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

PROSES PENARIKAN PEKERJAAN

Penyebab pekerjaan Manifestasi pekerjaan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 435

436 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

Penarikan Pekerjaan Fisik

terutama yang berkinerja tinggi dalam pekerjaan terampil.57

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 437

KEPUASAN KERJA DAN PENARIKAN KERJA

SUMBER KEPUASAN KERJA

Kondisi Kerja yang Tidak Aman

438 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 439

Tugas dan Peran

BERSAING MELALUI GLOBALISASI

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 441

Supervisor dan Rekan Kerja

BERSAING MELALUI KEBERLANJUTAN

Mati Lampu untuk Pekerja Larut Malam

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 443

Bayar dan Manfaat

444 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

MENGUKUR DAN MEMANTAU KEPUASAN KERJA

BAB 10 Pemisahan dan Retensi Pegawai 445

INTERVENSI SURVEI-UMPAN BALIK

Kerja Promosi Peluang rekan kerja Membayar

diri Supervisor tingkat struktur meningkatkan

446 BAB 10 Pemisahan dan Retensi Karyawan

Tidak puas pascamerger

Kerja Promosi Peluang rekan kerja Membayar

diri Supervisor tingkat struktur meningkatkan