PAPER COMPENSATION ADMINISTRATION

DISUSUN OLEH

I KOMANG BINTANG TRI WIGUNA 20102122

I PUTU BAGUS RAMA WIRA SAPUTRA 20102123
KEVIN SASTRA PRADNYANA 20102126
MADE BAGUS RESWARA CAKRA RUCIKA 20102127
MUHAMMAD ANGGER ANOM PUSPAPRAJA 20102128

KELOMPOK 3 / ADH D SEMESTER 5

POLITEKNIK PARIWISATA BALI

KEMENTERIAN PARIWISATA DAN EKONOMI KREATIF
2022
 BAB I
PENDAHULUAN
Ketika orang orang mendengar kata "kompensasi", mereka berpikir tentang upah
atau gaji yang diperoleh orang sebagai imbalan atas pekerjaan. Namun, upah dan gaji
hanya mewakili kompensasi langsung yang diperoleh pekerja dari majikan mereka.
Kompensasi langsung umumnya mencakup gaji pokok (baik gaji atau upah) dan item-
item seperti pembayaran jasa atau komisi penjualan.
Selain kompensasi langsung. sebagian besar pekerja menerima beberapa bentuk
kompensasi yang ditangguhkan. Kompensasi yang ditangguhkan dapat mencakup
tunjangan (termasuk asuransi, pensiun, dan jaminan sosial) dan pembayaran untuk
waktu tidak bekerja (termasuk liburan, liburan, atau cuti sakit). Dalam beberapa
kasus, pekerja menerima kompensasi tambahan dalam bentuk seperti mobil
perusahaan, makanan murah atau gratis, kamar murah atau gratis, tunjangan
perjalanan, dan pembagian keuntungan. Beberapa perusahaan mengacu pada berbagai
jenis kompensasi langsung dan ditangguhkan sebagai kompensasi langsung dan tidak
langsung. Tampilan l menunjukkan diagram sistem kompensasi sampel.
 BAB II
PEMBAHASAN
 Major Influence of Compensation
Banyak orang berpikir bahwa program kompensasi berhubungan langsung
dengan jumlah atau jenis pekerjaan yang dilakukan, hal ini jarang terjadi. Sebaliknya,
tingkat kompensasi dipengaruhi oleh banyak faktor di sebagian besar perusahaan
perhotelan. Beberapa pengaruh berhubungan dengan kondisi ekonomi di perusahaan
atau masyarakat, sementara yang lain berhubungan dengan kondisi pasar tenaga kerja
internal atau eksternal. Faktor lain yang mempengaruhi kompensasi termasuk persepsi
karyawan tentang gaji dan pengaruh serikat pekerja dan pemerintah. Bahkan kepuasan
dan motivasi karyawan dapat mempengaruhi praktik kompensasi perusahaan. Bagian
ini membahas beberapa dari berbagai pengaruh kompensasi.

Cost Of Living
Biaya hidup mengacu pada nilai dolar riil dari daya beli pekerja. Indeks harga
konsumen umumnya merupakan indikator keseluruhan terbaik dari nilai riil—atau
daya beli—upah atau gaji. Pada dasarnya, indeks harga konsumen adalah ukuran
perubahan harga eceran barang dan jasa. Ini dihitung dengan membandingkan biaya
barang dan jasa ini pada waktu yang tetap dengan biaya pada waktu berikutnya atau
sebelumnya. Indeks Harga Konsumen AS dikeluarkan setiap bulan oleh Biro Statistik
Tenaga Kerja, sebuah badan dari Departemen Tenaga Kerja.
Indeks harga konsumen bervariasi sesuai dengan banyak faktor lingkungan dan
ekonomi yang berbeda. Saat indeks harga konsumen naik, nilai uang naik turun.
Misalnya, indeks harga konsumen lima persen berarti bahwa suatu barang yang dulu
berharga $1,00 sekarang berharga $1,05. Indeks harga konsumen sering disebut
sebagai inflasi. Pada saat inflasi tinggi, nilai dolar turun dengan cepat. Akibatnya,
kenaikan tingkat kompensasi harus lebih besar. Di masa inflasi rendah, nilai dolar
turun lebih lambat. Karena nilai atau harga beli dolar berubah, perusahaan harus
menyesuaikan tingkat kompensasi mereka agar tetap kompetitif.
Kompensasi juga dipengaruhi oleh biaya hidup di berbagai daerah. Misalnya, gaji
525.000 di Muskogee, Oklahoma, akan menghasilkan lebih banyak pendapatan nyata
(atau daya beli) daripada gaji yang sama di Minneapolis, Minnesota. Dengan cara
yang sama, pekerjaan yang membayar 53 (1.000 di New Bern, North Carolina, akan
memberikan pendapatan yang jauh lebih nyata daripada pekerjaan yang membayar
jumlah yang sama di New York City. Lokasi pekerjaan dapat sangat mempengaruhi
tingkat kompensasi..
Labor Market Influence
Jumlah pekerja yang tersedia di pasar tenaga kerja bervariasi pada skala nasional
dan lokal atau regional. Misalnya, ketika tingkat pengangguran tinggi di tingkat
nasional, jumlah pekerja yang tersedia dan bersedia bekerja lebih besar. Sebaliknya,
ketika tingkat pengangguran rendah, jumlah tenaga kerja yang tersedia menurun.
Jumlah tenaga kerja yang tersedia juga bervariasi menurut pekerjaan. Industri
perhotelan mungkin menghadapi kekurangan pekerja potensial pada saat yang sama
industri lain mengalami kelebihan pekerja potensial.
Ketersediaan tenaga kerja juga tergantung pada kondisi ekonomi lokal atau
regional. Selama sebagian besar tahun 1980-an, tingkat pengangguran di negara
bagian penghasil minyak seperti Louisiana, Texas, dan Oklahoma cukup tinggi karena
harga minyak yang rendah. Akibatnya, ada pasokan tenaga kerja yang melimpah di
wilayah ini. Namun, selama periode yang sama, pengangguran di New England cukup
rendah, terutama karena meningkatnya jumlah pekerjaan terkait teknologi di kawasan
itu. Karena meningkatnya pekerjaan teknologi tinggi, perusahaan perhotelan di New
England mengalami kesulitan menemukan pekerja yang berminat. pada kenyataannya,
Four Seasons Hotels mengalami kesulitan menemukan petugas kamar untuk lokasinya
di Boston sehingga mereka mengimpor pekerja dari Texas dan mengubah kamar hotel
menjadi asrama karyawan.
Tingkat kompensasi harus bervariasi sesuai dengan ketersediaan pekerja. Dalam
skenario 1980-an sebelumnya, perusahaan perhotelan di New England dipaksa untuk
meningkatkan kompensasi segera dan ditangguhkan untuk menarik karyawan. Pada
saat yang sama, tingkat pengangguran yang tinggi di Oklahoma dan negara bagian
penghasil minyak lainnya memungkinkan manajer perhotelan di negara bagian ini
untuk mempertahankan atau, dalam beberapa kasus, mengurangi tingkat kompensasi
sebelumnya.
Kondisi internal perusahaan juga mempengaruhi tingkat kompensasi. Contoh
yang paling jelas adalah profitabilitas perusahaan. Perusahaan yang menghasilkan
laba tinggi dapat memberikan kompensasi yang lebih baik kepada karyawannya
daripada perusahaan yang tidak terlalu menguntungkan. Perusahaan yang dapat
merespon dengan cepat terhadap perubahan indeks harga konsumen juga harus dapat
bereaksi dengan cepat terhadap perubahan pasar tenaga kerja. Misalnya, penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan hotel dapat bereaksi terhadap inflasi lebih cepat
daripada perusahaan di bidang lain karena kemampuan mereka untuk menaikkan tarif
kamar setiap hari.2 Perusahaan yang dapat bereaksi dengan cepat juga harus dapat
menaikkan tingkat kompensasi untuk karyawan . Melakukan hal itu membuat
perusahaan dalam posisi kompetitif untuk menarik dan mempertahankan karyawan.
Union Influence
Serikat pekerja mempengaruhi tingkat kompensasi melalui penekanan mereka
pada senioritas. Sementara perusahaan non-serikat biasanya memberi penghargaan
kepada karyawan individu untuk kinerja, keterampilan, pengetahuan, atau
kemampuan mereka, kontrak serikat pekerja umumnya meminta bayaran yang sama
untuk semua karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Misalnya, petugas
kamar di sebuah hotel di New York City (di mana sebagian besar hotel berserikat)
diberi kompensasi berdasarkan pangkatnya, bukan atas kontribusinya pada organisasi.
Sebaliknya, pramugari di hotel non-serikat pekerja kemungkinan akan diberi
penghargaan berdasarkan kontribusinya.
Dalam jangka pendek, serikat pekerja biasanya menaikkan tingkat kompensasi
secara keseluruhan. Namun, tidak jelas apakah tingkat kompensasi selalu lebih tinggi
di hotel serikat dalam jangka panjang. Kompensasi dalam properti serikat pekerja
sangat bergantung pada keterampilan tim negosiasi serikat pekerja seperti halnya
kinerja karyawan itu sendiri. Tim negosiasi yang kuat dapat memberi anggota
serikatnya tingkat kompensasi yang melebihi nilai sebenarnya mereka di pasar.
Sebaliknya, tim yang lemah dapat menghasilkan hal yang sebaliknya.
Salah satu aspek dari kontrak serikat pekerja yang biasanya menghasilkan tingkat
kompensasi yang lebih tinggi dalam jangka panjang adalah klausul penyesuaian biaya
hidup. Penyesuaian ini menjadi standar di sebagian besar properti serikat pekerja
selama tahun 1970-an dan 1980-an. Berdasarkan ketentuan ini, karyawan menerima
kenaikan tingkat kompensasi mereka sesuai dengan kenaikan indeks harga konsumen.
Dengan kata lain, kenaikan indeks harga konsumen menghasilkan kenaikan upah
serikat pekerja secara konsisten, yang memungkinkan karyawan mempertahankan
standar hidup mereka meskipun terjadi peningkatan inflasi.
Government Influence
Sejak awal 1930-an, pemerintah AS telah memainkan peran besar dalam cara
perusahaan swasta memberikan kompensasi kepada karyawannya. Undang-undang
yang mengamanatkan upah minimum, tingkat upah, upah lembur, pembatasan pekerja
anak, tunjangan pensiun, kesempatan kerja yang setara, nilai yang sebanding, dan isu-
isu lain semuanya sangat mempengaruhi tingkat kompensasi perusahaan kepada
karyawan mereka. Tampilan 2 menyoroti undang-undang federal utama yang
memengaruhi cara bisnis swasta memberikan kompensasi kepada karyawan mereka.
Tidak semua karyawan dalam suatu organisasi dilindungi oleh undang-undang
yang diuraikan dalam pameran ini. Misalnya, karyawan yang bekerja untuk
perusahaan yang tidak terlibat dalam perdagangan antarnegara bagian, yang terlibat
dalam industri musiman (20 minggu berturut-turut atau kurang), atau yang
diklasifikasikan sebagai eksekutif, administrator, profesional, atau tenaga penjualan
luar dibebaskan dari ketentuan upah minimum dan lembur. Kelompok karyawan ini
dikenal sebagai karyawan yang dikecualikan. Karyawan yang tidak dikecualikan
dilindungi oleh undang-undang upah minimum dan lembur.
 Motivating Employess
Program kompensasi harus memotivasi individu karyawan untuk bekerja.
Sayangnya, tidak semua karyawan memiliki keinginan dan kebutuhan yang sama.
Akibatnya, tidak semua program kompensasi bekerja untuk semua karyawan.
Meskipun mudah untuk mengasumsikan bahwa uang adalah motivator utama bagi
karyawan, hal ini jarang terjadi.3 Hanya beberapa karyawan yang dimotivasi oleh
uang; orang lain dimotivasi oleh kebutuhan lain. Akibatnya, program kompensasi
jarang berhasil ketika mereka mendasarkan motivasi semata-mata pada imbalan uang.
Teori motivasi terbagi menjadi dua jenis utama: teori isi dan teori proses. Teori
konten mengusulkan bahwa semua orang dimotivasi oleh kebutuhan bersama tertentu.
Berbagai teori konten mengidentifikasi dan mengkategorikan kebutuhan ini dengan
cara yang berbeda. Sebaliknya, teori proses mengidentifikasi faktor-faktor dalam
situasi tertentu yang menentukan apakah seorang individu akan termotivasi atau tidak.
Content Theories
Di antara teori konten yang paling terkenal adalah Teori Kebutuhan Hierarki
Maslow, Teori Dua Faktor Herzberg, dan Teori Prestasi-N McClelland.
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
berpendapat bahwa individu memiliki lima kebutuhan dasar . Teori ini menyatakan
bahwa semua orang mengalami kelima kebutuhan ini pada waktu yang berbeda,
tergantung pada prioritas individu. Teori Maslow menetapkan urutan prioritas atau
hierarki kelima kebutuhan tersebut. Teori lebih lanjut menyatakan bahwa seorang
individu akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi hanya
ketika kebutuhan tingkat yang lebih rendah terpenuhi atau hampir terpuaskan.
Menurut teori ini, jika seorang manajer dapat mengidentifikasi tahap seorang
karyawan, maka manajer dapat memotivasi karyawan secara efektif. Teori Maslow
mengidentifikasi lima kategori kebutuhan berikut:
1. Kebutuhan Fisiologis-Kelompok ini termasuk kebutuhan dasar dan esensial,
kadang-kadang disebut kebutuhan biologis. Contoh kebutuhan tersebut antara
lain panas, cahaya, makanan, dan kenyamanan.
2. Kebutuhan rasa aman dan rasa aman Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi,
menurut Maslow, individu paling dipengaruhi oleh kebutuhan akan rasa aman
dan aman, seperti kebutuhan untuk melindungi diri dari bahaya, bahaya,
ancaman, cedera, kehilangan, atau perampasan.Dalam organisasi, tingkat
kebutuhan ini dapat mencakup kebutuhan karyawan akan keamanan kerja,
senioritas, kondisi kerja yang aman, tunjangan, asuransi dan rencana pensiun, dan
uang pesangon.
3. Kebutuhan sosial Setelah memenuhi kebutuhan fisiologis dan rasa aman dan rasa
aman, individu berusaha memenuhi kebutuhan sosialnya. Ini termasuk kebutuhan
akan pendamping ionship, cinta, dan rasa memiliki. Dalam organisasi, kebutuhan
tersebut dapat dipenuhi melalui kelompok kerja formal dan informal, tim, dan
kegiatan yang disponsori perusahaan.
4. Kebutuhan akan penghargaan Setelah memenuhi kebutuhan yang lebih rendah,
individu beralih ke kebutuhan ego pribadi mereka. Harga diri-atau kepuasan
dengan diri sendiri--melibatkan rasa berharga, pencapaian, pencapaian,
kompetensi, kedewasaan, kemandirian, dan harga diri. Dalam organisasi,
kebutuhan penghargaan mungkin melibatkan reputasi pribadi, pengakuan, gelar,
pujian, simbol status, tanggung jawab, promosi, dan penghargaan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri Setelah empat tingkat kebutuhan lainnya terpenuhi,
Maslow berpendapat, individu memiliki kebutuhan untuk fokus pada pemenuhan
diri. Berusaha mewujudkan potensi penuh seseorang, meningkatkan pengetahuan
atau keterampilan, menjadi kreatif, atau sekadar «menjadi yang terbaik» adalah
manifestasi dari kebutuhan ini baik dalam kehidupan pribadi maupun profesional.
Menurut Maslow, seorang individu pada tingkat keselamatan dan keamanan
mungkin paling termotivasi oleh bayaran. Tapi begitu orang itu memenuhi
keselamatan dan keamanannya kebutuhan, jumlah bayaran menjadi kurang penting
daripada kesempatan untuk harga diri atau pencapaian diri. Teori Maslow didukung
oleh banyak penelitian yang menunjukkan bahwa karyawan dan manajer
menginginkan insentif selain gaji teori memang memiliki masalah aplikasi, namun.
Manajer mungkin mengalami kesulitan menilai di mana karyawan berada dalam hal
kebutuhan, kemudian mengantisipasi perubahan dalam kebutuhan - kebutuhan
mereka. Masalah lainnya adalah tidak semua karyawan merasakan kebutuhan yang
sama di waktu yang sama. Manajer membuat kesalahan besar ketika mereka
berasumsi bahwa semua karyawan di sebuah restoran, misalnya, berada pada tingkat
keselamatan dan keamanan. Beberapa mungkin pada tingkat ini sementara yang lain
mungkin berada pada tingkat yang jauh lebih tinggi. Sementara teori Maslow tidak
memberikan solusi untuk membuat rencana kompensasi, teori itu memberikan
beberapa wawasan tentang motivasi karyawan
Teori Dua Faktor Herzberg.Menurut Herzberg, karyawan memiliki dua jenis
kebutuhan yang berbeda: faktor kebersihan dan motivator.Set pertama ini disebut juga
dengan faktor pemeliharaan atau dissatisfiers, sedangkan set kedua disebut satisfiers.
Teori Herzberg berpendapat bahwa faktor kebersihan saja tidak dapat
membuat karyawan merasa puas dengan lingkungan kerja; karyawan mengharapkan
faktor-faktor tersebut hadir. Di sisi lain, jika faktor kebersihan kurang, karyawan
mungkin merasa tidak puas. Faktor kebersihan termasuk kebijakan perusahaan
tentang gaji, hubungan dengan rekan kerja dan karyawan lain, kehidupan pribadi,
status, dan keamanan.
Sebaliknya, motivator dapat membuat karyawan merasa puas dan termotivasi
untuk bekerja. Contohnya adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan
kesempatan untuk maju. Teori Herzberg menyatakan bahwa kehadiran motivator
dapat menyebabkan kepuasan karyawan, sementara ketidakhadiran mereka
menyebabkan ketidakpuasan atau tidak ada kepuasan sama sekali. Beberapa penulis
menyebut motivator yang mengarah pada kepuasan penghargaan intrinsik. Faktor
kebersihan juga bisa disebut imbalan ekstrinsik.
Menurut teori Herzberg, uang bukanlah motivator. Sebaliknya, karyawan
mengharapkan bayaran untuk pekerjaan yang mereka lakukan. Sementara beberapa
penelitian gagal membuktikan teori Herzberg, banyak perusahaan telah berhasil
menerapkannya melalui program pengayaan pekerjaan. Karena mereka pada dasarnya
adalah motivator atau pemuas yang membantu karyawan merasa puas dan termotivasi
untuk bekerja, program pengayaan pekerjaan harus dipertimbangkan sebagai bagian
dari paket kompensasi.
McClelland’s N-Achievement Theory. Teori N-Achievement McClelland
berpendapat bahwa orang memiliki tiga kebutuhan: pencapaian, kekuasaan, dan
afiliasi. Menurut teori ini, semua karyawan memiliki beberapa kombinasi dari ketiga
kebutuhan ini. Teori ini juga berpendapat bahwa perusahaan dapat memprediksi
kinerja karyawan dengan mengidentifikasi kebutuhan setiap karyawan. Selain itu,
teori McClelland berpendapat bahwa orang dengan kebutuhan pencapaian yang tinggi
akan menjadi manajer yang baik. Orang-orang ini cenderung menunjukkan tingkat
pengambilan risiko yang moderat, keinginan untuk umpan balik kinerja yang konkret,
tanggung jawab pemecahan masalah, dan kecenderungan untuk menetapkan tujuan
yang moderat. Mereka mungkin juga memiliki keterampilan organisasi dan
perencanaan yang kuat. Untuk memotivasi karyawan ini, perusahaan harus
menciptakan peluang bagi mereka untuk memulai, melakukan, dan menyelesaikan
pekerjaan.
Teori McClelland menggambarkan kebutuhan akan kekuasaan sebagai keinginan
untuk mengambil alih kepemimpinan. Bagi banyak perusahaan, kebutuhan seperti itu
dianggap sebagai atribut positif. Kebutuhan berafiliasi mencerminkan keinginan
untuk menjalin hubungan yang dekat, kooperatif, dan bersahabat dengan orang lain.
Sesuai dengan teori tersebut, orang dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi cenderung
berhasil dalam pekerjaan yang membutuhkan keterampilan interaksi sosial yang kuat,
atau di mana keterampilan interpersonal sangat dihargai.
Process Theories
Teori proses motivasi digunakan untuk menjelaskan bagaimana karyawan
dapat termotivasi dihargai untuk bekerja. Dalam arti, teori-teori ini membantu
mengajar manajer bagaimana mengelola motivasi. Tiga teori motivasi proses yang
diakui secara luas: teori harapan , teori ekuitas , dan teori penguatan.
 Harapan - Probabilitas bahwa upaya akan menghasilkan kinerja.
 Instrumentalitas_-Probabilitas bahwa kinerja akan mengarah pada hasil tertentu ,
dan bahwa kemungkinan hasil itu diinginkan.
Motivasi akan rendah jika seorang karyawan tidak memiliki hubungan antara usaha
dan kinerja, atau antara kinerja dan penghargaan, atau jika imbalan tidak dianggap
berharga atau diinginkan.Manajer dan organisasi dapat mengatasi masalah motivasi di
masing-masing initiga tahap. Agar karyawan termotivasi untuk berkinerja pada
tingkat tertentu, mereka harus percaya bahwa mereka sebenarnya dapat mencapai
tingkat itu jika mereka mencoba. Organisasi yang memilih dan melatih karyawan
secara efektif dan memberikan peralatan dan perlengkapan kepada karyawan
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka memperkuat keyakinan karyawan
mereka bahwa upaya akan memimpin untuk kinerja. Untuk lebih memperkuat
motivasi, organisasi harus dengan jelas mengikat sistem penghargaan mereka untuk
kinerja yang diinginkan. Akhirnya, organisasi harus memastikan yang mereka
tawarkan sebenarnya dihargai oleh karyawan. Banyak organisasi asumsikan saja
bahwa imbalan yang mereka tawarkan dihargai. Ketika mereka salah, efeknya pada
motivasi sangat disayangkan.

Equity Theory.Teori keadilan berpendapat bahwa karyawan menciptakan rasio

mental tentang situasi kerja mereka untuk menjawab dua pertanyaan ini. Peraga 4
menggambarkan rasio ini.
Perhatikan bahwa persepsi karyawan tentang apakah keadilan ada yang
mempengaruhi motivasi.
Seperti yang ditunjukkan oleh pameran, kesetaraan hanya terjadi ketika karyawan
percaya bahwa rasio hasil yang mereka terima terhadap masukan yang diberikan sama
dengan rasio yang sama dari «perbandingan» . Di sisi lain, ketidakadilan terjadi baik
ketika karyawan percaya bahwa mereka menerima lebih sedikit atau lebih untuk
upaya mereka daripada perbandingan lainnya.
Rasa keadilan ini berkaitan dengan sesama karyawan di perusahaan dan pekerja
dalam posisi yang sama di perusahaan lain . Misalnya, seorang karyawan akan
merasakan ketidakseimbangan jika dia percaya bahwa karyawan di perusahaan hotel
lain dihargai lebih untuk pekerjaan serupa. Sebagai akibatnya, karyawan itu mungkin
meminta lebih banyak uang atau mungkin pergi bekerja untuk perusahaan hotel lain.
Reinforcement Theory. Teori penguatan B.F. Skinner didasarkan pada asumsi
bahwa orang dikondisikan untuk menanggapi rangsangan. Di dunia kerja, teori
penguatan menunjukkan bahwa perilaku karyawan dapat dibentuk oleh pengalaman
masa lalu. Model empat langkah sederhana dalam Tampilan 5 mengilustrasikan teori
tersebut.
Teori penguatan Skinner menyarankan bahwa, jika seorang manajer ingin
memperoleh perilaku atau respons yang diinginkan dari seorang karyawan, manajer
harus memperkuat perilaku itu. Jenis penguatan yang digunakan dapat menimbulkan
respons yang berbeda. Teori ini mengarah pada empat kemungkinan tindakan
manajerial dalam menanggapi perilaku karyawan.
 Determining job worth
Setiap organisasi harus mengembangkan beberapa metode untuk menentukan nilai
pekerjaan. Beberapa perusahaan mengandalkan perbandingan dengan organisasi lain
di pasar yang sama, sementara yang lain menggunakan metode yang terfokus secara
internal. Bagian ini menyajikan berbagai metode penilaian nilai pekerjaan serta
kelebihan dan kekurangan masing-masing metode.
External and internal equity
Manajer dapat menerapkan konsep ekuitas eksternal dan internal ketika mengevaluasi
dan menentukan nilai pekerjaan. Ekuitas eksternal berkaitan dengan variasi
pembayaran di antara properti serupa di pasar tertentu, sedangkan ekuitas internal
berkaitan dengan variasi pembayaran dalam perusahaan tertentu.
Untuk menentukan tingkat gaji yang sesuai, beberapa organisasi melakukan
survei formal atau informal terhadap pesaing mereka. Organisasi yang tidak memiliki
personel dengan keahlian untuk melakukan atau menganalisis survei semacam itu
sering mempekerjakan profesor atau konsultan perguruan tinggi yang berspesialisasi
dalam bidang ini.
Melakukan survei gaji itu rumit. Analisis menyeluruh tentang kondisi ekuitas
eksternal harus mempertimbangkan banyak faktor, termasuk tingkat kompensasi
keseluruhan di organisasi lain, pengaruh serikat pekerja, informasi demografis tentang
pekerja yang dipekerjakan, pasar tenaga kerja dan kondisi ekonomi, dan kondisi
keuangan organisasi eksternal yang disurvei dan perusahaan yang melakukan analisis.
Penting juga untuk memeriksa cara pekerjaan dirancang dalam organisasi
yang disurvei. Dalam kebanyakan kasus, konsultan kompensasi dan gaji
membandingkan apa yang dikenal sebagai faktor yang dapat dikompensasikan dengan
elemen umum pekerjaan. Melakukan hal itu menghilangkan bias ketika
membandingkan pekerjaan antar perusahaan yang memiliki tugas dan perilaku biasa
yang berbeda. Faktor kompensasi yang dapat diterima oleh manajemen organisasi dan
karyawan meningkatkan tingkat kepuasan.

Job Evaluation Method

Empat metode yang paling banyak digunakan dalam melakukan evaluasi pekerjaan
adalah:
1. Metode peringkat
2. Metode klasifikasi
3. Metode poin
4. Metode perbandingan factor
The Classification Method
Terkadang disebut job grading, metode klasifikasi membandingkan setiap pekerjaan
dengan grade atau kelas yang telah ditentukan. Amerika Serikat. pemerintah dan
banyak pemerintah negara bagian menggunakan pendekatan ini untuk evaluasi
pekerjaan. Misalnya, peringkat GS (Skala Umum) dari pekerjaan pemerintah federal
berhubungan dengan perbandingan setiap pekerjaan dalam kelas atau tingkatan yang
telah ditentukan.
Point Method
Metode poin mungkin merupakan metode evaluasi pekerjaan yang paling banyak
digunakan. Sistem poin menetapkan total poin untuk setiap pekerjaan berdasarkan
beberapa kriteria yang ditentukan dengan jelas. fobs kemudian ditempatkan di nilai
pekerjaan sesuai dengan total poin mereka. Membuat sistem poin adalah tugas yang
cukup rumit yang sering kali membutuhkan bantuan dari konsultan luar. Hanya
sedikit perusahaan yang memiliki keahlian untuk merancang sistem poin secara
internal. Metode poin melibatkan tiga elemen dasar: menentukan rasio yang dapat
dikompensasi, bobot kepentingan relatif dari setiap faktor yang dapat dikompensasi,
dan membuat derajat dalam setiap faktor yang dapat dikompensasi.
The Factor Comparison Method
Metode perbandingan faktor memerlukan identifikasi pekerjaan utama.
Umumnya, pekerjaan utama adalah pekerjaan yang dilakukan oleh komite evaluasi
dianggap sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Misalnya, juru masak,
penyambut tamu, dan pelayan mungkin dianggap sebagai pekerjaan kunci atau tolok
ukur dalam sebuah restaurant. Saat menggunakan sistem perbandingan faktor, upah
per jam yang berlaku untuk pekerjaan utama digunakan sebagai tolok ukur untuk
membandingkan semua pekerjaan lainnya.
Di antara kelebihannya, metode perbandingan faktor menyediakan skala yang
dibuat khusus untuk organisasi. Skala ini juga mudah diterapkan. Namun. metode ini
melelahkan, terutama untuk mengembangkan tingkat gaji untuk pekerjaan tingkat
pengawasan dan manajemen.
ESTABLISHING PAY STRUCTURES
Menentukan bagaimana mengidentifikasi nilai pekerjaan yang berbeda
hanyalah bagian dari status pembayaran. punk. Organisasi juga harus menentukan
jumlah nilai gaji yang ditawarkan, bagaimana pembayaran perusahaan akan
dibandingkan dengan persaingan di pasar, dan bagaimana kompensasi ditentukan
dalam nilai gaji tertentu.
Competitive Pay Policies
Setiap organisasi perhotelan harus memutuskan bagaimana memposisikan
kebijakan pembayarannya dalam jagung. gairah untuk perusahaan lain di pasar.
Secara umum, sebuah perusahaan dapat memposisikan dirinya dalam salah satu dari
tiga cara. Yaitu:
1. Pay Leaders : membayar lebih dari rata-rata pasar pada teori bahwa gaji yang
lebih baik akan menarik karyawan yang lebih baik.
2. Pay Followers : membayar di bawah rata-rata pasar pada teori bahwa lebih
sedikit membayar akan sama dengan keuntungan yang lebih besar.
3. Meet the Competitors : membayar upah yang berlaku di pasar.
Pay Grades
Setiap perusahaan perhotelan juga harus menentukan jumlah nilai pembayaran
yang akan digunakannya. Biasanya, sebuah perusahaan menemukan bahwa metode
evaluasi pekerjaan apa pun yang digunakannya akan menciptakan informasi yang
dapat dikumpulkan secara cepat ke (Kilt Misalnya, asumsikan bahwa perusahaan
menggunakan metode poin untuk mengevaluasi gaji untuk setiap pekerjaan.
Penting untuk menetapkan kisaran gaji dalam setiap tingkatan. Hal ini memungkinkan
karyawan untuk menerima kenaikan gaji tanpa mengubah nilai gaji. Sebagai contoh.
kisaran gaji untuk pencuci piring memungkinkan karyawan yang lebih berpengalaman
atau senior dalam kategori ini untuk menghasilkan lebih banyak uang daripada
karyawan yang kurang berpengalaman atau junior.
Determining Pay Within Grades
Senioritas memberikan alasan yang baik untuk menetapkan kisaran gaji dalam
tingkatan atau klasifikasi pekerjaan, khususnya di lingkungan serikat pekerja.
Sebagian besar kontrak serikat pekerja menetapkan senioritas sebagai faktor penting
dalam menentukan gaji karyawan. Pembayaran berdasarkan senioritas juga berguna
dalam lingkungan kerja non-serikat. terutama untuk karyawan di ujung bawah
penjualan gaji.
Two Tier Wage System
Sistem upah dua tingkat membentuk dua struktur pembayaran yang berbeda
untuk karyawan. Sistem dua tingkat paling umum di lingkungan serikat pekerja di
mana serikat memberikan konsesi pembayaran kepada manajemen dalam bentuk
pembayaran di masa depan. Sistem ini memberikan struktur gaji yang lebih tinggi
untuk karyawan yang ada sementara yang lebih rendah dibuat untuk karyawan yang
dipekerjakan di luar tanggal tertentu.
Sistem upah dua tingkat menawarkan keuntungan bagi karyawan dan manajemen saat
ini. Keuntungan bagi karyawan saat ini adalah bahwa mereka akan berada pada skala
yang lebih tinggi selama mereka bekerja untuk perusahaan.
Secara teoretis. sistem ini menawarkan cara yang efektif bagi manajemen untuk
mengurangi biaya tenaga kerja. Saya lebih rendah lagi, sistem dua tingkat juga
menciptakan masalah kesetaraan di antara karyawan.
Skill Based Pay
Metode lain untuk menentukan gaji karyawan adalah dengan melembagakan
sistem pembayaran berbasis keterampilan. Sesuai dengan metode ini, perusahaan
mendasarkan pembayaran pada pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh setiap
karyawan daripada pekerjaan yang ditugaskan kepada karyawan.
Pembayaran berbasis pengetahuan adalah variasi dari sistem pembayaran berbasis
keterampilan di mana pembayaran terkait dengan pengetahuan daripada keterampilan.
Dalam sistem tersebut• karyawan dapat meningkatkan gaji mereka dengan menjadi
ahli dalam pekerjaan mereka saat ini.
Program gaji berbasis keterampilan dan pengetahuan telah diterapkan secara efektif di
beberapa industri jasa untuk karyawan dengan 'tingkat karir pantai. Misalnya, pada
akhir tahun 1980. program pembayaran semacam itu diperkenalkan kepada perawat di
rumah sakit.
Current Issues in Compensation Administration
Administrasi kompensasi adalah bidang yang berubah. Hanya beberapa tahun
yang lalu, isu-isu seperti nilai sebanding dan kompresi upah tidak menjadi perhatian
utama manajer perhotelan Namun, situasi itu telah berubah.
Pay Secrecy
 Salah satu masalah paling mendasar yang harus dihadapi oleh manajer
perhotelan sehubungan dengan program kompensasinya adalah apakah akan
mempertahankan tingkat gaji yang layak atau tidak. Banyak orang berasumsi bahwa
pengungkapan penuh gaji dan upah menunjukkan ketidakpuasan karyawan karena
mereka percaya karyawan mungkin melihat beberapa situasi sebagai tidak adil.
Penelitian menunjukkan bahwa ketika membayar adalah kepi rahasia karyawan.
umumnya menebak gaji rekan kerja dan manajer secara salah Cukup menarik,
karyawan umumnya menebak rendah gaji manajer daripada tinggi.
Wage Compression and Expansion
Hasil kompresi upah terutama dari persaingan dengan perusahaan lain untuk
karyawan baru. Dihadapkan dengan kekurangan pelamar yang memenuhi syarat,
banyak perusahaan mungkin akan menaikkan gaji awal karyawan baru untuk
bersaing.
Ekspansi upah terjadi ketika perusahaan menaikkan upah karyawan saat ini untuk
menjaga gaji mereka sejalan dengan upah yang lebih tinggi dari karyawan baru.
Secara teoritis, program semacam itu dapat membatalkan kenaikan substansial dalam
keseluruhan upah semua karyawan, hasil yang tidak dapat ditanggung oleh banyak
perusahaan perhotelan.
Comparable Worth
Banyak orang mengacaukan nilai yang sebanding dengan masalah gaji yang
sama. Orang-orang ini biasanya mengutip Equal Pay Act of 1%3 sebagai bukti bahwa
pemerintah AS mengamanatkan penghapusan upah yang tidak setara berdasarkan
jenis kelamin atau ras. Namun, nilai yang sebanding dan gaji yang setara adalah
masalah yang sangat berbeda.
Pendukung nilai yang sebanding mengutip fakta bahwa gaji didasarkan pada
klasifikasi pekerjaan daripada pekerjaan yang masuk ke pekerjaan. Mereka mungkin
mencatat bahwa, sementara pekerjaan yang dilakukan dalam pekerjaan yang
didominasi perempuan sama sulit dan pentingnya dengan pekerjaan yang dilakukan
dalam pekerjaan yang didominasi laki-laki, 'profesi perempuan' tradisional hanya
dibayar sekitar dua pertiga dari 'profesi laki-laki' tradisional.
Wage and Hour Audits
Semua kebijakan dan prosedur pembayaran harus mematuhi ketentuan
Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil. Kebijakan dan prosedur yang tidak
sesuai dengan tindakan dapat mengakibatkan denda bagi perusahaan dan pembayaran
kembali bagi karyawan.
Seperti yang diketahui beberapa manajer, Departemen Tenaga Kerja A.S.
melakukan audit upah dan jam untuk menentukan apakah perusahaan mengikuti
ketentuan Undang-Undang Standar Tenaga Kerja yang Adil. Manajer dapat
mempersiapkan audit semacam itu dengan mempelajari dan meninjau masalah yang
mungkin diinginkan oleh investigasi tersebut. Tampilan 9 menyajikan garis besar 17
poin yang dapat digunakan manajer sebagai panduan.
 BAB III
PENUTUP
Kata "kompensasi", memiliki arti tentang upah atau gaji yang diperoleh orang
sebagai imbalan atas pekerjaan. Namun, upah dan gaji hanya mewakili kompensasi
langsung yang diperoleh pekerja dari majikan mereka. Kompensasi langsung
umumnya mencakup gaji pokok (baik gaji atau upah) dan item-item seperti
pembayaran jasa atau komisi penjualan. Dan juga Banyak orang berpikir bahwa
program kompensasi berhubungan langsung dengan jumlah atau jenis pekerjaan yang
dilakukan, hal ini jarang terjadi. Sebaliknya, tingkat kompensasi dipengaruhi oleh
banyak faktor di sebagian besar perusahaan perhotelan.
Dalam hal melakukan sebuah kompensasi Manager juga memerlukan beberapa
pertimbangan terhadap karyawan nya , dimulai dari Major Influences of
Compensation Plans,Motivatin Employess, Determining Job Worth, Establishing Pay
Structures, dan Current Issues in Compensation Administration
 DAFTAR PUSTAKA
Mathis, Robert L. dan John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia”.
Salemba Empat.1994.
Woods, Robert H., “Human Resources Management”.1997.
Herman,Sofyandi, “Manajemen Sumber Daya Manusia”.19 september 2022.