Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Menggunakan Kontrol Hasil Keuangan dengan Adanya Faktor-Faktor yang Tidak Dapat
Dikendalikan
Prinsip keterkendalian
Beberapa argumen terkait menjelaskan mengapa karyawan tidak boleh diminta untuk
menanggung risiko bisnis yang tidak terkendali. Organisasi yang meminta
pertanggungjawaban karyawan atas faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan menanggung
biaya untuk melakukannya karena sebagian besar karyawan menghindari risiko; yaitu,
karyawan lebih suka bahwa imbalan kontingen kinerja mereka berasal langsung dari upaya
mereka dan tidak terpengaruh oleh keanehan yang tidak dapat dikendalikan. Untuk
mengilustrasikan penghindaran risiko, asumsikan dua kontrak kompensasi berikut. Yang
pertama memberikan gaji tetap sebesar €100.000 per tahun. Yang kedua memberikan
kesempatan untuk mendapatkan €200,000 jika target kinerja terpenuhi, dan semua yang
terlibat setuju bahwa kemungkinan memenuhi target adalah 50%. Namun, jika target tidak
tercapai, tidak akan ada kompensasi. Nilai yang diharapkan dari kedua kontrak adalah
€100.000, tetapi kebanyakan orang akan memilih gaji tetap, jaminan €100.000 karena mereka
tidak mau menanggung risiko tidak menghasilkan apa-apa. Tingkat keengganan risiko orang
bervariasi dengan karakteristik pribadi dan berbagai lainnya seperti jenis karir dan tahap.
Meskipun sulit untuk digeneralisasi, personel penjualan dan pemasaran mungkin, atau
dikatakan, relatif lebih toleran terhadap risiko daripada personel akuntansi dan keuangan,
yang dikatakan atau diyakini lebih berhati-hati dan yang mungkin telah memilih sendiri
akuntansi, audit, dan pekerjaan terkait kontrol karena sifat itu. Untuk tenaga penjualan, di sisi
lain, menerima untuk bekerja berdasarkan komisi daripada gaji mungkin merupakan indikator
toleransi risiko relatif mereka. Dibandingkan dengan rekan karir menengah, katakanlah,
karyawan pada awal karir mereka – yang masih dapat pulih dari kecelakaan kerja jika itu
terjadi, dan yang mungkin tidak memiliki tanggungan untuk dibiayai, tidak ada pembayaran
hipotek, atau komitmen keuangan utama lainnya – lebih mungkin untuk menoleransi lebih
banyak risiko atau bahkan mencari risiko, tergantung pada kepribadian dan ambisi mereka.
Demikian pula, orang-orang di ujung lain karir mereka, yang mungkin telah menjadi kaya
secara mandiri melalui kerja keras bertahun-tahun dan kekuatan pendapatan yang kuat,
meskipun bagi mereka masalah reputasi masih mungkin mempengaruhi sikap mereka
terhadap risiko. Penghindaran risiko adalah dasar untuk argumen utama yang mendukung
prinsip keterkendalian. Perusahaan yang meminta pertanggungjawaban karyawan yang
menghindari risiko atas efek faktor yang tidak dapat mereka kendalikan sepenuhnya akan
menanggung beberapa biaya untuk melakukannya. Pertama, untuk mengkompensasi risiko,
perusahaan harus menyediakan karyawan yang menanggung risiko dengan nilai kompensasi
yang diharapkan lebih tinggi. Jika mereka gagal melakukannya, perusahaan akan
menanggung beberapa biaya dalam bentuk alternatif, seperti ketidakmampuan untuk
mempekerjakan karyawan berbakat, hilangnya motivasi dari karyawan mereka, dan, mungkin
pada akhirnya, pergantian. Kedua, perusahaan yang meminta pertanggungjawaban karyawan
atas hal-hal yang tidak dapat dikendalikan akan menanggung biaya dari beberapa perilaku
karyawan yang berusaha menurunkan eksposur mereka terhadap faktor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan, mungkin dengan mengorbankan nilai perusahaan. Karyawan mungkin
gagal mengembangkan atau menerapkan ide untuk investasi yang merupakan kepentingan
terbaik perusahaan tetapi melibatkan beberapa risiko. Mereka mungkin juga terlibat dalam
perilaku bermain game, seperti mengelola pendapatan atau menciptakan senjangan anggaran,
untuk melindungi diri mereka dari pengaruh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Ketiga, perusahaan mungkin menanggung biaya waktu yang hilang, sebagai karyawan yang
kinerjanya dievaluasi dalam hal ukuran yang terdistorsi oleh pengaruh tak terkendali
cenderung mengembangkan alasan. Mereka akan menghabiskan waktu berdebat tentang
tingkat distorsi, dengan mengorbankan melakukan pekerjaan mereka. Skema, diskusi, dan
“politik” tidak hanya tidak disukai, tetapi juga dapat memicu stres dan ketegangan terkait
pekerjaan yang tidak perlu. www.downloadslide.com Bab 12 • Menggunakan Kontrol Hasil
Finansial dengan Adanya Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan 520 Maka, hingga
batas yang layak, risiko bisnis pada dasarnya harus diserahkan kepada pemilik bisnis. Pemilik
lebih mampu menanggung risiko sebagai investor atau karena mereka telah memilih untuk
melakukannya berdasarkan menjadi pengusaha. Tidak seperti karyawan, pemilik-investor
dapat mendiversifikasi risiko dalam portofolio investasi mereka. Penghargaan pemilik-
pengusaha 'berasal langsung dari fungsi menanggung risiko yang mereka lakukan, dan
memilih untuk melakukan, sebagai keberuntungan mereka naik dan turun dengan
keberhasilan atau kegagalan bisnis. Jenis faktor yang tidak dapat dikendalikan Sebelum
menjelaskan metode yang dapat digunakan manajer untuk mengendalikan efek distorsi dari
faktor yang tidak dapat dikendalikan, akan berguna untuk mengkategorikan jenis faktor yang
dapat, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, tidak dapat dikendalikan oleh
manajemen. Mereka termasuk (1) faktor ekonomi dan persaingan, (2) force majeure, dan (3)
saling ketergantungan. Faktor pertama yang tidak dapat dikendalikan mencakup berbagai
faktor ekonomi dan persaingan yang mempengaruhi satu atau lebih ukuran hasil. Satu ukuran
hasil yang penting – laba – dipengaruhi oleh banyak faktor yang berubah: permintaan
konsumen, harga produk/jasa, dan/atau biaya menjalankan bisnis (biaya faktor). Di antara
faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan dan harga konsumen adalah siklus bisnis,
tindakan pesaing, perubahan selera pelanggan, boikot pelanggan, perubahan undang-undang
dan peraturan, dan nilai tukar mata uang asing. Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi
biaya adalah penawaran dan permintaan bahan baku, tenaga kerja dan modal, nilai tukar mata
uang asing, peraturan, dan pajak. Hampir setiap ukuran hasil lainnya juga dapat dipengaruhi
oleh banyak faktor ekonomi dan persaingan yang tidak terkendali. Misalnya, harga saham
perusahaan dipengaruhi oleh siklus pasar, rumor dan selera investor, atau bahkan suasana
hati. Tindakan pengiriman tepat waktu dapat dipengaruhi secara negatif oleh kekurangan
pasokan dan perubahan permintaan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan dapat
dipengaruhi oleh, antara lain, kualitas produk dan layanan yang disediakan oleh pesaing atau
kedatangan pesaing online dengan model bisnis yang cukup berbeda untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan yang sama.6 Perubahan faktor ekonomi dan persaingan sulit dihadapi
oleh penilai kinerja karena, meskipun sebagian besar faktor-faktor ini tampaknya tidak
terkendali, manajer dapat dan biasanya harus membuat tanggapan terhadap perubahan ini
untuk secara positif mempengaruhi ukuran hasil. Ketika harga bahan baku meningkat,
manajer dapat mempertimbangkan untuk mengganti bahan alternatif. Ketika biaya modal
meningkat, mereka dapat mempertimbangkan untuk menunda investasi modal dan
mengurangi persediaan. Ketika nilai tukar berubah, mereka dapat mempertimbangkan untuk
mencari atau menjual di negara yang berbeda. Ketika selera pelanggan berubah, mereka dapat
mengubah desain produk mereka atau mengubah strategi pemasaran mereka. Memang,
tanggapan seperti ini adalah bagian penting dari menjadi seorang manajer. Akibatnya,
sebagian besar evaluator tidak melindungi manajer dari perubahan faktor ekonomi dan
persaingan, meskipun mereka mungkin mengambil langkah-langkah agar organisasi berbagi
beberapa risiko dengan manajer, seperti dengan lindung nilai perusahaan untuk mencoba
mengurangi fluktuasi harga bahan baku. . Jenis kedua dari faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan termasuk peristiwa-peristiwa yang tidak terduga dan sangat parah yang
disebabkan oleh alam atau kekuatan lain, yang biasa disebut sebagai force majeure (atau
tindakan alam dan tindakan Tuhan, meskipun dengan berbagai arti dan interpretasi di bawah
sistem hukum yang berbeda). “Kekuatan utama” tersebut adalah peristiwa besar, tak terduga,
satu kali yang tidak dapat dikendalikan seperti angin topan, gempa bumi, banjir, kerusuhan,
serangan teroris, kematian eksekutif kunci, dan, jika tidak disebabkan oleh kelalaian,
kebakaran, kecelakaan, kerusakan instalasi besar, pencurian, dan sebagainya. Sebagian besar
tindakan alam melibatkan kejutan negatif, tetapi kejutan positif terkadang juga terjadi.
Misalnya, sementara badai dan bencana alam lainnya dapat menghancurkan banyak bisnis
(dan rencana bisnis) di jalan mereka, mereka menciptakan peluang bagi orang lain, seperti
perusahaan konstruksi, produsen pembangkit listrik dan drywall, dan perusahaan
penyimpanan mandiri7 serta asuransi
Jenis faktor yang tidak dapat dikendalikan
Sebelum menjelaskan metode yang dapat digunakan manajer untuk mengendalikan efek
distorsi dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, akan berguna untuk
mengkategorikan jenis faktor yang dapat, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, tidak
dapat dikendalikan oleh manajemen. Mereka termasuk (1) faktor ekonomi dan persaingan,
(2) force majeure, dan (3) saling ketergantungan. Faktor pertama yang tidak dapat
dikendalikan mencakup berbagai faktor ekonomi dan persaingan yang mempengaruhi satu
atau lebih ukuran hasil. Satu ukuran hasil yang penting – laba – dipengaruhi oleh banyak
faktor yang berubah: permintaan konsumen, harga produk/jasa, dan/atau biaya menjalankan
bisnis (biaya faktor). Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan dan harga
konsumen adalah siklus bisnis, tindakan pesaing, perubahan selera pelanggan, boikot
pelanggan, perubahan undang-undang dan peraturan, dan nilai tukar mata uang asing. Di
antara faktor-faktor yang mempengaruhi biaya adalah penawaran dan permintaan bahan
baku, tenaga kerja dan modal, nilai tukar mata uang asing, peraturan, dan pajak. Hampir
setiap ukuran hasil lainnya juga dapat dipengaruhi oleh banyak faktor ekonomi dan
persaingan yang tidak terkendali. Misalnya, harga saham perusahaan dipengaruhi oleh siklus
pasar, rumor dan selera investor, atau bahkan suasana hati. Tindakan pengiriman tepat waktu
dapat dipengaruhi secara negatif oleh kekurangan pasokan dan perubahan permintaan
pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan dapat dipengaruhi oleh, antara lain, kualitas produk
dan layanan yang diberikan oleh pesaing atau kedatangan pesaing online dengan model bisnis
yang cukup berbeda untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama Perubahan faktor
ekonomi dan persaingan sulit untuk ditangani oleh evaluator kinerja karena, meskipun
sebagian besar faktor ini tampaknya tidak dapat dikendalikan, manajer dapat dan biasanya
harus membuat tanggapan terhadap perubahan ini untuk secara positif mempengaruhi ukuran
hasil. Ketika harga bahan baku meningkat, manajer dapat mempertimbangkan untuk
mengganti bahan alternatif. Ketika biaya modal meningkat, mereka dapat
mempertimbangkan untuk menunda investasi modal dan mengurangi persediaan. Ketika nilai
tukar berubah, mereka dapat mempertimbangkan untuk mencari atau menjual di negara yang
berbeda. Ketika selera pelanggan berubah, mereka dapat mengubah desain produk mereka
atau mengubah strategi pemasaran mereka. Memang, tanggapan seperti ini adalah bagian
penting dari menjadi seorang manajer. Akibatnya, sebagian besar evaluator tidak melindungi
manajer dari perubahan faktor ekonomi dan persaingan, meskipun mereka mungkin
mengambil langkah-langkah agar organisasi berbagi sebagian risiko dengan manajer, seperti
dengan lindung nilai perusahaan untuk mencoba mengurangi fluktuasi harga bahan baku.
Jenis kedua dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan termasuk peristiwa-peristiwa
yang tidak terduga dan sangat parah yang disebabkan oleh alam atau kekuatan lain, yang
biasa disebut sebagai force majeure (atau tindakan alam dan tindakan Tuhan, meskipun
dengan berbagai arti dan interpretasi di bawah sistem hukum yang berbeda). “Kekuatan
utama” tersebut adalah peristiwa besar, tak terduga, satu kali yang tidak dapat dikendalikan
seperti angin topan, gempa bumi, banjir, kerusuhan, serangan teroris, kematian eksekutif
kunci, dan, jika tidak disebabkan oleh kelalaian, kebakaran, kecelakaan, kerusakan instalasi
besar, pencurian, dan sebagainya. Sebagian besar tindakan alam melibatkan kejutan negatif,
tetapi kejutan positif terkadang juga terjadi. Misalnya, sementara angin topan dan bencana
alam lainnya dapat menghancurkan banyak bisnis (dan rencana bisnis) di jalan mereka,
mereka menciptakan peluang bagi orang lain, seperti perusahaan konstruksi, produsen
pembangkit listrik dan drywall, dan perusahaan penyimpanan sendiri7 serta asuransi
www.downloadslide.com Jenis faktor yang tidak dapat dikendalikan 521 perusahaan.8 Dan
meskipun cuaca buruk dapat membuat pesawat tidak dapat terbang di biaya besar dalam
bisnis yang hilang dan kerusakan berikutnya, mereka meningkatkan pemesanan hotel di
sekitar bandara. Demikian pula, sementara maskapai penerbangan berbasis awan abu
vulkanik yang disebutkan di atas, feri lintas-Channel P&O dan kereta Eurostar sudah penuh
dipesan, dan sekelompok pebisnis membayar sopir taksi £700 untuk membawa mereka dari
Belfast ke London setelah mereka terdampar. com Jenis faktor yang tidak dapat dikendalikan
521 perusahaan.8 Dan meskipun cuaca buruk dapat membuat pesawat tidak dapat terbang
dengan biaya yang sangat besar dalam bisnis yang hilang dan kerusakan selanjutnya, hal itu
meningkatkan pemesanan hotel di sekitar bandara. Demikian pula, sementara maskapai
penerbangan berbasis awan abu vulkanik yang disebutkan di atas, feri lintas-Channel P&O
dan kereta Eurostar sudah penuh dipesan, dan sekelompok pebisnis membayar sopir taksi
£700 untuk membawa mereka dari Belfast ke London setelah mereka terdampar. com Jenis
faktor yang tidak dapat dikendalikan 521 perusahaan.8 Dan meskipun cuaca buruk dapat
membuat pesawat tidak dapat terbang dengan biaya yang sangat besar dalam bisnis yang
hilang dan kerusakan selanjutnya, hal itu meningkatkan pemesanan hotel di sekitar bandara.
Demikian pula, sementara maskapai penerbangan berbasis awan abu vulkanik yang
disebutkan di atas, feri lintas-Channel P&O dan kereta Eurostar sudah penuh dipesan, dan
sekelompok pebisnis membayar sopir taksi £700 untuk membawa mereka dari Belfast ke
London setelah mereka terdampar.
Mengontrol efek distorsi dari hal yang tidak dapat dikendalikan
Manajer dapat mengurangi (dan kadang-kadang bahkan menghilangkan) beberapa efek
distorsi dari beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan ini dengan menggunakan salah
satu atau keduanya dari dua pendekatan yang saling melengkapi. Sebelum periode
pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan ukuran hasil untuk memasukkan hanya item-
item yang dapat dikendalikan oleh karyawan atau setidaknya hanya item-item yang memiliki
pengaruh signifikan. Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat menghitung (atau
memperkirakan) dan menyesuaikan efek dari faktor tak terkendali yang tersisa menggunakan
teknik seperti analisis varians, penganggaran fleksibel, evaluasi kinerja relatif, atau penilaian
kinerja subjektif. Kedua metode pengendalian pengaruh faktor tak terkendali ini memiliki
biaya. Biaya ini harus seimbang dengan manfaat pengurangan risiko yang harus ditanggung
karyawan.
Mengontrol hal-hal yang tidak dapat dikendalikan sebelum periode pengukuran
Pertanggungan
Banyak peristiwa yang tidak dapat dikendalikan, seperti kerusakan fisik pada aset
perusahaan, kerusakan yang disebabkan oleh karyawan, tuntutan kewajiban produk,
kesalahan dan penyelewengan karyawan, kerusuhan, dan perusakan, dapat diasuransikan.
Pembahasan rinci tentang asuransi secara umum, dan kejadian yang dapat diasuransikan serta
polis asuransi secara khusus, berada di luar cakupan teks ini. Namun, konsep utama yang
mendasari asuransi adalah bahwa perusahaan (pihak yang diasuransikan) menerima
“kerugian” (biaya) yang relatif kecil yang diketahui dalam bentuk pembayaran reguler
sebagai ganti untuk ditanggung oleh perusahaan asuransi untuk kemungkinan besar
(walaupun relatif tidak mungkin) kerugian. Oleh karena itu, asuransi mungkin sangat relevan
untuk apa yang kadang-kadang disebut peristiwa “frekuensi rendah – dampak tinggi”.
Dengan demikian, manfaat utama dari membeli asuransi berasal dari pengalihan risiko dari
tertanggung kepada perusahaan asuransi.
Struktur tanggung jawab
Prinsip keterkendalian mendasari sebagian besar logika yang memandu desain struktur
tanggung jawab. Dalam Bab 7 tentang struktur tanggung jawab keuangan, kami menyajikan
konsep kunci dalam desain pusat pertanggungjawaban, yang merupakan sedikit modifikasi
dari prinsip keterkendalian: Memegang tanggung jawab karyawan atas area kinerja yang
manajemen ingin mereka perhatikan.
Mengontrol
untuk tak terkendali setelah periode pengukuran Menghilangkan efek distorsi dari faktor tak
terkendali dari hasil, tindakan juga dapat dicoba setelah periode pengukuran (tetapi sebelum
pemberian penghargaan). Hal ini terkadang dapat dilakukan secara objektif (melalui
perhitungan numerik) menggunakan analisis varians, standar kinerja yang fleksibel, atau
evaluasi kinerja relatif. Alternatifnya, dapat dilakukan secara subjektif melalui penilaian
evaluator. Ada manfaat dan biaya untuk setiap pendekatan. Analisis varians Dalam aplikasi
MCS, analisis varians adalah pendekatan atau metode sistematis yang dirancang untuk
menjelaskan mengapa hasil aktual berbeda dari standar, anggaran, atau harapan yang telah
ditentukan sebelumnya. Mereka dapat membantu memisahkan varians yang dapat dikontrol
dari varians yang tidak dapat dikontrol dan membantu menjelaskan siapa yang harus
bertanggung jawab atas varians yang dapat dikontrol,
Analisis varians
teknik seperti yang diterapkan pada operasi manufaktur dijelaskan dengan sangat rinci dalam
setiap buku teks akuntansi biaya. Untuk menjelaskan mengapa biaya produksi aktual berbeda
dari standar, analisis varians membedakan varians biaya bahan, tenaga kerja, dan overhead
dan kemudian memecah masing-masing menjadi komponen harga, campuran, hasil, volume,
dan kemungkinan varians lainnya. (Kebanyakan buku teks akuntansi biaya menjelaskan
varians ini, dan formula untuk menghitungnya, dengan sangat rinci.) 12 Teknik analisis
varians dapat diterapkan dengan berguna untuk banyak pengaturan selain produksi, karena
pada dasarnya melibatkan memvariasikan satu faktor kinerja pada satu waktu. dari tingkat
yang diharapkan ke tingkat aktual dalam model komputasi untuk melihat apa yang
menyebabkan kinerja aktual keseluruhan berbeda dari kinerja yang diharapkan.
Standar kinerja yang fleksibel
Standar kinerja yang fleksibel, yang kami perkenalkan di Bab 8, juga dapat digunakan untuk
melindungi manajer dari pengaruh faktor yang tidak dapat dikendalikan. Standar yang
fleksibel menentukan kinerja yang diharapkan dapat dicapai oleh karyawan mengingat
kondisi aktual yang dihadapi selama periode pengukuran. Untuk merujuk pada contoh di atas,
standar kinerja yang fleksibel dapat dibuat bervariasi dengan beberapa faktor terkait yang
tidak dapat dikendalikan – misalnya, anggaran entitas penjualan akan “dihitung ulang” pada
nilai tukar yang berlaku daripada nilai tukar yang diharapkan pada awalnya. Dengan cara ini,
anggaran fleksibel (atau "dihitung ulang") dapat sangat berguna ketika ada faktor input
dominan yang biayanya telah berubah melebihi variasi normal, seperti karena, katakanlah,
fluktuasi harga minyak yang secara material mempengaruhi biaya faktor. Namun, situasi ini
tidak menggambarkan banyak industri. Artinya, meskipun biaya produksi di banyak
perusahaan berbeda dengan, katakanlah, biaya bahan langsung, hanya sedikit proses produksi
yang secara dominan bergantung pada bahan atau input tertentu. Oleh karena itu, perusahaan
secara konvensional mengharapkan bahwa manajer akan dapat mengelola atau
mengkompensasi pergerakan harga yang tidak menguntungkan untuk beberapa bahan
terhadap pergerakan harga yang menguntungkan untuk beberapa bahan lainnya. Atau, jika
bukan itu masalahnya, mereka berharap bahwa manajer akan mampu mengurangi dampak
buruk dari pergerakan harga yang tidak menguntungkan. Konon, pada periode di mana harga
minyak secara tak terduga turun lebih dari setengahnya dalam setahun, seperti pada 2014–
2015,
Evaluasi kinerja relatif
Metode lain untuk melindungi karyawan dari efek distorsi dari faktor tak terkendali adalah
dengan cara evaluasi kinerja relatif (RPE). RPE berarti bahwa kinerja karyawan dievaluasi
tidak dalam hal tingkat absolut dari hasil yang mereka hasilkan, tetapi dalam hal hasil mereka
relatif satu sama lain atau relatif terhadap pesaing luar terdekat mereka. Agar RPE efektif,
semua pihak dalam kelompok pembanding atau kelompok sebaya harus melakukan tugas
yang kurang lebih sama dan/atau menghadapi rangkaian peluang dan kendala yang kurang
lebih sama. Kondisi ini terkadang ditemui di perusahaan dengan banyak entitas yang
sebanding, seperti di bank dengan banyak cabang serupa dan rantai makanan cepat saji
dengan banyak restoran serupa.
Evaluasi kinerja subjektif
Banyak evaluasi kinerja subjektif mempertimbangkan semua logika yang terkandung dalam
metode objektif untuk menyesuaikan hal-hal yang tidak dapat dikendalikan. Namun, alih-alih
membuat perhitungan numerik formal, evaluator membuat penilaian apakah hasil yang
dihasilkan mencerminkan kinerja yang kuat atau buruk. Evaluasi kinerja subjektif yang tepat
memiliki keuntungan yang tidak dapat disangkal.22 Yang terpenting, evaluasi tersebut dapat
mengoreksi kekurangan dalam ukuran hasil. Seperti yang telah kita lihat di bab-bab
sebelumnya, khususnya Bab 2 dan 7, ukuran hasil jarang mencerminkan kinerja yang dapat
dikontrol secara lengkap dan akurat. Oleh karena itu, hubungan yang kaku antara evaluasi
dengan ukuran hasil tak terhindarkan menyiratkan menghukum karyawan atas nasib buruk
dan memberi penghargaan kepada mereka atas nasib baik. Saat menambahkan penilaian,
evaluator dapat menggunakan kedua ukuran hasil dan pengetahuan mereka tentang situasi
yang dihadapi oleh karyawan untuk mengevaluasi apakah mereka berkinerja baik dalam
periode tertentu. Namun, subjektivitas dalam evaluasi menciptakan masalahnya sendiri.
Pertama, dalam menerapkan penilaian, evaluasi subjektif memberikan sumber kekuatan pada
atasan atas bawahan mereka, yang dapat menciptakan ketegangan dan kebencian. Kedua,
evaluasi subjektif rentan terhadap bias.23 Salah satu bias tersebut dikenal sebagai efek hasil,
di mana pengetahuan evaluator tentang hasil lain mempengaruhi evaluasi kinerja meskipun
hasilnya mungkin tidak informatif tentang kinerja yang dievaluasi.24 Bias lain yang mungkin
diketahui sebagai efek belakang, di mana evaluator dengan pengetahuan tentang hasil
cenderung mengasumsikan informasi tentang keadaan pra-hasil yang tidak tersedia bagi
mereka yang dievaluasi ketika mereka menghadapi keadaan tersebut. Dengan kata lain, efek
melihat ke belakang muncul ketika seorang evaluator melihat peristiwa yang telah terjadi
lebih dapat dikendalikan daripada saat terjadi; yaitu, bias muncul dari penilaian yang tidak
akurat tentang realitas ex post facto. 25 Jadi, sementara subjektivitas dimaksudkan untuk
menurunkan risiko terkait penghargaan karyawan, terkadang subjektivitas dapat
meningkatkan risiko evaluasi kinerja yang tidak adil, tidak konsisten, atau bias. Ketiga,
subjektivitas sering mengarah pada umpan balik yang tidak memadai, atau bahkan tidak ada,
tentang bagaimana kinerja dievaluasi. Kurangnya umpan balik ini menghambat pembelajaran
dan mengurangi motivasi yang dievaluasi untuk meningkatkan kinerja pada periode
berikutnya. Keempat, bahkan ketika evaluasinya adil, karyawan sering tidak memahami atau
mempercayai mereka. Sebuah persepsi bias belaka, apakah akurat atau tidak, dapat
menciptakan masalah moral dan motivasi. Hal ini terutama menonjol ketika evaluator
mengingkari janji hadiah yang (mungkin) dibuat tetapi tidak didokumentasikan secara
tertulis. Kelima, subjektivitas sering mengarah pada penciptaan budaya alasan. Manusia
tampaknya memiliki sifat bawaan yang menyebabkan mereka membuat alasan untuk kinerja
yang buruk. Sifat ini telah dipelajari dalam psikologi di bawah rubrik teori atribusi, yang
menyatakan bahwa individu cenderung mengaitkan kesuksesan mereka dengan upaya,
kemampuan, keterampilan, pengetahuan, atau kompetensi mereka sendiri, sementara mereka
mengaitkan kegagalan mereka dengan nasib buruk, kesulitan tugas, atau berbagai faktor
eksternal atau situasional lainnya setidaknya sebagian di luar kendali mereka. Dengan kata
lain, mereka cenderung membuat alasan ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik.
Dalam budaya alasan, alih-alih berfokus pada menghasilkan hasil yang baik dan
berkomitmen untuk mencapai target, karyawan menghabiskan banyak waktu untuk membuat
alasan dan melobi evaluator mereka untuk memaafkan hasil yang buruk atau biasa-biasa saja.
Mereka bertujuan untuk mengalahkan sistem evaluasi daripada bekerja di dalamnya. Proses
negosiasi ini, serta proses banding di mana karyawan sering menentang evaluasi kinerja
mereka, mengalihkan perhatian karyawan dari tugas nyata yang ada.26 Akhirnya, dan sebagai
konsekuensi dari banyak masalah yang diangkat di atas, jika dilakukan dengan baik, evaluasi
kinerja subjektif bisa mahal, terutama dalam hal waktu yang dilakukan oleh evaluator dan
evaluator. Evaluator harus sering menghabiskan banyak waktu untuk menginformasikan diri
mereka sendiri tentang keadaan yang dihadapi bawahan mereka selama periode kinerja. Jika
target kinerja tidak tercapai, evaluator harus menyaring informasi yang cukup yang akan
memungkinkan mereka untuk memisahkan alasan yang sah dari alasan. Jika kinerja melebihi
target, mereka harus menilai apakah keberuntungan daripada usaha menjelaskan kinerja
tinggi, sebuah latihan di mana mereka tidak mungkin menerima banyak simpati dari
karyawan yang dievaluasi. Dan, jika evaluasi kinerja agak negatif, evaluator harus siap
menghadapi ketidakpuasan dalam dosis yang wajar. Evaluator harus sering menghabiskan
banyak waktu untuk menginformasikan diri mereka sendiri tentang keadaan yang dihadapi
bawahan mereka selama periode kinerja. Jika target kinerja tidak tercapai, evaluator harus
menyaring informasi yang cukup yang akan memungkinkan mereka untuk memisahkan
alasan yang sah dari alasan. Jika kinerja melebihi target, mereka harus menilai apakah
keberuntungan daripada usaha menjelaskan kinerja tinggi, sebuah latihan di mana mereka
tidak mungkin menerima banyak simpati dari karyawan yang dievaluasi. Dan, jika evaluasi
kinerja agak negatif, evaluator harus siap menghadapi ketidakpuasan dalam dosis yang wajar.
Evaluator harus sering menghabiskan banyak waktu untuk menginformasikan diri mereka
sendiri tentang keadaan yang dihadapi bawahan mereka selama periode kinerja. Jika target
kinerja tidak tercapai, evaluator harus menyaring informasi yang cukup yang akan
memungkinkan mereka untuk memisahkan alasan yang sah dari alasan. Jika kinerja melebihi
target, mereka harus menilai apakah keberuntungan daripada usaha menjelaskan kinerja
tinggi, sebuah latihan di mana mereka tidak mungkin menerima banyak simpati dari
karyawan yang dievaluasi. Dan, jika evaluasi kinerja agak negatif, evaluator harus siap
menghadapi ketidakpuasan dalam dosis yang wajar. evaluator harus menyaring informasi
yang cukup yang akan memungkinkan mereka untuk memisahkan alasan yang sah dari
alasan. Jika kinerja melebihi target, mereka harus menilai apakah keberuntungan daripada
usaha menjelaskan kinerja tinggi, sebuah latihan di mana mereka tidak mungkin menerima
banyak simpati dari karyawan yang dievaluasi. Dan, jika evaluasi kinerja agak negatif,
evaluator harus siap menghadapi ketidakpuasan dalam dosis yang wajar. evaluator harus
menyaring informasi yang cukup yang akan memungkinkan mereka untuk memisahkan
alasan yang sah dari alasan. Jika kinerja melebihi target, mereka harus menilai apakah
keberuntungan daripada usaha menjelaskan kinerja tinggi, sebuah latihan di mana mereka
tidak mungkin menerima banyak simpati dari karyawan yang dievaluasi. Dan, jika evaluasi
kinerja agak negatif, evaluator harus siap menghadapi ketidakpuasan dalam dosis yang wajar.
Masalah faktor tak terkendali lainnya
Organisasi menghadapi masalah lain ketika mempertimbangkan penyesuaian untuk hal-hal
yang tidak dapat dikendalikan. Salah satunya adalah tujuan penyesuaian dilakukan. Yang
tidak dapat dikendalikan tidak boleh diperlakukan secara identik untuk semua tujuan hadiah.
Evaluator cenderung lebih pemaaf atau bersedia memberikan manfaat dari keraguan lebih
lama ketika mempertimbangkan keputusan retensi pekerjaan. Namun, evaluator cenderung
kurang memaafkan dan lebih tegas saat mempertimbangkan pembayaran insentif tahunan,
seperti saat menentukan jumlah bonus. Jika kinerja turun, organisasi cenderung tidak
memiliki sumber keuangan untuk membayar bonus, sehingga karyawan diminta untuk
berbagi rasa sakit. Masalah kedua berkaitan dengan arah penyesuaian. Kebanyakan evaluator
tampaknya menyesuaikan hal-hal yang tidak dapat dikendalikan setelah periode pengukuran
secara asimetris; yaitu, mereka membuat penyesuaian dalam satu arah saja: untuk melindungi
karyawan dari penderitaan nasib buruk, tetapi tidak untuk melindungi pemilik (pemegang
saham) dari membayar imbalan yang tidak layak untuk keberuntungan. Para evaluator merasa
sulit untuk menolak penghargaan, terutama bonus, kepada karyawan ketika organisasi telah
melakukannya dengan baik. Selain itu, para manajer tidak menghadapi tekanan untuk
melakukan penyesuaian ke bawah dalam penghargaan untuk keberuntungan karena karyawan
tidak mengangkat masalah tersebut, sementara pemilik (pemegang saham) mungkin tidak
menyadari masalah tersebut. Bahkan jika mereka sadar, mereka sudah mendapat manfaat dari
kinerja yang baik. manajer tidak menghadapi tekanan untuk melakukan penyesuaian ke
bawah sebagai imbalan atas keberuntungan karena karyawan tidak mengangkat masalah ini,
sementara pemilik (pemegang saham) mungkin tidak menyadari masalah ini. Bahkan jika
mereka sadar, mereka sudah mendapat manfaat dari kinerja yang baik. manajer tidak
menghadapi tekanan untuk melakukan penyesuaian ke bawah sebagai imbalan atas
keberuntungan karena karyawan tidak mengangkat masalah ini, sementara pemilik
(pemegang saham) mungkin tidak menyadari masalah ini. Bahkan jika mereka sadar, mereka
sudah mendapat manfaat dari kinerja yang baik.