H11-H12 Translate

Machine Translated by Google
11
Pelaporan HCM
Perkenalan
Pembaca: 'Saya berpendapat bahwa pelaporan adalah tahap terakhir dalam strategi
siklus perencanaan HCM?'
Penulis: 'Ya, meskipun ini bukan akhir dari sebuah rantai namun merupakan tautan ke siklus
pengembangan strategi berikutnya, memberikan informasi bahwa semua pihak
yang berkepentingan dengan aktivitas HCM suatu organisasi perlu mengambil
keputusan yang tepat. Dan tentu saja, pada kenyataannya, proses-proses
tersebut kemungkinan besar berlangsung dengan cara yang lebih terintegrasi
daripada yang disarankan oleh proses yang agak berurutan ini. Namun menurut
saya, mendekati siklus berurutan ini adalah hal yang masuk akal. Melakukan hal
ini memastikan bahwa organisasi melaporkan informasi yang benar kepada
orang yang tepat. Hal ini juga membantu organisasi menjauh dari situasi yang
terlalu umum di mana mereka menggunakan kemampuan pergudangan dan
pelaporan data untuk menyediakan data kepada orang-orang, dengan harapan
samar-samar bahwa seseorang akan merasakan manfaatnya.'
Tingkat Pelaporan
Bab ini akan membahas tiga tingkat pelaporan berbeda yang diberi peringkat berdasarkan
nilai yang diberikan. Tingkat terendah mengacu pada pelaporan kepatuhan kepada regulator
dan berfokus pada data, praktik dasar, dan nilai manfaat uang. Tingkat berikutnya adalah
melaporkan kepada investor tentang bagaimana manajemen sumber daya manusia menambah nilai
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
ke rencana bisnis. Tingkat nilai tertinggi dalam pelaporan diperoleh melalui pelaporan
internal mengenai penciptaan nilai kepada karyawan, manajer, dan Dewan.
Menempatkan audiens untuk pelaporan dalam urutan ini mungkin mengejutkan

sebagian pembaca. Fakta bahwa HCM berfokus sebagian pada kebutuhan investor
dapat diartikan bahwa mereka juga merupakan pemangku kepentingan yang paling
penting. Misalnya, Kearns (2004) menyatakan bahwa MSDM berfokus pada manajer
dan karyawan: 'Pemangku kepentingan yang paling penting dalam HCM adalah pihak
eksternal – Kota, pemerintah, pemegang saham.' Jika hal ini benar, maka investor
juga harus menjadi pihak utama. fokus untuk menciptakan nilai dari pelaporan.
Namun, saya tidak setuju bahwa investor adalah pemangku kepentingan terpenting
di HCM. Memang benar bahwa menciptakan nilai HCM adalah tentang mengembangkan
sumber daya manusia dan kemampuan organisasi untuk menyenangkan investor,
serta pemangku kepentingan lainnya. Namun pemangku kepentingan yang paling
penting dalam menciptakan nilai ini adalah orang-orang dalam suatu organisasi. Dan
investor hanya akan senang dengan hasil transformasional, bukan pelaporan yang
bagus. Hal ini menunjukkan bahwa kekhawatiran yang saya ungkapkan dalam Kata
Pengantar dan Bab 1 tentang keterkaitan antara pelaporan dan istilah 'HCM' sangatlah
beralasan. Investor menginginkan informasi tentang bagaimana orang-orang dikelola
untuk mencapai tujuan dalam rencana bisnis. Mereka tidak mengharapkan organisasi
untuk melaporkan bagaimana mereka menciptakan nilai melalui orang-orangnya.
Pelaporan eksternal kepada investor adalah tentang HRM, bukan tingkat penciptaan
nilai HCM.
Pelaporan Kepatuhan
Terdapat kebutuhan yang terus-menerus untuk melaporkan kepada pemerintah dan
regulator dengan menggunakan metrik dan standar efisiensi. Badan-badan ini pada
umumnya tidak tertarik pada informasi strategis namun perlu memastikan bahwa
tingkat kinerja minimum dasar telah dipenuhi dan bahwa mereka mengetahui isu-isu
penting lainnya yang mempengaruhi bisnis. Contohnya termasuk pemberitahuan
terhadap PHK kepada DTI, pembuatan laporan remunerasi oleh perusahaan tercatat
(termasuk gaji, biaya, bonus, pengeluaran, kompensasi kehilangan jabatan dan
tunjangan lain yang dibayarkan kepada Direktur) dan pelaporan cedera, penyakit,
dan lain-lain. kejadian berbahaya (RIDDOR) kepada Eksekutif Kesehatan dan
Keselamatan. Persyaratan lain ada dalam sektor tertentu. Misalnya di bidang jasa
keuangan, tingkat pelaporan ini berkaitan dengan pendekatan tick box terhadap
kepatuhan terhadap standar pelatihan dan kompetensi yang disyaratkan oleh Otoritas
Jasa Keuangan (OJK).
320
Pelaporan HCM
Pelaporan kepada Investor dan Pemangku

Kepentingan Tingkat pelaporan ini bergantung pada informasi tentang aktivitas yang
memberikan nilai tambah serta sumber daya dan kemampuan yang bernilai tambah,
yang selaras dengan rencana bisnis. Investor tidak terlalu memperhatikan, dan kecil
kemungkinan perusahaan akan melaporkan, semakin banyak tindakan transformasional
yang mereka ambil untuk menciptakan nilai melalui sumber daya manusianya. Beberapa
perusahaan bahkan berpikir bahwa melaporkan informasi bernilai tambah akan
mengakibatkan terlalu banyak informasi internal yang sensitif. Faktanya, hal ini tidak
mungkin terjadi. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, mengetahui apa yang
dilakukan suatu perusahaan dan mencoba menirunya adalah dua hal yang berbeda.
Mengacu pada 'Memasak lebih dari sekadar membaca resep' (makalah yang ditulis oleh Autier dan Durand, profesor d
Lyon, dan Gates dari Conference Board), Hayashi (2003) melaporkan bahwa karena
sumber daya manusia tertanam dalam sistem sosial yang kompleks:
Kalau bicara sumber daya manusia, kompetitor mungkin tahu bahan dan
resepnya, tapi bukan berarti mereka otomatis bisa menyiapkan masakan
yang sama.
Inilah sebabnya mengapa perusahaan merasa dapat menjadi sukarelawan sebagai

studi kasus dan membicarakan pengalaman mereka di konferensi. Potensi untuk
meningkatkan reputasi mereka jauh melebihi kekhawatiran akan hilangnya keunggulan
kompetitif. Bagaimanapun, perusahaan telah melaporkan sejumlah informasi non-
keuangan. Misalnya, perusahaan minyak melaporkan cadangan minyak terbukti mereka
dan perusahaan farmasi melaporkan 'saluran pipa' obat baru dan sisa umur paten.
Namun, saat ini hanya sedikit informasi mengenai manajemen sumber daya
manusia yang dilaporkan kepada investor. Dalam penelitian Penna yang dilaporkan
pada Bab 8 (Finn dan Ingham, 2004), hanya 29 persen responden menyatakan bahwa
mereka melaporkan tindakan HCM secara eksternal. Laporan terbaru dari RBL Group
milik Dave Ulrich dan Creelman Research menemukan kurangnya pelaporan serupa di
perusahaan-perusahaan Fortune 50:
Hanya 10% dari perusahaan Fortune 50 yang melaporkan metrik kepuasan/

keterlibatan karyawan dalam Laporan Tahunan atau Laporan Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan mereka. 74% perusahaan Fortune 50 bahkan tidak
menyebutkan hasil kepuasan/keterlibatan karyawan (hasil kualitatif atau
kuantitatif) dalam komunikasi dengan investor. (Ulrich dkk., 2006)
Perusahaan tidak perlu melaporkan banyak hal dan tidak melaporkan apa pun yang
melebihi nilai uang untuk memenuhi persyaratan Tinjauan Bisnis baru yang menggantikan
OFR. Namun, masih ada permintaan
321
pelaporan praktik terbaik yang tidak diatur. Permintaan ini ditunjukkan oleh
reaksi negatif yang terus-menerus dari berbagai investor dan badan usaha
terhadap penarikan persyaratan OFR yang diperbarui.
Misalnya, kolom Akuntansi FT mencatat bahwa:
Tidak semua pemegang saham menyerukan agar OFR wajib diberlakukan

kembali, namun mereka semua sepakat bahwa pelaporan naratif yang lebih baik
sangat dibutuhkan. (Jopson, 2006)
Hal ini menunjukkan bahwa tekanan terhadap pelaporan yang lebih bermakna
mengenai isu-isu non-keuangan akan semakin meningkat. Dalam banyak hal,
tidak ada perubahan mendasar yang terjadi. Pelaporan yang terstandarisasi
atau wajib hanya akan diterapkan pada tingkat nilai uang. Tidak ada undang-
undang yang akan mengubah cara perusahaan melaporkan pada tingkat nilai tambah.
Organisasi hanya akan melaporkan bagaimana proses SDM mereka memenuhi
kebutuhan strategi bisnis mereka jika investor dan pemangku kepentingan lainnya
meminta informasi ini.
Namun, banyak tanda yang menunjukkan bahwa investor masih belum terlalu tertarik
dengan informasi pengelolaan sumber daya manusia. HSBC menyelenggarakan konferensi
melalui telepon sebagai bagian dari konsultasi Akuntansi untuk Manusia namun hanya
menerima tujuh manajer dana yang berfokus pada Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
(CSR) yang dapat dihubungi. Denise Kinsgmill menjelaskan:
Beberapa analis tidak tahu apa yang sedang kita bicarakan. Kita perlu mendidik
komunitas investasi tentang apa yang menjadi pendorong produktivitas. Para
kepala eksekutif sudah jauh lebih maju dibandingkan para investor, yang sedikit
kolot. (IRS, 2003)
Grossman (2005) mengidentifikasi dua faktor lagi yang menjelaskan

kurangnya minat investor dan analis: pertama, mereka biasanya memiliki
pengalaman di bidang keuangan dan akuntansi dibandingkan SDM; dan kedua,
bahwa mereka cenderung tidak lazim dalam angkatan kerja di banyak organisasi.
Mereka biasanya memiliki perspektif jangka pendek dan sulit memahami nilai
dari banyak aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang, seperti saya
jelaskan di Bab 10, seringkali bersifat jangka panjang.
Jika hal ini benar, maka perspektif investor perlu diubah. Kingsmill merujuk
pada 'sorotan akuntabilitas' yang jatuh pada investor yang, karena meningkatnya
profesionalisme industri pengelolaan dana, semakin diharapkan untuk
membicarakan dasar rekomendasi mereka, target dan sasaran mereka sendiri,
dan
322
Pelaporan HCM
upah mereka. Investor juga akan mendapat tekanan yang semakin besar dari para pengurus
dana pensiun yang disebabkan oleh meningkatnya aktivisme pemegang saham, dan dari
para pimpinan eksekutif perusahaan-perusahaan yang memberikan laporan secara efektif
mengenai manajemen sumber daya manusia dan ingin memperoleh penghargaan dari para
investor atas informasi yang mereka berikan.
Faktanya, terdapat tanda-tanda positif bahwa investor telah menggunakan informasi
manajemen sumber daya manusia. Salah satu contohnya berasal dari penelitian yang
dilakukan oleh Ernst & Young (1997), yang mempelajari penggunaan data finansial
dan non-finansial dalam 300 laporan analis sisi jual dan oleh 275 investor sisi beli.
Para peneliti perusahaan tersebut menemukan bahwa 35 persen keputusan investasi
yang dibuat oleh analis sisi beli dan manajer portofolio ditentukan oleh informasi non-
keuangan. Semakin banyak ukuran non-keuangan yang mereka gunakan, semakin
akurat perkiraan pendapatan mereka. Sepuluh langkah yang paling penting bagi analis
sisi penjualan serta kaitannya dengan manajemen sumber daya manusia dalam rantai
nilai HCM ditunjukkan di bawah ini:
ÿ Eksekusi strategi perusahaan (ini tentang pengelolaan melalui

orang – lihat Bab 10).
ÿ Kredibilitas manajemen (mengacu pada langkah keluaran dalam nilai HCM
rantai).
ÿ Kualitas strategi (manajemen sumber daya manusia memberikan nilai tambah pada bisnis
strategi). ÿ
Kemampuan berinovasi (output). ÿ
Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan orang-orang berbakat
(aktivitas). ÿ Pangsa pasar
(dampak). ÿ Pengalaman manajemen (output).
ÿ Penyelarasan kompensasi dengan kepentingan (aktivitas) pemegang saham. ÿ
Kepemimpinan penelitian (dampak). ÿ
Kualitas proses utama (output).
Penggunaan informasi non-keuangan, termasuk pengelolaan sumber daya manusia,

mungkin sudah meningkat. Misalnya, pada tahun 2005, Macquarie, sebuah bank Australia,
menurunkan peringkat saham National Australia Bank (pemilik Yorkshire dan Clydesdale
Banks di Inggris) dari 'beli' menjadi 'tahan' setelah survei staf menunjukkan skor keterlibatan
yang sangat rendah.
Tanda positif lain dari perubahan ini adalah pembentukan Inisiatif Analisis yang
Disempurnakan pada tahun 2004. Kelompok investor institusional ini telah
323
setuju untuk mengalokasikan 5 persen dari komisi broker mereka berdasarkan

seberapa baik broker mengintegrasikan analisis masalah ekstra-keuangan dan hal-hal
tidak berwujud. Kelompok ini berharap dengan melakukan hal ini akan menciptakan
peningkatan berkelanjutan dalam kualitas dan kreativitas penelitian dan percaya
bahwa hal ini dapat mengurangi risiko dan juga dapat menambah nilai.
Keengganan investor yang tersisa mungkin disebabkan karena mereka tidak
memahami nilai informasi yang dapat diberikan. Tidak mengherankan jika mereka
tidak tertarik ketika mereka berpikir bahwa yang mereka dapatkan hanyalah
pernyataan-pernyataan yang hambar atau metrik standar. Begitu mereka mulai melihat
laporan yang dibuat berdasarkan kerangka kerja yang diberikan dalam buku ini, saya
yakin mereka akan mulai meminta informasi bernilai tinggi serupa dari semua perusahaan.
Saya berbicara tentang perspektif investor terhadap pelaporan manajemen sumber
daya manusia dengan perwakilan dari dua perusahaan investasi, Lauri Bassi di
McBassi dan Rob Lake dan Jane Goodland di Henderson.
Perspektif Pelaporan di McBassi & Company. Saya pertama kali berbicara dengan
Lauri Bassi, yang sebelumnya merupakan Wakil Presiden Riset di American Society
of Training and Development (ASTD) dan kepala perusahaan riset HCM, McBassi &
Company, serta sebuah firma investasi, Bassi Investments, yang 'berinvestasi di
perusahaan-perusahaan yang berinvestasi pada rakyatnya.
Di ASTD, Bassi menggunakan data ribuan organisasi di seluruh dunia untuk
meneliti hubungan antara investasi dalam pelatihan dan kinerja organisasi. Berbeda
dengan temuan Watson Wyatt (di Bab 3), investasi pada pelatihan karyawan ternyata
menjadi satu-satunya prediktor paling kuat terhadap kenaikan harga saham yang
dapat diidentifikasi oleh Bassi.
Bassi Investments berupaya berinvestasi pada perusahaan-perusahaan yang
mengeluarkan setidaknya dua kali lipat dari gaji yang biasanya dikeluarkan sebesar 2
persen untuk pelatihan dan juga mendukung investasi mereka secara efektif melalui
praktik SDM terkait. Data dikumpulkan dari berbagai sumber untuk mendukung
permintaan langsung tahunan dari Bassi Investments ke departemen hubungan
investor perusahaan. Perusahaan investasi Bassi kemudian menggunakan algoritma
kepemilikan untuk menggabungkan pengeluaran pelatihan per kapita dan sejumlah
kecil ukuran keuangan tradisional untuk mengembangkan rekomendasi mengenai
inklusi dan bobot dalam portofolio mereka.
Dengan menggunakan model ini, keseluruhan portofolio perusahaan investasi
besar Bassi Investments telah mengalahkan pasar sekitar 33 persen per tahun.
Namun, dana yang diinvestasikan saat ini hanya beberapa juta dolar. Bassi melaporkan
adanya sedikit peminat namun terus bertambah.
324
Pelaporan HCM
Namun promosi besar-besaran yang ditargetkan, pertama, untuk melatih para profesional,
dan kedua, untuk dana serikat pekerja dalam jumlah besar, hanya memberikan sedikit hasil.
Hal ini mencerminkan beberapa kelemahan yang perlu diubah jika pelaporan non-keuangan
ingin efektif dalam mengubah perilaku investor.
Namun, lembaga investasi ini hadir untuk menyampaikan pendapat – bahwa Bassi dan
rekan-rekannya cukup memercayai analisis mereka untuk menginvestasikan uang mereka di
dalamnya. Bassi menjelaskan:
Apa yang benar-benar ditunjukkan kepada kita adalah bahwa kita harus berinvestasi di perusahaan mana
pun yang mempekerjakan kita. Hal ini menunjukkan bahwa mereka serius dalam berinvestasi pada sumber
daya manusia.
Selama tiga tahun terakhir, perusahaan HCM Bassi telah memperluas analisisnya dari
pengeluaran pelatihan hingga indikator manajemen sumber daya manusia lainnya:
Kami memulai dengan pelatihan karena ada sejumlah anggaran yang terkait dengannya.
Angka-angka tersebut masih sulit didapat, namun memang ada. Ini adalah satu-satunya
metrik yang kami miliki saat ini yang cukup dapat diukur untuk dinilai oleh investor.
Tujuannya adalah, seiring berjalannya waktu, kami akan mengembangkan metrik HCM
yang lebih luas sehingga metrik ini juga dapat digunakan sebagai dasar investasi kami.
Jika dana Bassi dapat mencapai kesuksesan seperti yang didasarkan hanya pada
tindakan yang tidak jelas seperti pelatihan (yang dapat mengindikasikan investasi yang tidak
tepat dan juga merupakan komitmen proaktif), maka mereka dan investor lainnya pasti dapat
mengambil manfaat dari penggunaan dana tersebut. serangkaian ukuran dan metrik
pengelolaan sumber daya manusia yang lebih luas.
Perspektif Pelaporan di Henderson. Salah satu fund manager yang sudah aktif memahami
lebih jauh tentang HCM adalah Henderson Global Investments. Saya berbicara dengan Jane
Goodland, analis senior di tim Investasi Berkelanjutan dan Bertanggung Jawab (SRI)
Henderson, dan Rob Lake, Kepala Keterlibatan Korporat Henderson, yang juga merupakan
anggota kelompok kerja DTI mengenai materialitas dalam OFR. Lake bekerja sama dengan
analis keuangan konvensional perusahaan tersebut untuk memahami bagaimana apresiasi
yang lebih baik terhadap pengelolaan sumber daya manusia dapat membantu meningkatkan
keputusan investasi, tidak hanya di bidang SRI tetapi juga di seluruh dana mereka. Lake dan
Goodland menekankan bahwa kunci untuk menarik minat investor adalah dengan memberikan
bukti bahwa pengelolaan sumber daya manusia memang berdampak pada kinerja bisnis
325
namun hal ini mengharuskan perusahaan untuk mengembangkan apresiasi yang lebih baik
terhadap hubungan ini terlebih dahulu. Pada saat artikel ini ditulis, Henderson sedang
menjalankan eksperimen, berbicara dengan perusahaan, termasuk direktur SDM mereka,
dan menanyakan tentang sumber daya manusia. Danau menjelaskan:
Kurangnya minat investor bukan satu-satunya masalah. Banyak sistem pengukuran dan
kemampuan perusahaan yang masih goyah. SDM tidak pernah bertanggung jawab seperti
yang dilakukan bagian lain dalam organisasi.
Mereka tidak pernah diminta memberikan informasi mengenai anggaran atau laba atas
investasi. Bahkan ketika mereka melakukan hal tersebut, titik awalnya biasanya adalah
tentang tanggung jawab perusahaan, ini tentang menunjukkan betapa baiknya Anda. Ini
bukan tentang seberapa baik Anda mengelola aset ini. Dunia usaha dan sumber daya
manusia perlu memikirkan faktor-faktor yang menjadi penyebab kesuksesan mereka – mereka
harus memiliki posisi yang jelas mengenai hal ini jika mereka ingin membantu investor
memahaminya. Apakah itu kesehatan dan keselamatan? Apakah itu keberagaman? Apa itu
dan mengapa ini bagus untuk bisnis mereka?
Akan menarik untuk melihat apakah memahami isu-isu ini memberikan nilai tambah yang
cukup; apakah waktu yang dihabiskan untuk melakukan hal ini, dibandingkan melakukan hal-
hal yang biasa dilakukan, membantu kita membuat keputusan investasi yang baik.
Penulis: 'Menurut Anda, informasi seperti apa yang perlu dikumpulkan dan dilaporkan
oleh perusahaan untuk membantu mengembangkan pemahaman ini?'
Goodland: 'Anda memerlukan data kuantitatif untuk mendukung analisis dan memungkinkan
Anda membandingkan rekan-rekan dengan rekan-rekan lainnya. Tapi Anda
juga membutuhkan barang kualitatif. Hal ini cenderung terlihat melalui
pertemuan dengan Kepala Eksekutif; ini bukanlah hal yang mudah untuk
dipublikasikan dalam laporan. Namun perusahaan akan selalu memberi
tahu Anda bahwa mereka adalah yang terdepan dan Anda memerlukan
metrik kuantitatif untuk menantang hal ini juga. Jadi ini sedikit soal ayam dan
telur.
Mari kita lihat keterlibatan sebagai sebuah contoh. Harus ada beberapa
unsur umum dan mendasari keterlibatan yang lebih mudah untuk dilaporkan.
Hal-hal seperti ketidakhadiran; pergantian; tingkat pembayaran dibandingkan
dengan patokan dan sebagainya. Tentu saja hal ini masih perlu ditafsirkan.
Perputaran karyawan yang rendah tidak selalu baik – jika sampai pada batas
tertentu maka itu baik dan jika di bawah itu mungkin buruk.
Saya pikir Anda memerlukan semacam perbandingan berbasis sektor untuk

hal ini.'
326
Pelaporan HCM
Penulis: 'Saya bersama Bob Stack di Cadbury Schweppes pagi ini dan dia
berkata, dan dia adalah salah satu dari sedikit direktur SDM yang
menghadiri pertemuan dengan investor, bahwa berdasarkan
pengalamannya, investor tidak peduli pada apa pun kecuali output. .
Katanya kalau bisa kasih mereka sebotol cairan ajaib yang bisa
memberikan kapabilitas yang dibutuhkan bisnis, maka mereka akan
senang, kata mereka ambillah, singkirkan HR. Apakah menurut Anda
investor tertarik pada serangkaian masukan dan aktivitas serta
keluaran yang dilaporkan?
Goodland: 'Idealnya saya pikir Anda akan melaporkan tindakan-tindakan di semua

tingkatan tersebut. Beberapa investor tertarik dengan semua tindakan
ini dan ada pula yang tidak. Namun sebagian besar tertarik pada apa
yang dilakukan perusahaan, seberapa efektif intervensi mereka dan
apa dampaknya terhadap kinerja bisnis. Penting bagi perusahaan
untuk fokus pada pelaporan pada hal-hal yang paling penting, bukan
pada penyediaan informasi yang bertubi-tubi. Tapi ini bukan hanya
soal keluaran.'
Lake: 'Tetapi ada banyak hal yang tidak diperhatikan oleh investor, atau hanya
sekedar ketertarikan. Sampai batas tertentu, mereka memberikan
perhatian terbesar pada apa yang keluar dari kotak hitam, mereka
menunggu hingga pendapatannya turun pada akhirnya, daripada
mencoba memahami apa yang menjadi kemampuan internal
perusahaan dalam merespons hal-hal tertentu.
Ini merupakan tantangan besar, tidak hanya bagi sumber daya
manusia. Anda dapat menganggap isu apa pun sebagai hal yang
jelas penting untuk dilakukan dengan baik – belum tentu ada gunanya
bagi investor untuk mencoba memahaminya. Mereka hanya tidak
punya waktu untuk mengatasinya. Hal-hal lain masih sama atau lebih
penting bagi investor. Jika Sainsbury's tidak dapat menjual barangnya,
hal ini mungkin disebabkan oleh kemampuan manusia, namun bisa
juga karena sistem komputer atau banyak hal lainnya.
Namun perusahaan juga tidak suka membicarakan apa yang
mereka coba lakukan secara internal. Terlalu mudah untuk mengalami
hal-hal yang sensitif secara komersial atau sekadar memalukan. Dan
hubungan antara suatu perusahaan dengan investornya merupakan
suatu hal yang sangat penting. Jika mereka mengatakan
327
hal yang salah investor kembali ke meja mereka dan menjual saham.
Perusahaan mengelola hubungan mereka dengan investor dengan sangat
hati-hati. Ini tentang mengkomunikasikan kabar baik, atau mengelola kabar
buruk dengan sangat hati-hati. Jadi perusahaan tetap menjaga keuangannya
karena hal-hal lain menjadi terlalu sulit.'
Penulis: 'Bagaimana dengan rating HCM yang sedang dikembangkan.

Apakah menurut Anda hal ini akan membantu investor?'
Goodland: 'Peringkat mungkin berguna – tergantung pada bagaimana peringkat tersebut

diperoleh. Dari apa yang saya lihat, mereka terlihat sangat rumit. Dan
pertanyaan yang sama juga berlaku seputar korelasi dan sebab-akibat.
Bisakah mereka menunjukkan bahwa perusahaan dengan peringkat AAA
lebih berpeluang mengungguli pesaingnya? Jika mereka dapat meyakinkan
investor bahwa mereka memiliki metodologi yang kuat dan cerdas maka
mereka mungkin akan menjadi pemenangnya.
Jika ini hanya sekedar memberi mereka kesempatan karena mereka
mempunyai kebijakan keberagaman, maka itu bagus, tapi sebenarnya kita
bisa melakukannya sendiri.'
Pelaporan kepada Dewan, Manajer dan Karyawan Pelaporan

tingkat atas ini menunjukkan bahwa fokus utama pelaporan harus bersifat internal, bukan
eksternal. Menciptakan nilai adalah tentang mengembangkan sumber daya manusia dan
kemampuan organisasi untuk menyenangkan investor. Yang menyenangkan bagi mereka
adalah dengan memberikan peningkatan dalam hasil bisnis dan hal ini dapat didukung oleh
pelaporan internal HCM. Jadi tingkat pelaporan ini adalah tentang memberikan informasi
yang dibutuhkan oleh Dewan, manajer dan karyawan seefektif mungkin dan khususnya
untuk membantu pembelajaran mereka tentang HCM daripada untuk mendukung
pengendalian.
Pelaporan internal harus menjadi proses pembelajaran dan perjalanan penemuan diri.
Pelaporan internal berfokus pada pembeda kompetitif yang mendorong bisnis – ini bukan
ukuran yang umumnya akan dilaporkan secara eksternal karena sifat rahasia dari informasi
ini.
Dewan Direksi perlu memahami perubahan nilai sumber daya manusia dan tindakan
yang diambil untuk meningkatkan nilai ini sebagai indikator utama keberhasilan bisnis di
masa depan. Manajer lini perlu memahaminya
328
Pelaporan HCM
HCM untuk mendukung peran mereka dalam mengelola orang untuk mencapai kesuksesan ini.
Karyawan memerlukan informasi tentang HCM untuk membantu memahami
keuntungan yang mereka peroleh atas investasi sumber daya manusia pribadi,
mendukung keterlibatan mereka dengan organisasi, dan membantu mereka
mengelola karier. Davenport (1999) menjelaskan:
Daripada mengkhawatirkan perhitungan nilai aset manusia, perusahaan

sebaiknya memikirkan apa yang akan diperoleh pemilik sumber daya
manusia dari hubungannya dengan suatu bisnis. Dengan kata lain,
mereka seharusnya tidak terlalu fokus pada nilai individu bagi organisasi,
namun lebih fokus pada nilai organisasi bagi individu.
Pelaporan kepada Pemangku Kepentingan

Internal Tiga tingkat pelaporan yang sama juga ditemukan secara internal dalam
kelompok besar. Johnson dan Scholes (1984) mengacu pada tingkatan ini ketika
mereka menggambarkan tiga cara perusahaan induk dapat mengelola unit bisnisnya:
pengendalian keuangan (nilai uang), pengendalian strategis (menambah nilai) dan
perencanaan strategis (menciptakan nilai).
Pelaporan departemen pemerintah ke Kantor Kabinet
memberikan contoh lain pelaporan kepada pemangku kepentingan internal.
Pelaporan Departemen Pemerintah ke Kantor Kabinet
Mike Watts adalah Direktur Transformasi SDM di Kantor Kabinet. Ia mengelola tim
yang terdiri dari sembilan orang yang bertugas mempercepat laju perubahan dalam
fungsi SDM dan aktivitas manajemen sumber daya manusia di seluruh layanan sipil.
Saya berbicara dengan Watts tentang tinjauan kemampuan yang diperkenalkan oleh
Sekretaris Kabinet, Gus O'Donnell, untuk meninjau kemampuan semua departemen
pemerintah pusat.
Penulis: 'Bagaimana kesesuaian HCM dengan tinjauan kemampuan?'
Watts: 'Tinjauan kemampuan adalah tentang apakah suatu departemen, dan lebih
khusus lagi tim kepemimpinannya, siap untuk mencapai target yang
penting bagi pemerintah terpilih, dan apakah mereka memiliki kemampuan
untuk mencapai target apa pun di masa depan. Bisakah mereka
memimpin organisasi, menghasilkan strategi yang tepat, dan menerapkan
strategi tersebut ke seluruh rantai nilai, bukan hanya departemen saja?
329
pembuat kebijakan namun juga melibatkan orang dan organisasi lain?

Seberapa siapkah organisasi untuk mendorong agenda tersebut?
Hal ini akan memberikan kita data secara individual per departemen, namun
juga akan mulai menunjukkan pola-pola yang muncul di seluruh layanan sipil.
Saya percaya HCM adalah tentang apakah suatu organisasi memiliki

orang-orang yang dibutuhkannya, yang, bersama dengan cara organisasi
tersebut mengorganisasikan orang-orang tersebut, membantu menghasilkan
kemampuan yang diperlukan untuk memberikan apa pun yang ingin dicapai
oleh organisasi tersebut. Hal ini sesuai dengan tinjauan kemampuan karena
kemampuan adalah ukuran apakah orang siap untuk melaksanakan secara
efektif. Ini sebagian besar merupakan ukuran HCM. Mungkin tidak disebut
demikian, tetapi inilah adanya. Terutama jika kita menganggap HCM lebih
luas dari sekedar keterampilan tetapi juga tentang organisasi, dan oleh
karena itu tentang bagaimana Anda menggunakan keterampilan tersebut untuk mengatasi suatu masalah.'
Penulis: 'Dan apa pandangan Anda tentang peran pengukuran dalam HCM?'
Watts: 'Pengukuran perlu menjadi bagian dari siklus peningkatan kinerja. Hal ini perlu
tentang hal-hal yang harus Anda lakukan untuk membuat sesuatu menjadi
lebih baik, bukan hanya tentang apakah sesuatu itu lebih baik atau tidak.
Lagi pula, babi tidak bertambah gemuk hanya karena Anda mengukurnya.
Anda perlu mengukur apa yang Anda berikan kepada babi seperti bahan
makanan dan lingkungannya. Jika Anda mengukur dan mengukur lingkungan
tempat Anda memelihara babi, dan menggunakannya untuk mengetahui
pengaruhnya terhadap babi, maka babi tersebut akan menjadi lebih gemuk.
Jadi, misalnya, tidak ada gunanya mengukur keterlibatan secara terpisah
tanpa memahami perbedaan apa yang ditimbulkan oleh kepemimpinan atau
proses manajemen kinerja atau cara pengorganisasian organisasi. Nilainya
adalah berdiskusi tentang bagaimana keterlibatan Pola-pola tindakan saling
mempengaruhi satu sama lain. Hal ini tidak selalu merupakan sebab dan
akibat yang mutlak, namun akan ada korelasinya.
Demikian pula, pengukuran membantu Anda mendapatkan kejelasan bahwa

semua orang sebenarnya membicarakan hal yang sama, bukan serangkaian
kata-kata yang membuat semua orang membicarakan sesuatu.
330
Pelaporan HCM
sedikit berbeda. Jika Anda memiliki seperangkat kata-kata dengan serangkaian

ukuran dan serangkaian target, akan sangat sulit untuk membicarakan
berbagai hal secara berbeda. Jadi, Anda memerlukan tindakan karena jika
tidak, Anda tidak perlu melihat hal yang sama, dan Anda juga tidak dapat
mengetahui keterkaitan antara hal-hal tersebut. Dan melakukan hal ini lebih
penting daripada hanya melihat satu tindakan saja.
Anda dapat mengumpulkan data dengan cara berbeda untuk alasan

berbeda. Manajemen ketidakhadiran adalah contoh yang baik. Beberapa
orang mengumpulkan data ketidakhadiran karena mereka ingin mengukur
ketersediaan orang. Orang lain mungkin melihatnya sebagai ukuran
produktivitas atau ukuran kemampuan manajer lini. Jadi ini bisa menjadi
ukuran untuk setidaknya tiga hal yang berbeda. Anda harus jelas tentang
alasan Anda mengukurnya dan apa lagi yang perlu Anda pahami agar ukuran
tersebut berguna.
Anda juga perlu memahami untuk siapa pengukuran itu.
Akuntansi untuk Rakyat ditujukan untuk Kota dan investor.
Ini adalah tujuan yang berharga dan patut dipuji karena memiliki investor yang
terinformasi adalah hal yang lebih baik. Tapi bagaimana Anda bisa memberi
tahu investor Anda tentang langkah-langkah Anda dan interaksi di antara
langkah-langkah tersebut kecuali Anda memiliki pemahaman yang jelas
tentang hal-hal ini terlebih dahulu? Anda perlu memastikan bahwa Anda dapat
mengukur faktor-faktor yang dapat memprediksi kesuksesan, bukan mengukur
kesuksesan itu sendiri. Itu sebabnya saya tidak setuju dengan orang-orang
yang mengatakan bahwa Anda selalu dapat memberi nilai tambah pada
sumber daya manusia. Akhirnya, ya. Namun HCM adalah tentang menemukan
cara yang lebih kualitatif untuk memahami apa yang Anda miliki, dan apakah
hal tersebut akan berubah menjadi tanda pagar, dibandingkan mencari cara
untuk menjadikannya sama dengan tanda pagar – karena itulah yang telah
terjadi dan bukan apa yang terjadi. mungkin terjadi. Jika Anda yakin bahwa
strategi bersifat berulang dan muncul, Anda tidak bisa menghabiskan seluruh
waktu Anda terputus dari pengukuran prospek. Melakukan hal ini menunjukkan
pemikiran yang terbatas dan penuh kehati-hatian, keyakinan akan sebab dan
akibat yang absolut, bukan ketertarikan pada korelasi yang mungkin atau
mungkin tidak mempengaruhi pilihan yang mungkin diambil oleh Dewan.
Lalu pertanyaannya adalah apa yang dapat Anda berikan kepada investor Anda
untuk membantu mereka membuat keputusan yang tepat. Apa yang dapat Anda
gunakan untuk membuktikan bahwa tim terbaik berada di puncak kemampuan organisasi mereka?
331
dibandingkan dengan janjinya? Hanya melaporkan serangkaian hal secara

rutin tanpa mengetahui apakah tim manajemen benar-benar menangani hal-
hal tersebut tidak menurut saya akan sangat berguna. Hal ini tidak berarti
bahwa ada perbandingan mutlak antar organisasi.'
Penulis: 'Bisakah Anda menjelaskan lebih banyak tentang pandangan Anda tentang
gaya berpikir terbatas dan disengaja yang Anda sebutkan?'
Watts: 'Ada aliran pemikiran tentang perencanaan dan strategi yang menetapkan peta
rute A ke B. Namun dalam praktiknya, meskipun Anda membutuhkan ini
sebagai titik awal, metafora yang berguna adalah bahwa begitu tembakan
pertama ditembakkan, semuanya akan menjadi kacau karena banyak hal
berubah, banyak hal terjadi, muncul hal-hal yang tidak Anda perkirakan.
Meskipun melalui proses perencanaan dan bukan perencanaan, jika
perencanaan dilakukan dengan sangat matang, Anda mungkin telah
mencakup banyak kemungkinan. Jadi meskipun rencana yang disengaja
belum tentu menunjukkan hal tersebut, Anda lebih siap menghadapi berbagai
kemungkinan. Anda harus mendapatkan perpaduan yang tepat antara
perencanaan yang muncul dan yang disengaja. Dan untuk memiliki sistem
yang memungkinkan isu-isu yang muncul untuk dimasukkan ke dalam
rencana dan membuat rencana tersebut hidup dan bernafas. Ini tentang
mendapatkan perpaduan yang tepat antara dua hal. Hal ini terutama berlaku
jika menyangkut hal-hal seperti HCM. Memiliki strategi orang yang disengaja
adalah satu hal. Namun yang lebih penting adalah menafsirkan dan
memahami bagaimana faktor-faktor tersebut saling mempengaruhi satu
sama lain dan menghasilkan beberapa keputusan yang dapat Anda uji lebih
jauh untuk memastikan bahwa hipotesis Anda berjalan dengan benar.
Sangat sedikit di HCM yang merupakan sebab dan akibat yang sulit. Jika
Anda memiliki 50 atau 60 gerai ritel yang sama, akan lebih mudah untuk
memisahkan faktor-faktor dan mempertimbangkan beberapa masalah untuk
melihat dampak apa yang ditimbulkan sesuatu terhadap cabang, tergantung
pada seberapa baik hal tersebut dilakukan. Jadi jaringan ritel memiliki
keunggulan tersendiri dalam hal korelasi dan sebab akibat yang lebih jelas. Di dalam
organisasi yang kurang sebanding, gambarannya lebih kompleks dari itu.
Anda dapat menghitung jumlah sumber daya yang Anda miliki dan sampai
pada tingkat yang merupakan tingkat HCM.
332
Pelaporan HCM
Namun hal ini tidak memperhitungkan keterampilan atau motivasi

masyarakat, atau kepemimpinan yang akan memastikan bahwa
masyarakat mempunyai keterampilan dan motivasi yang tepat.
Memahami interaksi antar ukuran memerlukan penilaian terhadap
banyak variabel. Dan semakin banyak variabel yang membentuk
gambaran keseluruhan, semakin sulit hal ini.
Ini adalah permasalahan yang harus Anda atasi dan inilah yang
membuat HCM sangat menarik. Mungkin bagi sebagian orang, hal ini
kurang ilmiah. Saya dapat memahami bahwa jika Anda memiliki cara
berpikir tertentu tentang kehidupan, maka semua ini terasa tidak masuk
akal dan sulit. Dan sejujurnya saya tidak merasa 100 persen nyaman
dengan hal itu. Namun saya menyadari ini adalah sesuatu yang
berbeda, sesuatu yang cukup sulit untuk dijelaskan.
Namun Anda harus berpura-pura bahwa hal tersebut adalah sesuatu
yang sebenarnya tidak terjadi, atau menerima kenyataan bahwa hal
tersebut tidak jelas dan ambigu dan mencoba mencari cara untuk
mengelolanya dalam konteks ini. Ada cara berpikir baru, seperangkat
disiplin baru, yang diperlukan untuk HCM yang mungkin tidak lazim di
banyak tim papan atas. Jadi ada masalah nyata dalam mendapatkan
daya tarik dengan tim senior. Hal yang penting dalam menggerakkan
suatu organisasi adalah jika Anda terlalu melampaui akal sehat, Anda
tidak akan memajukannya. Jadi menurut saya Anda harus menemukan
bahasa dan cara untuk melibatkan orang-orang yang belum tentu
berpikiran seperti itu atau bahkan ingin berpikiran seperti itu, namun
tetap memiliki pengaruh yang besar. Jika tidak, itu ide yang bagus tapi
tidak ada daya tariknya.'
Penulis: 'Selain tinjauan kemampuan, apa itu Kabinet

Peran Office di HCM?'
Watts: 'Dari pusat, saya mencoba untuk mencapai kesepakatan bahwa pada
akhirnya masyarakat dan organisasilah yang menentukan hasil.
Jadi, meskipun Anda perlu mengelola kinerja saat ini, Anda juga perlu
meluangkan waktu dan upaya yang cukup untuk mencapai kinerja yang
diinginkan di masa depan, dan membangun kemampuan untuk
mewujudkannya. Dan kita memerlukan pemahaman yang konsisten
mengenai peran SDM dalam mengelola sumber daya manusia; peran
SDM dalam kaitannya dengan fungsi SDM yang baik di ruang baru tersebut.
333
Memahami apakah fungsi HR sudah cukup matang adalah salah

satu aspek dari apa yang kami lakukan – membantu mereka menjadi
lebih baik dalam peran mereka dan memastikan mereka
mengembangkan pemahaman mereka tentang HCM, untuk diri
mereka sendiri dan dewan direksi. Saya percaya salah satu indikator
apakah mereka memiliki fungsi SDM yang matang adalah bahwa
mereka memiliki hipotesis yang matang mengenai rantai nilai HCM
mereka dan hal ini secara rutin dibahas di tingkat dewan direksi.
Namun tidak hanya secara terpisah, hal ini perlu dihubungkan dengan
apa yang terjadi dalam bisnis. Artinya, kita perlu menggunakan
serangkaian tindakan mereka, bukan memaksakan serangkaian
tindakan. Jadi, apa yang Anda ukur untuk kepemimpinan efektif di
satu departemen mungkin berbeda dengan departemen lainnya.
Tidak masuk akal untuk menerapkan serangkaian tindakan. Alih-alih
melakukan hal tersebut, kami memiliki kerangka kerja yang kami
sebut 'matriks kedewasaan' untuk memastikan departemen-
departemen telah menerapkan jenis tindakan tertentu dan
menanganinya dengan cara yang benar. Kami fokus pada empat
tingkat pengukuran: efektivitas operasional, mewujudkan perubahan,
menyelaraskan organisasi secara holistik dengan strategi eksekutif,
dan menginformasikan strategi, yang merupakan 'nilai ciptaan' Anda.
Kerangka kerja ini memberikan serangkaian pertanyaan dan tantangan
yang jauh lebih tepat dibandingkan 'bagaimana kabar Anda terhadap pengukuran 'X' yang ditet
Bagian lain dari peran kami adalah memastikan kami memiliki
talenta SDM yang tepat untuk mewujudkan HCM. Orang-orang yang
dapat memasuki dunia baru dan akan menjadi pemimpin organisasi,
bukan menjadi penyedia layanan dan pendukung perubahan. Jika
kita mempunyai orang-orang yang tepat di bidang SDM, dipimpin
dengan cara yang benar dan menangani permasalahan sumber daya
manusia dengan cara yang efektif, maka kita mempunyai dasar
untuk membangun kemampuan organisasi. Oleh karena itu,
mengembangkan kemampuan individu di bidang SDM, khususnya
individu yang menjadi pemimpin di bidang SDM, mempunyai pengaruh
yang besar terhadap keberhasilan organisasi.
Dan kemudian kita melihat hal-hal seperti berbagi pengetahuan –
menjadi titik sentral untuk transfer pembelajaran seputar mata
pelajaran ini. Jadi itulah yang kami lakukan di pusat untuk membantu
HCM. Memastikan fungsi HR mempunyai a
334
Pelaporan HCM
tingkat dukungan untuk mencapainya, memastikan mereka memilikinya

orang yang tepat pada tempatnya, namun juga menantang mereka. Itu saja
kedengarannya cukup sederhana tetapi tidak sesederhana itu untuk membuatnya
terjadi. Tapi kami membuat beberapa kemajuan.'
Penulis: 'Jadi, jika semua tindakan bersifat kontekstual, apakah Anda dapat melakukan apa pun
melakukan benchmarking antar departemen?'
Watts: 'Jika Anda menganggap efektivitas operasional adalah pendahulunya

HCM maka kami memiliki beberapa ukuran umum. Kamu sangat
kecil kemungkinannya Anda akan dapat melakukan pekerjaan dengan baik di HCM jika
Anda tidak memberikan layanan dasar berkualitas tinggi yang memberikan nilai tambah
dan mendukung perubahan dengan cara tertentu. Jadi mungkin masuk akal untuk melakukannya
bandingkan hal-hal seperti waktu untuk merekrut seseorang dari berbagai departemen
yang serupa, tetapi ini sebenarnya bukan apa yang saya sebut HCM
Pengukuran.
Kantor Kabinet mengoordinasikan proses yang lebih lanjut

lebih dari 20 departemen menjalani tinjauan benchmarking
menggunakan Saratoga. Datanya belum tentu disempurnakan
membantu memberikan indikasi kepada departemen tentang kinerja mereka.
Tujuannya sebenarnya adalah untuk mendorong orang agar melakukan hal tersebut
menyadari bahwa ada kesenjangan yang begitu besar di sana
adalah sesuatu yang layak untuk diselidiki. Itu juga berarti bahwa kita
mampu memberikan statistik untuk efisiensi Gershon

tinjauan.
Namun Anda perlu berhati-hati dengan apa yang Anda ukur dan
apa yang Anda patokan. Sesuatu seperti penghitungan SDM hingga jumlah
karyawan terlalu kasar. Jika Anda sering berada di kuartil terbawah
maka Anda perlu bertanya pada diri sendiri sebuah pertanyaan. Tapi itu mungkin saja
jadilah bagian dari strategi yang disengaja, bahwa Anda mengatur diri Anda secara
berbeda. Ukuran seperti ini merupakan indikator kinerja fungsional dan mungkin
berlaku di HCM tetapi I
tidak akan menerima begitu saja – mungkin ada beberapa
alasan yang sangat bagus dan nyata mengapa Anda memutuskan memang demikian adanya
seharusnya.
Anda juga harus hati-hati membandingkan diri Anda dengan seorang

rata-rata – Anda perlu bertanya pada diri sendiri: 'ada apa dengan kita itu
membuat data organisasi lain seperti milik kita, apa fungsinya
335
organisasi seperti apa?' Ambil manajemen ketidakhadiran lagi.

Hanya karena rata-rata nasional adalah 'X', maka disarankan agar angka Anda
adalah 'Y'. Tapi bagaimana kita bisa menggunakan tolok ukur yang sama untuk
Layanan Penjara dan Pengacara Perbendaharaan? Jadi daripada membandingkan
departemen satu sama lain, kita perlu memikirkan perbandingan yang lebih tepat.
Misalnya, kita dapat membandingkan Departemen Pekerjaan dan Pensiun
dengan layanan pusat panggilan di lingkungan bank ritel.
Cara saya mencoba membantu orang adalah dengan mengatakan jika

biayanya pasti, maka benchmarking antar organisasi sangatlah penting. Tapi
kalau bisa dipisahkan dari biaya investasi yang disengaja, karena ada korelasi
sebab akibat dengan kapabilitas organisasi, itu investasi bukan biaya dan
benchmarking tidak tepat. Jadi mencoba memisahkan kedua masalah ini sangatlah
penting.'
Penulis: 'Dan dalam hal kategori penciptaan nilai/kemampuan membangun matriks

kematangan Anda, program SDM apa saja di pemerintah pusat yang termasuk
dalam kategori ini?'
Watts: 'Seperti kebanyakan organisasi, kami mempunyai banyak inisiatif yang sangat bagus
dan benar secara intuitif. Namun apakah mereka bergabung untuk memastikan
organisasi siap menjalankan agendanya? Pada saat ini saya tidak bisa berkata
apa-apa. Mereka belum terkoordinasi dan diatur dengan baik tetapi mereka akan
menjadi lebih baik seiring dengan semakin baiknya kita di HCM.
Ini hampir seperti ayam dan telur. Anda tidak dapat melakukan apa pun sampai
Anda berhasil memecahkan HCM karena pada tingkat tertentu jika Anda tidak
melakukan apa-apa, Anda tetap tidak dapat menyempurnakan HCM. Jadi ini
adalah tentang departemen-departemen yang meningkatkan pemahaman mereka
tentang bagaimana segala sesuatunya saling terkait dan apa yang sebenarnya
membuat segala sesuatunya berjalan baik di sini. Apa yang benar-benar kami
yakini akan membuat perbedaan di masa depan? Mengingat kita hanya
mempunyai waktu dan sumber daya yang terbatas, apa sebenarnya yang akan
kita lakukan dengan seluruh upaya kita?'
Penulis: 'Jadi menurut Anda, apakah lingkungan manajemen program merupakan bagian dari
HCM?'
336
Pelaporan HCM
Watts: 'Ya, di satu sisi memang demikian. Hasil akhirnya adalah jika tidak, Anda memiliki
banyak sekali inisiatif yang tidak memiliki hubungan yang jelas dan Anda tidak
yakin mana yang berhasil dan mana yang tidak. Atau mungkin semuanya
berfungsi tetapi beberapa di antaranya mungkin bergerak ke arah yang
berlawanan. Namun sebelum Anda mendalaminya dan melihatnya sebagai
sebuah sistem dan bukan serangkaian inisiatif, Anda tidak akan memahaminya.
Jika Anda berfokus pada beberapa hal baik yang Anda yakini akan membuat
perbedaan, kemungkinan besar Anda akan sukses akan lebih besar.
Jadi menurut saya sangat penting untuk mendapatkan daftar prioritas inisiatif.
Namun hal ini harus selalu mencakup keterampilan dan inisiatif organisasi
karena keduanya merupakan awal dari peningkatan kemampuan organisasi
dalam melaksanakan tugas.'
Belajar dari Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan Meskipun masih

dalam tahap awal untuk melaporkan manajemen sumber daya manusia, pengalaman yang
ada dalam pelaporan tanggung jawab perusahaan dapat memberikan beberapa pembelajaran
yang relevan bagi HCM. Tanggung jawab perusahaan telah berevolusi dari tanggung jawab
sosial perusahaan (CSR) yang berfokus pada isu-isu filantropis atau terkait risiko yang memiliki
sedikit relevansi dengan pengelolaan bisnis (value for money). Sebaliknya, tanggung jawab
perusahaan merupakan bagian integral dari cara perusahaan dikelola (menambah atau bahkan
menciptakan nilai). Demikian pula pelaporan mengenai tanggung jawab perusahaan menjadi
lebih strategis, mengandalkan pembicaraan mengenai isu-isu kualitatif dibandingkan standar
dan survei.
Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan di Jaringan Nasional
Saya berbicara dengan Ian Gearing, Manajer Tanggung Jawab Perusahaan untuk Jaringan
Nasional, salah satu perusahaan utilitas terbesar di dunia yang saat ini beroperasi di Inggris
dan Amerika.
Penulis: 'Dapatkah Anda menjelaskan apa yang Anda lakukan dalam Tanggung Jawab
Perusahaan?'
Gearing: 'Kita berbicara tentang menjadi bisnis yang bertanggung jawab atau beroperasi
secara bertanggung jawab. Kami mencoba untuk tidak menggunakan istilah korporasi
337
tanggung jawab sosial. Dalam sejarah, CSR dikaitkan dengan aktivitas filantropis dan
investasi komunitas.
Beberapa organisasi melihatnya sebagai bagian dari bisnis mereka, namun bagi
banyak organisasi, hal ini hanyalah sebuah upaya, sesuatu yang perlu mereka lakukan juga.
Tanggung jawab perusahaan bagi kami adalah tentang segala hal yang kami lakukan,
tentang cara kami memperoleh pendapatan, bukan hanya cara kami mendistribusikan
sebagian keuntungan.
Kami tidak melihat adanya kontradiksi antara apa yang kami lakukan untuk
pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Misalnya, ada alasan bisnis
yang jelas untuk keselamatan. Jika kita melanggar hukum, kita akan didenda dan yang
lebih penting lagi, kita akan mengalami kerusakan reputasi. Jika karyawan kita terluka,
mereka mengambil cuti kerja yang berarti produktivitas buruk dan kita terlihat sebagai
pemberi kerja yang kurang menarik. Ada banyak sekali kasus bisnis.
Apa yang baik bagi masyarakat kita juga baik bagi investor kita.
Contoh lainnya, beberapa tahun yang lalu kami tidak dapat merekrut cukup banyak
pengemudi truk forklift, sehingga kami melihat sejumlah tenaga kerja yang pada
dasarnya belum dimanfaatkan. Kami memulai skema bekerja sama dengan Reading
Young Offenders Institute, memberikan pelatihan dan jaminan pekerjaan kepada para
pelanggar sebelum mereka meninggalkan tempat tersebut. Ditambah lagi, mereka
mempunyai prospek untuk maju. Ada 11.000 anak di bawah usia 21 tahun yang
dipenjarakan dan masing-masing harus mengeluarkan biaya £36.000 untuk menahan
mereka di sana.
Setelah dibebaskan, lebih dari 70 persen pelanggar yang tidak mengikuti program
akan melakukan pelanggaran lagi dalam tujuh hari berikutnya. Dalam skema kami,
hanya 7 persen yang melakukan pelanggaran ulang. Program ini kini telah menyebar
ke jenis pekerjaan lain, misalnya teknisi gas, tukang dan insinyur; kepada 14
perusahaan pelanggar muda lainnya dan 50 perusahaan lain yang menggunakan
pendekatan yang sama untuk memenuhi kebutuhan perekrutan mereka. Termasuk
perusahaan-perusahaan lain ini, lebih dari 1500 pelanggar telah mengikuti program ini
pada akhir tahun 2006. Program ini memenuhi kebutuhan bisnis yang jelas dan juga
menghasilkan manfaat besar yang lebih luas bagi masyarakat.'
Penulis: 'Dan bagaimana dengan pelaporan dalam Tanggung Jawab Perusahaan – bagaimana
Anda menyampaikan nilai yang Anda ciptakan ini kepada investor dan pemangku
kepentingan lainnya?'
338
Pelaporan HCM
Gearing: 'Kami mencoba mengadakan pertemuan berkala dengan para investor dan
analis dari dana SRI. Pendekatan ini bekerja jauh lebih baik dibandingkan
pendekatan kuesioner yang mereka gunakan sebelumnya. Saya pikir
mereka menyadari bahwa mereka tidak mendapatkan informasi yang baik
darinya. Saya pikir perdebatan baru-baru ini mengenai peraturan OFR juga
merupakan sebuah hal yang tidak menyenangkan. Kami selalu berusaha
mematuhi panduan OFR sukarela.
Pendekatan kami tidak akan berubah secara substansial jika hal ini
diwajibkan. Kami pada dasarnya akan tetap memasukkan informasi yang
sama ke dalam OFR dalam laporan tahunan kami.
Kami juga telah menghubungkan pelaporan kami dengan standar GRI.

Namun hal yang paling penting adalah mengidentifikasi metrik apa yang
perlu kami laporkan untuk bisnis kami. Investor ingin tahu apa saja risikonya,
apa yang kita lakukan untuk mengatasinya, dan bagaimana kita
melakukannya – bukan tentang bagaimana kita melakukan hal-hal yang
bertentangan dengan standar umum. GRI masih tetap penting, karena
kami menghargai bahwa beberapa investor institusi merasa berguna untuk
membantu membandingkan organisasi. Namun hal ini merupakan hal yang
terakhir. Hanya setelah kami mengidentifikasi metrik kinerja utama kami
barulah kami melihat bagaimana metrik tersebut dipetakan terhadap
persyaratan GRI. GRI mencakup beberapa hal yang tidak terpikirkan oleh
kami dan kami telah menggunakannya untuk menutup kesenjangan tersebut.
Namun ada hal lain di GRI yang kami anggap tidak relevan dengan bisnis
kami dan kami belum melakukan proses pengumpulan data hanya untuk menyesuaikan diri dengan GRI.
Kami mencoba memasukkan lebih banyak informasi berwawasan ke
depan, dalam jangka waktu lima hingga sepuluh tahun ke depan. Investor
menjadi lebih tertarik pada apa yang akan kami lakukan. Anda tidak dapat
melaporkan hal ini secara kuantitatif, namun Anda dapat menetapkan target,
dan menjelaskan secara kualitatif apa yang akan Anda lakukan. Satu hal
yang kami temukan adalah investor institusional dan ritel ingin tahu tentang
karyawan kami. Umpan balik yang selalu kami dapatkan adalah investor
menginginkan cerita tentang karyawan kami dan bagaimana mereka
terpengaruh oleh apa yang kami lakukan.
Contoh yang baik adalah inklusi dan keberagaman. Sekitar 20 persen
karyawan kami adalah perempuan. Dan karena kita umumnya berada
dalam industri kontraktor dan kita tidak mempunyai pergantian karyawan
dalam jumlah besar, angka-angka ini bergerak sangat lambat.
339
Daripada membicarakan angka-angka, kita bisa membicarakan apa yang

kita lakukan untuk mewujudkan perubahan jangka panjang. Kami memulai
jaringan perempuan serta jaringan etnis minoritas dan penyandang
disabilitas sehingga orang-orang dari seluruh kelompok dapat berbicara
tentang isu-isu tersebut dan mereka juga mulai mengambil tindakan. Kita
dapat membicarakan tindakan-tindakan ini dan memberikan beberapa studi
kasus tentang individu karena apa yang kita lakukan tidak langsung
ditunjukkan oleh angka-angka.
Kami juga berencana untuk membuat laporan Karyawan terpisah tahun
ini. Setiap karyawan akan mendapatkan salinan pribadi. Umumnya informasi
tersebut sama dengan yang kami kirimkan kepada investor, namun kami
akan menggunakan nada suara yang berbeda. Anda tidak selalu bisa
merayakan kesuksesan dengan mudah ketika Anda berbagi informasi yang
sama secara eksternal.'
Ringkasan
Pembaca: 'Baru saja terpikir oleh saya, setelah kita meninjau semua proses HCM ini –
pengembangan strategi, pengukuran, benchmarking, implementasi dan
sekarang, pelaporan – bahwa ini sebenarnya adalah proses manajemen
yang sama dengan yang digunakan dalam HRM dan Personil, namun
keduanya dilakukan dengan cara yang sangat berbeda. Apakah itu benar?'
Penulis: 'Ya, menurut saya itu benar. Saya pikir HCM dan HRM setidaknya menggunakan
rangkaian proses manajemen yang sama, dan rangkaian proses 'operasional'
yang sama juga. Yang saya maksud adalah HCM, sama seperti HRM,
menggunakan rekrutmen, manajemen kinerja, pengembangan, dan
sebagainya. Namun sekali lagi, seperti proses manajemen, proses tersebut
dilaksanakan secara berbeda di HCM. Kita telah melihat perbedaan-
perbedaan dalam manajemen talenta di Bab 5. Mungkin juga terdapat
penekanan yang berbeda pada proses-proses ini di HCM. Saya pikir mungkin
ada lebih banyak fokus pada hal-hal yang tidak selalu dilihat sebagai bagian
dari portofolio HR. Misalnya, desain organisasi, keterlibatan, manajemen
risiko, pengembangan Dewan, tata kelola perusahaan, tanggung jawab
perusahaan, manajemen risiko, visi, nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja
dan sebagainya.
340
Pelaporan HCM
Perbedaan lain antara HRM dan HCM adalah bahwa fokus HCM
perlu mencakup lebih banyak orang daripada hanya mereka yang
merupakan karyawan suatu organisasi. HCM bertujuan untuk menarik
sumber daya manusia dalam jumlah maksimum untuk digunakan oleh
organisasi sehingga hal ini perlu diperluas hingga ke manajemen
kontraktor, konsultan, pemasok, penyedia alih daya, serta pihak lain
dan individu untuk menyediakan perpaduan sumber daya manusia
yang terbaik.'
Referensi
Davenport, UNTUK (1999). Sumber Daya Manusia – Apa Itu dan Mengapa Orang
Menginvestasikannya. Penerbit Jossey-Bass.
Pusat Inovasi Bisnis Ernst & Young. (1997). Mengukur itu
Urusan. Ernst & Muda.
Finn, R. dan Ingham, J. (2004). Mengambil Tindakan: Memanfaatkan Tindakan Manusia
untuk Mendorong Kinerja Bisnis. Kemitraan Dewan Penna.
Grossman, RJ (2005). 'Investasi Buta', Majalah HR, Januari.
Hayashi, AM (2003). 'Pengungkapan Informasi SDM', MIT Sloan Management Review,
44(3), 12.
IR (2003). 'Ukur demi mengukur', Tinjauan Ketenagakerjaan IRS, 783, 5 September,
18–20.
Johnson, G. dan Scholes, K. (1984). Menjelajahi Strategi Perusahaan.
Aula Prentice.
Jopson, B. (2006). 'Para direktur membutuhkan pelabuhan yang aman dalam melihat ke depan
pernyataan', Financial Times, 7 Februari.
Kearns, P. (2004). Panduan Terpadu: Manajemen Sumber Daya Manusia.
Sumber Daya Manajemen Personalia Saat Ini.
Ulrich, D., Smallwood, N. dan Creelman, D. (2006). Pelaporan Sumber Daya Manusia:
apa yang dikatakan Fortune 50 kepada Wall Street tentang manajemen sumber
daya manusia. Grup RBL.
341
12
Peran dan Teknologi HCM
Perkenalan
Pembaca: 'Jadi, peran apa yang perlu diubah untuk mendukung HCM?'
Penulis: 'Pertama, ada perubahan besar dalam peran SDM. Dalam beberapa hal, tidak ada
yang baru di sini. Ketika saya pertama kali mulai mengerjakan strategi sumber daya
manusia lebih dari sepuluh tahun yang lalu, saya menghabiskan banyak waktu
dengan fungsi SDM untuk membantu mereka mengembangkan kemampuan
mereka sendiri dalam menerapkan strategi sumber daya manusia. Namun kini
standarnya telah ditingkatkan, standarnya telah ditingkatkan, dan ada keharusan
yang lebih besar untuk melakukan perubahan.
Namun, HCM merupakan tantangan kompleks yang menyentuh setiap bagian
organisasi. Hal ini tidak dapat didelegasikan dan dibatasi hanya pada satu individu
atau departemen saja. Jadi sekarang kita perlu memikirkan tentang kemampuan
SDM, fungsi-fungsi lain, manajer lini, dan pemimpin senior yang semuanya memiliki
peran penting dalam pendekatan HCM yang efektif. Bab ini membahas bagaimana
semua peran ini perlu diubah di seluruh lini. organisasi untuk memberikan HCM …'
Peran di HCM
Peran SDM
SDM akan memiliki peran yang sangat penting dalam HCM, setidaknya bagi organisasi-organisasi
di mana CEO-nya mengatakan, 'orang-orang kami adalah orang-orang yang bertanggung jawab.
aset kami yang paling penting'. Kalau ini benar, pasti ada konsekuensinya.
Artinya, sumber daya manusia bukan saja merupakan sumber daya yang paling langka
namun juga merupakan sumber daya yang paling penting. Ini berarti bahwa HCM
diakui sebagai sumber transformasi terbaik dalam organisasi dan manajemen kinerja
perlu dilihat sebagai proses manajemen bisnis yang penting, atau bahkan kuncinya.
Artinya, SDM mempunyai peran baru yang penting dan strategis. Hal ini bukan hanya
tentang memberikan status yang setara antara SDM dengan Keuangan; hal ini
berpotensi menciptakan peran SDM nomor dua setelah CEO.
Pelaporan adalah contoh yang baik mengenai kehidupan dalam kurva sigmoid baru
ini. Pola pikir HRM mungkin berarti fungsi HR mempengaruhi Keuangan dan Sekretaris
Perusahaan untuk membiarkan HR terlibat dalam pelaporan manajemen sumber daya
manusia dalam tinjauan bisnis. Pola pikir HCM menyarankan bahwa SDM harus
memainkan peran utama dalam pelaporan non-keuangan. Yang perlu dilakukan adalah
fokus pada hal-hal yang tidak berwujud, ukuran non-keuangan, dan kinerja masa depan.
HR memahami permasalahan ini sedangkan akuntan pada umumnya lebih senang
dengan pelaporan keuangan dibandingkan pelaporan bisnis dan terbiasa berfokus
pada masa lalu dibandingkan masa depan. HR memiliki pandangan serupa dengan
Keuangan yang mencakup seluruh bisnis dan pemahaman tambahannya tentang
orang-orang dan kinerja menempatkannya pada posisi untuk mengambil tanggung
jawab utama dalam hal ini.
Ed Lawler, pendiri Center for Effective Organizations di University of South Carolina,
menyarankan bahwa untuk memanfaatkan peluang ini, SDM perlu berkembang menjadi
tiga peran terpisah (Lawler, 2005):
1. Layanan Administrasi Dasar dan Transaksi yang berkaitan dengan kompensasi,

perekrutan, pelatihan dan penempatan staf. Penekanan pada efisiensi sumber daya
dan kualitas layanan.
2. Layanan Mitra Bisnis yang terlibat dalam pengembangan sistem SDM yang efektif dan
membantu mengimplementasikan rencana bisnis, manajemen talenta.
Penekanan pada mengetahui bisnis dan menjalankan pengaruh – memecahkan
masalah, merancang sistem yang efektif untuk memastikan kompetensi yang dibutuhkan.
3. Strategic Partner Berperan memberikan kontribusi terhadap strategi bisnis berdasarkan
pertimbangan sumber daya manusia, kemampuan organisasi, kesiapan, pengembangan
praktik SDM sebagai pembeda strategis. Penekanan pada pengetahuan mendalam
dan luas tentang SDM dan bisnis, persaingan, pasar, dan strategi bisnis.
Membandingkan peran mitra bisnis dan mitra strategis, Lawler (2005) menjelaskan
bahwa peran mitra strategis adalah kunci pengembangan
343
dari strategi pengelolaan sumber daya manusia yang terintegrasi:
Meskipun mereka mempunyai hasil yang sama, peran mitra strategis memberikan
lebih banyak manfaat. Hal ini memberikan masukan dan arahan yang kuat
terhadap pembentukan strategi bisnis, hal yang tidak terjadi pada peran mitra
bisnis.
Lawler (2005) juga menjelaskan bahwa untuk memainkan peran ini, SDM
perlu diwakili di tingkat eksekutif dalam organisasi:
Lini produk mitra strategis adalah yang paling tidak berkembang dengan baik di
sebagian besar perusahaan dan merupakan yang terbaru. Itu juga yang paling
berpotensi memberi nilai tambah. Pentingnya hal ini semakin meningkat karena
semakin pentingnya aset tak berwujud dan sumber daya manusia.
Karena strategi bisnis biasanya dikembangkan di tingkat korporat di sebagian
besar organisasi dan proses implementasi strategi dimulai dari sana, lini produk
ini perlu disampaikan kepada para eksekutif senior perusahaan.
Peran ini juga diberi label sebagai pemain bisnis, yaitu Ulrich dan
Beatty (2001) membedakan peran mitra bisnis dengan menyatakan:
Untuk memenuhi peningkatan ekspektasi ini, para profesional HR harus lebih dari
sekadar mitra; mereka pasti pemain. Pemain berkontribusi. Mereka bertunangan.
Mereka menambah nilai. Mereka ada di dalam permainan, bukan di dalam permainan. Mereka
memberikan hasil. Mereka melakukan hal-hal yang membuat perbedaan.
Karena layanan administrasi, layanan mitra bisnis, dan peran mitra

strategis semuanya melibatkan fokus dan aktivitas yang berbeda, Lawler
(2005) percaya bahwa diperlukan tiga kelompok fungsional terpisah:
Penelitian mengenai desain organisasi menunjukkan bahwa untuk menghasilkan

tiga lini produk yang terkait namun berbeda, sebuah organisasi perlu memiliki
struktur yang berbeda dibandingkan jika hanya menghasilkan satu lini produk.
Unit yang relatif independen perlu dibentuk untuk menghasilkan beberapa lini
produk karena keterampilan, kompetensi, kapabilitas, dan hubungan yang
diperlukan untuk menghasilkan lini produk berbeda-beda.
Lawler merekomendasikan agar unit efektivitas organisasi baru perlu

dibentuk untuk mengambil tanggung jawab atas peran pemain strategis.
Unit ini menyediakan pusat keunggulan multidisiplin yang berfokus pada
strategi HCM. Peran serupa diidentifikasi oleh Kaplan dan Norton (2004).
Mereka percaya bahwa keberhasilan peta strategi dan kartu skor berimbang
344
bergantung pada pengembangan organisasi yang berfokus pada strategi dan hal ini
bergantung pada pengembangan kemampuan manajemen strategis.
Hal ini sebagian besar berkaitan dengan menjadikan strategi sebagai tanggung jawab setiap
orang, yang saya terjemahkan sebagai memastikan bahwa setiap orang berpartisipasi
secara efektif dalam pembicaraan mengenai masa depan. Namun organisasi yang berfokus
pada strategi juga dapat didukung oleh fungsi pendukung baru, Kantor Manajemen Strategis.
Kaplan dan Norton (2004) menjelaskan bahwa fungsi kantor ini harus mencakup:
ÿ perumusan strategi dan perencanaan strategis; ÿ

penyelarasan; ÿ
komunikasi strategis; ÿ koordinasi
kartu skor berimbang; ÿ manajemen inisiatif; ÿ
koordinasi tata kelola; ÿ
administrasi peninjauan kinerja; ÿ
manajemen perubahan.
Saya pikir unit efektivitas organisasi Lawler merupakan bagian dari kantor manajemen
strategis Kaplan dan Norton. Faktanya, ketika fokus strategi berpindah dari strategi kompetitif
ke strategi berbasis sumber daya ke HCM, dan dari posisi strategis ke sumber daya internal
ke sumber daya manusia, kedua fungsi ini mulai terlihat seperti hal yang sama, yaitu
Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia yang fokus secara strategis. Lawler berpikir
kemungkinan besar mitra bisnis dan layanan administrasi juga akan melapor ke departemen
ini seperti laporan akuntansi ke keuangan dan penjualan ke pemasaran.
Direktur Manajemen Sumber Daya Manusia yang memimpin departemen ini, merupakan
bagian dari tim bisnis yang berbagi tanggung jawab keseluruhan atas strategi manajemen
sumber daya manusia. Direktur Manajemen Sumber Daya Manusia akan tetap memiliki
peran khusus dalam tim puncak berdasarkan pemahamannya yang mendalam tentang
kemampuan masyarakat dan kemampuan untuk mempengaruhi keterlibatan masyarakat.
Inilah peluang bagi fungsi HR. Namun, risikonya adalah SDM tetap fokus pada peran
administratif dan operasionalnya dan fungsi lain mengambil alih tanggung jawab HCM.
Pertanyaan bagi para profesional HR dan rekan-rekan direksi mereka adalah apakah HR
dapat menjawab tantangan ini, atau apakah mereka akan melihat peran HR dipinggirkan
dan dialihdayakan.
345
Untuk memperkuat poin yang telah saya kemukakan beberapa kali, kunci dari peran baru ini
bukanlah tentang penggunaan bahasa finansial dan analitik tingkat lanjut untuk meniru fungsi-
fungsi lain, namun agar SDM mengembangkan perannya yang berpusat pada manusia. Seperti
yang dijelaskan Ulrich dan Brockbank (2005):
Profesional HR memerlukan perspektif yang kompatibel dan berbeda dari perspektif bisnis
lainnya. Artinya, mereka harus mampu memahami dan menilai perspektif keuangan dan
penjualan, namun mereka juga harus menambahkan sudut pandangnya sendiri. Tanpa perspektif
yang unik dan kuat, mereka akan mubazir dan gagal mewujudkan aspirasi mereka sebagai
kontributor bisnis penuh.
Peran baru ini berfokus pada membantu memenuhi kebutuhan pelanggan dan investor dengan
mencocokkannya dengan kemampuan dan potensi kemampuan orang-orang dalam organisasi.
Dengan cara ini, peran ini menyatukan kembali perspektif lunak dan keras MSDM. HCM harus
benar-benar selaras dengan kebutuhan bisnis jangka panjang namun juga menyadari bahwa
kebutuhan ini hanya dapat dipenuhi dengan menciptakan konteks bagi masyarakat untuk
melakukan investasi mereka seefektif mungkin, dan agar organisasi dapat memanfaatkan
kontribusi ini. Ini seharusnya tidak menjadi masalah ini/atau. Produktivitas dan kepuasan
karyawan bukanlah hal yang berlawanan. Ya, kadang-kadang diperlukan keseimbangan yang
rumit, namun pada umumnya (dengan pengecualian utama pada peningkatan imbalan yang terus-
menerus) apa yang baik bagi karyawan juga baik bagi bisnis. Ini berarti bahwa peran pendukung
karyawan atau advokasi karyawan Ulrich (Ulrich, 1997) masih merupakan bagian penting dari
portofolio HR. Seperti yang dijelaskan Ulrich dan Brockbank (2005):
Beberapa orang di lapangan berpendapat bahwa SDM harus beralih secara eksklusif ke
kemitraan bisnis, untuk membantu para pemimpin bisnis menentukan dan mencapai tujuan
keuangan dan pelanggan. Kami tidak setuju. Hubungan karyawan bukan sekedar hiasan jendela:
karyawan benar-benar merupakan aset utama organisasi mana pun. Perlakuan yang diterima
karyawan ditunjukkan dalam perlakuan terhadap pelanggan dan, pada akhirnya, investor. Secara
tidak langsung, kepedulian terhadap karyawan membangun nilai pemegang saham. Profesional
HR adalah pembela alami bagi karyawan – dan untuk kepentingan nyata perusahaan yang
mereka wujudkan.
Faktanya, seperti yang dijelaskan oleh Ed Lawler (2003), HCM mengharuskan masyarakat
untuk 'diperhatikan' dengan lebih proaktif dibandingkan sebelumnya, untuk memastikan bahwa
mereka mendapatkan pengembalian investasi yang lebih besar dibandingkan dengan yang dapat
mereka terima di tempat lain:
Seperti halnya modal finansial, masyarakat perlu diperlakukan dengan penuh perhatian, rasa
hormat, dan komitmen jika organisasi mengharapkan mereka untuk tetap berinvestasi. Itu juga harus
346
memberi mereka keuntungan yang mereka perlukan. Seperti halnya dalam mengelola modal
finansial, organisasi tidak boleh menyia-nyiakan sumber daya manusianya atau mengambil
risiko agar modal tersebut dapat menghasilkan keuntungan yang lebih baik. Seperti halnya
modal finansial, modal manusia perlu dialokasikan, dimanfaatkan, dan dikelola secara hati-hati.
Peran Lainnya
Jika ingin menghindari nasib fungsi perencanaan perusahaan, departemen Manajemen

Sumber Daya Manusia perlu bekerja sama dengan fungsi-fungsi yang berbeda, dengan
masing-masing mitra memiliki keterampilan dan wawasan yang berbeda. Tentu saja
hubungan yang paling penting adalah dengan CEO dan tim eksekutif, memastikan HCM
sepenuhnya selaras dengan gambaran yang lebih besar dan bahwa para eksekutif
memahami potensi peluang yang dapat diberikan oleh masyarakat.
Saya menyarankan bahwa hubungan terpenting berikutnya adalah dengan

Pemasaran. Pemasaran memiliki keahlian dalam memperoleh dan mengkonsolidasikan
wawasan dari pelanggan yang dapat digunakan untuk membantu menanamkan
pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan investor. Pengalaman pemasaran
dalam penyesuaian massal produk dan layanan dapat diterapkan kembali secara internal
untuk membentuk proposisi yang menarik dan dipersonalisasi secara massal bagi
karyawan. Pemasaran juga merupakan mitra penting bagi HR dalam menciptakan
merek perusahaan dan memproyeksikan hal ini ke pasar bakat.
Hubungan penting lainnya adalah dengan Komunikasi Korporat, yang menggunakan
keahlian mereka untuk membantu menangkap suara karyawan dan mengkomunikasikan
tujuan, implikasi dan keberhasilan program HCM.
Hubungan penting lainnya adalah dengan Keuangan untuk membantu memantau
biaya, memasukkan evaluasi keuangan ke dalam program HCM, dan berpartisipasi
dalam perhitungan dan pengambilan keputusan mengenai ROI jika hal ini dianggap
relevan. Peran penting lainnya adalah memastikan bahwa manajemen kinerja perusahaan
dan manajemen kinerja sumber daya manusia selaras sepenuhnya. Keuangan jelas
ingin mengambil peran tersebut. Sebuah survei terhadap 180 eksekutif keuangan senior
yang dilakukan oleh CFO Research Services (2003) menemukan bahwa:
CFO sendiri cenderung berpikir bahwa mereka seharusnya mempunyai peran yang lebih besar dalam
pengambilan keputusan sumber daya manusia. Survei kami menemukan bahwa meskipun 62%
eksekutif keuangan percaya bahwa mereka harus memainkan peran 'penting' atau 'kepemimpinan'
dalam sumber daya manusia, saat ini hanya 38% yang mempunyai peran tersebut. Wawancara kami
menegaskan bahwa banyak orang di bidang keuangan berpendapat bahwa mereka harus lebih terlibat.
Hubungan berkelanjutan dengan TI diperlukan untuk menyediakan platform umum

untuk mengintegrasikan sistem dan proses manajemen sumber daya manusia
347
menyediakan teknologi lain yang mendukung HCM termasuk intranet, solusi berbagi
pengetahuan, dan aplikasi bisnis-ke-karyawan.
Saya pikir Manajemen Fasilitas juga mempunyai peran dalam memberikan saran
praktis tentang bagaimana mempengaruhi aspek fisik HCM, seperti reorganisasi ruang
kantor untuk memfasilitasi praktik kerja baru.
Namun, hubungan penting lainnya yang belum saya bahas adalah hubungan dengan
manajer lini. Manajer sumber daya manusia bertanggung jawab untuk menarik,
mempertahankan, dan mengelola talenta dan oleh karena itu bertanggung jawab
langsung terhadap HCM. Peran manajer tidak terlihat berbeda secara signifikan di HCM
tetapi didasarkan pada pola pikir yang berbeda dan akan terasa sangat berbeda baik bagi
manajer maupun orang-orang yang mereka kelola. Yang terpenting, hal ini memerlukan
hubungan yang dipersonalisasi berdasarkan keinginan tulus untuk membantu individu dan
bisnis memenuhi potensi mereka.
Teknologi HCM
Sistem informasi SDM (HRIS) juga memainkan peran penting dalam HCM. Sebagian
besar penggunaan TI dalam manajemen sumber daya manusia terkonsentrasi pada
peningkatan efisiensi daripada efektivitas. Misalnya, survei manajemen sumber daya
manusia dan teknologi yang dilakukan CIPD pada tahun 2005 menemukan bahwa:
Lima alasan paling populer untuk memperkenalkan HRIS adalah: meningkatkan

kualitas (91 persen), kecepatan (81 persen) dan fleksibilitas (59 persen)
informasi, mengurangi beban administratif pada departemen SDM (83 persen)
dan meningkatkan layanan kepada karyawan (56 persen).'
Meskipun semua motif ini berkaitan dengan peningkatan nilai manfaat uang, namun
motif-motif tersebut juga merupakan tujuan yang bermanfaat. Baik organisasi menggunakan
modul SDM pada sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) atau solusi HRIS
lainnya, terdapat kebutuhan untuk menyediakan fungsionalitas dasar dan pandangan
umum atas data seefisien mungkin. Hal ini didukung oleh temuan dari Hackett Group
(2005) bahwa organisasi HR kelas dunia memiliki kemungkinan 87 persen lebih besar
untuk menerapkan aplikasi HR yang sama dibandingkan organisasi sejenisnya. Hal ini
memungkinkan organisasi-organisasi ini untuk beroperasi lebih efisien, mempekerjakan
35 persen lebih sedikit staf HR dan menghabiskan 27 persen lebih sedikit per karyawan
untuk HR dibandingkan rekan-rekan mereka.
Biasanya perusahaan memulai dengan kebutuhan unik mereka sendiri dan membangun,
atau membeli dan kemudian menyesuaikan aplikasi berdasarkan kebutuhan internal
mereka. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan kelas dunia milik Hackett menemukan sebuah
348
aplikasi yang paling sesuai dengan kebutuhan mereka dan memetakan proses bisnis
mereka ke aplikasi yang dipilih. Sistem ini hanya dapat disesuaikan jika terdapat
alasan bisnis yang kuat untuk melakukan hal tersebut. Stephen Joyce dari Hackett
menjelaskan kepada saya:
Untuk melakukan perubahan, Anda harus tahu kemana tujuan Anda, di

mana peluang perbaikan terbesar. Organisasi kelas dunia tidak pernah
mempunyai cukup uang dan sumber daya; mereka perlu membuat pilihan,
mengidentifikasi di mana mereka akan melakukan investasi. Mereka pandai
membakukan hal-hal yang bisa distandarisasi.
Namun, 39 persen responden CIPD melaporkan peningkatan produktivitas (nilai

tambah) sebagai salah satu alasan mereka memperkenalkan HRIS. Pertanyaan ini
tidak ditanyakan namun beberapa responden mungkin juga telah memperkenalkan
HRIS untuk membantu memperluas diferensiasi dan keunggulan kompetitif mereka
(menciptakan nilai). Beralih ke tingkat nilai ini berarti melampaui sistem ERP dasar
untuk menyediakan fungsionalitas unggul di bidang tertentu yang mendukung strategi
kompetitif, tujuan strategis, atau kemampuan tidak berwujud yang dipilih organisasi.
Meskipun kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan menggunakan modul solusi ERP yang
ada (dan banyak organisasi telah membeli fungsionalitas bernilai tambah yang tidak
mereka gunakan), fungsionalitas terbaik sering kali disediakan oleh sistem terbaik
yang berfokus pada bidang manajemen sumber daya manusia tertentu.
Peluang dalam HCM adalah agar organisasi dapat menggunakan teknologi terbaik
yang ada untuk memberikan hasil yang paling sesuai dengan strategi HCM-nya, dan
memperkuat kemampuan tak berwujud yang coba diciptakan oleh organisasi.
Jadi dalam sejumlah organisasi berbeda dengan sistem ERP yang sama, seseorang
mungkin menggunakan solusi terbaik yang berfokus pada perencanaan dan rekrutmen
tenaga kerja, solusi lain pada manajemen kinerja dan e-learning, dan lainnya pada
pengembangan karier. Kebutuhan untuk memasukkan fleksibilitas dalam kesesuaian
terbaik semakin didukung dalam solusi ini melalui penggunaan perangkat lunak
sebagai layanan (SaaS). Jadi organisasi dapat dengan mudah mengubah solusi
terbaik mereka saat mereka menciptakan cara baru agar sesuai dengan lingkungan
mereka.
Gudang data dapat digunakan untuk memastikan sumber data tunggal dan benar
disediakan dari seluruh ERP dan sistem terbaik dan, jika sesuai, dikombinasikan
dengan data dari sistem lain termasuk keuangan, penjualan, pemasaran, dan layanan
pelanggan juga. Sistem intelijen bisnis atau analisis tenaga kerja dapat
menyederhanakan akses, pemantauan,
349
analisis dan pelaporan data ini dan dapat mengisi sistem kartu skor seperti matriks nilai
HCM, setidaknya baris terbawahnya (nilai uang/data).
Teknologi juga dapat membantu penyajian data melalui antarmuka pengguna berbasis
portal, memberikan informasi yang relatif mendalam sesuai dengan peran dan preferensi
pengguna. Informasi juga dapat dibagikan melalui penggunaan feed berita RSS, wiki,
dan blog.
Perangkat HCM di RBS
Mendukung penggunaan model HCM RBS yang dijelaskan dalam Bab 2, para profesional
HR yang berhubungan dengan klien di Grup telah diberikan perangkat sumber daya
manusia yang komprehensif yang telah dirancang untuk membantu mereka melakukan
survei, mengukur, meneliti, membuat tolok ukur, dan melaporkan pengelolaan manusia.
Sumber daya berbasis web ini (lihat Gambar 12.1) mencakup serangkaian alat, misalnya
dalam melakukan survei denyut nadi internal di sela-sela survei tahunan kelompok.
Selain mendukung dunia usaha, hal ini juga mendorong konsistensi pertanyaan dan
menghemat banyak biaya.
Gambar 12.1 Perangkat sumber daya manusia RBS Group
350
Greig Aitken, Kepala Riset dan Pengukuran SDM di RBS

menjelaskan kepada saya:
Kami telah menciptakan satu gerbang untuk lebih dari seribu staf HR kami. Perangkat
sumber daya manusia kami yang terintegrasi dan konsisten berisi sumber daya yang
memungkinkan masyarakat mengambil keputusan bisnis yang tepat. Ini menyediakan
alat diagnostik yang memungkinkan tim SDM kami melihat seluruh rangkaian ukuran
dan indikator tanpa memerlukan keterampilan penerapan yang rumit. Jadi dari desktop,
mereka dapat mengakses data SDM utama, laporan penelitian, metodologi proyek, dan
alat diagnostik. Mereka dapat menugaskan penelitian di Washington, London dan Paris
untuk mendukung proyek-proyek utama dan dua minggu kemudian penelitian tersebut
sampai di meja mereka.
Meskipun demi kerahasiaan sebagian besar perangkat ini saat ini hanya disediakan
untuk manajer SDM, tujuannya adalah bahwa pada saatnya nanti para manajer juga
akan diberikan akses terhadap pengumpulan data yang lebih ringkas untuk mendukung
peran langsung mereka dalam mengelola sumber daya manusia.
Teknologi HCM dari InfoHRM InfoHRM

(sebelumnya merupakan perusahaan patungan dengan Dewan Kepemimpinan Korporat
yang dikenal sebagai CLC Metrics) telah menggabungkan penggunaan metrik benchmark
dengan pergudangan data dan teknologi pelaporan berbasis web untuk menyediakan
sumber daya manusia bagi manajer lini di organisasi klien. dasbor. Manajer dapat
menggunakan ini untuk melacak dan mengambil tindakan terhadap tren dan pengecualian
dalam aktivitas manajemen sumber daya manusianya.
InfoHRM mengatur pengambilan data mengenai fungsi HR dan proses HR, mobilitas
tenaga kerja, profil dan produktivitas dari HR klien mereka, penggajian dan sistem lainnya,
menyimpannya dalam database InfoHRM sendiri di Australia dan menganalisis serta
membuat tolok ukur data ini. Pembandingan dibangun berdasarkan data transaksional
klien (tanggal perekrutan, tanggal kenaikan gaji, tanggal transfer, dll.) yang berarti bahwa
manajer dapat menelusuri data dari keseluruhan ke tingkat yang lebih rinci dan lebih
berguna. Hal ini juga berarti bahwa benchmarking dapat dilakukan berdasarkan berbagai
karakteristik perusahaan, karakteristik pekerjaan, dan variabel demografis.
Potensi manfaat dari pendekatan ini cukup besar, tetapi Peter

Howes, CEO InfoHRM, percaya bahwa penting untuk menciptakan permintaan terhadap
alat-alat ini daripada memaksakannya kepada para manajer:
Kami menyediakan alat pelaporan berbasis web, namun bisa juga seperti web itu
sendiri. Orang harus menavigasi dan menyaring ribuan halaman. Ini adalah perjalanan
penemuan untuk mengetahui apakah ada wawasan
351
berharga untuk dimiliki. Namun kebanyakan orang tidak mendalami dan menganalisis informasi tersebut.
Jadi seringkali lebih baik untuk mengembangkan kemampuan profesional HR untuk menyatukan hal-hal
ini dan menafsirkannya untuk para manajer.
Merupakan tantangan profesional yang besar untuk membangun keterampilan interpretasi sehingga
seseorang dapat melihat data dan mengidentifikasi apa yang perlu mereka lakukan. Masyarakat perlu
memahami bahwa jika mereka melihat perputaran tenaga kerja, mereka mungkin ingin menggabungkannya
dengan rasio jalur karier yang melihat promosi dibandingkan transfer. Atau rata-rata masa jabatan, atau
rasio rekrutmen internal dan eksternal berdasarkan tingkatan – apakah mereka merekrut terlalu banyak
atau terlalu sedikit orang di berbagai tingkatan? Melakukan hal ini akan memberi mereka lebih banyak
wawasan tentang penyebab tingkat turnover.
Dibutuhkan waktu dua tahun untuk memberikan kepercayaan masyarakat terhadap sistem, membangun
sistem, menjadikannya kredibel, dan memastikan bahwa masyarakat benar-benar mempercayai sistem tersebut.
Hal-hal yang sangat canggih bisa memakan waktu lima tahun atau lebih.
Peran Strategi HCM di Orange Orange adalah

bisnis telekomunikasi seluler global yang dimiliki oleh France Telecom. Perusahaan ini
mempekerjakan lebih dari 30.000 orang dan beroperasi di 14 negara di seluruh Eropa dan
seluruh dunia.
Saya berbicara dengan Alison Speak, Kepala Strategi, Perencanaan dan Pelaporan SDM.
Speak telah berada di Orange selama lebih dari sepuluh tahun, bergabung di Inggris dan
menjalani berbagai peran dan proyek di bisnis global termasuk mendirikan bisnis baru di
Swedia dan Thailand.
Dalam perannya saat ini, Alison melapor kepada Wakil Presiden Eksekutif Sumber Daya
Manusia dan Komunikasi grup tersebut. Selain memimpin strategi sumber daya manusia dan
pelaporan, Alison juga mengelola tim mitra bisnis SDM Orange. Dia menyelaraskan
pekerjaannya dengan VP bidang strategi bisnis untuk memastikan bahwa SDM sepenuhnya
terintegrasi ke dalam keputusan bisnis.
Penulis: 'Dapatkah Anda menjelaskan peran perencanaan dan pelaporan Anda secara lebih
rinci?'
Berbicara: 'Kami mengembangkan strategi SDM, tema-tema strategis, KPI dan langkah-
langkah terhadap KPI ini yang digunakan untuk memberi informasi kepada Mitra
Bisnis SDM, untuk membantu mereka bekerja dalam manajemen talenta,
perencanaan suksesi, di samping manajemen lini. orang tua. Langkah-langkah
ini membantu memastikan bahwa mereka menuju ke arah yang benar. Kami
hanya mengumpulkan informasi sebenar-benarnya yang mereka perlukan,
namun setidaknya angka-angkanya mutakhir.
352
Laporan kami mencakup data yang dikumpulkan untuk grup; hasil disajikan
berdasarkan kelompok dan kemudian berdasarkan negara; ringkasan eksekutif per
area dan kartu skor, dengan semua data yang diserahkan; dan hasilnya untuk grup
tersebut dan masing-masing negara dibandingkan dengan sampel benchmark yang
sesuai dari operator telekomunikasi Eropa. KPI yang penting bagi bisnis dilaporkan
pada pertemuan eksekutif bulanan. Hal ini telah menciptakan banyak permintaan –
CEO berkata, 'Ya, kami menginginkan lebih – dan menyediakannya juga bagi para
manajer.' Jadi kami mendapat komitmen besar dari tim eksekutif untuk mewujudkan
hal ini.
Kami sedang mempertimbangkan untuk bekerja sama dengan CLC Metrics untuk
melakukan hal ini. Menurut kami pendekatan mereka sangat canggih. Kami sedang
mempertimbangkan untuk menggunakannya untuk mengambil, menganalisis, dan

menampilkan data kami secara online. Mereka menyediakan alat yang memungkinkan
Anda menggunakan data yang Anda miliki dan menyediakannya bagi manajer. Itu
adalah hal yang penting mengenai data – tidak hanya untuk kami di HR – tetapi juga
untuk digunakan oleh manajer lini. Dan jika datanya statis, tidak ada yang akan
menggunakannya. Jika itu online dan Anda dapat membuat laporan, Anda sebagai
manajer akan menggunakannya untuk pengambilan keputusan, menggunakannya
untuk reorganisasi, untuk mengelola karyawan Anda dengan lebih baik. Anda dapat
memotong data berdasarkan departemen, jenis kelamin, masa jabatan, dan sebagainya.
Dan jika Anda bekerja di bidang Ritel atau Layanan Pelanggan maka Anda mungkin
menginginkan potongan data yang berbeda dengan grup – lebih sedikit lebih baik di sini.'
Penulis: 'Bagaimana Anda memilih ukuran yang Anda gunakan?'
Bicaralah: 'Ini tentang memilih langkah-langkah yang sesuai dengan bisnis, yang sesuai dengan
ukuran dan bentuk bisnis. Apa yang menjadi indikator kesuksesan suatu bisnis belum
tentu menjadi indikator kesuksesan bisnis lainnya. Setiap bisnis berbeda sehingga
tidak mengherankan jika setiap bisnis harus memilih indikator yang berbeda.
Anda perlu memilih metrik yang akan memberi Anda data berguna, yang mengukur
hal-hal yang memberi Anda kesuksesan. Titik awalnya adalah strategi SDM kami.
Banyak orang melewatkan langkah ini. Sejauh ini kami baru melihat permukaannya
saja, namun kami telah mengukur apa yang kami anggap sebagai indikator
keberhasilan strategi kami. Bekerja sama dengan para pembela HAM dari negara-
negara utama, kami mengambil strategi SDM dan tema-tema strategis dan bertanya
353
diri kita sendiri, 'Seperti apa kesuksesan itu, apa yang menunjukkannya, bagaimana
kita mengukurnya, dan apa yang harus menjadi KPI kita?' Dengan menerapkan
langkah-langkah yang sama di semua negara, berarti negara-negara tersebut tidak
dapat melakukan upaya yang berbeda-beda. Tidak ada lagi ruang untuk argumen
mengenai FTE yang menentang pekerja tetap atau jumlah pekerja dengan dan tanpa
kontraktor.
Salah satu tema kami adalah 'menarik dan mempertahankan talenta-talenta kunci'.
Ada lebih banyak persaingan di pasar seluler dibandingkan sebelumnya. Ada banyak
perubahan dan ketidakpastian. Banyak orang-orang terbaik pindah ke industri game.
Jadi tantangannya bagi kita adalah, bagaimana kita menjaganya?
Tindakan kami untuk mengatasi hal ini adalah seperti tingkat pemutusan hubungan
kerja dan pemutusan hubungan kerja secara tidak sukarela. Tema lainnya adalah
'membangun kemampuan kepemimpinan' dan di sini kita melihat jam pelatihan

pengembangan per FTE dan sesuatu yang kita sebut rasio stabilitas eksekutif. Ini
adalah ukuran stabilitas manajemen senior terhadap pergantian – dihitung sebagai
jumlah eksekutif yang memiliki masa kerja lebih dari tiga tahun sebagai proporsi dari
jumlah total eksekutif.'
Penulis: 'Dan Anda juga menyebutkan bahwa Anda telah membandingkan tindakan Anda dengan
perusahaan telekomunikasi lain – dapatkah Anda memberi tahu saya lebih banyak
tentang hal ini?'
Bicara: 'Setelah kami memutuskan apa yang akan diukur berdasarkan strategi, kami dapat terjun
ke pasar dan berbicara dengan penyedia tolok ukur yang potensial. Kami memilih untuk
bekerja sama dengan EP First [sekarang Saratoga], bagian dari PwC, yang memiliki
basis data ekstensif sehingga kami dapat memilih organisasi acuan Telco. Ini adalah
disiplin yang berguna dan kami telah memodifikasi KPI sampai batas tertentu untuk
sesuai dengan benchmark. Namun ada trade-off dalam hal yang mungkin dilakukan
jika Anda ingin melakukan benchmark terhadap Virgin, T-Mobile, dll. Dalam draf pertama
KPI, kami cukup kreatif namun kami menyadari bahwa kami tidak dapat melakukan
benchmark terhadap sebagian besar indikator yang telah kami kembangkan.
Kami telah mendapatkan pembelajaran nyata dalam benchmarking. Ketika kami
memulai perjalanan ini, semua orang ingin membandingkan diri kami dengan pesaing
kami untuk memastikan kami bisa melakukannya
354
perspektif eksternal juga. Sungguh mengesankan ketika Anda dapat

menggunakan tolok ukur eksternal untuk mendukung argumen Anda
dalam bisnis, atau ketika melakukan presentasi kepada Dewan. Untuk
dapat mengatakan bahwa Vodafone mendapatkan ini atau itu. Namun
yang lebih penting adalah kita melihat sendiri apa yang menjadi indikator
keberhasilan yang baik daripada mengkhawatirkan apa yang mereka
lakukan di BT atau Vodafone.
Selama periode tiga tahun, apa yang kami pelajari adalah Anda tidak
terlalu memerlukan tolok ukur eksternal. Kita harus bertanya pada diri
sendiri, apakah kita mengetahui seluk-beluk bisnis organisasi lain dengan
cukup baik sehingga dapat mengetahui apakah suatu hal layak untuk
dijadikan tolok ukur? Sekarang, kami tidak begitu tertarik dengan pesaing
kami. Kami ingin menggunakan KPI yang tepat bagi kami secara internal
dan menjadi tolok ukur di dalam perusahaan dan di seluruh grup. Kami
dapat melakukan benchmark pada 13 atau 14 perusahaan di France
Telecom, termasuk perusahaan yang sebelumnya dikenal sebagai Equant
dan Wanadoo.
Saya pikir Anda perlu yakin bahwa apa yang Anda lakukan adalah
baik bagi perusahaan Anda dan kemudian melakukan benchmark pada
hal ini secara internal, dan tidak terpaku pada perbandingan di luar.
Namun kami membutuhkan waktu dua tahun untuk mencapai titik ini.
Mungkin Anda harus merasa nyaman dengan menggunakan tolok ukur
eksternal sebelum Anda dapat melepaskannya dan mampu serta
percaya diri untuk melakukan tolok ukur internal. Ini merupakan tantangan
utama yang kami sampaikan kepada perusahaan pembanding. Hal paling
mendasar bagi saya adalah saya ingin mengukur apa yang perlu diukur oleh perusahaan saya.
Saya tidak ingin seluruh daftar hal-hal dibandingkan dengan perusahaan
lain dan tidak ada artinya bagi saya.
Kami juga melakukan tolok ukur yang lebih mendalam dengan memilih
beberapa organisasi di luar sektor kami yang melakukan hal serupa
dengan kami. Dan kami akan menyiapkan sebuah proses, tidak hanya
untuk SDM tetapi bagian lain dari bisnis, misalnya Pemasaran dan
Layanan Pelanggan, dan kami akan melihat secara rinci organisasi lain
yang kami pilih untuk dipelajari. Bisnis kami di Inggris sangat baik dalam
melakukan hal ini.'
Penulis: 'Bagaimana Anda menggunakan pengukuran Anda untuk mendorong

peningkatan kinerja?'
355
Bicaralah: 'Kami menggunakan empat atau lima tema strategis dari strategi SDM untuk
memfokuskan sumber daya manusia. Semua bisnis di negara kita berbeda-
beda mempunyai strategi SDM masing-masing, namun hal ini harus selaras
dengan tema strategis Grup, dan juga untuk mendukung arahan perusahaan
induk (France Telecom).
Kami menyelenggarakan lokakarya satu hari ketika laporan benchmarking
diterbitkan. Kami membicarakan apa yang dilakukan suatu negara – apakah
kinerja mereka baik pada suatu KPI tertentu dan mungkin kurang baik pada
KPI lainnya. Kami mengatur agar negara-negara tersebut melakukan pelatihan
berpasangan – kami akan menghubungkan negara yang mendapat nilai bagus
dengan negara yang belum mendapat nilai bagus. Pasangan ini bekerja dengan
sangat baik – semua pembela HAM sering bertemu tetapi hal ini membuat
orang-orang berada di tingkat yang lebih junior bekerja sama dan berbicara juga.
Reaksi pertama negara yang lebih lemah cenderung menyalahkan kendala
hukum. Atau mereka akan mengatakan bahwa budaya dan hubungan karyawan
mereka berbeda. Namun kita juga bisa menggunakan tolok ukur eksternal
negara tersebut. Jika mereka melihat adanya kesenjangan antara dirinya dan
norma-norma di negaranya, maka kita bisa memulai diskusi tentang apa yang
bisa dilakukan untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik.
Bagaimanapun, ketika kita melihatnya bersama-sama, orang akan

menyadari bahwa ada banyak ide kreatif yang dapat disalurkan. Selalu ada
cara untuk melakukannya. Di beberapa negara kami meminta mereka untuk
berbicara dengan perusahaan lain, di bidang telekomunikasi atau industri
umum. Dewan Kepemimpinan Perusahaan mengatur beberapa kontak di
organisasi lain yang dapat kami temui dan ajak bicara, yang dipandang sebagai
praktik terbaik di bidang tertentu.
Proses pengukuran telah memberi kami sarana untuk melakukan diskusi
ini, dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang cara kami
mengelola bisnis. Ini bukan tentang kontrol dari atas ke bawah – hal-hal tidak
berjalan seperti itu di sini.
Kami mendorong lalu lintas dua arah, atau multi-arah, dan pertukaran ide
secara partisipatif antar negara. Kami bekerja keras untuk mendapatkan
dukungan dan ini membutuhkan waktu. Namun kini ketika kita bertemu untuk
membahas rencana dan tindakan kita, semua orang berkomitmen untuk itu,
dan kita bisa menghabiskan lebih banyak waktu untuk meninjau apa yang kita lakukan.
Saat ini kami telah menggunakan proses perencanaan, pengukuran, dan
pelaporan melalui dua siklus penuh. Di akhir tahun,
356
kami menggunakan kemajuan terhadap KPI untuk menginformasikan strategi

tahun berikutnya. Penggerak utamanya masih berupa strategi bisnis Orange
dan perusahaan induknya serta pengaruh eksternal seperti pasar tenaga
kerja dan pertumbuhan teknologi di seluruh negara kita. Namun kami telah
menggunakan proses tersebut untuk meninjau kembali tema strategis kami.
Kami telah melakukan diskusi dengan kualitas yang lebih baik, lebih lancar
dan mudah, dan meningkatkan ekspektasi untuk tahun depan. Jadi kita akan
melihat apakah kita dapat berbuat lebih banyak, dan melakukannya secara
lebih rutin – apakah kita dapat meninjau dan meningkatkan KPI lebih sering,
daripada hanya menunggu strategi kelompok tahunan setahun sekali.
Selain itu, meskipun kami dapat memantau negara-negara berdasarkan

KPI-nya, kami tidak selalu memiliki gambaran lengkap mengenai seluruh
inisiatif SDM di negara-negara tersebut. Tahun ini, kami meminta setiap
negara untuk memetakan inisiatif-inisiatif SDM mereka berdasarkan strategi-
strategi tersebut. tema -gic. Kami ingin melihat semacam peta jalan
operasional. Kita perlu mengetahui apa yang mereka lakukan, apakah mereka
bergerak ke arah yang benar. Apakah kinerja mereka terhadap tema dan
ukuran meningkat dan menciptakan lebih banyak kesuksesan?'
Penulis: 'Dan yang terakhir, menurut Anda pembelajaran apa yang paling penting
dalam perjalanan ini?'
Bicaralah: 'Kami tidak melakukan sesuatu yang canggih.

Kita cenderung menyalahkan diri sendiri atas apa yang seharusnya kita lakukan.
Kita tidak sebaik yang kita inginkan. Namun kami melakukan lebih dari yang
dilakukan banyak orang. Misalnya saja, kami tahu bahwa langkah-langkah yang
kami ambil harus dikaitkan dengan langkah-langkah keterlibatan karyawan. Langkah-
langkah tersebut seharusnya bisa dilakukan, namun saat ini tidak demikian. Langkah-
langkah tersebut agak terpisah dan harus terhubung. Kami sudah sedikit lebih maju
di Inggris. tapi tidak di seluruh grup.
Dan kita perlu berhenti mengatakan bahwa kita tidak sebaik yang kita
bisa. Kita tidak akan pernah menjadi sebaik yang kita bisa, kita tidak akan
pernah menyelesaikan perjalanan ini. Kita tidak akan pernah mencapai '42'
atau apa pun yang semuanya sempurna. Bisnis itu terlalu rumit. Ada terlalu
banyak variabel. Organisasi berubah, lingkungan pun berubah. Yang bisa
Anda lakukan hanyalah terus menguasainya dan terus memanfaatkannya.
Dalam waktu lima tahun semuanya akan terlihat sangat berbeda
357
bagaimana tampilannya saat ini. Anda tidak bisa membiarkannya diam saja;
Anda harus terus mendorong. Melibatkan orang dan membantu mereka
tetap terlibat.
Sungguh membuat frustrasi ketika tidak pernah ada titik akhir, namun
mengakhirinya lebih awal dengan hanya menggunakan satu metrik atau
peringkat ROI bukanlah cara yang tepat untuk maju. Saya dapat melihat
daya tarik untuk melakukan hal ini – hal ini menggunakan bahasa Keuangan,
atau setidaknya bahasa Keuangan. Orang-orang yang cenderung memiliki
pengaruh paling besar di Dewan. Dan kita memang membutuhkan metrik
yang sulit ini, tapi mungkin kita juga perlu mendidik anggota Dewan tentang
hal-hal yang mereka sebut sebagai hal yang lunak. Kita perlu menunjukkan
kepada mereka bagaimana kita dapat mengukur berbagai hal dengan cara
berbeda yang masih valid dan masih dapat memengaruhi keberhasilan
tujuan bisnis kita.
Namun saya tidak ingin orang-orang meremehkan berapa lama waktu
yang dibutuhkan – untuk mendapatkan data secara teratur, untuk
memastikan data tersebut benar dan tervalidasi. Melakukan semua ini dan
membawanya ke tahap yang sekarang kita dapat mulai mempertimbangkan
untuk memindahkannya secara online telah memakan waktu bertahun-
tahun. Hal lainnya adalah bisnis sekarang jauh lebih stabil dan matang. Kita
bisa lebih fokus pada hal ini sekarang. Tiga tahun lalu, waktunya tidak tepat.
Kami sedang mengalami pertumbuhan yang luar biasa dan banyak
perubahan. Akan sangat bodoh jika melakukan hal ini.
Sungguh menakjubkan betapa banyak orang yang saya temui di
konferensi yang juga melakukan hal ini. Jabatan mereka mungkin tidak
selalu jelas, tetapi jika Anda berbicara dengan mereka, mereka melakukan
peran seperti ini. Tentu saja hal ini tetap menjadi sesuatu yang harus dimiliki
oleh direktur HR namun mereka tidak bisa konsentrasi hanya pada hal ini saja.
Mereka membutuhkan seseorang untuk mengarahkan dan mendedikasikan waktu mereka
untuk hal tersebut – meskipun peran tersebut mungkin hanya sekedar transisi sementara
mereka menyiapkan segalanya.
Saran saya kepada orang lain yang memasuki peran ini adalah tetap
melibatkan orang-orang dan memastikan bahwa apa yang Anda lakukan
terkait dengan strategi bisnis.
Sebelumnya, kelompok perencanaan kami tidak banyak berdialog dengan
HR. Kini mereka benar-benar terlibat dalam apa yang kami lakukan, sehingga
membantu memastikan kami memberikan apa yang dibutuhkan dan selaras
dengan arah bisnis kami.”
358
Ringkasan
Pembaca: 'Jadi, kita sudah sampai pada akhir. Sepertinya kami telah mengalami
banyak kemajuan sejak Anda meliput buku Penna yang berjudul
Unleashing the Chain Reaction dan laporan Accounting for People dari
pemerintah Inggris di Kata Pengantar dan Bab 1. Namun Anda masih
belum memberi kami definisi tentang HCM!'
Penulis: 'Tidak, itu benar, dan saya khawatir itu disengaja. Saya tidak ingin
memberikan definisi yang akan ditolak begitu saja. Saya pikir Denise
Kingsmill benar dalam keyakinannya bahwa Akuntansi untuk Manusia
akan membawa evolusi lebih lanjut dalam pemikiran tentang HCM. Saya
rasa memang demikian, dan buku ini adalah buktinya. Saya pikir
pemikiran akan terus berlanjut, dan mungkin suatu hari nanti definisi yang
kita semua sepakati akan muncul.
Tapi menurutku itu tidak akan mudah. Alasan lain saya tidak
memberikan definisinya adalah karena HCM memang terlihat sangat
berbeda di setiap organisasi, strategi, dan konteks. Bagaimanapun, ini
adalah yang paling cocok. Jadi saya berusaha keras untuk mempelajari
semua studi kasus dan percakapan yang terdapat dalam buku ini dan
berkata, 'ini dia, inilah benang merahnya, ini adalah definisi HCM'.
Apa yang saya pikir telah saya lakukan adalah mengilustrasikan

seperti apa bentuk HCM, dan nilai yang dapat diberikannya. Saya
berharap hal ini cukup membantu organisasi memikirkan bagaimana
mereka dapat menciptakan nilai; seperti apa HCM bagi mereka. Selain
itu, dalam setiap bab, kami telah mempertimbangkan setidaknya satu
tema utama, semuanya terhubung dengan tema lain, namun semuanya
juga sedikit berbeda. Saya pikir 12 tema ini mengarah pada HCM. Mereka
tidak memberikan definisi, namun menurut saya semakin banyak atribut
berikut yang disertakan dalam strategi atau program organisasi, semakin
besar kemungkinan mereka melakukan HCM:
1. Berfokus pada pengetahuan dan wawasan dibandingkan metrik dan

standar.
2. Mengakui kompleksitas dan tidak mencoba memahami segala sesuatu
melalui sebab dan akibat.
359
3. Menggunakan best fit, bukan sekadar praktik dasar atau praktik terbaik.
4. Fokus pada penciptaan nilai melalui kemampuan intangible.

5. Mengintegrasikan manusia dan strategi bisnis, mendorong dan
mempercepat rencana bisnis.
6. Mengelola sebagian besar agenda pengelolaan sumber daya manusia
melalui program-program strategis.
7. Memperoleh energi dari luar ke dalam, mencocokkan kemampuan potensial
dengan kebutuhan investor dan nasabah.
8. Mengukur pembeda strategis yang mengindikasikan potensi transformasi.
9. Menggunakan strategi internal, longitudinal dan terfokus, strategis, eksternal

pembandingan akhir.
10. Berfokus pada tujuan jangka panjang, dan pembelajaran
dari hasil mereka.
11. Pelaporan kepada karyawan, manajer dan Dewan.

12. SDM bertindak sebagai mitra strategis (peran Chief
Para eksekutif sangat ingin memilikinya!).
Tabel 12.1 memberikan tinjauan yang lebih mendalam terhadap dua belas
tema ini, dengan menggunakan model tiga tingkat yang dikembangkan dari
segitiga transparansi perusahaan PwC yang telah kita lihat di Bab 1, dan sekali
lagi sebagai segitiga nilai dari Bab 6 dan seterusnya.'
Pembaca: 'Satu pertanyaan terakhir. Apakah ada organisasi yang tidak boleh melakukan
HCM?'
Penulis: 'Saya rasa tidak ada jenis organisasi tertentu yang tidak dapat melakukan HCM.
Satu-satunya faktor nyata adalah tingkat kematangan organisasi. Jika sebuah
organisasi sedang berjuang untuk mendapatkan layanan operasional dan
administrasi inti yang tersampaikan dengan baik, maka hal ini mungkin harus
menjadi fokusnya daripada HCM.
Menurut saya secara umum HCM berfungsi paling baik jika:
ÿ organisasi adalah bisnis yang berorientasi pada manusia atau manusia; ÿ

organisasinya relatif besar; ÿ lingkungannya tidak
sederhana dan stabil; ÿ organisasi mempunyai investor
atau pemangku kepentingan yang berkepentingan dengan jangka menengah
dan panjang (atau manajemen yang tertarik).
360
Tabel 12.1: Tinjauan tema dalam Personalia, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan HCM
Personil Sumber daya manusia Sumber Daya Manusia

Manajemen = Personalia plus Manajemen = SDM plus
1 Informasi untuk Data, kuantitatif, obyektif, Informasi, kuantitatif 'permainan angka', Pengetahuan, wawasan, narasi,
pelaporan dengan narasi, grafik dan metrik serta standar, tabel, seringkali kualitatif, subyektif, cerita,
perbandingan industri dan keandalan yang terfokus, dasar analisis data fuzzy, spesifik organisasi,
validitas, dasar
sintesis, pemahaman dan penilaian
2 Asumsi tentang lingkungan Sebab dan akibat, sederhana Sistem dinamis, umpan balik Proses kompleks, 'tepi kekacauan',
bisnis, dan stabil, kesesuaian negatif dan positif, kausalitas strategi yang muncul, jangka
organisasi dan strategis, posisi kompetitif melingkar, strategi pendek, kemampuan strategis, orang-
manajemen sumber jangka panjang, orang berbasis sumber daya dan orang dipandang sebagai investor,
daya manusia (model dipandang sebagai kompetensi inti, tujuan konstruksionisme sosial, partisipasi
mental) biaya/pengeluaran, strategis jangka panjang, orang dalam percakapan, pencarian
psikologi perilaku, manajemen dipandang sebagai makna
berdasarkan tujuan, imbalan aset/sumber daya, HRM
finansial keras dan lunak, kognitif
dan psikologi humanistik, organisasi
pembelajaran dan
pemikiran sistem,
kontrak psikologis, proposisi
nilai pekerjaan
(Lanjutan)
Tabel 12.1: Tinjauan tema dalam Personalia, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan HCM—lanjutan

3 Praktik (Langkah aktivitas Latihan dasar Praktik terbaik, bundling Paling cocok, kontingen,
dalam rantai nilai HCM) konfigurasional, gesit
4 Nilai tak berwujud yang Nilai uang, keluaran nyata, efisiensi, Nilai tambah, sumber daya berwujud Nilai yang diciptakan, kemampuan
diberikan oleh praktik kepatuhan terhadap dan tidak berwujud yang tidak berwujud, potensi
(Keluaran masuk undang-undang dan mendukung pencapaian tujuan bisnis, transformasi, tindakan pada
rantai nilai HCM) standar dasar, peningkatan efektivitas, tindakan yang keseluruhan organisasi, utama
efektivitas secara bertahap, dikombinasikan dengan namun dampak finansialnya tidak jelas
dampak finansial lainnya
langsung namun kecil tidak berwujud dan berwujud

sumber daya, dampak tidak
langsung terhadap keuangan
(melalui sistem
hubungan sebab dan akibat)
5 orang Proses terpisah, manajemen Proses yang selaras, manajemen Proses terpadu, manajemen sumber
sebagian besar sumber daya manusia sumber daya manusia daya manusia memiliki
pengembangan strategi manajemen tidak relevan, tidak ada memiliki fokus transaksional, fokus transformasional, HCM mendorong
hubungannya dengan rencana Informasi HRM dan mempercepat rencana bisnis,
bisnis, fokus pada aktivitas, administrasi menginformasikan rencana bisnis, fokus pada
Operasi SDM, menegakkan fokus pada rencana bisnis, dan menciptakan kemampuan untuk
peraturan ketenagakerjaan, aktivitas serta keluaran untuk masa depan, fokus pada bakat inti,
memastikan efisiensi, mewujudkan rencana bisnis, menghasilkan karya yang benar-benar luar biasa
setiap orang berbakat, tanggung menciptakan kemampuan solusi, memanfaatkan peluang

jawab pengelolaan sumber daya untuk bekerja saat ini, fokus luar biasa,
manusia pada fungsi Personalia pada kumpulan talenta, HCM milik semua orang
memastikan efektivitas dan tanggung jawab
keselarasan, pengelolaan sumber daya manusia bersama
tanggung jawab garis
manajer dan fungsi SDM
6 Kegiatan pengelolaan sumber Berfokus pada Banyak proyek kecil dan taktis, Program strategis,
daya manusia pemberian layanan, sering kali merupakan proyek acara misi kritis, berani
bukan manajemen proyek tahunan dalam pemberian layanan
7 Sumber energi Luar dalam, perbaikan proses, Bisnis masuk, bisnis pertemuan Dari luar ke dalam, memuaskan
reaktif kebutuhan dengan mengembangkan kemampuan pelanggan dan investor,
dan menerapkan orang-orang yang menciptakan masa depan dan melihat
kegiatan manajemen, mundur, berbasis kreativitas, rencana pengelolaan sumber
daya manusia tahunan, strategi berbasis sumber daya manusia
keadaan saat ini melihat ke depan
8 Pengukuran Efisiensi aktivitas Efektivitas keluaran SDM terhadap Pembeda strategis,

SDM, kepatuhan rencana bisnis kemampuan organisasi, potensi
transformasi
(Lanjutan)
Tabel 12.1: Tinjauan tema dalam Personalia, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan HCM—lanjutan

9 Pembandingan Survei eksternal, kumpulan Standar kinerja praktik terbaik, Dalam dan membujur,
data besar, tidak banyak artinya tinjauan yang difasilitasi makna yang terfokus, eksternal,
dan dalam
10 Mengelola Keadaan saat ini, Tujuan jangka pendek, Jangka panjang, dinamis,
implementasi standar, pengendalian SMART, mengelola peregangan, arah, tujuan sensorik,
perilaku (melakukan) perubahan, mengubah sikap menciptakan perubahan,
(berpikir dan merasa) belajar, mengubah pola pikir
11 Pelaporan Regulator Investor dan pemangku kepentingan Dewan, manajer dan

karyawan
12 Peran 'SDM' Pelayanan administratif, Layanan mitra bisnis, pemilik Mitra/bisnis strategis
transaksional, operasional, proses, penasihat, agen pemain, konsultan, pemimpin
penerapan kebijakan dan perubahan, pendukung strategi proyek, di Dewan, memimpin
prosedur, pusat layanan, bisnis, yang dikembangkan oleh perancangan dan implementasi
outsourcing dan offshored manajemen senior, diferensiasi strategi dan program HCM,
yang jelas antara fungsi staf dan HCM mencakup semua layanan yang
lini, staf SDM yang tanggap dan berhubungan dengan manusia,
suportif, manajer lini yang dipandang sebagai bagian integral
bertanggung jawab atas keputusan dari kesuksesan, asumsi manajer lini
dan hasil Peran SDM
cukup tangguh untuk menahan tekanan untuk mengorbankan pertumbuhan

jangka panjang demi kebutuhan jangka pendek);
ÿ organisasi berfokus pada pertumbuhan melalui diferensiasi
tion daripada kepemimpinan biaya;
ÿ organisasi dikelola secara strategis, dengan strategi bisnis tingkat
tinggi yang jelas, idealnya melalui penggunaan peta strategi dan
kartu skor bisnis, serta kepemimpinan yang efektif;
ÿ perencanaan bersifat bottom-up dan top-down; ÿ
organisasi mengakui kompleksitas dan didasarkan pada jaringan
dan hubungan, bukan struktur dan hierarki; ÿ tingkat personel
dan SDM
dalam segitiga nilai HCM adalah
bekerja secara efektif;
ÿ para manajer bertanggung jawab atas pengelolaan sumber
daya manusia; ÿ budayanya relatif canggih;
ÿ organisasi menggunakan teknologi secara efektif.
Semua hal di luar empat poin pertama ini berada dalam kendali
organisasi dan juga dalam wewenang HR untuk mempengaruhinya.
Jadi jika waktunya belum tepat untuk HCM, hal ini dapat digunakan
untuk membuat segalanya lebih kondusif.'
Jadi meskipun suatu organisasi saat ini masih berfokus pada nilai uang, hal tersebut
masih dapat mempengaruhi faktor-faktor ini, untuk memudahkan peralihan menuju
HCM di kemudian hari. Dan tidak ada waktu yang lebih baik untuk memulainya selain
sekarang.
Referensi
CIPD (2005). Manajemen Manusia dan Teknologi: Kemajuan dan Potensi.

Institut Masyarakat dan Pembangunan Chartered.
Layanan Penelitian CFO (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia:
Perspektif CFO. CFO Publishing Corp bekerja sama dengan Mercer Human
Resource Consulting.
Grup Hackett (2005). Mengoptimalkan Pengembalian Kompleksitas Bisnis:
Metrik Kinerja dan Praktik Perusahaan Kelas Dunia. Grup Hackett.
Kaplan, RS dan Norton, DP (2004). 'Manajemen strategis: Sebuah profesi

yang sedang berkembang', Laporan Balanced Scorecard, Mei – Juni.
365

H11-H12 Translate

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

H11-H12 Translate

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Menempatkan audiens untuk pelaporan dalam urutan ini mungkin mengejutkan

Pelaporan kepada Investor dan Pemangku

Inilah sebabnya mengapa perusahaan merasa dapat menjadi sukarelawan sebagai

Hanya 10% dari perusahaan Fortune 50 yang melaporkan metrik kepuasan/

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Tidak semua pemegang saham menyerukan agar OFR wajib diberlakukan

Grossman (2005) mengidentifikasi dua faktor lagi yang menjelaskan

ÿ Eksekusi strategi perusahaan (ini tentang pengelolaan melalui

Penggunaan informasi non-keuangan, termasuk pengelolaan sumber daya manusia,

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

setuju untuk mengalokasikan 5 persen dari komisi broker mereka berdasarkan

ingin efektif dalam mengubah perilaku investor.

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Saya pikir Anda memerlukan semacam perbandingan berbasis sektor untuk

Goodland: 'Idealnya saya pikir Anda akan melaporkan tindakan-tindakan di semua

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Penulis: 'Bagaimana dengan rating HCM yang sedang dikembangkan.

Goodland: 'Peringkat mungkin berguna – tergantung pada bagaimana peringkat tersebut

Pelaporan kepada Dewan, Manajer dan Karyawan Pelaporan

Daripada mengkhawatirkan perhitungan nilai aset manusia, perusahaan

Pelaporan kepada Pemangku Kepentingan

Pelaporan Departemen Pemerintah ke Kantor Kabinet

Penulis: 'Bagaimana kesesuaian HCM dengan tinjauan kemampuan?'

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

pembuat kebijakan namun juga melibatkan orang dan organisasi lain?

Saya percaya HCM adalah tentang apakah suatu organisasi memiliki

Demikian pula, pengukuran membantu Anda mendapatkan kejelasan bahwa

sedikit berbeda. Jika Anda memiliki seperangkat kata-kata dengan serangkaian

Anda dapat mengumpulkan data dengan cara berbeda untuk alasan

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

dibandingkan dengan janjinya? Hanya melaporkan serangkaian hal secara

Namun hal ini tidak memperhitungkan keterampilan atau motivasi

Penulis: 'Selain tinjauan kemampuan, apa itu Kabinet

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Memahami apakah fungsi HR sudah cukup matang adalah salah

tingkat dukungan untuk mencapainya, memastikan mereka memilikinya

Watts: 'Jika Anda menganggap efektivitas operasional adalah pendahulunya

Kantor Kabinet mengoordinasikan proses yang lebih lanjut

mampu memberikan statistik untuk efisiensi Gershon

Anda juga harus hati-hati membandingkan diri Anda dengan seorang

membuat data organisasi lain seperti milik kita, apa fungsinya

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

organisasi seperti apa?' Ambil manajemen ketidakhadiran lagi.

Cara saya mencoba membantu orang adalah dengan mengatakan jika

Penulis: 'Dan dalam hal kategori penciptaan nilai/kemampuan membangun matriks

Belajar dari Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan Meskipun masih

Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan di Jaringan Nasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

dipenjarakan dan masing-masing harus mengeluarkan biaya £36.000 untuk menahan

perusahaan pelanggar muda lainnya dan 50 perusahaan lain yang menggunakan

pendekatan yang sama untuk memenuhi kebutuhan perekrutan mereka. Termasuk

menghasilkan manfaat besar yang lebih luas bagi masyarakat.'

Kami juga telah menghubungkan pelaporan kami dengan standar GRI.

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Daripada membicarakan angka-angka, kita bisa membicarakan apa yang

Peran dan Teknologi HCM

1. Layanan Administrasi Dasar dan Transaksi yang berkaitan dengan kompensasi,

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

dari strategi pengelolaan sumber daya manusia yang terintegrasi:

Karena layanan administrasi, layanan mitra bisnis, dan peran mitra

Penelitian mengenai desain organisasi menunjukkan bahwa untuk menghasilkan

Lawler merekomendasikan agar unit efektivitas organisasi baru perlu