UNIVERSITAS INDONESIA

PERBANDINGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

SEKTOR PUBLIK DAN SEKTOR PRIVAT

MAKALAH

DISUSUN OLEH :

I PUTU AGUS INDRA NPM :

HASIIB BINTANG PURNAMA NPM : 2106773052
WIHANDOYO NPM : 2106773891
P YUNIARTO NPM :
I GEDE EKA NPM :
YULIANSA FITRA NPM :

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ADMINISTRASI DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

JAKARTA
SEPTEMBER 2022
 Daftar Isi

I. BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang………………………………………………………………
B. Rumusan Masalah…………………………………………………………….
C. Tujuan Penulisan……………..………………………………………………..

II. BAB II KERANGKA TEORI……………………………………..…….

III. BAB III PEMBAHASAN

A. Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Sektor Privat……….
B. Perbandingan Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Privat……,,,…
IV. BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan……………………………………………………….…..
B. Saran……………………………………………………………….

DAFTAR PUSTAKA
 PERBANDINGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
SEKTOR PUBLIK DAN SEKTOR PRIVAT

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Rodriguez dan Hickson (1995) serta Schwenk (1990) meneliti pengambilan
keputusan dalam organisasi Publik dan organisasi Privat, mereka melaporkan perbedaan
penting. Organisasi Privat, yang berorientasi mencari profit, memiliki proses pengambilan
keputusan yang lebih lancar. Sedangkan organisasi Publik mengalami lebih banyak
turbulensi, interupsi, dan konflik (Perry & Rainey 1988). Para ahli mengaitkan perbedaan ini
dengan peran yang dimainkan oleh organisasi Publik dan organisasi Privat kepada
masyarakat. Organisasi sektor Privat menjual produk atau jasa kepada konsumen di pasar
dengan tujuan untuk menciptakan kekayaan bagi pemegang saham. Sedangkan lembaga
pemerintah yang mana didukung dengan perolehan pajak, cenderung membuat kontrak
pelayanan dan mengumpulkan informasi tentang kebutuhan masyarakat. Peran yang berbeda
ini menunjukkan adanya perbedaan yang sangat besar dalam praktik pengambilan keputusan
yang berbeda. Penelitian pengambilan keputusan jarang memperhitungkan perbedaan ini
(Papadakis & Barwise 1998).
Tulisan ini mengeksplorasi perbedaan-perbedaan dengan cara membandingkan
bagaimana para manajer tingkat menengah di setiap sektor, memandang prospek dari
persetujuan dan risiko dalam simulasi keputusan anggaran. Variabel-variabel meliputi sektor,
praktik penganggaran, susunan kognitif partisipan, dan tingkat kontroversi. Praktik
penganggaran mengacu pada mode pemahaman yang ditemukan dalam empat jenis budaya
pengambilan keputusan dan diterapkan pada permintaan anggaran yang kontroversial dan
non-kontroversial. Interaksi statistik dari variabel-variabel digunakan untuk menguji
pengaruh praktik-praktik yang dianggap konsisten dengan praktik-praktik yang disukai oleh
organisasi Publik dan Organisasi Privat. Para manajer dengan pengalaman minimal lima
tahun yang saat ini bekerja di sektor Publik atau sektor Privat berpartisipasi dalam penelitian
ini. Ada dua pertanyaan yang diajukan kepada mereka. Pertama, apakah manajer yang
berpengalaman di sektor Publik dan sektor Privat memiliki pandangan yang berbeda tentang
Resiko dan Adopsi ketika praktik keputusan yang sama digunakan. Kedua, apakah para
manajer di kedua sektor memiliki kemungkinan yang sama untuk bertindak, dan apakah
mereka melihat tingkat risiko yang sama dalam bertindak. Temuan-temuan ini menunjukkan
adanya masalah dan prospek dalam seruan yang sering diulang-ulang agar organisasi sektor
Publik mengadopsi praktik-praktik sektor Privat.
Pengambilan keputusan adalah tugas paling umum dari manajer dan eksekutif.
organisasi yang berhasil mengalahkan pesaing mereka setidaknya dalam tiga cara yaitu :
mereka membuat keputusan yang lebih baik; mereka membuat keputusan lebih cepat; dan
mereka lebih banyak mengimplementasikan keputusan (McLauglin, 1995).
Simon (1960) mengusulkan model tiga fase dari proses keputusan yang terdiri dari
kegiatan Intelijen, Desain dan Pilihan. Intelijen melibatkan pengidentifikasian kebutuhan
akan suatu keputusan. Desain dimulai ketika kebutuhan keputusan diidentifikasi dan diakhiri
ketika pilihan siap dibuat. Weick (1979) mengkonseptualisasikan fase desain sebagai
perpindahan dari versi realitas yang tidak dapat dijalankan ke versi realitas yang dapat
diterapkan. Tahap pilihan terakhir menjelaskan kegiatan memilih tindakan yang paling tepat
di antara yang tersedia.
Studi ini membandingkan pengambilan keputusan untuk manajer senior dalam
konteks yang berbeda dari sektor publik dan sektor privat.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengambilan keputusan sektor Publik dan sektor Privat?
2. Bagaimana perbandingan pengambilan keputusan sektor Publik dan privat?

C. Tujuan Penulisan
1. Agar dapat mengetahui pengambilan keputusan sektor Publik dan sektor
Privat.
2. Agar dapat mengetahui perbandingan pengambilan keputusan sektor Publik
dan Privat.
 BAB II
KERANGKA TEORI

A. Pengertian Keputusan
Sebelum mulai dengan mengemukakan definisi pengambilan keputusan, maka perlu
disampaikan terlebih dulu tentang pengertian keputusan.
Menurut Ralp C. Davis, Keputusan adalah hasil pemecahan yang dihadapinya dengan
tegas. Suatu keputusan merupakan jawaban yang pasti terhadap suatu pertanyaan. Keputusan
harus dapat menjawab pertanyaan tentang apa yang dibicarakan dalam hubungannya dengan
perencanaan. Keputusan dapat pula berupa tindakan terhadap pelaksanaan yang sangat
menyimpang dari rencana semula.
Menurut James A.F.Stoner, Keputusan adalah pemilihan di antara alternatif-
alternatif. Ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan. Ada beberapa alternatif yang
harus dan dipilih salah satu yang terbaik. Ada tujuan yang ingin dicapai, dan keputusan itu
makin mendekatkan pada tujuan tersebut.
Menurut Prof. Dr. Prajudi Atmosudirjo, SH, Keputusan adalah suatu pengakhiran
daripada proses pemikiran tentang suatu masalah atau problema untuk menjawab pertanyaan
apa yang harus diperbuat guna mengatasi masalah tersebut, dengan menjatuhkan pilihan pada
suatu alternatif.

B. Pengertian Pengambilan Keputusan

Dari pengertian-pengertian tersebut di atas dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa
keputusan merupakan suatu pemecahan masalah sebagai suatu hukum situasi yang dilakukan
melalui pemilihan satu alternatif dari beberapa alternatif (Hasan, 2002:9)
Setelah mengetahui definisi dari keputusan maka selanjutnya akan dikemukakan
definisi dari pengambilan keputusan.
Menurut George R. Terry, Pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif
perilaku (kelakuan) tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada. Menurut S.P. Siagian,
Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis terhadap perhitungan
alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan
tindakan yang paling tepat. Menurut Ibnu Syamsi, Pengambilan keputusan adalah tindakan
pimpinan untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya
dengan melalui satu diantara alternatif- alternatif yang memungkinkan.
 Selain beberapa pengertian di atas, pengambilan keputusan itu juga berarti proses
memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai dengan situasi
(Salusu, 1996). Proses ini untuk menemukan dan menyeleseikan masalah organisasi.
Pernyataan ini menegaskan bahwa mengambil keputusan memerlukan satu seri tindakan,
memerlukan beberapa langkah. Dapat saja langkahlangkah tersebut terdapat dalam pikiran
seseorang yang sekaligus mengajaknya berfikir sistematis. Dalam dunia manajemen proses
atau seri tindakan itu lebih banyak tampak dalam kegiatan diskusi.
Dari pengertian- pengertian pengambilan keputusan di atas, dapat disimpulkan bahwa
pengambilan keputusan merupakan suatu proses pemilihan alternatif terbaik dari beberapa
alternatif secara sistematis untuk ditindaklanjuti (digunakan) sebagai suatu cara pemecahan
masalah.
Persoalan pengambilan keputusan, pada dasarnya adalah bentuk pemilihan dari
berbagai alternatif tindakan yang mungkin dipilah yang prosesnya melalui mekanisme
tertentu, dengan harapan akan menghasilkan sebuah keputusan yang terbaik (Wahab, 2008).
Penyusunan model keputusan adalah salah satu cara untuk mengembangkan hubungan-
hubungan logis yang mendasari persoalan keputusan ke dalam suatu model matematis, yang
mencerminkan hubungan yang terjadi di antara faktor- faktor yang terlibat. Apapun dan
bagaimana pun prosesnya, satu tahapan yang paling sulit dihadapi pengambilan keputusan
adalah dalam segi penerapannya karena di sini perlu meyakinkan semua orang yang terlibat,
bahwa keputusan tersebut memang merupakan pilihan terbaik. Semuanya akan merasa
terlibat dan terikat pada keputusan tersebut. Hal ini, adalah proses tersulit. Walaupun
demikian, bila hal tersebut dapat disadari, proses keputusan secara bertahap, sistematik,
konsisten, dan dalam setiap langkah sejak awal telah mengikut sertakan semua pihak, maka
usaha tersebut dapat memberikan hasil yang terbaik.

C. Perbedaan Sektor
Berbagai skema telah digunakan untuk membedakan organisasi Publik dan organisasi
Privat. Klasifikasi yang paling banyak diterima, yang dikembangkan oleh Rainey, Backoff,
& Levine (1993). Faktor-faktor dan perbedaan yang mereka identifikasi menjelaskan
pengambilan keputusan strategis. Efek-efek yang dituliskan dalam tabel 1 yang menunjukkan
bagaimana dampak dari pasar, kerja sama/kompetisi, ketersediaan data, kendala, pengaruh
politik, pengawasan, kepemilikan, tujuan, dan otoritas menempatkan batasan pada
pengambilan keputusan dalam organisasi Publik, dibandingkan dengan organisasi sektor
Privat pada umumnya. Untuk membiayai operasi mereka, organisasi Publik lebih
bergantung pada uang pajak.. Ketergantungan ini menurun ketika pendapatan lebih
bergantung pada biaya yang dibayarkan oleh pelanggan. Ketika proporsi dana operasional
yang berasal dari uang pajak meningkat, maka organisasi tersebut semakin memiliki ciri-ciri
sektor Publik (Coursey dan Bozeman 1990).
Dalam organisasi Privat, perilaku pembelian masyarakat menunjukkan tindakan
organisasi yang efektif. Organisasi Publik tidak memiliki pasar untuk memiliki pendapatan.
Sebaliknya, dana operasional berasal dari uang pajak ke lembaga (Drucker 1973). Hal ini
menunjukkan bahwa para pengambil keputusan di sektor Publik harus menentukan ekspektasi
orang-orang yang melayani dalam jaringan otoritas (lihat tabel 1).
Organisasi Publik dilarang bersaing untuk mendapatkan pelanggan. Area layanan
ditetapkan dan tidak berkembang oleh pemasaran. Organisasi sektor Publik juga diharapkan
untuk berkolaborasi dengan organisasi lain yang menawarkan layanan serupa dan tidak
bersaing dengan mereka untuk mendapatkan sumber daya. Persaingan akan menciptakan
duplikasi layanan, yang secara universal dianggap tidak diinginkan. Akibatnya, para
pengambil keputusan strategis sektor Publik berusaha untuk meningkatkan kerja sama dan
kolaborasi.
Situasi ini sangat berbeda dalam organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat
memegang erat gagasan-gagasan dan hanya mengalami sedikit tuntutan untuk
mengungkapkan atau berkolaborasi ketika mereka menemukan alternatif.
Dalam organisasi Publik, data kinerja dan intelijen sering kali tidak ada dan sulit
dikumpulkan. Banyak organisasi Publik dilarang mengalihkan dana dari penyediaan layanan
untuk mengumpulkan data tentang tren yang muncul dalam penyediaan layanan tersebut.
Bahkan ketika pengumpulan informasi dimungkinkan, para profesional enggan untuk
mengambil sumber daya dari penyediaan layanan untuk mengumpulkan data tersebut.
Akibatnya, keputusan strategis dibuat dengan dukungan data yang relatif sedikit, yang
membatasi pengetahuan tentang alternatif yang berguna. Situasi ini sangat berbeda dalam
organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat dapat menghabiskan banyak uang untuk
memperoleh data tentang teknologi dan perkembangan lain yang mungkin menawarkan ide-
ide yang berguna. Sebaliknya, para pengambil keputusan dalam organisasi Publik kurang
memiliki kejelasan tentang opsi-opsi ketika membuat keputusan strategis. Lingkungan
eksternal organisasi Publik dipenuhi dengan pertimbangan politik. Pandangan para pemuka
pendapat, manipulasi langsung oleh legislator dan kelompok kepentingan, dan oposisi
terhadap hak prerogatif lembaga lebih penting daripada isu-isu ekonomi, yang sangat penting
bagi organisasi Privat (Levine et.al., 1975).
Tabel 1 Mengungkap Alternatif dalam Organisasi Publik, Privat, dan Sektor Ketiga
Faktor Sektor Dampak pada pengambilan keputusan
Faktor Organisasi Privat Organisasi Publik strategis
Pembuat keputusan berkewajiban untuk mencari
Lingkungan Perilaku beli masyarakat menentukan
Pemerintah membentuk pasar pandangan orang-orang di badan pengawas
Pasar pasar
dalam organisasi sektor Publik
Kerjasama Kolaborasi di antara organisasi- Persaingan bergeser ke kolaborasi dalam
Persaingan di antara organisasi yang
vs organisasi yang menawarkan layanan organisasi Publik, sehingga pemain kunci harus
menawarkan layanan tertentu
Persaingan tertentu yang diharapkan memiliki peran dalam menyarankan alternatif.
Ketersediaa Ketersediaan data kinerja yang terbatas
Data kinerja dan inteligen tersedia Data kinerja dan intelijen terbatas
n Data dan data intelijen menurun di organisasi Publik
Otonomi dan fleksibilitas hanya dibatasi
Mandat dan kewajiban membatasi Kebutuhan akan konsensus meningkat dalam
Kendala oleh hukum dan kebutuhan akan
otonomi dan fleksibilitas organisasi Publik
consensus internal
Diperlukan lebih banyak waktu untuk
Pengaruh Pengaruh politik secara tidak langsung Influensi politik berasal dari jaringan menyeimbangkan kebutuhan pengguna dengan
Politik dan internal otoritas dan dari pengguna tuntutan badan pengawas dalam organisasi
Publik.
Alternatif-alternatif lebih cenderung
Pengawasan Dapat mengasingkan pengembangan Tidak dapat mengasingkan
diungkapkan karena mereka diidentifikasi dalam
Transaksi gagasan pengembangan gagasan
organisasi Publik
Kepemilikan yang dimiliki oleh Warga negara bertindak sebagai
pemegang saham yang kepentingannya pemilik dan memaksakan harapan Lebih banyak orang yang terlibat dalam
Kepemilikan
diinterpretasikan dengan menggunakan mereka tentang kegiatan organisasi dan pengambilan keputusan dalam organisasi Publik
indikator finansial pelaksanaan kegiatan ini
Kejelasan tentang keinginan suatu alternatif
Tujuan Tujuan bergeser, kompleks, sarat
Tujuan jelas dan disepakati. Efisiensi menurun, sehingga meningkatkan waktu untuk
Proses konflik, dan sulit untuk ditentukan;
menjadi perhatian utama membuat keputusan dalam organisasi Publik.
Organisasi kesetaraan menjadi perhatian dominan
Batas pemangku kepentingan di luar kendali
Kekuasaan diberikan kepada figur yang Waktu dan sumber daya pencarian lebih terbatas
Kewenanga otoritas pemimpin memengaruhi
kemiliki kewenangan mencari dalam
n pencarian ide
 Ketidaksepakatan dan timbal balik dapat terjadi kapan saja merupakan hal yang
diperbolehkan dalam keputusan Publik. Bagaimana sesuatu dipandang dan dipahami oleh
para pemangku kepentingan lebih penting daripada keakuratan pelayanan publik.
Kepemilikan juga membedakan organisasi Publik dari organisasi Privat (Wamsley &
Zald 1973). Setiap orang memiliki saham kepemilikan dalam organisasi Publik. Keputusan
strategis dalam entitas yang dimiliki sangat berbeda dari yang dibuat dalam organisasi
Privat, di mana pemiliknya adalah pemegang saham atau keluarga. Dalam organisasi Publik,
pengambil keputusan strategis harus menghargai keinginan dan harapan dalam pemberian
layanan dari penerima layanan dan masyarakat yang membayar pajak. Perangkat seperti
pertemuan Publik, gugus tugas, dan pengumuman Publik digunakan untuk menentukan
harapan dan menyempurnakan pemahaman tentang apa yang harus dilakukan organisasi
Publik dan bagaimana seharusnya bertindak. Akibatnya, keputusan strategis dalam
organisasi Publik mendorong jaringan transaksi yang kompleks.
Para pengambil keputusan sektor Publik memiliki kekurangan dana untuk melakukan
investasi yang membentuk kembali sistem yang mereka kelola, dibandingkan dengan sektor
Privat (Bozeman 1987). Otonomi dan fleksibilitas umumnya lebih rendah dalam organisasi
Publik.
Pengaruh sektor pada pengambilan keputusan dapat diselidiki baik dengan studi
laboratorium atau dengan investigasi keputusan yang sebenarnya. Hal ini membuat
partisipasi manajer yang berpengalaman tampak penting. Namun, tidak ada satu
organisasi atau organisasi lokal yang tersedia secara lokal yang dapat memberikan
pandangan yang cukup kaya. Sampel organisasi secara acak tidak memungkinkan karena
tidak ada cara untuk memastikan bahwa organisasi yang terpilih akan berpartisipasi.
Nonresponden dalam studi semacam itu biasanya sangat tinggi, yang menimbulkan ancaman
terhadap validitas internal. Simulasi yang dilakukan dalam kondisi yang terkendali
digunakan di sini karena menawarkan validitas internal dan beberapa validitas eksternal,
karena data dapat dikumpulkan dari para manajer yang sedang berlatih. Artifikasi tugas dan
sejauh mana peserta memahami peran yang harus mereka mainkan adalah keterbatasan
utama. Hal ini dapat diatasi, sampai batas tertentu, jika skenario yang masuk akal dapat
dibangun untuk simulasi dan jika para peserta dapat memvisualisasikan tindakan manajerial
yang akan diminta untuk mereka evaluasi. Simulasi dapat secara sistematis memvariasikan
kontroversi dan praktik berbasis budaya dan menggambarkan pilihan yang akan dihadapi
oleh manajer berpengalaman. Pada bagian ini, konstruksi keputusan simulasi dijelaskan,
diikuti dengan diskusi tentang pemilihan peserta dan kontrol eksperimental.
 BAB III
PEMBAHASAN

A. Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Sektor Privat

Manajer dalam organisasi Publik menghadapi kendala yang muncul dari keterbatasan
yang dipaksakan oleh lingkungan eksternal mereka, dari harapan transisi, dan dari fitur yang
diperlukan dari proses organisasi mereka yang mempengaruhi bagaimana mereka harus
membuat keputusan strategis. Pasar dalam organisasi sektor Publik diberikan oleh
pandangan badan pengawas yang menyebarkan pendapatan pajak. Para pengambil
keputusan sektor Publik mencari dan mempertemukan pandangan-pandangan ini untuk
membuat keputusan strategis. Kolaborasi dengan badan-badan pengawas sering
menghasilkan saran-saran yang menjadi alternatif yang disukai. Para manajer sektor Publik
diharapkan untuk menggunakan ide-ide ini, yang dapat mendistorsi dan membatasi
pencarian mereka. Selain itu, para pengambil keputusan dalam organisasi Publik sering
kekurangan informasi untuk menangkis ide-ide yang mereka yak ini tidak tepat. Kekuasaan
orang-orang di badan pengawas, ditambah dengan kurangnya informasi, membatasi
alternatif apa yang dapat dipertimbangkan. Otonomi yang terbatas dari para pengambil
keputusan di sektor Publik dan pengaruh politik yang dapat digalang oleh para pengguna
dan pemangku kepentingan membuatnya sulit untuk mengevaluasi ide-ide yang disodorkan
kepada mereka.
Ekspektasi transaksional untuk organisasi Publik membawa pengawasan di mana
para pengambil keputusan diharapkan untuk mengungkapkan apa yang sedang mereka
pertimbangkan. Hal ini dapat memaksa alternatif-alternatif untuk dipublikasikan saat
ditemukan. Pengungkapan mendorong para pendukung dan pencela untuk mencari bukti
yang menggambarkan kehebatan suatu ide, yang mengarah pada evaluasi prematur.
Mengevaluasi alternatif-alternatif, ketika mereka ditemukan, secara universal dianggap
sebagai praktik yang buruk karena evaluasi awal menghambat inovasi dan membatasi
berbagai ide yang dipertimbangkan (misalnya, Nisbett dan Ross 1989). Kepemilikan
yang luas adalah fitur kedua yang melekat dalam transaksi organisasi Publik. Keputusan
sektor Publik memiliki banyak stakeholder yang percaya bahwa mereka memiliki hak untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Pendekatan pengambilan keputusan
harus mampu mengatasi stakeholder yang ada di mana-mana, yang memberikan suara yang
luas kepada masyarakat dalam apa yang akan dilakukan (Freeman 1984).
Tujuan dan batas-batas kewenangan juga mempengaruhi cara pengambilan
keputusan strategis dalam organisasi sektor Publik. Tujuan sering kali tidak jelas dalam
organisasi Publik dan menekankan gagasan tentang keadilan. Ketika ada sedikit kejelasan
tentang apa yang diinginkan sebagai hasilnya, sulit untuk mengesampingkan saran dari
badan pengawas, pengguna, atau sumber lainnya. Keterbatasan wewenang membuat sulit
untuk mencari waktu dan uang yang dibutuhkan untuk menilai ide-ide ini. Keterbatasan-
keterbatasan ini membuat pendekatan kuantitatif menjadi sulit, bukan tidak mungkin untuk
dilakukan. Tekanan untuk terlibat dan kebutuhan akan negosiasi mendorong organisasi
Publik ke arah budaya keputusan yang konsultatif atau seperti jaringan di mana tawar-
menawar dan negosiasi ditekankan. Orang-orang yang memiliki preferensi ini lebih
cenderung untuk bertahan; mereka yang memiliki preferensi untuk analisis atau praktik
spekulatif lebih cenderung untuk pergi. Pergantian seperti itu akan semakin
mengkonsolidasikan budaya keputusan berbasis praktik dominan tawar-menawar dan
jaringan. Kesulitan memperoleh data kinerja diagnostik, analisis pendanaan, dan ambiguitas
tujuan membuat analisis menjadi sulit dilakukan. Ketika analisis tidak digunakan, hanya ada
sedikit sejarah dan dengan demikian pemahaman yang terbatas tentang cara-cara untuk
berpikir tentang risiko dalam keputusan strategis. Ketika risiko tidak dikuantifikasi, maka
sering kali risiko tersebut diremehkan (Nutt 2002; Tversky dan Kahneman 1973). Karena
organisasi sektor Publik harus menjalankan bisnisnya di hadapan para kritikus dan pihak-
pihak lain yang berperan sebagai pengawas, seperti media, maka para pengambil keputusan
menghindari tindakan yang tampaknya kontroversial. Hal ini akan cenderung membuat para
pengambil keputusan sektor Publik menghindari tindakan, jika tidak sensitif terhadap risiko.
Hal ini menunjukkan bahwa :
H1 Pengambil keputusan dalam organisasi Publik adalah:
H1a lebih cenderung menggunakan praktik konsultatif atau jaringan untuk
membuat keputusan;
H1b lebih cenderung bertindak ketika praktik konsultatif atau
jaringan digunakan dan memandang praktik-praktik tersebut
kurang berisiko; dan
H1c kurang cenderung membuat keputusan dengan menggunakan
praktik analitis dan spekulatif, karena dianggap lebih berisiko.
H2 Para pengambil keputusan dalam organisasi Publik kurang cenderung
bertindak jika suatu keputusan tampak kontroversial.

Para pengambil keputusan dalam organisasi sektor Privat memiliki keleluasaan serta
sumber daya untuk menggunakan analisis. Lebih jauh lagi, kekuatan kompetitif
membuatnya penting untuk menunjukkan uji tuntas dengan perangkap analisis sebelum
mengambil tindakan. Ketersediaan data kinerja juga memungkinkan dilakukannya analisis.
Akuntabilitas mensyaratkan bahwa analisis harus berdamai dengan ketidakpastian dengan
membuat penilaian risiko terhadap opsi-opsi sebelum mengambil tindakan (Nutt 2002).
Keuntungan menjadi penggerak pertama di pasar membuat pengambil keputusan sektor
Privat menyembunyikan keputusan yang akan diambil karena ia menyeimbangkan risiko
dengan besarnya imbalan. Hal ini menunjukkan bahwa pengambil keputusan sektor Privat
lebih berorientasi pada tindakan dan lebih sensitive terhadap risiko daripada rekan-rekan
mereka di sektor Publik. Organisasi Privat tidak terbuka terhadap pengawasan seperti
organisasi Publik, yang membuatnya lebih mudah untuk menyembunyikan ide-ide ketika
pengambil keputusan menugaskan analisis dan menunggu jawaban (Nutt 2002). Hal ini
menunjukkan bahwa keputusan para pengambil keputusan dalam organisasi Privat akan
tertarik pada praktik-praktik keputusan yang memerlukan analisis. Kebutuhan untuk
melakukan mediasi dengan orang-orang di pusat-pusat kekuasaan utama menjadi berkurang.
Para pengambil keputusan menghadapi lebih sedikit tuntutan untuk menenangkan
kelompok-kelompok seperti itu, sehingga mereka kurang perlu melakukan tawar-menawar
dan berjejaring. Hal ini menunjukkan bahwa :
H3 Pengambil keputusan dalam organisasi Privat adalah:
H3a lebih cenderung menggunakan praktik analitik dan spekulatif;
H3b lebih cenderung bertindak ketika praktik analitik dan spekulatif
digunakan dan melihat lebih sedikit risiko dalam keputusan yang dibuat
dengan cara ini; dan
H3c kurang cenderung bertindak ketika konsultasi dan jaringan digunakan
dan melihat lebih banyak risiko dalam keputusan yang dibuat dengan
cara ini.
H4 Para pengambil keputusan dalam organisasi Privat kurang menyukai
keputusan yang kontroversial dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di
sektor Publik.
H5 Pengambil keputusan dalam organisasi Publik melihat risiko yang lebih kecil
dalam pilihan mereka daripada rekan-rekan sektor Privat mereka ketika
dihadapkan dengan keputusan yang sebanding.
Pengujian hipotesis-hipotesis ini memerlukan studi tentang pilihan-pilihan yang
sebanding yang dibuat oleh para pengambil keputusan di lingkungan sektor Publik dan
Privat.

B. Perbandingan Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Privat.

Motivasi sektor privat umumnya berbeda dari sektor publik; yang tidak
mengherankan mengingat mereka memiliki lingkungan atau konteks yang berbeda. Sektor
privat biasanya diasosiasikan dengan kekuatan pasar sedangkan sektor publik lebih jelas
dibentuk oleh pertimbangan politik; satu tentang 'bisnis' dan yang lainnya tentang
'pemerintah'; yang satu cenderung terdesentralisasi dan yang lainnya tersentralisasi (Perry &
Rainey 1988).
Lingkungan yang berbeda ini menyiratkan konten keputusan yang berbeda. Bozeman
dan Pandey (2004) membedakan antara dua kutub konten teknis dan politik di mana teknis
sejalan dengan konsep efisiensi dan efektivitas, di mana ada kesepakatan umum tentang
tujuan (atau tujuan). Ini berbeda dengan konten politik di mana ketidaksepakatan tentang
tujuan adalah norma. Nutt (2006) telah membandingkan pengambilan keputusan sektor
publik dan swasta menggunakan metrik analisis dan tawar-menawar dan menemukan bahwa
manajer sektor swasta lebih mendukung keputusan berbasis analisis dan manajer sektor
publik lebih mendukung keputusan berbasis tawar-menawar. Tampaknya sektor publik lebih
berbasis masalah, sedangkan sektor privat lebih berbasis peluang. Secara umum kesimpulan
Bozeman dan Pandey (2004) didukung; bahwa isi keputusan merupakan determinan yang
signifikan dari proses keputusan dan implikasinya kita harus mengamati proses keputusan
yang berbeda di sektor publik dan swasta.

1. Penataan Keputusan

Model berikut (Gambar 1) dari penataan keputusan muncul dari penelitian.

Meskipun modelnya pada dasarnya sama untuk manajer senior sektor publik dan
swasta, sifat dan dampak pada berbagai aktivitas proses sangat berbeda.

Kendala Kontekstual Utama dan Pengaruhnya

Jumlah
Waktu

Informasi Politik Keuangan

Aktual yang Ulang Menentukan Alternatif

Tujuan
Keputusan Dibingkai Masalah Menghasilkan
Pilihan Tahap

Pengumpulan Informasi

Pengalaman Keyakinan Memahami

Pengaruh Perilaku Manusia Utama

Gambar 1: Model Pengaruh Pengambilan Keputusan

Ada beberapa kegiatan penataan keputusan kunci yang umum bagi semua pembuat
keputusan yang diperiksa dalam kasus ini studi. Namun urutan kegiatan ini
bervariasi. Selama penyusunan masalah keputusan, kombinasi pengumpulan
informasi, definisi tujuan dan generasi alternatif terjadi, tanpa urutan tertentu, dan
sering dengan cara yang berulang dan siklus. Mirip dengan temuan Nutt (1993),
proses keputusan yang lebih terstruktur dimulai dengan mendefinisikan tujuan atau
sasaran, sedangkan yang lain akan mulai dengan menghasilkan alternatif potensial,
seringkali tanpa pertimbangan eksplisit yang diberikan kepada tujuan yang
mendasari masalah keputusan. Pengumpulan informasi, meskipun sering dilakukan
tahap padaitu sendiri , biasanya digunakan untuk mendukung kegiatan definisi
objektif dan generasi alternatif. Namun, pentingnya informasi dalam tugas penataan
keputusan sangat bervariasi. Tampaknya dengan lebih banyak informasi yang
tersedia dan/atau penggunaan informasi yang lebih besar, ketergantungan manajer
senior pada intuisi menurun.
 a. Pengaruh
Keputusan Perilaku pembuat keputusan dipengaruhi oleh pengaruh
eksternal dan faktor perilaku manusia. Pengaruh eksternal (konteks) meliputi
waktu, politik (baik internal organisasi maupun eksternal), keuangan yang
terbatas dan jumlah informasi (terlalu banyak dan terlalu sedikit).
Pengaruh internal (kognisi) terdiri dari pengalaman, dalam hal tingkat
pengalaman yang dimiliki manajer senior dalam membuat keputusan yang
tidak sepele, kepercayaan diri untuk bertindak dengan cara yang menurutnya
paling tepat, dan pemahaman tentang konteks/domain masalah keputusan.

b Perilaku yang Berlawanan

Dengan menggabungkan unsur-unsur model Gambar 1, disajikan dua
variasi yang menunjukkan perbedaan antara penataan keputusan di sektor
publik dan swasta. Model-model yang kontras dari penataan keputusan
sektor publik dan swasta ditunjukkan pada Gambar 2. Perbedaan dicatat oleh
panah dan bayangan ukuran yang berbeda (kekuatan pengaruh), dan angka-
angka mencerminkan urutan kegiatan penataan masalah dalam model sektor
publik. Urutan proses seperti itu tidak diamati di sektor swasta.

Objectives 2 =
Contextual Constraints and Influences - CONTEXT

Masalah Keputusan Aktual

Sektor publik
Mengumpulkan Informasi
Reframed Decision Problem
2=
1 Pengaruh Perilaku Manusia
Mendefinisikan

Generating

Kendala Kontekstual dan Pengaruh

Keputusan Aktual Masalah

Keputusan Reframed Masalah

Menentukan

Mengumpulkan Informasi

Perilaku Manusia Pengaruh - Kognisi

Sektor swasta
Gambar 2: Model Penataan Keputusan Sektor Publik dan Swasta

Menganalisis kedua sektor secara terpisah menunjukkan bahwa

pengambilan keputusan sektor publik biasanya lebih terbuka, transparan dan
terstruktur. Berbeda dengan sektor swasta, keputusan yang dibuat di arena
publik terbuka untuk pengawasan pemangku kepentingan yang luas dan oleh
karena itu sering ditentukanproses atau setidaknya dirancang sebelum
pengambilan keputusan yang sebenarnya. Pengambilan keputusan sektor
swasta umumnya lebih bersifat ad-hoc dan terjadi lebih proaktif. Seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 2, kendala dan pengaruh kontekstual
memainkan peran penting dalam menyusun keputusan sektor publik. Karena
sifat terbatas dari keputusan yang dibuat dalam lingkungan ini, aspek
perilaku manusia memiliki pengaruh yang jauh lebih kecil.
Perbedaan lain yang jelas dengan model sektor publik adalah urutan
 proses; hanya manajer senior sektor publik yang mampu menggambarkan
aktivitas yang memiliki bentuk proses berurutan apa pun. Proses
pengambilan keputusan sektor publik yang khas dimulai dengan definisi
tujuan atau sasaran (ditunjukkan sebagai nomor 1‖ pada Gambar 2).
Mengingat bahwa ketidaksepakatan tentang tujuan atau tujuan adalah fitur
dari sektor publik (Bozeman & Pandey 2004), dimulai dengan definisi
objektif tidaklah mengejutkan. Selain itu, persyaratan sektor publik untuk
transparansi meningkatkan pentingnya kejelasan tujuan. Alternatif
dihasilkan dan informasi dikumpulkan hanya setelah tujuan ditetapkan.
Generasi alternatif dan pengumpulan informasi adalah kegiatan simultan
(ditunjukkan sebagai 2=‖ pada Gambar 2). Sifat dan frekuensi pengumpulan
informasi sangat dipengaruhi oleh kebutuhan sektor dan situasi keputusan
tertentu. Keputusan sektor publik yang khas umumnya muncul dari dalam
organisasi, yaitu dari bawah ke atas, tidak terduga, dan karena itu reaktif.
Berbeda dengan sektor publik, aspek kontekstual dari keputusan
sektor swasta kurang berpengaruh; beberapa manajer senior menyatakan
dengan jelas bahwa keterbatasan keuangan atau waktu tidak akan diizinkan
untuk mempengaruhi pengambilan keputusan mereka. Sebaliknya,
mengingat sifat pengambilan keputusan sektor swasta yang relatif tidak
diatur, pengaruh perilaku manusia memainkan peran yang jauh lebih besar
dalam proses penataan keputusan. Keyakinan memainkan peran utama dan
secara keseluruhan, pengambil keputusan sektor swasta tampak lebih
percaya diri dalam kemampuan pengambilan keputusan mereka. Berbeda
dengan model sektor publik, tidak ada proses yang jelas (berurutan) yang
dapat diamati; kegiatan mendefinisikan tujuan dan sasaran, menghasilkan
alternatif dan mengumpulkan informasi terjadi tanpa urutan tertentu.
Sebaliknya, keputusan sektor swasta yang khas dapat digambarkan sebagai
top-down, diramalkan dan proaktif, konsisten dengan mode pengambilan
keputusan yang lebih berbasis peluang.
Pengamatan yang menarik berkaitan dengan latar belakang peserta.
Sementara banyak yang hanya bekerja di sektor publik atau di sektor swasta,
beberapa telah bekerja di kedua sektor tersebut. Manajer senior yang pernah
bekerja di kedua sektor tersebut seringkali menyatakan bahwa mereka
mengalami kesulitan yang signifikan ketika bekerja di salah satu sektor
tersebut. Mereka yang telah mengembangkan keterampilan dalam sektor
publik menemukan lingkungan sektor swasta sangat tertekan dan tidak
mendukung. Sebaliknya, mereka yang memiliki pengalaman sebelumnya di
sektor swasta merasa bahwa sektor publik terlalu membatasi dan birokratis.
Tampaknya sektor di mana seorang manajer telah mengembangkan
keterampilan dan pengalamannya kemungkinan besar adalah sektor di mana
mereka paling cocok dan paling berhasil.

c Kualitas Informasi
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 dan 2, pengumpulan informasi dan
implikasinya, kualitas informasi, merupakan aktivitas yang signifikan dalam proses
penataan keputusan untuk kedua sektor. Kami sekarang mengalihkan perhatian
pada kualitas informasi baik yang diinginkan (ideal) dan yang dirasakan (aktual)
untuk manajer senior di sektor publik dan swasta.
Tanggapan dari 11 dari 76 pertanyaan dari kuesioner yang digunakan,
terdiri dari lima pertanyaan demografis dan enam pertanyaan tentang kualitas
informasi. Ini pertanyaan membahas skor ideal dan aktual menggunakan skala
Likert lima poin untuk ukuran kualitas informasi. Format pertanyaan 'ideal' adalah:
Seberapa penting bagi Anda untuk: misalnya ...memiliki informasi yang akurat?
Tanggapan berkisar dari 1 – 'sangat penting bagi saya' hingga 5 – 'sangat kurang
 penting bagi saya'. Format pertanyaan 'sebenarnya' adalah: Sekarang, dibandingkan
dengan apa yang Anda inginkan, seberapa puaskah Anda saat ini dengan: misalnya
...keakuratan informasi yang Anda terima di tempat kerja? Tanggapan berkisar dari
1 – 'sangat puas' hingga 5 – 'sangat tidak puas'.
Tabel 1 menyajikan skor rata-rata untuk tiga ukuran kualitas informasi:
akurasi, ketepatan waktu dan relevansi. Hasil ini dianalisis dalam tiga cara: (1)
menurut kesenjangan antara kualitas informasi ideal dan aktual, (2) menurut
tanggapan sektor publik dan swasta atas kolom ideal, aktual dan kesenjangan, dan
(3) menurut kepentingan relatif dari tiga ukuran kualitas informasi.

1) Kesenjangan Kualitas Informasi Ideal – Aktual

Kesenjangan antara ideal dan aktual semuanya berbeda secara
signifikan dari nol—untuk swasta, publik, dan secara total—di ketiga ukuran
kualitas informasi. Harapan melebihi persepsi dalam setiap contoh, seperti
yang diharapkan secara realistis.

2) Tanggapan Sektor terhadap Kualitas Informasi

Dalam hal ukuran ideal kualitas informasi, baik manajer senior
sektor publik maupun swasta menilai mereka secara kasar sama—tidak ada
perbedaan yang signifikan antara ketiga ukuran kualitas tersebut. Terlepas
dari karakteristik yang berbeda dari kedua sektor tersebut, keduanya
menginginkan tingkat akurasi, ketepatan waktu, dan relevansi informasi
yang sangat mirip.
Info Sektor Ideal Keakuratan Kesenjangan
Kualitas
Ukuran

Ketepatan Swasta Publik 1.44 2.44 1.00

Total 1.42 2.33 0.90
1.43 2.38 0.95

Waktu Swasta Publik 1.77 2.60 0.83

Total 1.87 2.41 * 0.54
1.82 2.51 **
0.69

Relevansi Swasta Publik 1.85 2.30 0.44

Total 1.85 2.09 ** 0.24
1.85 2.19 **
0.34

*p<0.050; **p<0,01, menggunakan ANOVA satu arah.

Tabel 1: Rata-rata Skor Kualitas Informasi

Dalam hal kepuasan aktual dan kesenjangan antara ideal dan aktual, ada
perbedaan yang signifikan antara manajer senior sektor swasta dan publik untuk
ketepatan waktu dan relevansi, seperti yang ditunjukkan oleh tanda bintang pada
Tabel 1. Untuk dua ukuran ini , manajer senior sektor publik lebih puas dengan
kualitas informasi dan kesenjangan mereka lebih kecil daripada rekan-rekan sektor
swasta mereka.
Namun, untuk ukuran akurasi tidak ada perbedaan yang signifikan antara
sektor publik dan swasta; mereka sama (tidak) puas dan memiliki kesenjangan yang
sama. Wang and Strong (1996) memberikan penjelasan: ukuran kontekstual dari
ketepatan waktu dan relevansi yang berbeda antar sektor, sedangkan ukuran akurasi
intrinsik berlaku sama bagi pengambil keputusan dalam setiap sektor. Jadi akurasi
informasi tampaknya tidak tergantung pada konteks (publik atau privat), seperti
yang diharapkan untuk dimensi kualitas intrinsik.

3) Kepentingan Relatif Ukuran Kualitas Informasi

Selain itu, dan tidak ditampilkan dalam tabel, uji Tukey HSD
menunjukkan bahwa kesenjangan total untuk setiap ukuran kualitas informasi
semuanya berbeda secara signifikan (p<0,01), yang memungkinkan peringkat
yang jelas dari tiga ukuran dari yang terbaik hingga yang lebih buruk sebagai:
relevansi, ketepatan waktu, akurasi (yaitu, 0,95>0,69>0,34). Keakuratan
informasi jelas merupakan isu terpenting bagi kedua sektor tersebut.

Studi ini sebagian besar konsisten dengan penelitian sebelumnya dalam

menunjukkan bahwa pengambil keputusan di sektor publik dan swasta berbeda
dalam hal sikap terhadap kualitas informasi dan pendekatan untuk pengambilan
keputusan. Meskipun bukan merupakan hasil baru bahwa ada perbedaan yang
signifikan antara sektor publik dan swasta, studi ini menyoroti dimensi perbedaan
yang baru. Umum untuk kedua sektor adalah pentingnya akurasi informasi, area di
mana kedua sektor tidak puas dengan tindakan yang sebenarnya.
Keputusan sektor publik dicirikan sebagai bottom-up, tak terduga dan
reaktif; keputusan dibuat ketika dan ketika mereka perlu daripada dicari secara
aktif. Sektor publik tampaknya memiliki proses keputusan yang lebih terstruktur
sebagaimana diharuskan oleh konteks politik. Meskipun ini telah menghasilkan
kualitas informasi kontekstual yang lebih memuaskan dalam hal ketepatan waktu
dan relevansi dan tingkat analisis yang tampaknya tinggi, pada akhirnya tawar-
menawar politik tampaknya menjadi penentu utama dari hasil keputusan. Oleh
karena itu, tantangan di sektor publik mungkin adalah dukungan keputusan yang
lebih baik dalam politik tawar-menawar tanpa mengorbankan nilai informasi yang
telah dikumpulkan.
Sebaliknya, pengambilan keputusan di sektor swasta dianggap sebagai
faktor penting bagi pertumbuhan dan daya saing perusahaan. Untuk alasan ini,
pengambilan keputusan sektor swasta dicirikan sebagai top-down, diramalkan dan
proaktif. Jika, kemudian, ada aspek pengambilan keputusan yang diperkirakan,
maka ada kemungkinan bahwa jika manajer sektor swasta memulai proses
pengumpulan informasi lebih awal, ketepatan waktu informasi harus ditingkatkan.
Pendukung keputusan, dan khususnya proses penataan keputusan, harus
lebih responsif terhadap sifat dinamis dan kompleks dari situasi keputusan nyata.
Perlu diterima bahwa banyak kendala yang diamati tidak dapat dihilangkan;
sebaliknya pertimbangan perlu diberikan kepada manajemen mereka. Selain itu,
penekanan yang lebih kecil harus diberikan pada upaya membujuk pembuat
keputusan untuk mengikuti proses yang telah ditentukan sebelumnya; melainkan
fokusnya harus pada memastikan bahwa prinsip-prinsip pengambilan keputusan
yang baik dipatuhi. Prinsip-prinsip ini termasuk mengembangkan proses (di awal)
yang akan memandu pengambilan keputusan secara keseluruhan, mengidentifikasi
tujuan/sasaran dengan mana alternatif keputusan dapat diukur, menyadari
bagaimana konteks keputusan dapat mempengaruhi proses keputusan, dan
mendapatkan hasil yang akurat, tepat waktu, dan informasi yang relevan.

juga implikasi rekrutmen. Saat merekrut, pemberi kerja harus

mempertimbangkan pengalaman pengambilan keputusan kandidat, sementara
kandidat harus sepenuhnya menyadari konteks pengambilan keputusan di mana
organisasi beroperasi.
 Akhirnya, kondisi yang diperlukan untuk manajemen pengetahuan yang
baik adalah manajemen informasi yang baik, terutama karena aktivitas
pengumpulan informasi mempengaruhi proses struktur keputusan dan semua hasil
keputusan yang penting.
Organisasi Publik dilarang bersaing untuk mendapatkan pelanggan. Area layanan ditetapkan
dan tidak berkembang oleh pemasaran. Organisasi sektor Publik juga diharapkan untuk
berkolaborasi dengan organisasi lain yang menawarkan layanan serupa dan tidak bersaing
dengan mereka untuk mendapatkan sumber daya. Persaingan akan menciptakan duplikasi
layanan, yang secara universal dianggap tidak diinginkan. Akibatnya, para pengambil
keputusan strategis sektor Publik berusaha untuk meningkatkan kerja sama dan kolaborasi
dengan memberikan kesempatan kepada banyak pemain kunci untuk menyarankan
alternatif. Situasi ini sangat berbeda dalam organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat
memegang erat gagasan-gagasan dan hanya mengalami sedikit tuntutan untuk
mengungkapkan atau berkolaborasi ketika mereka menemukan alternatif.
Dalam organisasi Publik, data kinerja dan intelijen sering kali tidak ada dan sulit
dikumpulkan. Banyak organisasi Publik dilarang mengalihkan dana dari penyediaan layanan
untuk mengumpulkan data tentang tren yang muncul dalam penyediaan layanan tersebut.
Bahkan ketika pengumpulan informasi dimungkinkan, para profesional enggan untuk
mengambil sumber daya dari penyediaan layanan untuk mengumpulkan data tersebut. Selain
itu, apa yang merupakan kinerja yang baik dapat ditambah. Hal ini diperparah oleh sinyal
ambigu di lingkungan organisasi Publik. Akibatnya, keputusan strategis dibuat dengan
dukungan data yang relatif sedikit, yang membatasi pengetahuan tentang alternatif yang
berguna. Situasi ini sangat berbeda dalam organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat
dapat menghabiskan banyak uang untuk memperoleh data tentang teknologi dan
perkembangan lain yang mungkin menawarkan ide-ide yang berguna. Sebaliknya, para
pengambil keputusan dalam organisasi Publik kurang memiliki kejelasan tentang opsi-opsi
ketika membuat keputusan strategis.
Lingkungan eksternal organisasi Publik dipenuhi dengan pertimbangan politik.
Pandangan para pemuka pendapat, manipulasi langsung oleh legislator dan kelompok
kepentingan, dan oposisi terhadap hak prerogatif lembaga lebih penting daripada isu-isu
ekonomi, yang sangat penting bagi organisasi Privat (Levine et al. 1975). Ketidaksepakatan,
timbal balik, dan quid pro quo dapat terjadi kapan saja dan, dalam batas-batas tertentu,
merupakan unsur yang diperbolehkan dalam keputusan Publik. Tawar-menawar diperlukan
untuk menemukan arena tindakan yang diizinkan. Bagaimana sesuatu dipandang dan
dipahami oleh para pemangku kepentingan lebih penting daripada keakuratan klaim. Makna
klaim berasal dari opini dan juga fakta. Jika penalaran ekonomi, seperti efisiensi, diterapkan,
maka harus didahului oleh keputusan untuk menangani pertanyaan efisiensi, yang sering kali
memiliki nuansa politis. Prospek influensi mendorong organisasi Publik untuk membangun
penyangga dalam bentuk koalisi, kelompok penasihat, dan badan koordinasi antarlembaga
untuk membantu negosiasi. Organisasi Privat membutuhkan penyangga yang jauh lebih
sedikit. Dengan demikian, para pengambil keputusan dalam organisasi Publik membutuhkan
lebih banyak waktu untuk mencari cara menyeimbangkan antara kebutuhan pengguna
dengan tuntutan dari pihak-pihak yang harus dilayani, seperti badan pengawas.
Organisasi Publik mengembangkan banyak transaksi yang kompleks dengan entitas-
entitas kunci di lingkungannya untuk menghadapi faktor-faktor lingkungan. Hubungan-
hubungan ini dimediasi oleh faktor pengawasan dan factor kepemilikan.
Prospek pengawasan meningkat ketika pengambilan keputusan berpindah dari
organisasi Privat ke organisasi Publik (Millet 1966; Stahl 1971). Kebanyakan organisasi
Publik tidak memiliki kemewahan untuk mengasingkan pengambilan keputusan strategis
mereka. ''Undang-undang sinar matahari'' memaksa pelaksanaan. bisnis ke tempat terbuka,
yang mengharuskan organisasi untuk membuat keputusan di depan kelompok-kelompok
kepentingan yang bermusuhan atau bahkan dengan kehadiran media. Mekanisme
akuntabilitas dan pengawasan membuat semua tindakan dalam organisasi Publik, bahkan
rencana kontinjensi atau skenario hipotetis, dapat ditinjau dan ditafsirkan oleh pihak luar.
Blumenthal (1983) "manajemen mangkuk ikan" dengan tepat menggambarkan cara di mana
organisasi Publik harus berfungsi untuk membuat keputusan strategis. Hal ini menunjukkan
bahwa peningkatan publisitas membawa serta pengungkapan suatu alternatif, karena hal itu
ditemukan. Mengevaluasi sebuah alternatif segera setelah alternatif itu teridentifikasi
membuat kreativitas menjadi sulit dan membatasi prospek inovasi (misalnya, Nisbett dan
Ross 1989).
Kepemilikan di mana-mana juga membedakan organisasi Publik dari organisasi
Privat (Wamsley dan Zald 1973). Setiap orang memiliki saham kepemilikan dalam
organisasi Publik. Keputusan strategis dalam entitas yang dimiliki di mana-mana sangat
berbeda dari yang dibuat dalam organisasi Privat, di mana pemiliknya adalah pemegang
saham atau keluarga. Dalam organisasi Publik, pengambil keputusan strategis harus
menghargai keinginan dan harapan dalam pemberian layanan dari penerima layanan dan
masyarakat yang membayar pajak. Mekanisme yang tidak praktis diperlukan untuk
menangani logistik konsultasi dengan stakeholder warga negara. Perangkat seperti
pertemuan Publik, gugus tugas, dan pengumuman Publik digunakan untuk menentukan
harapan dan menyempurnakan pemahaman tentang apa yang harus dilakukan organisasi
Publik dan bagaimana seharusnya bertindak. Akibatnya, keputusan strategis dalam
organisasi Publik mendorong jaringan transaksi yang kompleks. Komplikasi yang
ditimbulkan oleh koordinasi antar dan intraorganisasi, di mana lembaga-lembaga atau unit-
unit kerja mempertaruhkan klaim mereka untuk domain tindakan, sering menciptakan
inersia. Hal ini menuntut keterlibatan yang luas dalam keputusan-keputusan strategis
Proses organisasi utama yang membedakan organisasi Publik dan Privat berasal
dari tujuan dan batas kewenangan. Organisasi Publik memiliki banyak tujuan, yang bisa
samar-samar, kontroversial, atau keduanya (Baker 1969; Bozeman 1984). Tidak ada
"bottom line" sebagai proksi untuk sukses dalam organisasi Publik pada umumnya.
Sebaliknya, tuntutan yang dibuat oleh kelompok-kelompok kepentingan, perubahan misi,
dan manipulasi oleh para pemangku kepentingan penting dan pihak ketiga menciptakan
serangkaian harapan yang kompleks dan membingungkan, yang sering kali bertentangan.
Keadilan dalam berurusan dengan klien dan memberikan layanan lebih penting daripada
efisiensi dalam organisasi semacam itu. Penggunaan efisiensi dan proksi pengurangan biaya
menjadi kurang berguna karena masalah keadilan semakin penting. Ambiguitas tujuan
membuat hasil kinerja yang penting menjadi tidak jelas bagi organisasi sektor Publik.
Semakin Publik organisasi tersebut, seperti yang ditunjukkan oleh ketergantungannya pada
uang Publik sebagai lawan dari biaya layanan, semakin besar kesulitannya (Levine et al.
1975). Tujuan yang samar-samar dan kriteria keadilan mengaburkan manfaat dari alternatif-
alternatif yang ada, yang membuat keputusan menjadi tidak efisien dan politis di kedua
sektor tersebut.
Para pengambil keputusan sektor Publik memiliki basis kekuasaan yang lebih lemah
dan kekurangan dana untuk melakukan investasi yang membentuk kembali sistem yang
mereka kelola, dibandingkan dengan manajer sektor Privat (Bozeman 1987). Otonomi dan
fleksibilitas umumnya lebih rendah dalam organisasi Publik. Sebagai contoh, seorang
administrator kesejahteraan mungkin tahu bagaimana meningkatkan efisiensi penyaluran
dana, tetapi tidak memiliki cara untuk memulai perubahan yang berguna tanpa mengajukan
petisi kepada badan legislatif untuk mendapatkan dana guna mengembangkan ide tersebut.
Akibatnya, investasi yang dilakukan untuk menemukan alternatif-alternatif dalam organisasi
sektor Publik jauh lebih rendah daripada yang ditemukan dalam organisasi sektor Privat.

BAB IV PENUTUP

A. KESIMPULAN

1. Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Sektor Privat

Oleh karena adanya Motivasi sektor swasta yang umumnya berbeda dengan
sektor publik maka tidak mengherankan mengingat masing-masig sektor memiliki
lingkungan atau konteks yang berbeda. Sektor swasta biasanya diasosiasikan dengan
kekuatan pasar (bisnis) sedangkan sektor publik lebih jelas dibentuk oleh
pertimbangan politik (pemerintah) satu tentang bisnis dan yang lainnya tentang
pemerintah, yang satu cenderung terdesentralisasi dan yang lainnya tersentralisasi
(Perry & Rainey 1988). Lingkungan yang berbeda ini menyiratkan konten keputusan
 yang berbeda. Bozeman dan Pandey (2004) membedakan antara dua kutub konten
teknis dan politik di mana teknis sejalan dengan konsep efisiensi dan efektivitas,
dimana ada kesepakatan umum tentang tujuan. Nutt (2006) telah membandingkan
pengambilan keputusan sektor publik dan swasta menggunakan metrik analisis dan
tawar-menawar dan menemukan bahwa manajer sektor swasta lebih mendukung
keputusan berbasis analisis dan manajer sektor publik lebih mendukung keputusan
berbasis tawar-menawar. Tampaknya sektor publik lebih berbasis masalah,
sedangkan sektor swasta lebih berbasis peluang. Secara umum kesimpulan Bozeman
dan Pandey (2004) didukung, bahwa isi keputusan merupakan nilai yang dapat
dihitung atau determinan yang signifikan dari proses keputusan dan implikasinya kita
harus mengamati proses keputusan yang berbeda di sektor publik dan swasta.
Keputusan Perilaku pembuat keputusan dipengaruhi oleh pengaruh eksternal dan
faktor perilaku manusia. Pengaruh eksternal (konteks) meliputi waktu, politik (baik
internal organisasi maupun eksternal), keuangan yang terbatas dan jumlah informasi
(terlalu banyak dan terlalu sedikit).

Sehingga dalam mengambil keputusan manajerial dibuat dengan

mempertimbangkan tujuan organisasi dan disesuaikan dengan keberadaan organisasi
secara keseluruhan baik sektor publik atau privat. Pada bahasan ini terdapat empat
dimensi pengambilan keputusan untuk manajer senior dalam konteks yang berbeda
dari sektor swasta dan publik. Terdapat variabel kualitas informasi yang diterima
secara umum: intrinsik, kontekstual, representasional dan aksesibilitas (Wang &
Strong 1996). Dalam empat dimensi ini banyak ukuran kualitas informasi yang
berbeda telah diperkenalkan, termasuk akurasi dan objektivitas (dimensi intrinsik);
relevansi dan ketepatan waktu (dimensi kontekstual); dan interpretabilitas dan
kemudahan pemahaman (dimensi representasional). Akses adalah ukuran utama
untuk dimensi aksesibilitas.

2. Perbandingan Pengambilan Keputusan Sektor Publik dan Privat.

C. SARAN

DAFTAR PUSTAKA

6. Referensi
a. Nutt, Paul C (2005). Comparing Public and Private Sector Decision-Making Practices, Publi
shed by Oxford University Press on behalf of the Journal of Public Administration Research and Theor
y, Inc. All rights reserved. For permissions, please e-mail: journals.permissions@oupjournals.org.

b. Dillon, Stuart, John Buchanan & Jim Corner (2010). Comparing Public and Private Sector
Decision Making: Problem Structuring and Information Quality Issues, Proceedings of the 45th
Annual Conference of the ORSNZ, November 2010.

c. Hasan, I. 2002. Teori Pengambilan Keputusan. Jakarta: Ghalia Indonesia.