Perbandingan Praktik Pengambilan Kebijakan

Sektor Publik dan Privat

Abstrak

Pengambilan kebijakan sektor Publik dan Privat dipelajari dengan sebuah eksperimen. Studi
ini membandingkan pengambilan kebijakan di pendukung pajak lembaga pemerintah umum,
yang dilakukan oleh perusahaan bisnis yang menjual kepada pasar, dengan menggunakan
simulasi untuk menangkap perbedaan dalam preferensi dan praktik manajer tingkat
menengah yang bekerja di kedua sektor tersebut. Simulasi ini meminta para manajer yang
berpartisipasi, untuk menilai risiko dan prospek dari adopsi anggaran yang disesuaikan
dengan masing-masing sektor. Budaya kognitif yang menekankan analisis, spekulasi, tawar-
menawar, atau jaringan digunakan untuk menyusun anggaran yang sesuai untuk organisasi
sektor Publik dan Privat, masing-masing dengan jumlah anggaran yang kontroversial dan
tidak kontroversial. Literatur tentang perbedaan Publik/Privat dikonsultasikan untuk
membuat prediksi, yang menunjukkan bahwa manajer sektor Publik akan lebih menyukai
tawar-menawar dan jaringan dan manajer sektor Privat akan lebih menyukai analisis dan
spekulasi. Literatur tentang gaya kognitif menunjukkan bahwa para manajer lebih menyukai
anggaran yang disusun dengan pendekatan yang konsisten dengan gaya kognitif yang mereka
sukai dan melihat risiko yang lebih kecil dalam pilihan, kecuali dalam lingkungan Publik di
mana risiko tidak akan terpengaruh. Studi ini menemukan bahwa manajer sektor Privat lebih
cenderung mendukung kebijakan anggaran yang dibuat dengan analisis dan cenderung tidak
mendukungnya ketika tawar-menawar diterapkan. Manajer sektor Publik cenderung tidak
mendukung kebijakan anggaran yang didukung oleh analisis dan lebih cenderung mendukung
kebijakan anggaran yang berasal dari tawar- menawar dengan orang-orang instansi.

Pendahuluan
Rodriguez dan Hickson (1995) dan Schwenk (1990) meneliti kebijakan dalam
organisasi Publik dan Privat dan melaporkan perbedaan-perbedaan penting. Organisasi
Privat, untuk organisasi profit, memiliki proses pengambilan kebijakan yang lebih lancar.
Organisasi Publik mengalami lebih banyak turbulensi, interupsi, daur ulang, dan konflik
(Perry dan Rainey 1988; Rainey, Backoff, dan Levine 1976; Ring dan Perry 1985). Para ahli
mengaitkan perbedaan-perbedaan ini dengan peran yang dimainkan oleh organisasi Publik
dan Privat dalam masyarakat kita. Organisasi sektor Privat menjual produk atau jasa kepada
konsumen di pasar untuk menciptakan kekayaan bagi pemegang saham. Lembaga
pemerintah yang bertujuan umum dan didukung oleh pajak, seperti departemen kesehatan
mental negara, membuat kontrak untuk layanan dan mengumpulkan informasi tentang
kebutuhan orang-orang yang membutuhkan layanan kesehatan mental untuk tanggapan
Publik. Peran-peran yang berbeda ini menunjukkan adanya perbedaan yang sangat besar
dalam hal ekspektasi dan akuntabilitas yang mungkin menuntut praktik pengambilan
kebijakan yang berbeda pula. Penelitian pengambilan kebijakan jarang memperhitungkan
perbedaan-perbedaan ini, sehingga menggeneralisasi dari satu sektor ke sektor lainnya
adalah hal yang mencurigakan (Papadakis dan Barwise 1998).
Upaya penelitian ini mengeksplorasi beberapa perbedaan ini dengan
membandingkan bagaimana para manajer tingkat menengah di setiap sektor memandang
prospek persetujuan dan risiko dalam simulasi kebijakan anggaran. Variabel-variabel
penjelas meliputi sektor, praktik penganggaran, susunan kognitif partisipan, dan tingkat
kontroversi. Praktik penganggaran mengacu pada mode pemahaman yang ditemukan dalam
empat jenis budaya pengambilan kebijakan dan diterapkan pada permintaan anggaran yang
kontroversial dan non-kontroversial. Interaksi statistik dari variabel-variabel penjelas
digunakan untuk menguji pengaruh praktek-praktek yang dianggap konsisten dengan
praktek-praktek yang disukai oleh organisasi-organisasi Publik dan Privat pada umumnya.
Para manajer dengan pengalaman minimal lima tahun yang saat ini bekerja di sektor Publik
atau Privat berpartisipasi dalam penelitian ini. Ada dua pertanyaan yang dicari jawabannya.
Pertama, apakah manajer yang berpengalaman di sektor Publik dan Privat memiliki
pandangan yang berbeda tentang risiko dan adopsi ketika praktik kebijakan yang sama
digunakan? Kedua, apakah para manajer di kedua sektor memiliki kemungkinan yang sama
untuk bertindak, dan apakah mereka melihat tingkat risiko yang sama dalam bertindak?
Temuan-temuan ini menunjukkan adanya masalah dan prospek dalam seruan yang sering
diulang-ulang agar organisasi sektor Publik mengadopsi praktik-praktik sektor Privat.

Sektor, Pengambilan Kebijakan Berbasis Budaya, Dan Kontroversi

Seperti yang dicatat oleh Papadakis dan Barwise (1998), pengaruh konteks pada
pengambilan kebijakan sebagian besar belum dieksplorasi. Pengaruh kontekstual muncul dari
peran organisasi dalam masyarakat, seperti menjadi instrumen kebijakan Publik atau sarana
untuk menciptakan kekayaan bagi pemegang saham. Peran ini menentukan pengaturan tata
kelola yang diperlukan untuk melakukan kontrol bagi berbagai jenis pemilik, seperti pejabat
atau pemegang saham terpilih. Yamamoto (1997), Lioukas, Bowrantas, dan Papadakis
(1993), dan Mallory dkk. (1983) melaporkan bahwa pendekatan tata kelola membuat para
manajer di setiap sektor mengalami tuntutan dan ekspektasi yang berbeda, yang cenderung
mempengaruhi pengambilan kebijakan mereka. Peran setiap sektor menuntut untuk
berurusan dengan pengguna dan klien dengan cara yang berbeda, yang juga dapat
mempengaruhi bagaimana kebijakan dibuat (Chaffee 1985; Fredrickson 1985; Hitt, Ireland,
dan Hoskisson 2003; Mintzberg 1973; Pettigrew 1990).
Sebuah aliran penelitian "Perbedaan Publik-Privat", yang dimulai oleh Rainey,
Backoff, dan Levine (1976), memulai studi tentang peran yang dimiliki organisasi Publik dan
Privat dalam masyarakat kita. Dengan menggunakan kerangka kerja ini, para peneliti telah
menemukan bahwa tuntutan yang diberikan pada organisasi Publik dan Privat bervariasi
sampai-sampai praktik-praktik yang berbeda direkomendasikan untuk setiap sektor
(Blumenthal 1983; Dahl dan Lindblom 1953; Nutt dan Backoff 1993; Perry dan Rainey 1988;
Ring dan Perry 1985). Organisasi dengan ciri-ciri Publik dipandang dibatasi dengan cara-cara
yang membatasi apa yang dapat mereka lakukan ketika membuat pilihan strategis. Diskusi
tentang pilihan dalam organisasi Publik tunduk pada pengungkapan. Mandat legislatif
membatasi anggaran, yang membatasi atau bahkan melarang para pemimpin sektor Publik
mengeluarkan uang untuk mengumpulkan informasi untuk pengambilan kebijakan. Kepala
lembaga harus melapor kepada orang-orang yang berperan sebagai pengawas yang sering
kali merupakan orang-orang yang ditunjuk secara politis dan rentan terhadap kebocoran
diskusi. Hal ini membatasi jenis perencanaan di mana garis-garis penyelidikan awal
dieksplorasi untuk mencari ide-ide. Hal ini dan pengaruh lainnya membuat pengambilan
kebijakan dalam organisasi Publik berbeda dengan organisasi untuk profit. Studi empiris
tentang Pengambilan kebijakan yang memperhitungkan perbedaan Publik-Privat telah
mempertimbangkan sistem pendukung (Bretschneider 1990), tingkat partisipasi dan
kelancaran proses pengambilan kebijakan (Bryson, Bromiley, dan Jung 1990; Coursey dan
Bozeman 1990; Hickson dkk. 1986), dan taktik (Nutt 1999), tetapi tidak
mempertimbangkan bagaimana preferensi manajer berpasangan dengan tuntutan sektor untuk
mempengaruhi kebijakan. Kegagalan untuk memperhitungkan perbedaan Publik-Privat ini
mungkin telah menjauhkan para peneliti dari perbedaan-perbedaan penting, sehingga
menghasilkan generalisasi yang tidak akurat tentang praktik-praktik pengambilan kebijakan.

Ada banyak lembaga federal, negara bagian, dan lokal dengan variasi dan nuansa yang
tak terhitung jumlahnya dalam cara mereka beroperasi. Untuk menghindari kaburnya
perbedaan-perbedaan utama, kasus-kasus khusus, seperti badan-badan Publik yang hanya
mengandalkan biaya, tidak dipertimbangkan dalam penelitian ini. Sebaliknya, penelitian ini
berkonsentrasi pada lembaga pemerintah untuk tujuan umum yang disebut Bozeman (1987)
sebagai "yang didukung pajak" dan mewakili sebagian besar lembaga sektor Publik di semua
tingkat masyarakat kita. Tujuan saya adalah untuk membandingkan pengambilan kebijakan
dalam badan Publik yang didukung pajak dengan yang ditemukan dalam organisasi sektor
Privat yang menjual ke pasar. Hal ini mengikuti tradisi eksperimental yang mengajukan dan
menguji kontras yang tajam dalam upaya-upaya eksperimental. Perbedaan-perbedaan yang
disiram dalam organisasi Publik dan Privat, yang menunjukkan sejumlah pengecualian yang
jarang terjadi, mengeruhkan air dan menyembunyikan perbedaan-perbedaan penting.
Pendekatan dalam penelitian ini akan mempersempit generalisasi dari penelitian sampai-
sampai lembaga-lembaga yang bernuansa dikecualikan. Namun, banyak sekali lembaga yang
sesuai dengan fitur-fitur yang dicatat, sehingga temuan-temuannya harus memiliki minat
yang luas. Berikut ini adalah eksplorasi faktor-faktor yang menimbulkan perbedaan Publik-
Privat yang digambarkan dengan cara ini

Perbedaan Sektor
Berbagai skema telah digunakan untuk membedakan organisasi Publik dan Privat
(misalnya, Allison 1984; Bozeman 1987; Neustadt 1979; Perry dan Rainey 1988; Ring dan
Perry 1985). Klasifikasi yang paling banyak diterima, yang dikembangkan oleh Rainey,
Backoff, dan Levine (1976) dan diperbaharui oleh Rainey (1989) dan oleh Nutt dan Backoff
(1993), menggunakan faktor lingkungan, transaksional, dan proses untuk menyoroti
perbedaan. Faktor-faktor ini dan perbedaan yang mereka identifikasi telah diadaptasi lebih
lanjut dalam artikel ini untuk menjelaskan pengambilan kebijakan strategis. Efek-efek yang
dipostulatkan muncul dalam tabel 1. Bergerak dari kiri ke kanan dalam tabel menunjukkan
bagaimana dampak yang dipostulatkan dari pasar, kerja sama/kompetisi, ketersediaan data,
kendala, pengaruh politik, pengawasan, kepemilikan, tujuan, dan otoritas menempatkan
batasan pada pengambilan kebijakan dalam organisasi Publik, dibandingkan dengan
organisasi sektor Privat pada umumnya. Untuk membiayai operasi mereka, organisasi
Publik lebih bergantung pada uang pajak, yang disediakan oleh badan pengawas seperti
legislatif. Ketergantungan ini menurun ketika pendapatan lebih bergantung pada biaya yang
dibayarkan oleh pelanggan atau klien. Ketika proporsi dana operasional yang berasal dari
uang pajak meningkat, maka organisasi tersebut semakin memiliki ciri-ciri sektor Publik
(Bozeman 1987; Coursey dan Bozeman 1990).
 Faktor-faktor "lingkungan" muncul di luar organisasi. Faktor-faktor ini meliputi pasar,
kerja sama dan persaingan, ketersediaan data, dan pengaruh politik. Dalam organisasi Privat,
perilaku pembelian orang menunjukkan tindakan organisasi yang efektif. Organisasi Publik
tidak memiliki pasar untuk memberikan pendapatan. Sebaliknya, dana operasional berasal
dari satu atau lebih badan pengawas yang mengalokasikan uang pajak ke lembaga atau
menetapkan aturan penggantian untuk layanan yang diberikan (Drucker 1973). Apropriasi
dan biaya diceraikan dari mekanisme pasar. Para kritikus berpendapat bahwa hal ini
memungkinkan organisasi Publik untuk tekanan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Alokasi anggaran dan biaya yang diijinkan untuk pelayanan yang diberikan sering
mengikuti preseden historis (Dahl dan Lindblom 1953; Nutt 1982). Hal ini menunjukkan
bahwa para pengambil kebijakan di sektor Publik harus menentukan ekspektasi orang-orang
yang melayani dalam jaringan otoritas, karena alternatif-alternatif yang ada tidak dapat
ditemukan (lihat tabel 1).
Tabel 1 Mengungkap Alternatif dalam Organisasi Publik, Privat, dan Sektor Ketiga
Sektor Dampak pada pengambilan
Faktor Faktor
Organisasi Privat Organisasi Publik kebijakan strategis
Pembuat kebijakan berkewajiban untuk
mencari pandangan orang-orang di
Lingkungan Pasar Perilaku beli masyarakat menentukan pasar Pemerintah membentuk pasar
badan pengawas dalam organisasi
sektor Publik
Persaingan bergeser ke kolaborasi dalam
Kolaborasi di antara organisasi-
Kerjasama vs Persaingan di antara organisasi yang organisasi Publik, sehingga pemain
organisasi yang menawarkan layanan
Persaingan menawarkan layanan tertentu kunci harus memiliki peran dalam
tertentu yang diharapkan
menyarankan alternatif.
Ketersediaan data kinerja yang terbatas
Ketersediaan Data Data kinerja dan inteligen tersedia Data kinerja dan intelijen terbatas dan data intelijen menurun di organisasi
Publik
Otonomi dan fleksibilitas hanya dibatasi oleh Mandat dan kewajiban membatasi Kebutuhan akan konsensus meningkat
Kendala
hukum dan kebutuhan akan consensus internal otonomi dan fleksibilitas dalam organisasi Publik
Diperlukan lebih banyak waktu untuk
Pengaruh politik secara tidak langsung dan Influensi politik berasal dari menyeimbangkan kebutuhan pengguna
Pengaruh Politik
internal jaringan otoritas dan dari pengguna dengan tuntutan badan pengawas dalam
organisasi Publik.
Alternatif-alternatif lebih cenderung
Tidak dapat mengasingkan
Pengawasan Transaksi Dapat mengasingkan pengembangan gagasan diungkapkan karena mereka
pengembangan gagasan
diidentifikasi dalam organisasi Publik
Warga negara bertindak sebagai
Kepemilikan yang dimiliki oleh pemegang Lebih banyak orang yang terlibat dalam
pemilik dan memaksakan harapan
Kepemilikan saham yang kepentingannya diinterpretasikan pengambilan kebijakan dalam organisasi
mereka tentang kegiatan organisasi
dengan menggunakan indikator finansial Publik
dan pelaksanaan kegiatan ini
Kejelasan tentang keinginan suatu
Tujuan bergeser, kompleks, sarat
alternatif menurun, sehingga
Tujuan Proses Tujuan jelas dan disepakati. Efisiensi menjadi konflik, dan sulit untuk ditentukan;
meningkatkan waktu untuk membuat
Organisasi perhatian utama kesetaraan menjadi perhatian
kebijakan dalam organisasi Publik.
dominan
pemangku kepentingan di luar
Kekuasaan diberikan kepada figur yang kemiliki Waktu dan sumber daya pencarian lebih
Batas Kewenangan kendali otoritas pemimpin
kewenangan mencari terbatas dalam
memengaruhi pencarian ide
 Organisasi Publik dilarang bersaing untuk mendapatkan pelanggan. Area layanan
ditetapkan dan tidak berkembang oleh pemasaran. Organisasi sektor Publik juga diharapkan
untuk berkolaborasi dengan organisasi lain yang menawarkan layanan serupa dan tidak
bersaing dengan mereka untuk mendapatkan sumber daya. Persaingan akan menciptakan
duplikasi layanan, yang secara universal dianggap tidak diinginkan. Akibatnya, para
pengambil kebijakan strategis sektor Publik berusaha untuk meningkatkan kerja sama dan
kolaborasi dengan memberikan kesempatan kepada banyak pemain kunci untuk menyarankan
alternatif. Situasi ini sangat berbeda dalam organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat
memegang erat gagasan-gagasan dan hanya mengalami sedikit tuntutan untuk
mengungkapkan atau berkolaborasi ketika mereka menemukan alternatif.
Dalam organisasi Publik, data kinerja dan intelijen sering kali tidak ada dan sulit
dikumpulkan. Banyak organisasi Publik dilarang mengalihkan dana dari penyediaan layanan
untuk mengumpulkan data tentang tren yang muncul dalam penyediaan layanan tersebut.
Bahkan ketika pengumpulan informasi dimungkinkan, para profesional enggan untuk
mengambil sumber daya dari penyediaan layanan untuk mengumpulkan data tersebut. Selain
itu, apa yang merupakan kinerja yang baik dapat ditambah. Hal ini diperparah oleh sinyal
ambigu di lingkungan organisasi Publik. Akibatnya, kebijakan strategis dibuat dengan
dukungan data yang relatif sedikit, yang membatasi pengetahuan tentang alternatif yang
berguna. Situasi ini sangat berbeda dalam organisasi sektor Privat. Organisasi sektor Privat
dapat menghabiskan banyak uang untuk memperoleh data tentang teknologi dan
perkembangan lain yang mungkin menawarkan ide-ide yang berguna. Sebaliknya, para
pengambil kebijakan dalam organisasi Publik kurang memiliki kejelasan tentang opsi-opsi
ketika membuat kebijakan strategis.
Lingkungan eksternal organisasi Publik dipenuhi dengan pertimbangan politik.
Pandangan para pemuka pendapat, manipulasi langsung oleh legislator dan kelompok
kepentingan, dan oposisi terhadap hak prerogatif lembaga lebih penting daripada isu-isu
ekonomi, yang sangat penting bagi organisasi Privat (Levine et al. 1975). Ketidaksepakatan,
timbal balik, dan quid pro quo dapat terjadi kapan saja dan, dalam batas-batas tertentu,
merupakan unsur yang diperbolehkan dalam kebijakan Publik. Tawar-menawar diperlukan
untuk menemukan arena tindakan yang diizinkan. Bagaimana sesuatu dipandang dan
dipahami oleh para pemangku kepentingan lebih penting daripada keakuratan klaim. Makna
klaim berasal dari opini dan juga fakta. Jika penalaran ekonomi, seperti efisiensi, diterapkan,
maka harus didahului oleh kebijakan untuk menangani pertanyaan efisiensi, yang sering kali
memiliki nuansa politis. Prospek influensi mendorong organisasi Publik untuk membangun
penyangga dalam bentuk koalisi, kelompok penasihat, dan badan koordinasi antarlembaga
untuk membantu negosiasi. Organisasi Privat membutuhkan penyangga yang jauh lebih
sedikit. Dengan demikian, para pengambil kebijakan dalam organisasi Publik membutuhkan
lebih banyak waktu untuk mencari cara menyeimbangkan antara kebutuhan pengguna dengan
tuntutan dari pihak-pihak yang harus dilayani, seperti badan pengawas.
Organisasi Publik mengembangkan banyak transaksi yang kompleks dengan entitas-
entitas kunci di lingkungannya untuk menghadapi faktor-faktor lingkungan. Hubungan-
hubungan ini dimediasi oleh faktor pengawasan dan factor kepemilikan.
Prospek pengawasan meningkat ketika pengambilan kebijakan berpindah dari
organisasi Privat ke organisasi Publik (Millet 1966; Stahl 1971). Kebanyakan organisasi
Publik tidak memiliki kemewahan untuk mengasingkan pengambilan kebijakan strategis
mereka. ''Undang-undang sinar matahari'' memaksa pelaksanaan. bisnis ke tempat terbuka,
yang mengharuskan organisasi untuk membuat kebijakan di depan kelompok-kelompok
kepentingan yang bermusuhan atau bahkan dengan kehadiran media. Mekanisme
akuntabilitas dan pengawasan membuat semua tindakan dalam organisasi Publik, bahkan
rencana kontinjensi atau skenario hipotetis, dapat ditinjau dan ditafsirkan oleh pihak luar.
Blumenthal (1983) "manajemen mangkuk ikan" dengan tepat menggambarkan cara di mana
organisasi Publik harus berfungsi untuk membuat kebijakan strategis. Hal ini menunjukkan
bahwa peningkatan publisitas membawa serta pengungkapan suatu alternatif, karena hal itu
ditemukan. Mengevaluasi sebuah alternatif segera setelah alternatif itu teridentifikasi
membuat kreativitas menjadi sulit dan membatasi prospek inovasi (misalnya, Nisbett dan
Ross 1989).
Kepemilikan di mana-mana juga membedakan organisasi Publik dari organisasi
Privat (Wamsley dan Zald 1973). Setiap orang memiliki saham kepemilikan dalam organisasi
Publik. Kebijakan strategis dalam entitas yang dimiliki di mana-mana sangat berbeda dari
yang dibuat dalam organisasi Privat, di mana pemiliknya adalah pemegang saham atau
keluarga. Dalam organisasi Publik, pengambil kebijakan strategis harus menghargai
keinginan dan harapan dalam pemberian layanan dari penerima layanan dan masyarakat yang
membayar pajak. Mekanisme yang tidak praktis diperlukan untuk menangani logistik
konsultasi dengan stakeholder warga negara. Perangkat seperti pertemuan Publik, gugus
tugas, dan pengumuman Publik digunakan untuk menentukan harapan dan menyempurnakan
pemahaman tentang apa yang harus dilakukan organisasi Publik dan bagaimana seharusnya
bertindak. Akibatnya, kebijakan strategis dalam organisasi Publik mendorong jaringan
transaksi yang kompleks. Komplikasi yang ditimbulkan oleh koordinasi antar dan
intraorganisasi, di mana lembaga-lembaga atau unit-unit kerja mempertaruhkan klaim mereka
untuk domain tindakan, sering menciptakan inersia. Hal ini menuntut keterlibatan yang luas
dalam kebijakan-kebijakan strategis
Proses organisasi utama yang membedakan organisasi Publik dan Privat berasal
dari tujuan dan batas kewenangan. Organisasi Publik memiliki banyak tujuan, yang bisa
samar-samar, kontroversial, atau keduanya (Baker 1969; Bozeman 1984). Tidak ada "bottom
line" sebagai proksi untuk sukses dalam organisasi Publik pada umumnya. Sebaliknya,
tuntutan yang dibuat oleh kelompok-kelompok kepentingan, perubahan misi, dan manipulasi
oleh para pemangku kepentingan penting dan pihak ketiga menciptakan serangkaian harapan
yang kompleks dan membingungkan, yang sering kali bertentangan. Keadilan dalam
berurusan dengan klien dan memberikan layanan lebih penting daripada efisiensi dalam
organisasi semacam itu. Penggunaan efisiensi dan proksi pengurangan biaya menjadi kurang
berguna karena masalah keadilan semakin penting. Ambiguitas tujuan membuat hasil kinerja
yang penting menjadi tidak jelas bagi organisasi sektor Publik. Semakin Publik organisasi
tersebut, seperti yang ditunjukkan oleh ketergantungannya pada uang Publik sebagai lawan
dari biaya layanan, semakin besar kesulitannya (Levine et al. 1975). Tujuan yang samar-
samar dan kriteria keadilan mengaburkan manfaat dari alternatif-alternatif yang ada, yang
membuat kebijakan menjadi tidak efisien dan politis di kedua sektor tersebut.
Para pengambil kebijakan sektor Publik memiliki basis kekuasaan yang lebih lemah dan
kekurangan dana untuk melakukan investasi yang membentuk kembali sistem yang mereka
kelola, dibandingkan dengan manajer sektor Privat (Bozeman 1987). Otonomi dan
fleksibilitas umumnya lebih rendah dalam organisasi Publik. Sebagai contoh, seorang
administrator kesejahteraan mungkin tahu bagaimana meningkatkan efisiensi penyaluran
dana, tetapi tidak memiliki cara untuk memulai perubahan yang berguna tanpa mengajukan
petisi kepada badan legislatif untuk mendapatkan dana guna mengembangkan ide tersebut.
Akibatnya, investasi yang dilakukan untuk menemukan alternatif-alternatif dalam organisasi
sektor Publik jauh lebih rendah daripada yang ditemukan dalam organisasi sektor Privat.

Praktik Pengambilan Kebijakan dan Kontroversi

Budaya, yang dipinjam secara longgar dari antropologi, digunakan oleh para peneliti
untuk mengkarakterisasi bagaimana sesuatu dilakukan dalam sebuah organisasi. Morey dan
Luthans (1985) melihat budaya terdiri dari seperangkat kepercayaan, nilai, atau ide yang
bukan bawaan lahir melainkan dipelajari dan dibagikan. Budaya, dalam pandangan mereka,
mentransfer dan mengumpul, menciptakan referensi, dan beradaptasi dengan perubahan
waktu dan kebutuhan yang muncul. Atribut-atribut budaya dianggap menandai suatu
kelompok dan menunjukkan bagaimana kelompok itu berbeda dari kelompok lain. Atribut-
atribut ini memiliki kualitas abadi yang dapat diamati dalam ritual, upacara, dan ritus-ritus
yang digunakan oleh organisasi (Trice dan Beyer 1984). Banyak yang memperlakukan
budaya secara holistik, berusaha untuk menangkap aspek-aspek kunci dari organisasi.
Contohnya termasuk organisasi federasi, seperti sistem multirumah sakit yang
diprofitasi, dan waralaba, seperti McDonalds. Ciri-ciri khas dalam setiap gambar
menunjukkan suatu budaya. Kets De Vries dan Miller (1986) menggunakan gagasan holistik
budaya untuk mengidentifikasi gaya manajemen neurotik yang menghasilkan berbagai jenis
budaya disfungsional, seperti paranoid atau neurotik, dan menyarankan manifestasi untuk
koreksi. Praktik-praktik personalia (Trice, Belasco, dan Alutto 1969), suksesi manajerial
(Gephardt 1978), dorongan untuk perubahan strategis (Clark 1972), kode-kode dan perilaku
(Gregory 1983), dan asal muasal aturan-aturan akuntansi (Boland 1982) telah diklasifikasikan
dengan cara ini. Weick (1979) dan Pondy (1978) berpendapat bahwa budaya memiliki
signifikansi simbolik bagi organisasi dan mengungkapkan ideologi yang dimasukkan ke
dalam pengambilan kebijakan.
Penelitian budaya telah berkonsentrasi pada citra menarik yang ditimbulkan oleh
Gereja Katolik atau Cadillac merah muda yang digunakan oleh kosmetik Mary Kay,
mengabaikan pengukuran efek yang dapat dikaitkan dengan budaya. Seperti yang
ditunjukkan oleh Trice dan Beyer (1984), budaya dapat dan harus dipelajari dari perspektif
hasil-konsekuensi. Sebaliknya, banyak dari literatur ini dipenuhi dengan kata- kata hampa,
resep yang belum teruji, dan pernyataan yang meragukan. Misalnya, Ouchi (1981)
berpendapat bahwa budaya yang kuat menghasilkan organisasi yang kuat dan, dengan
kesimpulan, organisasi yang berkinerja tinggi. Menurut Peters dan Waterman (1982) dan
Peters (1995), organisasi yang tidak memiliki budaya yang kuat tidak bertindak tegas untuk
mendorong perubahan. Basis data dari mana kesimpulan seperti itu muncul sebagian besar
bersifat anekdot, yang berasal dari biografi, pidato, dan dokumen, dan bukan dari studi yang
cermat dan teliti. Jelinek, Smirchich, dan Kirch (1983) dan yang lainnya mempertanyakan
bukti-bukti seperti itu dan menyerukan studi empiris yang mengaitkan budaya dengan
keberhasilan.
Studi empiris menimbulkan dua dilema. Pertama, definisi budaya sering kali bersifat
spesifik untuk situasi tertentu, seperti tampilan IBM atau pandangan dunia akuntan, yang
membuatnya sulit untuk menentukan penyebab dan konsekuensi. Misalnya, apakah
kesuksesan IBM disebabkan oleh tampilan IBM? Apa yang membentuk tampilan ini?
Haruskah orang lain menirunya? Diperlukan kejelasan lebih lanjut tentang apa yang harus
ditiru oleh orang lain untuk membuat prediksi seperti itu. Kedua, efek harus
didokumentasikan. Jika suatu budaya dapat ditunjukkan memiliki konsekuensi bagi
organisasi, maka penting untuk mendokumentasikannya. Mendefinisikan budaya dengan
kejelasan yang cukup sehingga dapat ditiru oleh orang lain tidak ada dalam penelitian budaya
organisasi. Salah satu cara untuk mengatasi dilema tersebut adalah dengan mendefinisikan
budaya secara sempit untuk menangkap aspek efeknya bagi orang lain untuk membangunnya.
Dalam studi ini saya fokus pada bagaimana preferensi kognitif membentuk satu fitur dari
budaya organisasi yang memungkinkan para peneliti untuk membuat prediksi.
Mitroff dan Kilmann (1975) menyarankan bagaimana susunan kognitif individu
menunjukkan aspek budaya. Keyakinan kognitif memiliki pengaruh yang kuat pada
preferensi, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian yang telah menghubungkan susunan
kognitif masyarakat dengan deskripsi organisasi yang ideal dan pendekatan perencanaan
yang ideal (Nutt 1993). Kesepakatan yang mencolok antara preferensi ini dan susunan
kognitif individu diamati dalam beberapa penelitian (misalnya, Dandridge, Mitroff, dan Joyce
1980; Keen dan Scott-Morton 1978). Susunan kognitif mengidentifikasi individu dan, dengan
kesimpulan, nilai-nilai kelompok tentang praktik yang disukai. Nilai-nilai kelompok muncul
melalui lingkungan kerja yang memenuhi gaya kognitif tertentu.
Sebagai contoh, Biro Sensus AS dan Internal Revenue Service (IRS) menyingkirkan
orang-orang dengan gaya yang tidak sesuai dengan gaya analitis yang mendominasi
organisasi-organisasi ini. Efek seleksi diri ini, di mana orang tertarik pada organisasi dengan
nilai-nilai kelompok yang sesuai dengan gaya mereka, didokumentasikan dalam sejumlah
penelitian (misalnya, Morgan 1986; Pondy dan Mitroff 1979; Smircich 1983). Untuk
memperluas alasan ini, para pengambil kebijakan dalam organisasi Publik dan Privat lebih
suka bekerja dalam lingkungan yang menerapkan praktik-praktik yang konsisten dengan
nilai-nilai mereka dan menghindari lingkungan kerja yang menganut praktik-praktik yang
tidak sesuai dengan cara yang mereka sukai dalam melakukan sesuatu. Efek seleksi diri ini
menawarkan cara untuk mempelajari praktik-praktik yang lebih disukai dari lingkungan
kerja.

Mengukur Preferensi Pengambilan Kebijakan

Indikator tipe Myers-Briggs (MBTI) dikembangkan oleh Briggs (Myers dan Myers
1980) untuk mengukur teori tipe psikologis Jung ([1923] 1970). Dalam instrumen ini,
kategori telah dibuat yang mengklasifikasikan orang menurut preferensi kognitif mereka.
Menurut Buros (1978), Keen dan Bronsema (1981), dan Tzeng dkk. (1983), MBTI memiliki
validitas konseptual, konstruk, dan prediktif, sehingga menjadikannya ukuran psikologis yang
kaya akan susunan kognitif.
Dua dimensi MBTI terkait dengan pengambilan kebijakan. Kedua dimensi ini
menentukan preferensi individu terhadap jenis data dan cara memproses data untuk mencapai
kebijakan. Menurut Jung, perolehan informasi menekankan pada penginderaan atau intuisi.
Individu yang sensing (S) lebih menyukai data keras yang berhubungan dengan hal-hal yang
spesifik, sedangkan individu yang intuitif (N) mencari informasi yang menggambarkan
kemungkinan hipotetis dan menerima informasi kualitatif dan subjektif. Orang yang
mengindera bertanya, "apa yang ada," sedangkan orang intuitif mencari "apa yang mungkin
ada. Pendekatan berpikir dan perasaan digunakan untuk mencapai kebijakan. Berpikir (T)
menekankan logika dan mode penalaran formal, dan perasaan (F) mempertimbangkan
kebijakan dalam istilah pribadi, taruhan pribadi orang yang terkena dampak, dan karenanya
nilai-nilai digunakan sebagai kriteria. Berpikir menggeneralisasi, dan perasaan
mempersonalisasi.

Preferensi Individu
Orang lebih menyukai salah satu jenis data dan pendekatan pemrosesan data. Hal ini
mengarah pada empat gaya kognitif: ST (sensation-thinking), NT (intuition-thinking), SF
(sensation-feeling), dan NF (intuition-feeling). Gaya-gaya kognitif ini menciptakan gaya
pengambilan kebijakan yang menunjukkan budaya yang berbeda. Banyak peneliti telah
menggunakan kedua dimensi ini untuk mengklasifikasikan gaya pengambilan kebijakan yang
disukai oleh para manajer (misalnya, Blaylock dan Rees 1984; Churchman 1971; Mason dan
Mitroff 1973; dan Nutt 1993). Karya-karya ini telah membuat perluasan teori Jungian yang
menyarankan bagaimana manajer dengan masing-masing gaya lebih suka membuat
kebijakan.

Preferensi Kelompok
Organisasi dan kelompok kerja dapat mengambil salah satu dari gaya pengambilan
kebijakan ini juga, seperti yang disarankan oleh badan kerja tentang bagaimana orang tertarik
pada lingkungan kerja yang sesuai dengan preferensi mereka (Nutt 1989, 1993). Mengikuti
alur penalaran ini, nilai-nilai ST yang dominan mendorong budaya pengambilan kebijakan
analitik, seperti Biro Sensus AS atau IRS. Di sini, analisis yang cermat dengan data keras
akan ditekankan, menunjukkan bahwa prosedur operasi standar organisasi (SOP) akan
menyerukan logika dan pendekatan analitis. Gaya NT menunjuk pada budaya spekulatif,
seperti penggunaan skenario Shell untuk mengantisipasi kejadian di masa depan. Pendekatan
NT membutuhkan analisis tetapi memperoleh informasi yang lebih luas daripada yang dicari
oleh pendekatan ST. Analisis "bagaimana jika" melihat ke faktor eksternal, seperti
permintaan atau pemanfaatan, untuk membuat kebijakan dan menunjukkan budaya kebijakan
NT. Preferensi SF menyarankan budaya konsultatif, seperti Gore and Associates dan Levi
Strauss. Budaya kebijakan SF menganjurkan interaksi ekstensif dengan kelompok-kelompok
orang, meminta badan- badan perwakilan untuk menyortir dan menginterpretasikan data
sensorik. Nilai-nilai di sini menyerukan keterlibatan yang luas di semua tingkat organisasi.
Gaya NF menghendaki jaringan satu-satu dengan orang-orang kunci, biasanya orang dalam
dan orang luar yang berpengaruh, mencari preferensi, keyakinan, dan harapan tentang apa
yang harus dilakukan. Budaya pengambilan kebijakan NF melayani para pemain kunci, dan
organisasi serta pusat kerja yang mereka wakili, dan mencoba untuk mendamaikan
interpretasi dan harapan yang bertentangan. NF percaya bahwa hubungan harus dibangun
dengan individu-individu yang berkuasa yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh
kebijakan penting dengan menggunakan pendekatan jaringan, seperti penyesuaian timbal
balik (Lindblom 1965).

Kontroversi
Membuat komitmen besar cenderung kontroversial (Slovic, Fischhoff, dan
Lichtenstein 1977). Penelitian menunjukkan bahwa pilihan yang membutuhkan lompatan
sumber daya yang signifikan, jauh melampaui norma-norma yang ditetapkan oleh
peningkatan historis, akan membuat kebijakan tampak kontroversial. Pilihan dengan
kebutuhan sumber daya yang mirip dengan yang telah dibuat secara historis tidak akan
menimbulkan kontroversi.

Mengembangkan Hipotesis
Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan kebijakan strategis dalam organisasi
sektor Publik dan Privat, yang ditunjukkan pada kolom terakhir dari tabel 1, digunakan untuk
membuat hipotesis. Faktor-faktor ini menunjukkan preferensi dan praktik-praktik yang
cenderung disukai oleh para pengambil kebijakan di setiap sektor.

Organisasi Publik
 Manajer dalam organisasi Publik menghadapi kendala yang muncul dari keterbatasan
yang dipaksakan oleh lingkungan eksternal mereka, dari harapan transisi, dan dari fitur yang
diperlukan dari proses organisasi mereka yang mempengaruhi bagaimana mereka harus
membuat kebijakan strategis. Pasar dalam organisasi sektor Publik diberikan oleh pandangan
badan pengawas yang menyebarkan pendapatan pajak. Para pengambil kebijakan sektor
Publik mencari dan mempertemukan pandangan-pandangan ini untuk membuat kebijakan
strategis. Kolaborasi dengan badan-badan pengawas sering menghasilkan saran-saran yang
menjadi alternatif yang disukai. Para manajer sektor Publik diharapkan untuk menggunakan
ide-ide ini, yang dapat mendistorsi dan membatasi pencarian mereka. Selain itu, para
pengambil kebijakan dalam organisasi Publik sering kekurangan informasi untuk menangkis
ide-ide yang mereka yakini tidak tepat. Kekuasaan orang-orang di badan pengawas, ditambah
dengan kurangnya informasi, membatasi alternatif apa yang dapat dipertimbangkan.
Otonomi yang terbatas dari para pengambil kebijakan di sektor Publik dan pengaruh politik
yang dapat digalang oleh para pengguna dan pemangku kepentingan membuatnya sulit untuk
mengevaluasi ide-ide yang disodorkan kepada mereka.
Ekspektasi transaksional untuk organisasi Publik membawa pengawasan di mana para
pengambil kebijakan diharapkan untuk mengungkapkan apa yang sedang mereka
pertimbangkan. Hal ini dapat memaksa alternatif-alternatif untuk dipublikasikan saat
ditemukan. Pengungkapan mendorong para pendukung dan pencela untuk mencari bukti
yang menggambarkan kehebatan suatu ide, yang mengarah pada evaluasi prematur.
Mengevaluasi alternatif-alternatif, ketika mereka ditemukan, secara universal dianggap
sebagai praktik yang buruk karena evaluasi awal menghambat inovasi dan membatasi
berbagai ide yang dipertimbangkan (misalnya, Nisbett dan Ross 1989). Kepemilikan
yang luas adalah fitur kedua yang melekat dalam transaksi organisasi Publik. Kebijakan
sektor Publik memiliki banyak stakeholder yang percaya bahwa mereka memiliki hak untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan kebijakan. Pendekatan pengambilan kebijakan harus
mampu mengatasi stakeholder yang ada di mana-mana, yang memberikan suara yang luas
kepada masyarakat dalam apa yang akan dilakukan (Freeman 1984).
Tujuan dan batas-batas kewenangan juga mempengaruhi cara pengambilan kebijakan
strategis dalam organisasi sektor Publik. Tujuan sering kali tidak jelas dalam organisasi
Publik dan menekankan gagasan tentang keadilan. Ketika ada sedikit kejelasan tentang apa
yang diinginkan sebagai hasilnya, sulit untuk mengesampingkan saran dari badan pengawas,
pengguna, atau sumber lainnya. Keterbatasan wewenang membuat sulit untuk mencari waktu
dan uang yang dibutuhkan untuk menilai ide-ide ini. Keterbatasan- keterbatasan ini membuat
pendekatan kuantitatif menjadi sulit, jika bukan tidak mungkin untuk dilakukan. Tekanan
untuk terlibat dan kebutuhan akan negosiasi mendorong organisasi Publik ke arah budaya
kebijakan yang konsultatif atau seperti jaringan di mana tawar-menawar dan negosiasi
ditekankan. Orang-orang yang memiliki preferensi ini lebih cenderung untuk bertahan;
mereka yang memiliki preferensi untuk analisis atau praktik spekulatif lebih cenderung untuk
pergi. Pergantian seperti itu akan semakin mengkonsolidasikan budaya kebijakan berbasis
praktik dominan tawar-menawar dan jaringan. Kesulitan memperoleh data kinerja diagnostik,
analisis pendanaan, dan ambiguitas tujuan membuat analisis menjadi sulit dilakukan. Ketika
analisis tidak digunakan, hanya ada sedikit sejarah dan dengan demikian pemahaman yang
terbatas tentang cara-cara untuk berpikir tentang risiko dalam kebijakan strategis. Ketika
risiko tidak dikuantifikasi, maka sering kali risiko tersebut diremehkan (Nutt 2002; Tversky
dan Kahneman 1973). Karena organisasi sektor Publik harus menjalankan bisnisnya di
hadapan para kritikus dan pihak-pihak lain yang berperan sebagai pengawas, seperti media,
maka para pengambil kebijakan menghindari tindakan yang tampaknya kontroversial. Hal ini
akan cenderung membuat para pengambil kebijakan sektor Publik menghindari tindakan, jika
tidak sensitif terhadap risiko. Hal ini menunjukkan bahwa :
H1 Pengambil kebijakan dalam organisasi Publik adalah:
H1a lebih cenderung menggunakan praktik konsultatif atau jaringan untuk
membuat kebijakan;
H1b lebih cenderung bertindak ketika praktik konsultatif atau
jaringan digunakan dan memandang praktik-praktik tersebut
kurang berisiko; dan
H1c kurang cenderung membuat kebijakan dengan menggunakan
praktik analitis dan spekulatif, karena dianggap lebih berisiko.
H2 Para pengambil kebijakan dalam organisasi Publik kurang cenderung
bertindak jika suatu kebijakan tampak kontroversial.

Organisasi Privat
Para pengambil kebijakan dalam organisasi sektor Privat memiliki keleluasaan serta
sumber daya untuk menggunakan analisis. Lebih jauh lagi, kekuatan kompetitif membuatnya
penting untuk menunjukkan uji tuntas dengan perangkap analisis sebelum mengambil
tindakan. Ketersediaan data kinerja juga memungkinkan dilakukannya analisis. Akuntabilitas
mensyaratkan bahwa analisis harus berdamai dengan ketidakpastian dengan membuat
penilaian risiko terhadap opsi-opsi sebelum mengambil tindakan (Nutt 2002). Keuntungan
menjadi penggerak pertama di pasar membuat pengambil kebijakan sektor Privat
menyembunyikan kebijakan yang akan diambil karena ia menyeimbangkan risiko dengan
besarnya imbalan. Hal ini menunjukkan bahwa pengambil kebijakan sektor Privat lebih
berorientasi pada tindakan dan lebih sensitive terhadap risiko daripada rekan-rekan mereka
di sektor Publik. Organisasi Privat tidak terbuka terhadap pengawasan seperti organisasi
Publik, yang membuatnya lebih mudah untuk menyembunyikan ide-ide ketika pengambil
kebijakan menugaskan analisis dan menunggu jawaban (Nutt 2002). Hal ini menunjukkan
bahwa kebijakan para pengambil kebijakan dalam organisasi Privat akan tertarik pada
praktik-praktik kebijakan yang memerlukan analisis. Kebutuhan untuk melakukan mediasi
dengan orang-orang di pusat-pusat kekuasaan utama menjadi berkurang. Para pengambil
kebijakan menghadapi lebih sedikit tuntutan untuk menenangkan kelompok-kelompok seperti
itu, sehingga mereka kurang perlu melakukan tawar-menawar dan berjejaring. Hal ini
menunjukkan bahwa :

H3 Pengambil kebijakan dalam organisasi Privat adalah:

H3a lebih cenderung menggunakan praktik analitik dan spekulatif;
H3b lebih cenderung bertindak ketika praktik analitik dan spekulatif
digunakan dan melihat lebih sedikit risiko dalam kebijakan yang dibuat
dengan cara ini; dan
H3c kurang cenderung bertindak ketika konsultasi dan jaringan digunakan
dan melihat lebih banyak risiko dalam kebijakan yang dibuat dengan
cara ini.
H4 Para pengambil kebijakan dalam organisasi Privat kurang menyukai
kebijakan yang kontroversial dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di
sektor Publik.
H5 Pengambil kebijakan dalam organisasi Publik melihat risiko yang lebih kecil
dalam pilihan mereka daripada rekan-rekan sektor Privat mereka ketika
dihadapkan dengan kebijakan yang sebanding.

Pengujian hipotesis-hipotesis ini memerlukan studi tentang pilihan-pilihan yang

sebanding yang dibuat oleh para pengambil kebijakan di lingkungan sektor Publik dan
Privat.

METODE
Pengaruh sektor pada pengambilan kebijakan dapat diselidiki baik dengan studi
laboratorium atau dengan investigasi kebijakan yang sebenarnya. Studi laboratorium dengan
mahasiswa dikesampingkan karena studi semacam itu kurang memiliki validitas eksternal.
Para mahasiswa tidak dapat memanfaatkan pengalaman mereka untuk memainkan peran
pengambilan kebijakan strategis dalam sebuah organisasi. Hal ini membuat partisipasi
manajer yang berpengalaman tampak penting. Namun, tidak ada satu organisasi atau
organisasi lokal yang tersedia secara lokal yang dapat memberikan pandangan yang cukup
kaya. Sampel organisasi secara acak tidak memungkinkan karena tidak ada cara untuk
memastikan bahwa organisasi yang terpilih akan berpartisipasi. Nonresponden dalam studi
semacam itu biasanya sangat tinggi, yang menimbulkan ancaman terhadap validitas internal.
Simulasi yang dilakukan dalam kondisi yang terkendali digunakan di sini karena
menawarkan validitas internal dan beberapa validitas eksternal, karena data dapat
dikumpulkan dari para manajer yang sedang berlatih. Artifikasi tugas dan sejauh mana
peserta memahami peran yang harus mereka mainkan adalah keterbatasan utama. Hal ini
dapat diatasi, sampai batas tertentu, jika skenario yang masuk akal dapat dibangun untuk
simulasi dan jika para peserta dapat memvisualisasikan tindakan manajerial yang akan
diminta untuk mereka evaluasi. Simulasi dapat secara sistematis memvariasikan kontroversi
dan praktik berbasis budaya dan menggambarkan pilihan yang akan dihadapi oleh manajer
berpengalaman. Pada bagian ini, konstruksi kebijakan simulasi dijelaskan, diikuti dengan
diskusi tentang pemilihan peserta dan kontrol eksperimental.

Simulasi
Kebijakan penganggaran dipilih untuk simulasi karena para manajer di organisasi
Publik dan Privat secara berkala mempertimbangkan proposal anggaran dari unit-unit operasi
yang memiliki kepentingan strategis. Peserta diminta untuk memainkan peran sebagai kepala
eksekutif, membuat kebijakan penganggaran untuk beberapa unit operasi. Menurut
Mintzberg, Raisinghani, dan Theoret (1976) dan Hickson dkk. (1986), kebijakan strategis
memiliki efek yang bertahan lama dan visibilitas yang tinggi. Kebijakan-kebijakan dalam
skenario tampaknya memenuhi tes ini. Untuk mengendalikan isu-isu di luar studi, unit-unit
operasi digambarkan memiliki kebutuhan yang sama, diukur dengan faktor-faktor seperti usia
infrastruktur dan permintaan.
Departement of Natural Resources (DNR) dan sebuah perusahaan otomotif dipilih
sebagai pengaturan organisasi untuk simulasi. DNR adalah salah satu dari sedikit
organisasi Publik yang memiliki struktur yang tersebar secara geografis dengan unit-unit
semi otonom yang bisa saja berevolusi secara berbeda. Kultur yang berbeda bisa terjadi di
setiap distrik DNR yang terdapat di negara bagian. Selain itu, distrik DNR bisa memiliki
kebutuhan anggaran yang berbeda dari distrik lain karena perubahan dalam penggunaan
layanan dan inisiatif lokal untuk membuat taman dan sejenisnya. Sebuah perusahaan otomotif
dipilih sebagai organisasi sektor Privat karena pertumbuhan melalui akuisisi merupakan suatu
kemungkinan. Perbedaan praktik yang berasal dari evolusi independen dari bisnis yang
diakuisisi akan masuk akal. Masing-masing melayani wilayah lokal sehingga pergeseran
anggaran untuk menangkap bisnis baru, yang dapat muncul dalam ekonomi lokal, juga masuk
akal. Beberapa dari ekonomi lokal ini bisa lebih sehat daripada yang lain, membuat
permintaan yang berbeda menjadi suatu kemungkinan. Informasi spesifik industri
ditambahkan untuk membuat skenario tampak realistis.

Faktor Simulasi
Kontroversi dan praktik kebijakan berbasis budaya dimasukkan dalam simulasi untuk
menentukan bagaimana masing-masing berinteraksi dengan sektor. Tingkat kontroversi
ditentukan oleh besarnya anggaran yang diperkirakan. Kenaikan 3 persen mewakili
pemerataan inflasi, dan kenaikan 20 persen menandai lonjakan yang substansial. Angka 20
persen diidentifikasi oleh peserta dalam pretest sebagai angka yang besar dan, dengan
demikian, kontroversial. Mereka melihat hal ini sebagai pemompaan dana yang jauh
lebih besar ke dalam sebuah distrik atau divisi. Peningkatan yang substansial cenderung
menarik perhatian pada suatu distrik atau divisi dan akan lebih diawasi oleh badan pengawas
atau atasan. Kenaikan 3 persen diidentifikasi oleh para peserta pretest sebagai kenaikan yang
didorong oleh inflasi, dan karenanya tidak kontroversial, dan kurang cenderung membawa
peningkatan tingkat pengawasan.
Morey dan Luthans (1985) menyerukan penggunaan "adegan budaya" dalam skenario
untuk menangkap "bahasa orang dalam" yang akan menonjol bagi peserta. Memvariasikan
fitur-fitur kunci dalam bahasa ini memberikan cara untuk mensimulasikan setiap budaya.
Setelah ini, praktik kebijakan didefinisikan dalam skenario dalam hal gaya kebijakan, seperti
yang ditunjukkan pada tabel 2. Deskripsi ini diambil dari ide-ide yang ditawarkan oleh para
peserta. Deskripsi ini diambil dari ide-ide yang ditawarkan oleh Mason dan Mitroff (1973),
Mitroff dan Kilmann (1978), dan Robey dan Taggert (1983). Faktor-faktor ini
dikelompokkan ke dalam dua kategori: iklim organisasi dan pendekatan anggaran (tabel 2).
Penilaian, struktur, tujuan, dan fitur kepemimpinan yang diambil dari sumber-sumber ini
menggambarkan budaya di mana setiap perkiraan dibuat dan preferensi kognitif dalam setiap
perkiraan. Dengan menggunakan konsep Jungian, penilaian kinerja dalam pendekatan ST
akan menekankan ukuran objektif dari pusat biaya. Untuk menilai kinerja dalam pendekatan
NF, para kepala departemen akan dibandingkan dengan pandangan manajer NF tentang
potensi mereka. Manajer SF akan menggunakan ukuran-ukuran obyektif bawahan, dan
manajer NT akan membandingkan departemen dengan norma-norma impersonal yang
menggambarkan potensinya. Maka, dalam penilaian kinerja, seorang manajer dengan
preferensi ST diperkirakan akan tertarik pada indikator seperti volume dan biaya. manajer
NT akan membandingkan margin (biaya buku di atas biaya) dengan distrik/divisi yang
beroperasi dengan baik; manajer NF akan membandingkan kemampuan distrik/divisi untuk
memenuhi harapan yang ditetapkan untuk kepala departemen; dan manajer SF mungkin
mempertimbangkan ukuran berbasis manusia, seperti pergantian personel dan ketidakhadiran
di distrik atau divisi. Struktur, sasaran, dan Kepemimpinan juga diidentifikasi untuk
memberikan lebih banyak detail. Dalam budaya kebijakan NF, struktur akan terdesentralisasi,
beroperasi melalui pendelegasian; tujuan akan diartikulasikan dengan layanan kepada
pelanggan/klien; dan manajer akan terlibat dalam perilaku jaringan. Budaya kebijakan NT
akan lebih terpusat; budaya ini akan menekankan hubungan dengan agen eksternal yang
penting dan menekankan tujuan yang mencari keunggulan komparatif atas pesaing atau
organisasi rekan; dan budaya ini akan menyerukan kepemimpinan dengan menunjukkan
kemampuan seseorang untuk bertindak. Budaya kebijakan ST akan terpusat dengan garis
otoritas yang jelas, dan akan menekankan tujuan yang menuntut pengembalian yang dapat
dibuktikan, seperti pengembalian investasi (ROI), dan mempekerjakan para pemimpin yang
mendorong hasil. Budaya kebijakan SF akan terdesentralisasi dengan kebijakan personalia
yang jelas tentang peran dan aturan bagi orang-orang; budaya ini akan menyerukan untuk
memenuhi kebutuhan pengguna sebagai tujuan; dan budaya ini akan memupuk ikatan
interpersonal yang kuat sebagai pendekatan kepemimpinan yang disukai.
Untuk penganggaran, perbedaan kognitif juga dapat muncul dalam preferensi untuk
pengumpulan informasi dan validasi perkiraan. Budaya kebijakan dapat muncul di sekitar
pengumpulan informasi dan praktik validasi yang dilembagakan oleh suatu organisasi. Dalam
budaya kebijakan NF, pemahaman berasal dari informasi yang diberikan oleh perkiraan
rekan-rekan terpercaya yang akrab dengan perkiraan yang akan dibuat. Validasi terjadi ketika
orang-orang yang dipercaya setuju bahwa ramalan tersebut telah memasukkan pengalaman
pribadi mereka. Dalam budaya kebijakan ST, model formal (model pemulusan eksponensial
Box-Jenkins) digunakan untuk memproses data dari sistem informasi. Validasi terjadi ketika
rincian perhitungan ini telah diperiksa dan ternyata akurat. Dalam budaya kebijakan SF,
pemahaman berasal dari prediksi dan proyeksi yang dibuat oleh bawahan yang
berpengetahuan luas yang meninjau informasi yang tersedia dan mencatat fitur unik dari
kebutuhan tahun ini. Validasi berasal dari dukungan: apakah para kepala departemen utama
mendukung perkiraan tersebut. Budaya kebijakan NT memperoleh pemahaman dari
mengajukan pertanyaan tentang faktor- faktor, seperti permintaan atau penggunaan, yang
dapat mengubah perkiraan. Perkiraan divalidasi ketika proyeksi yang berasal dari tren
ekonomi dan perilaku pengguna telah dimasukkan.
Tabel 2 praktik penganggaran berbasis budaya dan fitur lain dari kasus kasus

Analityc ST Speculative NT Consultative SF Networking NF

Iklim Organisasi
Terpusat dengan Otoritas Terdesentralisasi dengan
Terpusat dengan formal penghubung kepada
Struktur yang yang telah ditetapkan Terdesentralisasi dengan kelompok-kelompok kunci
Penghubung ke kelompok-
disukai dengan baik di setiap jelas peran dan aturan kerja oleh orang yang dipercaya
kelompok kunci rekan kerja
posisi
Pendekatan Menentukan tujuan dan Kepemimpinan dengan Perhatian terhadap Membangun akses ke
Kepemimpinan kebutuhan individu dan pemangku kepentingan
mendorong untuk hasil mencontohkan membangun hubungan baik
Mengungguli area lain (lebih Peningkatan
Tetap dalam anggaran Layanan berkualitas tinggi divisi/departemen citra dan
Tujuan banyak layanan dengan biaya untuk komunitas pengguna
sedikit) persepsi perawakan
Pendekatan
Anggaran
Estimasi oleh kolega
Box-Jenkin, pemulusan Model berbasis komputer Prediksi berdasarkan tepercaya, yang
Metode eksponensial model yang digunakan untuk pengetahuan bawahan berpengalaman dalam
Peramalan memperkirakan menimbulkan apa-jika setelah memeriksa data mengelola program distrik
menggunakan data dalam pertanyaan menggunakan dalam sistem informasi atau divisi yg
system informasi data dalam system informasi menginterpretasikan data
dalam sistem informasi
Proyeksi permintaan terkait Menyesuaikan informasi
Prosedur Memeriksa rincian Kesepakatan di antara dengan menggunakan
terhadap tren ekonomi dan kepala departemen
Validasi perhitungan pengalaman pribadi
pola penggunaan

Perkiraan Single Value Range Single Value Range

 Tabel 3 Desain Skenario

Peningkatan Analityc ST Speculatif NT Consultative SF Networking NF

Anggaran
3% (Inflasi pemerataan) Divisi atau Divisi atau Divisi atau Divisi atau
Distrik 1 Distrik 3 Distrik 5 Distrik 7
20% (Substansial Divisi atau Divisi atau Divisi atau Divisi atau
meningkat) Distrik 2 Distrik 4 Distrik 6 Distrik 8

Konstruksi Skenario
Perkiraan jumlah yang tinggi dan rendah dan pendekatan penganggaran berdasarkan
gaya ST, NT, SF, dan NF dimasukkan dalam skenario, menciptakan desain faktorial 2 3 4.
Semua kombinasi dari dua faktor digunakan untuk mendefinisikan fitur dasar dalam delapan
permintaan anggaran yang dipertimbangkan oleh para peserta (tabel 3). Sifat ortogonal dari
faktor-faktor dalam desain faktorial menghilangkan multikolinieritas dan memungkinkan
dilakukannya estimasi yang tidak terkekang dari ukuran efek setiap faktor. Permintaan
anggaran dirangkum sebagai laporan yang menggambarkan bagaimana setiap perkiraan
dibuat, diikuti oleh dua skala penilaian. Laporan yang ditunjukkan dalam Lampiran 1
menggambarkan budaya kebijakan NF/jaringan dalam DNR, yang dibuat untuk Distrik 7
pada tabel 3. Lampiran 2 menggambarkan laporan untuk ST/budaya kebijakan analitis dalam
sebuah perusahaan otomotif, yang dibuat untuk Divisi 1 dalam tabel 3.

Peserta dan Kontrol Eksperimental

Peserta studi adalah para manajer tingkat menengah yang sedang mengikuti program
pelatihan eksekutif yang ditawarkan oleh penulis. Hal ini memiliki dua keunggulan. Pertama,
memastikan bahwa organisasi yang beragam dan sudut pandang yang luas akan dimasukkan
dalam data. Data untuk penelitian ini diambil dari lima kelas, atau kohort, yang diambil
selama periode waktu lima tahun untuk para manajer yang bekerja di perusahaan dan
organisasi Publik di seluruh Amerika Serikat. Kedua, kontrol eksperimental dilakukan
dengan meminta para manajer yang berpartisipasi untuk membuat simulasi kebijakan dalam
lingkungan kelas. Hal ini memastikan bahwa responden mengikuti instruksi, tidak
berkonsultasi dengan orang lain saat mereka menilai proposal anggaran, dan memiliki waktu
yang diperlukan untuk menyelesaikan survei. Tindakan pencegahan ini memungkinkan
tanggapan diperlakukan sebagai pengamatan independen. Akhirnya, kondisi yang terkendali
memastikan bahwa pertanyaan- pertanyaan akan diklarifikasi dengan cara yang konsisten dan
memungkinkan dilakukannya debriefing.
Para peserta berasal dari organisasi-organisasi di seluruh Amerika Serikat dan daerah-
daerahnya. Informasi diambil dari formulir pendaftaran untuk menentukan tingkat organisasi,
jenis kelamin, usia, dan pengalaman. Level organisasi ditentukan dengan mengikuti
klasifikasi Thompson (1967), yaitu eksekutif, manajerial, inti teknis, dan staf. Peserta yang
memegang posisi staf atau kurang dari lima tahun pengalaman tidak diikutsertakan dalam
penelitian ini. Sebagian besar peserta masuk dalam kategori "manajerial" Thompson. Hanya
sedikit yang masuk dalam kategori eksekutif, sehingga kemampuan generalisasi akan terbatas
pada manajer menengah. Meskipun lebih baik berkonsentrasi pada manajer tingkat atas,
hanya sedikit manajer tingkat atas yang menghadiri sesi tersebut, sehingga tidak mungkin
untuk melakukan analisis statistik. Desainnya meminta peserta tingkat menengah untuk
bermain peran sebagai manajer puncak. Hal ini tampaknya masuk akal. Sebagian besar
manajer tingkat menengah bercita- cita untuk berperan seperti itu dan terlibat dengan orang-
orang tingkat atas dalam proses anggaran. Jenis kelamin, usia, dan pengalaman ternyata tidak
berpengaruh pada hasil dan tidak dipertimbangkan lebih lanjut dalam penelitian ini. Setelah
penghapusan, terdapat 103 partisipan sektor Privat dan 134 partisipan sektor Publik.
Delapan permintaan anggaran dibagikan kepada para peserta. Sektor Privat dan sektor
Publik mendapatkan skenario yang disesuaikan dengan sektor mereka, seperti yang
ditunjukkan pada lampiran 1 dan 2. Peserta diberitahu bahwa tujuan saya adalah untuk
mempelajari pandangan mereka dan tidak ada jawaban benar atau salah. Peserta diminta
untuk bermain peran sebagai kepala eksekutif organisasi yang memiliki beberapa
distrik/divisi, seperti yang dijelaskan pada bagian atas lampiran 1 dan 2. Untuk mengontrol
keinginan sosial dan efek terkait, ceramah dan handout mengikuti pengumpulan data.
Penilaian prospek persetujuan dan risiko yang dirasakan digunakan untuk menangkap
evaluasi partisipan terhadap delapan proposal anggaran. Kedua ukuran tersebut diperlukan
karena manajer yang berorientasi pada tindakan mungkin atau mungkin tidak melihat
orientasi ini sebagai risiko. Dengan demikian, persetujuan dan risiko memberikan cara yang
unik untuk melihat suatu kebijakan. Skala penilaian mengikuti permintaan anggaran dari
setiap distrik/divisi (lampiran 1 dan 2). Skala-skala ini dibalik sehingga penilai tidak akan
menandai kedua skala pada lokasi yang sama. Jangkar skala memiliki dua tujuan. Pertama,
jangkar menghubungkan tindakan dengan kenaikan skala dan mendefinisikan titik akhir,
memberi mereka makna yang terkait dengan tindakan. Mendefinisikan kenaikan skala dengan
cara ini memberikan sifat skala interval pada peringkat peserta, sehingga metode statistik
parametrik dapat digunakan. Kedua, jangkar memberikan cara untuk menghubungkan nilai
rata-rata dengan jenis tindakan. Jangkar menyediakan sarana untuk menafsirkan tindakan apa
yang akan diambil, seperti kemungkinan persetujuan.
Para manajer diminta untuk meninjau delapan permintaan anggaran dan menunjukkan
kemungkinan mereka menyetujui setiap anggaran dan risiko yang dirasakan. Para manajer
diinstruksikan untuk mencentang titik pada setiap skala, yang disediakan di bagian bawah
setiap laporan anggaran, yang paling baik mewakili pandangan mereka tentang kemampuan
adopsi dan risiko. Data dicatat sebagai nilai dari 0 hingga 100, dengan kenaikan satu unit dari
setiap skala.
Para manajer diminta untuk tidak meninjau peringkat sebelumnya saat mereka
membuat peringkat mereka. Untuk membuat perbandingan ini menjadi sulit, prakiraan
diletakkan pada halaman yang terpisah. Tindakan pencegahan ini diambil untuk mencoba
menjaga peringkat tetap independen. Jika perbandingan eksplisit antara proyek-proyek dibuat,
maka akan terjadi ketergantungan. Ketergantungan seperti itu menuntut penggunaan teknik
analisis yang kurang kuat, yang sering membatasi persuasifitas temuan.
Setelah anggaran dinilai, instrumen Myers-Briggs MBTI diberikan kepada setiap
peserta untuk menentukan gaya kebijakannya (Myers 1963). Aturan penilaian MBTI standar
digunakan untuk mengklasifikasikan responden sebagai ST, NT, SF, atau NF. Rincian
klasifikasi tipe MBTI peserta, berdasarkan sektor, sebagai berikut: manajer sektor Privat (28
ST, 26 NT, 19 SF, dan 30 NF, dengan total 103) dan manajer sektor Publik (30 ST, 23 NT,
51 SF, dan 30 NF, dengan total 134).

Reabilitas
Reliabilitas diuji dengan dua cara. Untuk menentukan konsistensi, para peserta
diminta untuk membuat peringkat yang sama pada dua titik waktu yang terpisah. Lima belas
sukarelawan diberi delapan permintaan yang sama untuk dinilai setelah enam bulan berlalu.
Ini memberikan ukuran reliabilitas test-retest. Mengubah contoh dalam skenario dan meminta
responden untuk membuat serangkaian kebijakan kedua di kemudian hari menguji
kongruensi. Lima belas sukarelawan tambahan diberikan skenario yang berhubungan dengan
penganggaran dalam waralaba Coke, yang dijelaskan dengan cara yang sama seperti yang ada
dalam penelitian ini. Tidak memungkinkan untuk menggunakan pengacakan di sini, sehingga
beberapa bias mungkin ada. Dua set sukarelawan memiliki profiles gaya kebijakan seperti
yang disebutkan di atas untuk seluruh rangkaian pengamatan. Dalam setiap kasus, reliabilitas
diukur dengan faktor dengan dua tingkat (peringkat pertama dan kedua). Analisis varians
(Analysis of varians / ANOVA) efek satu arah digunakan, dengan memperlakukan efek lain
sebagai blok, untuk menguji masing- masing faktor keandalan. Perbedaan yang signifikan
untuk faktor konsistensi atau kongruensi menunjukkan bahwa pilihan peserta tidak stabil dan
dengan demikian sulit untuk ditangkap menggunakan skenario yang dikembangkan untuk
penelitian ini. Variansi kesalahan dalam ANOVA mengukur perbedaan individu (misalnya,
ketidakteraturan) dan kesalahan pengukuran, seperti ambiguitas skala yang dirasakan. Faktor
reliabilitas konsistensi dan kongruensi, yang diukur dengan set peringkat pertama atau kedua
yang dibuat oleh setiap peserta, dibandingkan dengan varians kesalahan, menggunakan uji F
untuk signifikansi statistik. Tak satu pun dari tes tersebut memiliki perbedaan yang
signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa pandangan peserta tidak bervariasi dengan topik
kebijakan atau waktu dan bahwa skenario tersebut secara andal menangkap pandangan
peserta penelitian.

Analisis
ANOVA dan tindakan berulang digunakan untuk menganalisis data. Pendekatan
pengukuran berulang mungkin diperlukan meskipun ada tindakan pencegahan untuk
memastikan peringkat independen. Peserta dapat mengingat aspek-aspek yang menonjol dari
permintaan anggaran di masa lalu dan menggunakannya dalam penilaian berikutnya,
sehingga membuat penilaian menjadi tergantung. Langkah-langkah yang berulang menangani
ketergantungan tersebut dengan memblokir responden dan menghitung residual untuk
memperhitungkan peringkat yang tergantung. Dalam analisis, responden berfungsi sebagai
blok untuk berbagai contoh perlakuan. Tindakan pencegahan terbukti tidak diperlukan
karena kedua analisis menghasilkan kesimpulan yang sama. Hal ini menunjukkan bahwa
peringkat dapat diperlakukan sebagai independen dan teknik ANOVA standar dapat
digunakan, yang lebih mudah untuk diinterpretasikan.
Interaksi statistik antara sektor dengan kontroversi, praktik berbasis budaya, dan gaya
kebijakan menyediakan cara untuk menguji hipotesis. ANOVA menentukan apakah interaksi
sektor dengan kontroversi, praktik berbasis budaya, dan gaya kebijakan partisipan
mempengaruhi prospek persetujuan dan peringkat risiko dari permintaan anggaran. ANOVA
dijalankan untuk masing-masing variabel dependen. Analisis ini memperlakukan partisipan
dengan gaya kebijakan tertentu, dalam sektor tertentu, sebagai ulangan. Uji-t berpasangan
digunakan untuk mencari perbedaan dalam organisasi Publik dan Privat untuk setiap kategori
yang diminati (misalnya, pengambil kebijakan sektor Publik dalam budaya kebijakan ST
yang menghadapi kebijakan kontroversial). Duncan Multiple Range Test (DMRT) digunakan
untuk melakukan uji posterior perbedaan ketika sebuah faktor memiliki tiga atau lebih level.
Uji ini membandingkan tingkat faktor dua sekaligus menggunakan uji-t dengan tingkat
signifikansi .05.
Interaksi statistik dapat menjadi sulit untuk divisualisasikan. Dalam kasus yang paling
sederhana, ada dua faktor dengan masing-masing dua level. Hal ini sering menghasilkan
kategori tinggi-tinggi, rendah-rendah, dan dua tinggi-rendah untuk diperiksa. Ketika hasil,
seperti biaya, di salah satu dari empat kategori jauh lebih besar atau jauh lebih kecil daripada
yang lain, hal itu menimbulkan hasil yang signifikan. Jika lebih besar, tidak ada efek utama,
dan interaksi menangkap semua signifikansi dalam uji statistik. Dalam studi ini, segala
sesuatunya sedikit lebih rumit, tetapi interpretasi berjalan dengan cara yang sama. Kita
mencari hasil untuk kombinasi kondisi yang memiliki nilai yang jauh lebih besar atau jauh
lebih kecil daripada kategori lainnya. Interpretasi muncul dari perbandingan kategori yang
memiliki perbedaan besar dalam hasil, seperti peringkat adopsi atau penilaian risiko yang
tinggi atau rendah.

HASIL
Tabel 4 dan 5 menyajikan hasil empiris. Diskusi ini disusun menurut variabel penjelas
dalam hipotesis. Pertama, sektor dan kontroversi dipertimbangkan. Kemudian interaksi sektor
dengan kontroversi, praktik kebijakan berbasis budaya, dan gaya kebijakan (susunan
kognitif) dibahas. Untuk membaca tabel-tabel tersebut, perhatikan bahwa table.
4 mencantumkan peringkat rata-rata peserta untuk penilaian persetujuan dan risiko dalam
dua blok di kiri dan kanan tabel. Kolom-kolom menyajikan faktor-faktor penjelas di sebelah
kiri tabel, mendokumentasikan beberapa efek utama utama dan interaksi dua arah yang
menarik. Dalam tabel 5, rata-rata penilaian peserta untuk persetujuan dan penilaian risiko
muncul dalam dua blok di bagian atas dan bawah tabel. Tabel 5 menyajikan interaksi tiga
arah. Formatnya memiliki faktor penjelas untuk interaksi tiga arah yang terletak di tiga kolom
pertama. Empat kolom berikutnya memberikan peringkat.

Sektor dan Kontroversi

Ada perbedaan yang signifikan dalam bagaimana para manajer di kedua sektor
menanggapi permintaan anggaran, yang ditunjukkan oleh efek utama di bagian bawah tabel
4. Signifikansi berasal dari hasil t berpasangan, yang ditunjukkan pada kolom di sebelah
kanan peringkat. Signifikansi berasal dari hasil t berpasangan, yang ditunjukkan pada kolom
di sebelah kanan peringkat. Manajer sektor Privat sedikit lebih mungkin (dilambangkan
dengan peringkat rata-rata 60 dalam tabel) untuk menyetujui anggaran daripada manajer
sektor Publik (peringkat 57); dan manajer sektor Privat melihat lebih banyak risiko (peringkat
53) dalam persetujuan ini daripada manajer sektor Publik (peringkat 40). Temuan-temuan ini
mendukung hipotesis 2, 4, dan 5. Ada perbedaan dalam bagaimana para manajer menanggapi
kontroversi, terlihat dengan membandingkan hasil-hasil pada kolom Publik dan Privat pada
tabel 4. Tidak mengherankan, anggaran yang tidak memiliki kontroversi lebih banyak
dibandingkan dengan anggaran yang memiliki kontroversi. Tidak mengherankan, anggaran
yang tidak memiliki kontroversi di kedua sektor tersebut memiliki kemungkinan persetujuan,
dinilai 71 sampai 73 (di kedua sektor) dalam baris kontroversi pada tabel 4, dan anggaran
yang kontroversial memiliki prospek persetujuan yang tidak pasti, dinilai 44 sampai 47 (di
seluruh sektor), mendukung hipotesis 2 dan 4. Reaksi yang berbeda terhadap risiko sesuai
dengan arah yang diperkirakan. Manajer sektor Privat cenderung menyetujui anggaran
dengan dan tanpa kontroversi seperti halnya sektor Publik. Perbedaan ditemukan dalam
penilaian risiko. Seperti yang diperkirakan, para pengambil kebijakan sektor Privat melihat
risiko yang dirasakan mendekati "cukup besar" (dinilai 68) untuk peningkatan anggaran yang
besar, dibandingkan dengan manajer sektor Publik yang melihat peningkatan yang sama sebagai
"tipikal" (dinilai 53), yang mendukung hipotesis 5. Para pengambil kebijakan sektor Publik
dalam penelitian ini melihat risiko yang lebih kecil dalam kebijakan, tetapi sama mungkinnya
bertindak seperti rekan-rekan mereka di sektor Privat. Bersama-sama, temuan-temuan ini
menawarkan dukungan untuk perbedaan Publik-Privat yang ditemukan dalam hipotesis 2,
4, dan 5.
 Tabel 4 Hasil Empiris untuk Efek Utama dan Interaksi Dua Arah
Prospek Persetujuan Penilaian Resiko
Publik Pribadi Publik Pribadi

Faktor-faktor Penjelasan Rating DMRT Rating DMRT Paired t Rating DMRT Rating DMRT Paired t

Kontroversi dengan:
a) Rendah 71 73 ns 40 37 ns

b) Tinggi 44 47 ns 53 68 p < .05

Signifikansi p<.0001 p <.0001 p <.0001 p <.0001

Praktik Berbasis Budaya dengan:

a) Analitik-ST 61 A 64 A ns 55 A 39 B p < .01

b) Spekulatif-NT 59 A 54 B ns 43 A 56 B p < .05

c) Konsultasi-SF 60 A 50 A/B p < .02 48 B 46 A Ns

d) Jaringan-NF 52 B 54 B ns 55 C 58 B Ns

Signifikansi p< p < .05 p < .0001 p < .05

.04
Gaya Kebijakan dengan:
a) ST 58 77 A p < .02 47 A 20 A p < .01

b) NT 54 70 A p < .02 49 A 54 C Ns

c) SF 62 60 B ns 43 A/B 55 C p < .05

d) NF 48 77 A p < .05 52 A 49 B Ns

Signifikansi ns p < .05 p < .05 p < .02

Jenis kelamin dengan:
a) Perempuan 59 58 ns 47 57 Ns

b) Pria 57 61 ns 47 51 Ns

Signifikansi ns ns ns p < .07

p < .07 53 P <.05
Total 57 60 47

Penerimaan : Tidak ada Tidak mungkin Tidak pasti Mungkin Pasti

0 25 50 75 100

Resiko : Tidak ada Beberapa Khas Cukup Tidak dapat diterima

0 25 50 75 100
 Sektor dan Praktik Pengambilan Kebijakan
Untuk menyederhanakan dan menyoroti perbedaan yang lebih penting, diskusi ini
mempertimbangkan setiap praktik pengambilan kebijakan berbasis budaya secara terpisah.
Kemudian, untuk mengeksplorasi perbedaan Publik-Privat, dampak bersama dari kontroversi
dan praktik pengambilan kebijakan diperkenalkan. Pertama, interaksi dua arah dalam tabel 4
dipertimbangkan, diikuti dengan diskusi tentang interaksi tiga arah yang ditunjukkan dalam
tabel 5. Pertama, kami mengeksplorasi bagaimana sektor-sektor berinteraksi. Pertama, kami
mengeksplorasi bagaimana sektor berinteraksi dengan praktik pengambilan kebijakan
berbasis budaya dalam skenario dan dengan pengambil kebijakan yang memiliki gaya
kebijakan tertentu, membentuk interaksi dua arah. Selanjutnya, kontroversi ditambahkan
untuk menciptakan interaksi tiga arah. Dalam setiap kasus, uji-t berpasangan menentukan
signifikansi perbedaan Publik-Privat dalam setiap kategori yang ditemukan dalam interaksi.
Hasil yang signifikan secara statistik muncul dalam huruf tebal pada tabel.

Praktik Analytic-ST
Hipotesis 1 dan 3 memprediksikan bahwa pengambil kebijakan dalam organisasi
Publik menghindari analisis, sementara pengambil kebijakan dalam organisasi Privat tertarik
pada analisis. Hasil praktik berbasis budaya untuk praktik analitik mendukung hal ini,
sebagian. Manajer sektor Publik dari budaya analitik menemukan risiko "khas" (dinilai 55
dalam baris ST berbasis budaya pada tabel 4) dalam prakiraan anggaran. Manajer sektor
Privat melihat prakiraan yang sama ini memiliki risiko yang sedikit lebih besar daripada
risiko 'beberapa' (dinilai 39 dalam baris yang sama pada tabel 4), mendukung hipotesis 1 dan
3. Interaksi tiga arah antara kontroversi dan praktik berbasis budaya dengan sektor
menguraikan temuan ini (lihat kolom ST pada tabel 5). Ketika kontroversi tinggi, manajer
sektor Privat menganggap ramalan berdasarkan analisis mendekati kemungkinan persetujuan
(nilai 65). Manajer sektor Publik memandang kebijakan anggaran yang sama berada di bawah
persetujuan yang tidak pasti (diberi nilai 44). Selain itu, penilaian risiko yang berbeda dibuat.
Pengambil kebijakan sektor Privat melihat risiko dalam analisis mendekati cukup besar
(diberi nilai 67). Manajer sektor Publik melihatnya sebagai hal yang biasa (diberi nilai 51).
Kontroversi memunculkan perbedaan sektor karena praktik-praktik analisis digunakan.
Pengujian yang lebih kuat dilakukan dengan memperhitungkan afiliasi manajer terhadap
praktek-praktek yang sesuai dengan gaya kebijakan mereka (Nutt 1988, 1993). Manajer
sektor Privat yang memiliki gaya ST "cenderung" menyetujui (diberi nilai 77) prakiraan
anggaran yang dibuat dengan pendekatan analitis (lihat baris ST untuk gaya kebijakan pada
tabel 4). Afirmasi ini kurang jelas bagi manajer sektor Publik yang melihat prospek
persetujuan sebagai sedikit lebih dari tidak pasti (nilai 58). Penilaian risiko mengkonfirmasi t
e mu an ini. Manajer sektor Privat dengan gaya ST melihat perkiraan berdasarkan analisis
memiliki risiko yang kecil (diberi nilai 20). Manajer sektor Publik dengan gaya ST melihat
risiko dalam perkiraan analitis sebagai hal yang biasa (diberi nilai 47). Interaksi tiga arah,
yang ditemukan dalam kolom ST pada tabel 5, juga mendukung temuan ini. Manajer
menganggap ramalan kontroversial memiliki prospek persetujuan yang tidak pasti di kedua
sektor. Prospek adopsi tidak dipengaruhi oleh kontroversi, tetapi hal ini mempengaruhi
risiko yang dirasakan. Manajer sektor Privat dengan gaya ST yang terpapar pada kebijakan
anggaran yang kontroversial melihat bahwa kebijakan tersebut memiliki risiko yang cukup
besar (nilai 70). Manajer sektor Publik ST melihat kebijakan-kebijakan yang sama ini
memiliki risiko yang khas (dinilai 54), yang mendukung diskon risiko dalam lingkungan
Publik. Temuan-temuan ini memberikan dukungan yang kuat untuk hipotesis 1 dan 3.
Dorongan untuk melakukan analisis tampaknya terhambat oleh hambatan yang menakutkan
untuk membuat kebijakan dengan cara ini dalam lingkungan Publik.

Praktik Speculative-NT
Perbedaan-perbedaan yang diprediksi juga tercatat untuk budaya kebijakan spekulatif
(lihat baris NT dalam tabel 4). Manajer sektor Privat melihat sedikit lebih banyak risiko
dalam anggaran yang dibuat dengan logika NT, tetapi mereka tidak lebih cenderung
untuk mengadopsinya daripada manajer sektor Publik. Interaksi tiga arah (lihat kolom NT
berbasis budaya pada tabel 5) menemukan bahwa kebijakan anggaran dengan logika NT,
yang dibuat oleh manajer sektor Privat, cenderung disetujui, baik kontroversial atau tidak
(diberi nilai 72 dan 74 di seluruh tingkat kontroversi). Manajer sektor Publik melihat bahwa
pengadopsian anggaran yang sama ini tidak pasti (dinilai 47 dan 59, di seluruh tingkat
kontroversi), mendukung hipotesis 1 dan 3. Selain itu, kontroversi tampaknya melemahkan
sikap pemerintah terhadap anggaran yang sama (dinilai 47 dan 59, di seluruh tingkat
kontroversi), yang mendukung hipotesis 1 dan 3. Selain itu, kontroversi tampaknya
mengurangi risiko yang dirasakan untuk kebijakan anggaran yang dibuat dengan logika NT.
Manajer sektor Privat melihat risiko yang cukup besar dalam kebijakan-kebijakan ini (nilai
70 dalam kolom NT pada tabel 5), sedangkan manajer sektor Publik melihat risiko yang sama
sebagai hal yang biasa (nilai 53), mendukung hipotesis 5.
Interaksi yang memasangkan peringkat manajer dengan gaya NT yang mengevaluasi
anggaran yang dibuat dengan logika NT mengkonfirmasikan temuan yang disebutkan di atas.
Manajer sektor Privat, dengan gaya NT, menilai prakiraan kontroversial yang dibuat dengan
logika NT memiliki risiko yang 'cukup besar' (peringkat 70, seperti yang ditunjukkan dalam
kolom NT pada tabel 5). Manajer sektor Publik dengan gaya NT menilai prakiraan NT
memiliki risiko yang 'khas' (dinilai 54). Manajer sektor Privat NT melihat lebih banyak risiko
dalam kebijakan mereka tetapi akan menyetujuinya, mendukung hipotesis 5. Kecocokan gaya
dan praktek berbasis budaya menunjukkan ketidakpedulian risiko yang diprediksi dari
manajer sektor Publik.

Praktik Consultative-SF
Hipotesis 1 dan 3 memprediksikan bahwa para manajer dalam organisasi Publik
tertarik pada pengambilan kebijakan yang bersifat kelompok dan manajer sektor Privat
cenderung acuh tak acuh terhadap praktek-praktek seperti itu. Para manajer sektor Publik
memandang anggaran yang dibuat dengan metode kelompok sebagai aman dan cenderung
menyetujuinya (nilai 60, lihat baris SF berbasis budaya dalam tabel 4). Manajer sektor Privat
kurang percaya pada anggaran yang dibentuk melalui konsultasi, dan menyebut persetujuan
mereka sebagai "tidak pasti" (nilai 50). Risiko yang dinilai dalam kebijakan anggaran
dipandang tipikal (diberi nilai 46 dan 48 untuk sektor-sektor tersebut), yang memberikan
beberapa dukungan untuk hipotesis 1 dan 3. Perbedaan kecil tercatat untuk proposal anggaran
yang kontroversial (lihat kolom SF dalam tabel 5); dengan prospek adopsi sedikit lebih besar
untuk manajer sektor Privat (dinilai 52 untuk sektor Privat dan 45 untuk sektor Publik).
Kekuatan ko-optatif konsultasi (Hackman 1990) muncul dalam penilaian kebijakan anggaran
yang tidak kontroversial di mana persetujuan kemungkinan besar akan terjadi (dinilai 73
sampai 83) untuk manajer di kedua sektor. Namun, manajer sektor Privat melihat risiko
secara berbeda, menyebutnya mendekati "cukup besar" (diberi nilai 65), dan manajer sektor
Publik melihat risiko dalam kebijakan berbasis kelompok sebagai "tipikal" (diberi nilai 49),
mendukung hipotesis 5. Pasangan manajer dan anggaran SF dengan logika SF tidak
menemukan perbedaan dalam prospek adopsi anggaran non-kontroversial antara manajer
sektor Publik dan Privat (lihat Kolom SF dalam tabel 5). Ko-optasi menarik manajer sektor
Privat dengan gaya SF untuk mengambil kebijakan konsultatif, seperti yang dilakukan oleh
manajer lain (Hackman 1990). Persepsi risiko dipengaruhi oleh kebijakan anggaran yang
kontroversial. Manajer SF sektor Privat melihat kebijakan kelompok memiliki risiko yang
cukup besar (nilai 70). Manajer sektor Publik melihat kebijakan kelompok yang sama
memiliki risiko yang lebih kecil dari risiko pada umumnya (dinilai 48), mendukung hipotesis
persepsi risiko yang lebih rendah pada pengambil kebijakan sektor Publik.
Temuan-temuan ini memberikan dukungan yang cukup kuat untuk hipotesis 1 dan 3.
Kekuatan upaya kelompok tampaknya mengaburkan penilaian manajer sektor Publik tentang
risiko ketika bawahan atau rekan sejawat terlibat. Dalam simulasi, bawahan dan rekan
sejawat dapat dikooptasi, tetapi badan pengawas tidak. Tampaknya ada harapan yang tidak
realistis bahwa dengan mengkooptasi bawahan dan rekan sejawat akan membuat anggaran
menjadi berisiko rendah. Manajer sektor Privat memiliki pandangan yang lebih realistis tentang
kooptasi, tetapi mengabaikan kekuatannya, kecuali jika mereka memiliki gaya SF dan
preferensinya untuk praktik-praktik yang mirip kelompok.

Praktik Networking-NF
Jejaring yang dituntut oleh budaya kebijakan NF tampaknya sangat cocok dengan
pengambilan kebijakan sektor Publik. Namun, data yang ada gagal untuk mengkonfirmasi
hal ini. Para manajer di organisasi Publik tidak lebih cenderung untuk menyetujui anggaran
yang dibuat mengikuti logika NF daripada para manajer di organisasi Privat, untuk organisasi
profit. Keduanya tidak yakin tentang persetujuan anggaran dengan tingkat risiko yang khas
(lihat baris NF berbasis budaya pada tabel 4). Akuntansi untuk kebijakan anggaran yang
kontroversial juga tidak dapat menemukan perbedaan sektor (lihat kolom NF pada tabel 5).
Kecocokan antara manajer NF dengan praktik berbasis NF menemukan perbedaan-
perbedaan, tetapi tidak seperti yang diperkirakan. Yang mengejutkan, seperti yang
ditunjukkan dalam kolom NF pada tabel 5, manajer sektor Publik dengan gaya NF melihat
kebijakan anggaran yang kontroversial memiliki risiko yang cukup besar.
(60). Manajer NF sektor Privat melihat kebijakan yang sama ini memiliki sedikit lebih
banyak risiko (34). Lebih jauh lagi, manajer sektor Privat dengan gaya NF lebih cenderung
untuk mengadopsi (diberi nilai 77 dalam baris gaya kebijakan NF pada tabel 4). Manajer
sektor Publik dengan gaya NF melihat kebijakan-kebijakan yang sama ini sebagai tidak pasti
(diberi nilai 48). Hal ini menunjukkan bahwa manajer sektor Privat dengan gaya NF
menemukan nilai lebih dalam berjejaring daripada rekan-rekan mereka di sektor Publik.
Temuan untuk manajer NF gagal untuk mengkonfirmasi hipotesis 1 dan 3 tetapi
menimbulkan beberapa pertanyaan menarik. Para pemimpin sektor Publik mungkin melihat
perlunya jaringan dan penyesuaian timbal balik, tetapi para manajer sektor Publik yang
berpartisipasi tidak memiliki pandangan yang sama. Para peserta studi adalah manajer
tingkat menengah, dengan perlindungan pegawai negeri sipil, yang bekerja di biro-biro dan
departemen-departemen pemerintah negara bagian dan daerah. Para pemimpin biro dan
departemen adalah orang-orang yang ditunjuk secara politis yang memerlukan
keterampilan NF untuk bertahan hidup. Hal ini menunjukkan bahwa logika NF sangat
penting untuk membuat kebijakan strategis, tetapi para manajer tingkat menengah dalam
studi ini mungkin tidak menghargainya.
Manajer sektor Privat dengan gaya NF memiliki apresiasi yang lebih besar terhadap
nilai keterampilan NF daripada yang diperkirakan. Hal ini menunjukkan bahwa para peserta
NF sektor Privat memiliki apresiasi yang lebih tajam terhadap organisasi "tanpa batas" dan
kebutuhan untuk membangun jaringan di seluruh garis organisasi tradisional untuk menarik
orang dan bernegosiasi, mencari arena kepentingan bersama dimana. kebijakan dapat
dibuat yang dapat diterima oleh para pemain kunci.

KESIMPULAN
Pandangan para peserta yang terungkap dalam penelitian ini menawarkan beberapa
kesimpulan dan implikasi yang menarik bagi para manajer dan manajemen. Para manajer di sektor
Privat tampaknya terlalu mengandalkan analisis dan terlalu sedikit pada tawar- menawar.
Mereka yang berada di sektor Publik mungkin terlalu menekankan pada tawar-menawar dan
terlalu sedikit pada jaringan, tetapi mereka tampaknya memahami batas-batas analisis. Hal ini
dapat dijelaskan sebagai berikut. Para manajer sektor Publik melihat tawar-menawar dengan
rekan-rekan dan bawahan sebagai upaya yang suci. Keyakinan ini mungkin secara tidak
sengaja membujuk mereka untuk mengabaikan jaringan, yang dilakukan dengan pihak eksternal.
Apapun alasannya, preferensi seperti itu dapat menciptakan persepsi dukungan yang salah
terhadap suatu kebijakan.
Perbedaan dalam penilaian risiko terdeteksi seperti yang diharapkan. Manajer sektor
Publik melihat tingkat risiko dalam kebijakan anggaran sebagai hal yang biasa, tetapi manajer
sektor Privat melihat kebijakan yang sama memiliki risiko yang cukup besar. Perbedaan-
perbedaan ini tetap bertahan, tidak peduli apa pun susunan kognitif manajer atau budaya yang
dihadapinya. Pengabaian risiko ini dapat menyebabkan manajer sektor Publik tingkat
menengah terlibat dalam beberapa praktik yang dipertanyakan. Risiko menandakan perlunya
melihat lebih dekat dengan melakukan analisis untuk mempelajari lebih lanjut tentang
prospek dan kemungkinan. Para manajer sektor Publik menjauh dari analisis karena budaya
kebijakan mereka tidak mendukungnya dan karena sulitnya membebaskan dana untuk
melakukan analisis tersebut. Kesulitan-kesulitan ini, ditambah dengan kurangnya kepekaan
terhadap risiko, menimbulkan hambatan yang berat untuk melakukan analisis.
Temuan-temuan ini memiliki beberapa implikasi. Komisi-komisi yang berusaha
mereformasi pemerintahan dengan menyerukan penggunaan praktik-praktik bisnis sektor
Privat di badan-badan Publik harus lebih memperhatikan hambatan-hambatan dalam
menggunakan analisis, baik yang nyata maupun yang dibayangkan, jika mereka berharap
rekomendasi mereka diikuti. Praktik-praktik yang direkomendasikan selalu menuntut
prosedur dan praktik analisis. Prosedur dan praktik-praktik ini sulit dilakukan di badan Publik
karena tradisi, kurangnya dana, dan kegagalan untuk menghargai risiko. Keberhasilan
mentransfer praktik bisnis sektor Privat tergantung pada upaya mengatasi hambatan-
hambatan ini. Beberapa hal sudah diketahui, seperti masalah tradisi dan pendanaan, tetapi
masalah risiko adalah hal yang baru. Untuk mendorong transfer praktek yang diharapkan,
manajer sektor Publik harus dijual tentang nilai dari membuat perkiraan risiko (Nutt 1989).
Manajer sektor Publik mungkin terlibat dalam praktik-praktik berbahaya. Peserta
studi melihat sedikit risiko dalam kebijakan kelompok yang dibuat oleh rekan-rekan dan
bawahan. Kebijakan seperti itu bisa sangat berbahaya jika badan pengawas menentangnya.
Gagasan kooptasi memiliki implikasi internal dan eksternal. Dalam organisasi sektor Privat,
kooptasi internal mungkin merupakan semua yang dibutuhkan. Manajer sektor Publik
meningkatkan peluang keberhasilan mereka dengan membangun jaringan dengan konstituen
eksternal, seperti klien dan badan pengawas. Namun, manajer menengah sektor Publik,
setidaknya dalam penelitian ini, gagal melihat banyak nilai dalam jaringan tersebut. Sulitnya
melibatkan badan pengawas dan perlunya dukungan mereka membuat pengambilan
kebijakan strategis tampak seperti jaringan. Badan pengawas harus dilibatkan untuk
mengurangi risiko kegagalan. Hal ini membutuhkan keterlibatan eksternal, dan jaringan
merupakan cara yang efektif untuk memfasilitasi keterlibatan ini. Para manajer tingkat
menengah dalam organisasi Publik mungkin tidak sepenuhnya menghargai hal ini, dan ini
menunjukkan topik pendidikan eksekutif yang berharga.
Kegagalan untuk menghargai jaringan memiliki implikasi penting. Badan-badan
pengawas memiliki dampak yang besar pada kebijakan sektor Publik. Pengawasan mereka bisa
sangat ketat, dan politik jauh lebih meresap daripada di organisasi Privat (Pfeffer 1992). Ada
komitmen tersirat terhadap gagasan dan visi orang-orang yang memegang peran pengawasan.
Bagaimana para pemimpin menangani pengawasan dan penggunaan ide-ide orang luar yang
diharapkan menciptakan banyak politik yang ditemukan dalam organisasi Publik. Para
pemimpin menenangkan orang-orang yang berada di badan pengawas dengan mengadopsi
ide-ide mereka dan dengan membuat pengawasan yang diharapkan mudah dilakukan. Jenis
politik ini jauh lebih meresap dan memiliki dampak yang lebih besar daripada politik
internal yang ditemukan dalam organisasi sektor Privat. Penjelasan atas kegagalan untuk
menghargai jaringan dapat ditemukan dalam beberapa karya saya yang lain tentang
pengambilan kebijakan. Kelompok-kelompok kepentingan eksternal dapat dan memang
menggagalkan kebijakan-kebijakan dalam organisasi Publik. Hal ini cenderung terjadi setelah
kebijakan dibuat, dan lama setelah badan pengawas yang keberatan dimintai pandangannya
(Nutt 2002). Seringkali, keberatan muncul dari pertanyaan oleh pejabat terpilih yang
mempertanyakan praktik yang dianggap merugikan satu konstituen. Para pejabat yang sama,
yang keberatan dengan kebijakan tertentu, jarang menanggapi atau menawarkan saran ketika
prosedur atau praktik yang akan diterapkan dalam suatu kebijakan sedang dipertimbangkan.
Akibatnya, organisasi Publik menghadapi pengawasan yang lemah, bukan pemantauan yang
meluas dan mengutak-atik ide-ide yang disarankan oleh literatur. "Reaksi yang
ditangguhkan" oleh pejabat terpilih ini sangat disayangkan dan sulit dikelola oleh pengambil
kebijakan sektor Publik. Pendekatan terbaik adalah mempelajari pilihan- pilihan yang
tersedia dan mengantisipasi masalah-masalah yang dapat menggagalkan proses pengambilan
kebijakan. Badan-badan pengawas harus dilatih, menunjukkan kepada mereka bagaimana
kepentingan Publik dilayani (atau tidak dilayani) dalam suatu kebijakan.
Studi ini memiliki beberapa keterbatasan. Tidak ada analisis tanggapan individu
yang ditawarkan, meskipun analisis semacam itu dapat dilakukan dengan data yang
dikumpulkan. Untuk studi ini, hasil individu mengaburkan masalah yang sedang diselidiki.
Namun, beberapa pertanyaan menarik dapat dipertimbangkan dengan studi yang mencakup
analisis semacam itu. Hanya sedikit dari peserta yang berada di tingkat eksekutif, sehingga
membatasi apa yang bisa dikatakan tentang perbedaan Publik-Privat dari para manajer
puncak. Bermain peran tidak menangkap konteks penganggaran, di mana peristiwa-peristiwa
dapat menyebabkan penundaan, revisi, dan frustrasi. Faktor- faktor kontekstual, seperti
kelompok-kelompok kepentingan dan campur tangan pengawasan, dapat memberikan
tambahan kualitas. Simulasi ini tidak membahas tentang kebijakan-kebijakan besar, seperti
penempatan pembangkit listrik atau penjara di sektor Publik atau lini bisnis baru di sektor
Privat. Preferensi yang berbeda mungkin muncul ketika kebijakan tersebut dipolitisasi atau
kontroversial. Kebijakan-kebijakan seperti meringankan hukuman mati atau pergi berperang
jauh dari kebijakan-kebijakan manajerial yang dipertimbangkan di sini dan tampaknya
memang tidak termasuk di sini, tetapi kebijakan-kebijakan tersebut dapat dipelajari dengan
metode-metode yang dikembangkan untuk studi ini. Demikian pula, kebijakan badan
legislatif dan badan- badan terpilih lainnya dapat dipelajari dengan simulasi kebijakan.
Literatur pengambilan kebijakan organisasi bersinggungan dengan teori pengambilan
kebijakan pluralistik, sehingga harus ditambah dengan sumber-sumber, seperti ilmu politik,
untuk mendapatkan skenario yang sesuai.
 LAMPIRAN 1
Kebijakan Anggaran Sektor Publik

Bayangkan Anda adalah direktur Departemen Sumber Daya Alam (DNR) negara bagian yang
memiliki struktur desentralisasi. Negara bagian tersebut dibagi menjadi delapan distrik
dengan setiap distrik dikepalai oleh seorang direktur asosiasi. Pendahulu Anda memasang
sistem informasi yang mengarsipkan pola penggunaan tahunan untuk semua layanan
penghasil pendapatan di bawah yurisdiksi DNR (misalnya, penyewaan kabin di taman negara
bagian, biaya lisensi untuk berburu dan memancing, biaya dermaga perahu, dll.). Setiap tahun
direktur asosiasi mengusulkan anggaran untuk distrik mereka dengan memperkirakan
pendapatan untuk biaya pengguna dan menambahkan pendapatan ini ke alokasi negara
bagian. Masing-masing dari kedelapan distrik itu unik, karena perbedaan ekonomi lokal. Para
direktur asosiasi adalah pegawai negeri sipil, dan semuanya memiliki masa jabatan yang
panjang di posisinya. Setiap direktur asosiasi telah mengembangkan gaya manajemen yang
unik dan menggunakan pendekatan yang berbeda untuk membuat perkiraan anggaran. Anda
khawatir bahwa beberapa pendekatan penganggaran ini mungkin tidak tepat. Anda memiliki
keprihatinan tentang beberapa pendekatan ini dan telah bertemu dengan para direktur asosiasi
untuk mencari tahu bagaimana mereka melakukan penganggaran. Anda berencana
mengevaluasi setiap permintaan anggaran berdasarkan pendekatan yang digunakan untuk
menyusunnya. Silakan adopsi peran ini dan evaluasi anggaran untuk delapan distrik dengan
menggunakan skala yang disediakan, yang mengindikasikan kemungkinan Anda untuk
menyetujuinya dan pandangan Anda tentang risikonya.

Distrik 7
Direktur asosiasi ini meminta kenaikan 1 hingga 5 persen dari anggaran tahun lalu.
Direktur asosiasi yang memimpin distrik ini memiliki struktur terdesentralisasi yang dipimpin
oleh para loyalis yang merupakan rekan lama. Kepemimpinannya dianggap bergantung pada
karismatiknya orang-orang di bisnis lokal dan pejabat pemerintah daerah. Para kepala
departemen diharapkan memberikan keleluasaan kepada bawahan untuk melakukan
pekerjaan mereka dan memastikan bahwa citra masing-masing departemen tetap terjaga.
Proses anggaran dilakukan oleh komite eksekutif, yang terdiri dari kepala departemen dan
orang-orang yang menjadi penghubung dengan kelompok-kelompok kunci (misalnya
legislator, pejabat terpilih, dan asosiasi kelompok pengguna). Rekan- rekan terpercaya ini
mendiskusikan tren dan peristiwa yang mungkin terjadi di masa depan, menginterpretasikan
data dalam sistem informasi, dan mengusulkan perkiraan anggaran distrik. Direktur asosiasi
mendengarkan argumen-argumen untuk setiap komponen anggaran dan membuat
penyesuaian untuk menciptakan kisaran yang masuk akal untuk perkiraan anggaran. Direktur
asosiasi menunjukkan manfaat anggaran dan program yang akan ditingkatkan jika anggaran
ini diadopsi. Direktur asosiasi percaya bahwa pengalaman dan pengetahuan sangat penting
untuk memastikan bahwa perkiraan anggaran realistis.
Mohon beri nilai kemungkinan Anda menyetujui anggaran ini pada skala berikut ini:

Harap tunjukkan tingkat risiko yang Anda yakini terkait dengan pengadopsian anggaran ini
pada skala berikut:
 LAMPIRAN 2
Kebijakan Anggaran Sektor Privat

Bayangkan Anda adalah kepala eksekutif dari sebuah organisasi manufaktur komponen
otomotif besar yang terdesentralisasi, yang membuat beberapa produk untuk pasar purna jual
otomotif Organisasi ini memiliki sejumlah divisi yang terpisah secara geografis, masing-
masing memproduksi enam produk yang sama (roda, dop roda, roda kemudi, tutup gas,
injektor bahan bakar, kursi daya, dan kontrol jendela). Perusahaan tumbuh dengan
mengakuisisi fasilitas manufaktur dari perusahaan lain, yang sekarang membentuk divisi
mereka. Delapan dari divisi ini telah mengalami permintaan yang kuat untuk semua lini
produknya. Kedelapan divisi ini memiliki catatan yang baik untuk operasi yang efisien dan
memiliki peralatan yang sebanding dan mutakhir. Mereka berbeda dalam gaya
manajemennya, yang merupakan peninggalan dari masa-masa operasi independen mereka,
dan setiap wakil presiden divisi memiliki cara yang berbeda dalam melakukan prakiraan
anggaran. Untuk menghilangkan kekhawatiran tentang beberapa pendekatan ini, Anda
bertemu dengan setiap wakil presiden divisi untuk mencari tahu bagaimana dia menyiapkan
anggaran. Anda berencana mengevaluasi setiap permintaan menurut pandangan Anda tentang
pendekatan yang digunakan untuk mempersiapkannya.
Silakan adopsi peran ini dan evaluasi anggaran untuk delapan distrik dengan menggunakan
skala yang disediakan, yang mengindikasikan kemungkinan Anda untuk menyetujuinya dan
pandangan Anda tentang risikonya.

Divisi 1
Divisi ini memiliki penjualan sebesar $9,95 juta tahun lalu. Dalam divisi ini, kinerja diukur
dengan menggunakan indikator objektif produktivitas untuk setiap pusat biaya. Divisi ini
dikoordinasikan secara sentralisasi, dengan otoritas yang jelas yang diinvestasikan pada
setiap posisi manajemen. Secara historis, tujuan efisiensi telah ditekankan. Mendefinisikan
peran, menugaskan pekerjaan, dan mendorong hasil telah menjadi gaya kepemimpinan yang
disukai.
Model peramalan berbasis komputer dengan menggunakan data akuntansi dan keuangan
yang sesuai telah dikembangkan dan, dengan mempertimbangkan volatilitas penjualan di
masa lalu, memprediksi bahwa diperlukan kenaikan 3 persen dari anggaran tahun lalu.
Perhitungan dan rincian proses akuisisi data diperiksa dengan cermat, dan metodologinya
ternyata ketat.
Mohon beri nilai kemungkinan Anda menyetujui anggaran ini pada skala berikut ini:

Harap tunjukkan tingkat risiko yang Anda yakini terkait dengan pengadopsian anggaran ini
pada skala berikut: