NAMA : YOSHUAN FERY

NIM 043473825
PRODI : MANAJEMEN 5I
JAWABAN
1. Ujung dari analisa lingkungan bisnis adalah diketahuinya peluang dan
ancaman bisnis yang dihadapi perusahaan. Katakanlah ternyata lingkungan
bisnis menyediakan peluang bisnis yang memadahi. Ketika dilihat dari
variabel ekonoami misalnya ternyata pendapatan masyarakat meningkat
secara memadahi. Disaat yang sama di lihat dari analisis lingkungan industri
ternya pesaing yang menjual produk yang sama atua serupa dengan memiliki
perusahaan masih amat sedikit. Dengan demikian, perusahaan memiliki
peluang untuk tumbuh dnegan siknifikan. Akan tetapi ternyata di sisi lain,
perusahaan tidak memiliki kekuatan modal kerja yang cukup untuk keperluan
ekspansi. Demikian peluang bisnis yang tersedia oleh lingkungan bisnis tidak
berarti. Jika perusahaan kini tidak memliki modal yang cukup, tatapi jika
perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan perbankan dan oleh karena
itu memiki kemungkin untuk dengan mudah mendapatkan pinjaman untuk
dibuat modal kerja, maka peluang tersbut tidak tersia siakan. Dengan
demikian, kekuatan dan kelemahan perusahaan menjadi penentu apakah
perusahaan dapat memilih opsi strategi yang tersedia ketika berhadapan
dengan peluang dan ancaman bisnis tertentu.
2. Kepemimpinan prospector adalah model kepemimpinan yang jika dilihat dari
prespektif pemasaran memiki karakter agresif. Orientasi perusahaan
diarahkan untuk terus menerus tumbuh, dengan usaha peningkatan volume
penjualan, pengembanga produk baru, dan peningkatan pangsa pasar yang
dikuasai. Mereka terusaja berusaha untuk mendapatkan dan mengesploitasi
peluang bisnis baru. Sedangkan kepimpinan difender pada dasarnya memiki
karakteristik yang bertolak belakang dengan kepemimpinan prospector.
Defender lebih berorientasi pada upaya mempertahankan pencapaian kinarja
yang sudah diraih. Perusahaan tidak diarahkan secara agresif menemukan
peluang bisnis baru. Perusahaan hanya menawarkan produk secata terbatas
dan sekaligus berusaha menawarkannya dengan kualitas yang secara
bertahap lebih baik dengan tidak harus diikuti dengan peningkatan harga.
Perusahaan tidak di didik untuk memiki kebanggaan terhadap
pengembangan teknologi dan akibatnya pengambangan produk baru relatif
lambat.
3. Matriks TOWR-S adalah matriks 8 sel yang diperkenalkan oleh Weihrich pada
tahun 1982. Empat sel berisi inventoeri variabel internal dan eksternal,
sedangkan empat sel lainnyan merupakan pilihan strategi yang tersedia
sebagai implikasi dari berbagai kemungkinan kombinasi antara sel dari empat
sel inventori keunggulan dan kelemahan perusahaan dengan peluang
ancaaman bisnis. Sel 1 dan 2 berturut turut berisi daftar kekuatan dan
 kelemahan perusahaan, sedangkan 3 dan 4 berisi peluang dan ancaman
bisnis. Sel 5 berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh sel O dan S, sel 6 berisi
pilihan strategi yang terbentuk oleh sel W dan O. Sel 7 adalah sel yang berisi
pilihan strategi yang terbentuk oleh sel S dan T, sedangkan sel 8 adalah sel
yang berisikan pilihan strategi yang terbentuk oleh sel W dan T.
Sedangkan keunggulan dan kelemahannya terletak pada karakter
kesederhanan yang dimiliki. Kelebihan menggunakan analisis TOWS-K
diyakini akan menghasilkan analisa yang lebih bisa memanfaatkan peluang
dan dapat mengantisipasi segala ancaman yang akan datang sehingga akan
menghasilkan analisa yang obyektif dan visioner
Kelemahannya adalah Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan
sangat subjektif, karena mungkin saja dua orang yang menganalisis suatu
organisasi akan memandang berbeda keempat bagian tersebut.
4. Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MP3), yang juga sering disebut sebagai Matriks
BCG, lahir pada akhir tahun 1960-an dan disempurnakan pada awal 1970-an melalui
berbagai tulisan Bruce Henderson, pendiri BCG. Dilihat dari waktu kelahirannya,
matriks tersebut dikenal tidak lama setelah kelahiran formal manajemen strategik.
Ketika itu, perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat menikmati peluang bisnis yang
berasal dari lingkungan bisnis yang begitu menjanjikan. Akibatnya, banyak
perusahaan yang dapat dengan leluasa tumbuh berkembang, tidak saja diukur dari
pasar yang dikuasai, produk yang dihasilkan, dan laba yang dihasilkan, tetapi juga
dari ragam (portofolio) bisnis yang dimiliki. Ketika itu, lahirlah perusahaan
perusahaan baru yang terdiversifikasi. Akibatnya ada kebutuhan untuk membantu
mereka merumuskan strategi bisnis dan alat bantu pengambilan keputusan yang
tepat untuk perusahaan yang tidak lagi hanya memiliki satu unit usaha. kelahirannya.
MP3 mendapatkan momentum Alat analisis yang sederhana tetapi tampak canggih
tersebut menjadi begitu populer, tidak saja di dunia akademik tetapi juga dunia
praktis. Penguasaan pangsa pasar dan keseimbangan aliran kas antar unit usaha
menjadi mantra yang ditawarkan. Namun demikian, popularitas MP3 tidak berjalan
panjang, seiring dengan kritik tajam yang diarahkan pada besarnya risiko dan
kegagalan strategi diversifikasi, khususnya yang dilakukan melalui akuisisi dan
merger. Bisnis terkesan lebih percaya pada efektivitas strategi kembali pada bisnis
inti (core business). MP3 sendiri juga mendapatkan kritik karena kesederhanaannya
dan asumsi yang secara implisit digunakannya. MP3 beruntung karena surutnya
aplikasinya juga tidak berjalan lama. MP3 untuk kedua kalinya mendapatkan
momentum pertumbuhan. Sekali lagi momentum itu diraih bersamaan dengan
kembalinya strategi pertumbuhan agresif; diversifikasi melalui akuisisi. Ketika itu
yang disebut perusahaan sehat adalah perusahaan yang memiliki banyak portofolio
bisnis dan keseimbangan aliran kas. 2) Pada umumnya apa yang dihipotesiskan oleh
MP3 bahwa perusahaan- perusahaan yang terletak pada sel berbeda dari 4 sel yang
ada memiliki kinerja yang berbeda dalam penguasaan pangsa pasar dan aliran kas
5. Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau yang juga dikenal sebagai Layar Bisnis
Sembilan Sel GE lahir karena ada kebutuhan yang begitu mendesak bagi CEO
perusahaan besar yang terdiversifikasi dalam melakukan pengelolaan perusahaan,
terutama dalam hal mengalokasikan sumber daya (resources) yang dimiliki pada
berbagai unit usaha strategis yang dimiliki. Pada awal tahun 1970an itu GE telah
memiliki banyak divisi, bersaing dalam banyak pasar, dan juga telah memiliki
banyak departemen. Ketika itu, teknik alokasi anggaran yang ada adalah capital
budgeting, yang dinilai tidak memadai - secara teknis dan politis. Alat analisis baru
lain yang belum lama lahir adalah matriks BCG. Alat analisis baru ini tampak
demikian canggih dan sederhana. Tetapi teknik tersebut juga dinilai memiliki
kelemahan struktural yang melekat pada kesederhanaanya. Ketika itu, perusahaan
sedang menikmati keberhasilan implementasi strategi pertumbuhan. Oleh karena
itu tidak heran jika berbagai teknik baru tersebut mendapatkan sambutan yang fuar
biasa. Mereka lahir pada momentum yang tepat.