DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1

KATA PENGANTAR 3

BAB 1 4

PENDAHULUAN 4

1.1 Latar Belakang Masalah 4

1.2 Rumusan Masalah 4

1.1 Tujuan 5

BAB 2 6

PEMBAHASAN 6

2.1 Peranan Penganggaran Dalam Perencanaan Dan Pengendalian 6

A. Jenis – jenis aturan 6

B. Sistem penyusunan anggaran 8

C. Pendekatan penyusunan anggaran 10

D. Pengumpulan informasi untuk penganggaran 10

2.2 Penyusunan Anggaran Operasional 11

A. Anggaran penjualan 11

B. Anggaran produksi 11

C. Anggaran pembelian bahan baku 12

D. Anggaran tenaga kerja langsung 12

E. Anggaran overhead 13

F. Anggaran persediaan akhir barang jadi 13

G. Anggaran harga pokok penjualan 13

H. Anggaran biaya pemasaran 14

I. Anggaran biaya riset dan pengembangan 14

J. Anggaran biaya administrasi 14

1|Akuntansi Manajemen
 K. Anggaran laporan laba rugi 14

L. Anggaran operasional untuk perusahaan dagang dan jasa 14

2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan 16

A. Anggaran kas 16

B. Anggaran neraca 17

C. Aturan laporan arus kas 17

D. Kelebihan proses aturan induk trandisional 17

E. Kelemahan proses aturan induk tradisional 17

2.4 Anggaran Fleksibel Untuk Perencanaan Dan Pengendalian 19

A. Perbandingan anggaran statis dengan anggaran fleksibel 19

2.5 Dimensi Perilaku Dalam Penganggaran 19

STUDI KASUS 22

PEMBAHASAN STUDI KASUS 24

BAB 3 25

PENUTUP 25

3.1 Kesimpulan 25

3.2 Saran 25

DAFTAR PUSTAKA 26

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 7

Tabel 1.2 8

2|Akuntansi Manajemen
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, sebab berkat rahmat-Nya kami
mampu menyelesaikan makalah yang berjudul “Penganggaran Untuk Penrencanaan dan
Pengendalian”. makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen. Kami mengucapkan terima kasih kepasa Ibu Dian Citaningtyas Ari Kadi, S.E.,
M.M selaku dosen pengampu mata kuliah Akuntansi Manajemen dan seluruh pihak yang
telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini
masih jauh dari istilah sempurna. Oleh karena itu, kritik serta saran yang bersifat membangun
sangat kami harapkan demi sempurnanya makalah ini. Semoga makalah ini memberikan
informasi bagi pembaca dan bermanfaan untuk pengembangan wawasan dan peningkatan
ilmu pengetahuan.

Madiun, 1 November 2022

Kelompok 3

3|Akuntansi Manajemen
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Ketika memulai bisnis, sebuah organisasi harus memiliki tujuan yang ingin dicapai
secara efektif dan efisien. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan perencanaan dan
pengelolaan kegiatan yang baik dan proaktif. Perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan
dapat membantu suatu organisasi mencapai dan mempromosikan tujuannya secara efektif dan
efisien. Untuk waktu yang lama, setiap organisasi harus dapat menganggarkan, karena aturan
penting untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatan perusahaan dan organisasi.
Pengendalian dan perencanaan harus dipikirkan dengan matang dan dipersiapkan secara
matang dan tepat sesuai dengan perkembangan yang terjadi pada saat itu.
Perencanaan yang cermat sangat penting untuk kesehatan organisasi. Kegagalan
perencanaan formal dan informal dapat menempatkan perusahaan dalam kesulitan keuangan.
Administrator perusahaan besar dan kecil perlu memahami kemampuan Sumber dan
merencanakan penggunaannya. Pembuatan peraturan dalam bisnis banyak berkaitan dengan
manajemen, terutama penggunaan rencana, koordinasi kerja, dan pengendalian kerja. Oleh
karena itu, anggaran hanyalah pengertian manajemen, dan bahkan jika anggaran yang tepat
ditetapkan, kehadiran seorang manajer mutlak diperlukan. Suatu aturan yang baik dan
lengkap tidak akan dapat diterapkan dan dilaksanakan dengan baik dan benar kecuali jika
dikelola oleh manajer yang berkompeten.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa peran penganggaran dalam perencanaan dan pengembalian?
2. Apa saja jenis – jenis anggaran?
3. Bagaimana penyusunan anggaran operasional?
4. Bagaimana penyusunan anggaran keuangan?
5. Bagaimana anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian?
6. Apa dimensi perilaku dalam penganggaran?

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui penganggaran dalam perencanaa dan pemngembalian.
2. Untuk mengetahui jenis – jenis suatu anggaran.
3. Untuk mengetahui penyusunan anggaran operasional.

4|Akuntansi Manajemen
 4. Untuk mengetahui persiapan rencana anggaran keuangan.
5. Untuk mengetahui anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian.
6. Untuk mengetahui dimensi perilaku dalam penganggaran.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Peran Penganggaran Dalam Perencanaan Dan Pengendalian

Penganggaran eksekutif penting untuk perencanaan dan manajemen. Perencanaan
(planning) adalah proses mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Anggaran adalah representasi kuantitatif dari sebuah rencana, dinyatakan
dalam unit fisik dan/atau keuangan. Hukum adalah cara menerjemahkan tujuan dan strategi
organisasi ke dalam bentuk operasional. Kontrol adalah proses pengaturan baseline,
mendapatkan umpan balik pada kinerja aktual, dan mengoreksi ketika kinerja aktual
menyimpang dari rencana. Anda dapat membandingkan efek aktual dan efek yang
direncanakan berdasarkan hukum. Jika perlu, hasil perbandingan ini dapat digunakan untuk
mengembalikan operasi ke rencana.
Titik awal legislasi adalah perumusan tujuan jangka panjang oleh manajemen. Proses
penetapan tujuan jangka panjang disebut perencanaan strategis. Manajemen perlu
merumuskan kinerja masa depan perusahaan. Hukum dikembangkan sesuai dengan tujuan
jangka panjang yang ditetapkan. Aturan-aturan yang dibuat menjadi pedoman bagi kegiatan
operasional perusahaan.
A. Jenis-jenis hukum
1. aturan induk (master budget) adalah sebuah rencana keuangan komprohensif
selama satu tahun yang terdiri atas aturan berbagai departemen serta kegiatan.
aturan induk dibedakan menjadi 2 yaitu:
- hukum operasional (operating budget), terdiri atas anggaran aktifitas-
aktifitas yg dilakukan perusahaan di rangka memperoleh laba,
misalnya penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi.
- hukum keuangan (finansial budget), mencakup aturan arus kas masuk,
arus kas keluar, serta posisi keuangan.

5|Akuntansi Manajemen
 2. anggaran yang selalu diperbarui (continueously updatet budget). Tujuan aturan
ini bukan supaya perusahaan selalu mempunyai aturan selama 12 bulan,
melainkan buat memperbarui aturan induk setiap bulan saat diperoleh berita
baru. menjadi model, setiap akhir tahun sebuah perusahaan menyiapkan aturan
untuk tahun yg akan tiba. lalu setiap akhir bulan di tahun aturan, perusahaan
mencatat akibat realisasi sehingga tanggal tadi dapat memperbarui aturan
untuk periode sisanya.

Tabel 1.1
Keterkaitan perencanaan, operasi, dan pengendalian

Perencanaan Rencana
Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Pengendalian :
Tujuan Jangka Pendek membandingkan hasil
sesungguhnya dengan
hasil direncanakan

Anggaran

Operasi : Produksi,
Penjualan, Pelayanan

6|Akuntansi Manajemen
7|Akuntansi Manajemen
 Tabel 1.2
Komponen anggaran induk
Perkiraan
Anggaran Penjualan Jangka
Penjualan Panjang

Anggaran Anggaran Biaya

Produksi Pemasaran

Anggaran Anggaran Tenaga Anggaran Anggaran Biaya

Pembelian Bahan Kerja langsung Overhead Administrasi

Anggaran Persediaan Anggaran Biaya

Barang Jadi Riset &
Pengembangan

Anggaran Harga
Pokok Penjualan

Anggaran Laporan
Laba Rugi

Anggaran Kas Anggaran Modal

Anggaran
Anggaran Neraca
Laporan Arus Kas

8|Akuntansi Manajemen
 A. Sistem penyusunan anggaran
Sistem penyusunan aturan mencakup :
- Sistem anggaran induk konvensional atau tradisional. pada dasarnya artinya
sistem anggaran incremental. Pembuatan hukum induk sebagian akbar
berdasarkan pada aturan induk tahun sebelumnya. dalam angaran induk
konvensional, ketika manajemen mengganggarkan biaya operasi sentra
pertanggung jawaban penekanan diberikan pada biaya induk.
- Zero – based budgeting (zbb). pada sistem zbb manajer sentra pertanggung
jawaban wajib menjustifikasi setiap aktivitas yang direncanakan serta tafsiran
biayanya seolah aktivitas tersebut baru pertama kali diperlukan
- planning, programing, and budgeting system (ppbs). Lebih focus di akibat
(acara atau aktivitas) organisasi. Prinsip ppbs artinya alokasi sumber daya
organisasi yg terbatas di aktivitas atau program yang menjanjikan tingkat yang
akan terjadi paling besar . Pembuatan anggaran menggunakan ppbs
mencangkum 4 langkah :
1. Manajemen tingkat atas wajib merencanakan sasaran serta tujuan
organisasi jangka panjang serta jangka pendek secara strategis.
2. Mengidentifikasi seluruh cara lain kegiatan/program buat mencapai
sasaran dan tujuan organisasi.
3. biaya serta manfaat kuantitatif serta kualitatif setiap alternatif setiap
kegiatan/program harus diperkirakan.
4. hukum yang disusun menunjukkan aktivitas/program yg dipilih serta
jumlah rupiah yg di alokasikan pada setiap kegiatan/program bersama
perinciannya.

9|Akuntansi Manajemen
 B. Pendekatan penyusunan anggaran
Ada dua pendekatan ekstrim dalam penyusunan anggaran induk :
1. Pendekatan manajemen tingkat atas (top – down). Direktur perusahaan seperti
direktur penjualan, produksi, keuangan, serta administrasi dituntut untuk membuat
perkiraan penganggaran sesuai pengalaman dan pengetahuan mereka mengenai
perusahaan serta industri. Keunggulannya adalah prosesnya cepat dan secara
otomatis mendapat dukungan asal manejemen tingkat atas. Kelemahannya ialah
adanya kemungkinan manajer tingkat menengah, manajer taraf bawah, dan
karyawan kunci lainnya kurang pada bekerja sama buat membuat suksesnya
pelaksanaan aturan karena tidak berpartisipasi pada keputusan.
2. Pendekatan akar rumput (“grass roots” approach) atau bottom – up. Asumsi
penyusunan anggaran dimulai dari bawah misalnya buat membentuk perkiraan
penjualan akan dimulai berasal tingkat energi penjual. Keunggulannya merupakan
seluruh strata pada perusahaan sampai tingkat eksklusif berpartisipasi di proses
penyusunan anggaran sehingga lebih memungkinkan buat mendukung aturan dan
merasa ikut bertanggung jawab terhadap keberhasilannya.

10 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 C. Pengumpulan informasi untuk penganggaran
Data yang digunakan untuk mengembangkan aturan berasal dari banyak sumber, satu-
satunya kesalahan adalah data historis. Misalnya, harga bahan pada tahun sebelumnya
dapat menginformasikan kepada manajer produksi tentang kemungkinan harga bahan
pada tahun berikutnya.
- perkiraan penjualan. Ketika prakiraan penjualan dipengaruhi secara akurat dan
akurat, tahap selanjutnya dari proses penganggaran bisa lebih andal. Sebagai contoh,
prakiraan penjualan memberikan informasi tentang perkembangan pesanan produksi,
instruksi pembelian, dan biaya pemasaran dan administrasi. Jika asumsi penjualan
tidak benar, maka anggaran terkait lainnya menjadi tidak dapat diandalkan. Mulailah
dengan membuat perkiraan penjualan untuk setiap vendor. Prakiraan penjualan
diberikan kepada Manajer Regional. Peringkat yang diterima dari semua perwakilan
penjualan dikumpulkan oleh manajer regional dan disajikan kepada staf penjualan
untuk ditinjau dan dipertimbangkan.
- asumsi variabel lain. Polifaktor yang diperhitungkan saat membuat perkiraan
pendapatan juga diperhitungkan saat menyiapkan perkiraan biaya. Untuk membuat
perkiraan keuntungan, nilai historis total sangat berguna. Pembeli yang berhati-hati
menyadari kemungkinan perubahan harga material.
2.2 Penyusunan Anggaran Operasioanal
Aturan operasional terdiri atas daftar perhitungan buat seluruh tahap operasi yg
berakhir di laporan laba rugi yg dianggarkan. Komponen anggaran operasional :

A. Anggaran penjualan.
Anggaran penjualan (sales budget) adalah perkiraan yang menunjukkan perkiraan penjualan
setiap produk dalam unit dan rupee. Pada perusahaan yang memproduksi beberapa produk,
perkiraan penjualan harus dibuat untuk setiap jenis produk. Jika perusahaan menggunakan
beberapa saluran penjualan, ramalan penjualan harus dipecah berdasarkan saluran penjualan

11 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 B. .Anggaran produksi.
Anggaran produksi (production budget) menentukan jumlah unit yg harus
diproduksi buat memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.
Perlu dipastikan bahwa pabrik mambu menghasilkan sejumlah asumsi penjualan
sehingga tidak terjadi fluktuasi kerja yang akbar.

12 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 Tabel 1.3
komponen anggaran produksi

Kuartal Persediaan akhir

1 250.000

2 500.000

3 100.000

4 50.000

Untuk menghitung jumlah unit yang akan diproduksi harus diketahui unit
penjualan maupun unit persediaan akhir yang diinginkan.
Rumusnya perhitungan anggaran produksi :

Unit yang diproduksi = unit persediaan akhir + unit penjualan – unit persediaan
awal

C. Anggaran pembelian bahan baku

Anggaran pembelian bahan baku disusun dengan layout yang sama dengan
laporan produksi. Jumlah anggaran pembelian bahan baku didasarkan pada
jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi dan persediaan bahan baku
anggaran pembelian bahan baku (materials purchases price range) merupakan
salah satu anggaran yang perlu disusun lebih dahulu mengingat bahan yang
sudah tersedia ketika diperlukan. Oleh karena itu kuantitas bahan yang akan
dibeli dan jadwal pengirimannya perlu ditentukan diawal. Perkiraan penggunaan
bahan baku untuk produksi ditentukan berdasarkan hubungan input – output
( hubungan teknis antara bahan baku dan output ).
- Pembelian bahan unit = persediaan akhir bahan baku diinginkan (unit) +
perkiraan penggunaan bahan baku (unit) – persediaan awal bahan baku
- Biaya pembelian bahan = pembelian bahan (unit) x biaya pembelian in line
with unit

13 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 D. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct hard work budget) menunjukkan
jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan biayanya untuk jumlah unit yang
dianggarkan akan di produksi. Anggaran tenaga kerja langsung harus disesuaikan
dengan anggaran produksi, anggaran pembelian, dan semua anggaran induk
lainnya. Tenaga kerja tidak langsung akan dimasukkan ke dalam anggaran
overhead. Anggaran tenaga kerja langsung dan tidak langsung berguna bagi
departemen personalia untuk menentukan jenis jumlah karyawan yang
dibutuhkan dan kapan dibutuhkan.
Rumus perhitungan anggaran tenaga kerja langsung :

Anggaran tenaga kerja langsung = unit yang diproduksi x jam tenaga kerja
langsung according to unit x tarif upah tenaga kerja langsung according to jam

E. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead finances) menunjukkan perkiraan semua biaya
unsur produksi yang bersifat tidak langsung. Unsur – unsur overhead tidak
terdapat hubungan input – output yang mudah diidentifikasi. Biaya overhead
terdiri atas dua jenis :
- Biaya overhead variabel adalah semua unsur biaya overhead yang
jumlahnya berubah secara proporsional mengikuti perubahan aktivitas.
Contoh, perlengkapan, tenaga tidak langsung dan utilitas pabrik.
- Biaya overhead tetap adalah semua unsur biaya overhead yang jumlahnya
tetap meskipun terdapat perubahan aktivitas. Contoh, gaji kawyawan,
sewa pabrik, dan asuransi pabrik.

Rumus perhitungan anggaran overhead

Anggaran overhead = overhead tetap overall + (jumlah jam kerja langsung

dianggarkan x tarif overhead variabel consistent with jam kerja langsung)

14 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 F. Anggaran persediaann akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (completed items stock budget)
memberikan informasi untuk menyusun anggaran neraca juga akan menjadi enter
yang penting dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan.
Rumus perhitungan anggaran persediaan akhr barang jadi :

Anggaran persediaan akhir barang jadi = unit persediaan akhir x biaya in line
with unit

G. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (coct of top bought price range) digunakan
sebagai input dalam menyusun anggaran laporan laba rugi.
Rumus perhitungan anggaran harga pokok penjualan :

Anggaran harga pokok penjualan = anggaran bahan baku digunakan +

anggaran tenaga kerja langsung + anggaran overhead pabrik + persediaan
awal barang jadi – anggaran persediaan akhir barang jadi

H. Anggaran biaya pemasaran

Anggaran biaya pemasaran menunjukkan pengeluaran yang dikeluarkan untuk

aktivitas penjualan dan distribusi. Unsur biaya pemasaran, seperti komisi
penjualan, biaya transportasi, dan perlengkapan akan berubah jumlahnya
menikuti aktivitas penjualan.
Rumus perhitungan anggaran biaya pemasaran :

Anggaran biaya pemasaran = anggaran biaya pemasaran tetap overall + (tarif

biaya pemasaran variabel in step with unit x unit yang dijual)

15 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 I. Anggaran biaya riset dan pengembangan

Bagian ini bertanggung jawab terhadap pengembangan produk dan proses

baru. Pengeluaran bagian tersebut untuk tahun yang akan datang di estimasi dan
disajikan dalam anggaran biaya riset dan pengembangan.

J. Anggaran biaya administrasi

Anggaran biaya administrasi mencangkup tafsiran pengeluaran general oleh

perusahaan. Terkait dengan penjualan, sebagian besar biaya administrasi bersifat
tetap. Biaya tersebut meliputi gaji staf, despresiasi gedung dan peralatan kantor
pusat, honor layanan hukum, dll.

K. Anggaran laporan laba rugi

Laba operasi berbeda dengan laba bersih perusahaan. Untuk menghasilkan

laba bersih, biaya bunga dan pajak harus dikurangkan pada laba operasi. Biaya
bunga yang dikurangkan diambil dari anggaran kas. Pajak yang harus dibayar
tergantung pada peraturan yang berlaku.

L. Anggaran operasional untuk perusahaan dagang dan jasa

Pada perusahaan dagang, anggaran produksi digantikan dengan anggaran

pembelian barang dagangan. Mengidentifikasi kuantitas setiap barang yang dibeli
untuk dijuak kembali. Biaya perunit barang, biaya pembelian general. Anggaran
pembelian bahan baku dan tenaga kerja langsung juga tidak dibuat.

Pada perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan sekaligus

merupakan anggaran produksi. Mengidentifikasi jenis dan kuantitas jasa yang
akan dijual. Tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga jasa yang diproduksi
akan sama dengan jasa yang dijual.

Pada perusahaan jasa yang tidak berorientasi laba, anggaran penjualan diganti
dengan anggaran pendanaan produksi. Mengidentifikasikan semua jenis
pendanaan sebagai jasa yang akan diberikan pada tahun yang akan datang dan
dana yang akan dialokasikan pada setiap jasa tersebut.

16 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan adalah anggaran kas, anggaran neraca, anggaran laporan arus kas
serta anggaran pengeluaran modal. Anggaran induk artinya planning buat satu tahun,
sedangkan aturan pengeluaran modal merupakan rencana keuangan yg memberikan perkiraan
perolehan aset jangka panjang yang meliputi beberapa tahun.
A. Anggaran kas
Arus kas artinya darah bagi organisasi, aturan kas merupakan anggaran paling
krusial pada aturan induk. Aturan kas (cash budget) merupakan rencana terang
yang memberikan asumsi asal dan penggunaan kas. Aturan kas memiliki lima
contoh bagian utama yaitu :
- Jumlah kas yg tersedia,yg terdiri atas 2 bagian yaitu saldo kas awal dan
perkiraan penerimaan kas. Asumsi pemerimaan kas mencakup penerimaan
berasal seluruh sumber kas pada periode yang bersangkutan.
- Pengeluaran kas, adalah daftar seluruh pengeluaran secara kas yg telah
direncanakan untuk dimuntahkan pada periode yg bersangkutan.
- Kelebihan atau kekurangan kas, artinya perbandingan antara jumlah kas
yag tersedia dan jumlah kas yg diharapkan. Kebutuhan kas artinya jumlah
pengeluaran kas ditambah saldo kas minimum yang diperlukan. Saldo kas
minimum adalah jumlah pemilikan kas rendah yang perlu terdapat serta
biasanya dipengaruhi berdasarkan kebijakan perusahaan. Kekurangan kas
akan terjadi apabila jumlah kas yg tersedia lebih rendah dari kebutuhan
kas. Kelebihan kas akan terjadi apabila kas yg tersedia lebih besar dari
kebutuhan kas perusahaan.
- Pendanaan dalam aturan kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran utang.
Bila terjadi kekurangan kas, bagian pendanaan akan membagikan jumlah
yg perlu dipinjam.
- Saldo kas akhir yg direncanakan buat menerima kelebihan serta
kekurangan kas, kebutuhan kas wajib dikurangi pengeluaran kas dan
saldo kas minimum.
Rumus perhitungan anggaran kas :
Saldo kas akhir = saldo kas awal + aturan penerimaan selama satu periode –
anggaran pengeluaran kas selama satu periode

17 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 B. Anggaran neraca

Aturan neraca disusun sesuai info yang dimuat dalam posisi keuangan tahun
sebelumnya dan aturan lain pada anggaran induk.

C. Aturan laporan arus kas

Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas (investasi jangka pendek
yang sangat liquid) dalam satu periode. Penerimaan dan pengeluaran kas pada laporan arus
kas dikelompokkan dalam :

1. Aktivitas operasi, melibatkan produksi dan penyerahan barang dan

pemberian jasa.
2. Aktivitas investasi, mencakup pemberian pinjaman serta penerimaan
pelunasan, perolehan serta pelepasan instrument utang atau ekuitas, dan
perolehan dan divestasi aset tetap serta aset produktif lainnya yg mempunyai
atau digunakan buat membentuk barang dan jasa sang perusahaan.
3. Aktivitas pendanaan, meliputi perolehan sumber daya berasal pemilik serta
pemberian imbal hasil dan pengembaliaan investasi kepada pemilik,
perolehan pinjaman uang serta pelunasan pokok pinjaman atau pelunasa
kewajiban lainnya, dan perolehan dan pengembalian sumber daya yang
diperoleh berasal kreditur melalui kredit jangka panjang.

D. Kelebihan proses aturan induk tradisional

Anggaran induk tradisional menyampaikan manfaat serta laba yaitu :

1. Penyusunan anggaran induk memberikan pendekatan yang disiplin terhadap

identifikasi dan pemecahan masalah.
2. Penyusunan aturan induk menyampaikan arah serta tujuan bagi manajemen
disemua tingkat.
3. Penyusunan anggaran induk menaikkan koordinasi kegiatan perusahaan,
4. Proses penganggaran adalah prosedur buat menggalang gagasan dan
kerjasama asal seluruh tingkatan manajemen.
5. Anggaran menyediakan berukuran yg dapat digunakan buat mengevaluasi
kinerja yang sesungguhnya serta kemampuan manjerial para eksekutif,

18 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 E. Kelemahan proses aturan induk tradisional

Kritik terhadap anggaran induk tradisional dapat diklasifikasikan kedalam beberapa

kelompok yaitu :

1. Berorientasi departemen dan tidak memperhitungkan keterkaitan antar

departemen. Setiap departemen berbagi aturan sendiri, aturan setiap departemen
lalu akan digabungkan buat menyusun anggaran perusahaan secara holistik.
2. Tidak aktif dan tidak dinamis. Anggaran tidak aktif adalah aturan yg disusun pada
satu taraf aktivitas. Sifat statis anggaran bertambah dengan digunakannya aturan
tahun terakhir menjadi dasar buat menyusun aturan tahun sekarang. Anggaran
tahun sekarang ialah aturan tahun kemudian yang disesuaikan dengan inflasi.
3. Orientasi akibat. Terkait erat dengan sifat tidak aktif aturan induk. Orientasi di
yang akan terjadi daripada proses bisa mengakibatkan manajer memisahkan
proses berasal outputnya.

19 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
2.4 Anggaran Fleksibel Untuk Perencanaan Dan Pengendalian
A. Perbandingan anggaran statis dengan anggran fleksibel
Anggaaran statis artinya anggran induk yang disusun berdasarkan taraf aktivitas
eksklusif sehingga bersifat statis.pendapatan dan biaya yang disusun buat anggran tidak aktif
bergantung pada kegiatan yg sama menggunakan kegiatan sebelumnya. Sebagai akibatnya
anggaran tadi sering berguna pada laporan kinerja. Pada membentuk laporan kinerja yg
bermanfaat maka biaya sesungguhnya serta biaya dianggarkan harus berbanding di tingkat
kegiatan yang sama. Yang nilai output sesungguhnya tidak sama berasal hasil direncanakan,
maka dibutuhkan metode lain menghitung biaya yang seharusnya terjadi (dianggarkan) di
tingkat output sesungguhnya aturan fleksibel adalah anggran yg menyediakan perkiraan biaya
di satu kisaran aktivitas atau menyediakan perkiraan porto di taraf kegiatan yg sesungguhnya.
Penggagaran fleksibel digunakan dalam perencaaan untuk membagikan berapa jumlah
biaya pada aneka macam tingkat aktivitas. Anggaran fleksibel juga dapat digunakan untuk
pengendalian karena bisa menghitung jumlah biaya yg seharusnya terjadi di tingkat aktivitas
sesungguhnya.

2.5 Dimensi Perilaku Dalam Penganggaran

Aturan dapat mensugesti perilaku secara positif/negative tergantung pada bagaimana
anggaran itu dipergunakan. Sikap positif terjadi bila tujuan individu manajer selaras
menggunakan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan buat mencapainya.
Kesesuaian tujuan manajerial serta organisasi tak jarang dianggap kelarasan tujuan (goals
congruence). Perilaku negative manajer bisa termanifestasi pada beberapa cara yang bisa
berinplikasi pada tidak dicapainnya tujuan organisasi.
A. Karakteristik sistem penganggaran yang baik
Sistem penganggaran yang ideal adalah yang dapat mencapai keselarasan tujuan dan
mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara beretika.

Umpan balik mengenai kinerja yang sering. Manajer perlu mengetahui seberapa baik
mereka melakukan tugasnya sebelum tahun berakhir. Laporan kinerja yang sering
diberikan dapat memperkuat sikap positif serta memberi saat dan kesempatan pada
manajer buat beradaptasi pada perubahan lingkungan.

20 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 Bonus keuangan dan non keuangan. Sistem penganggaran yg baik mendorong sikap
yang mempunyai keselarasan tujuan. Insentif merupakan cara yang digunakan untuk
mendorong manajer bekerja mencapat tujuan organisasi.

Penganggaran partisipatif. Partisipasi terdiri dari dua konsep yaitu proses mengacu di
tindakan buat berpartisipasi. Konten mengacu pada tujuan bersama yang diinternalisasi
sang setiap anggota kelompok. Pada proses pengganggaran tradisional, anggaran
otoratatif lebih lebih banyak didominasi. Ditentukan sang manajemen taraf atas dengan
asa manajemen taraf menengah dan akan terus berusaha mencapai segala sesuatu yang
di tentukan manajemen tingkat atas. Penganggaran partisipatif dapat menimbulkan dua
masalah yg harus diperhatikan :

- Masuknya slack kedalam anggaran (sering disebut padding the budget). Slack aturan
ada ketika manajer menggunakan sengaja kurang dalam mengestimasi pendapatan
atau lebih pada mengestimasi biaya .
- Partisipasi semu. Terjadi jika manajer puncak memegang pengendalian terhadap
semua proses penganggaran serta hanya berusaha menerima partisipasi semu dari
manajer taraf bawah.

Baku realistis. Jumlah yang dianggar akan dipergunakan sebagai panduan kinerja.
Anggaran fleksibel dapat dipergunakan buat memastikan porto dianggarkan dapat
digunakan sebagai pembanding yg setara dengan biaya sesungguhnya

Keterkendalian biaya. Porto terkendali merupakan biaya yg bisa dipengaruhi oleh

manajer yg bersangkutan. Manajer yang tidak bisa mengendalikan suatu porto tidak
boleh dimintai tanggung jawab terhadap porto tadi. Banyak perusahaan memasukkan
porto tidak terkendali terhadap manajer taraf bawah. Bila biaya tidak terkendali
dimasukkan kedalam anggaran manajer taraf bawah, biaya tersebut harus dipisahkan
dengan biaya terkendali serta harus diberi label tidak terkendali.

Banyak berukuran kinerja. Fokus yang berlebihan terhadap ukuran ini bisa
mendorong perilaku disfungsional yang dianggap milking the firm atau rabun jauh
(myopic). Cara terbaik untuk mencegah sikap rabun merupakan dengan mengukur
kinerja manajer berdasarkan beberapa dimensi, termasuk atribut jangka panjang.
Produktifitas, kualitas, serta perkembangan karyawan ialah contoh kinerja bidang lain
yg perlu pada penilaian.

21 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
22 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 STUDI KASUS

ANALISIS ANGGARAN SEBAGAI UPAYA DALAM PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN BIAYA PROYEK PADA PT X DI KOTA AMBON

Dalam proses penyusunan dan penetapan anggaran biaya pada suatu perusahaan
tergantung pada jenis perusahaan, tujuan dan sasaran perusahaan, kebijakan serta kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Proses penyusunan dan penetapan anggaran biaya dapat
dibagi atas three cara yaitu dari pinnacle Down making plans, backside Up making plans, dan
kombinasi dari kedua cara tersebut. Secara teoritis proses anggaran yang baik disusun dengan
metode backside up, artinya didalam penyusunan anggaran harus di ikut sertakan ide, saran,
usulan dari masing – masing departemen terbawah hingga ke atas. Biasanya tugas ini
diserahkan pada suatu kelompok khusus yang dinamakan Panitia Anggaran. Panitia anggaran
ini biasanya diketuai oleh seseorang yang dinamakan ketua anggaran dengan dibantu anggota
– anggota yang terdiri dari kepala bagian yang terdapat dalam perusahaan tersebut.

Anggaran proyek Pembangunan gedung sekolah di desa Taniwel pulau Seram

bersumber dari APBD dan disusun sebelum perusahaan memenangkan tender. Dalam
penyusunan anggaran biaya proyek Pembangunan dilakukan oleh Kepala Proyek yang
melibatkan Bagian Keuangan, Kepala Pelaksana, dan teknisi dimana dasar penyusunan
usulan anggaran tersebut meliputi seluruh biaya – biaya yang harus dikeluarkan dalam
melaksanakan proyek berdasarkan taksiran bahan, upah, peralatan dan biaya overhead pabrik.
Setelah itu disusunlah Tim Khusus untuk menangani anggaran tersebut yang terdiri dari,
kepala bagian Teknik dan kepala bagian Keuangan.Pada saat penyusunan anggaran atau
rencana kerja anggaran perusahaan tidak mengikut sertakan setiap bagian yang ada dalam
perusahaan seperti bagian umum, pembelian dan ADM. Hal ini akan menyebabkan
berkurangnya rasa tanggung jawab ethical bagian yang tidak dilibatkan dalam penyusunan
anggaran tersebut. Adanya keterlibatan semua bagian dalam penyusunan rencana kerja
anggaran perusahaan akan menimbulkan rasa memiliki (sens of dedication) dan juga bagian
lain yang ada di perusahaan dapat mengusulkan koreksi atau perbaikan terhadap anggaran
yang disahkan tersebut.

23 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 Melihat prosedur penyusunan anggaran yang dilakukan oleh perusahaan dimana
rencana anggaran disusun oleh bagian teknik dan keuangan saja dengan pertimbangan karena
kedua bagian ini erat dengan proyek yang sedang dilakukan oleh perusahaan, dimana bagian
teknik menangani proyeknya sedangkan bagian keuangan menangani pengeluaran dan
pemasukan keuangan nantinya. Dilihat dari segi biaya memang menguntungkan karena tidak
perlu mengeluarkan biaya khusus untuk membentuk seksi khusus dalam menyusun rencana
anggaran, tetapi juga dilihat dari segi spesialisasi dan efektifitas maka prosedur penyusunan
anggaran ini kurang memadai karena penyusunan anggaran biaya proyek yang ada di dalam
perusahaan belum melibatkan bagian lain untuk berpartisipasi dalam menyusun anggaran
biaya proyek seperti bagian umum yang betugas dalam pengadaan bahan baku proyek, tenaga
kerja dan lainya untuk proyek dalam perusahaan.Hal ini diperkuat oleh pendapat salah satu
informan yakni karyawan dalam divisi perusahaan tersebut yang sama sekali tidak dilibatkan
dalam penyusunan anggaran. Adapun tabel realisasi anggaran pembangunan gedung sekolah
di desa Taniwel adalah dibawah ini :

No Biaya Proyek Anggaran Realisasi Selisih

1. Biaya Bahan Baku 3,048,321,430 3,272,448,970 224,127,540

2. Biaya Upah 525,635,000 659,484,400 133,849,400

3. Biaya Peralatan 80,880,000 100,240,000 19,360,000

4. Biaya Umum dan 300,545,000 380,440,500 79,895,500

Overhead

Jumlah 3,955,381,430 4,412,613,870 457,232,440

Bila dicermati aturan yg disusun oleh perusahaan secara holistik, realisasinya

melebihi anggaran yg dibuat yakni sebanyak Rp. 3.955.381.430 tetapi realisasinya sebanyak
Rp. 4.412.613.870, sehingga ada selisih yg tidak menguntungkan (unfavorable) sebanyak Rp.
457.232.440,00 dan aturan porto proyek yang disusun sang perusahaan tadi tidak digunakan
sebagai dasar pengukur kinerja manager proyek dan tidak menerapkan sistem penghargaan
(Reward) buat kinerja yang dicapai oleh setiap manager. Berasal segi
pengedalian ,perusahaan jua belum bisa buat mengendalikan biaya proyek berdasarkan
laporan realisasi anggaran diatas. Sebaiknya dalam mengadakan pengendalian, perusahaan
perlu membentuk laporan aplikasi anggaran biaya proyek setiap bulan agar dapat dikoreksi

24 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
dan dievaluasi defleksi-penimpangan yang terjadi tetapi kenyataannya hingga proyek itu
selesai, laporan tadi masih belum berfungsi dengan baik karena selisih anggaran dan realisasi
tadi tidak ditanggapi oleh pihak perusahaan.

PEMBAHASAN STUDI KASUS

Aturan porto yang ideal buat suatu proyek merupakan yang disusun sesuai dengan
peraturan yang berlaku. Selain itu, anggaran proyek mungkin tidak disiapkan secara optimal
sesuai regulasi. Hal ini krusial mengingat aturan proyek yg dialokasikan masih artinya soal
proyek pembangunan. Terakhir, anggaran mempunyai dampak yang signifikan terhadap
keberhasilan proyek itu sendiri, jua di luar kerangka teori/pedoman sistem penganggaran
eksklusif, karena aturan tidak dikembangkan melalui diskusi dan hubungan menggunakan
tim penganggaran atau perwakilan unit bisnis. Perencanaan aturan proyek pada hal studi ini
hanya melibatkan pemangku kepentingan eksklusif, sebagai akibatnya jelas terdapat beberapa
proyek yg tidak berjalan.

25 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
26 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Anggaran (budget) ialah aktualisasi diri kuantitatif suatu planning yang
dinyatakan pada suatu fisik atau keuangan atau keduanya. Anggaran merupakan
metode buat menerjemahkan tujuan dan taktik organisasi kedalam bentuk operasional.
Perencanaan (rencana) merupakan proses pengidentifikasi tujuan serta tindakan yang
perlu buat mencapainya. Pengendalian (control) adalah proses memutuskan standar,
memperoleh umpan pulang mengenai kinerja yang sesungguhnya, dan melakukan
koreksi jika kinerja yg sesungguhnya menyimpang asal rencana. Hasil perbandingan
bisa dipergunakan buat mengarahkan opersasi supaya kembali seperti yg telah
direncanakan
B. Saran
1. Setiap perubahan baik penambahan anggaran maupun pengurangan anggaran
dibutuhkan buat disiapkan secara optimal sinkron regulasi
2. Diperlukan buat setiap bagian yang terlibat dalam proyek diikutsertakan pada
perencanaan penganggran proyek tersebut.

27 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n
 DAFTAR PUSTAKA
Buku Akuntansi Manajemen Baldric Siregar, Bambang Suripto, Dody Hapsoro, Eko Widodo, Frasto
Biyanto. Penerbit Salemba Empat

Umarella Barus. (2009). ANALISIS ANGGARAN SEBAGAI UPAYA DALAM PERENCANAAN

DAN PENGENDALIAN BIAYA PROYEK PADA PT X DI KOTA AMBON (Politeknik Negeri
Ambon,2020) Diakses dari
https://www.jurnalintelektiva.com/index.php/jurnal/article/view/76

28 | A k u n t a n s i M a n a j e m e n