MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN
“BAB 9 ; PERENCANAAN LABA“

Dosen Pengampu :
Fachroh Fiddin S.E.,M.Ak

Disusun Oleh :

Kelompok 1 :

Winda Adisty 5304221471

Putri Raudatul Annisa 5304221501

Mery Kristin Nababan 5304221478

Sarifah Anum 5304221486

Mira Seftiani 5304221493

PROGRAM STUDI D4 AKUNTANSI KEUANGAN PUBLIK

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

POLITEKNIK NEGERI BENGKALIS

T.A 2023/2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya
sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul Perencanaan Laba ini
tepat pada waktunya.

Adapun tujuan penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen
pada mata kuliah Akuntansi Manajemen Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk
menambah wawasan tentang “ Perencanaan Laba “ bagi para pembaca dan juga bagi
penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Fachroh Fiddin, S,E., M.Ak selaku
dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat
menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi
sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan
makalah ini

Bengkaslis, 20 November 2023

Penyusun
 DAFTAR ISI

DESKRIPSI PENGANGGARAN..........................................................................1
Penganggaran, Perencanaan, dan Pengendalian........................................1
Anggaran Induk..................................................................................3
Komponen Utama Anggaran Induk..................................................3
Anggaran Induk dan Hubungan Antar-anggaran...........................4

PENYUSUNAN ANGGARAN OPERASI..................................................6

Anggaran Penjualan...........................................................................6
Anggaran Produksi.............................................................................7
Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung..................................8
Anggaran Tenaga Kerja Langsung.................................................10
Anggaran Overhead..........................................................................11
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir......................................12
Anggaran Beban Pokok Penjualan.................................................13
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi...............................14
Laporan Laba Rugi Dianggarkan...................................................15
PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN...........................................16
Anggaran Kas....................................................................................16
Pengeluaran Kas...............................................................................17
Kelebihan dan Kekurangan Kas.....................................................17
Peminjaman dan Pembayaran Kembali.........................................17
Saldo Akhir........................................................................................17
Penyusunan Anggaran Kas..............................................................18
Laporan Posisi Keuangan yang Dianggarkan...............................18
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA.........................18
Umpan Balik yang Sering pada Kinerja.........................................19
Insentif Moneter dan Nonmoneter..................................................19
Penganggaran Partisipatif................................................................20
Standar yang Realistis......................................................................21
Kemampuan Mengendalikan Biaya................................................22
Ukuran Kinerja Berganda...............................................................22
 BAB 9
PERENCANAAN LABA

DESKRIPSI PENGANGGARAN
Semua perusahaan harus menyusun anggaran (budget). Anggaran membantu
pemilik usaha dan manajer untuk menyusun rencana ke depan, dan kemudian,
melaksanakan pengendalian dengan membandingkan antara kondisi yang sebenarnya
terjadi dan yang diperkirakan dalam anggaran. Anggaran memformalkan harapan para
manajer tentang penjualan, harga, dan biaya. Bahkan, perusahaan kecil dan entitas nirlaba
dapat memperoleh manfaat dari perencanaan dan pengendalian yang diberikan oleh
anggaran.
Penganggaran, Perencanaan, dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian saling berkaitan. Perencanaan memandang ke depan
untuk mengetahui tindakan yang dapat dilakukan dalam mewujudkan suatu tujuan.
Pengendalian melihat ke belakang, menentukan kondisi yang sebenarnya terjadi dan
membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian,
perbandingan tersebut dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, melihat ke depan
sekali lagi. Tampilan 9.1 mengilustrasikan siklus perencanaan dan pengendalian
menggunakan anggaran.
Anggaran (budget) adalah rencana keuangan untuk masa depan dan merupakan
komponen penting dari perencanaan. Anggaran menetapkan tujuan dan tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sebelum menyusun anggaran, sebuah
perusahaan harus membangun rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan)
menetapkan arah suatu aktivitas dan operasi masa depan perusahaan; umumnya, mencakup
setidaknya selama 5 tahun. Kemudian, strategi secara keseluruhan diterjemahkan ke dalam
tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang membentuk dasar anggaran. Anggaran dan
rencana strategis harus saling berkaitan. Karena anggaran, terutama rencana 1 tahun,
bersifat jangka pendek, keterkaitan tersebut penting sehingga akan membantu manajemen
untuk memastikan tidak semua perhatian difokuskan hanya pada jangka pendek. Misalnya,
pada awal 2009, Home Depot Inc. berencana untuk membuka 12 toko baru sepanjang
tahun tersebut. Namun pada bulan November, situasi ekonomi sangat buruk. Jumlah
transaksi menurun seperti yang terjadi pada ukuran penjualan rata-rata. Home Depot
memotong belanja modal sebesar 52 persen dan beban administrasi sebesar 8,4 persen.
Saat kondisi ekonomi membaik dan penjualan meningkat, perusahaan akan memiliki posisi
yang lebih baik untuk kembali ke jumlah yang dianggarkan di awal.
Keunggulan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keunggulan kepada sebuah perusahaan.
Perencanaan Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa
depan. Penganggaran mendorong para manajer untuk membangun tujuan perusahaan
secara menyeluruh, memperkirakan berbagai permasalahan, dan mengembangkan
kebijakan masa depan.
Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Siklus Perencanaan Siklus Pengendalian

Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Perencanaan

Tujuan Jangka Pendek

Rencana Jangka Pendek Pemantauan Aktivitas

Aktual

Anggaran
Perbandingan Aktual
Pelaksanaan

dengan yang
Direncanakan

Umpan Balik Investasi

Tindakan Koreksi

Informasi untuk Pengambilan Keputusan Anggaran meningkatkan hasil dari

pengambilan keputusan. Misalnya. seorang pemilik restoran yang mengetahui pendapatan
yang diharapkan dan biaya daging, sayuran, keju, dan lain-lain tentu akan membuat
perubahan menu yang dibuat hingga lebih murah dan mengurangi penggunaan bahan baku
yang lebih mahal. Keputusan yang lebih baik tersebut pada akhirnya dapat membuat para
pelanggan senang dengan tetap memberikan pendapatan yang layak kepada juru masak,
pelayan, dan orang lain yang bekerja di restoran.
Standar Evaluasi Kinerja Anggaran menetapkan standar yang dapat mengendalikan
penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi para karyawan. Bagian penting dari
sistem anggaran, pengendalian (control) dilakukan dengan membandingkan antara hasil
aktual dan hasil yang dianggarkan pada periode dasar (misalnya, bulanan). Selisih yang
besar antara hasil aktual dan yang direncanakan merupakan umpan balik (feedback) yang
mendorong para manajer untuk mengambil tindakan koreksi. Misalnya, High Sierra, Inc.
melihat bahwa penjualan dari beberapa produk tertentu tidak mencapai jumlah yang
dianggarkan. Penelitian pasar yang dilakukan kemudian menunjukkan bahwa hanya sedikit
pelanggan yang membutuhkan fitur produk tersebut. Oleh karena itu, perusahaan dapat
mengurangi produksi yang dianggarkan dalam unit dan menghapuskan produk tersebut
secara bertahap.
Meningkatkan Komunikasi dan Koordinasi Anggaran juga berfungsi untuk
menyampaikan dan mengoordinasikan rencana perusahaan kepada setiap karyawan. Jadi,
karyawan dapat menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Karena
anggaran dari berbagai bagian dan aktivitas harus saling bersinergi dalam mencapai tujuan
perusahaan maka koordinasi sangat diperlukan. Para manajer dapat melihat kebutuhan
bagian lain dan didorong untuk tidak mengutamakan kepentingan individu mereka di atas
kepentingan perusahaan. Peran komunikasi dan koordinasi menjadi lebih penting saat
suatu perusahaan mulai berkembang.
Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan yang komprehensif
untuk perusahaan sebagai satu kesatuan. Biasanya, anggaran induk untuk periode satu
tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dibagi menjadi anggaran
triwulanan dan anggaran bulanan. Penggunakan jangka waktu yang lebih singkat
memungkinkan para manajer untuk membandingkan antara data aktual dan data yang
dianggarkan semakin sering sehingga permasalahan dapat segera diidentifikasi dan
dipecahkan.
Beberapa perusahaan telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan.
Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran yang bergerak 12 bulan.
Saat satu bulan berakhir dalam anggaran, satu bulan tambahan di masa depan ditambahkan
sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan. Pendukung dari penganggaran
berkelanjutan menegaskan bahwa hal ini memaksa para manajer untuk selalu membuat
rencana ke depan.
Mengarahkan dan Mengoordinasikan Sebagian besar perusahaan menyusun
anggaran induk untuk tahun depan selama empat atau lima bulan terakhir di tahun
berjalan. Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, memberikan panduan
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang muncul saat anggaran
disusun, menyetujui anggaran akhir, dan memonitor kinerja aktual perusahaan dengan
tahun yang bersangkutan. Pimpinan perusahaan menunjuk anggota komite yang biasanya
terdiri atas direktur utama, wakil direktur pemasaran, wakil direktur manufaktur, wakil
direktur lainnya, dan controller. Controller biasanya bertindak sebagai direktur anggaran
(budget director), orang yang bertanggung jawab untuk mengarahkan dan
mengoordinasikan proses penganggaran perusahaan secara keseluruhan.
Komponen Utama Anggaran Induk Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran
operasi dan anggaran keuangan :
  Anggaran operasi (operating budget) menggambarkan aktivitas suatu perusahaan
yang dapat menghasilkan pendapatan: penjualan, produksi, dan persediaan barang
jadi. Hasil akhirnya adalah laporan laba rugi pro forma atau dianggarkan.
 Anggaran keuangan (financial budget) memerinci arus kas masuk dan arus kas
keluar serta posisi keuangan secara keseluruhan. Arus kas masuk dan arus kas
keluar yang direncanakan muncul dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang
diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam laporan posisi
keuangan pro forma atau dianggarkan.
Karena banyak aktivitas keuangan yang tidak diketahui sampai anggaran operasi
diketahui maka anggaran operasi dipersiapkan terlebih dahulu. Mendeskripsikan dan
mengilustrasikan masing-masing anggaran yang membentuk anggaran induk akan
mengungkapkan saling ketergantungan dari komponen anggaran. Diagram yang
menampilkan hubungan antar-anggaran ditunjukkan pada Tampilan 9.2. Perincian tentang
anggaran modal akan dibahas dalam bab tersendiri.

Anggaran Induk dan Hubungan Antar-anggaran

Perkiraan
Anggaran Penjualan
Penjualan Jangka
Panjang

Anggaran
Produksi

Anggaran
Anggaran Anggaran Beban
Anggaran
Pembelian Bahan Tenaga Kerja Penjualan dan
Overhead
Baku Langsung Langsung Administrasi

Anggaran Persedian
Barang Jadi Akhir

Anggaran Beban
Pokok Penjualan

Laporan Laba Rugi

Dianggarkan
Anggaran Kas Anggaran Modal

Laporan Posisi Laporan Arus Kas

Keuangan Dianggarkan
Dianggarkan
PENYUSUNAN ANGGARAN OPERASI

Anggaran operasi terdiri atas laporan laba rugi yang dianggarkan disertai dengan
rencana penduloung berikut ini:

 anggaran penjualan
 anggaran produksi
 anggaran pembelian bahan baku langsung
 anggaran tenaga kerja langsung
 anggaran overhead
 anggaran beban penjualan dan administrasi
 anggaran persediaan barang jadi akhir
 anggaran beban pokok penjualan

Proses penganggaran induk diilustrasikan seperti contoh yang didasarkan pada

aktivitas Texas Rex Inc.. sebuah restoran trendi di Southwest yang menjual kaos dengan
logo Texas Rex (dinosaurus yang bergerak dalam berbagai petualangan sambil menyantap
Mexican food yang terkenal di restoran ini). Contoh ini menitikberatkan pada pabrik
pembuatan pakaian Texas Rex.

Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) disetujui oleh komite anggaran dan
menjelaskan penjualan dalam unit dan jumlah uang yang diharapkan. Karena anggaran
penjualan adalah dasar bagi seluruh anggaran operasi lainnya dan sebagian besar anggaran
keuangan maka sangat penting untuk membuat anggaran penjualan seakurat mungkin.

Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah dengan

mengembangkan perkiraan penjualan. Hal ini biasanya menjadi tanggung jawab dari
departemen pemasaran. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk
memperkirakan penjualan adalah pendekatan bottom-up (bottom-up approach). yang
mengharuskan setiap tenaga penjualan untuk memberikan prediksi penjualan. Keseluruhan
perkiraan penjualan yang diterima dari tenaga penjualan kemudian digabungkan dan
menghasilkan total perkiraan penjualan. Keakuratan perkiraan penjualan tersebut dapat
diperbaiki dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim ekonomi secara
umum, persaingan, iklan, kebijakan penetapan harga, dan lain-lain. Beberapa perusahaan
menggunakan pendekatan yang lebih formal seperti analisis deret waktu (time-series),
analisis korelasi, dan pemodelan ekonometrik. Misalnya, teknik regresi yang dibahas pada
Lampiran Bab 3 dapat diterapkan untuk memperkirakanpenjualan, selain untuk biaya.

Perkiraan penjualan ini hanya sebagai perkiraan awal, dan ke atas atau ke bawah,
tergantung tujuan strategis dapat memutuskan bahwa perkiraan ini terlalu pesimistis atau
biasanya disesuaikan oleh komite anggaran. Komite anggaran optimistis sehingga harus
diperbaiki agar sesuai. Misalnya.
Anggaran Produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan berapa banyak unit yang
harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan untuk memenuhi kebutuhan
persediaan akhir. Anggaran produksi Texas Rex akan menunjukkan berapa jumlah kaos
yang diperlukan untuk memenuhi permintaan penjualan untuk setiap triwulan dan untuk
tahun ini. Jika tidak ada persediaan awal atau akhir, jumlah kaos yang diproduksi akan
tepat sebesar jumlah kaos yang akan dijual. Hal ini akan terjadi pada perusahaan yang
menerapkan sistem persediaan just-in-time (JIT). Namun, sebagian besar perusahaan
menggunakan persediaan sebagai penyangga (buffer) terhadap ketidakpastian permintaan
atau produksi. Oleh karena itu, perusahaan harus merencanakan tingkat persediaan serta
penjualan.

Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, penjualan unit dan unit persediaan
barang jadi awal dan akhir diperlukan:

Unit yang akan Diproduksi = Unit Penjualan yang Diharapkan + Unit Persediaan
Akhir yang Diinginkan (El) - Unit Persediaan Awal
(BI)

Cornerstone 9.2 menunjukkan bagaimana menyusun anggaran produksi

menggunakan rumus tersebut. Lihat kolom pertama (Triwulan 1) anggaran di Cornerstone
9.2. Texas Rex memperhitungkan penjualan kaos sebanyak 1.000 unit. Selain itu,
perusahaan menginginkan jumlah kaos sebesar 240 unit tersedia sebagai persediaan akhir
pada akhir triwulan pertama (0,20 x 1.200). Oleh karena itu, selama triwulan pertama
perusahaan harus memiliki kaos sebesar 1.240 unit. Dari mana jumlah sebesar 1.240 kaos
berasal? Persediaan awal menyediakan 180 kaos sehingga jumlah yang harus diproduksi
selama triwulan pertama adalah 1.060 kaos. Perhatikan, anggaran produksi dinyatakan
dalam unit.

Ada dua hal penting dalam Cornerstone 9.2 yang harus benar-benar diperhatikan:

• Persediaan awal suatu triwulan selalu sebesar persediaan akhir pada triwulan
sebelumnya. Untuk Triwulan 2, persediaan awalnya 240 kaos. Angka tersebut sama
besar dengan persediaan akhir Triwulan 1.
 Kolom untuk tahun tidak cukup hanya dengan memasukkan jumlah yang ada pada
empat triwulan. Perhatikan, persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun tersebut
adalah 200 kaos, yang tentunya sama dengan persediaan akhir pada triwulan
keempat.

Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Setelah anggaran produksi selesai, anggaran untuk bahan baku, tenaga kerja, dan
overhead langsung dapat disusun. Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct
materials purchases budget) menjelaskan jumlah dan biaya bahan baku yang akan dibeli
pada setiap periode. Anggaran pembelian bahan baku langsung tergantung pada
penggunaan bahan baku yang diperkirakan dalam produksi dan kebutuhan persediaan
bahan baku perusahaan. Perusahaan harus menyiapkan anggaran pembelian bahan baku
langsung yang terpisah untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan. Berikut ini
disajikan rumus yang digunakan untuk menghitung pembelian.

Pembelian = Bahan Baku Langsung yang Dibutuhkan untuk Produksi

+ Bahan Baku Langsung pada Persediaan Akhir yang Diinginkan
- Bahan Baku Langsung pada Persediaan Awal
Kuantitas bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan
persediaan perusahaan.

Texas Rex menggunakan dua jenis bahan baku langsung: kaos polos dan tinta.
Anggaran pembelian bahan baku langsung untuk kedua bahan baku tersebut disajikan
dalam Cornerstone 9.3.

Perhatikan kemiripan antara anggaran pembelian bahan baku langsung dan anggaran
produksi. Lihat triwulan pertama, dimulai dengan kaos polos. Dibutuhkan satu kaos polos
untuk setiap kaos berlogo sehingga 1.060 kaos berlogo yang akan diproduksi dikalikan
dengan satu kaos polos untuk memperoleh jumlah kaos polos

Penyusunan Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Mengapa:

Anggaran bahan baku langsung menunjukkan kepada para manajer berapa jumlah
bahan baku yang harus dibeli untuk menyokong proses produksi dan persediaan akhir
bahan baku yang dibutuhkan.
Informasi:

Unit yang dianggarkan akan diproduksi untuk setiap triwulan: 1.060, 1.260, 1.600, dan
1.800. Biaya kaos polos masing-masing sebesar 53 dan biaya tinta (untuk sablon)
sebesar $0,20 per ons. Jika menggunakan dasar per unit, pabrik membutuhkan satu
kaos polos dan lima ons tinta untuk setiap kaos berlogo yang diproduksi. Kebijakan
Texas Rex adalah menyimpan 10 persen dari kebutuhan produksi triwulan berikutnya
dalam persediaan akhir. Pabrik memiliki 58 kaos polos dan 390 ons tinta pada 1
Januari. Pada akhir tahun, persediaan akhir yang diinginkan adalah 106 kaos polos dan
530 ons tinta.

Diminta:

1. Hitunglah persediaan akhir kaos polos dan tinta untuk Triwulan 2 dan 3.
2. Susunlah anggaran pembelian bahan baku langsung untuk kaos polos dan tinta.

Solusi:

1. Persediaan akhir kaos polos, Triwulan 2 0,10 x (1.600 unit x 1 kaos) = 160
Persediaan akhir kaos polos. Triwulan 3 = 0.10 x (1.800 unit x 1 kaos) = 180
Persediaan akhir tinta, Triwulan 2 = 0,10 (1.600 unit x 5 ons)= 800
Persediaan akhir tinta. Triwulan 3 =0,10x (1.800 unit x 5 ons)= 900
2.

Texas Rex, Inc.

Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Kaos Polos Triwulan

1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan baku langsung per unit x1 x1 x1 x1 x1
Kebutuhan Produksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Persediaan akhir yang 126 160 180 106 106
diinginkan
Total Kebutuhan 1.186 1.420 1.780 1.906 5.826
Dikurangi : Persediaan Awal (58) (126) (160) (180) (58)
Bahan baku langsung akan 1.128 1.294 1.620 1.726 5.768
dibeli
Biaya per kaos x$3 x$3 x$3 x$3 x$3
Total biaya pembeliaan $3.384 $3.882 $4.860 $5.178 $17.304
kaos polos
 Texas Rex, Inc.
Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Tinta Triwulan
1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan baku langsung per unit x5 x5 x5 x5 x5
Kebutuhan Produksi 5.300 6.300 8.000 9.000 28.600
Persediaan akhir yang 630 800 900 530 530
diinginkan
Total Kebutuhan 5.930 7.100 8.900 9.530 29.130
Dikurangi : Persediaan Awal (390) (630) (800) (900) (390)
Bahan baku langsung akan 5.540 6.470 8.100 8.630 28.740
dibeli
Biaya per ons x$0,20 x$0,20 x$0,20 x$0,20 x$0,20
Total biaya pembeliaan tinta $1.108 $1.294 $1.620 $1.726 $5.748
Total biaya pembelian
bahan baku langsung $4.492 $5.176 $6.480 $6.904 $23.052
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan total jam
tenaga kerja langsung dan biaya tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk jumlah unit
dalam anggaran produksi. Seperti bahan baku langsung, jumlah jam tenaga kerja langsung
yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output. Anggaran
tenaga kerja langsung untuk Texas Rex ditunjukkan pada Cornerstone 9.4.

Penyusunan Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Mengapa :
Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan berapa jam yang diperlukan untuk
CORNERSTONE produksi pada tahun mendatang. Rata-rata upah dikalikan dengan
jam tenaga kerja langsung untuk menentukan total biaya tenaga kerja langsung yang
diperhitungkan.
Informasi :
Ingat kembali Cornerstone 9.2 bahwa unit yang dianggarkan untuk diproduksi pada
setiap triwulan adalah: 1.060, 1.260, 1.600, dan 1.800. Diperlukan 0,12 jam untuk
memproduksi satu kaos. Rata-rata biaya upah per jam adalah S10.
Diminta :
Susunlah anggaran tenaga kerja langsung.
Solusi :
Texas Rex Inc.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Triwulan

1 2 3 4 Tahun

Unit yg akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720

Waktu tenaga kerja langsung per
Unit dalam jam x0,12 x0,12 x0,12 x0,12 x0,12
Total jam yg dibutuhkan 127,2 151,2 192,0 216,0 686,4
Rata2 upah per jam x$10 x$10 x$10 x$10 x$10
Total biaya tenaga kerja langsung $1.272 $1.512 $1.920 $2.160 $6.864
Anggaran Overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari
seluruh biaya produksi kecuali biaya bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung.
Banyak perusahaan menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai pemicu (driver)
overhead. Kemudian, biaya yang bervariasi dengan jam tenaga kerja langsung
digabungkan menjadi satu dan disebut dengan biaya overhead variabel Pos biaya overhead
lainnya digabungkan menjadi satu ke dalam biaya overhead tetap. Metode untuk
menyusun anggaran overhead dengan menggunakan pendekatan perilaku biaya
ditunjukkan dalam Cornerstone 95.

Penyusunan Anggaran Overhead

Mengapa :
Anggaran overhead menunjukkan perkiraan biaya overhead tetap dan variabel
untuktahun mendatang. Bila digabungkan dengan anggaran bahan baku dan tenaga
kerjamaka total biaya produksi dapat ditentukan.
Informasi :
Mengacu pada Cornerstone 9.4 untuk anggaran tenaga kerja langsung. Tingkat
overheadvariabelnya $5 per jam tenaga kerja langsung, Overhead tetap dianggarkan
sebesar $1.645per triwulan (jumlah ini termasuk penyusutan untuk setiap triwulan
sebesar $540).
Diminta :
Susunlah anggaran overhead.
Solusi :

Texas Rex Inc.

Anggaran Overhead
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Triwulan

1 2 3 4 Tahun

Jam tenaga kerja langsung 127,2 151.2 192.0 216,0 686,4

yang dinggarkan
Tingkat overhead variable x$5 x$5 x$5 x$5 x$5
Overhead variabel yang $636 $756 $ 960 $1.080 $ 3.43
dianggarkan
Overhead tetap yang dianggarkan 1.645 1.645 1.645 1.645 6.580
Total overhead $2.281 $2,401 $2,605 $2,725 $10.012

Termasuk penyusutan untuk setiap triwulan sebesar $540.

Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Anggaran persediaan barang jadi akhir (ending finished goods inventory
budget) memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun laporan posisi keuangan
dan juga berfungsi sebagai input yang penting dalam penyusunan anggaran beban pokok
penjualan. Untuk menyusun anggaran ini, biaya per unit dalam memproduksi setiap kaos
harus dihitung dengan menggunakan informasi dari anggaran bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead. Cara untuk menghitung biaya per unit kaos dan biaya
persediaan akhir yang direncanakan ditunjukkan dalam Cornerstone 9.6.
Penyusunan Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir

Mengapa :

Anggaran barang jadi akhir membantu manajer dalam menentukan perkiraan biaya
produksi per unit. Biaya per unit ini digunakan untuk menilai persediaan akhir pada
laporan posisi keuangan pro forma.

Informasi :
Mengacu pada Cornerstone 9.3, 9.4. dan 9,5 terkait anggaran bahan baku langsung.
tenaga kerja langsung, dan overhead.

Diminta :
1. Hitunglah biaya produk per unit.
2. Susunlah anggaran persediaan barang jadi akhir.

Solusi :
Bahan baku langsung:
Kaos polos $3
Tinta (5 ons @ $0.20) 1 $4.00
Tenaga kerja langsung (0,12 jam $10) 1,20
Overhead:
Variabel (0.12 jam @ $5) 0,60
Tetap (0,12 jam @$9,59') 1,15
Total biaya per unit $6,95

Overhead Tetap yang Dianggarkan/Jam Tenaga Kerja Langsung yang Dianggarkan

$6.580/686,4-$9.
Dibulatkan
Texas Rex Inc.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Kaos berlogo 200

Biaya per unit x$ 6,95
Total persediaan akhir $1.390
Anggaran Beban Pokok Penjualan

Dengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal bernilai $1.251, anggaran beban
pokok penjualan dapat disusun dengan mengunakan informasi dari Cornerstone 9.3 sampai
9.6. Anggaran beban pokok penjualan (cost of goods sold budget). menunjukkan biaya
yang diharapkan dari barang yang akan dijual dan ditunjukkan dalam Cornerstone 9.7.

Output dari anggaran beban pokok penjualan, beban pokok penjualan yang
dianggarkan, akan muncul dalam laporan laba rugi pro forma.

Penyusunan Anggaran Beban Pokok Penjualan

Mengapa :
Anggaran Beban Pokok Penjualan digunakan untuk menentukan perkiraan biaya per
unit yang akan dijual pada tahun mendatang. Anggaran ini merupakan input untuk
laporan laba rugi pro forma.

Informasi :
Mengacu pada Cornerstone 9.3 sampai 9.6 untuk anggaran bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, overhead, dan barang jadi akhir. Biaya persediaan barang jadi awal
adalah $1.251.

Diminta:
Susunlah anggaran beban pokok penjualan.

Solusi :
Texas Rex Inc.
Anggaran Beban Pokok Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Bahan baku langsung yang digunakan (Cornerstone 9,3) $22.880

Tenaga kerja langsung yang digunakan (Cornerstone 9.4) 6,864
Overhead (Cornerstone 9.5) 10.012
Biaya produksi yang dianggarkan $39.756
Barang jadi awal 1.251
Beban pokok barang yang tersedia untuk dijual $41.007
Dikurangi: Barang jadi akhir (Cornerstone 9.6) (1.390)
Beban pokok penjualan yang dianggarkan $39.617

Kebutuhan produksi (5,720 kaos polos $3)+(28.600 ons tinta $0.20)

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Anggaran selanjutnya yang akan disusun adalah anggaran beban penjualan dan
administrasi (selling and administrative expenses budget) menjelaskan pengeluaran yang
direncanakan untuk aktivitas nonmanufaktur. Sebagaimana dengan overhead, beban
penjualan dan administrasi dapat dibagi ke dalam komponen tetap dan variabel.

Beban seperti komisi penjualan, pengangkutan, dan perlengkapan bervariasi

dengan aktivitas penjualan. Anggaran beban penjualan dan administrasi diilustrasi dalam
Cornerstone 9.8.
Penyusunan Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Mengapa :
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi menjadi bagian yang lebih besar dari
bisnis modern. Anggaran ini membantu manajer untuk menentukan jumlah yang akan
dikeluarkan pada kelompok nonproduksi.

Informasi :
Mengacu pada Cornerstone 9.1 untuk anggaran penjualan, Beban variabelnya sebesar
$10 per unit yang terjual Rata-rata gaji sebesar $1.420 per triwulan; utilitas sebesar $50
per triwulan: dan penyusutan sebesar $150 per triwulan. Iklan untuk Triwulan 1 sampai
4 masing-masing adalah $100, $200, 5800, dan $500.

Diminta :
Susunlah anggaran beban penjualan dan administrasi

Solusi :
Texas Rex, Inc.
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014
Triwulan
1 2 3 4 Tahun
Penjualan yang direncanakan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
dalam unit (Cornerstone 9.1)
Beban penjualan dan administrasi x$0,10 x$0,10 x$0,10 x$0,10 x$0,10
variabel per unit
Total beban variabel $100 $120 $150 $200 $570
Beban penjualan dan adminitrasi
tetap
Gaji $1.420 $1.420 $1.420 $1.420 $1.420
Utilitas 50 50 50 50 200
Iklan 100 200 800 500 1.600
Penyusutan 150 150 150 150 600
Total beban tetap $1.720 $1.820 $2.420 $2.120 $8.080
Total beban penj dan adm $1.820 $1.940 $2.570 $2.320 $8.650
Laporan Laba Rugi Dianggarkan

Dengan selesainya penyusunan behan pokok penjualan yang dianggarkan dan

anggaran beban penjualan dan administrasi yang dianggarkan, Texas Rex telah memiliki
seluruh anggaran operasi yang dibutuhkan untuk menyusun perkiraan laba operasi. Cara
untuk menyusun laporan laba rugi dianggarkan disajikan dalam Cornerstone 9.9. Sebanyak
delapan anggaran yang sudah disusun, bersama laporan laha rugi operasi yang
dianggarkan, menentukan anggaran operasi untuk Texas Rex.

Laba operasi tidak setara dengan laba neto perusahaan. harus dikurangkan dari laba
operasi. Pengurangan beban bunga diambil dari anggaran kas Texas Rex (Cornerstone
9.12), anggaran yang akan dibahas dalam bagian anggaran keuangan. Pajak yang terutang
bergantung pada hukum pajak yang berlaku saat ini. Untuk menyederhanakannya, tarif
pajak gabungan diasumsikan sebesar 40 persen.

Penyusunan Laporan Laba Rugi Dianggarkan

Mengapa :
Laporan Laba Rugi dianggarkan membantu para manajer untuk mengetahui seberapa
menguntungkan pada tahun mendatang. Jika laba yang dianggarkan tidak cukup tinggi,
penyesuaian ke anggaran dapat dibuat setelah anggaran ini selesai.

Informasi :
Mengacu pada Cornerstone 9.1,9.7,9.8, dan 9.12 untuk anggaran penjualan, anggaran
beban pokok penjualan, anggaran beban penjualan dan administrasi, dan anggaran kas.
Asumsikan bahwa tarif pajaknya 40 persen.

Diminta :
Susunlah laporan laba rugi dianggarkan.

Solusi :
Texas Rex Inc.
Laporan Laba Rugi Dianggarkan
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2014

Penjualan (Cornerstone 9.1) $57.000

Dikurangi: Beban pokok penjualan (Cornerstone 9.7) (39.617)
Margin bruto $ 17.383
Dikurangi. Beban penjualan dan administras (Cornerstone 9.8) (8.650)
Laba operasi $ 8.733
Dikurangi: Beban bungs (Cornerstone 9.12) (60)
Laba sebelum pajak penghasilan $ 8.673
Dikurangi: Pajak penghasilan (0.40 x 58.673) (3.469)
Laba neto $ 5.204
Dibulatkan
PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran lain yang ada dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan,
Anggaran keuangan yang biasanya disusun adalah:

 anggaran kas
 laporan posisi keuangan dianggarkan
 anggaran untuk belanja modal

Anggaran induk juga terdiri atas rencana untuk memperoleh aset jangka panjang
aset yang memiliki horizon waktu yang melebihi periode operasi 1 tahun. Beberapa dari
aset tersebut mungkin dibeli pada tahun mendatang. Rencana untuk membeli aset Jangka
panjang lainnya mungkin lebih terperinci untuk periode mendatang Bagian dari anggaran
induk biasanya dianggap sebagat anggaran modal.

Anggaraan Kas
Anggaran kas dapat diartikan sebagai sebuah alat yang digunakan oleh
perusahaan untuk perkiraan arus kas.Perusahaan sering kali berhasil dalam memproduksi
dan menjual produk,tetapi gagal karena permasalahan waktu yang terkait dengan arus kas
masuk dan arus keluar. Sturktur Anggaran Kas (cash budget) meliputi penerimaan dan
pengeluaran kas, kelebihan atau kekurangan kas, dan pendanaan kas. Sederhananya,
anggaran kas adalah arus kas masuk dikurangi arus keluar.

Misalnya, Perusahaan berharap memiliki saldo sebesar $3.000 dalam akun kasnya
pada 1 Juni, Selama bulan Juni penjualan tunai diperkirakan sebesar $45.000 sedangkan
pengeluaran tunai diperkirakan sebesar $39.000. Perusahaan ingin memiliki saldo kas
minimum sebesar $2.500. Anggaran kas yang dihasilkan selama bulan Juni diilustrasikan
Tampilan 9.3

Anggaran Kas

Saldo awal yang diharapkan $ 3.000

Ditambah: Penerimaan Kas 45.000
Kas yang tersedia $48.000
Dikurangi: Pengeluaran Kas 39.000
Saldo akhir yang diharapkan $ 9.000

Kas yang Tersedia = Salso Kas Awal + Penerimaan Kas yang Diharapkan

Penerimaan kas yang diperkirakan mencakup sumber kas.Sumber kas utama

berasal dari penjualan.Karena Sebagian besar penjualan biasanya terjadi secara kredit,
tugas utama Perusahaan adalah menentukan pola penerimaan piutang usahanya. Misalnya,
jika Perusahaan memperkirakan piutang yang akan dilunasi sebesar 98% dari penjualan
kredit maka Perusahaan tersebut memperkirakan akan memproleh piutang tak tertagih
sebesar 2%. Dengan kata lain,tidak semua orang melunasi penjualan kreditnya. Piutang tak
tertagih sebesar 2% ini diabaikan untuk keperluan penyusunan kas karena Perusahaan
tidak akan menerima dalam bentuk uang tunai.

Pengeluaran Kas
Pengeluaran kas adalah bagian kas yang memuat daftar semua pengeluaran kas
yang direncanakan selama satu periode.Seperti halnya sumber kas yang membutuhhkan
jadwal penerimaan kas dari piutang usaha untuk menghitung kas yang diperkirakan dari
penjualan kredit, bagian pengeluaran tentu juga memerlukan pengawasan dalam
menangangani pembayaran secara kredit. Pengeluaran yang biasanya tidak dimasukkan
dalam pengeluaran adalah bunga atas pinjaman jangka pendek. Pengeluaran bunga
dicadangkan untuk bagian pembayaran pinjaman.

Kelebihan atau Kekurangan Kas

Saldo akhir pendahuluan disebut dengan kelebihan kas atau kekurangan kas. Baris
kelebihan atau kekurangan kas dibandingkan dengan saldo kas minimum yang
dipersyaratkan dalam kebijakan perusahaan. Saldo kas minimum adalah jumlah kas
terendah yang dimiliki perusahaan yang dapat diterima. Jumlah saldo kas minimum
berbeda-beda antar perusahaan dan ditentukan oleh kebutuhan dan kebijakan khusus setiap
perusahaan. Perusahaan memiliki kemampuan untuk melunasi pinjaman dan dapat
berinvestasi jangka pendek. Misalnya, pada pertengahan 2010, Target meningkatkan
dividennya dari $0,17 menjadi $0,25 dengan alasan bahwa surplus kasnya diatas apa yang
dibutuhkan untuk reinvestasi dalam bisnis utamanya. Pep Boys (pemasok suku cadang
otomotif) mengumumkan bahwa saldo kasnya naik empat kali dibandingkan dengan tahun
seblemunya dan sedang mempertimbangkan investasi modal tambahan.

Pinjaman dan Pembayaran Kembali

Jika perusahaan mengubah baris saldo kas awal menjadi kelebihan
(kekurangan)kas, perusahaan dapat meminjam atau membayar kembali pinjamannya. Jika
terdapat kekurangan kas, bagian tersebut menunjukkan jumlah yang akan dipinjam. Ketika
ada kelebihan kas, bagian tersebut menunjukkan pembayaran kembali pinjaman (cicilan)
yang direncanakan,termasuk beban bunga.

Saldo Kas Akhir

Saldo kas akhir adalah jumlah kas yang direncanakan yang akan dimiliki pada
akhir periode setelah seluruh penerimaan dan pengeluaran serta pinjaman dan pembayaran
kembali pinjaman diperhitungkan.

Saldo kas akhir = Kas yang Tersedia – Pengeluaran Kas yang Diharapkan
Penyusunan Anggaran Kas
Cornerstone mengungkapkan bahwa kebanyakan informasi yang dibutuhkan untuk
menyusun anggaran kas berasal dari anggaran operasi dan dari jadwal penerimaan kas atas piutang
usaha dan pembayaran kas atas utang usaha.Hanya pengeluaran kas yang dimasukkan kedalam
anggaran kas.Anggaran operasi untuk overhead dan beban penjualan dan administrasi temasuk
beban penyusutan meruupakan beban nonkas. Anggaran kas menekankan pentingnya membagi
anggaran tahunan ke dalam periode waktu yang lebih singkat. Anggaran kas untuk tahun yang
memberi kesan bahwa kas operasi yang cukup akan tersedia untuk mendanai akuisisi/perolehan
peralatan baru

Anggaran kas Texas Rex memberikan potongan informasi bermanfaat lainnya. Pada akhir
triwulan ketiga, perusahaan memiliki kas yang lebih besar ($3.762) dari yang dibutuhkan untuk
memnuhi kebutuhan operasi. Setelah rencana untuk menggunakan kelebihan kas telah diselesaikan
maka anggaran kas harus direvisi untuk mencerminkan rencana tersebut. Penganggaran adalah
proses yang dinamis. Saat anggaran disusun, informasi baru pun akan tersedia dan rencana yang
lebih baik akan dapat dirumuskan.

Laporan Posisi Keuangan Dianggarkan

Laporan posisi keuangan dianggarkan tergantung pada informasi yang dimuat
dalam laporan posisi keuangan tahun berjalan dan dalam anggaran lain pada anggaran
induk Tampilan 9.4 menunjukkan laporan posisi keuangan dianggarkan per 31 Desember
2013 dan 31 Desember 2014. Penjelasan untuk angka-angka yang dianggarkan
ditunjukkan dalam catatan kaki.

MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus; kenaikan gaji.
dan promosi semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer dalam mencapai atau
memenuhi tujuan yang telah dianggarkan. Karena status keuangan dan karier manajer
dapat terpengaruh maka anggaran dapat berdampak terhadap perilaku secara signifikan.
Baik dampak positif maupun negatif, tergantung besarnya anggaran yang digunakan.

Perilaku positif terjadi ketika tujuan dari setiap manajer selaras dengan tujuan
perusahaan dan setiap manajer memiliki dorongan untuk mencapai tujuan tersebut.
Keselarasan antara tujuan manajerial dan perusahaan sering disebut dengan keselarasan
tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, manajer yang menjadi
bawahan dapat merusak tujuan perusahaan. Perilaku disfungsional (dysfunctional
behavior) adalah perilaku seseorang yang mengalami konflik dasar dengan tujuan
perusahaan.

Sistem Penganggaran yang ideal adalah system yang mencapai keselarasan tujuan
secara menyeluruh dan menciptakan dorongan manajer untuk mencapai tujuan.
 Texas Rec Inc
Laporan Posisi Keuangan
31 Desember 2013
Aset
Asete Lancar
Kas $ 5.200
Piutang Usaha 1350
Persediaan bahan baku 252
Persediaan barang jadi 1251
Total aset Lancar $ 8.053
Aset Tetap
Tanah $ 1.100
Bangunan dan Peralatan 30000
Akumulasi Penyusutan (5.000)
Total Aset Tetap 26.100
Total Aset $ 34.153
Liabilitas dan Ekuitas Pemilik
Liabilitas Jangka Pendek
Utang Usaha $ 1.000
Ekuitas Pemilik
Saldo Laba 33.153
Total Libialiatas dan Ekuitas Pemilik $ 34.153
Texas Rec Inc
Laporan Posisi Keuangan
31 Desember 2013
Aset
Asete Lancar
Kas $ 6.584
Piutang Usaha 1.500
Persediaan bahan baku 424
Persediaan barang jadi 1.390
Total aset Lancar $ 9.898
Aset Tetap
Tanah $ 1.100
Bangunan dan Peralatan 36.500
Akumulasi Penyusutan (7.760)
Total Aset Tetap 29.840
Total Aset $ 39.738
Liabilitas dan Ekuitas Pemilik
Liabilitas Jangka Pendek
Utang Usaha $ 1.381
Ekuitas Pemilik
Saldo Laba 38.357
Total Libialiatas dan Ekuitas Pemilik $ 39.738
 a) Saldo akhir dan Cornerstone 9.12.
b) Sebesar 10% dan penjualan kredit trwulan keempat (0.75 $20.000)-lihat
Comerstone 9.1 dan 9.12.
c) Dari Cornerstone 9.3 (106 x $3)+(530 $0,201
d) Dari Comerstone 9.5
e) Dan laporan posisi keuangan per 31 Desember 2013.
f) Saldo 31 Desember 2013 ($30.000) ditambah perolehan peralatan baru seharga
$6,500 pihat laporan posisi keuangan akhir 2013 dan Cornerstone 9.12)
g) Dat laporan posisi keuangan per 31 Desember 2013, Comerstone 9.5, dan
Cornerstone 9.8 $5.000-$2.160+ $800
h) Dua puluh persen dan pembelian triwulan keempat (0,20 $8.904)-lihat Cornerstone
9.3 dan 2.12.
i) $33.153-$5.204 (Saldo 31 Desember 2013 ditambah laba neto dari
Cornerstone 9.9)
Perusahaan secara bersamaan dengan cara yang etis. Meski sistem penganggaran yang
ideal mungkin tidak ada, tetapi penelitian dan praktik telah menunjukkan beberapa fitur
utama yang mendorong tingkat kewajaran perilaku positif. Fitur-fitur tersebut mencakup:

 umpan balik yang sering pada kinerja

 insentif moneter dan nonmoneter
 penganggaran partisipatif
 standar yang realistis
 kemampuan untuk mengendalikan biaya
 ukuran kinerja yang lebih dari satu
Pada triwulan terakhir tahun fiskal, manajer divisi memilih untuk menunda
pengeluaran pemeliharaan preventif yang dianggarkan sehingga tujuan laba yang
dianggarkan dapat dicapai. Apakah ini adalah contoh perilaku keselarasan tujuan atau
disfungsional?

Umpan Balik yang Sering pada Kinerja

Manajer perlu mengetahui bagaimana kinerjanya selama tahun berjalan. Laporan
kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan manajer untuk mengetahui
keberhasilan usahanya selama ini, untuk mengambil tindakan perbaikan, dan untuk
mengubah rencana saat diperlukan.

Insentif Moneter dan Nonmoneter

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang selaras dengan tujuan.
Insentif (incentives) adalah cara yang digunakan oleh perusahaan dalam memengaruhi
manajer agar berusaha mewujudkan tujuan perusahaan. Teori organisasi tradisional
mengasumsikan bahwa para karyawan sangat termotivasi oleh penghargaan berbentuk
uang, mereka menolak untuk bekerja, dan mereka tidak efisien dan boros. Oleh karena itu,
insentif moneter (monetary incentives) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
manajer yang mengelak dan memboroskan sumber daya dengan mengaitkan kinerja
anggaran untuk kenaikan gaji, bonus, dan kenaikan jabatan. Ancaman pemecatan adalah
sanksi ekonomi terakhir untuk kinerja yang buruk. Kenyataannya, para karyawan lebih
termotivasi dengan faktor-faktor ekonomi. Karyawan juga termotivasi oleh faktor-faktor
psikologis dan sosial intrinsik, seperti kepuasan atas pekerjaan yang dilakukan dengan
baik, pengakuan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat dari pekerjaan itu sendiri. Oleh
karena itu, insentif nonmoneter (nonmonetary incentives) termasuk pengayaan pekerjaan
(job enrichment), peningkatan tanggung jawab dan otonomi, program pengakuan, dan
sebagainya dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian penganggaran.

Penganggaran Partisipatif
Daripada memaksakan anggaran pada manajer subordinasi, penganggaran
partisipatif (participative budgeting) memungkinkan para manajer subordinasi menjelaskan
bagaimana anggaran ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada
manajer, yang membantu mengembangkan anggaran untuk mencapai tujuan tersebut.
Penganggaran partisipatif mengomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer
subordinasi dan menumbuhkan kreativitas. Karena manajer subordinasi yang membuat
anggaran, tujuan anggaran lebih cenderung akan menjadi tujuan pribadi manajer, yang
mengakibatkan keselarasan tujuan yang lebih besar. Peningkatan tanggung jawab dan
tantangan yang melekat dalam proses memberi insentif nonmoneter yang akan
menyebabkan tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial:

 menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

 membuat slack anggaran (sering disebut juga melapisi anggaran-padding)
 partisipasi semu.

Penetapan Standar Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan

anggaran, baik yang terlalu longgar maupun yang terlalu ketat. Karena tujuan-tujuan dalam
anggaran cenderung menjadi tujuan-tujuan para manajer saat partisipasi diperkenankan,
membuat kesalahan dalam menetapkan anggaran dapat menghasilkan penurunan dalam
kinerja. Jika tujuan terlalu mudah dicapai, manajer akan kehilangan minatnya sehingga
kinerja aktualnya dapat menurun. Merasa tertantang adalah hal yang penting untuk orang-
orang yang agresif dan kreatif. Hal yang sama, penetapan anggaran yang terlalu ketat
menjamin adanya kegagalan dalam mencapai standar dan membuat manajer frustasi Rasa
frustasi tersebut dapat mengakibatkan terjadinya kinerja yang lebih buruk (lihat Tampilan
95). Triknya adalah mengajak manajer untuk berpartisipasi dalam menetapkan tujuan yang
tinggi, tetapi dapat dicapai.

Slack dalam Penganggaran Permasalahan kedua dengan penganggaran

partisipatif adalah munculnya kesempatan untuk manajer membuat slack dalam anggaran.
Slack dalam penganggaran (atau memalsukan anggaran) terjadi saat seorang manajer
secara sengaja membuat pendapatan menjadi lebih rendah (underestimate) atau membuat
biaya menjadi lebih tinggi (overestimate) dalam usaha untuk membuat periode yang akan
datang menjadi kurang menarik dalam anggaran dibandingkan dengan yang dia pikirkan
akan menjadi kenyataan. Pendekatan mana yang akan dipilih akan meningkatkan
kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan konsekuensinya adalah
mengurangi risiko yang dihadapi oleh manajer. Manajemen puncak harus berhati-hati
dalam meninjau anggaran yang diusulkan oleh manajernya dan memberikan masukan. saat
dibutuhkan, untuk mengurangi pengaruh dari slack dalam anggaran.

KEPUTUSAN BERETIKA Tindakan untuk memalsukan anggaran menjadi

dipertanyakan saat mempertimbangkan apa yang dianggap sebagai praktik profesional
beretika. Memalsukan anggaran adalah menyajikan dengan sengaja angka biaya dan
pendapatan yang salah dalam anggaran. Tindakan ini tentu saja tidak mengomunikasikan
informasi secara wajar dan objektif dan merupakan pelanggaran terhadap standar
kredibilitas. Motif dari perilaku ini juga tidak sesuai dengan tanggung jawab profesional
untuk menunjukkan integritas. Meskipun mungkin berguna untuk memperkirakan
beberapa biaya dalam jumlah yang lebih tinggi daripada yang diharapkan untuk
memperhitungkan ketidakpastian, memalsukan anggaraan adalah penyajian yang tidak
wajar dan dapat membawa kegagalan dalam mengeluarkan sumber daya di bagian lain
yang mungkin membutuhkan.

Partisipasi Semu Permasalahan ketiga terkait partisipasi terjadi saat manajemen

puncak mengendalikan secara penuh proses penganggaran, hanya mencari partisipasi yang
semu dari para manajer dengan tingkatan yang lebih rendah. Praktik ini dikenal dengan
istilah partisipasi semu (pseudoparticipation). Manajemen puncak hanya mendapatkan
formalitas penerimaan anggaran dari manajemen yang lebih rendah posisinya, tidak benar-
benar meminta masukan. Oleh karena itu, tidak ada manfaat perilaku dari partisipasi yang
akan diperoleh.

Standar yang Realistis

Tujuan-tujuan dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Oleh karena itu,
tujuan-tujuan tersebut harus berdasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis.
Anggaran harus mencerminkan realitas operasi, yang meliputi hal-hal berikut:

 Tingkat Aktivitas Aktual: Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa

biaya yang dianggarkan dapat secara realistis dibandingkan dengan biaya pada
tingkat aktivitas aktual.
 Variasi Musiman: Anggaran interim harus mencerminkan pengaruh musiman.
Misalnya, Toys "R" Us, akan memperkirakan penjualan yang lebih tinggi pada
triwulan yang ada perayaan Natal dibandingkan triwulan-triwulan yang lain.
 Efisiensi Pemotongan anggaran harus didasarkan pada peningkatan efisiensi yang
direncanakan, bukan hanya pengurangan di seluruh bagian secara arbiter.
Pemotongan biaya di semua bagian tanpa adanya evaluasi yang formal dapat
mengurangi kemampuan beberapa unit dalam melaksanakan tujuannya.
 Tren Ekonomi Umum: Kondisi ekonomi umum juga harus dipertimbangkan.
Penganggaran atas peningkatan dalam penjualan secara signifikan saat
diperkirakan terjadinya resesi tidak hanya bodoh, tetapi juga berbahaya.
Kemampuan Mengendalikan Biaya
Idealnya, para manajer hanya bertanggung jawab terhadap biaya yang dapat
mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang
dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki
kekuasaan untuk mengotorisasi biaya di tingkat korporat (perusahaan secara keseluruhan),
seperti penelitian dan pengembangan serta gaji bagi para manajer puncak. Oleh karena itu,
para manajer divisi seharusnya tidak memiliki tanggung jawab terhadap terjadinya biaya-
biaya pada tingkat korporat. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan (noncontrollable
costs) juga dimasukkan ke dalam anggaran para manajer maka tujuannya lebih untuk
membantu mereka memahami bahwa biaya-biaya tersebut juga harus ditutupi, kemudian
biaya-biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan diberikan
nama sebagai biaya yang tidak dapat dikendalikan.

Ukuran Kinerja Berganda

Perusahaan biasanya melakukan kesalahan karena penggunaan anggaran sebagai satu-
satunya ukuran kinerja manajerial. Meskipun ukuran kinerja keuangan penting. penekanan
yang berlebihan dapat mengarah kepada perilaku disfungsional yang disebut dengan
milking the firm atau myopia. Perilaku myopic terjadi saat seorang manajer mengambil
tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membahayakan
perusahaan dalam jangka panjang. Misalnya, untuk memenuhi tujuan biaya yang
dianggarkan atau keuntungan, manajer dapat menunda kenaikan pangkat karyawan-
karyawan yang berhak atas kenaikan tersebut atau mengurangi pengeluaran-pengeluaran
untuk pemeliharaan, iklan, dan pengembangan produk baru. Menggunakan ukuran-ukuran
keuangan dan non-keuangan serta yang bersifat jangka panjang dan jangka pendek dapat
menghilangkan permasalahan tersebut. Sebagai contoh, Starwood Hotels mengeluarkan
biaya yang sangat besar setiap tahunnya untuk meneliti tren konsumen dan untuk melatih
karyawannya demi memastikan adanya pertumbuhan yang berkelanjutan dalam
pendapatan kamar mewahnya, yaitu St. Regis. Ukuran anggaran saja tidak dapat mencegah
perilaku myopic.