Buku Pengantar Bisnis Digital Bab 7

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
7 E‑pengadaan
Sekilas Bab Hasil pembelajaran
Topik utama
Setelah membaca bab ini pembaca diharapkan dapat:
- Apa itu e-procurement? 299 - Mengidentifikasi manfaat dan risiko e‑procurement
- Penggerak e‑procurement 304 - Analisis metode pengadaan untuk mengevaluasi penghematan biaya
- Hambatan dan risiko adopsi - Menilai pilihan yang berbeda untuk integrasi sistem
e-procurement 310
informasi organisasi dengan pemasok e-procurement
- Menerapkan e‑procurement 310
- Masa depan e‑procurement 319
Fokus pada . . .
- Memperkirakan e-procurement Masalah manajemen
biaya 308
- Pasar B2B 314 Manajer akan memperhatikan masalah e-procurement
berikut:
Studi kasus
- Manfaat dan risiko apa yang terkait dengan e-procurement?
7.1Konsultan Cambridge - Metode e-procurement mana yang harus kita adopsi?
mengurangi biaya melalui
- Masalah organisasi dan teknis apa yang terlibat dalam
e‑pengadaan 306
memperkenalkan e-procurement?
7.2Covisint – sejarah khas pasar
B2B? 317
Tautan ke bab lain
Dukungan web Bab terkait utama adalah:
Studi kasus tambahan berikut

- Bab 2-memperkenalkan pasar bisnis-ke-bisnis, model
tersedia di: perdagangan elektronik, dan lelang B2B
www.pearsoned.co.uk/chaffey - Bab 6-mencakup peran pembelian dalam manajemen rantai
- Pertukaran minyak di seluruh pasokan
dunia – perspektif Shell
- E‑pengadaan di industri
kedirgantaraan
Situs ini juga berisi berbagai bahan studi yang
dirancang untuk membantu meningkatkan hasil
Anda.
Pindai kode
untuk menemukan
update terbaru
untuk topik di
Bab ini
298 Bagian 2Strategi dan aplikasi
pengantar
Pengadaan secara tradisional tidak menjadi topik yang signifikan untuk studi manajemen dibandingkan
dengan bidang lain seperti pemasaran, operasi atau strategi. Transformasi ke bisnis digital telah,
bagaimanapun, menyoroti pentingnya sebagai isu strategis karena memperkenalkan pengadaan
elektronik atau e‑procurement dapat mencapai penghematan yang signifikan dan manfaat lain yang
berdampak langsung pada pelanggan.
Dalam bab ini kami meninjau manfaat dan risiko e-procurement bersama dengan teknik yang dapat
digunakan untuk menilai manfaat dan risiko tersebut. Kami juga mempertimbangkan pemilihan dan
pengelolaan berbagai jenis e-procurement, termasuk pasar bisnis-ke-bisnis yang sedang berkembang.
Baca studi kasus Mini 7.1 yang memberikan contoh bagaimana satu bisnis Inggris telah menciptakan solusi untuk
membantu pelanggannya di seluruh dunia dengan e-procurement.
Studi Kasus Mini 7.1 Proactis memberikan E‑procurement untuk Boehringer Ingelheim
Proactis (2013), contoh perusahaan solusi e-procurement yang menggambarkan dirinya sebagaiPerusahaan Kontrol
Pengeluaran, merangkum manfaat menggunakan solusi e-procurement yang fleksibel sebagai berikut:
- Keseimbangan yang tepatkebijakan dan proses di seluruh organisasi yang konsisten dengan tingkat otonomi lokal
yang sesuai dalam hal operasi sehari-hari.
- Kombinasi yang tepatfungsi bisnis terpusat, terdesentralisasi dan virtual.
- Kemampuan untuk memanfaatkan daya beli penuh Andatanpa kehilangan keuntungan dari sumber lokal di mana mereka paling sesuai dengan
kebutuhan.
- Peningkatan kinerja yang cepat dan bertahapdengan kecepatan yang paling sesuai untuk lingkungan
khusus Anda.
- Kemampuan untuk berkembanglancar saat organisasi Anda merespons perubahan pasar, dan saat mengalami
merger, akuisisi, dan restrukturisasi yang mungkin terjadi seiring waktu.
Salah satu contoh yang diberikan Proactis tentang pelanggan yang dibantunya adalah grup Boehringer Ingelheim, yang
merupakan salah satu dari 20 perusahaan farmasi terkemuka di dunia. Berkantor pusat di Ingelheim, Jerman, perusahaan
ini beroperasi secara global dengan 137 afiliasi di 47 negara dan lebih dari 38.000 karyawan. Jack Smith, Head of
Purchasing di Boehringer Ingelheim UK, sedang mencari solusi yang akan mengotomatisasi dan merampingkan siklus
pembelian-ke-bayar yang lengkap sambil mendukung kebijakan dan prosedur perusahaan yang ada.
Kami tidak hanya ingin menghilangkan pengejaran kertas dan meningkatkan efisiensi, kami juga membutuhkan sistem yang akan
membantu kami untuk menegakkan kebijakan dan prosedur kami untuk memberi kami tingkat kontrol keuangan dan visibilitas
pengeluaran yang kami butuhkan.
Alasan untuk mengadopsi sistem e-procurement baru termasuk:
- Dukungan untuk sistem pengkodean biaya organisasi.Setiap barang/jasa yang dibeli harus dialokasikan dengan kode pusat
biaya, kode rekening dan kode pembelian. Ini harus konsisten di seluruh kantor internasional organisasi karena HQ
membutuhkan pandangan global tentang pengeluaran. Kompleksitas sistem pengkodean dapat menyebabkan
ketidakakuratan, sehingga Boehringer membutuhkan sistem yang memungkinkan pengguna untuk melakukan referensi silang
kombinasi kode yang berbeda, untuk membantunya mengurangi dan mengidentifikasi kesalahan pengkodean.
- Kepatuhan terhadap kebijakan pembelian organisasi.Hirarki persetujuan pengadaan Boehringer mencakup hingga
delapan tingkat wewenang yang berbeda di delapan divisi, mengatur siapa yang memiliki wewenang untuk menyetujui
pembelian dalam kategori tertentu dan pada berbagai ambang batas nilai. Selain itu, untuk pembelian di atas £20k/
tahun, departemen pembelian harus dilibatkan. Boehringer membutuhkan solusi yang bisa
Bab 7E‑pengadaan 299
tidak hanya mencerminkan dan memastikan kepatuhan terhadap pohon persetujuan, tetapi juga dapat memberikan jejak audit
untuk mencatat setiap tahap proses pembelian dan pembayaran.
- Tata kelola perusahaan.Boehringer membutuhkan solusi yang memungkinkannya menyimpan pesanan pembelian, kutipan, dan faktur
dengan aman, semua disimpan sebagai catatan komputer yang hanya dapat diakses oleh mereka yang memiliki otoritas yang sesuai.
- Menghabiskan visibilitas dan kompatibilitas data.Perangkat lunak diperlukan untuk memungkinkan Boehringer menangkap data
dengan mudah, dan dalam format yang kompatibel dengan sistem pengadaan dan keuangan lain yang digunakan di seluruh organisasi
global.
Sumber: www.proactis.com/resources/case‑studies/pharmaceutical‑spend‑under‑management‑at‑boehringer‑ingelheim.aspx
Apa itu e-procurement?
Istilah 'pembelian' dan 'pengadaan' kadang-kadang digunakan secara bergantian, tetapi seperti yang
ditunjukkan Kalakota dan Robinson (2000), 'pengadaan' umumnya memiliki arti yang lebih luas. 'Pengadaan'
mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dengan memperoleh barang dari pemasok; ini termasuk
pembelian, tetapi juga logistik masuk seperti transportasi, tempat penyimpanan barang dan gudang sebelum
barang tersebut digunakan. Penggunaan e-procurement terkadang dianggap sebagai bagian dari 'sumber
strategis' di mana digunakan untuk memberikan keuntungan yang signifikan secara komersial bagi perusahaan.
Kegiatan pengadaan utama dan arus informasi terkait dalam suatu organisasi ditunjukkan
pada Gambar 7.1. Dalam bab ini kita fokus pada aktivitas ini, yang meliputi pencarian dan
spesifikasi produk oleh pengguna akhir, pembelian oleh pembeli, pembayaran melalui rekening,
dan penerimaan dan distribusi barang di dalam gudang.
Organisasi pengadaan
Pembelian
lebihDaftar permintaan
memesan kira-kira Pencipta
pemasok Pembeli
Pembelian
Faktur dan salinan pesanan
catatan pengiriman
Gudang Akuntan
Pembayaran
Pembayaran untuk
pelanggan
Gambar 7.1 Kegiatan pengadaan utama dalam suatu organisasi

Elektronik E‑procurement harus diarahkan pada peningkatan kinerja untuk masing-masing 'lima hak
pengadaan
pembelian' (Bailydkk., 1994), yang merupakan sumber item:
(e-procurement)
Integrasi elektronik dan
1 dengan harga yang tepat disampaikan
pengelolaan semua
kegiatan pengadaan, 2 pada waktu yang tepat dengan kualitas
termasuk pembelian 3 yang tepat
permintaan, otorisasi,
pemesanan, pengiriman, dan
4 jumlah yang tepat dari
pembayaran, antara 5 sumber yang tepat.
pembeli dan pemasok.
Kotak 7.1 memberikan perspektif tambahan tentang e-purchasing.
E‑pengadaantidak baru; sudah banyak upaya untuk mengotomatisasi proses pengadaan untuk
Elektronik
pengadaan pembeli menggunakansistem pengadaan elektronik (EPS), sistem alur kerja dan hubungan
sistem (EPS) dengan pemasok melalui EDI (Bab 3). Ini melibatkan entri online, otorisasi, dan penempatan
Sebuah sistem elektronik pesanan menggunakan kombinasi formulir entri data, dokumen yang dipindai, dan alur kerja
digunakan untuk mengotomatisasi
semua atau sebagian dari fungsi

berbasis email. Lebih mudah untuk menyebutnya sebagai 'pengadaan elektronik generasi
pengadaan. pertama'.
Kotak 7.1 Apa itu e-purchasing?
Beginilah cara Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS, www.cips.org) menjelaskan
e‑purchasing kepada para anggotanya:
Penggunaan gabungan teknologi informasi dan komunikasi melalui sarana elektronik

untuk meningkatkan proses manajemen pembelian dan pasokan eksternal dan internal.
Alat dan solusi ini memberikan berbagai opsi yang akan memfasilitasi peningkatan
pembelian dan manajemen pasokan.
Kisaran opsi potensial untuk meningkatkan proses pembelian ditunjukkan oleh

manfaat yang dijelaskan oleh CIPS:
1 Evaluasi siklus perdagangan ujung ke ujung, misalnya evaluasi dan kemungkinan rekayasa ulang
siklus perdagangan yang mengarah pada pengurangan waktu siklus; alur kerja yang lebih baik dari
proses pengadaan internal yang memungkinkan layanan mandiri dan desentralisasi pengguna
akhir dengan kontrol terpusat melalui katalog khusus perusahaan; fungsionalitas baru seperti
penawaran online dalam eauctions dan e‑requests for Quotation (RFQs).
2 Penggunaan metode konektivitas yang lebih efisien dan lebih murah seperti Internet
dan XML. XML bukanlah persyaratan untuk e-procurement.
3Konektivitas ke sumber informasi eksternal, misalnya portal, e-hub,
e-pasar.
4 Konektivitas ke rantai pasokan eksternal, misalnya ekstranet, EDI, e-hub, e-marketplace –
memungkinkan informasi waktu nyata bersama seperti pemasok mengakses penjualan waktu
5 nyata. Sumber, misalnya mengidentifikasi sumber baru melalui Internet, penggunaan mesin
pencari cerdas.
6 Manajemen konten, misalnya katalog pribadi, katalog publik, manajemen
inventaris internal, manajemen pemeliharaan.
7 Konektivitas ke sistem internal dan sumber informasi seperti manajemen
inventaris, manajemen pemeliharaan, sistem perencanaan sumber daya bahan
(MRP).
8 Sistem pembayaran, misalnya pembelian kartu.
9 Multimedia (walaupun e-procurement tidak harus mengandung elemen
multimedia).
10 Perbaikan mekanisme rantai pasokan lokal dan konsorsium dll yang mengarah pada
keuntungan bersama.
Sumber: CIPS (2008).

Memahami proses pengadaan
Sebelum munculnya e-procurement, proses pembelian organisasi tetap serupa selama beberapa
dekade. Tabel 7.1 menyoroti proses berbasis kertas. Dapat dilihat bahwa ini melibatkan pengguna akhir
memilih item dengan melakukan pencarian dan kemudian mengisi formulir permintaan kertas yang
dikirim ke pembeli di departemen pembelian (seringkali setelah otorisasi oleh manajer, yang
menyebabkan penundaan lebih lanjut). Pembeli kemudian mengisi formulir pemesanan yang dikirimkan
ke pemasok. Setelah barang dikirim, barang dan nota pengiriman biasanya dicocokkan dengan formulir
pemesanan dan faktur dan kemudian terjadi pembayaran. Pengadaan juga mencakup pengangkutan,
penyimpanan dan distribusi barang yang diterima dalam bisnis – ini disebut sebagai 'logistik masuk'.
IFO‑Basware (2012) menerbitkan sebuah studi tentang adopsi global e‑faktur dalam
bisnis dari semua ukuran di pasar utama, mensurvei 908 profesional keuangan dari AS,
Inggris, Swedia, Norwegia, Jerman, dan Finlandia. Di antara responden, rata-rata sekitar
5.000 faktur diterima dan dikirim setiap bulan.
Laporan tersebut menunjukkan peningkatan adopsi dan penggunaan e‑faktur dan pemrosesan pembayaran
otomatis yang terus meningkat, dengan 73% responden menggunakan faktur elektronik pada tingkat tertentu pada
tahun 2012, dibandingkan dengan 59% pada tahun 2011. Enam puluh tujuh persen responden percaya bahwa e‑ faktur
dapat membantu mencapai tujuan untuk meningkatkan efisiensi operasional, dibandingkan dengan 50% pada tahun
2011. Siklus faktur yang lebih cepat dan biaya faktur yang lebih rendah adalah dua manfaat e-faktur teratas yang dialami
oleh responden.
Namun, tantangan penerapan solusi e-faktur disorot oleh ketergantungan yang berkelanjutan pada
'dokumen elektronik' dan proses manual yang belum sempurna, dengan 58% responden menerima
faktur sebagai lampiran PDF, dengan 13% lebih lanjut menghindari proses otomatis sama sekali. Ada
kurangnya fokus pada pemindaian faktur dan penerapan penangkapan; 53% responden masih
memindai dan mencatat faktur fisik di rumah, dengan tambahan 26% memilih untuk tidak memindai
faktur sama sekali. Secara keseluruhan, tingkat e-faktur yang sepenuhnya otomatis meningkat tetapi
perlu ditingkatkan. Hanya 15% responden yang menyatakan bahwa mayoritas e-faktur dikirim secara
elektronik (naik dari 9% di tahun 2011).
Kegiatan 7.1 menjelaskan bagaimana proses pengadaan dapat disederhanakan melalui e-procurement.
Analisis aliran proses untuk pengadaan tradisional (waktu siklus tipikal, 5

Tabel 7.1
1⁄2hari)
Deskripsi tugas Simbol grafik Waktu
1 Cari barang - �D- 1 jam
2 Isi permintaan kertas - �D- 10 menit
3 Kirim ke pembeli � �D- 1 hari

1⁄2hari
4 Di dalam baki pembeli � �--
5 Pembeli memasukkan nomor pesanan - �D- 10 menit
6 Pembeli mengotorisasi pesanan - �D- 10 menit
7 Pembeli mencetak pesanan - �D- 10 menit
8 Memesan salinan ke pemasok dan barang‑in � �D- 1 hari
9 Pengiriman dari pemasok � �D- 1 hari
10 Pesan salinan ke akun � �D- 1 hari
11 Pencocokan faktur tiga arah - �D- 1 hari
12 Pembayaran cek - �D- 10 menit
Catatan: lihat Tabel 7.2 pada hal.302 untuk kunci simbol.

Kegiatan 7.1 Mengevaluasi manfaat dari proses e‑procurement untuk perusahaan

B2B biasa
Tujuan
Untuk menyoroti tugas-tugas yang terlibat dalam pembelian organisasi dan untuk menunjukkan potensi
penghematan waktu dari e-procurement.
pengantar
Tabel 7.1 mengilustrasikan proses pengadaan tradisional yang khas menggunakan simbol
diagram alur proses yang dijelaskan secara lebih rinci di Bab 11. Ini didasarkan pada proses
pengadaan aktual untuk Konsultan Cambridge yang dijelaskan dalam Studi kasus 7.1. Perhatikan
bahwa proses ini untuk item bernilai relatif rendah yang tidak memerlukan otorisasi oleh manajer
senior. Waktunya adalah untuk item baru daripada pembelian berulang yang tidak memerlukan
pencarian. Tabel 7.2 merangkum proses pengadaan baru.
Pertanyaan
1 Identifikasi inefisiensi dalam proses pengadaan tradisional (Tabel 7.1).
2 Identifikasikan manfaat proses pada Tabel 7.1 yang mungkin dilakukan melalui
otomatisasi sistem melalui sistem alur kerja berbasis email.
3 Rangkum mengapa proses e-procurement pada Tabel 7.2 lebih efisien.
Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan diwww.pearsoned.co.uk/chaffey
Analisis aliran proses untuk pengadaan baru (waktu siklus tipikal, 1

Tabel 7.2
1/2hari)
Simbol grafik Waktu
1 Cari barang - �D- 20 menit
2 Pesan di web - �D- 10 menit
3 Pengiriman dari pemasok � �D- 1 hari
4 Buat faktur - �D- 10 menit
5 Cek pembayaran - �D- 10 menit
Kunci untuk mengalirkan simbol bagan proses �
Proses
�Mengangkut
� Inspeksi
D Menunda
- Barang masuk
Jenis pengadaan
Untuk memahami manfaat e-procurement, dan juga untuk menyoroti beberapa pertimbangan
praktis dengan memperkenalkan e-procurement, kita perlu mempertimbangkan secara singkat
berbagai jenis barang yang diperoleh dengan pengadaan (apa yang dibeli?) dan jenis pemesanan
( belinya gimana?).
Mari kita mulai dengan meninjau apa yang dibeli oleh bisnis. Perusahaan B2B mungkin membeli
segalanya mulai dari baja untuk produk manufaktur, melalui peralatan untuk membantu mesin
produk, untuk klip kertas dan pena untuk penggunaan kantor. Ada dua kategori besar
pengadaan: yang berhubungan dengan pembuatan produk (pengadaan terkait produksi)
dan pengadaan terkait operasi atau non-produksi yang mendukung operasi seluruh bisnis
MRO dan mencakup perlengkapan kantor, furnitur, sistem informasi,MRObarang dan berbagai
Pemeliharaan, perbaikan layanan mulai dari katering hingga pembelian perjalanan, dan layanan profesional seperti
dan operasi dari
fasilitas pabrik. konsultasi dan pelatihan. Bahan baku untuk produksi barang dan barang MRO sangat
penting karena sangat penting untuk operasi bisnis. Untuk perusahaan B2B, mereka akan
memasukkan peralatan manufaktur, kabel jaringan dan komputer untuk mengontrol
prosesnya.
Bisnis cenderung membeli dengan salah satu dari dua metode:
- Sumber sistematis-kontrak yang dinegosiasikan dengan pemasok reguler.

- Sumber tempat-pemenuhan kebutuhan mendesak, biasanya barang komoditas yang
kredibilitas pemasoknya kurang penting untuk diketahui.
Seringkali barang-barang seperti alat tulis dibeli berulang kali, baik untuk barang yang identik (pembelian ulang langsung) atau
dengan beberapa perubahan (pembelian ulang yang dimodifikasi). Sistem e-procurement dapat membuat pembelian kembali
lebih mudah.
Peserta dalam berbagai jenis e-procurement
Dalam Bab 2 kami menunjukkan bagaimana berbagai jenis perantara online, seperti situs perbandingan
harga, mengubah pilihan pasar bagi konsumen. Pemahaman yang sama tentang calon peserta atau
aktor baru dalam e-procurement sangat membantu. Riggins dan Mitra (2007) mengidentifikasi delapan
jenis perantara yang perlu ditinjau untuk memahami opsi perubahan pengadaan sebagai bagian dari
pengembangan strategi e-procurement:
- Produsen tradisionalyang menghasilkan barang fisik yang umumnya dijual kepada pelanggan
korporat lainnya.
- Produsen penjualan langsung,mirip dengan produsen tradisional kecuali bahwa mereka melewati
perantara dan menjual langsung ke konsumen akhir melalui web atau saluran telepon. Ini dapat
mencakup perusahaan jasa. Produsen penjualan langsung dapat menjadi pilihan yang hemat biaya
bagi perusahaan yang menyediakan layanan bisnis seperti pemesanan penerbangan untuk staf.
- Mitra pengadaan bernilai tambahbertindak sebagai perantara untuk menjual produk dan layanan
kepada bisnis lain; contohnya termasuk agen perjalanan dan perusahaan solusi kantor.
- Hub onlineadalah portal vertikal khusus industri seperti Elemica (www.elemica.com)yang menghasilkan
pendapatan melalui pertukaran B2B.
- Pakar pengetahuanyang memproduksi barang informasi, misalnya E‑consultancy.com dan Experian
Hitwise memiliki layanan berlangganan dengan peringatan inovasi, praktik terbaik, dan statistik
penggunaan Internet.
- Layanan informasi onlinememberikan informasi unik kepada pengguna akhir yang asli dalam
perkembangannya atau memberikan perspektif editorial yang unik. Dari perspektif e-
procurement, seperti yang kita lihat di Bab 6, layanan SaaS seperti E2open (Gambar 6.11)
tersedia untuk mengelola rantai pasokan informasi.
- Pengecer onlinemencakup bisnis digital pemula dan pengecer multisaluran yang lebih tradisional.
Kantor Eropa (www.euroffice.co.uk)adalah pureplay Internet yang menyediakan barang-barang kantor
dengan harga lebih rendah daripada penyedia tradisional. Penyedia tradisional di ruang ini dengan
jaringan toko termasuk Staples (www.staples.co.uk/).
- Komunitas portalberusaha untuk menggabungkan berbagai layanan informasi online menjadi
pengalaman pelanggan yang terintegrasi, misalnya berita yang dipersonalisasi, penyajian dan
pembayaran tagihan online, dan fitur diskusi komunitas. Ini tumpang tindih dengan layanan
informasi online dan pakar pengetahuan.
Knudsen (2003) dan Smart (2010) telah meninjau klasifikasi sederhana dari berbagai jenis
atau aplikasi e-procurement. Ini adalah jenis utama:
1 Sumber elektronik.Menemukan pemasok baru yang potensial menggunakan Internet selama langkah
pengumpulan informasi dari proses pengadaan.
2 Tender elektronik.Proses menyaring pemasok dan mengirimkan permintaan informasi kepada
pemasok (RFI) atau permintaan harga (RFP).
3 E-menginformasikan.Kualifikasi pemasok untuk kesesuaian. Ini tidak melibatkan transaksi
melainkan menangani informasi tentang kualitas pemasok, status keuangan atau kemampuan
pengiriman.
4 Lelang E-terbalik.Memungkinkan perusahaan pembelian untuk membeli barang dan jasa yang
memiliki harga terendah atau kombinasi harga terendah dan kondisi lainnya melalui teknologi
Internet.
5 E-MRO dan ERP berbasis web.Ini melibatkan pembelian dan penyediaan produk yang merupakan
inti dari sebagian besar aplikasi e-procurement. Perangkat lunak yang digunakan mengelola proses
pembuatan dan persetujuan permintaan pembelian, pemesanan, dan penerimaan barang atau jasa
yang dipesan.
Penggerak e-procurement
Smart (2010) telah menyelesaikan tinjauan manfaat bisnis dari e-procurement melalui studi kasus dari
tiga perusahaan. Dia mengidentifikasi lima pendorong utama atau kriteria pemilihan pemasok untuk
adopsi e-procurement terkait dengan peningkatan:
- Kontrol-meningkatkan kepatuhan, mencapai sentralisasi, meningkatkan standar, mengoptimalkan strategi

sumber dan meningkatkan audit data. Kontrol anggaran yang ditingkatkan dicapai melalui aturan untuk
membatasi pengeluaran dan meningkatkan fasilitas pelaporan.
- Biaya-peningkatan daya ungkit pembelian melalui peningkatan persaingan pemasok, pemantauan target
penghematan dan pengurangan biaya transaksi.
- Proses-rasionalisasi dan standarisasi proses e-procurement memberikan pengurangan waktu
siklus, peningkatan visibilitas proses untuk manajemen dan penyelesaian faktur yang efisien.
- Performa individu-berbagi pengetahuan, produktivitas nilai tambah, dan peningkatan

produktivitas.
- Manajemen pemasok-pengurangan jumlah pemasok, manajemen pemasok dan pemilihan
serta integrasi.
Pengurangan biaya langsung dicapai melalui efisiensi dalam proses, seperti yang ditunjukkan oleh Tabel 7.1 dan 7.2.
Efisiensi proses menghasilkan lebih sedikit waktu yang dihabiskan staf dalam mencari dan memesan produk dan
mendamaikan pengiriman dengan faktur. Penghematan juga terjadi karena validasi otomatis anggaran belanja yang
telah disetujui sebelumnya untuk individu atau departemen, yang menyebabkan lebih sedikit orang yang memproses
setiap pesanan, dan dalam waktu yang lebih singkat. Dimungkinkan juga untuk mengurangi biaya bahan fisik seperti
formulir pesanan dan faktur yang dicetak secara khusus.
Ada juga manfaat tidak langsung dari e-procurement; Tabel 7.1 dan 7.2 menunjukkan bagaimana waktu siklus antara
pemesanan dan penggunaan persediaan dapat dikurangi. Selain itu e-procurement memungkinkan fleksibilitas yang
lebih besar dalam memesan barang dari pemasok yang berbeda sesuai dengan nilai terbaik. E‑procurement juga
cenderung mengubah peran pembeli di departemen pembelian. Dengan menghapus tugas administratif seperti
menempatkan pesanan dan mendamaikan pengiriman dan faktur dengan pesanan pembelian, pembeli dapat
menghabiskan lebih banyak waktu untuk aktivitas nilai tambah. Kegiatan tersebut dapat mencakup lebih banyak waktu
yang dihabiskan dengan pemasok utama untuk meningkatkan pengiriman produk dan biaya atau analisis dan
pengendalian perilaku pembelian.
Kerangka kerja yang berguna untuk mengevaluasi manfaat e‑procurement dan e‑SCM telah dibuat
oleh Riggins dan Mitra (2007, Gambar 7.2). Ini juga dapat digunakan untuk meninjau strategi karena
Penciptaan Nilai
Dimensi efisiensi Efektivitas Strategis
Terapkan kaya Menyediakan Mempermudah pengetahuan
Perencanaan media untuk perusahaan- eksekutif online pengelolaan

interaksi luas Sistem Informasi antar mitra
Membakukan Bagikan detail Aktifkan bersamaan

Perkembangan platform untuk lintas- persyaratan desain di seluruh
desain fungsional antar mitra organisasi maya
Dukungan elektronik Menghasilkan pasokan Dari pengisian oad

masuk transaksi dengan fleksibilitas melalui tanggung jawab untuk
mitra pemasok komunitas e-hub mitra pemasok
Mengintegrasikan Menukarkan Optimalkan
Produksi intern data produksi pemanfaatan

sistem antar mitra kapasitas global
Dukungan elektronik Furnish disesuaikan Institut langsung

keluar transaksi dengan seketika lment penuh melalui
pelanggan status pemesanan mitra logistik
Bisnis digital e‑nilai grid

Gambar 7.2 Sumber: Riggins dan Mitra (2007).
Vendor‑dikelola itu menyoroti manfaat potensial dalam hal efisiensi dan efektivitas proses dan manfaat
inventaris (VMI)
strategis bagi perusahaan. Beberapa dimensi utama nilai yang disoroti oleh pendekatan ini
Rantai pasokan
mitra mengelola meliputi:
pengisian suku cadang
atau barang untuk dijual melalui - Perencanaan-Hal ini menunjukkan potensi sistem e-procurement untuk meningkatkan kualitas
berbagi informasi tentang
dan penyebaran informasi manajemen tentang e-procurement.
variasi permintaan dan tingkat
persediaan barang yang
- Perkembangan-sistem e-procurement berpotensi dapat dimasukkan lebih awal dalam
digunakan untuk pembuatan pengembangan produk baru untuk mengidentifikasi biaya produksi; ini dapat membantu
mempercepat pembangunan.
atau penjualan.
- masuk-ini adalah fokus utama e-procurement dengan keuntungan efisiensi dari transaksi yang lebih
Konsumen yang efisien
tanggapan (ECR) sedikit kertas dan sumber yang lebih hemat biaya yang dimungkinkan melalui hub atau pasar.
ECR difokuskan pada Manfaat strategis adalahinventaris yang dikelola vendor (VMI), di mana mitra rantai pasokan akan
manajemen permintaan
mengelola pengisian suku cadang atau barang untuk dijual seperti yang dijelaskan dalam Studi Kasus
bertujuan untuk menciptakan
dan memuaskan pelanggan 6.1.
permintaan dengan mengoptimalkan - Produksi-integrasi sistem pengelolaan manufaktur dengan sistem pengadaan yang digunakan untuk
bermacam-macam produk
strategi, promosi
memastikan bahwa manufaktur tidak dibatasi oleh ketersediaan suku cadang yang buruk.
dan produk baru - keluar-ini adalah manajemen pemenuhan produk kepada pelanggan. Hal ini biasanya tidak dikelola
perkenalan. Ini menciptakan
oleh sistem e-procurement, tetapi permintaan harus dievaluasi dengan menghubungkan melalui
efisiensi operasional dan
penghematan biaya dalam sistem ini untuk mencapairespon konsumen yang efisien (ECR).
rantai pasokan melalui
mengurangi persediaan dan
pengiriman.
Contoh manfaat e‑procurement
Studi kasus 7.1 adalah contoh klasik yang menggambarkan banyak alasan mengapa banyak perusahaan
sekarang memperkenalkan e-procurement. Penggerak utamanya adalah pengurangan biaya, dalam hal
ini dari rata-rata £60 per pesanan menjadi £10 per pesanan. Dalam banyak kasus, biaya pemesanan
melebihi nilai produk yang dibeli. Contoh lain, implementasi e-procurement BT memungkinkan 95% dari
semua barangnya – termasuk komputer desktop, alat tulis, pakaian, perjalanan dan
staf agen – dan dengan demikian mengurangi biaya transaksi pembelian rata-rata dari £56 menjadi £40 dalam
setahun (IBF, 2008). Terakhir, studi kasus Mini 7.2 memberikan contoh video tentang manfaat e‑procurement
menurut manajer pembelian di sebuah firma hukum.
Studi Kasus Mini 7.2 Pengadaan IT di firma hukum
Mark Rowley, kepala bagian pembelian di Herbert Smith, salah satu dari sepuluh firma hukum terbesar di Inggris, menjelaskan bagaimana
mereka menggunakan sistem e-procurement untuk mengelola pesanan berulang dan mendapatkan kendali anggaran. Sebagai layanan yang
dihadapi klien, manajer proyek di firma hukum perlu langsung bereaksi terhadap kebutuhan klien, dan sistem menyediakan visibilitas real-
time anggaran dan pengeluaran mereka di setiap tahap sehingga mereka mempertahankan kontrol penuh.
Penjelasan Video: www.proactis.com/resources/videos/herbert‑smith‑freehills‑llp‑video‑case‑study.aspx
Studi Kasus 7.1 Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e‑procurement
Mengilustrasikan manfaat potensial dari e-procurement Proses pembelian yang ada

dengan meninjau proses dan biaya asli dan yang direvisi.
Pullen telah melihat banyak perubahan dan peningkatan
Sistem e-procurement dalam hal ini adalah hubungan
dalam proses pembelian perusahaan karena pemasoknya
langsung antara pembeli, Konsultan Cambridge, dan
telah menggunakan teknologi baru untuk memperkenalkan
katalog berbasis web dari salah satu pemasok utamanya,
layanan baru. Yang pertama pindah ke CD-ROM dari
RS Components.
katalog berbasis kertas. Berikutnya adalah kartu pembelian
online – kartu akun dengan penagihan item baris terperinci,
Cambridge Consultants adalah produsen yang
kata sandi, dan kontrol. Menggunakan pedoman standar
menawarkan layanan desain dan pengembangan produk
industri dari Chartered Institute of Purchasing and Supply
teknis untuk perdagangan dan industri. Dengan ratusan
(CIPS), Francis Pullen menganalisis biaya internal untuk
proyek di tangan pada satu waktu, Cambridge
menaikkan pesanan. Ini memperhitungkan setiap langkah,
membutuhkan beragam komponen setiap hari.
mulai dari insinyur yang mengajukan permintaan kertas,
Pembelian dipusatkan di seluruh perusahaan dan
melalui pemrosesan dengan pembelian, biaya penanganan
dikendalikan oleh Manajer Pembeliannya, Francis Pullen.
pengiriman setelah tiba, pencocokan dan pembersihan
Karena persyaratannya yang bervariasi dan seringkali unik,
faktur, dan bahkan biaya fisik formulir pesanan pembelian
Cambridge memiliki basis pemasok hampir 4.000
empat bagian. Seluruh proses melibatkan antara delapan
perusahaan, dengan 20 perusahaan baru ditambahkan
dan sepuluh orang dan merugikan perusahaan mulai dari
setiap bulan. Beberapa dari perusahaan ini menyediakan
£60 hingga £120,
barang-barang yang sangat khusus sehingga Cambridge
Biaya utama adalah dalam permintaan, ketika insinyur dan konsultan
membeli dari mereka tidak lebih dari dua kali setahun. Dari
menghabiskan waktu mereka menghasilkan pendapatan dalam
jumlah tersebut, hanya 400 yang menjadi pemasok pilihan.
mengidentifikasi kebutuhan mereka dan meningkatkan dokumen.
Dari jumlah tersebut, hanya 10% – 1% dari keseluruhan
(Pembelian terpusat, sebaliknya, sangat efisien, dengan biaya sekitar £50
basis pemasok – telah dinilai sebagai pemasok utama oleh
per pesanan.)
Cambridge. Jumlah itu termasuk Komponen RS. Francis
Menggunakan kartu pembelian RS menghilangkan kebutuhan akan
Pullen berkata, 'Kami menagih klien kami per jam, jadi jika
insinyur dan konsultan untuk mengajukan persyaratan kertas. Hal ini
produk rusak atau terlambat, kami memiliki teknisi yang
membuat pemesanan dengan nilai rendah menjadi lebih hemat biaya.
menunggu suku cadang baru tiba. Ini tidak sejalan dengan
Biaya pencocokan faktur juga berkurang, karena pernyataan kartu
waktu cepat kami untuk memasarkan proposisi bisnis.
pembelian mencantumkan semua pembelian yang dilakukan setiap
bulan.
Meskipun kartu pembelian tidak diragukan lagi merupakan uang Karena mereka dapat memesan dari situs web dari meja
muka, itu sendiri tidak memungkinkan biaya dibebankan ke mereka (semua orang di Cambridge memiliki akses
pekerjaan dalam sistem setiap hari. Laporan kartu pembelian Internet), mereka dapat menambahkan item ke pesanan
membutuhkan waktu satu bulan untuk tiba, sehingga menimbulkan sampai batas waktu RS jam 8 malam tanpa keterlibatan
jeda yang setara dalam menunjukkan biaya sebenarnya pada akun kami. Kami mempertahankan kendali karena fungsi
proyek internal. pelaporan di situs.'
Fase 2 dari desain rswww.com juga memungkinkan
beberapa pesanan dibuka pada siang hari dan kemudian
Proses e-procurement
dimasukkan ke pusat biaya yang berbeda secara internal.
Untuk memungkinkan perusahaan memesan secara online dengan
segera, RS menempatkan catatan perdagangan pra-Internet Cambridge
di server web. Perjanjian dan kontrol pembelian dengan demikian secara Hasil
otomatis diatur pada formulir pemesanan Internet, termasuk penetapan
Pada tahun hingga Juni 1999, Konsultan Cambridge
harga yang benar dan persyaratan pembayaran khusus.
menempatkan 1.200 pesanan dengan RS Components,
Manfaatnya langsung terlihat. Penggunaan kartu dengan total nilai lebih dari £62.000. Dari transaksi
pembelian RS saat memesan dari situs web berarti tersebut, 95% dilakukan melalui Internet. Nilai pesanan
bahwa pesanan lengkap secara otomatis disusun, rata-rata melalui Internet adalah £34 dan menyumbang
dengan semua kontrol di tempat. Akurasi terjamin dan £43.000 dari total bisnis yang dilakukan. Sisa 60 pesanan
proses pembelian dipercepat, dengan biaya per dilakukan melalui saluran tradisional tetapi memiliki nilai
transaksi berkurang secara signifikan. rata-rata £317.
Pullen menjelaskan perubahan yang terjadi pada Biaya yang dikeluarkan Cambridge untuk meningkatkan
proses pembelian Cambridge: pesanan berbasis kertas diidentifikasi sebagai £60. Menggunakan
Untuk pertama kalinya dalam sejarah pembelian kami, kombinasi kartu pembelian RS dan rswww.com, ini telah dikurangi
pengontrol keuangan kami melihat manfaat dari pembelian menjadi £10 per pesanan. Lebih dari setahun, perwakilan ini
terdistribusi karena penghematan biaya, diyakinkan oleh menghemat £57.000 ke Cambridge. Oleh karena itu, efek bersihnya
kontrol pembelian pusat sebagai cadangan. adalah bahwa pembeliannya dari RS Components sekarang hanya
Ini sangat menguntungkan kami. Kami telah mengizinkan tiga berharga £5.000 per tahun!
kepala departemen untuk memiliki kartu pembelian mereka Francis Pullen lagi: 'RS telah menunjukkan komitmennya kepada
sendiri, sehingga mereka dapat memesan secara mandiri dari pelanggannya dalam menghabiskan waktu dan menginvestasikan
uang dalam mengembangkan sistem pembelian kelas dunia yang
situs web.
memberikan penghematan biaya dan manfaat nyata bagi
Kami telah menerapkan sistem permintaan alur kerja
pelanggan. Kami menyambut baik pendekatan inovatif mereka
elektronik yang sangat efisien yang diprakarsai oleh
dalam pembelian dan percaya bahwa mereka jauh di depan
pemegang kartu pembelian dan dikirimkan ke pusat
persaingan mereka di sektor ini.'
pembelian. Pesanan disimpan di kotak surat dan diperiksa
Sumber: Buku Putih RS Components (www.rswww.com), milik RS
terhadap pengiriman fisik. Ini telah memotong dua lapisan
Components Ltd © RS Components Ltd.
aktivitas pesanan.
Dalam pembelian, kami tidak lagi menghabiskan waktu untuk
menyampaikan pesanan yang telah mereka ajukan, dan tidak ada
pembuatan kertas selama proses pemesanan. Tidak hanya
Pertanyaan
menghemat waktu dan uang – tetapi juga jauh lebih ramah
lingkungan. Meneruskan pesanan bernilai rendah setiap hari 1 Mengingat skala operasi pembelian di
menambah nilai yang sangat kecil, jadi menyerahkan fungsi ini Cambridge Consultants, menurut Anda apa
kembali ke pelanggan internal kami membebaskan waktu kami dalam
manfaat yang dihasilkan e-procurement?
pembelian untuk mengerjakan tugas yang bernilai lebih tinggi.
2 Mengapa biaya pengadaan saat ini mencapai £60
hingga £100 per pesanan?
3 Bagaimana biaya pengadaan dikurangi melalui
Manfaat untuk staf e-procurement?
Francis Pullen melanjutkan: 'Pelanggan internal kami juga 4Apa manfaat staf yang diperoleh Cambridge
jauh lebih bahagia. Kami berangkat jam 6 sore tapi teknisi Konsultan sebagai hasil e‑procurement?
akan sering lembur jika mereka sedang deadline.
Fokus pada Memperkirakan biaya e-procurement
Pendekatan umum untuk memperkirakan biaya pengadaan sangatlah mudah. Pertama, kita
hitung rata-rata biaya pengadaan per item, lalu kita kalikan dengan rata-rata jumlah
permintaan. Laporan Tranmit (1999) memberikan beberapa ilustrasi – tipikal perusahaan
menengah-ke-besar mengeluarkan antara 1.000 dan 5.000 permintaan per bulan dan
menghabiskan antara £600.000 dan £3 juta per tahun untuk proses pengadaan,
berdasarkan biaya rata-rata £50 per item . Dalam kasus luar biasa, jumlah permintaan
adalah antara 30.000 dan 40.000 per bulan. Dalam kasus ini, biaya pengadaan tahunan bisa
antara £18 juta dan £43 juta!
Untuk menghitung penghematan biaya dari e‑procurement kami melakukan perhitungan sebagai berikut:
Tabungan=Jumlah permintaan*(Biaya asli-biaya baru)
Untuk Konsultan Cambridge (Studi Kasus 7.1) penghematan biaya dari pesanan yang dilakukan dengan
Komponen RS saja adalah sebagai berikut:
Tabungan=1.300*(£ 90-£10)=£104,000
Ini relatif terhadap nilai pesanan tipikal £70, yaitu penghematan £104.000 untuk biaya pembelian barang
sebesar £91.000.
Dampak penghematan biaya pada profitabilitas
Sebuah studi oleh Kluge (1997) menunjukkan bahwa penghematan biaya yang dicapai melalui e-procurement mungkin
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap profitabilitas. Kegiatan 7.2 mengilustrasikan bagaimana penghematan akan
bervariasi antar perusahaan sesuai dengan karakteristik pembelian mereka. Penghematan terbesar dan
dampak pada profitabilitas biasanya akan terjadi pada perusahaan manufaktur di
mana pengadaan merupakan elemen biaya utama dan ada banyak permintaan
Debat 7.1
untuk item bernilai relatif rendah. Industri jasa memiliki potensi penghematan
E‑penghematan biaya pengadaan yang lebih rendah. Konsekuensinya adalah akan ada variasi yang luas dalam
'Manfaat penghematan biaya dari e-procurement potensi penghematan menurut industri, seperti yang diilustrasikan pada Tabel 7.3.
bersifat teoritis daripada aktual karena hanya
pengurangan jumlah pegawai dalam pengadaan
Untuk menyimpulkan iniFokus padatopik, catatan hati-hati harus dipukul.
yang dapat menghasilkan penghematan.'
Banyak model yang digunakan untuk menghitung tabungan dan laba atas
investasi, tentu saja, hanya sebaik asumsi yang mereka gunakan.
Pengadaan sebagai persentase dari harga pokok penjualan untuk sektor industri
Tabel 7.3
yang berbeda (perkiraan dari Kluge, 1997)
Industri Biaya pengadaan sebagai persentase dari

harga pokok penjualan
Elektronik konsumen 60–70%

Komputer mini dan pribadi 50–70%
Barang konsumsi 50–70%
Otomotif 50–60%
Farmasi 25–50%
Industri jasa 10–40%
Kegiatan 7.2 Pemodelan penghematan biaya dan profitabilitas yang timbul dari e‑procurement
Tujuan
Untuk mengeksplorasi karakteristik pembelian yang berbeda dalam organisasi yang akan mengatur
skala penghematan yang dilakukan melalui e-procurement.
Aktivitas
Bayangkan Anda adalah manajer pengadaan, manajer SI atau konsultan yang perlu menunjukkan
penghematan biaya e-procurement kepada tim manajemen senior untuk mendapatkan
persetujuan investasi dalam sistem e-procurement. Kembangkan model spreadsheet untuk
masing-masing dari dua perusahaan hipotetis untuk menunjukkan kasus sebagai berikut:
1 Cost‑saving calculations. Dengan menggunakan parameter input untuk kedua perusahaan pada
Tabel 7.4, kembangkan model spreadsheet untuk menghitung biaya pembelian keseluruhan
tradisional, biaya pembelian keseluruhan baru, persentase perubahan biaya per pesanan dan
persentase perubahan biaya pembelian keseluruhan.
2 Perhitungan profitabilitas.Dengan menggunakan parameter input omset, biaya pembelian

tradisional, biaya lain dan pengurangan biaya pembelian sebesar 5%, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 7.5, kembangkan model yang menghitung profitabilitas sebelum dan sesudah pengenalan e-
procurement dan juga menunjukkan perubahan profitabilitas sebagai absolut (£) dan sebagai
persentase.
3 Analisis sensitivitas model terhadap perbedaan volume pesanan dan nilai pembelian
(Tabel 7.4) dan keseimbangan antara biaya pembelian tradisional dan biaya lain seperti
gaji dan modal dengan menggunakan parameter (Tabel 7.5). Jelaskan kepada manajer
karakteristik khas perusahaan yang akan membuat perubahan signifikan terhadap
profitabilitas dari memperkenalkan e-procurement.
Tabel 7.4 Parameter input untuk perhitungan penghematan biaya untuk dua perusahaan
Parameter masukan (Perusahaan A) Parameter masukan (Perusahaan B)
Jumlah pesanan 25.000 Jumlah pesanan 2.500

Biaya tradisional per pesanan (rata-rata) £50 Biaya tradisional per pesanan (rata-rata) £50
Biaya baru per pesanan (rata-rata) £10 Biaya baru per pesanan (rata-rata) £10
Nilai rata-rata pesanan £150 Nilai rata-rata pesanan £1,500
Tabel 7.5 Parameter input untuk perhitungan profitabilitas untuk dua perusahaan
Parameter Perusahaan X Perusahaan Y
Pergantian £10.000.000 £10.000.000

Biaya pembelian tradisional £5.000.000 £1.000.000
Biaya lainnya £4.000.000 £8.000.000
Pengurangan biaya pembelian 20% 20%

Hambatan dan risiko adopsi e-procurement
Tentu saja, ada juga hambatan dalam penerapan e-procurement. CIPS (2008) mengidentifikasi isu-
isu berikut untuk pemasok:
- Masalah persaingan, misalnya dalam pertukaran menggunakan pembelian kolaboratif.

- Kemungkinan persepsi negatif dari pemasok, misalnya margin mereka berkurang lebih jauh dari
eauctions.
- Manfaat pengadaan yang dinegosiasikan dapat dibagi dengan pengguna bursa lain yang mungkin
merupakan pesaing.
- Pembuatan katalog bisa menjadi proses yang panjang dan mahal bagi pemasok.
- Profil budaya dalam organisasi, misalnya resistensi terhadap perubahan.
Hambatan ini khusus untuk e-procurement. Ada juga batasan yang lebih umum untuk adopsi
bisnis digital yang disebutkan dalam Bab 1 dan 4, seperti biaya implementasi dan pengelolaan
perubahan.
Jika penghematan biaya yang disebutkan sebelumnya dalam bab ini ingin dicapai, mungkin perlu untuk
memindahkan staf, atau dalam kasus terburuk membuat mereka berlebihan. Untuk perusahaan menengah
seperti Cambridge Consultants, tim pembelian yang terdiri dari lima orang dikurangi menjadi empat orang.
Ancaman redundansi atau pemindahan kemungkinan akan menyebabkan resistensi terhadap pengenalan
sistem dan ini perlu dikelola. Manajer pembelian harus menjelaskan dengan hati-hati alasan untuk
memperkenalkan sistem baru, menekankan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana hal
itu harus memungkinkan lebih banyak variasi untuk diperkenalkan pada peran pembelian.
Karena penghematan biaya e-procurement dicapai melalui pemberdayaan originator di seluruh
bisnis untuk secara langsung membeli barang mereka sendiri, ada risiko bahwa beberapa originator
dapat mengambil keuntungan dari hal ini. 'Maverick or off‑contract buying' terjadi ketika barang yang
dipesan tidak diperlukan atau terlalu mahal. Selesaikan Kegiatan 7.3 untuk meninjau mekanisme yang
dapat digunakan untuk mengurangi risiko ini.
Kegiatan 7.3 Menghindari pembelian maverick
Tujuan
Untuk mengidentifikasi tanggapan terhadap masalah pembelian maverick.
Aktivitas
Untuk menghindari pembelian yang berlebihan, bisnis yang memperkenalkan e-procurement perlu
memberikan perlindungan ke dalam sistem e-procurement. Pikirkan tentang jenis aturan yang dapat
ditulis ke dalam sistem e-procurement.
Menerapkan e-procurement
Menerapkan e-procurement memiliki tantangan manajemen perubahan yang terkait dengan sistem
informasi (yang dibahas dalam Bab 10). Jika implementasi dapat mencerminkan praktik yang ada, maka
itu akan menjadi yang paling mudah, tetapi banyak manfaat tidak akan diperoleh dan penggunaan
teknologi baru sering memaksa proses baru untuk dipertimbangkan. CIPS (2008) dengan tegas
menyatakan bahwa beberapa rekayasa ulang akan diperlukan:
Organisasi seharusnya tidak hanya mengotomatisasi proses dan sistem pengadaan yang ada tetapi
harus mempertimbangkan untuk meningkatkan cara kerja dan merekayasa ulang proses bisnis
sebelum penerapan eSourcing/eProcurement. Profesional manajemen pembelian dan pasokan

harus menantang praktik pengadaan yang sudah mapan untuk menguji apakah ini telah
berkembang di sekitar sistem berbasis kertas dan dengan demikian dapat diganti. CIPS sangat
menyarankan bahwa, sedapat mungkin, proses harus direkayasa ulang sebelum menerapkan
ePurchase.
Untuk memperkenalkan e-procurement, manajer SI dan tim pengadaan harus bekerja sama untuk menemukan
solusi yang menghubungkan orang dan tugas pengadaan yang berbeda yang ditunjukkan pada Gambar 7.1.
Gambar 7.3 menunjukkan bagaimana berbagai jenis sistem informasi mencakup bagian-bagian yang berbeda
dari siklus pengadaan. Macam-macam sistem tersebut adalah sebagai berikut.
- Sistem kontrol stok-ini terutama berkaitan dengan pengadaan yang berhubungan dengan produksi; sistem
menyoroti bahwa pemesanan ulang diperlukan ketika jumlah stok turun di bawah ambang pemesanan
ulang.
- CD atau katalog berbasis web-katalog kertas telah digantikan oleh formulir elektronik yang membuatnya
lebih cepat untuk menemukan pemasok.
- Sistem alur kerja berbasis email atau databasemengintegrasikan masuknya pesanan oleh pembuat,
persetujuan oleh manajer dan penempatan oleh pembeli. Pesanan dialihkan dari satu orang ke orang
berikutnya dan akan menunggu di kotak masuk mereka untuk bertindak. Sistem tersebut dapat diperluas ke
sistem akuntansi.
- Order-entry di website-pembeli sering memiliki kesempatan untuk memesan langsung di situs web
pemasok, tetapi ini akan melibatkan rekeying dan tidak ada integrasi dengan sistem untuk
permintaan atau akuntansi.
- Sistem akuntansi-sistem akuntansi jaringan memungkinkan staf didepartemen pembelian untuk
masukpesanan yang kemudian dapat digunakan oleh staf akuntansi untuk melakukan pembayaran
ketika faktur tiba. Laporan e-faktur global IFO‑Basware (2012) bahwa otomatisasi masih
Katalog kontrol stok
CD/katalog web
pencetus memilih,
permintaanmemesan
Email / sistem alur kerja
Sistem e-procurement atau ERP terintegrasi

Pengelola
menyetujuimemesan
Entri pesanan di situs web
Pembeli, pencetus
tempatmemesan
Sistem akuntansi
Barang sudah diterima

dan disampaikan
Cocok
dan pembayaran
Penggunaan sistem informasi yang berbeda untuk aspek yang berbeda dari
Gambar 7.3
siklus pemenuhan
terbatas dengan sekitar setengah dari perusahaan menerima faktur email dengan lampiran PDF. Sekitar
setengahnya menerima e-faktur XML menggunakan penyedia layanan dan 14% dengan sistem mereka
sendiri.
- Sistem e-procurement atau ERP terintegrasi-ini bertujuan untuk mengintegrasikan semua fasilitas di atas
dan juga akan mencakup integrasi dengan sistem pemasok.
Perusahaan menghadapi pilihan yang sulit dalam mencapai e-procurement siklus penuh karena mereka
memiliki pilihan untuk mencoba menghubungkan sistem yang berbeda atau membeli satu sistem baru yang
mengintegrasikan fasilitas dari sistem sebelumnya. Membeli sistem baru mungkin merupakan opsi teknis yang
paling sederhana, tetapi mungkin lebih mahal daripada mencoba mengintegrasikan sistem yang ada dan juga
memerlukan pelatihan ulang dalam sistem.
Mengintegrasikan sistem perusahaan dengan sistem pemasok
Kita melihat dari studi kasus Shell di Bab 6 manfaat biaya dan waktu siklus yang dapat
dicapai perusahaan dengan menghubungkan sistemnya dengan sistem pemasoknya. Jika
mengintegrasikan sistem dalam suatu perusahaan sulit, maka menghubungkan dengan
sistem perusahaan lain lebih sulit. Situasi ini muncul karena pemasok akan menggunakan
berbagai jenis sistem dan model yang berbeda untuk integrasi. Ada tiga model dasar untuk
lokasi e-commerce B2B: sisi jual, sisi beli, dan berbasis pasar (seperti yang dijelaskan dalam
Bab 2). Ini diringkas dalam Gambar 7.4 dan keuntungan dan kerugian masing-masing
dirangkum dalam Tabel 7.6.
Satu-ke-banyak
(sisi jual @ situs pemasok)
Berdagang melalui
pemasok
situs web
(sebuah)
Banyak-ke-satu
(sisi beli @ situs pembeli)
Berdagang melalui
pembeli
situs web
(b)
Banyak ke banyak
(pertukaran netral)
Kunci
Berdagang melalui
perantara
situs web
Pelanggan Pemasok
(c)
Gambar 7.4 Tiga alternatif model e-procurement utama untuk pembeli

Tabel 7.6 Penilaian alternatif model pengadaan untuk pembeli
Model pengadaan Keuntungan bagi pembeli Kerugian bagi pembeli
Jual sisi • Mencari • Antarmuka yang berbeda di setiap situs

misalnya banyak pemasok B2B berbasis • Tanggung jawab memelihara data tentang (katalog dan pemesanan)
katalog seperti www.rswww.com pemasok • Pilihan terbatas
• Integrasi yang buruk dengan
ERP/ sistem pengadaan
• Kontrol pembelian terbatas
Beli sisi • Kesederhanaan – antarmuka tunggal • Tanggung jawab menjaga data ada pada
Pertukaran pribadi yang diselenggarakan • Pilihan yang lebih luas daripada sisi jual pembeli
oleh produsen dan pemasok utama ke • Integrasi dengan ERP/sistem • Biaya lisensi perangkat lunak
produsen ini, misalnya solusi yang pengadaan • Pelatihan ulang
dikembangkan oleh www.covisint.com dan • Kontrol pembelian yang baik
pemasok ERP seperti SAP dan Oracle
Pasar independen • Kesederhanaan – antarmuka tunggal • Sulit untuk mengetahui pasar mana yang
misalnya www.ec21.com • Pilihan pemasok, produk, dan harus dipilih (horizontal dan vertikal)
harga yang berpotensi terluas • Kontrol pembelian yang buruk*
• Syarat dan ketentuan dan formulir pemesanan • Ketidakpastian tingkat layanan dari pemasok
yang sering disatukan yang tidak dikenal
• Berinteraksi dengan format data
pasar*
• Integrasi yang relatif buruk dengan ERP*
* Perhatikan bahwa kelemahan pasar ini akan hilang saat pasar mengembangkan integrasi ERP.
Bab 2 menjelaskan bahwa perusahaan yang memasok produk dan jasa harus memutuskan
kombinasi model mana yang akan digunakan untuk mendistribusikan produk mereka. Dari sudut
pandang pembeli, mereka akan dibatasi oleh model penjualan yang diadopsi oleh pemasok mereka.
Gambar 7.5 menunjukkan pilihan bagi pembeli yang ingin mengintegrasikan sistem internal seperti
sistem ERP dengan sistem eksternal. Perangkat lunak e-procurement khusus mungkin diperlukan untuk
berinteraksi dengan sistem ERP. Ini bisa berupa aplikasi e-procurement khusus atau
teragregasi
pemasok
katalog
Firewall
(b)
pengadaan elektronik ERP

sistem
(sebuah)
perangkat lunak
Pembeli
Punch-out untuk memesan
pemasok
atau
situs perantara
dengan agregat
katalog pemasok
Gambar 7.5 Integrasi antara sistem e-procurement dan data katalog

itu bisa menjadi middleware untuk berinteraksi dengan komponen e-procurement dari sistem ERP.
Sistem e-procurement dapat mengakses katalog harga dengan dua cara. Pilihan (a) adalah menyimpan
katalog elektronik dari pemasok yang berbeda di dalam perusahaan dan firewall. Pendekatan tradisional
ini memiliki keuntungan bahwa data disimpan di dalam perusahaan sehingga dapat dengan mudah
Katalog pukulan diakses. Namun, tautan elektronik di luar firewall akan diperlukan untuk memperbarui katalog, atau ini
Sebuah perusahaan pembelian terkadang dicapai melalui pengiriman CD dengan katalog yang diperbarui. Pilihan (b) adalah
mengakses katalog real-time
menggunakan akatalog punchoutdi mana akses melalui firewall digunakan untuk mengakses katalog baik
dinamis yang diselenggarakan
oleh pemasok atau perantara di situs pemasok atau di situs perantara, idealnya dalam format standar. Salah satu manfaat dari
yang berisi detail menautkan ke situs perantara seperti pertukaran B2B adalah bahwa ini telah melakukan pekerjaan
informasi produk,
harga dan produk
mengumpulkan data dari pemasok yang berbeda dan memproduksinya dalam format yang konsisten.
gambar-gambar.
Fokus pada pasar B2B
Sebelum tahun 2000, pasar B2B digembar-gemborkan sebagai transformasi pembelian B2B;
namun, banyak yang mengalami kesulitan dalam mencapai model bisnis yang berkelanjutan,
meskipun kita akan melihat bahwa ada contoh pasar yang sukses di industri vertikal seperti
Elemica (www. elemica.com)dalam industri kimia yang kami rujuk dalam Studi Kasus 6.1. Mungkin
contoh utama dari pasar digital umum adalah Alibaba.com, yang dibahas dalam studi kasus Mini
7.3.
Studi Kasus Mini 7.3 Alibaba menyediakan pasar global untuk UKM
Alibaba Group adalah salah satu perusahaan e-commerce B2B terkemuka. Didirikan pada tahun 1999 oleh 18 orang yang
dipimpin oleh Jack Ma, mantan guru bahasa Inggris dari Hangzhou, Cina yang bercita-cita untuk membantu membuat
Internet dapat diakses, dapat dipercaya, dan bermanfaat bagi semua orang. Grup Alibaba yang dimiliki secara pribadi,
termasuk entitas afiliasinya, mempekerjakan sekitar 24.000 orang di seluruh dunia dan memiliki lebih dari 70 kantor di
Tiongkok Raya, India, Inggris, dan Amerika Serikat.
Alibaba.com adalah pasar yang menghubungkan pembeli dan pemasok kecil dan menengah dari Cina
dan seluruh dunia. Kehadiran webnya mencakup pasar internasional (www.alibaba.com) yang berfokus
pada importir dan eksportir global. Per 31 Desember 2012, platform ini memiliki sekitar 36,7 juta pengguna
terdaftar dari lebih dari 240 negara dan wilayah dan memamerkan lebih dari 2,8 juta etalase pemasok.
Selain banyak pasar konsumen, sistem pembayaran, dan mesin pencari untuk audiens utamanya di
Cina, ia juga menjalankan pasar Cina (www.1688.com) yang berfokus pada pemasok dan pembeli yang
berdagang di dalam negeri di Cina. Per 31 Desember 2012, platform ini memiliki sekitar 77,7 juta pengguna
terdaftar dan memamerkan lebih dari 8,5 juta etalase pemasok.
Sejak diluncurkan pada tahun 1999, pasar memiliki komunitas lebih dari 24 juta pengguna terdaftar dan lebih dari
255.000 anggota yang membayar. Pada November 2007, Alibaba diluncurkan di bursa saham Hong Kong dan
mengumpulkan HK$13,1 miliar (US$1,7 miliar) hasil kotor sebelum biaya penawaran, menjadikannya IPO Internet
(penawaran umum perdana) terbesar di Asia dan terbesar kedua secara global.
Jack Ma, pendiri Alibaba (Gambar 7.6), pertama kali melihat Internet pada tahun 1995 ketika ia pergi ke Seattle sebagai
penerjemah untuk delegasi perdagangan dan seorang teman menunjukkan kepadanya Internet. Mereka mencari kata 'bir' di
Yahoo dan menemukan bahwa tidak ada data tentang China. Mereka memutuskan untuk meluncurkan situs web dan
mendaftarkan nama China Pages.
Mr Ma meminjam $2.000 untuk mendirikan perusahaan pertamanya dan pada saat itu tidak tahu apa-apa tentang komputer pribadi
atau email dan belum pernah menyentuh keyboard sebelumnya. Dia menggambarkan pengalaman itu sebagai 'orang buta menunggangi
punggung harimau buta'.
Awalnya, bisnis ini tidak berjalan dengan baik, karena merupakan bagian dari China Telecom dan Jack Ma mencerminkan
bahwa 'semua yang kami sarankan, mereka menolak kami; itu seperti gajah dan semut'.
Dia mengundurkan diri, tetapi pada tahun 1999, dia mengumpulkan 18 orang di apartemennya dan berbicara kepada mereka
selama dua jam tentang visinya. Semua orang menaruh uang mereka di atas meja, dan dia mendapat $60.000 untuk memulai
Alibaba. Dia memilih Alibaba sebagai nama karena mudah dieja dan dikaitkan dengan 'Buka, Wijen', perintah yang digunakan Ali
Baba untuk membuka pintu ke harta terpendam di dalamnya.Seribu Satu Malam.
Selama gelembung dot‑com, ada PHK, sehingga pada tahun 2002 hanya ada cukup uang untuk bertahan selama 18 bulan. Mereka
memiliki banyak anggota gratis yang menggunakan situs ini, dan tidak tahu bagaimana mereka bisa menghasilkan uang. Tetapi mereka
kemudian mengembangkan produk untuk eksportir China untuk bertemu pembeli AS secara online, yang menurut Ma menyelamatkan
perusahaan. Pada akhir tahun 2002, Alibaba menghasilkan keuntungan $1! Setiap tahun sejak itu telah meningkatkan profitabilitas ke posisi di
mana ia diluncurkan di pasar saham.
Saat ini, visi Jack Ma adalah membangun ekosistem e-commerce yang memungkinkan konsumen dan bisnis
melakukan semua aspek bisnis secara online. Mereka bermitra dengan Yahoo dan telah meluncurkan bisnis lelang
dan pembayaran online. Visinya luas, katanya: 'Saya ingin menciptakan satu juta pekerjaan, mengubah lingkungan
sosial dan ekonomi China, dan menjadikannya pasar Internet terbesar di dunia.'
Anda dapat melihat video CEO Jack Ma berbicara tentang bisnis di FT.com.
Sumber: Ali Baba Siaran pers Debut Perdagangan Terbatas Alibaba.com, 7 November 2007: http://resources.alibaba.com/article/225276/
Alibaba_com_Limited_Trading_Debut_.htm.
Riding the Blind Tiger: Kebangkitan yang Tidak Mungkin CEO Alibaba, Jack Ma, 8 Januari 2008: http://resources.alibaba.com/article/246718/
Riding_the_Blind_Tiger_The_Unlikely_Rise_of_Alibaba_CEO_Jack_MA.htm.
Penjelasan Web: Wawancara dengan Jack Ma (cari di Jack Ma): www.ft.com/cms/8a38c684‑2a26‑11dc‑9208‑000b5df10621.html.
Jack Ma, CEO Alibaba.com

Gambar 7.6 Sumber: FT.com.
elektronik B2B Pasar B2B elektroniksecara beragam dikenal sebagai 'pasar, pertukaran atau hub'. Biasanya
pasar,
mereka adalah perantara yang merupakan bagian darireintermediasi(Bab 2, hal. 54) fenomena
pertukaran dan hub
Lokasi virtual dengan dan tidak tergantung pada pembeli dan pemasok.
fasilitas untuk memungkinkan
Mengapa begitu banyak pasar B2B gagal?

perdagangan antara pembeli dan
penjual.
Setelah banyak hype pada pergantian milenium, banyak pasar B2B telah ditutup. Contoh pertukaran B2B
independen yang disebutkan dalam edisi sebelumnya adalah Chemdex (www.chemdex.com),Jaring
Vertikal (www.vertical.net),CommerceOne Marketsite (www. commerceone.com)dan Covisint (
www.covisint.net),tidak ada yang sekarang ada dalam bentuk aslinya. Pada Januari 2001, Dell menutup
salah satu pasar online B2B, yang disebut Dell Marketplace, hanya empat bulan setelah dibuka, dengan
alasan kurangnya pasar e-commerce yang matang.Dunia Komputer(2001a) melaporkan bahwa dari
sekitar 900 situs web bisnis-ke-bisnis yang berfungsi di seluruh dunia pada pertengahan tahun 2000,
sedikit lebih dari 400 yang tersisa pada akhir tahun 2000. Meski demikian, antusiasme terhadap konsep
marketplace B2B tampaknya masih cukup kuat. Hari ini, Googling 'B2B Exchanges' menunjukkan bahwa
hanya segelintir yang masih aktif.
Perantara pertukaran B2B yang tersisa tampaknya terutama untuk komoditas atau layanan
sederhana (misalnya, EC21 (www.ec21.com),Elance (www.elance.com)dan Bisnis eBay (http://
business.ebay.com)).Salah satu kategori teratas di eBay Business adalah untuk traktor, dengan
tawaran umum antara $10.000 dan $20.000; lainnya adalah mesin fotokopi dengan lebih dari
3.000 terdaftar, dengan harga maksimum $65.000.
Alasan terbatasnya adopsi e‑marketplace

Johnson (2010) telah menyelidiki alasan untuk adopsi terbatas. Berdasarkan wawancara dengan manajer
pembelian di berbagai sektor, dia yakin yang paling signifikan adalah persepsi yang berpotensi salah
arah tentang manfaat, risiko, dan kepercayaan pada mitra. Namun, persepsi ini mungkin valid. Dia
memberikan satu contoh pasar yang melayani industri kedirgantaraan dan pertahanan di mana ia tidak
dapat merekrut pemasok kecil yang cukup karena pasar elektronik membebankan biaya yang sama
kepada semua pemasok terlepas dari ukurannya. Pasar elektronik membebankan pemasok $4.000 per
tahun untuk menggunakan perangkat lunak katalognya untuk membuat katalog elektronik mereka
sendiri, dan biaya berlangganan tahunan sebesar $390. Meskipun sebagian besar pemasok kecil mampu
berlangganan, banyak yang tidak mampu membayar $4.000 per tahun untuk membuat katalog
elektronik di pasar elektronik.
Dari pertukaran B2B netral hingga pribadi
Jadi, pengaturan perdagangan online baru ini belum berkembang sebagai tempat pasar yang terbuka
dan netral seperti yang diperkirakan oleh banyak analis. Hal ini tampaknya disebabkan oleh rumitnya
keputusan dan negosiasi pembelian bisnis dan sifat ketidakstabilan mereka di pasar. ItuDunia Komputer
(2001b) artikel memberikan alasan berikut mengapa istilah 'pertukaran pribadi' terbukti berhasil:
Pertama, pemilik bursa pribadi mengatur akses pemasok dan pelanggan – dan mengecualikan
pesaing – membuat berbagi informasi sensitif menjadi lebih mungkin.
Kedua, pemilik dapat mengarahkan pemasok dan pelanggan untuk menggunakan pertukaran melalui
insentif harga atau dengan mengamanatkan perubahan cara menjalankan bisnis.
Ketiga, pertukaran pribadi dapat diamankan dan disesuaikan untuk melayani proyek dan pelanggan
tertentu, tidak seperti pertukaran publik, yang harus generik untuk mengakomodasi semua orang.
Artikel tersebut memberikan contoh IBM yang memiliki pasar pribadi yang mapan. IBM telah menghemat
sekitar $1,7 miliar sejak 1993 dengan mampu membocorkan informasi harga dan inventaris yang sensitif
melalui bursa pribadi yang dibangun untuk 25.000 pemasok dan pelanggan. Sebagai tuan rumah pertukaran,
perusahaan membantu membiayai biaya menghubungkan pemasok. Hasilnya, pengiriman sistem yang tepat
waktu ke pelanggan meningkat dari sekitar 50% menjadi 90%.
B2B pribadi Pendekatan yang telah berkembang adalah bahwapertukaran B2B pribaditelah berkembang. Ini adalah pertukaran
pertukaran
sisi beli yang dirujuk pada Tabel 7.1. Ini biasanya dibuat oleh produsen atau pemasok individu dan mencakup 'taman
Sebuah produsen atau
pemasok utama untuk berbeda pemasok yang bertembok', yaitu setiap orang harus disetujui sebagai anggota, meskipun formulir untuk mendaftar
produsen membuat portal sebagai pemasok untuk mengajukan penawaran sebagai tanggapan atas Permintaan Penawaran (RFQ) tertentu. ) atau
yang digunakan untuk
untuk berpartisipasi dalam lelang terbalik terbuka untuk semua, tetapi dengan masing-masing diperiksa untuk
mengelola semua aspek
pengadaan. menghindari keterlibatan pesaing.
Studi Kasus 7.2 Covisint – sejarah khas pasar B2B?
Kasus ini mempelajari pasar yang sukses untuk mendorong penyelesaian peluncuran selimut, yang akan memberi sekitar
pembelajaran tentang apa yang membuat pasar seperti itu 15.000 pengguna kemungkinan untuk memesan beberapa juta
efektif. Ini juga menggambarkan pentingnya penawaran online artikel. Pada akhir tahun 2002 sekitar 1.500 mitra bisnis akan
di beberapa industri. terhubung ke sistem pertukaran dokumen elektronik 'eDocs',
yang akan memungkinkan mereka untuk memproses sekitar
Pasar Covisint awalnya dibuat oleh Ford, GM dan 500.000 transmisi dokumen per tahun. Hasil awal
DaimlerChrysler (www.covisint.com). Hari ini, Covisint menggunakan program 'FastCar' untuk manajemen perubahan
bukan pasar, tetapi digambarkan oleh pemiliknya jaringan dalam pengembangan otomotif di Chrysler
Compuware sebagai 'solusi konektivitas'. Layanannya masih menunjukkan pemotongan dalam proses komunikasi sebesar
digunakan oleh pabrikan motor, meski sekarang tidak 60-90%. Pada tahun 2001, lebih dari 600 manajer yang
menggunakan pasar tunggal, melainkan masing-masing terhubung ke sistem mengembangkan lebih dari 300 saran
pabrikan menggunakan teknologi untuk mengakses peningkatan produk secara online dengan 'Manajemen
pemasoknya secara langsung. Perubahan Produk Baru' yang digunakan di departemen
pengembangan Mercedes‑Benz.
2002: Covisint digunakan secara luas untuk penawaran 'e‑Aktivitas bisnis sudah terjalin erat dari pengembangan
melalui pengadaan, logistik, penjualan dan pemasaran.
Covisint (2002) menggambarkan aktivitas tingkat tinggi di
Untuk sebagian besar, mereka sudah menjadi bagian dari
bursa. Mengambil contoh DaimlerChrysler AG, 512 peristiwa
bisnis sehari-hari,' kata Olaf Koch, Wakil Presiden Corporate
penawaran online diproses melalui Covisint selama periode dua
e-Business. Dr Grube: 'Kami jauh lebih dekat dengan tujuan
belas bulan dari 2001 hingga 2002. Secara total, ini berjumlah
kami menjadikan DaimlerChrysler sebagai perusahaan
€10 miliar. Pada Mei 2001, DaimlerChrysler menggelar acara
otomotif pertama yang memiliki jaringan di seluruh rantai
penawaran online terbesar yang pernah ada, dengan volume
nilai.'
pesanan €3,5 miliar hanya dalam empat hari. Secara total, 43%
dari nilai total suku cadang untuk seri model Chrysler masa
2004: Covisint dibeli oleh Compuware
depan dinegosiasikan secara online, dengan lebih dari 50 acara
penawaran online pada kuartal ketiga tahun 2001 saja. Selain Line56 (2004) merangkum akuisisi Covisint oleh perusahaan
menghemat harga pembelian material, DaimlerChrysler perangkat lunak B2B Compuware. Artikel tersebut
berhasil mengurangi waktu throughput dalam pembelian mengutip CEO Compuware Pete Karmanos yang
sekitar 80%, sehingga menghemat biaya proses. Menurut Dr memprediksi bahwa pengiriman pesan dan bagian portal
Rüdiger Grube, Wakil Anggota Dewan Manajemen yang dari Covisint akan memberikan kontribusi $20 juta pada
bertanggung jawab untuk pengembangan perusahaan, tahun 2005, dan pada akhirnya akan menjadi bisnis senilai
$100 juta lebih di industri otomotif saja. Penawaran e-
procurement utama dari Covisint adalah sebagai metode
efek ekonomi yang dicapai dengan e-Procurement pada
pengelolaan pembelian di berbagai format dokumen bisnis
tahun pertama implementasi telah menutupi biaya investasi
elektronik termasuk format EDI tradisional seperti ANSI X12
sebelumnya dalam e-Business dan juga memiliki potensi
dan EDIFACT bersama dengan format pembelian XML
besar untuk masa depan. Oleh karena itu, kami akan terus
seperti OAGIS, STAR, RosettaNet, dan lainnya. Pemasok
melanjutkan kegiatan e-Business kami secara maksimal
yang berbeda cenderung mengadopsi format pertukaran
pada tahun 2002 juga.
yang berbeda, sehingga solusi yang mengintegrasikannya
Dengan sistem katalog online 'eShop' yang merupakan akan sangat membantu. Covisint terus menawarkan solusi
bagian dari layanan Covisint pada saat itu, DaimlerChrysler portal baik untuk produsen dan pemasok mereka, yang
akan dapat mengurangi biaya proses sebesar 50% setelah pada gilirannya memiliki pemasok tingkat 2 atau 3.
layanan Covisint Communicate ditemukan untuk membantu Tersedia 300 aplikasi, beberapa modul khas yang
perusahaan mengurangi biaya pengembangan dan penerapan digunakan oleh DaimlerChrysler AG, termasuk:
portal hingga 80% dan mengurangi biaya pemeliharaan
- Akun hutang-memungkinkan pemasok untuk meneliti pembayaran/
tahunan hingga 50%. Anda dapat melihat solusi portal di
informasi masa lalu dan masa depan, menyelesaikan masalah
www.covisint.com.
sebelum tanggal jatuh tempo pembayaran dan mengunduh
informasi dokumen ke desktop untuk analisis lebih lanjut.
- Koperasi akuisisi bahan baku-menyediakan pemasok
2008: Covisint digunakan oleh lebih dengan akses ke program pasokan bahan baku koperasi
dari 80.000 organisasi di 96 negara untuk meningkatkan daya beli pelanggan dan
Saat ini, teknologi Covisint digunakan oleh lebih dari memaksimalkan penghematan operasional.
3.000 pelanggan global di berbagai industri, dengan - Alat kompilasi katalog produk-mengumpulkan dan
lebih dari 18 juta pengguna terhubung ke lebih dari mendistribusikan informasi yang diperlukan untuk
80.000 organisasi, dan memproses lebih dari 1 miliar memproduksi dan memperbarui katalog produk perusahaan.
transaksi per tahun (www.covisint.com/about). Banyak - Permintaan aplikasi kutipan-memungkinkan pelanggan untuk
pelanggannya masih di industri otomotif, tetapi mengeluarkan permintaan online untuk proses kutipan.
sekarang juga di beragam industri termasuk - Profil pemasok-memungkinkan pelanggan untuk
manufaktur, perawatan kesehatan, kedirgantaraan, mempertahankan profil yang akurat yang terdiri dari informasi
sektor publik dan jasa keuangan. Skala operasi terlihat penting tentang pemasok.
dari angka-angka ini:
Sumber: Situs web Covisint (www.covisint.com), Covisint (2002) dan
- Terjemahan dan transportasi yang aman untuk lebih dari 40 juta Line56 (2004).
pesan setiap tahun.
- Infrastruktur yang dihosting menawarkan waktu aktif 99,997%.
Pertanyaan
- Menyediakan portal penting, pesan dan/atau layanan
Dengan meninjau studi kasus dan contoh portal
keamanan untuk pengguna di lebih dari 45.000 organisasi
pemasok berbeda yang tersedia di Covisint
di seluruh dunia.
(www.covisint.com), jelaskan mengapa Covisint
Untuk setiap industri telah mengembangkan layanan berhasil sebagai pemasok portal e-procurement
khusus untuk pertukaran data dalam industri ini. Covisint dan pertukaran data dokumen bisnis daripada
Connect menawarkan fasilitas EDI dan web EDI untuk e- sebagai pasar netral.
procurement. Covisint Communicate sudah berakhir
Jenis pasar
Kaplan dan Sawhney (2000) mengembangkan taksonomi pasar B2B dengan menerapkan klasifikasi
pembelian perusahaan yang ada, yaitubagaimanabisnis membeli (pembelian sistematis atau pembelian
spot) danApabisnis membeli (input manufaktur atau input sumber daya operasi). Mereka
mengidentifikasi jenis pasar yang ditunjukkan pada Tabel 7.7. Perhatikan bahwa pasar input manufaktur
cenderung menjadi pasar vertikal yang didirikan untuk industri tertentu seperti baja, konstruksi atau
bahan kimia, sementara sumber daya operasi cenderung menjadi pasar horizontal yang menawarkan
berbagai produk untuk industri yang berbeda.
Kaplan dan Sawhney memperkenalkan variasi lain dalam cara pasar
berbeda. Ini sesuai dengan apakah pasar itu langsung antara pembeli
Debat 7.2
dan penjual atau apakah terjadi agregasi sampai tingkat tertentu. Dengan
Masa depan pasar B2B cara yang sama, untuk produk konsumen, diskon volume dapat dicapai
independen dengan menggabungkan daya beli individu, ini juga dapat terjadi untuk
'Tidak ada masa depan untuk pasar B2B usaha kecil dan menengah. Kaplan dan Sawhney menyebut jenis agregasi
independen, pertukaran atau hub; sebaliknya
ini sebagai 'agregasi terbalik' karena agregasi kembali melalui rantai
mereka yang disponsori oleh pembeli di
industri (misalnya, Covisint di industri mobil) pasokan dari pelanggan ke pemasok. Mereka juga mengidentifikasi
akan menjadi dominan.' 'agregasi maju' di mana rantai pasokan beroperasi melalui distributor
dengan cara tradisional. Seorang distributor
Jenis pasar B2B yang diidentifikasi oleh Kaplan dan Sawhney (2000) dengan
Tabel 7.7
contoh
Bagaimana bisnis membeli Bisnis apa yang dibeli?
Sumber daya operasi Sumber daya manufaktur
Sumber sistematis hub MRO Hub katalog

www.barclaysb2b.com www.sciquest.com
Sumber tempat Manajer hasil Pertukaran
www.elance.com www.e‑steel.com
www.plasticsnet.com
Sumber: Diadaptasi dan dicetak ulang dengan izin dariulasan Bisnis Harvarddari tabel di hal. 99 dari 'E‑hubs:
pasar B2B baru', oleh Kaplan, S. dan Sawhney, M., diulasan Bisnis Harvard, Mei–Juni 2000. Hak Cipta © 2000
oleh Harvard Business School Publishing Corporation, semua hak dilindungi undang-undang.
PC dari produsen yang berbeda mengumpulkan pasokan dari produsen yang berbeda.
Marketplace juga dapat bertindak sebagai integrator rantai nilai ketika mereka menggabungkan
fungsi rantai pasokan (dirujuk pada Bab 6).
Menurut Sawhney (1999) perusahaan yang ingin menciptakan pertukaran biasanya berspesialisasi
dalam salah satu dari empat sektor Tabel 7.7, meskipun beberapa pasar B2B menawarkan hub dan
pertukaran katalog.
Beberapa pasar juga berbeda dalam berbagai layanan yang mereka tawarkan – beberapa
Metamediaries
Pihak ketiga yang menyediakan mungkin melampaui pengadaan untuk menawarkan berbagai layanan yang mengintegrasikan
satu titik kontak dan rantai pasokan. Sawhney (1999) mengacu pada pasar ini sebagai 'perantara'. Contoh metamediary
memberikan jangkauan
layanan antara
adalah Plastics Net (www.plasticsnet.com).Ini menyediakan layanan evaluasi pemasok, pengadaan,
pelanggan dan pemasok. pelacakan, informasi pasar, pemantauan sertifikasi, lelang dan katalog.
Masa depan e-procur elemen
Di masa depan, beberapa menyarankan bahwa tugas mencari pemasok dan produk dapat diambil alih olehagen
Perangkat lunak (cerdas) perangkat lunakyang telah menetapkan aturan atau tingkat kecerdasan yang meniru kecerdasan pada manusia.
agen Di Internet, agen sudah dapat digunakan untuk riset pemasaran dengan melakukan pencarian menggunakan
Program perangkat lunak
banyak mesin pencari dan di masa depan mereka juga dapat digunakan untuk mencari produk atau bahkan
yang membantu manusia
dengan secara otomatis membeli produk. Agen bekerja menggunakan aturan yang telah ditentukan atau mungkin mempelajari aturan
mengumpulkan informasi dari
menggunakan teknik jaringan saraf. Aturan tersebut akan mengatur apakah pembelian harus dilakukan atau
Internet atau pertukaran
data dengan agen lain tidak.
berdasarkan parameter Beberapa implikasi dari teknologi agen pada pemasaran dieksplorasi oleh Gatarski dan Lundkvist
disediakan oleh pengguna.
(1998). Mereka menyarankan bahwa teknologi agen dapat menciptakan konsumen buatan yang akan
melakukan pencarian pemasok, evaluasi produk dan fungsi pemilihan produk. Penulis menyarankan
bahwa aktor-aktor seperti itu dalam dialog pemasok-ke-konsumen akan berperilaku dengan cara yang
lebih rasional daripada padanan manusia mereka dan teori pemasaran yang ada mungkin tidak berlaku.
Tucker dan Jones (2000) juga meninjau penggunaan agen cerdas untuk sumber. Mereka sebelumnya
melihat agen melakukan evaluasi dari berbagai kemungkinan pemasok alternatif berdasarkan kriteria
seleksi kuantitatif yang telah ditentukan termasuk harga, ketersediaan dan pengiriman. Mereka percaya
teknologinya sudah tersedia – memang, perangkat lunak cerdas serupa digunakan untuk melakukan
investasi di pasar keuangan. Yang tidak jelas adalah bagaimana perangkat lunak akan menilai
kepercayaan pemasok atau kompetensi mereka sebagai mitra bisnis atau rekanan.
Ringkasan 1 Kegiatan pengadaan yang terlibat dengan pembelian barang dari pemasok termasuk pembelian,
tetapi juga transportasi, barang masuk dan pergudangan sebelum barang tersebut digunakan.
2 E‑procurement melibatkan integrasi elektronik dari semua kegiatan pengadaan.

3 Jumlah staf dan tahapan yang terlibat dalam pengadaan dikurangi melalui e-
procurement dengan memberdayakan pencetus pesanan dan mengubah peran
staf pembelian.
4 E‑procurement dimaksudkan untuk mencapai pengurangan waktu siklus pembelian dan penghematan
biaya, terutama melalui pengurangan waktu staf yang dihabiskan dalam pengadaan dan persediaan yang
lebih rendah.
5 Pilihan untuk memperkenalkan e-procurement meliputi:

- Sell‑side e‑procurement – pembelian langsung dari situs web penjual yang biasanya
tidak terintegrasi dengan sistem pengadaan pembeli.
- Buy‑side e‑procurement – integrasi katalog penjual dengan sistem pengadaan
pembeli.
- Pengadaan pasar – berdagang melalui perantara dengan banyak pemasok
(mungkin terintegrasi atau tidak dengan sistem pengadaan pembeli).
6 Jenis utama dari pasar elektronik dalam terminologi Kaplan dan Sawhney (2000)
adalah kombinasi dari:
- Sumber sistematis sumber daya operasi (hub MRO)
- Sumber sistematis sumber daya manufaktur (pusat katalog)
- Sumber tempat sumber daya operasi (manajer hasil)
- Sumber spot sumber daya manufaktur (pertukaran).
7 Hambatan organisasi yang terlibat dengan pengenalan e-procurement termasuk pemindahan
atau redundansi staf dan mengatasi ketakutan akan kepercayaan pada pemasok.
8 Tantangan teknis utama adalah integrasi atau penggantian berbagai sistem

pembelian yang ada dengan berbagai sistem pemasok atau pasar.
Latihan Pertanyaan penilaian diri

1 Uraikan dua metode utama yang digunakan perusahaan untuk membeli persediaan dan dua divisi
besar persediaan yang dibutuhkan.
2 Mengambil jawaban Anda dari 1, berikan contoh pertukaran B2B yang telah dibuat untuk
memenuhi kebutuhan pembelian ini.
3 Gambar sketsa yang menunjukkan tahapan utama dan orang-orang yang terlibat dalam pengadaan tradisional dan
e-procurement.
4 Uraikan alasan utama e-procurement.

5 Apa itu pembelian maverick? Perlindungan apa yang perlu diperkenalkan ke dalam e-procurement
untuk menghindari hal ini?
6 Jelaskan perbedaan antara opsi sisi beli, sisi jual, dan pasar untuk e-procurement.
7 Uraikan keuntungan dan kerugian dari masing-masing opsi di 6. Apa

8 implikasi organisasi dari memperkenalkan e-procurement?
Esai dan pertanyaan diskusi

1 Chris Miller dari Shell Chemical telah dikutip mengatakan:
'E‑procurement bukan tentang meniduri pemasok. Ini tentang mengeluarkan biaya untuk pemasok
dan pembeli dan mengurangi inefisiensi yang dilembagakan. Plus mendukung pembeli dan
pemasok yang lebih kecil sama seperti yang lebih besar. Ini bukan klub anak laki-laki besar.'
Diskusikan pernyataan ini dengan meninjau manfaat dan kerugian e-procurement

baik bagi pembeli maupun pemasok.
2 Untuk sektor industri pilihan Anda, tinjau opsi alternatif saat ini untuk, dan adopsi
bisnis dari pasar B2B yang tersedia untuk, pembelian dan profesional SI dan
mencoba untuk memperkirakan situasi dalam lima tahun.
3 Secara kritis menilai klaim yang dibuat untuk penghematan biaya dan peningkatan profitabilitas yang
tersedia dari e-procurement.
4 Analisis proses pengadaan untuk organisasi yang Anda kenal. Jelaskan perubahan
dan kemungkinan masalah yang terkait dengan pengenalan e-procurement.
5 'Pengadaan end-to-end yang sepenuhnya otomatis tidak praktis.' Membahas.
Soal ujian
1 Gambarlah diagram yang menjelaskan empat jenis pertukaran B2B yang bergantung
pada jenis pembelian dan apa yang dibeli. Berikan satu contoh produk yang dapat dibeli
di masing-masing, dan nama pertukaran yang menawarkan layanan ini.
2 Jelaskan elemen-elemen yang berbeda dari sistem e-procurement.
3 Gambarlah diagram yang merangkum perbedaan utama dalam proses dalam

organisasi untuk pengadaan tradisional dan e-procurement.
4 Uraikan manfaat utama e-procurement.
5 Jelaskan perbedaan antara e-procurement sisi beli dan sisi jual. Berikan
keuntungan untuk setiap jenis untuk perusahaan pembelian.
6 Tingkat adopsi e-procurement saat ini rendah. Identifikasi alasan utama untuk ini.
7 Jelaskan bagaimana penghematan biaya dapat timbul dari e-procurement.
8 Mengapa beberapa komentator menyarankan penghematan biaya nyata dari e-procurement

mungkin mendekati 10% daripada angka yang lebih tinggi yang disarankan oleh penyedia solusi e-
procurement?
Referensi
Baily, P., Petani, D., Jessop, D. dan Jones, D. (1994)Prinsip dan Manajemen Pembelian.
Pitman, London.
CIPS (2008) E‑commerce/ E‑purchasing Ringkasan Pengetahuan CIPS.www.cips.org/
dokumen/e‑commerce.pdf.Diakses September 2008.
Dunia Komputer(2001a) prospek B2B masih tidak menyenangkan. Oleh Gary Kadet, 23 April:www.
dunia komputer.com.
Dunia Komputer(2001b) Pertukaran pribadi mendorong kesuksesan B2B. Oleh Pimm Fox, 7 Mei:www.
dunia komputer.com.
Covisint (2002) Siaran pers, 4 Februari. Covisint.com.

Gatarski, R. dan Lundkvist, A. (1998) Media interaktif menghadapi pelanggan dan pasar buatan‑
teori ing harus memikirkan kembali.Jurnal Komunikasi Pemasaran, 4, 45–59.
IBF (2008) 12 cara menggunakan intranet Anda untuk memotong biaya Anda. Makalah Pengarahan Anggota, Agustus.
Diterbitkan oleh Forum Benchmarking Intranet (www.ibforum.com).
IFO‑Basware (2012) Studi E-invoicing Global 2012: Pergeseran menuju ekosistem e-faktur.
Penelitian bersama oleh Institut Operasi Keuangan dan Basware. Tersedia dari:www.
basware.com/knowledge‑center/2012‑global‑e‑invoicing.
Johnson, M. (2010) Hambatan adopsi inovasi: studi e-pasar.Industri
Manajemen & Sistem Data, 110(2), 157–74.
Kalakota, R. dan Robinson, M. (2000)E-Bisnis: Peta Jalan untuk Sukses. Addison, Wesley,
Membaca, MA.
Kaplan, S. dan Sawhney, M. (2000) E‑hubs: pasar B2B baru.Bisnis Harvard
Tinjauan, Mei–Juni, 97-103.
Kluge, J. (1997) Mengurangi harga pokok penjualan: peran kompleksitas, hubungan desain.
McKinsey Quarterly, 2, 212–15.
Knudsen, D. (2003) Menyelaraskan strategi perusahaan, strategi pengadaan dan e-procurement
peralatan.Jurnal Internasional Distribusi Fisik dan Manajemen Logistik,33(8),
720–34.
Baris 56 (2004). Compuware membeli Covisint terakhir. Artikel oleh Jim Ericson,Baris56(www.
line56.com),6 Februari.
Proactis (2013)Kontrol pengeluaran. Kontrol pengeluaran untuk unit multi-lokasi, multi-bisnis
organisasi. Whitepaper diakses Juni 2013:www.proactis.com/resources/white‑
kertas/pengeluaran‑kontrol‑untuk‑multilokasi,‑multi‑unit bisnis‑organisasi.aspx.
Riggins, F. dan Mitra, S. (2007) Sebuah kerangka evaluasi untuk mengembangkan bisnis berbasis internet
metrik ness melalui interaksi fungsionalitas.Jurnal Komputasi Organisasi dan
Perdagangan Elektronik, 17(2), 175–203.
Sawhney, M. (1999) Membuat pasar baru.Bisnis 2.0,Mei, 116–21.
Smart, A. (2010) Menjelajahi kasus bisnis untuk e-procurement.Jurnal Internasional
Manajemen Fisik, Distribusi dan Logistik, 40(3), 181–201.
Transmit (1999)Sistem Manajemen Pengadaan: Lubang Hitam Perusahaan. Sebuah survei teknologi-
tren dan sikap noology di industri Inggris. Transmit plc, Inggris. Survei dilakukan oleh
Byline Research. Laporan aslinya tersedia diwww.rswww.com/purchasing. Tucker, D. dan
Jones, L. (2000) Memanfaatkan kekuatan Internet untuk dukungan optimal
sumber tang.Jurnal Internasional Distribusi Fisik dan Manajemen Logistik, 23
Mei, 30(3/4), 255–67.
Tautan web
Ariba.com(www.ariba.com)Pedoman pengadaan e-commerce B2B dari 'pembelanjaan' ini

penyedia manajemen 'yang sekarang menjadi bagian dari SAP.
Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS)(www.cips.org)Badan industri

di UK. Memiliki saran penelitian dan praktik terbaik tentang e-procurement termasuk survei 2006 tentang
sikap UKM terhadap e-commerce.
Panduan web Logistik di About.com(http://logistics.about.com)Juga memiliki koleksi

link tentang manfaat dan kerugian dari e-procurement.

Buku Pengantar Bisnis Digital Bab 7

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Pengantar Bisnis Digital Bab 7

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Sekilas Bab Hasil pembelajaran

Tautan ke bab lain

Dukungan web Bab terkait utama adalah:

Studi kasus tambahan berikut

Alasan untuk mengadopsi sistem e-procurement baru termasuk:

Apa itu e-procurement?

Gambar 7.1 Kegiatan pengadaan utama dalam suatu organisasi

semua atau sebagian dari fungsi

Kotak 7.1 Apa itu e-purchasing?

Penggunaan gabungan teknologi informasi dan komunikasi melalui sarana elektronik

Kisaran opsi potensial untuk meningkatkan proses pembelian ditunjukkan oleh

Sumber: CIPS (2008).

Memahami proses pengadaan

Analisis aliran proses untuk pengadaan tradisional (waktu siklus tipikal, 5

Deskripsi tugas Simbol grafik Waktu

1 Cari barang - �D- 1 jam

2 Isi permintaan kertas - �D- 10 menit

3 Kirim ke pembeli � �D- 1 hari

6 Pembeli mengotorisasi pesanan - �D- 10 menit

7 Pembeli mencetak pesanan - �D- 10 menit

8 Memesan salinan ke pemasok dan barang‑in � �D- 1 hari

9 Pengiriman dari pemasok � �D- 1 hari

10 Pesan salinan ke akun � �D- 1 hari

11 Pencocokan faktur tiga arah - �D- 1 hari

12 Pembayaran cek - �D- 10 menit

Catatan: lihat Tabel 7.2 pada hal.302 untuk kunci simbol.

Kegiatan 7.1 Mengevaluasi manfaat dari proses e‑procurement untuk perusahaan

Analisis aliran proses untuk pengadaan baru (waktu siklus tipikal, 1

Simbol grafik Waktu

1 Cari barang - �D- 20 menit

2 Pesan di web - �D- 10 menit

3 Pengiriman dari pemasok � �D- 1 hari

4 Buat faktur - �D- 10 menit

5 Cek pembayaran - �D- 10 menit

Kunci untuk mengalirkan simbol bagan proses �

- Sumber sistematis-kontrak yang dinegosiasikan dengan pemasok reguler.

Peserta dalam berbagai jenis e-procurement

- Kontrol-meningkatkan kepatuhan, mencapai sentralisasi, meningkatkan standar, mengoptimalkan strategi

- Performa individu-berbagi pengetahuan, produktivitas nilai tambah, dan peningkatan

Dimensi efisiensi Efektivitas Strategis

Terapkan kaya Menyediakan Mempermudah pengetahuan

Perencanaan media untuk perusahaan- eksekutif online pengelolaan

Membakukan Bagikan detail Aktifkan bersamaan

Dukungan elektronik Menghasilkan pasokan Dari pengisian oad

Mengintegrasikan Menukarkan Optimalkan

Produksi intern data produksi pemanfaatan

Dukungan elektronik Furnish disesuaikan Institut langsung

pelanggan status pemesanan mitra logistik

Bisnis digital e‑nilai grid

Studi Kasus Mini 7.2 Pengadaan IT di firma hukum

Penjelasan Video: www.proactis.com/resources/videos/herbert‑smith‑freehills‑llp‑video‑case‑study.aspx

Studi Kasus 7.1 Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e‑procurement

Mengilustrasikan manfaat potensial dari e-procurement Proses pembelian yang ada

Fokus pada Memperkirakan biaya e-procurement

Tabungan=Jumlah permintaan*(Biaya asli-biaya baru)

Dampak penghematan biaya pada profitabilitas

Industri Biaya pengadaan sebagai persentase dari

Elektronik konsumen 60–70%

2 Perhitungan profitabilitas.Dengan menggunakan parameter input omset, biaya pembelian

Parameter masukan (Perusahaan A) Parameter masukan (Perusahaan B)

Jumlah pesanan 25.000 Jumlah pesanan 2.500

Parameter Perusahaan X Perusahaan Y

Pergantian £10.000.000 £10.000.000