PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN (PPK)

Karyawan adalah sesorang yang memberikan tenaga, waktu, dan pikirannya kepada suatu
organisasi/ perusahaan dengan kompensasi yang telah disepakati bersama. Setiap karyawan
memiliki kinerjanya masing-masing, dimana kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap
karyawan berdasarkan beban kerja serta tanggungjawabnya. Hasil kerja ini meliputi kualitas dan
kuantitas kerja. Kualitas kerja berhubungan dengan dimensi kerapian, kebersihan serta ketelitian
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, sedangkan kuantitas kerja berhubungan dengan
jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh karyawan.
Keberhasilan organisasi merupakan sebuah pencapaian prestasi kerja karyawan dan
pimpinan sebagai teamwork, artinya bahwa perilaku anggota organisasi baik secara individu
maupun kelompok memberikan kekuatan atas kinerja organisasi. Salah satu elemen yang bernilai
penting dalam sistem pemberdayaan karyawan adalah kepemimpinan (leadership). Freeman dan
Taylor dalam Sutarto (1991) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk
menciptakan kegiatan kelompok dalam rangka mencapai tujuan organisasi dengan efektivitas yang
maksimum dan kerja sama dari tiap individu. Dari penjelasan Taylor dapat dipahami bahwa dalam
upaya mencapai tujuan organisasi, seorang pemimpin juga menjalankan peran manajerial melalui
bentuk kekuasaan terlegitimasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu pelibatan dan pemberdayaan
karyawan serta memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha bawahan dalam mencapai tujuan
organisasi.
 Pelibatan karyawan adalah proses mengikutsertakan para karyawan pada semua tingkatan
organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Ketika terjadi penyimpangan,
manajemen harus memberdayakan karyawan yang bekerja erat dengan proses untuk mencari akar
penyebab masalah dan mencari solusi yang tepat. Sedangkan pemberdayaan karyawan mengacu
pada tindakan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab bersama untuk menyelesaikan
tugas yang diberikan. Sebelum mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, seorang manager
perlu memastikan bahwa karyawan telah mendapatkan pelatihan yang cukup dan menguasai
bidang yang menjadi tanggungjawabnya.

Pengertian dan Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Karyawan selain merupakan rekan kerja dominan dalam organisasi juga sebagai pemasok
internal yang sangat berperan dalam menghasilkan suatu barang atau jasa berkualitas. Pelanggan
internal adalah orang yang berada di dalam perusahaan dan memiliki pengaruh pada performansi
pekerjaan (atau perusahaan) kita. Pada hakekatnya pemberdayaan adalah pengembangan
mentalitas yang positif dalam diri karyawan. Mentalitas “mampu berkarya” ini tumbuh dari
keyakinan diri para karyawan akan kemampuannya untuk berkarya pada pekerjaannya (self-
efficacy). Keyakinan ini ditumbuhkan melalui proses pengembangan kompetensi-kompetensi
karyawan, pemberian dorongan dan persuasi terus menerus, serta dukungan emosional dan
keteladanan (modelling) dari para pimpinan di dalam kegiatan kerja karyawan sehari-hari. Dimana
pada aktivitas pemberdayaan terfokus pada pemberian kekeluasaan (liberating), bukan
pengendalian (controlling), kepada karyawan untuk mengaktualisasikan energinya, dan untuk
menselaraskan (balancing) pencapaian tujuan pribadi karyawan (pengembangan diri,
kesejahteraan, dan lain-lain) dan tujuan yang ditetapkan organisasi (produktivitas, efisiensi,
profitabilitas, dan lain-lain).
Hasil-hasil yang dicapai dalam menerapkan konsep pemberdayaan di berbagai perusahaan
adalah peningkatan efisiensi dan kualitas dalam produksi dan pelayanan. Walau pemberdayaan
merupakan proses pembelajaran bagi karyawan namun dalam prakteknya tidak semua organisasi
sudah melakukannya. Kalau pun ada perusahaan yang melaksanakan pemberdayaan akan tetapi
tidak semua pengambilan keputusan sisi kebijakan diberikan kepada karyawan. Beberapa hal yang
sangat strategis seperti penyusunan anggaran program, perencanaan kebutuhan sumberdaya
manusia, perekrutan dan penseleksian karyawan, masih merupakan keputusan pihak manajemen
atau pimpinan.

Faktor-Faktor Penghambat PPK

Pelaksanaan pelibatan dan pemberdayaan karyawan dalam organisasi terdapat beberapa

faktor, diantaranya adalah suatu penolakan terhadap perubahan. Menurut Fandy Tjiptono
(2003:131), ada 2 penolakan terhadap perubahan yang perlu diperhatikan yaitu penolakan dari
manajemen dan dari pihak karyawan.
Penolakan manajemen terhadap penerapan PPK antara lain :
1. Ketidakamanan, hal ini akan dirasakan oleh para manager ketika karyawan dalam tim kerja
mencetuskan inisiatif atau ide cemerlang yang dapat mengurangi kekuasaan manager
tersebut. Sehingga manajer akan berusaha mempersulit kelompok kerja
2. Nilai-nilai pribadi, yaitu anggapan manager bahwa karyawan harus melaksanakan perintah
yang diberikan oleh manager. Karyawan adalah bawahan bukan rekan kerja.
3. Ego. Manager yang memiliki ego tinggi tidak akan menerima adanya keterlibatan
karyawan, karena akan merasa mengurangi status dan keuntungannya sebagai manager.
4. Pelatihan manajemen akan mempengaruhi cara pandang manager karena biasanya
pelatihan manajemen mengikuti filosofi yang dicetuskan oleh Frederick Taylor fokus
kepada penerapan prinsip-prinsip ilmiah dalam perbaikan proses dan teknologi, yang tidak
 berorientasi pada manusia. Sehingga kemungkinan besar, para manager tersebut akan
menolak PPK
5. Karakteristik kepribadian para manajer, yang dididik dengan cara lama tidak akan
menerima PPK karena manager lebih memperhatikan tugas dan hasil kerja daripada
memperhatikan orang yang bekerja tersebut.
Penolakan dari karyawan.
1. Karyawan merasa skeptis terhadap manajemen yang silih berganti dan tidak dilaksanakan.
2. Penolakan bisa juga terjadi karena karyawan tidak mau menerima perubahan yang
menyangkut hal hal baru dan mungkin tidak lazim, sehingga sulit mendapatkan dukungan
dari karyawan.

Implementasi Pelibatan Dan Pemberdayaan Karyawan

Pimpinan yang berhasil bukanlah yang mencari kekuasaan untuk dirinya sendiri akan tetapi
yang mampu mendistribusikan kekuasaan kepada orang banyak untuk mencapai tujuan bersama
dengan melalui kejelasan wewenang, tanggung jawab, serta diimbangi sikap disiplin. Pelibatan
dan pemberdayaan karyawan akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha
sistemik yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan
kepada pelanggan (Fandy Tjiptono, 2003:135).
Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK adalah sebagai
berikut :
 • Memulai kegiatan tanpa adanya strategi sistematis.
• Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang aktif dari manajemen.
• Menghitung kegiatan (seperti jumlah pertemuan tim untuk peningkatan kualitas).
• Rencana dan harapan yang tidak realistis.
• Mengharapkan pelibatan akan ada akhirnya.

Peranan utama manajemen dalam PPK adalah melakukan segala sesuatu yang diperlukan
untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan dan penerapan konsep tersebut secara terus-menerus.
Peranan ini dapat diringkas menjadi tiga fungsi, yaitu komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan.
Ketiga fungsi ini dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap pelaksanaan PPK
atau perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan. Peranan manajer dalam PPK antara lain
meliputi sebagai berikut :
• Menunjukan sikap yang mendukung
• Menjadi model peran
• Menjadi pelatih
• Menjadi fasilitator
• Mempraktikan Management by Walking Around (MBWA)
• Mengambil tindakan dengan segera atas rekomendasi
• Menghargai prestasi karyawan
PPK sebagai suatu konsep yang berusaha melibatkan dan memberdayakan karyawan
secara sungguh-sungguh memerlukan implementasi yang sistematis. Implementasi PPK terdiri
atas 4 tahap menurut Goetch, 1997:147 yaitu sebagai berikut:
• Menciptakan lingkungan yang mendukung
• Menentukan target dan mengatasi penghambatan
• Menerapkan dan menggunakan sarana pendukung
• Menilai, menyesuaikan, dan memperbaikinya

Adapun implementasi pemberdayaan yang dilakukan secara bertahap adalah sebagai

berikut (bloka9.blogspot.com) :
a. Desire. Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya keinginan dari
manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja antara lain :
❖ Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan yang sedang
berkembang.
❖ Memperkecil directivepersonality dan memperluas keterlibatan pekerja.
❖ Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan kembali strategi kerja.
❖ Menggambarkan keahlian team dan melatih karyawan untuk menguasai diri sendiri
(self – control).
b. Trust. Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan,
langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan antar manajemen dan
karyawan. Adanya saling percaya antara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang
baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Hal–hal yang
termasuk dalam trust antara lain :
❖ Memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan
kebijakan.
❖ Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi karyawan dalam
menyelesaikan kerja.
❖ Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja.
❖ Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai kesuksesan yang diraih oleh
karyawan.
❖ Menyediakan akses informasi yang cukup.
c. Confident. Langkah selanjutnya setelah adanya saling percaya adalah menimbulkan
rasa percaya diri karyawan dengan menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki
oleh karyawan. Hal–hal yang termasuk tindakan yang dapat menimbulkan confident
antara lain :
❖ Mendelegasikan tugas yang penting terhadap karyawan.
❖ Menggali ide dan saran dari karyawan.
❖ Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen.
❖ Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong penyelesaian yang baik.
d. Credibility. Langkah keempat menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan
mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga
 tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi. Hal yang termasuk
credibility antara lain :
❖ Memandang karyawan sebagai partner strategis
❖ Peningkatan target di semua bagian pekerjaan
❖ Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi
❖ Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas
e. Accountibility Tahap dalam proses pemberdayaan selanjutnya adalah pertanggung
jawaban karyawan pada wewenang yang diberikan. Dengan menetapkan secara
konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja
karyawan, tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam
penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Hal yang
termasuk accountability antara lain :
❖ Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
❖ Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas.
❖ Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran.
❖ Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan beban
kerjanya.
❖ Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback.
f. Communication. Langkah terakhir adalah adanya komunikasi yang terbuka untuk
menciptakan saling memahami antar karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat
diwujudkan dengan adanya kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan
pekerja. Hal yang termasuk dalam communication antara lain :
❖ Menetapkan kebijakan open door communication.
❖ Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendistribusikan
permasalahan secara terbuka
❖ Menciptakan kesempatan untuk cross – training.
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap
organisasi. Jika dalam organisasi tradisional, karyawan tidak diperhitungkan dalam pembagian
kekuasaan (power distribution), dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari
dalam diri karyawan.
 Untuk memicu inisiatif karyawan, dibutuhkan lingkungan dan kondisi yang kondusif. Agar
lingkungan seperti itu dapat terbentuk, maka seorang manajer perlu melakukan hal-hal berikut
terhadap para karyawannya:
• Mempercayai kemampuan karyawan untuk mencapai keberhasilan.
• Bersifat sabar dan memberikan karyawan waktu untuk belajar.
• Memberikan arahan dan bimbingan.
• Mengajarkan keterampilan baru kepada karyawan dalam langkah kecil dan
incremental.
• Mengajukan pertanyaan yang menantang karyawan untuk berpikir dengan cara baru.
• Membagi informasi dengan karyawan untuk menjalin hubungan.
• Memberikan umpan balik yang tepat waktu dan dapat dipahami serta membantu
mereka selama proses belajar.
• Menawarkan cara alternatif untuk melaksanakan tugas.
• Menunjukan sense of humor dan perhatian terhadap karyawan.
• Berfokus pada hasil dan menghargai perbaikan pribadi.

Dalam penerapan implementasi terdapat beberapa berbagai metode, diantaranya adalah :

1. Brainstorming
Disini manager mempunyai peran sebagai katalisator untuk mendukung diskusi antar
peserta. Peserta didorong untuk mengungkapkan seluruh idenya, akan tetapi tidak
diperkenankan untuk menghakimi ide dari peserta lain. Setelah saran dari peserta
terkumpul, maka akan diolah dan dipilih beberapa saran terbaik.
2. Nominal group technique
Nominal group technique merupakan salah satu bentuk dari brainstorming, tehnik ini
terdiri dari 5 langkah, yaitu :
a. Merumuskan permasalahan
b. Mencatat ide masing-masing
 c. Mencatat ide kelompok
d. Memperjelas ide-ide
e. Masing-masing anggota kelompok memilih ide yang dianggapnya sesuai
3. Gugus Kualitas
Perbedaan utama gugus kualitas dan brainstorming adalah anggota gugus kualitas adalah
sekelompok karyawan yang secara sukarela melaksanakan pertemuan sendiri, sedangkan
brainstorming pada umumnya adalah bentukan manager.
Gugus kualitas ini bisa disebut juga dengan gugus kendali mutu. Adapun pengertian dari
gugus kendali mutu yaitu sekelompok karyawan yang terdiri dari empat sampai dengan
dua belas karyawan yang berasal dari tempat atau bidang yang sama dalam perusahaan
secara sukarela berkumpul untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan
berbagai permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan mereka dan menerapkannya
dalam kegiatan operasional perusahaan (Nurul Diena Novania ST).
4. Kotak saran
Cara ini dilakukan dengan cara menyediakan kotak sebagai tempat karyawan
menyampaikan saran tertulis.
5. Management by walking around
Jalan-jalan di tempat kerja dan berbicara dengan karyawan untuk mengumpulkan masukan.
Cara ini dinilai efektif karena dapat dengan langsung melihat sendiri di lapangan sejauh
apa karyawan memahami apa yang mereka kerjakan sehingga manajer dapat mengetahui
kendala yang ada.

Penghargaan dan Pengakuan Prestasi

Tujuan penilaian kinerja dalah sebagai alat diagnostika dan proses penilaian terhadap
perkembangan individu, tim, dan organisasi. Penilaian digunakan untuk menentukan besarnya
penghargaan, tes validasi, dan pengembangan karir, memperbaiki komunikasi, serta mendukung
pemahaman terhadap fungsi. Penilaian kinerja sangat efektif apabila difokuskan pada tujuan
perusahaan. Oleh karena hasil dari semua pekerjaan adalah berupa kualitas dan kepuasan
pelanggan. Maka penilaian seharusnya berkaitan dengan hasilnya (tujuan perusahaan). Penilaian
kinerja harus berkaitan dengan prinsip pembagian tanggung jawab terhadap kualitas. Hal ini dapat
dicapai dengan memfokuskan pada perkembangan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan
karyawan untuk berprestasi.
Didalam model TQM, peranan penghargaan dan pengakuan terhadap prestasi karyawan,
seperti penilaian kinerja, kompensasi, program pengakuan prestasi, dan sistem promosi,
merupakan motivasi untuk mencapai saran perusahaan. Banyak manager dan penyelia yakin
bahwa uang merupakan motivator terpenting bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, akan
tetapi ternyata hasil penelitian dan survai di peroleh hasil bahwa pengakuan prestasi kerja
merupakan motivator yang paling kuat.
Penghargaan dan pengakuan perestasi tidak akan menghasilkan total quality. Akan tetapi
apabila kedua hal tersebut tidak ada, maka akan mengakibatkan keyakinan karyawan terhadap nilai
rill kualitas dan kontribusi karyawan untuk memperbaiki kualitas. Perusahaan yang akan
menerapkan TQM harus dilakukan pendekatan penghargaan pengakuan apabila ingin sukses
dalam menerapkan system tersebut. Menurut Beer (dalam George dan Weimerskirch, 1994), upah
gaji berfungsi untuk menciptakan keadilan dan kesamaan. Upah gaji tersebut harus dapat menarik
orang untuk masuk ke dalam organisasi. Akan tetapi upah/gaji bukan merupakan komponen
terpenting untuk memotivasi kinerja, disisi lain Slcrabec (dalam George dan weimerskirch,1994),
menyatakan bahwa sistem yang paling bagus untuk meningkatkan kinerja adalah pembagian laba.
Sistem kompensasi yang baik harus memenuhi prinsip-prinsip fungsi manajemen kualitas sebagai
berikut:
1) Kompensasi harus berorientasi pada pelanggan (customer driven).
2) Upah gaji diberikan pada karyawan yang memiliki keterampilan untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan eksternal. Unuk melakukan hal tersebut, karyawan harus
mengetahui kebutuhan dan harapan pelanggan serta apa yang telah dilakukan oleh
perusahaan untuk mmenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan tersebut. Secara internal
sebenarnya karyawan dan manager adalah pelanggan dari sistem kompensasi. Oleh
 karenanya kebutuhan dan harapan mereka juga harus dipertimbangkan dalam sistem
kompensasi.
3) Kompensasi harus berorientasi pada tim.
4) TQM mensyaratkan dibentuknya tim. Jadi, kompensasi disarankan pada pencapaian
sasaran tim, bukan sasaran individu.
5) Kompensasi harus dapat diukur.
6) Pengukuran digunakan untuk menentukan beberapa besar upah gajih yang harus
diberikan sebagai hasil darin kerja tim. Pengukuran harus relevan, tersedia selama
proses, dan difokuskan pada apa yang penting bagi pelanggan.
7) Sistem kompensasi harus mengikut sertakan partisipasi seluruh karyawan.
8) Karyawan, baik secara individual maupun tim, harus berpartisipasi dalam mnentukan
sasaran, mengidentifikasi indikator kunci, memantau serta mengevaluasi kemajuan
perkembangan. Persahaan harus memberikan pelathn untuk menolong karyawan dalam
melaksanakan tugas-tugasnya.

Penilaian kinerja dapat mendukung perbaikan kualitas bila keadaan dibawah ini dapat
terpenuhi:
❖ Penilaian kinerja harus dipisahkan dari sistem kompensai.
❖ Penilaian kinerja harus didasarkan pada observasi, pengukuran perilaku, dan hasil.
❖ Penilaiann kinerja harus mendorong partisipasi karyawan

Peranan manager dalam penilaian kinerja adalah untuk membentu karyawan memahami
penilaian tersebut, bersama-sama karyawan menentukan ssaran dan tindakan mencari kesempatan
untuk pengembangan karir, serta mendorong karyawan untuk memberikan umpan balik terhadap
kinerja manajer yang berkaitan dengan mereka. Karyawan bukan hanya sebagai pendengar yang
fasip, tetapi sebagai partisipan yang aktif.
Penghargaan berbeda dengan pengakuan. Penghargaan biasanya dalam bentuk moneter,
sedangkan pengakuan adalah tindakan atau kegiatan dalam bentuk non moneter. Penghargaan bisa
dalam bentuk bonus, uang, liburan, dan lain-lain. Sedangkan pengakuan dapat berupa ucapan
terimakasih, award dari perusahaan, dan lian-lain. Program pengakuan yang baik harus memenuhi
keriteria sebagai berikut:
❖ Konsisten, yaitu pengakuan diberikan dengan cara yang sama dari waktu ke waktu.
Kegiatan ini secara tidak langsung akan menjadi biaya bagi perusahaan atau organisasi,
disamping itu kegiatan ini hendaknya sering dilakukan untuk memberikan dampak.
❖ Pengakuan yang berasl dari rekan sejawat. Perusahaan atau organisasi umumnya
menggunakan public display untuk memberikan pengakuan kepada karyawan, yang
mana pengakuan ini merupakan kepercayaan dan kehormatan organisasi kepada
karyawan.
❖ Pengakuan dilakukan secara bersekala, semakin pendek jarak antara tindakan dan
pengakuan, semakin baik untuk menghindari hilangnya efek tersebut.
❖ Pengakuan bersifat win/win (setiap orang adalah pemenang).
 DAFTAR PUSTAKA
Crocker, Olga L. 2002. Gugus Kendali Mutu. Jakarta: Bumi Aksara
Fandy Tjiptono, dkk. 2003. Total Quality Management, Yogyakarta
Raja Bamabang Sutikno. 2005. Mengoptimalkan Performa Karyawan dengan Prinsip Empati.
Jakarta: UI Press
Diktat pengendalian kualitas oleh Nurul Diena Novania, ST. Modul ke-X pusat pengembangan
bahan ajar UMB.