Machine Translated by Google

Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik Analisis rantai nilai: pendekatan untuk perbaikan
rantai pasokan dalam rantai makanan agribisnis David H. Taylor

Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
David H. Taylor, (2005),"Analisis rantai nilai: suatu pendekatan untuk perbaikan rantai pasokan dalam
rantai makanan pertanian", Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik, Vol. 35 Edisi 10 hlm. 744
- 761 Tautan permanen ke dokumen ini: http://dx.doi.org/10.1108/09600030510634599

Diunduh pada: 03 Desember 2015, Pukul: 02:02 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 18 dokumen lainnya.
Untuk menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com Teks
lengkap dokumen ini telah diunduh 13057 kali sejak 2006*

Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:

Claudine Soosay, Andrew Fearne, Benjamin Dent, (2012),"Analisis rantai nilai berkelanjutan - studi kasus Oxford Landing dari "vine to
dine"", Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 17 Edisi 1 hlm. 68-77 http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212212
Elizabeth Barber, (2008),"Bagaimana mengukur “nilai” dalam rantai nilai", International Journal of Physical Distribution &

Manajemen Logistik, Vol. 38 Edisi 9 hlm. 685-698 http:// dx.doi.org/10.1108/09600030810925971 A. Keivan Zokaei, David W. Simons,
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
(2006), "Analisis rantai nilai dalam peningkatan fokus konsumen: Studi kasus Inggris industri daging merah", The International Journal
of Logistics Management, Vol. 17 Edisi 2 hlm. 141-162 http://dx.doi.org/10.1108/09574090610689934

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:608273 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald untuk Penulis kami
tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah

penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan mengelola portofolio
lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan beragam produk online dan sumber daya
serta layanan pelanggan tambahan.

Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra dari Komite Etika Publikasi (COPE) dan
juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.

*Konten terkait dan informasi unduhan benar pada saat diunduh.

 Machine Translated by Google

Daftar Penelitian Emerald untuk jurnal ini tersedia di Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/researchregister www.emeraldinsight.com/0960-0035.htm

IJPDLM
35,10
Analisis rantai nilai: sebuah pendekatan
untuk perbaikan rantai pasokan dalam
rantai agribisnis pangan
744
Pusat Penelitian
Perusahaan Lean David H. Taylor , Sekolah Bisnis Cardiff,
Universitas Wales, Cardiff, Inggris

Abstrak
Tujuan – Untuk mengembangkan metodologi inovatif untuk menerapkan teknik peningkatan rantai nilai lean
ke rantai pasokan lengkap untuk produk makanan dari pertanian ke konsumen.
Desain/metodologi/pendekatan – Riset tindakan berdasarkan studi kasus Inggris yang melibatkan petani,
pengolah makanan, dan pengecer besar.
Temuan – Analisis arus nilai (VCA) menyoroti peluang signifikan untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan,
profitabilitas, dan hubungan.
Keterbatasan/implikasi penelitian – Metodologi Lean/VCA dapat dengan mudah diterapkan pada elemen ritel
dan prosesor rantai makanan. Namun, penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menerapkan konsep tersebut
pada operasi pertanian.
Implikasi praktis – Setelah penelitian ini, teknik VCA semakin diadopsi di sektor pertanian pangan Inggris
termasuk daging, produk susu, sereal, dan hortikultura.
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
Orisinalitas/nilai – Penerapan konsep lean dan VCA di sektor pertanian pangan. Pengembangan metodologi
peningkatan rantai pasokan multi-eselon.
Kata Kunci Rantai nilai, Analisis nilai, Manajemen rantai pasokan, Daging, Produk makanan
Jenis makalah Makalah penelitian

Pendahuluan
Program Analisis Aliran Nilai Daging Merah dimulai pada tahun 2002, dengan tujuan
untuk menilai peluang dan kemungkinan pendekatan untuk membuat peningkatan
yang signifikan dalam efisiensi dan daya saing rantai nilai daging merah di Inggris.
Program tersebut melibatkan pemetaan dan analisis delapan rantai nilai daging
merah yang masing-masing mencakup rentang kegiatan dari peternakan hingga
konsumen. Aliran nilai yang dipilih mewakili berbagai sektor industri daging merah
Inggris dan mencakup daging sapi, babi, domba serta sejumlah rantai khusus atau
ceruk seperti untuk produk organik. Makalah ini berfokus pada hasil dari satu rantai
tersebut untuk produk daging babi.

Jurnal Internasional Distribusi
Fisik & Manajemen Logistik Vol. 35
No. 10, 2005 hlm. 744-761 q Emerald
Group Publishing Limited 0960-0035
DOI 10.1108/09600030510634599
Kesenjangan
penelitian Metodologi analisis aliran nilai (VSA) yang pertama kali dikemukakan oleh
Hines dan Rich (1997) kemudian dikembangkan dan diperluas oleh peneliti lain
(Rother dan Shook, 1998; Jones dan Womack, 2002) dan diterapkan dalam berbagai
situasi. seperti inisiatif forum industri SMMT (Bateman, 2001). Namun, sampai saat ini
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Pusat Rantai Makanan Pemerintah Inggris atas pendanaan
dan memfasilitasi penelitian ini.
 Machine Translated by Google

teknik belum diterapkan dalam industri daging merah yang memiliki sejumlah karakteristik dan Analisis
keadaan yang berbeda, dan mungkin unik, termasuk:
rantai nilai
. Produk dis-perakitan. Bangkai hewan memulai kehidupan (atau lebih tepatnya kematian!)
sebagai satu unit utuh dan dipecah menjadi berbagai macam produk jadi, masing-masing
dengan permintaan yang berpotensi independen. Sampai saat ini, teknik VSA hanya
diterapkan pada operasi perakitan.
. Waktu produksi hewan yang lama. Misalnya, periode dari inseminasi hingga penyembelihan
745
babi biasanya 40 minggu. Dalam operasi yang berlarut-larut seperti itu, penerapan
pemetaan aliran nilai dan teknik peningkatan memiliki tantangan khusus, seperti halnya
menghubungkan penawaran dengan permintaan melalui penerapan konsep lean seperti
"tarikan".
. Posisi dominan supermarket Inggris dalam rantai dan sejauh mana mereka telah
menggunakan kekuatan mereka untuk menekan harga baik untuk pengolah makanan
maupun petani berarti bahwa lingkungan budaya dalam rantai ini seringkali sangat
bermusuhan.

Dengan konteks ini dalam pikiran pertanyaan penelitian berikut dirumuskan:

RQ1. Sejauh mana metode analisis rantai nilai yang telah dikembangkan di lingkungan
produk industri dapat diterapkan secara tepat dalam rantai yang berhubungan dengan
produk pertanian?

RQ2. Sejauh mana teknik analisis rantai nilai dapat membentuk dasar pendekatan kooperatif
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

untuk perbaikan rantai pasokan di mana konteks budaya yang sudah ada sebelumnya
menyajikan tantangan besar untuk pengembangan kerjasama dan pembentukan
tujuan bersama seperti yang dianut dalam banyak literatur manajemen rantai pasokan
(Simchi -Levi et al., 2000)?

Konteks metodologis
Ada tiga landasan metodologis yang mendasari pekerjaan ini:
(1) Value stream management (VSM) – dari mana alat praktis dan
teknik yang digunakan dalam pekerjaan diturunkan.
(2) Pendekatan studi kasus – di mana temuan didasarkan pada kelompok perusahaan
tertentu dalam rantai pasokan tertentu.
(3) Action research – yaitu pendekatan yang digunakan oleh peneliti dalam kaitannya dengan
perusahaan kasus untuk mengumpulkan data penelitian.
Manajemen aliran nilai Metodologi
VSM yang diterapkan dalam penelitian ini menggabungkan dan membangun pendekatan yang
digunakan oleh peneliti sebelumnya. Elemen teknik pemetaan aliran nilai yang dijelaskan oleh
Hines dan Rich (1997) diterapkan untuk mengumpulkan beberapa data dasar; khususnya
pemetaan aktivitas proses dan pemetaan amplifikasi permintaan ditemukan sebagai alat yang
berguna. Teknik pemetaan visual yang dikembangkan oleh Rother dan Shook (1998) untuk
analisis proses tingkat pabrik dan perluasan selanjutnya dari pendekatan ini oleh Jones dan
Womack (2002) untuk memetakan seluruh rantai pasokan digunakan sebagai dasar untuk
penyajian data dan pengembangan. rekomendasi.
 Machine Translated by Google

Pendekatan studi kasus

IJPDLM
McCutcheon dan Meredith (1993) merekomendasikan penggunaan penelitian studi kasus dalam manajemen
35,10 operasi untuk menutup kesenjangan "antara saran preskriptif penelitian manajemen operasi dan jawaban
yang bisa diterapkan untuk manajer". Mereka menguraikan potensi penelitian kasus dalam manajemen
operasi:

Metodologi penelitian kasus hanyalah salah satu dari banyak pendekatan empiris yang bertujuan untuk
746 mengembangkan pemahaman kita tentang peristiwa “dunia nyata”. Biasanya menyelidiki operasi bisnis yang
sedang berlangsung tidak memungkinkan kondisi dikendalikan. Oleh karena itu, peneliti harus mempelajari
fenomena dengan mencatat keadaan, dalam setiap kasus, dari semua kondisi yang mungkin mempengaruhi hasil.
Penelitian studi kasus sering digunakan untuk mengembangkan teori-teori baru atau untuk menguji situasi-situasi
yang asing. Studi kasus juga dapat digunakan untuk mendukung, memperluas atau menimbulkan keraguan
tentang teori yang ada (McCutcheon dan Meredith, 1993, hlm. 240-1).

Studi kasus yang dilaporkan dalam makalah ini adalah salah satu dari delapan rantai nilai daging merah
yang akan dipelajari dalam keseluruhan proyek penelitian. Berbagai pendekatan untuk peningkatan telah
diadopsi dalam rantai ini dan pada waktunya, evaluasi komparatif dari metode tersebut akan dilaporkan.

Riset tindakan
Perusahaan yang berpartisipasi dalam riset melakukannya dengan pemahaman bahwa proyek harus, jika
mungkin, mengarah pada peningkatan nyata dalam kinerja operasi internal mereka dan aliran nilai secara
keseluruhan. Oleh karena itu, pendekatan penelitian tindakan diadopsi yang mengharuskan peneliti untuk
terlibat dalam proses perbaikan sebagai fasilitator. Peneliti menjadi bagian dari tim yang bertanggung jawab
atas proses perubahan dan membantu mencapai tujuan anggota tim dan organisasi (Checkland, 1991).
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Peneliti membawa pengetahuan spesialis dalam teknik peningkatan dan bertindak sebagai “perantara jujur”
independen dalam masalah yang berpotensi menjadi perdebatan antara mitra rantai pasokan. Selain itu,
peneliti mencoba memahami situasi saat itu terjadi dan, setelah meninggalkan situasi tersebut, meninjau
pengalaman untuk mengambil pelajaran yang relevan dengan penelitian (Sadler, 1999).

Metodologi analisis rantai nilai dan penerapannya dalam studi kasus Proyek yang dijelaskan dalam makalah
ini berfokus pada rantai nilai untuk produk daging babi segar.
Rantai itu mencakup tiga perusahaan Inggris – grup supermarket besar, perusahaan pemrosesan
makanan besar, dan perusahaan pertanian yang mengendalikan sekitar 400 peternakan babi.
Tujuan dari proyek ini adalah untuk: .
memahami “keadaan saat ini” dari seluruh rantai pasokan produk daging babi mulai dari produksi hewan
hingga pembelian produk daging oleh konsumen; . mengidentifikasi pemborosan, masalah, dan
peluang utama di seluruh rantai pasokan; . mengembangkan “visi negara masa depan” dari rantai
pasokan daging babi berdasarkan prinsip lean;
Dan

. untuk mengembangkan "rencana aksi" untuk mencapai visi negara masa depan.

Pendekatan bertahap (Gambar 1) dikembangkan, yang setiap elemennya dirancang untuk mendorong dan
memfasilitasi penerapan kebijakan atau prosedur yang pada akhirnya akan mencapai peningkatan
operasional yang terukur.
 Machine Translated by Google

Analisis
rantai nilai

747

Gambar 1.
Ringkasan metodologi
analisis rantai nilai

Tahap satu: menciptakan pemahaman tentang potensi bisnis VCA Dinyatakan

bahwa salah satu elemen paling penting dalam kesuksesan akhir atau sebaliknya, dari setiap proyek
peningkatan rantai nilai adalah pencapaian komitmen korporat atau “pembelian” terhadap konsep,
implikasi dan manfaat potensial dari pengembangan rantai pasokan yang terintegrasi dan ramping.
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
Oleh karena itu, sebuah strategi dikembangkan sejak awal untuk menginformasikan dan melibatkan
manajemen senior selama proyek, untuk memberikan rekomendasi akhir kesempatan terbaik untuk
dipahami sepenuhnya dan dievaluasi secara tepat oleh perusahaan.

Titik awalnya adalah membuat presentasi terpisah kepada tim manajemen senior dari masing-
masing tiga perusahaan yang terlibat. Presentasi ini menguraikan ruang lingkup dan tujuan proyek,
memberikan gambaran tentang konsep lean dan alat pemetaan yang akan digunakan dan sifat
keluaran dan rekomendasi akhir. Ini juga memberi setiap perusahaan kesempatan untuk
mempertimbangkan keuntungan potensial secara individual, yaitu “apa untungnya bagi saya”. Setelah
pertemuan ini, manajemen senior diminta untuk membaca berbagai literatur latar belakang tentang
pemikiran lean dan manajemen rantai pasokan karena jelas bahwa tidak satu pun dari topik ini yang
dipahami dengan baik.
Setiap perusahaan dalam rantai menominasikan seorang perwakilan untuk membentuk tim
analisis rantai nilai bersama. Disarankan bahwa, jika memungkinkan, calon harus memenuhi kriteria
berikut:

. memiliki senioritas yang cukup untuk berhubungan langsung dengan dewan direksi; .
memiliki kewenangan yang cukup untuk mengakses semua divisi perusahaan dan mendapatkan
kerja sama para manajer fungsional dalam memberikan informasi;
. mampu mengambil pandangan holistik dari keseluruhan bisnis daripada perspektif fungsional
yang terbatas; dan . memiliki keterbukaan terhadap pendekatan dan ide-ide baru.

Membentuk tim analisis rantai nilai yang tepat merupakan aspek penting dalam memastikan bahwa
pekerjaan memiliki potensi nyata untuk menciptakan peningkatan operasional. Karena tim ini
 Machine Translated by Google

bertanggung jawab untuk memetakan seluruh rantai dan mengembangkan solusi, mereka
IJPDLM berkomitmen pada rekomendasi akhir dan karenanya lebih mampu untuk "menjual" mereka ke
35,10 dalam organisasi masing-masing. Keuntungan penting lebih lanjut dari pendekatan ini adalah
bahwa operasi masing-masing perusahaan menjadi jelas bagi mitra rantai pasokan mereka
karena tim bersama-sama memetakan semua fasilitas di sepanjang rantai dan bersama-sama
mengembangkan rekomendasi.
748
Tahap dua: memahami struktur rantai pasokan dan memilih aliran nilai target Tujuan VCA
adalah untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan. Prasyarat, oleh karena itu, adalah
pemahaman tentang ruang lingkup proses, yang membentuk sistem rantai pasokan. Karena
sebagian besar perusahaan adalah bagian dari jaringan pasokan yang kompleks, biasanya
mereka tidak memiliki gambaran yang jelas tentang struktur rantai pasokan mereka.
Tugas pertama tim VCA adalah mengembangkan peta struktur rantai pasokan. Ini
mengidentifikasi perusahaan dan proses di sepanjang rantai dan keterkaitan utama antar
proses. Yang penting, peta struktur rantai pasok juga menyertakan data perkiraan volume di
dalam rantai, baik dalam hal volume keluaran untuk proses maupun volume aliran di sepanjang
berbagai keterkaitan. Data ini menjadi dasar untuk memprioritaskan jalur dalam rantai pasokan
untuk analisis dan peningkatan. Gambar 2 menunjukkan peta struktur rantai pasokan yang
dikembangkan oleh perusahaan studi kasus.
Analisis rantai nilai memerlukan pemilihan aliran nilai tertentu sebagai fokus untuk analisis
dan perbaikan awal (Jones dan Womack, 2002). Aliran nilai biasanya didefinisikan sebagai
produk atau keluarga produk tertentu yang melayani pelanggan atau segmen pasar tertentu.
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
Tujuannya adalah untuk "memotong sepotong" melalui kompleksitas jaringan pasokan untuk
memahami fitur utama dari operasi saat ini. Setelah perbaikan dilakukan pada aliran
percontohan, pendekatan diperluas ke aliran nilai lain dalam bisnis terkait.

Pemilihan aliran nilai target di seluruh rantai pasokan melibatkan tiga aspek. Pertama,
penting untuk menentukan ruang lingkup proyek rantai nilai dalam hal jarak sepanjang rantai
yang akan disertakan; haruskah segala sesuatu mulai dari pasokan bahan mentah hingga
konsumen akhir dipertimbangkan atau hanya sebagian saja? Ini biasanya ditentukan secara
pragmatis oleh sumber daya yang tersedia dan perusahaan yang terlibat. Dalam studi kasus,
ruang lingkup mencakup segala sesuatu mulai dari inseminasi babi betina di peternakan, hingga
penjualan produk daging babi di meja kasir supermarket. Itu tidak termasuk kegiatan hulu
peternakan seperti penyediaan pakan ternak atau semen.
Aspek kedua adalah pemilihan jalur khusus melalui apa yang seringkali merupakan jaringan
pasokan yang cukup kompleks. Data volume aliran pada peta struktur rantai pasokan
memberikan dasar logis untuk pemilihan ini. Biasanya memilih jalur yang memiliki volume
signifikan, sehingga setiap perbaikan yang dilakukan dalam proyek percontohan akan
berdampak signifikan pada bisnis. Dalam studi kasus, jalur yang dipilih mencakup peternakan
babi besar dan peternakan utama yang “berkembang”. Perusahaan pengolahan daging memiliki
lima rumah potong hewan/pabrik pengolahan, salah satunya sebagian besar didedikasikan
untuk memasok grup supermarket dalam proyek tersebut, jadi ini adalah pilihan yang jelas. Di
tingkat supermarket, satu pusat distribusi regional dan satu toko dipilih untuk analisis terperinci.

Aspek ketiga dari pemilihan aliran nilai memerlukan identifikasi kelompok produk sasaran.
Hal ini sering dilakukan berdasarkan analisis Pareto dari nilai atau volume penjualan (Taylor,
1999) dan pemilihan produk terlaris.
 Machine Translated by Google

Analisis
rantai nilai

749

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Gambar 2.
Keseluruhan struktur
rantai pasokan
 Machine Translated by Google

produk yang dipilih adalah “pre-sliced pork loins” (yaitu potongan daging babi untuk orang awam) yang
IJPDLM
merupakan produk daging babi segar terlaris yang dijual oleh grup supermarket.
35,10 Daging babi diiris dari pinggang atau belakang babi. Loin disebut sebagai "potongan primal"; primal
lainnya termasuk kaki, perut dan bahu. Pemotongan karkas menjadi berbagai primata merupakan
langkah awal di pabrik pengolahan daging seperti terlihat pada Gambar 3.
Dari potongan primal dan seterusnya, produk target dapat diikuti sebagai produk diskrit.
750 Sebelum pemotongan awal, produk target adalah bagian dari babi utuh dan, oleh karena itu, pemetaan
elemen hulu rantai nilai harus berfokus pada babi utuh.

Tahap tiga: analisis masing-masing fasilitas di sepanjang rantai Untuk

mengumpulkan data yang diperlukan untuk memahami keseluruhan rantai, masing-masing pabrik dan
fasilitas di sepanjang rantai dianalisis menggunakan kerangka yang ditunjukkan pada Gambar 4. Tim
VCA mengunjungi setiap fasilitas secara bergiliran dan mengikuti produk target (yaitu loin pra-irisan)
melalui semua proses. Pemetaan aktivitas proses (Hines and Rich, 1997) digunakan untuk merekam
identifikasi dan mengukur langkah penambahan nilai atau bukan penambahan nilai dalam proses. Tim
juga melacak semua langkah dalam sistem informasi untuk menghasilkan dan memproses informasi
permintaan termasuk ramalan dan pesanan produk. Pemetaan dilakukan di setiap pabrik operasional di
sepanjang rantai termasuk toko ritel, RDC ritel, pabrik pengolahan, rumah potong hewan, dan
peternakan. Selain itu, fungsi kantor pusat yang memengaruhi rantai nilai seperti peramalan, pemasaran,
dan perencanaan dipetakan di masing-masing perusahaan.

Data yang dikumpulkan dalam peta aktivitas proses digunakan untuk membangun sebuah "peta
keadaan saat ini" untuk setiap fasilitas seperti yang dijelaskan oleh Rother dan Shook (1998). Peta
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

kondisi saat ini didasarkan pada format standar dengan tiga elemen utama yang menunjukkan aliran
fisik material, aliran informasi, dan garis waktu proses. Mereka juga menggunakan seperangkat simbol
standar untuk mengilustrasikan fitur utama. Setelah anggota tim dan manajer lainnya terbiasa dengan
format standar, peta status saat ini menjadi metode yang sangat efektif untuk meringkas, menyajikan,
dan mengkomunikasikan fitur utama dari suatu proses dalam organisasi. Peta-peta ini juga memiliki
keuntungan penting lainnya karena menyoroti ketidakseimbangan dalam proses, memungkinkan
manajer untuk melihat pemborosan dan peluang untuk perbaikan, menghubungkan arus fisik dan arus
informasi, dan membentuk dasar untuk mengembangkan rencana implementasi (Rother dan
Mengguncang, 1998).

Dengan menggunakan peta keadaan saat ini sebagai dasar, sebuah “peta isu dan masalah”, peta
keadaan masa depan dan rencana aksi “SMART” dikembangkan untuk setiap fasilitas di sepanjang rantai.
Dalam setiap kasus, seluruh tim VCA terlibat dalam pengembangan peta tesis. Hal ini memiliki
keuntungan ganda, pertama memberikan perspektif “pasangan mata baru” eksternal untuk setiap
operasi dan kedua, memberikan wawasan nyata kepada anggota tim tentang kesulitan dan masalah
yang dihadapi oleh mitra rantai pasokan mereka. Peta kondisi masa depan dikembangkan dalam
konteks lean dengan mengacu pada lima prinsip lean (Womack dan Jones, 1996) dan fitur utama dari
aliran nilai lean seperti yang dijelaskan oleh Rother dan Shook (1998). Rencana aksi SMART (spesifik,
terukur, dapat dicapai, realistis, waktunya) menyediakan metode sistematis untuk memilih proyek,
memastikan proyek tersebut terkait dengan tujuan peningkatan secara keseluruhan dan menetapkan
tujuan terukur, rentang waktu, dan kebutuhan sumber daya. Seri empat peta seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 4 diproduksi untuk setiap fasilitas dalam rantai dan menjadi dokumen kerja untuk
perencanaan, komunikasi, dan implementasi proyek internal di setiap perusahaan.
 Machine Translated by Google

Analisis
rantai nilai

751

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Gambar 3.
Struktur aliran nilai
target
 Machine Translated by Google

IJPDLM Kondisi saat ini

35,10 Peta

Masalah kunci &

Peluang
Peta
752
Negara Masa Depan

Peta

Gambar 4.
Peta keluaran untuk setiap
Rencana aksi
fasilitas di sepanjang rantai

Pengembangan peta rinci dan rencana aksi untuk masing-masing lokasi memakan waktu,
memakan waktu sekitar dua hari per lokasi untuk mengumpulkan dan menyusun data.
Namun, hal itu dianggap penting untuk keberhasilan proyek peningkatan rantai nilai yang
lebih luas karena sejumlah alasan. Pertama, pengembangan perbaikan internal tertentu
merupakan pendahulu yang diperlukan untuk mencapai rekomendasi rantai pasokan
berikutnya. Kedua, identifikasi dan pencapaian perbaikan internal terukur memberikan
indikasi yang jelas kepada manajemen senior tentang manfaat nyata bagi perusahaan
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
mereka dalam mengembangkan pendekatan perbaikan proses lean. Ketiga, keberhasilan
internal membantu menciptakan lingkungan yang reseptif untuk rekomendasi rantai nilai
lengkap selanjutnya.

Tahap empat: mengembangkan peta kondisi saat ini dari seluruh rantai
nilai Informasi terperinci yang dikumpulkan di masing-masing fasilitas menyediakan data
yang diperlukan untuk pengembangan seluruh peta rantai. Peta kondisi rantai penuh saat ini
didasarkan pada model "melihat keseluruhan" yang dikembangkan oleh Jones dan Womack
(2002). Struktur peta ini serupa dengan peta kondisi saat ini untuk setiap fasilitas di mana
arus informasi, arus produk fisik, dan waktu adalah tiga elemen kunci yang dicatat.
Karakteristik setiap pabrik di sepanjang rantai dirangkum dalam satu kotak data yang
menunjukkan fitur utama yang berdampak pada kinerja rantai pasokan secara keseluruhan.
Ini termasuk ketersediaan pabrik, stok total, kinerja kualitas dan kinerja layanan. Fitur penting
lebih lanjut dari peta rantai penuh adalah bahwa peta itu memplot interaksi antara perusahaan,
yang sangat penting dalam menyoroti pemborosan antarmuka. Versi sederhana dari peta
keadaan saat ini untuk seluruh rantai ditunjukkan pada Gambar 5.
Dimensi tambahan penting ketika memetakan rantai lengkap adalah persyaratan untuk
menganalisis dinamika permintaan, dengan tujuan mengidentifikasi variabilitas dan efek
amplifikasi sepanjang rantai (Forrester, 1958). Oleh karena itu, metodologi analisis rantai
nilai tidak hanya mengkaji struktur saluran informasi seperti yang ditunjukkan pada peta
keadaan saat ini, tetapi juga sifat informasi yang mengalir melalui saluran ini. Pemetaan
permintaan membutuhkan pengumpulan data tentang perkiraan, pesanan yang ditempatkan,
dan produksi yang dicapai. Data diperlukan oleh masing-masing unit stock keeping setiap
minggu. Biasanya data ini tidak tersedia dengan mudah karena banyak perusahaan
menyimpan data historis dalam format agregat berdasarkan kelompok produk dan berdasarkan bulan. Dalam
 Machine Translated by Google

Analisis
rantai nilai

753

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Gambar 5.
Peta keadaan saat ini:
seluruh rantai nilai
 Machine Translated by Google

upaya yang cukup besar diperlukan untuk menguraikan data historis dan untuk menangkap data
IJPDLM
yang sedang berlangsung dalam format yang sesuai, tetapi sekali lagi, bagaimanapun, upaya
35,10 tersebut dianggap bermanfaat karena analisis yang dihasilkan menyoroti peluang besar untuk
meningkatkan kinerja rantai pasokan. Gambar 6 menunjukkan contoh bagan analisis permintaan
untuk produk daging babi target selama periode 14 minggu.

754 Tahap lima: analisis masalah, dan peluang di sepanjang rantai Pemetaan
seluruh rantai pasti memunculkan banyak masalah dan peluang perbaikan. Model pemetaan
aliran nilai yang disajikan oleh Jones dan Womack (2002) secara alami mengarah pada klasifikasi
masalah menjadi yang terkait dengan arus fisik dan yang terkait dengan arus informasi. Namun,
disarankan untuk mempertimbangkan dimensi lebih lanjut dalam hal isu-isu yang terkait dengan
organisasi, manajemen, dan pengendalian rantai. Apresiasi terhadap keadaan saat ini dari
hubungan antara anggota rantai dan realitas manajemen dan kontrol rantai sangat penting,
karena ini mengatur konteks tentang apa yang secara realistis dapat dicapai dalam hal
pengembangan rantai pasokan. Contoh beberapa masalah yang muncul dalam aliran nilai
percontohan dalam masing-masing kategori ini adalah sebagai berikut: Masalah yang terkait
dengan aliran produk fisik . Tidak ada hubungan antara peternakan babi dan permintaan
konsumen; produksi babi adalah sistem “dorongan” yang terus-menerus menimbulkan masalah
kekurangan atau kelebihan pasokan di pabrik pengolahan.

. Ada hubungan yang buruk antara pemrosesan dan permintaan konsumen; sistem “pseudo
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

pull” yang dioperasikan antara gerai ritel dan prosesor, sebagian terputus oleh stok di toko
dan prosesor.
. Rantai antara pengolah dan toko berisi lebih banyak stok (sepuluh hari) dari yang diperlukan
mengingat informasi yang singkat dan waktu tunggu pemrosesan.
. Ada duplikasi stok yang signifikan di kedua sisi batas perusahaan.

Gambar 6.
Bagan variabilitas permintaan
 Machine Translated by Google

. Banyak langkah yang tidak menambah nilai ada di tingkat mikro dan makro. Analisis
. Pemborosan produk yang signifikan terjadi karena ketidaksesuaian produk di sepanjang rantai;
misalnya, lebih dari 30 persen babi berada di luar spesifikasi dalam hal berat atau kadar lemak
rantai nilai
yang dibutuhkan.
. Ada mekanisme yang buruk untuk mengidentifikasi dan memecahkan akar penyebab operasional
masalah dalam rantai terutama melintasi batas-batas perusahaan.
755
Masalah yang berkaitan dengan arus informasi

. Ada banyak ramalan. Tidak hanya masing-masing perusahaan di sepanjang rantai membuat
peramalan independen, tetapi juga departemen yang berbeda di dalam perusahaan
menghasilkan peramalan yang terpisah. Ada sedikit korelasi antara perkiraan ini.
. Informasi permintaan yang diteruskan dari satu perusahaan ke perusahaan lain sering disediakan
format yang buruk, menciptakan pengerjaan ulang yang tidak bernilai tambah bagi penerima.

. Ada banyak contoh informasi yang diproduksi di satu departemen diteruskan ke mitra di hulu atau
hilir, tetapi tidak digunakan oleh penerima.
. Amplifikasi permintaan terlihat bersama-sama dengan kurangnya sinkronisasi permintaan dan
tingkat kegiatan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6. Taylor (2000) menunjukkan bahwa
variabilitas permintaan yang tidak perlu sangat merugikan efisiensi operasi rantai pasokan,
namun menghadirkan peluang yang signifikan dan berbiaya rendah untuk ditingkatkan. kinerja
rantai.

Masalah yang berkaitan dengan manajemen dan kontrol rantai

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

. Tidak ada satu orang atau kelompok yang bertanggung jawab atas pengelolaan seluruh pasokan
rantai. Alih-alih, kontrol terfragmentasi di seluruh silo fungsional.

. Ada sejumlah "lubang hitam" antar perusahaan yang tidak ada yang bertanggung jawab, misalnya,
masih adanya kebijakan transportasi antar perusahaan yang kurang optimal.

. Tidak ada “indikator kinerja utama” rantai nilai keseluruhan dan karenanya tidak ada yang
mendorong peningkatan kinerja rantai.
. Pengambilan keputusan mandiri oleh petani, pengolah dan supermarket tidak
menumbuhkan lingkungan untuk perbaikan berkelanjutan bersama.

. Jelas ada kurangnya kepercayaan, kadang-kadang mendekati permusuhan, antara pemain hulu
dan supermarket dan pada tingkat yang lebih rendah antara petani dan pengolah/rumah potong
hewan.

Tahap enam: pengembangan seluruh rantai peta keadaan masa depan dan rekomendasi Pemetaan dan
analisis masalah selanjutnya mengidentifikasi banyak peluang untuk penghapusan pemborosan dan peningkatan
efisiensi dalam rantai, beberapa di antaranya dirangkum dalam Gambar 7. Sebagian besar saran ini dapat
dikategorikan sebagai operasional di bahwa mereka dapat dicapai dalam konteks struktur dan hubungan rantai
pasokan yang ada dan hanya akan membutuhkan sedikit peningkatan kerjasama antara mitra rantai pasokan.
Namun, jelas bahwa peningkatan operasional hanya akan berdampak terbatas pada kinerja rantai dan terdapat
peluang yang lebih dalam untuk perubahan strategis yang jauh lebih radikal berdasarkan pengembangan "visi lean".
Oleh karena itu, visi strategis berikut dikembangkan:
 Machine Translated by Google

IJPDLM
35,10

756

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Gambar 7.
Menciptakan rantai nilai
yang ramping: potensi
peningkatan operasional
 Machine Translated by Google

Aliran nilai khusus yang memasok berbagai produk daging babi ke supermarket dari pengolah Analisis
makanan, dengan babi yang bersumber dari kelompok khusus peternakan khusus, didukung oleh
komitmen ketiga perusahaan untuk bekerja sama dalam jangka waktu lama untuk mengoptimalkan rantai nilai
keseluruhan kinerja rantai.

Pencapaian visi tersebut disarankan agar dilakukan beberapa perubahan mendasar antara lain: .
Pengembangan spesifikasi yang jelas tentang “nilai bagi pengguna akhir” dalam hal produk daging
babi. Hal ini pada gilirannya akan membutuhkan riset pasar dengan konsumen dan kemauan 757
untuk mempertimbangkan potensi strategi pemasaran yang berbeda di pihak pengolah dan
supermarket.

. Strategi untuk mengelola seluruh aliran nilai sebagai proses yang terintegrasi. Hal ini pada
gilirannya akan membutuhkan stabilitas dalam keanggotaan rantai dan komitmen timbal balik
jangka panjang untuk mitra rantai pasokan.
. Peningkatan efisiensi rantai nilai melalui pengembangan sistem aliran dan teknik peningkatan
lean terkait (Bichino, 2000) dengan maksud untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
layanan dan kualitas. Hal ini pada gilirannya akan membantu melindungi rantai dari fluktuasi
harga yang merupakan ciri bermasalah dari pasar komoditas pertanian.

. Menghubungkan penawaran dengan permintaan dengan pembentukan "sistem tarikan". Hal ini
pada gilirannya akan membantu menghilangkan efek amplifikasi permintaan dan memungkinkan
perencanaan produksi babi dan penjadwalan aktivitas pemrosesan yang lebih konsisten.

Rekomendasi di atas hanya mewakili beberapa kemungkinan tentang bagaimana aliran nilai lean
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

dapat disusun dan dioperasikan. Namun, dalam konteks penelitian ini, detail yang tepat tidak terlalu
penting dan dalam praktiknya harus dikembangkan lebih lanjut oleh mitra rantai pasok itu sendiri.
Yang lebih menarik adalah hambatan dan persyaratan organisasi yang terkait dengan adopsi visi
yang terintegrasi dan strategis untuk keseluruhan rantai nilai, namun visi tersebut dapat dirancang.

Tahap tujuh: menciptakan konteks organisasi yang reseptif untuk peningkatan rantai nilai Pencapaian
peningkatan di seluruh eselon rantai nilai biasanya membutuhkan perubahan strategis dan juga
operasional. Sejak awal proyek, sebuah strategi telah disiapkan untuk menciptakan suasana yang
terbuka untuk setiap proposal yang pada akhirnya dapat dikembangkan. Ini didekati pada dua tingkat,
pertama, dalam tim VCA dan kedua, pada tingkat manajemen senior dalam perusahaan mitra.

Penciptaan tim VCA dengan kewenangan untuk bersama-sama memeriksa seluruh rantai
merupakan elemen penting dalam strategi perubahan. Tim proyek bersama-sama bertanggung jawab
atas analisis keadaan saat ini, identifikasi pemborosan dan peluang, serta pengembangan
rekomendasi. Tim tersebut dididik dalam konsep dan pendekatan lean terutama melalui penerapan
praktis teknik VCA, tetapi juga melalui metode pendidikan yang lebih formal seperti pembacaan
terarah dan presentasi.
Yang penting, anggota tim juga sepenuhnya mengikuti rekomendasi perbaikan, karena mereka
semua telah terlibat dalam pengembangannya. Namun, diakui bahwa ini saja tidak cukup untuk
menerjemahkan rekomendasi menjadi tindakan.
 Machine Translated by Google

IJPDLM Telah diantisipasi sejak awal, bahwa implikasi pengembangan rantai ramping mungkin
memerlukan keputusan strategis dari manajemen paling senior perusahaan (dalam hal ini
35,10
direktur pengelola perusahaan pertanian dan perusahaan pemrosesan, bersama dengan
direktur perdagangan produk segar di pasar swalayan). Oleh karena itu, tujuan vital adalah
untuk memastikan bahwa para direktur ini memiliki pemahaman yang cukup tidak hanya tentang
rekomendasi, tetapi juga konsep lean yang mendasarinya untuk membuat penilaian yang
758 masuk akal mengenai kesesuaian proposal. Untuk mencoba dan menyampaikan semua
informasi ini secara memadai dalam satu presentasi akhir proyek jelas tidak praktis. Oleh
karena itu, serangkaian komunikasi dijadwalkan di mana setiap anggota tim aliran nilai bertemu
dengan direktur masing-masing untuk menjelaskan temuan dan rekomendasi sementara. Juga
laporan akhir disajikan secara individual kepada masing-masing direktur dan didiskusikan
secara rinci, sehingga setiap perusahaan dapat mengembangkan pandangan proposal dari
sudut pandang mereka sendiri sebelum menghadiri pertemuan bersama dengan direktur
perusahaan lain dalam rantai tersebut, di mana keseluruhan strategi rantai nilai dibahas. Pada
pertemuan ini, hanya ringkasan singkat yang diberikan tentang temuan dan rekomendasi utama
karena tujuan utamanya adalah pertama, untuk membuat keputusan apakah akan melanjutkan
inisiatif perbaikan bersama atau tidak dan kedua, untuk membuat kesepakatan tentang
bagaimana biaya dan penghematan dapat dibagi jika proyek itu untuk melanjutkan.
Pencapaian kesepakatan pembagian manfaat yang adil dan dapat diterima bersama diakui
sebagai prasyarat penting untuk pengembangan pendekatan kooperatif untuk perbaikan rantai
pasokan.

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
Evaluasi pendekatan dan kesimpulan Tinjauan proyek
"penelitian tindakan" ini telah menjelaskan pendekatan untuk peningkatan praktis operasi rantai
pasokan Disarankan bahwa pendekatan tersebut memiliki kekuatan dan kelemahan, beberapa
di antaranya mendasar untuk metodologi dan beberapa di antaranya yang bergantung pada
sektor yang sedang dipelajari.
Banyak perusahaan mendukung gagasan kemitraan dalam rantai pasokan.
Melakukan proyek VCA adalah cara yang efektif untuk memulai proses menerjemahkan konsep
kemitraan dari keinginan menjadi kenyataan, bahkan di lingkungan di mana hubungan yang
sudah ada sebelumnya sangat tidak bersahabat. Anggota tim mendapatkan apresiasi langsung
dari operasi, masalah dan masalah dalam organisasi mitra mereka. Analisis selanjutnya
biasanya menyoroti peluang yang jelas untuk mengurangi pemborosan dan meningkatkan
kualitas dan layanan, sehingga setiap anggota rantai pasokan biasanya dapat melihat "apa
untungnya bagi mereka". Jika peluang ini dianggap cukup menarik, akan ada insentif untuk
berkomitmen pada sumber daya untuk mengimplementasikan prakarsa peningkatan rantai nilai.
Salah satu kelemahan teknik pemetaan keadaan saat ini/masa depan yang dijelaskan oleh
Rother dan Shook (1998) dan Jones dan Womack (2002) adalah kurangnya model keuangan
yang jelas dan dapat diterapkan untuk mengukur biaya operasi saat ini dan potensi keuntungan
keuangan dari perbaikan ramping di seluruh rantai. Hal ini sebagian karena sistem akuntansi
keuangan tidak terstruktur untuk menyediakan biaya yang terkait dengan aliran nilai, juga tidak
dapat dengan mudah mengurai banyak biaya nyata pemborosan (misalnya biaya administrasi,
biaya penyimpanan stok yang sebenarnya, biaya penjadwalan yang tidak efisien) yang sering
tenggelam dalam kategori "overhead". Hal ini juga diperdebatkan oleh para ahli lean puritan
bahwa ukuran waktu dan kualitas adalah proksi yang memadai untuk biaya; dan ketika waktu
dikompresi dan kualitas ditingkatkan, maka biaya akan keluar dari proses. Secara logis hal ini
benar, tetapi dalam praktiknya kebanyakan manajer senior terbiasa membenarkan keputusan secara jelas
 Machine Translated by Google

dasar keuangan dan biasanya menuntut beberapa bentuk proposal analisis biaya manfaat. Analisis
Pekerjaan awal pada pengembangan model lean costing telah dilakukan oleh Hines et al. (2002),
bagaimanapun, disarankan bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan di daerah ini terutama dengan rantai nilai
pandangan untuk memasukkan model biaya ke dalam kerangka peta keadaan saat ini. Atas
permintaan direktur perusahaan dalam studi kasus, model biaya-manfaat yang cukup kasar
dikembangkan dengan menggunakan perkiraan penghematan sehubungan dengan pengurangan
stok, peningkatan kualitas, biaya administrasi pada aliran nilai target. 759
Penghematan ini kemudian diekstrapolasi di seluruh rangkaian produk daging babi. Bahkan dengan
perkiraan yang paling konservatif, keuntungan mengadopsi pendekatan bersama untuk peningkatan
menghasilkan penghematan hingga lebih dari £2 juta per tahun.
Masalah selanjutnya dengan pendekatan VCA adalah bahwa hal itu menuntut sumber daya
yang besar dalam hal waktu pengelolaan. Tim biasanya memiliki setidaknya satu, tetapi
kemungkinan besar dua anggota dari setiap perusahaan. Oleh karena itu, setiap pertemuan dapat
langsung melibatkan enam orang plus staf lainnya secara ad hoc. Jumlah waktu yang terlibat dapat
menjadi kendala di awal, dalam mendapatkan komitmen dari perusahaan untuk mengambil bagian
dalam proyek yang mereka tidak yakin dengan potensi keuntungannya. Karena penelitian VCA
telah diperluas ke rantai daging merah lainnya, masalah ini telah diatasi dengan mengembangkan
kerangka sepuluh hari yang ketat di mana pekerjaan dapat diselesaikan.
Penelitian dari studi kasus ini dan studi lain dalam proyek VCA daging merah yang lebih luas,
menunjukkan bahwa dalam setiap inisiatif rantai nilai bersama, dan terutama dalam rantai di mana
terdapat lingkungan ketidakpercayaan atau ketidakstabilan yang berlaku, perlu untuk menghadapi
kenyataan komersial yang sulit. di awal – sehingga semua pihak mengetahui dengan jelas dan
sebaiknya secara kontraktual apa yang akan mereka peroleh dengan memulai inisiatif bersama.
Tanpa kesepakatan seperti itu sejak awal, mungkin tidak ada gunanya mencoba mengejar
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

pendekatan kooperatif untuk perbaikan rantai nilai karena hal ini kemungkinan besar akan dirusak
oleh kurangnya kepercayaan, kecemasan akan pembagian keuntungan, atau ketakutan akan
perubahan jangka pendek. dalam kebijakan.
Ditemukan bahwa teknik pemetaan aliran nilai secara keseluruhan relevan dan mudah dialihkan
ke industri daging merah. Tentu saja ini adalah kasus di ujung rantai ritel dalam hal toko dan
aktivitas distribusi. Pendekatan peningkatan lean juga siap diterapkan di pabrik pengolahan terlepas
dari kenyataan bahwa banyak manajer dalam perdagangan daging mengklaim berada dalam
operasi pembongkaran yang unik, keyakinan yang tampaknya telah mengecilkan pertimbangan
praktik terbaik di industri lain. Akan tetapi, perkebunan menyajikan lingkungan yang berbeda di
mana kurang jelas bagaimana menerapkan beberapa analisis lean dan teknik perbaikan. Fokus
pemetaan rantai nilai adalah produk; mengikuti produk melalui proses dan mengkategorikan serta
mengukur aktivitas yang dilaluinya. Ketika babi adalah produknya dan membutuhkan waktu 40
minggu untuk tumbuh, kurang jelas apa yang dimaksud dengan waktu penambahan nilai dan bukan
penambahan nilai dan bagaimana, jika ada, konsep lean dapat memengaruhi proses itu. Dalam
situasi ini, disarankan agar fokus perlu diubah dari hewan ke proses yang dilakukan peternak untuk
memfasilitasi pertumbuhan hewan seperti rutinitas pemberian makan atau rutinitas dokter hewan.
Pengembangan kerangka kerja untuk menerapkan VSA di tambak merupakan area untuk penelitian
lebih lanjut.

Pada tataran strategis, pengembangan rantai nilai yang terintegrasi dipandang sebagai
kebutuhan banyak orang di sektor daging merah. Tidak hanya petani, pengolah dan supermarket
mengklaim ini sebagai jalan ke depan, tetapi juga pemerintah Inggris mendukungnya sebagai solusi
kunci dalam membendung penurunan basis pasokan makanan Inggris (Curry, 2002). Dia
 Machine Translated by Google

IJPDLM Disarankan bahwa metodologi yang diterapkan dalam studi kasus ini telah menunjukkan
pendekatan yang dapat diterapkan, dan manfaat potensial dari perbaikan rantai nilai.
35,10

Catatan
akhir Tak lama setelah selesainya proyek analisis rantai nilai yang dijelaskan dalam kasus ini,
760 grup supermarket yang bersangkutan mengumumkan bahwa mereka mengurangi basis
pemasoknya sebagai hasil dari tinjauan strategis dalam sumber produk daging merahnya.
Akibatnya, pengolah yang terlibat dalam proyek tersebut kehilangan sebagian bisnis daging babinya dengan super
Keputusan strategis ini dibuat tanpa mengacu pada pekerjaan yang dilakukan di proyek. Akibatnya,
tidak ada satu pun rekomendasi untuk inisiatif perbaikan bersama antara ketiga mitra proyek yang
dilanjutkan. Namun, dalam evaluasi pasca proyek, baik supermarket maupun pengolah
menganggap proyek VCA berharga. Supermarket kemudian menerapkan VCA ke sejumlah rantai
makanan lain dengan pemasok lain. Pemroses mengenali potensi penerapan lean secara internal
dan telah mengadopsi inisiatif pendidikan dan peningkatan lean di seluruh grup. Sejauh yang
diketahui, perusahaan pertanian tidak banyak melakukan kemajuan dengan inisiatif lean atau
VCA, sehingga menggarisbawahi perlunya penelitian lebih lanjut mengenai penerapan pendekatan
ini di lingkungan pertanian.

Referensi
Bateman, N. (2001), Keberlanjutan – Panduan untuk Perbaikan Proses, Forum Industri SMMT,
Birmingham.
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Bichino, J. (2000), Kotak Alat Lean, Buku PICSIE, Buckingham.

Checkland, P. (1991), "Dari kerangka melalui pengalaman untuk belajar: sifat penting dari penelitian
tindakan", di Nissen, HE, Klein, HK dan Hirschheim, P. (Eds), Penelitian Sistem Informasi:
Pendekatan Kontemporer dan Tradisi Muncul , Elsevier, Amsterdam, hlm. 1-7.

Curry, D. (2002), Pertanian dan Pangan: Masa Depan Berkelanjutan, Laporan Komisi Kebijakan tentang
Masa Depan Pertanian dan Pangan, Pemerintah Inggris, Januari.
Forrester, J. (1958), “Dinamika industri terobosan besar bagi pengambil keputusan”, Harvard
Tinjauan Bisnis, Juli/Agustus.
Hines, P. and Rich, N. (1997), “The seven value stream mapping tools”, International Journal of
Manajemen Operasi & Produksi, Vol. 7 No.1.
Hines, P., Silvi, R. dan Bartolini, M. (2002), Potensi Keuntungan Lean, The Lean Enterprise Research
Tengah, Cardiff.
Jones, D. dan Womack, J. (2002), Melihat Keseluruhan – Memetakan Aliran Nilai yang Diperluas, LEI,
Brookline, MA.
McCutcheon dan Meredith (1993), "Melakukan penelitian studi kasus dalam manajemen operasi", Jurnal
Manajemen Operasi, Vol. 11, hlm. 239-56.
Rother, M. dan Shook, J. (1998), Belajar Melihat – Pemetaan Aliran Nilai, LEI, Brookline, MA.
Sadler, I. (1999), “Operasi strategis dan perencanaan logistik pekerjaan daging Australia”, tesis PhD,
Departemen Manajemen, Universitas Monash, Victoria.
Simchi-Levi, D. dkk. (2000), Merancang dan Mengelola Rantai Pasokan, Irwin/McGraw-Hill, Burr Ridge,
IL/New York, NY.
 Machine Translated by Google

Taylor, DH (1999), "Strategi transformasi inkremental paralel: pendekatan untuk pengembangan Analisis
rantai pasokan ramping", International Journal of Logistics Research and Applications,
Vol. 2 No.3, hlm. 305-23. rantai nilai
Taylor (2000), "Amplifikasi permintaan telah membuat kita dikalahkan?", Jurnal Internasional
Distribusi Fisik & Manajemen Logistik, Vol. 30 No.6, hlm.515-33.
Womack, J. dan Jones, D. (1996), Lean Thinking, Simon & Schuster, New York, NY.
761
Bacaan lebih lanjut
Akao, Y. (1989), Hoshin Kanri, Productivity Press, Portland, OR.
Hines, P. dan Kaya, N. (1998), "Outsourcing keunggulan kompetitif: penggunaan asosiasi
pemasok", Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik, Vol. 28 No.7.

Hines, P. dan Taylor, D. (2000), Menjadi Lean, Pusat Penelitian Perusahaan Lean, Cardiff.

AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03
 Machine Translated by Google

Artikel ini dikutip oleh:

1. Louise Manning. 2015. Menentukan nilai dalam rantai pasok pangan. Jurnal Makanan Inggris 117. . [Referensi Silang]

2.RP Adhikari. 2015. Meneliti kesiapan pelaku pangan untuk pengembangan rantai nilai: sayuran
studi kasus rantai. Acta Hortikultura 11-16. [Referensi Silang]

3. Avinash Panwar, Bimal P. Nepal, Rakesh Jain, Ajay Pal Singh Rathore. 2015. Tentang penerapan prinsip lean manufacturing
dalam industri proses. Perencanaan & Pengendalian Produksi 26, 564-587. [Referensi Silang]

4. Anna Fredriksson, Kristina Liljestrand. 2015. Menangkap logistik pangan: tinjauan literatur dan penelitian
Jadwal acara. Jurnal Internasional Penelitian dan Aplikasi Logistik 18, 16-34. [Referensi Silang]

5. Gemma Lewis, Stuart Crispin, Laurie Bonney, Megan Woods, Jiangang Fei, Sarah Ayala, Morgan Miles.
2014. Branding sebagai inovasi dalam rantai nilai agribisnis. Jurnal Riset Pemasaran dan Kewirausahaan 16:2, 146-162. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]

6. Jaiprakash Bhamu, Kuldip Singh Sangwan. 2014. Lean manufacturing: tinjauan pustaka dan masalah penelitian. Jurnal Internasional
Manajemen Operasi & Produksi 34:7, 876-940. [Abstrak] [Teks Lengkap]
[PDF]

7. Alessandra Castellini, Annalisa De Boni, Michele Moretti, Rocco Roma. 2014. Analisis integrasi melalui pendekatan analisis
Netchain: kasus rantai produksi milling-pasta di Puglia. EKONOMI PERTANIAN PANGAN 61-77. [Referensi Silang]

8. Ana Julia Dal Forno, Fernando Augusto Pereira, Fernando Antonio Putus Sekolah, Liane M. Kipper. 2014.
Value Stream Mapping: studi tentang masalah dan tantangan yang ditemukan dalam literatur dari 15 tahun terakhir tentang
penerapan alat Lean. Jurnal Internasional Teknologi Manufaktur Lanjut 72, 779-790. [Referensi Silang]
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

9. Ray Collins Manajemen Rantai Nilai dan Penanganan Pascapanen 123-145. [Referensi Silang]

10. Michael Czinkota, Hans Ruediger Kaufmann, Gianpaolo Basile. 2014. Hubungan antara legitimasi, reputasi, keberlanjutan dan
branding untuk perusahaan dan rantai pasoknya. Manajemen Pemasaran Industri 43, 91-101. [Referensi Silang]

11. Janet Howieson, Kathy Hastings, Meredith Lawley. 2013. Menciptakan Nilai dalam Rantai Pasokan Barramundi Peternakan
Australia: Perspektif Seluruh Rantai. Jurnal Pemasaran Makanan & Agribisnis Internasional 25, 287-297. [Referensi Silang]

12. Julia Meaton, Biniyam Abebe, Adrian P. Wood. 2013. Pengembangan Rempah Hutan: Penggunaan Analisis Rantai Nilai untuk
Mengidentifikasi Peluang Pembangunan Berkelanjutan Kapulaga Ethiopia (Korerima).
Pembangunan Berkelanjutan n/an/a. [Referensi Silang]

13. Luai Jraisat, Manto Gotsi, Michael Bourlakis. 2013. Penggerak berbagi informasi dan kinerja ekspor dalam rantai pasokan ekspor
pertanian pangan Yordania. Tinjauan Pemasaran Internasional 30:4, 323-356. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

14. Macharia John, Collins Ray, Sun Tim. 2013. Segmentasi Konsumen Berbasis Nilai: Kunci Rantai Pangan Pertanian Berkelanjutan.
Jurnal Makanan Inggris 115:9, 1313-1328. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

15. Harwinder Singh, Amandeep Singh. 2013. Penerapan lean manufacturing menggunakan value stream mapping pada unit
manufaktur suku cadang mobil. Jurnal Kemajuan Riset Manajemen 10:1, 72-84. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]

16. Manish Shukla, Sanjay Jharkharia. 2013. Manajemen rantai pasokan produk segar agribisnis: tinjauan literatur mutakhir. Jurnal
Internasional Manajemen Operasi & Produksi 33:2, 114-158. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]
 Machine Translated by Google

17. Anoma Ariyawardana, Ray Collins. 2013. Analisis Rantai Nilai Lintas Perbatasan: Kasus Lentil Merah Australia ke Sri Lanka.
Jurnal Bisnis Asia-Pasifik 14, 25-39. [Referensi Silang]

18. Paul Woolliscroft, Dagmar Caganova, Milos Cambal, Jaroslav Holecek, Lenka Pucikova. 2013.
Implikasi untuk Optimasi Rantai Pasokan Otomotif Melalui Manajemen Pengetahuan.
Prosiding CIRP 7, 211-216. [Referensi Silang]

19. Andrew Fearne, Marian Garcia Martinez, Benjamin Dent. 2012. Dimensi rantai nilai berkelanjutan: implikasi untuk analisis
rantai nilai. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 17:6, 575-581.
[Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

20. Claudine Soosay, Andrew Fearne, Benjamin Dent. 2012. Analisis rantai nilai berkelanjutan – studi kasus Oxford Landing dari
“vine to dine”. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 17:1, 68-77.
[Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

21. Claudia Paciarotti, Valentina Ciatteo, Jaket Giancarlo. 2011. Implementasi pemetaan value stream
di sektor ketiga. Riset Manajemen Operasi 4, 99-110. [Referensi Silang]

22. Anand Gurumurthy, Rambabu Kodali. 2011. Perancangan sistem lean manufacturing menggunakan value stream mapping
dengan simulasi. Jurnal Manajemen Teknologi Manufaktur 22:4, 444-473. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]

23. Bhim Singh, Suresh K. Garg, Menyerahkan K. Sharma. 2011. Pemetaan arus nilai: tinjauan literatur dan implikasinya bagi
industri India. Jurnal Internasional Teknologi Manufaktur Lanjut 53, 799-809. [Referensi Silang]

24. Toke Koldborg Jensen, Jette Nielsen, Erling P. Larsen, Jens Clausen. 2010. Industri Perikanan—Menuju Pemodelan Rantai
Pasokan. Jurnal Teknologi Hasil Pangan Perairan 19, 214-226. [Referensi Silang]
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

25. C. Clifford Defee, Brent Williams, Wesley S. Randall, Rodney Thomas. 2010. Inventarisasi teori dalam penelitian logistik dan
SCM. Jurnal Internasional Manajemen Logistik 21:3, 404-489. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]

26. Catalina Perez, Rodolfo de Castro, David Simons, Gerusa Gimenez. 2010. Pengembangan rantai pasokan ramping: studi
kasus sektor daging babi Katalan. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 15:1, 55-68. [Abstrak] [Teks Lengkap]
[PDF]

27. Pachinee Payongyam, Apichat Sopadang, Pongsak Holimchayachotikul Peningkatan sistem rantai pasokan untuk produk
ayam masak yang diekspor ke Jepang: studi kasus di Thailand untuk industri ini 175-180.
[Referensi Silang]

28.David H. Taylor, Andrew Fearne. 2009. Manajemen permintaan dalam rantai nilai makanan segar: kerangka kerja untuk analisis
dan perbaikan. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 14:5, 379-392. [Abstrak]
[Teks Lengkap] [PDF]

29.David A. Menachof, Michael A. Bourlakis, Thrasyvoulos Makios. 2009. Order lead-time pengecer grosir di pasar Inggris dan
Yunani. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 14:5, 349-358.
[Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

30. Tuangyot Supeekit, Kanokwan Kingphadung Desain ulang proses layanan menggunakan analisis aliran nilai: The
kasus proses pemulangan pasien 7-12. [Referensi Silang]

31. Ray Collins Manajemen Rantai Nilai dan Penanganan Pascapanen 107-128. [Referensi Silang]

32. 2008. Edisi Lengkap dalam PDF / Numéro complet enform PDF. Jurnal Penerbangan dan Luar Angkasa Kanada 54,
19-39. [Referensi Silang]

33. A. Melvin, D. Baglee Pemetaan aliran nilai: Sebuah industri susu prospektif 1-5. [Referensi Silang]
 Machine Translated by Google

34. Joseph B. Skipper, Christopher W. Craighead, Terry Anthony Byrd, R. Kelly Rainer. 2008. Menuju landasan
teoretis saling ketergantungan jaringan pasokan dan strategi koordinasi yang didukung teknologi.
Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik 38:1, 39-56. [Abstrak] [Teks Lengkap]
[PDF]
35. Kate Bailey, Mark Francis. 2008. Mengelola arus informasi untuk meningkatkan kinerja rantai nilai.
Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 111, 2-12. [Referensi Silang]
36. Laurie Bonney, Rob Clark, Ray Collins, Andrew Fearne. 2007. Dari kebetulan hingga keunggulan kompetitif
berkelanjutan: wawasan dari Houston's Farm dan perjalanan inovasi bersama mereka. Manajemen Rantai
Pasokan: Jurnal Internasional 12:6, 395-399. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
37. Keivan Zokaei, Peter Hines. 2007. Mencapai fokus konsumen dalam rantai pasokan. Jurnal Internasional
Distribusi Fisik & Manajemen Logistik 37:3, 223-247. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
38.David Simons, David Taylor. 2007. Pemikiran ramping di industri daging merah Inggris: Sebuah sistem dan
pendekatan kontingensi. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 106, 70-81. [Referensi Silang]
39.David H. Taylor, Andrew Fearne. 2006. Menuju kerangka kerja untuk peningkatan pengelolaan permintaan dalam
rantai pasok agriÿpangan. Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional 11:5, 379-384.
[Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
40.David H.Taylor. 2006. Manajemen permintaan dalam rantai pasokan agri-pangan. Jurnal Internasional Manajemen
Logistik 17:2, 163-186. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
41.David H. Taylor Penerapan Analisis Rantai Nilai untuk Evaluasi Rantai Pasokan Alternatif
Strategi Penyediaan Bantuan Kemanusiaan ke Afrika 879-899. [Referensi Silang]
42.David H. Taylor Penerapan Analisis Rantai Nilai untuk Evaluasi Strategi Rantai Pasokan Alternatif untuk
AGROCAMPUS
Desember
Diunduh
OUEST
02:02
2015
Pada
(PT)
oleh
03

Penyediaan Bantuan Kemanusiaan ke Afrika 68-89. [Referensi Silang]