UNIVERSITAS INDONESIA

Chaos at Uber: The New CEO’s Challenge

(STUDI KASUS)
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan
yang diampu oleh Bapak Timoty E. Marnandus S.E., M.B.A.

Disusun oleh :
KELOMPOK 2
MAULIDA SALMI UTIE (2006500725)
MEGA SARI NUSA (1906456603)
MUHAMMAD FARIED KASAUGIE (2006500795)
SURYA ADI PUTRA (2006501053)
TRIANTONNO (2006555964)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI
JAKARTA
MEI 2021
 HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah murni
hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/ belum pernah disajikan/ digunakan sebagai bahan untuk
makalah/ tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami
menyatakan menggunakannya.

Nama NPM Tanda Tangan

Maulida Salmi Utie 2006500725

Mega Sari Nusa 1906456603

Muhammad Faried Kasaugie 2006500795

Surya Adi Putra 2006501053

Triantonno 2006555964

Mata ajaran : Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Studi Kasus : Chaos at Uber: The New CEO’s Challenge

Hari/ Tanggal : Rabu, 26 Mei 2021

Dosen : Timoty E. Marnandus S.E., M.B.A.

2
A. PENDAHULUAN
1. PROFIL PERUSAHAAN

2. STUDI KASUS

3. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang kasus tersebut, maka akan dilakukan analisis sebagai
berikut:
1) Identifikasi business model dari Uber, apa value proposition-nya? Profit formulanya?
Jelaskan.
2) Bagaimana Anda menggambarkan krisis di Uber? Nilai apa yang akan Anda berikan
kepada dewan direksi Uber berdasarkan tindakan yang telah diambil di masa lalu atau
sekarang setelah krisis yang dapat menenangkan pemangku kepentingan Uber? Jelaskan.
3) Bagaimana Anda menilai budaya perusahaan Uber sebelum kedatangan CEO Dara
Khosrowshahi?
4) Apa yang perlu diprioritaskan oleh CEO baru Khosrowshahi dalam membangun dan
meningkatkan budaya Uber?
5) Sejauh mana upaya Khosrowshahi untuk mengubah budaya perusahaan Uber, setidaknya
sejauh ini, merupakan hasil dari pengambilan keputusan yang tersentralisasi vs.
terdesentralisasi?
6) Tindakan tambahan spesifik apa yang bisa dilakukan Khosrowshahi yang akan
memberikan kontribusi yang lebih besar untuk membalikkan keadaan di Uber?
Bagaimana tindakan ini mungkin sesuai dengan kepentingan jangka panjang pemangku
kepentingan Uber?

3
B. LANDASAN TEORI
1. INSTILLING A CORPORATE CULTURE CONDUCIVE TO GOOD STRATEGY
EXECUTION
a. Identifying the Key Features of a Company’s Corporate Culture
b. Strong versus Weak Cultures
c. Healthy Cultures That Aid Good Strategy Execution
d. Unhealthy Cultures That Impede Good Strategy Execution
e. Merubah Budaya yang Bermasalah
Ketika budaya yang kuat tidak sehat atau tidak sinkron dengan tindakan dan perilaku
yang diperlukan untuk melaksanakan strategi dengan sukses, budaya tersebut harus
diubah secepat mungkin untuk dikelola. Hal tersebut berarti menghilangkan budaya yang
tidak sehat atau tidak berfungsi sebagaimana mestinya secepat mungkin dan secara
agresif dan berusaha untuk menanamkan perilaku dan praktik kerja baru yang akan
memungkinkan eksekusi strategi tingkat pertama. Semakin mengakar budaya yang tidak
sehat atau aspek budaya perusahaan yang tidak sesuai, semakin besar kemungkinan
budaya akan menghalangi eksekusi strategi dan semakin besar kebutuhan akan
perubahan.
Mengubah budaya masalah adalah salah satu tugas terberat manajemen karena jangkar
berat dari perilaku dan sikap yang sudah mendarah daging. Wajar bagi setiap perusahaan
untuk berpegang teguh pada praktik yang sudah dikenal dan waspada terhadap
perubahan. Berikut adalah langkah-langkah dalam menghadapi permasalahan

4
Membuat Kasus yang Menarik untuk Perubahan Budaya
Cara manajemen untuk memulai renovasi besar budaya perusahaan adalah dengan
memajukan karyawan perusahaan akan kebutuhan perilaku gaya baru dan praktik kerja.
Artinya dengan membuat kasus yang menarik mengapa upaya perubahan budaya berada
dalam kepentingan terbaik organisasi dan mengapa personel perusahaan harus dengan
sepenuh hati bergabung dalam upaya melakukan sesuatu berbeda. Hal tersebut bisa
dilakukan dengan:
 Menjelaskan mengapa dan bagaimana perilaku dan praktik kerja tertentu dalam
budaya saat ini menjadi hambatan bagi pelaksanaan strategi yang baik
 Menjelaskan bagaimana perilaku baru dan praktik kerja akan lebih menguntungkan
dan menghasilkan hasil yang lebih baik.
 Mengutip alasan mengapa strategi saat ini harus dimodifikasi, jika perlu budaya
perubahan disebabkan oleh perubahan strategi. Ini termasuk menjelaskan mengapa
inisiatif strategis baru akan meningkatkan daya saing dan kinerja perusahaan dan
bagaimana perubahan budaya dapat membantu dalam melaksanakan strategi baru.
Tindakan Substantif Perubahan Budaya
Tidak ada upaya perubahan budaya yang dapat mencapai hasil yang sangat jauh ketika
para pemimpin hanya berbicara tentang perlunya tindakan, perilaku, dan praktik kerja
yang berbeda. Para eksekutif perusahaan harus memberikan upaya perubahan budaya
dengan memulai serangkaian tindakan yang akan dilihat oleh personel perusahaan
sebagai indikasi yang jelas dari keseriusan komitmen manajemen terhadap perubahan
budaya. Tanda manajemen benar-benar berkomitmen untuk menanamkan budaya baru
termasuk:
 Mengganti eksekutif kunci yang menolak atau menghalangi perubahan budaya yang
dibutuhkan.
 Mempromosikan individu yang telah melangkah maju untuk menjadi ujung tombak
peralihan ke budaya yang berbeda dan yang dapat menjadi teladan bagi perilaku
budaya yang diinginkan.
 Menunjuk orang luar dengan atribut budaya yang diinginkan ke posisi profil tinggi—
membawa masuk manajer generasi baru mengirimkan pesan yang tidak ambigu
bahwa era baru telah datang.

5
 Menyaring semua kandidat untuk posisi baru dengan hati-hati, hanya mempekerjakan
mereka yang muncul agar sesuai dengan budaya baru.
 Mengamanatkan agar semua personel perusahaan menghadiri program pelatihan
budaya agar lebih baik dalam memahami tindakan dan perilaku terkait budaya baru
yang diharapkan.
 Merancang insentif kompensasi yang meningkatkan gaji tim dan individu yang
menampilkan perilaku budaya yang diinginkan.
 Membiarkan bocor kabar bahwa kenaikan gaji yang besar telah diberikan kepada
individu yang telah melangkah keluar, memimpin penerapan praktik kerja yang
diinginkan, menampilkan perilaku gaya baru.
 Merevisi kebijakan dan prosedur dengan cara yang akan membantu mendorong
perubahan budaya.
Tindakan Perubahan Budaya secara Simbolis
Ada juga tempat yang penting untuk tindakan manajerial simbolis untuk mengubah
masalah dalam budaya dan memperketat strategi–kesesuaian budaya. Tindakan simbolis
yang paling penting adalah tindakan yang diambil oleh para eksekutif puncak yang
memimpin dengan memberi contoh. Misalnya, jika strategi organisasi melibatkan
dorongan untuk menjadi produsen berbiaya rendah di industri, manajer senior harus
menunjukkan kesederhanaan tindakan dan keputusan mereka sendiri. Contohnya
termasuk dekorasi murah di suite eksekutif, rekening pengeluaran konservatif dan
tunjangan hiburan, pengawasan terhadap permintaan anggaran, beberapa fasilitas
eksekutif, dan sebagainya.
Berapa Lama yang Dibutuhkan untuk Mengubah Budaya yang bermasalah?
Penanaman benih budaya baru dan membantu budaya menumbuhkan akar yang kuat
membutuhkan tekad, berkelanjutan upaya oleh kepala eksekutif dan manajer senior
lainnya. Mengubah budaya yang bermasalah adalah tidak dalam jangka pendek; butuh
waktu agar budaya baru muncul dan berakar. Dan budaya baru membutuhkan waktu lebih
lama untuk tertanam kuat. Semakin besar organisasi dan semakin besar pergeseran
budaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan eksekusi yang mendukung, semakin lama
waktu yang dibutuhkan. Di perusahaan besar, memperbaiki budaya masalah dan
menanamkan yang baru serangkaian sikap dan perilaku bisa memakan waktu dua hingga

6
 lima tahun. Bahkan, biasanya lebih sulit mereformasi budaya bermasalah yang mengakar
daripada menanamkan budaya yang mendukung strategi dari awal dalam organisasi baru.
2. LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS
3. A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND EXECUTING
STRATEGY

C. ANALISA
1) Identifikasi business model dari Uber, apa value proposition-nya? Profit
formulanya? Jelaskan.
2) Bagaimana Anda menggambarkan krisis di Uber? Nilai apa yang akan Anda
berikan kepada dewan direksi Uber berdasarkan tindakan yang telah diambil di
masa lalu atau sekarang setelah krisis yang dapat menenangkan pemangku
kepentingan Uber? Jelaskan.
3) Bagaimana Anda menilai budaya perusahaan Uber sebelum kedatangan CEO Dara
Khosrowshahi?
4) Apa yang perlu diprioritaskan oleh CEO baru Khosrowshahi dalam membangun
dan meningkatkan budaya Uber?
Ketika budaya yang kuat dan tidak sehat atau tidak selaras dengan tindakan dan perilaku
yang diperlukan untuk mengeksekusi strategi keberhasilan, budaya harus diubah secepat
yang dapat dikelola. Ini berarti menghilangkan ciri-ciri budaya yang tidak sehat atau
tidak berfungsi secepat mungkin dan secara agresif dengan berusaha untuk menanamkan
perilaku dan praktik kerja baru yang akan memungkinkan pelaksanaan strategi tingkat
pertama. Tanda-tanda terkuat bahwa CEO baru Khosrowshahi dan tim manajemennya
bersedia mengambil salah satu darinya.
Dengan langkah-langkah tindakan ini, Uber mendapatkan kembali kepercayaan para
pemangku kepentingan dan menunjukkan yang hasil yang bonafid. Komitmen untuk
menanamkan budaya baru di Uber dapat mencakup beberapa atau semua langkah berikut:
 Gantikan eksekutif kunci yang menolak atau menghalangi perubahan organisasi dan
budaya yang diperlukan

7
  Mempromosikan individu yang telah melangkah maju untuk menjadi ujung tombak
peralihan ke budaya yang berbeda dan yang mampu berfungsi sebagai panutan untuk
perilaku budaya yang diinginkan.
 Menunjuk orang luar dengan atribut budaya yang diinginkan ke posisi profil tinggi—
membawa masuk manajer generasi baru mengirimkan pesan yang tidak ambigu
bahwa era baru telah datang
 Saring semua kandidat untuk posisi baru dengan hati-hati, mempekerjakan hanya
mereka yang tampak cocok dengan budaya yang baru.
5) Sejauh mana upaya Khosrowshahi untuk mengubah budaya perusahaan Uber,
setidaknya sejauh ini, merupakan hasil dari pengambilan keputusan yang
tersentralisasi vs. terdesentralisasi?
Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 12, peralihan dari pengambilan keputusan
desentralisasi ke sentralisasi memberikan kesempatan kepada para senior eksekutif lebih
banyak otoritas dan kontrol dalam mendorong perubahan budaya. Ini memang yang telah
terjadi dan berlangsung di Uber di bawah kepemimpinan Khosrowshahi:
a. Uber mempekerjakan satu set eksekutif baru untuk menggantikan 11 eksekutif yang
telah pergi (berdasar exhibit 7)
 Tony West, mantan jaksa federal, datang pada Oktober 2017 dari PepsiCo, dan
sekarang menjabat sebagai Kepala Bagian Hukum Uber
 Barney Harford, mantan CEO situs perjalanan online Orbitz, yang pernah bekerja
sebagai penasihat senior Khosrowshahi di Uber sejak Oktober 2017, diangkat
menjadi Chief Operating Officer.
b. Pada Februari 2018, Uber menyelesaikan sengketa hukumnya atas rahasia dagang
terhadap Waymo dalam kesepakatan yang memberi Alphabet memiliki 0,34 persen
saham di Uber, senilai sekitar $ 245 juta
 Penyelesaian itu juga termasuk kesepakatan untuk memastikan bahwa informasi
rahasia Waymo tidak dimasukkan ke dalam teknologi Uber
6) Tindakan tambahan spesifik apa yang bisa dilakukan Khosrowshahi yang akan
memberikan kontribusi yang lebih besar untuk membalikkan keadaan di Uber?
Bagaimana tindakan ini mungkin sesuai dengan kepentingan jangka panjang
pemangku kepentingan Uber?

8
D. KESIMPULAN

DAFTAR REFERENSI

Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., Strickland III, A. J., & Jain, A. K. (2020). Crafting &
executing strategy 22/e: The quest for competitive advantage: Concepts and cases.
McGraw-Hill Education.