TUGAS GSLC MAKALAH

LEADERSHIP & MANAGING HUMAN CAPITAL IN ORGANIZATION

Disusun Oleh :
Nama : Ansgarius Fileas Gifto Ranza
NIM : 2101640290
 TEORI – TEORI KEPEMIMPINAN

A. KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Penelitian empiris telah menyarankan bahwa peran komunikasi krisis adalah salah satu faktor
yang berpengaruh dalam atribusi kepemimpinan karismatik (Halverson, Holladay, Kazama, &
Quiñones, 2004). Selain itu, penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan positif antara
komunikasi kharismatik pemimpin dan persepsi efektivitas kepemimpinan setelah krisis melanda.
Dalam penelitian lain, persepsi tanggung jawab krisis ditemukan terkait dengan efektivitas
kepemimpinan yang diharapkan sementara pengiriman karismatik yang lebih tinggi dalam
komunikasi dikaitkan secara positif dengan peringkat karisma dan efektivitas yang lebih tinggi (Bligh,
Kohles, & Pillai, 2005).

Komunikasi kepemimpinan karismatik kemungkinan besar akan muncul ketika krisis

melibatkan isu-isu nasional atau politik, termasuk keamanan nasional, yang menempatkan tanggung
jawab besar di pihak pemerintah. Bligh et al. (2005) menemukan bahwa konteks krisis nasional
secara langsung memengaruhi komunikasi kepemimpinan karismatik pemimpin yang mencerminkan
rasa tanggung jawab yang besar atas kerentanan negara terhadap keamanan nasional. Selain itu,
meningkatnya persepsi komunikasi kepemimpinan karismatik dikaitkan dengan peningkatan
peringkat karisma dan efektivitas dalam mengatasi krisis. Pengaruh krisis pada penggunaan retorika
karismatik seorang pemimpin menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara retorika
karismatik pemimpin dan persepsi efektivitas pemimpin dalam mengelola krisis itu (Davis, 2012).
Kami berpendapat bahwa semakin banyak atribusi tanggung jawab krisis dikaitkan dengan organisasi,
semakin tinggi komunikasi kepemimpinan karismatik ditunjukkan oleh organisasi.

1.) KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Menjelaskan pada komunikasi kepemimpinan karismatik dalam konteks situasional,

penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa kharisma perilaku pemimpin mempengaruhi
reputasi organisasi secara signifikan (Madlock, 2008; Pillai, 1996). Sebagai contoh, Walter dan Bruch
(2009) mengidentifikasi perilaku kepemimpinan karismatik sebagai salah satu anteseden kontekstual
yang signifikan dari reputasi organisasi selama krisis. Penelitian empiris juga menunjukkan bahwa
perilaku komunikasi yang tidak menguntungkan para pemimpin mengarah pada hasil negatif ketika
krisis salah kelola, sehingga membebani organisasi dengan reputasi buruk (Coombs, 2007; Pillai &
Meindl, 1998). Mengelola reputasi adalah bagian penting dari kepemimpinan yang membantu
menentukan keberhasilan organisasi (Van der Jagt, 2005).

Baru-baru ini, penelitian juga telah mengkonfirmasi bahwa visibilitas pemimpin dan respon
langsung terhadap krisis mempengaruhi persepsi pemangku kepentingan terhadap reputasi
organisasi setelah krisis (Turk, Jin, Stewart, Kim, & Hipple, 2012). Kami berpendapat bahwa
kesimpulannya mungkin bervariasi sesuai dengan tingkat demonstrasi komunikasi karismatik
pemimpin dalam tanggapannya selama periode krisis. Kurangnya komunikasi karismatik dan
kemampuan untuk segera menanggapi krisis adalah faktor penting yang mempengaruhi reputasi
organisasi. Literatur kepemimpinan Crisis menunjukkan bahwa seorang pemimpin harus berperan
sebagai juru bicara organisasi selama krisis (Littlefield & Quennette, 2007; Lucero, Tan, & Pang, 2009)
untuk mengurangi dampak yang tidak menguntungkan; dengan demikian, seorang pemimpin tidak
hanya harus terlihat selama krisis tetapi juga menunjukkan atribut komunikasi kepemimpinan ini
sambil mengasumsikan peran juru bicara untuk organisasi. Kami berpendapat bahwa
ketidakmampuan seorang pemimpin untuk menggunakan komunikasi kepemimpinan karismatik
pada akhirnya akan mempengaruhi upaya seorang pemimpin untuk mengubah hasil krisis dan
membangun kembali reputasi yang ternoda.
 2.) PERAN MEDIASI DARI KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Komunikasi kepemimpinan karismatik lebih penting selama tahap respons krisis daripada
dalam tahap pencegahan dan pemulihan (Hale, Dulek, & Hale, 2005). Berdasarkan atribusi tanggung
jawab krisis, sebuah organisasi dalam krisis mengalami tantangan komunikasi yang memutuskan
respons dan dengan cara apa komunikasi harus digunakan untuk mengurangi dampak krisis. Respons
yang tepat diambil oleh kepemimpinan yang bertanggung jawab setelah krisis mengurangi efek
ketidakstabilan reputasi (Coldwell, Joosub, & Papageorgiou, 2012). Selain itu, Coldwell et al. (2012)
mengemukakan bahwa respons pemimpin yang tidak tepat dapat memengaruhi reputasi organisasi.
Selama krisis, para pemimpin yang responsif fokus pada membangun kembali hubungan antara
organisasi dan para pemangku kepentingan dan berusaha untuk hasil krisis yang positif
(Kakavogianni, 2009), terutama ketika organisasi dianggap bertanggung jawab untuk memicu krisis
(Coombs, 2007). Dengan demikian, pada masa krisis, tanggung jawab pemimpin adalah memastikan
bahwa organisasi berkomunikasi dengan cepat, bertanggung jawab, dan efektif.

Lebih tepatnya, para sarjana menyarankan bahwa, ketika para pemangku kepentingan
mengaitkan tanggung jawab krisis dengan organisasi, seorang pemimpin yang sukses akan (dan
harus) mengelola krisis itu secara tepat dan secara karismatik dan memimpin melalui komunikasi.
Terkait dengan tanggung jawab krisis dan reputasi organisasi dan, selaras dengan peran komunikasi
sebagaimana dinyatakan dalam SCCT, kami berpendapat bahwa komunikasi kepemimpinan
karismatik menjalankan fungsi substansial sehubungan dengan ancaman krisis. SCCT berpendapat
bahwa, ketika tim krisis menyesuaikan diri dengan ancaman reputasi awal, para pemimpin
bertanggung jawab untuk mengubah persepsi para pemangku kepentingan mereka tentang dampak
potensial dari krisis tersebut.

Dengan demikian, kami berpendapat bahwa komunikasi para pemimpin karismatik yang
dirasakan positif mengindikasikan bahwa pemimpin itu kompeten, percaya diri, antusias, dan
terampil akan memengaruhi secara positif persepsi karyawan tentang reputasi organisasi. Kerangka
teori: Dari Weber ke neo-karisma Etimologi karisma terletak pada kata Yunani kuno untuk "hadiah
yang diilhami secara ilahi" (Yukl 1993).
 B. PRINSIP – PRINSIP DASAR KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL & KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL

Kepemimpinan transformasional diidentifikasi pada tahun 1970-an, mencirikan dua tipe

kepemimpinan paling menonjol yang terlihat dalam kelompok dan organisasi modern. Memahami
peran yang dimainkan kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan dominan saat ini
mengklasifikasikan pemimpin menjadi dua kategori: pemimpin transformasional dan transaksional.
Bernard Bass, pada tahun 1985, mengembangkan model kepemimpinan transformasional /
transaksional. Bass mendasarkan modelnya pada karya James McGregor Burns yang mengawali
konsep kepemimpinan transaksional dan transformasi di tahun 1970-an. Burns berpendapat bahwa
setiap proses kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai kepemimpinan transaksional atau
transformasi. Model Bass mencakup dua mode kepemimpinan yang dominan, kepemimpinan
transaksional dan transformasional, bersama dengan mode kepemimpinan ketiga yang kurang umum
disebut kepemimpinan laissez-faire.

Dalam model Bass, kepemimpinan transaksional mengacu pada gaya kepemimpinan di mana
pemimpin bertukar hadiah untuk upaya bawahan. Kepemimpinan transformasional mengacu pada
gaya kepemimpinan di mana pemimpin mendorong bawahannya untuk mencapai tingkat kinerja
yang lebih tinggi dan lebih tinggi demi organisasi. Kepemimpinan Laissez-faire mengacu pada jenis
non-kepemimpinan di mana para pemimpin tidak melakukan upaya untuk memenuhi kebutuhan
bawahan dan tidak bereaksi terhadap dan dapat menarik diri dari penyimpangan bawahan.
Kepemimpinan transaksional dianggap sebagai pendekatan tradisional untuk studi kepemimpinan,
sedangkan kepemimpinan transformasional dianggap sebagai pendekatan kepemimpinan baru.
Dalam model kepemimpinan transformasional / transaksional Bass, pemimpin transaksional
menggunakan teknik berikut untuk mencapai tujuan mereka: imbalan kontingen, manajemen aktif
dengan harapan, dan manajemen pasif dengan pengecualian. Imbalan kontinjensi mengacu pada
hubungan pemimpin-pengikut di mana imbalan dan hukuman terkait dengan kinerja.

Manajemen aktif dengan harapan mengacu pada skenario di mana para pemimpin
mengamati, memperbaiki, dan menghukum setiap penyimpangan dalam perilaku bawahan.
Manajemen pasif, dengan pengecualian, mengacu pada pemimpin yang menunggu, tetapi tidak
mencari, penyimpangan bawahan. Pemimpin transaksional merujuk pada pemimpin yang
memotivasi pengikut mereka ke arah tujuan yang dinyatakan dengan memperjelas peran pekerjaan
dan persyaratan tugas.

Kepemimpinan transaksional adalah gaya manajemen umum yang melibatkan rantai

komando dan struktur yang ditetapkan di mana bawahan menyerahkan otoritas kepada atasan
mereka. Dalam sistem kepemimpinan transaksional, bawahan diharapkan melakukan apa yang
disuruh atasannya. Orang termotivasi oleh hadiah dan hukuman, seperti kenaikan gaji atau
pemutusan hubungan kerja.

Pemimpin transformasional menunjukkan perilaku yang mapan, termasuk merangkul visi

skala besar organisasi, mengerahkan upaya besar dalam pencapaian tujuan, dan melakukan di luar
harapan yang ditentukan. Kualitas kepemimpinan transformasional dianggap dipelajari dan
dikembangkan perilaku. Dalam model kepemimpinan transaksional / transaksional Bass, pemimpin
transformasional menggunakan teknik berikut untuk mencapai tujuan mereka: karisma yang
dikaitkan, pengaruh ideal, inspirasi, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Karisma yang
dikaitkan mengacu pada kepercayaan diri dan ketegasan seorang pemimpin dalam menginspirasi
kepercayaan dan rasa hormat pada bawahan mereka. Pengaruh yang diidealisasikan mengacu pada
upaya pemimpin yang disegani untuk mempromosikan kepercayaannya dan mempengaruhi
bawahannya. Inspirasi mengacu pada upaya pemimpin untuk menyampaikan kepercayaan dan
harapan yang tinggi dari bawahan. Stimulasi intelektual mengacu pada upaya pemimpin untuk
mendorong pendekatan pemecahan masalah yang kreatif dan proaktif. Pertimbangan individual
mengacu pada upaya seorang pemimpin untuk mempromosikan hubungan interpersonal dengan
setiap bawahan individu (Doherty, 1997).

Pemimpin transformasional mengacu pada pemimpin yang melihat di luar kepentingan

mereka sendiri untuk bertindak demi kebaikan organisasi. Pemimpin transformasional cenderung
berbagi sifat, karakteristik, dan perilaku yang serupa. Misalnya, pemimpin transformasional
menunjukkan visi, pengembangan staf, kepemimpinan yang mendukung, pemberdayaan, pemikiran
inovatif, dan karisma. Pemimpin transformasional memberi pengikutnya visi yang meyakinkan dan
menginspirasi masa depan, memperlakukan mereka sebagai individu dan mendorong perkembangan
mereka, memberi mereka dorongan dan pengakuan, memajukan kepercayaan dan kerja sama di
antara mereka, membantu mereka mengembangkan pendekatan baru untuk masalah lama, dan
menanamkan kebanggaan pada mereka dan saling menghormati satu sama lain dan untuk pekerjaan
mereka. Penelitian menunjukkan bahwa pengikut pemimpin transformasional cenderung menjadi
pekerja yang lebih produktif dan puas daripada pengikut pemimpin transaksional (Carless, 2000).

C. KEPEMIMPINAN PELAYANAN

Dari perspektif teori berbasis sumber daya, pemimpin yang melayani adalah sumber daya itu
dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena mereka berharga, langka, tidak
bisa ditiru secara sempurna, dan tidak memiliki pengganti langsung (Barney, 1991). Pelayan
pemimpin membawa inspirasi ke organisasi dan ini membuat mereka berharga.

Seperti yang dibahas, pemimpin yang melayani belum umum di dunia usaha; karenanya,
mereka jarang. Itu konsep pemimpin yang melayani bertentangan dengan fokus utama banyak
organisasi dan karenanya akan sulit bagi perusahaan lain untuk meniru apa yang dipimpin oleh
organisasi yang dipimpin oleh pemimpin tidak. Juga, karena pemimpin yang melayani bukanlah
komoditas - mereka memperoleh spesifik perusahaan mereka pemahaman dengan membenamkan
diri dalam operasi sehari-hari perusahaan - mereka tidak bisa ditiru secara sempurna. Akhirnya,
pemimpin yang melayani tidak bisa digantikan oleh tipe lain dari pemimpin seperti pemimpin
transaksional atau transformasional karena mereka akan fokus berbeda. Ini membuat mereka tidak
dapat disubstitusikan. Singkatnya, para pemimpin yang melayani memiliki empat karakteristik yang
Barney (1991) sarankan dapat membantu perusahaan mencapai berkelanjutan keunggulan
kompetitif.

Konsep kepemimpinan pelayan dimulai sebagai cita-cita yang dijelaskan oleh Robert
Greenleaf lebih dari tiga dekade lalu. Sejak saat itu, konstruk tersebut telah dievaluasi, diuji secara
empiris, dan didefinisikan lebih kuat. Pada artikel ini, penulis telah menawarkan beberapa proposisi
mengenai bagaimana konsep kepemimpinan pelayan dapat diterapkan untuk beberapa teori
manajemen yang paling terkenal dan sering kali memiliki dampak signifikan pada penampilan
organisasi. Penelitian di masa depan dapat mengambil ide-ide ini dan menerapkannya cari tahu
apakah bukti menunjukkan bahwa itu benar. Pemimpin yang melayani mungkin memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi organisasi secara signifikan yang meningkatkan individu,
kelompok, dan kinerja organisasi, dan juga yang terkait dengan organisasi lebih baik dari sebelumnya.
Jika itu masalahnya, itu bisa merevolusi cara organisasi dikelola di masa depan.
 D. KEPEMIMPINAN ETIS

Kepemimpinan etis didefinisikan sebagai “demonstrasi perilaku yang sesuai secara normatif
melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi tersebut dilakukan kepada
pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan ”(Brown, Trevino. &
Harrison, 2005, hal.120). Kepemimpinan etis adalah keterampilan pengambilan keputusan etis,
mengintegrasikan nilai-nilai etika dengan struktur sistem dan membangun sistem ini. Ketika itu
dipertimbangkan dari perspektif individu atau organisasi, kepemimpinan etis sesuai dengan
demokrasi dan keadilan (Hermond, 2005). Pemimpin etis adalah pemimpin yang menggabungkan
kekuatan moral dan birokrasi di Indonesia kepribadiannya dan menciptakan nilai-nilai dan sistem
kepercayaan dalam hal mendefinisikan kebenaran (Sergiovanni, 2015). Menurut Resick, Hanges,
Dickson & Mitchelson (2006, p.346), bukannya mendefinisikan kepemimpinan etis, enam kualitas
dasar seorang pemimpin etis harus diungkapkan. Sebuah pemimpin etis harus bertanggung jawab,
berorientasi pada manusia / masyarakat, adil dan jujur, memberi semangat dan memperkuat,
memotivasi, kesadaran etis meningkat.

Berdasarkan kualitas-kualitas ini, karakteristik seorang pemimpin yang etis dapat

digambarkan sebagai berikut. Pemimpin etis, selalu memperhatikan aturan etika dalam perilakunya,
selalu menghormati staf / karyawan dan pengikutnya, telah mengadopsi keadilan sebagai prinsip
dalam sikapnya dan perilaku, termasuk bawahan dalam proses pengambilan keputusan, berbagi
kesuksesan dan kegagalan dengan pengikutnya, tidak pernah membuat konsesi tentang keadilan dan
dasar hak dalam perusahaan. Dengan kata lain, para pemimpin dianggap etis selama mereka
menampilkan yang baik, benar, dan perilaku moral. Pemimpin adalah teladan bagi staf mereka dan
pekerjaan yang baik Suasana sangat menentukan hubungan antara anggota staf. Perilaku pemimpin
etis sejajar dengan nilai-nilai moral.

Mereka menghargai staf mereka, menghormati hak-hak mereka, peduli tentang ide-ide
mereka, dan ingin mereka dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan (Zhu, May, Avolia 2004,
hal.11-37) Menurut Thoms (2008), kepemimpinan etis menunjukkan perilaku yang sesuai di
Indonesia hal hubungan interpersonal, pengambilan keputusan dan proses organisasi lainnya. Turhan
(2007, p.23) menunjukkan bahwa membuat keputusan etis adalah penting dan menjelaskan bahwa
keputusan yang dibuat oleh pemimpin etis adalah penentu kepercayaan pada pemimpin.

Kepercayaan ini membentuk salah satu sumber kekuatan dari pemimpin etis dan dinamai
sebagai pemimpin otentik. Sumber kekuatan lain dari pemimpin yang etis adalah semangat
pelayanan. Ini pemimpin, yang didefinisikan sebagai pemimpin yang berorientasi layanan,
menganggap dirinya sebagai seorang pelayan dan pengikut di hadapan seorang pemimpin. Semangat
pelayanan pemimpin mempengaruhi pekerja dalam organisasi dan mereka juga menjadi pekerja
menuju layanan. Efektif ciri-ciri kepribadian dan prinsip-prinsip bahwa ciri-ciri kepribadian ini akan
ditanamkan kepada pengikut merupakan sumber kekuatan lain dari pemimpin etis. Bentuk
kepemimpinan ini diungkapkan sebagai kepemimpinan berbasis prinsip. Brown, Trevino, Harrison
(2005, p.119) menunjukkan itu kepemimpinan etis dikaitkan dengan gaya dan ciri-ciri kepemimpinan
lainnya, namun tidak satupun itu cukup luas untuk mencakup segala sesuatu yang dibuat oleh
pemimpin etis.

Masalah etika yang muncul dalam setiap dimensi kehidupan bisnis, khususnya skandal terjadi
di sektor perbankan dan minyak pada 2000-an, disorot etis kepemimpinan dan kepemimpinan etis
telah mendapatkan signifikansi (Eisenbeiss, 2012, p.791). Setelah itu, kepemimpinan etis telah
menarik perhatian para peneliti sebagai penelitian studi subjek dan penelitian tentang
kepemimpinan etis sudah mulai terjadi diliteratur. Di Turki, sama seperti negara-negara lain di dunia,
jumlah penelitian yang dilakukan tentang kepemimpinan etis telah meningkat. Namun, tidak ada
data tentang bagaimana ini Peningkatan kuantitatif mencerminkan kualitas.

Diharapkan dari setiap studi akademik untuk memandu area aplikasi dengan menyediakan
informasi pengaturan dan berkontribusi pada literatur. Ini juga berlaku untuk studi dilakukan tentang
kepemimpinan etis. Untuk tujuan ini, identifikasi aspek-aspek yang ada ditemukan tidak cukup atau
perlu ditingkatkan dengan meninjau studi akademik yang dilakukan tentang masalah ini memiliki
kepentingan. Melakukan studi baru ke arah temuan akan berkontribusi pada sains; jika tidak, studi
penelitian yang saling mengulang dan tidak memberikan temuan baru hanya akan membuat literatur
terlalu padat dan tidak akan berkontribusi ilmu. Dalam studi ini, tesis pascasarjana dan artikel
akademik tentang kepemimpinan etis, yang dilakukan di Turki, diperiksa. Diperkirakan bahwa
penelitian ini akan menyajikan situasi saat ini dari studi penelitian yang dilakukan pada
kepemimpinan etis dan berkontribusi ke bidang sastra dan aplikasi menuju perbaikannya.
 E. KEPEMIMPINAN ASLI

Kepemimpinan otentik adalah konsep yang mulai muncul dalam bentuknya yang modern
pada 1960-an tetapi dapat ditelusuri ke asal-usul teoretisnya sejauh Yunani kuno. Pada dasarnya,
kepemimpinan autentik mencirikan individu yang menggabungkan dua kualitas. Yang pertama adalah
tingkat pemahaman yang mendalam tentang keadaan emosi dan psikologis internal seseorang,
kesadaran akan nilai-nilai, kepercayaan, dan prioritas seseorang (Bellin, 2012). Yang kedua adalah
komitmen untuk berperilaku dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai, kepercayaan, dan
prioritas ini. Hasilnya adalah seorang pemimpin yang mampu menginspirasi kepercayaan,
memproyeksikan gambar sedemikian rupa sehingga "apa yang Anda lihat adalah apa yang Anda
dapatkan."

Sejumlah faktor yang berbeda telah diidentifikasi sebagai berkontribusi pada pengembangan
kepemimpinan yang otentik, di samping ciri-ciri kesadaran diri dan konsistensi diri yang disebutkan di
atas. Salah satu sifat ini adalah adanya pemantauan diri yang sering dan efektif. Ini mengharuskan
seseorang untuk menjadikannya prioritas pribadi untuk meluangkan waktu untuk merefleksikan
perilakunya dan menilai apakah perilaku itu tampaknya sejalan dengan cita-cita yang dianut individu
tersebut. Hanya ketika ada mekanisme untuk pemantauan mandiri maka dimungkinkan untuk
mewujudkan komitmen untuk konsistensi diri (Godino, 2013).

Faktor lain yang mendukung kepemimpinan otentik adalah optimisme. Peran pemimpin
sering kali untuk menentukan tujuan apa yang akan dicapai suatu organisasi, dari berbagai pilihan.
Karena manajer organisasi biasanya tidak berencana untuk gagal, mereka umumnya mengejar tujuan
yang mereka yakini dapat mereka capai. Menentukan tujuan organisasi mensyaratkan bahwa
seorang pemimpin memiliki pemahaman yang realistis tentang kemampuan organisasi dan
anggotanya, tetapi juga membutuhkan tingkat kepercayaan dalam organisasi — keyakinan bahwa
melalui kerja keras dan perencanaan yang cermat, segala sesuatunya akan berhasil. Kualitas ini
adalah jantung dari optimisme, dan sangat penting bagi seorang pemimpin untuk memproyeksikan
optimisme semacam itu, karena tanpa itu tidak ada banyak kesempatan bahwa orang-orang dalam
organisasi akan merasa terinspirasi untuk bekerja dengan kemampuan terbaik mereka. Lagi pula,
mengapa anggota staf harus melakukan yang terbaik jika mereka mendapatkan pengertian dari bos
bahwa proyek tersebut memiliki sedikit peluang untuk berhasil? Selain itu, optimisme sulit
dipalsukan, yang tidak mengejutkan mengingat hubungannya dengan kepemimpinan otentik
(Watson & Johnson, 2013). Jika pekerja organisasi percaya bahwa para pemimpin hanya berpura-
pura optimis untuk membimbing mereka bekerja lebih keras, maka konsekuensi jangka panjang bagi
organisasi biasanya akan lebih buruk daripada jika tidak ada penipuan seperti itu telah dicoba.

REFERENSI :

Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2011). Can charisma be taught? Tests of two interventions.
Academy of Management Learning & Education, 10, 374-396
Bakar, H. A., & Sheer, V. C. (2013). The mediating role of perceived cooperative communication in the
relationship between interpersonal exchange relationships and perceived group cohesion.
Management Communication Quarterly, 27, 443-465.
Davis, K. M. (2012). Charisma under crisis revisited: Presidential leadership, perceived leader
effectiveness, and contextual influences. Leadership Quarterly, 23, 918-933.
Jin, C.-H., & Yeo, H.-C. (2011). Satisfaction, corporate credibility, CEO reputation and leadership effects
on public relationships. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 19, 127-140.
Jung, D.I., & Sosik, J.J. (2002). Kepemimpinan transformasional dalam kelompok-kelompok kerja:
Peran pemberdayaan, kesinambungan, dan keberhasilan-kolektif pada dianggap performa grup.
Penelitian grup kecil, 33 , 313-336.
Montesino, M. (2003). Kepemimpinan followership kesamaan antara orang/dalam mengembangkan
dan negara berkembang: kasus kumpulan Dominican di NYC dan kumpulan Dominican di pulau.
Journal of Kepemimpinan & Studi Organisasi, 10, 82.
Sudbrack, B. & Trombley, S. (2007). Kehilangan: panduan untuk bertahan hidup untuk teori
kepemimpinan. Kemajuan-kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 9, 251-263,266-
268.
Felfe, J., Tartler, K., & Liepmann, D. (2004). Advanced research in the field of transformational
leadership. Zeitschrift für Personalforschung, 18, 262-288.
Hunter, J. C. 2004. The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader.
New York: Crown Business.
Jensen, M. C., and W. H. Meckling. 1976. “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs
and Ownership Structure. "Journal of Financial Economics 3: 305-360.
Peterson, S. J., B. M. Galvin, and D. Lange. 2012. “CEO Servant Leadership: Exploring Executive
Characteristics and Firm Performance.” Personnel Psychology 65: 565-596.
Ruschrnan, N. L. 2002. “Servant-Leadership and the Best Companies to Work For in America.” In C. L.
Spears and M. Lawrence (Eds.) Focus on Leadership: ServantLeadership For the Twenty-First Century.
New York: John Wiley and Sons. pp. 123-140.
Gültekin, M. (2008). İlköğretim okulu yöneticilerinin etik liderlik davranışı gösterme düzeylerinin
çeşitli değişkenler açısından incelenmesi (Unpublished master thesis). Selçuk Üniversitesi, Konya.
Hermond, D. (2005). Ethical leadership is not optional: how LPPs can help. International Journal of
Scholarly Academic Intellectual Dıversity-Electronic, 8/1, 1–5.