Psikostudia

Jurnal Psikologi p-ISSN: 2302-2582

Volume x No. x | Month Year: x-xx e-ISSN: 2657-0963
DOI: 10.30872/psikostudia

Perancangan Jalur Karir Berbasis Kompetensi untuk Mempertahankan Talenta di PT.

MPM

Muhammad Abduh Mushthofa, S.Psi.1
1 2
Program Studi Magister Psikologi Profesi Fakultas Psikologi
Universitas Airlangga, Indonesia
Email: 1muhammad.abduh.mushthofa-2019@psikologi.unair.ac.id
Prof. Dr. Seger Handoyo, M.Psi., Psikolog2
Program Studi Magister Psikologi Profesi Fakultas Psikologi
Universitas Airlangga, Indonesia
Email: 2seger.handoyo@psikologi.unair.ac.id

Correspondence:

Muhammad Abduh Mushthofa, S.Psi.

Program Studi Magister Psikologi Profesi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga, Indonesia
Email: 1muhammad.abduh.mushthofa-2019@psikologi.unair.ac.id

Abstract
Today, organizations face increasingly difficult conditions with
various challenges. Only with the best people in sufficient
numbers, in the right positions, and with optimal utilization,
can organizations help themselves improve and grow
continuously. PT. MPM is an organization that is engaged in the
sole distributor business of "Honda" motorcycles and a provider
of after-sales service and authorized spare parts, for the East
Java and East Nusa Tenggara regions. Exit interview data for the
period July 2019 to July 2021 shows that of the 34 people who
resigned during that period, 41% of them chose to resign
because they wanted a better career path. The 2021 employee
effectiveness survey data shows the value of aspect
development opportunities is at 65%, meaning that there are
35% of employees who state that development opportunities at
PT. MPM can’t be said to be good. Based on the explanation
above, it is necessary to intervene in employee career
development programs that are still not optimal. The
intervention provided is the creation of a competency-based
pathway and the application of a systematic career
development system.
Abstrak
Dewasa ini, organisasi menghadapi kondisi yang semakin sulit
dengan berbagai tantangan. Hanya dengan orang-orang terbaik
dalam jumlah yang cukup, di posisi yang tepat, dan dengan
pemanfaatan yang optimal, organisasi dapat membantu diri
mereka sendiri untuk berkembang dan tumbuh secara
berkelanjutan. PT. MPM merupakan organisasi yang bergerak
dalam bidang usaha distributor tunggal sepeda motor "Honda"
dan penyedia layanan purna jual dan suku cadang resmi, untuk
wilayah Jawa Timur dan Nusa Tenggara Timur. Data exit
interview periode Juli 2019 hingga Juli 2021 menunjukkan bahwa
dari 34 orang yang mengundurkan diri selama periode tersebut,
41% diantaranya memilih mengundurkan diri karena
menginginkan jenjang karir yang lebih baik. Data survei
efektivitas karyawan tahun 2021 menunjukkan nilai peluang
pengembangan aspek sebesar 65%, artinya ada 35% karyawan
yang menyatakan peluang pengembangan di PT. MPM belum
bisa dikatakan baik. Berdasarkan pemaparan di atas, perlu
dilakukan intervensi terhadap program pengembangan karir
pegawai yang masih belum optimal. Intervensi yang diberikan
adalah pembuatan jalur berbasis kompetensi dan penerapan
sistem pengembangan karir yang sistematis.

Keyword : competence based pathway, human resources Kata Kunci : jalur karir berbasis kompetensi, intervensi
management intervention, organizational development manajemen sumber daya manusia, pengembangan organisasi

Copyright (c) Psikostudia: Jurnal Psikologi

Received 26/08/2021 Revised 23/09/2021 Accepted 27/02/2022

LATAR BELAKANG tantangan antara lain persaingan yang

semakin dinamis, globalisasi, perbedaan
Saat ini, organisasi menghadapi keadaan
demografi, perbedaan karakter pekerja pada
yang semakin sulit dengan berbagai macam
1

Psikostudia : Jurnal Psikologi by http://e-journals.unmul.ac.id/index.php/PSIKO is licensed under a Creative

Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp
perusahaan global, dan perubahan
lingkungan kerja. Boudreau & Ramstad
(2007), dalam tulisannya mengungkapkan
bahwa kesuksesan perusahaan menghadapi
berbagai tantangan tersebut ditentukan oleh
“hanya” 30% dari karyawannya, terutama
orang-orang berbakat yang berada pada
posisi strategis.
Keadaan di atas membawa organisasi
terlibat pada fenomena “war for talent” yaitu
keadaan dimana terjadi persaingan yang
semakin kompetitif dalam merekrut dan
mempertahankan karyawan berbakat. Hal ini
karena talenta adalah faktor pembeda kinerja
organisasi. Orang-orang dengan talenta
terbukti berperan besar dalam meningkatkan
pendapatan, mengurangi cycle time,
meningkatkan kualitas produk, produktivitas
karyawan, kepuasan pelanggan, mengurangi
biaya, dan mempercepat pengembalian
investasi pada pemegang saham (Pella &
Inayati, 2011). Karenanya, akan selalu ada
organisasi yang siap untuk merekrut mereka.
Perusahaan yang ingin memenangkan
kompetisi di masa depan harus berfokus
dalam mencari, menarik, dan
mempertahankan orang-orang terbaik atau
talenta yang ada di dalamnya. Hanya dengan
orang-orang terbaik dalam jumlah yang
cukup, pada posisi yang tepat, dan dengan
pendayagunaan yang optimal, yang dapat
membantu organisasi senantiasa
memperbaiki diri serta tumbuh secara terus
menerus. Pella & Inayati (2011) mengartikan
talenta sebagai manusia-manusia yang harus
dipelihara oleh perusahaan karena
kelebihannya. Talent juga bisa diartikan
karyawan yang diidentifikasi memiliki potensi
menjadi pemimpin masa depan perusahaan
(future leader).
Carter dkk. (2009) menjelaskan bahwa
dalam situasi persaingan perebutan talenta
seperti saat ini, organisasi harus menawarkan
jalur karier yang berarti untuk
mempertahankan karyawan yang berbakat.
Jalur karier adalah urutan posisi atau peran
2 PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi
kerja yang dipegang seseorang selama
rentang hidupnya (Carter dkk., 2009). Baruch
(2004) mengartikan jalur karier sebagai jalur
yang dipakai baik oleh organisasi atau
pekerja untuk memandu seseorang dalam
mencapai kemajuan kariernya dalam
organisasi. Jalur ini menjadi panduan bagi
seorang karyawan dalam melintasi berbagai
departemen dan unit dalam organisasi
bahkan melalui anak perusahaan lain untuk
mencapai kemajuan kariernya.
Carter dkk. (2009) menjelaskan lima
komponen mendasar dalam sebuah jalur
karier yaitu daftar posisi atau peran yang
berurutan; kualifikasi seperti persyaratan
pendidikan, pelatihan, pengalaman, lisensi,
dan sertifikasi yang diperlukan pada setiap
tahap karier; pengalaman perkembangan
kritis (critical development experience) yang
berupa kursus pelatihan formal, atau
penugasan tertentu untuk mempersiapkan
seseorang menuju jalur di atasnya; informasi
terkait kompetensi yang diperlukan dalam
jabatan tertentu; dan informasi terkait faktor
keberhasilan karier seperti kedalaman atau
keluasan keahlian untuk kesuksesan karier,
penugasan tingkat internasional, serta
tingkat mobilitas individu dalam karier
tertentu. Selain lima komponen di atas,
informasi lain yang dapat ditampilkan di
antaranya adalah rentang gaji dan
kepangkatan.
Salah satu pendekatan yang dapat
digunakan dalam merancang sebuah jalur
karier adalah pendekatan manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi.
Menurut Brockmann dkk. (2008) Manajemen
berbasis kompetensi adalah tren baru dalam
manajemen sumber daya manusia yang
menekankan kompetensi khusus yang
digunakan dalam pekerjaan tertentu. Eniya
dan Wisesa (2016) menjelaskan tahapan
dalam penyusunan jalur karier berbasis
kompetensi sebagai berikut; pertama
pengembangan model kompetensi; kedua
mendefinisikan kelas pekerjaan; ketiga
 Psikostudia
Jurnal Psikologi
Volume x No.x | June 2022: xx-xxx
DOI: 10.30872/psikostudia
mendefinisikan job family; keempat
pengembangan jalur karier
PT. MPM merupakan organisasi yang
bergerak pada bisnis distributor tunggal
sepeda motor merk “Honda” dan penyedia
pelayanan purna jual serta suku cadang
resmi, untuk wilayah Jawa Timur dan Nusa
Tenggara Timur. PT. MPM memiliki visi yaitu
memberikan dampak positif pada kehidupan
melalui mobilitas yang cerdas dan integrasi
sosial. Misi dari perusahaan ini adalah
menciptakan ekosistem untuk ide-ide terbaik
(inovasi yang membawa perubahan besar)
yang dihadirkan melalui produk dan layanan
paling relevan (memahami orang dengan
lebih baik) dengan cara yang paling efektif
(model bisnis yang dioptimalkan dan cross
selling), oleh orang-orang paling berbakat
(dengan kultur untuk menampilkan kinerja
terbaik) di industri kita.
Data exit interview perusahaan pada
periode Juli 2019 hingga Juli 2021
menunjukkan bahwa, dari 34 orang yang
METODE PENELITIAN
Pelaksanaan proyek pengembangan
organisasi yang dilakukan di PT. MPM ini
mengacu pada tahapan pengembangan
organisasi dari Cummings dan Worley (2014)
yaitu; pertama, membuat kontrak antara
praktisi dengan klien; kedua, melaksanakan
diagnosis menggunakan model diagnosis dari
Cummings dan Worley (2014); ketiga,
merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan; keempat, menyusun desain
evaluasi dan mengelola perubahan.
Subjek
Subjek proyek pengembangan
organisasi ini adalah PT. MPM sebuah
perusahaan distributor tunggal sepeda
motor merk “Honda” dan penyedia
pelayanan purna jual serta suku cadang
p-ISSN: 2302-2582
e-ISSN: 2657-0963
mengundurkan diri pada periode tersebut,
41% di antaranya memilih resign dikarenakan
menginginkan jenjang karir yang lebih baik.
Hal ini juga didukung dengan hasil survey EES
(employee effectiveness survey) perusahaan
di tahun 2021 khususnya nilai aspek
development opportunity yang berada di
bawah 65%. Dari survey tersebut didapat data
bahwa karyawan merasa peluang untuk
mengembangkan tujuan karir pribadi di
perusahaan tidak jelas.
Berdasarkan temuan di atas, perlu
dilakukan intervensi pengembangan
organisasi. Cummings & Worley (2014)
mengartikan pengembangan organisasi
(Organizational Development) sebagai aplikasi
seluruh sistem dan transfer pengetahuan
ilmu perilaku untuk pengembangan yang
direncanakan, peningkatan, dan penguatan
strategi, struktur, dan proses yang mengarah
pada efektivitas organisasi. Intervensi yang
akan diberikan berupa penyusunan jalur
karier karyawan.
resmi, untuk wilayah Jawa Timur dan Nusa
Tenggara Timur.
Metode Pengumpulan Data
Berikut teknik pengumpulan data yang
dilakukan dalam proses diagnosis:
a. Kuesioner. Teknik pengumpulan data ini
dilakukan untuk mengenali
permasalahan atau potensi
pengembangan yang ada di PT. MPM.
Kuesioner yang digunakan adalah
employee effectiveness survey.
Employee effectiveness survey
dikembangkan oleh vendor yaitu Korn
Ferry (2018). Pendistribusian kuesioner
ini dilakukan pada awal bulan April 2021
dan ditutup pada akhir Juli 2021 kepada
seluruh karyawan PT. MPM.
b. Wawancara. Pelaksanaan wawancara
dilakukan dengan cara individu maupun
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp

dalam sesi focused group discussion yang telah dilakukan pada bulan April hingga
dengan mahasiswa sebagai observer dan Juli 2021. Ada dua aspek besar yang digali
sesekali diberikan hak untuk bertanya. dalam survei tersebut yaitu employee
engagement dan employee enablement. Pada
c. Data Perusahaan. Penggunaan data
aspek engagement terdapat 3 dimensi yang
perusahaan dapat memberikan
dicantumkan dalam survey yaitu confidence
gambaran objektif mengenai kondisi
in leader, respect and recognition, serta
organisasi. Data yang digunakan antara
development opportunities. Di sisi lain, pada
lain annual report PT. MPMX tahun 2020
aspek enablement survey ini juga menggali 3
dan laporan sistem manajemen kinerja
dimensi yaitu training, collaboration, dan
perusahaan periode Juli 2020 sampai
work structure and process. Hasil dari survey
dengan Juli 2021.
ini sebagaimana terdapat pada tabel di
bawah:
HASIL PENELITIAN
Pada tahun 2021, manajemen
melaksanakan employee effectiveness survey

Tabel 01. Hasil Employee Effectiveness Survey 2021

Dimension Respon %
Favourable Neutral Unfavourable
Confidence in Leader 85 14 1
Collaboration 78 17 5
Work, Structure, adn 76 19 5
Process
Respect & Recognition 75 18 7
Training 68 21 11
Development 65 29 6
Opportunities

Dari tabel di atas dimensi dengan nilai dan diberikan perbaikan lebih lanjut. Secara
favourable terendah ditempati oleh lebih rinci, dimensi development
development opportunities dengan 65% opportunities dioperasionalkan melalui tiga
favourable dan lebih dari 25% jawaban item pernyataan yang hasilnya sebagai
neutral, sehingga aspek ini perlu untuk berikut:
diperhatikan

Tabel 02. Item Pernyataan Dimensi Development Opportunities

Item Respon %
Favourable Neutral Unfavourable
Kesempatan Anda 75 22 3
belajar dan
berkembang
Atasan langsung saya 66 24 10
membimbing saya
dalam
pengembangan diri
saya
4 PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi
 Psikostudia
Jurnal Psikologi
Volume x No.x | June 2022: xx-xxx
DOI: 10.30872/psikostudia
Kesempatan Anda 52
untuk mencapai
tujuan karir pribadi
Anda di perusahaan
ini
Dari tabel di atas, aitem ke tiga yaitu
“kesempatan Anda untuk mencapai tujuan
karir pribadi di perusahaan ini” mendapat
nilai favourable di bawah 65% sehingga perlu
mendapatkan perhatian untuk diberikan
tindak lanjut. Pada sesi FGD dengan kepala
divisi dan departemen terkait, dilakukan
klarifikasi dari item ketiga tersebut. Dari hasil
diskusi didapat keterangan bahwa karyawan
merasa peluang untuk mengembangkan
tujuan karir pribadi di perusahaan tidak jelas.
Data exit interview periode Juli 2019
hingga Juli 2021 menunjukkan bahwa dari 34
orang yang mengundurkan diri pada periode
tersebut, 41% di antaranya memilih resign
dikarenakan menginginkan jenjang karir yang
lebih baik. Karyawan yang resign tersebut
berasal dari divisi parts (50%) dan marketing
communication development (50%). Menurut
organization development officer PT. MPM,
keadaan di atas tidak bisa dianggap sebagai
hal yang sepele, dikarenakan organisasi saat
ini berada dalam fenomena “talent war”, di
mana terjadi persaingan yang semakin
kompetitif dalam merekrut dan
mempertahankan karyawan berbakat. Hal ini
karena talenta adalah faktor pembeda kinerja
organisasi. Orang-orang dengan talenta
terbukti berperan besar dalam meningkatkan
pendapatan, mengurangi cycle time,
meningkatkan kualitas produk, produktivitas
karyawan, kepuasan pelanggan, mengurangi
biaya, dan mempercepat pengembalian
investasi pada pemegang saham (Pella &
Inayati, 2011). Karenanya, akan selalu ada
organisasi yang siap untuk merekrut mereka.
Ketika dikonfirmasi kepada penanggung
jawab program pengembangan karier
karyawan yaitu learning and development
department head dan employee development
p-ISSN: 2302-2582
e-ISSN: 2657-0963
41 7
officer didapat keterangan bahwa
perusahaan tidak berkenan membuka secara
transparan jenjang karir yang bisa ditempuh
oleh karyawan dikarenakan manajemen tidak
mau “menjanjikan” sesuatu yang belum
tentu bisa diraih oleh karyawan. Di samping
itu, manajemen juga belum memiliki peta
karir yang tepat untuk dapat diinformasikan
kepada karyawan.
Saat ini, dampak dari keluarnya karyawan
dengan alasan mencari jenjang karier yang
lebih baik tersebut memang belum dirasakan
secara signifikan oleh manajemen PT. MPM,
namun sebagaimana disampaikan oleh
recruitment section head PT. MPM, karyawan
yang resign tersebut memiliki latar belakang
pendidikan dan nilai akademik yang cukup
baik. Sebagian besar karyawan tersebut
merupakan lulusan perguruan tinggi terbaik
di Indonesia.
Berdasarkan hasil analisis data-data yang
sudah diperoleh dengan menggunakan
model diagnosis level organisasi dari
Cummings dan Worley (2014) di atas,
diketahui bahwa permasalahan yang
dihadapi oleh PT. MPM adalah permasalahan
human resources management yaitu
bagaimana organisasi memberikan reward,
melaksanakan program pengembangan
karyawan, dan bagaimana organisasi
mendukung pengembangan diri anggotanya.
Dari hasil diagnosis dibutuhkan intervensi
berupa pembuatan peta karir berbasis
kompetensi yang disusun berdasar tahapan
yang dikemukakan oleh Eniya dan Wisesa
(2016). Peta jalur karir yang tersedia akan
dilengkapi dengan komponen jalur karier
sebagaimana dijelaskan oleh Carter dkk.
(2009). Data terkait komponen tersebut
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp

didapat dari wawancara bersama jabatan di PT. MPM untuk dapat

narasumber yang sudah ditentukan menampilkan kinerja yang baik. Dalam
sebelumnya. Berikut tahapan pembuatan proyek ini mahasiswa hanya
jalur karir: mendapatkan izin untuk mengakses
kompetensi divisi HRGA sebagai dasar
a. Pengembangan model kompetensi. pembuatan prototipe atau sampel dari
Dalam tahap ini dilakukan identifikasi jalur karier berbasis kompetensi. Berikut
kompetensi behavioral competence dan daftar jabatan dan kompetensi teknis
technical competence yang dibutuhkan yang dibutuhkan oleh masing-masing
oleh karyawan pada masing-masing jabatan tersebut:

Tabel 03. Daftar Jabatan di Divisi HRGA

Jabatan Divisi HRGA
1 Div Head 17 Network Physical Development Officer
2 HRD Dept Head 18 Physical Development Officer
3 Recruitment Sec Head 19 General Affair Dept Head
4 Recruitment Admin 20 General Affair Admin
5 HR System & Service Sec Head 21 General Affair Operation Staf
6 HR System & Service Admin 22 Safety, Health, and Environment &
Security Sec Head
7 Learning & Development Dept Head 23 Safety, Health, and Environment &
Security Staf
8 Learning & Development Deputy Dept 24 Security Leader
Head
9 Training Admin 25 Building Maintenance Section Head
10 Toolman 26 Technician
11 Organization Development Officer 27 Office Service Sec Head
12 Employee Development Officer 28 Driver
13 Instructor 29 Office Service Admin
14 Physical Development Dept Head 30 Carpool Admin
15 Physical Development Deputy Dept Head 31 Insurance and Asset Control Officer
16 Physical Development Admin 32 Asset Control Staf

Tabel 04. Daftar Technical Competence Divisi HRGA

Technical Competence Divisi HRGA
1 Organization Development 16 Document Administration
2 Learning & Development Management 17 SHE Management
3 Performance Management 18 (Two) Wheel Service Techniques
4 Recruitment & Selection Management 19 Product and Service Knowledge
5 Talent Management 20 Contractual Agreement (Hukum
Perjanjian)
6 HR Operations & Information System 21 Project Management
7 Compensation & Benefit 22 Sales Management (Retail)
8 Industrial Relations 23 Sales (for sales and service instructor)
9 Software Application Operation 24 Automotive Service Techniques
10 Budgeting 25 Civil & Architecture Knowledge
11 Facility Management 26 Electrical Engineering
6 PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi
 Psikostudia
Jurnal Psikologi p-ISSN: 2302-2582
Volume x No.x | June 2022: xx-xxx e-ISSN: 2657-0963
DOI: 10.30872/psikostudia

12 Infrastructure Asset Management 27 Mechanical Engineering

13 Inventory & Warehouse Management 28 Technical Service (for technical
instructor)
14 Procurement Management 29 Risk Management
15 Vendor Management

Tabel 05. Daftar Behavioral Competence sesuai Level Jabatan di PT. MPM
Level 1-2 3-4
(Operasional) (Staff)
Passion for Excellence Passion for Excellence
Customer Focus Customer Focus
Kompetensi

Continuous Improvement Continuous Improvement

Daftar

Adaptability Adaptability
Team Work Team Work
Problem Solving
Communication
Level 5-6 7-8
(Supervisor/Officer) (Manager)
Passion for Excellence Passion for Excellence
Customer Focus Customer Focus
Daftar Kompetensi

Continuous Improvement Continuous Improvement

Adaptability Adaptability
Team Work Team Work
Leadership Leadership
Target Setting & Monitoring Target Setting & Monitoring
Coaching Talent Development
Problem Solving Decision Making
Communication Communication

b. Mendefinisikan Level Pekerjaan. Pada karakter menjadi keluarga jabatan atau

tahap ini ditetapkan level atau grade dari kluster jabatan. Mahasiswa
masing-masing jabatan. Level atau grade menggunakan teknik analisis hierarki
jabatan didapatkan dari data struktur kluster dengan metode Ward’s yang
organisasi PT. MPM tahun 2021. dibantu software SPSS. Dari dendogram
yang dihasilkan melalui analisis SPSS,
c. Mendefinisikan Job Family. Pada tahap keanggotaan kluster kemudian
ini dilakukan identifikasi karakteristik disesuaikan dengan level atau grade
masing-masing jabatan sehingga jabatan sehingga menghasilkan data
beberapa jabatan akan berkelompok sebagai berikut:
dengan jabatan yang memiliki kesamaan

Tabel 06. Job Family Berdasarkan Kluster dan Level Jabatan

Level Kluster 1 Kluster 2 Kluster 3
1-2 1. Driver
3-4 1. Recruitment Admin
2. HR System & Service
Admin
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp
5-6 1. Building Maintenance
Section Head
2. Network Physical
Development Officer
3. Physical Development
Officer
7-8 1. Physical Development
Dept Head
2. Physical Development
Deputy Dept Head
3. General Affair Dept Head
d. Pengembangan Jalur Karir. Proses ini
dilakukan melalui diskusi bersama OD
Officer PT. MPM:
8 PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi
3. Training Admin
4. Toolman
5. Physical Development
Admin
6. General Affair Admin
7. General Affair Operation
Staf
8. Safety, Health, and
Environment & Security
Staf
9. Security Leader
10. Technician
11. Office Service Admin
12. Carpool Admin
13. Insurance and Asset
Control Officer
14. Asset Control Staf
1. Recruitment Section 1. HR System & Service
Head Section Head
2. Organization 2. Instructor
Development Officer 3. Safety, Health, and
3. Employee Development Environment & Security
Officer Section Head
4. Office Service Section
Head
1. HRD Dept Head
2. Learning and
Development Dept Head
3. Learning and
Development Deputy Dept
Head
 Psikostudia
Jurnal Psikologi p-ISSN: 2302-2582
Volume x No.x | June 2022: xx-xxx e-ISSN: 2657-0963
DOI: 10.30872/psikostudia
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp
PEMBAHASAN
Dari jalur karier pada bagan di atas,
jabatan-jabatan yang ada pada divisi HRGA
dipisah berdasarkan level dan kluster.
Perbedaan level menunjukkan adanya
perbedaan behavioral competence yang harus
dimiliki oleh pemegang jabatan sedangkan
perbedaan kluster menunjukkan perbedaan
technical competence yang harus dimiliki oleh
karyawan tersebut. Idealnya, mutasi
dilakukan pada jabatan yang sama kluster
dan levelnya, sehingga karyawan yang
dimutasi dapat melakukan adaptasi secara
lebih baik dikarenakan pekerjaan barunya
memiliki lebih banyak kesamaan technical
competence dan behavioral competence.
Mutasi yang dilakukan di luar kluster akan
menjadikan karyawan lebih sulit beradaptasi
dengan pekerjaan barunya dikarenakan
banyaknya keterampilan baru yang harus
dikuasai.
Di sisi lain, idealnya promosi dilakukan
pada jabatan yang memiliki kesamaan kluster
dengan peningkatan level. Peningkatan level
ini mensyaratkan bahwa karyawan yang
dipromosikan telah memiliki behavioral
competence yang dibutuhkan oleh level di
atasnya. Promosi sebaiknya dilakukan dalam
satu kluster yang sama, dikarenakan
meskipun karyawan beradaptasi dengan
jabatan yang menuntut behavioral
competence yang lebih tinggi dibanding level
sebelumnya akan tetapi secara teknis
karyawan tersebut telah memiliki sebagian
besar kompetensi teknis yang diperlukan.
Promosi yang dilakukan dengan
meningkatkan level dan pada kluster yang
berbeda sebaiknya dihindari, dikarenakan di
samping karyawan harus menguasai
behavioral competence yang lebih tinggi, ia
juga harus mempelajari banyak kompetensi
teknis yang belum ia kuasai sebelumnya.
Jalur karir yang sudah dibuat dilengkapi
dengan lima komponen jalur karir
sebagaimana dijelaskan oleh Carter dkk.
(2009) meliputi daftar posisi yang berurutan;
kualifikasi seperti persyaratan pendidikan,
10
pelatihan, pengalaman, lisensi, dan sertifikasi
yang diperlukan; pengalaman perkembangan
kritis (critical development experience) yang
terkait dengan setiap simpul karier di
sepanjang jalurnya; informasi terkait
kompetensi yang diperlukan dalam jabatan
tertentu; dan informasi terkait faktor
keberhasilan karier. Selanjutnya
implementasi jalur karir ini juga perlu
melibatkan keaktifan dari pihak perusahaan
maupun karyawan. Noe dkk. (2010)
menjelaskan tahapan dasar yang harus
dilaksanakan dalam penerapan sebuah
sistem karier yang baik yaitu: self assessment,
pemberian feedback, penetapan tujuan, serta
rencana tindakan dan tindak lanjut. Tahap-
tahap ini penting untuk diimplementasikan
agar sistem pengembangan karier karyawan
dapat membuahkan hasil yang optimal bagi
perusahaan maupun karyawan.
Tahap terakhir dalam proses
pengembangan organisasi adalah evaluasi
dampak dari intervensi yang telah
dilaksanakan dan mengelola perubahan agar
kemajuan yang didapat dari intervensi bisa
dipertahankan atau bahkan ditingkatkan.
Evaluasi dan pengelolaan perubahan ini
mencakup proses penguatan melalui
pemberian feedback, penghargaan, dan
pelatihan. Evaluasi secara menyeluruh dari
intervensi yang diberikan dapat dilihat
melalui hasil employee effectiveness survey
pada periode selanjutnya. Keberhasilan
intervensi dapat dilihat dari koefisien aspek
development opportunities pada employee
effectiveness survey.
KESIMPULAN
Data exit interview periode Juli 2019
hingga Juli 2021 menunjukkan bahwa dari 34
orang yang mengundurkan diri pada periode
tersebut, 41% diantaranya memilih resign
dikarenakan menginginkan jenjang karir yang
lebih baik. Hasil employee engagement survey
menunjukkan bahwa aspek development
opportunities memiliki nilai terendah
dibanding lima aspek lainnya. Item
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi
 Psikostudia
Jurnal Psikologi
Volume x No.x | June 2022: xx-xxx
DOI: 10.30872/psikostudia
“kesempatan Anda untuk mencapai tujuan
karier pribadi di perusahaan ini” memiliki nilai
terendah dengan 52% favourable, 7%
unfavourable, serta 41% neutral sehingga item
ini berstatus “warning sign” karenanya perlu
mendapatkan perhatian dari manajemen
untuk diberikan perbaikan. Pada sesi FGD
bersama manajemen PT. MPM diketahui
bahwa karyawan merasa peluang untuk
mengembangkan tujuan karier pribadi di
perusahaan tidak jelas.
Di sisi lain, perusahaan memang tidak
berkenan membuka secara transparan
jenjang karier yang bisa ditempuh oleh
karyawan dikarenakan manajemen tidak mau
“menjanjikan” sesuatu yang belum tentu bisa
diraih oleh karyawan. Di samping itu,
manajemen juga belum memiliki peta karier
yang tepat untuk dapat diinformasikan
kepada karyawan. Berdasarkan temuan di
atas, intervensi yang diberikan adalah
pembuatan jalur karier berbasis kompetensi
serta penerapan sistem pengembangan
karier yang sistematis dan transparan bagi
karyawan. Jalur karier berbasis kompetensi
dibuat berdasar empat tahapan yang
dijelaskan oleh Eniya dan Wisesa (2016).
Pembuatan jalur karier berbasis kompetensi
dalam laporan ini terbatas pada divisi HRGA
dikarenakan keterbatasan pengambilan data
perusahaan.
Jalur karir yang sudah dibuat dilengkapi
dengan komponen jalur karir yaitu daftar
posisi yang berurutan; kualifikasi seperti
persyaratan pendidikan, pelatihan,
pengalaman, lisensi, dan sertifikasi yang
diperlukan; pengalaman perkembangan kritis
(critical development experience) yang terkait
dengan setiap simpul karier di sepanjang
jalurnya; informasi terkait kompetensi yang
diperlukan dalam jabatan tertentu; dan
informasi terkait faktor keberhasilan karier.
Implementasi jalur karir ini juga perlu
melibatkan keaktifan dari pihak perusahaan
maupun karyawan. Tahapan dasar yang
harus dilaksanakan dalam penerapan sebuah
sistem karier yang baik yaitu: self assessment,
p-ISSN: 2302-2582
e-ISSN: 2657-0963
pemberian feedback, penetapan tujuan, serta
rencana tindakan dan tindak lanjut. Tahap-
tahap ini penting untuk diimplementasikan
agar sistem pengembangan karier karyawan
dapat membuahkan hasil yang optimal bagi
perusahaan maupun karyawan. Evaluasi dan
pengelolaan perubahan ini mencakup proses
penguatan melalui pemberian feedback,
penghargaan, dan pelatihan. Evaluasi secara
menyeluruh dari intervensi yang diberikan
dapat dilihat melalui hasil employee
effectiveness survey pada periode
selanjutnya. Keberhasilan intervensi dapat
dilihat dari koefisien aspek development
opportunities pada employee effectiveness
survey.
Daftar Pustaka
Baruch, Y. (2004). Managing careers: Theory
and practice. Pearson Education.
Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007).
Beyond HR: The new science of human
capital. Boston, Massachusetts: Harvard
Business School Press.
Brockmann, M., Clarke, L., Mehau, Ph., &
Winch, Ch. (2008). Pendidikan dan Pelatihan
Vokasi Berbasis Kompetensi (VET): Kasus
Inggris dan Prancis dalam Perspektif
Eropa. Panggilan dan Pembelajaran.
Carter, G. W., Cook, K. W., & Dorsey, D. W.
(2009). Career paths: Charting courses to
success for organizations and their
employees (Vol. 11). John Wiley & Sons.
Eniya, Fatimah Noor & Wisesa, Anggara.
(2016). Developing a Competency-Based
Career Path For Technical Job Position
In Special Vehicle Division Of PT. XYZ.
Journal of Business and Management,
Vol.5, No.3, 2016: 392-400.
PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi | Volume xx No. x | Month Year: p-pp

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright,

P.(2010). Fundamentals of Human
Resources Management, Fourth Edition.
New York, MA: McGraw-Hill Education.

Pella, D. A., & Inayati, A. (2011). Talent

management (mengembangkan SDM
untuk mencapai pertumbuhan dan
kinerja prima). Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.

Worley, C. G., & Cummings, T. G.

(2014). Organization development &
change. Cengage Learning

12 PSIKOSTUDIA: Jurnal Psikologi