PENGARUH ORGANIZATIONAL LEARNING DAN

WORKPLACE SPIRITUALITY TERHADAP WORKFORCE

AGILITY DENGAN EFEK MEDIASI PSYCHOLOGICAL
EMPOWERMENT PADA KARYAWAN HOTEL

TESIS

Diajukan Sebagai Persyaratan dalam Memperoleh Gelar Magister Psikologi

Profesi
Mayoring Psikologi Industri dan Organisasi

Disusun Oleh:
Muhammad Abduh Mushthofa
111914153039

PROGRAM STUDI MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2022
 DAFTAR ISI

BAB I.......................................................................................................................1

PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1 Latar Belakang...............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah........................................................................................13

1.3 Signifikansi Penelitian..................................................................................13

1.4 Tujuan Penelitian..........................................................................................16

1.5 Manfaat Penelitian........................................................................................16

BAB II...................................................................................................................18

TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................................18

2.1 Workforce Agility.........................................................................................18

2.1.1 Definisi Workforce Agility.....................................................................18
2.1.2 Dimensi Workforce Agility....................................................................19
2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Workforce Agility.........................21

2.2 Organizational Learning..............................................................................23

2.2.1 Definisi Organizational Learning.........................................................23
2.2.2 Dimensi Organizational Learning.........................................................25
2.2.3 Konsekuensi Organizational Learning..................................................27

2.3 Workplace Spirituality.................................................................................29

2.3.1 Definisi Workplace Spirituality.............................................................29
2.3.2 Dimensi Workplace Spirituality............................................................30
2.3.3 Konsekuensi Workplace Spirituality.....................................................32

2.4 Psychological Empowerment.......................................................................33

2.4.1 Definisi Psychological Empowerment...................................................33
2.4.2 Dimensi Psychological Empowerment..................................................34

i
 2.4.3 Faktor yang Mempengaruhi Psychological Empowerment...................35
2.4.4 Konsekuensi Psychological Empowerment...........................................36

2.5 Hotel.............................................................................................................38
2.5.1 Definisi Hotel.........................................................................................38
2.5.2 Departemen atau Bagian-Bagian dalam Struktur Organisasi Hotel......38

2.6 Kerangka Konseptual...................................................................................40

2.7 Hipotesis Penelitian......................................................................................48

BAB III..................................................................................................................49

METODE PENELITIAN....................................................................................49

3.1 Tipe Penelitian..............................................................................................49

3.2 Identifikasi Variabel Penelitian....................................................................50

3.3 Definisi Operasional.....................................................................................51

3.3.1 Organizational Learning.......................................................................51
3.3.2 Workplace Spirituality...........................................................................52
3.3.3 Psychological Empowerment.................................................................53
3.3.4 Workforce Agility...................................................................................53

3.4 Subjek Penelitian..........................................................................................54

3.4.1 Populasi..................................................................................................54
3.4.2 Sampel dan Teknik Sampling................................................................54

3.5 Metode Pengumpulan Data..........................................................................55

3.5.1 Alat Ukur Organizational Learning......................................................55
3.5.2 Alat Ukur Workplace Spirituality..........................................................57
3.5.3 Alat Ukur Psychological Empowerment...............................................57
3.5.4 Alat Ukur Workforce Agility..................................................................58

3.6 Validitas dan Reliabilitas..............................................................................59

3.6.1 Validitas Alat Ukur................................................................................59
3.6.2 Reliabilitas Alat Ukur............................................................................61

ii
 3.7 Teknik Analisis Data....................................................................................63

BAB IV..................................................................................................................66

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN..................................................66

4.1 Setting Penelitian..........................................................................................66

4.1.1 Persiapan Penelitian...............................................................................66
4.1.2 Waktu dan Proses Pengambilan Data....................................................67
4.1.3 Demografi Responden...........................................................................67

4.2 Hasil Analisis Data.......................................................................................69

4.2.1 Hasil Analisis Deskriptif........................................................................69
4.2.2 Hasil Analisis Partial Least Square (PLS)............................................71
4.2.2.1 Pengujian Model Pengukuran (Outer Model).................................71
4.2.2.2 Hasil Pengujian Model Struktural (Inner Model)...........................78
4.2.3 Hasil Pengujian Hipotesis......................................................................79

4.3 Pembahasan..................................................................................................82

4.4 Keterbatasan.................................................................................................89

BAB V....................................................................................................................90

KESIMPULAN DAN SARAN............................................................................90

5.1 Kesimpulan...................................................................................................90

5.2 Saran.............................................................................................................91

DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................93

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di abad ke-21 ini, organisasi menghadapi lingkungan yang sangat dinamis

dan penuh tantangan. Sebuah kondisi di mana faktor-faktor yang mempengaruhi

keberlangsungan hidup organisasi menjadi sulit diprediksi. Kondisi tersebut

terjadi pada hampir semua sektor usaha termasuk sektor pariwisata. Sektor ini

meliputi usaha restoran, penginapan, layanan perjalanan, dan tempat-tempat

hiburan.

Pada tahun 2010 hingga 2019, perkembangan ekonomi yang konsisten di

Indonesia diikuti dengan pertumbuhan jumlah usaha akomodasi termasuk hotel

berbintang sebagaimana data dari BPS (Badan Pusat Statistik) sebagai berikut:

Tabel 1.1 Perbandingan Jumlah Usaha Akomodasi di Indonesia Tahun 2010-

2019
No Kategori 2010 2019

Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah

Usaha Kamar Usaha Kamar
1 Usaha Akomodasi 14.587 353.138 29.243 776.025
2 Hotel Berbintang 1.306 124.789 3.516 363.749
Sumber: Badan Pusat Statistik.
Dari data di atas, diketahui pertumbuhan jumlah usaha akomodasi di

Indonesia pada periode 2010-2019 sebelum terjadinya pandemi covid-19 sebesar

100% dari sejumlah 14.587 usaha pada tahun 2010 menjadi 29.243 usaha pada

2019. Jumlah hotel berbintang juga tumbuh sebanyak 169% dari 1.306 hotel pada

tahun 2010 menjadi 3.516 hotel pada tahun 2019.

1
 Pertumbuhan jumlah hotel di satu sisi memiliki efek positif bagi berbagai

pihak seperti penyerapan tenaga kerja yang signifikan, peningkatan taraf ekonomi

daerah dan kemudahan para turis dalam mengakses fasilitas hotel. Di sisi lain,

peningkatan jumlah hotel juga berarti peningkatan kompetisi dan persaingan antar

pengusaha hotel. Para pemilik hotel harus berpikir bagaimana cara menarik turis

untuk menginap di properti mereka dengan memberikan kualitas layanan terbaik

atau harga yang kompetitif. Hal tersebut menuntut organisasi untuk berubah

menjadi lebih baik dan efisien dalam proses bisnisnya.

Tantangan bagi pengusaha hotel semakin berat ketika covid-19 melanda

hampir seluruh negara di dunia termasuk Indonesia pada awal tahun 2020. Sektor

pariwisata termasuk sektor yang paling terdampak dari adanya pandemi tersebut.

Kebijakan pemerintah berupa PSBB (pembatasan sosial berskala besar) yang

kemudian diubah menjadi PPKM (Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan

Masyarakat) memiliki efek yang signifikan terhadap jalannya usaha perhotelan.

Data PHRI (Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia) pada bulan April

2020 menunjukkan sejumlah 1642 dari 3.644 hotel berbintang tutup sementara

efek kebijakan PSBB. Pada tahun 2020 usaha akomodasi tercatat sejumlah 30.823

dengan hotel berbintang sejumlah 3.644 hotel. Jumlah ini menurun pada tahun

2021 yaitu sejumlah 27.607 dengan hotel berbintang sejumlah 3.521 hotel. Dari

data BPS, tercatat sejumlah 123 hotel berbintang dinyatakan tidak beroperasi lagi

walaupun kebijakan PSBB atau yang diubah menjadi PPKM telah dilonggarkan.

Pandemi covid-19 mengharuskan hotel untuk mengubah sebagian besar

proses bisnisnya. Dikutip dari bisnis.com, Supriyanto (2020) menjelaskan

2
beberapa layanan baru yang diberikan oleh beberapa hotel selama pandemi covid-

19 seperti layanan konsultasi dokter secara virtual, pembatasan kontak antara

tamu dan karyawan, peningkatan standar kebersihan, peletakan hand sanitizer di

banyak area hotel, penyemprotan disinfektan secara berkala, pemberian hadiah

berupa masker eksklusif, dan beberapa layanan baru lainnya demi menarik tamu

untuk tetap menginap di hotel selama pandemi covid-19.

Salim et al. (2021) menjelaskan beberapa strategi hotel yang tetap dapat

bertahan di masa pandemi covid-19 hingga kembali bangkit pasca covid-19

seperti pelatihan karyawan terkait layanan di masa pandemi; pemberian voucher

diskon staycation di masa pandemi; penyeimbangan antara revenue dan expenses;

kerja sama dengan sektor kesehatan; melakukan sertifikasi bebas covid-19;

penyesuaian harga; serta mengatur ulang strategi marketing yang ada.

Tabel 1.2 Perbandingan Jumlah Usaha Akomodasi di Indonesia Tahun 2020-

2021
No Kategori 2020 2021

Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah

Usaha Kamar Usaha Kamar
1 Usaha Akomodasi 30.823 870.783 27.607 718.898
2 Hotel Berbintang 3.644 352.845 3.521 345.062
Sumber: Badan Pusat Statistik.
Dari fakta di atas, pandemi Covid-19 telah menunjukkan bahwa masih

banyak organisasi belum memiliki keterampilan dan bahan untuk manajemen

krisis, budaya yang fleksibel, dan kecerdasan emosional dalam mengatasi

guncangan kondisi lingkungan (Alalmai, 2020). Para peneliti mengajukan

konsep agile organization untuk tetap dapat bertahan menghadapi lingkungan

bisnis yang serba tidak pasti dan tidak dapat diprediksi (Sherehiy & Karwowski,

2014). Kearney, et al. (2020) menegaskan bahwa organisasi yang mendukung dan

3
meningkatkan kelincahannya akan berhasil beradaptasi dengan semua perubahan

yang diberlakukan akibat pandemi covid-19 termasuk perubahan kondisi

lingkungan bisnis pasca covid-19.

Agility merupakan konsep modern dalam bidang manajerial, di mana

beberapa peneliti percaya bahwa agility berkaitan dengan kemampuan organisasi

untuk bekerja dengan mudah, cepat, dan efektif (Sherehiy, 2008). Agile

organization mengacu pada kemampuan organisasi untuk merumuskan kembali

strateginya di lingkungan saat ini melalui antisipasi terus menerus terhadap

perubahan lingkungan kerja, dan adaptasi dengan persyaratan dan kebutuhan

pelanggan (Nijssen & Paauwe, 2012). Organizational agility adalah kunci sukses

dalam lingkungan kerja yang dinamis dan cepat berubah, karena membantu

meningkatkan kemampuan untuk mengelola perubahan mendadak, dan

memanfaatkan peluang yang tersedia (Batra, 2020). Penelitian dari Tuyet (2021)

terhadap 175 responden yang merupakan manajer hotel di Vietnam menunjukkan

bahwa kelincahan hotel berpengaruh positif pada kinerja keuangan perusahaan.

Pada bulan Oktober-November 2022 peneliti melakukan survey

pendahuluan kepada 54 orang middle manager di berbagai hotel di Indonesia yang

masih eksis dan beroperasi pasca dilonggarkannya berbagai kebijakan pembatasan

oleh pemerintah. Peneliti menggunakan survey organizational agility dari

Darvishmotevali et al. (2020). Survey ini terdiri dari 15 aitem menggunakan skala

likert (1-5) dengan skor maksimal sebesar 75 poin. Semakin tinggi skor

mengindikasikan bahwa responden menilai hotel mereka sebagai hotel yang agile.

Berikut data hasil survey tersebut:

4
 Tabel 1.3 Hasil Survey Pendahuluan
Skor Total Survey Jumlah Responden
1-15 0
16-30 0
31-45 2
46-60 22
61-75 30

Diagram 1.1 Perbandingan Kategori Skor Total Survey

Dari tabel dan diagram di atas, diketahui 55,6% responden memiliki skor

survey 61-75 yang berarti secara umum sangat setuju dengan item-item yang

mengindikasikan kelincahan hotelnya masing-masing. Kemudian 40,7%

responden memiliki skor survey pada rentang 46-60 yang berarti umumnya

mereka setuju dengan aitem-aitem yang mengindikasikan kelincahan hotelnya.

Selanjutnya, hanya 3,7% responden yang memiliki skor survey pada rentang 31-

45 yang berarti jawaban mereka didominasi jawaban “netral”. Tidak ada

responden yang memiliki skor di rentang 1-15 dan 16-30.

5
 Dari 15 aitem survey, aitem dengan nilai terendah adalah aitem 11

(sebelas) yaitu “organisasi saya menggunakan teknologi baru di waktu yang tepat”

dengan rata-rata skor 4 (empat). Hal tersebut menunjukkan bahwa masih adanya

hambatan akan penggunaan teknologi terbaru pada industri perhotelan di

Indonesia. Nilai mean hasil survey tersebut berada di angka 63,1 dari skor

maksimal sebesar 75. Dapat disimpulkan bahwa mayoritas middle manager di

hotel yang saat ini masih beroperasi menilai hotel tempat mereka bekerja

tergolong sebagai agile hotel.

Di sisi lain, peneliti juga melakukan interview pada Corporate Human

Resources Manager Archipelago International salah satu perusahaan operator

hotel swasta terbesar di Asia Tenggara yang membawahi sekitar 200 hotel di Asia

Tenggara (kurang lebih 150 hotel di Indonesia). Dari hasil interview diketahui

bahwa dalam kondisi pandemi covid-19 perusahaan telah membuat beberapa

regulasi operasional hotel untuk beradaptasi dengan kondisi pandemi sehingga

hotel-hotel di bawah Archipelago International tetap dapat beroperasi semaksimal

mungkin. Akan tetapi, masih banyak hotel yang belum mampu

mengimplementasikan regulasi-regulasi yang sudah dibuat. Hal ini dapat dilihat

dari skor audit yang didapat dari hotel-hotel tersebut yaitu terdapat 54 dari 129

hotel (42%) yang diaudit belum memenuhi regulasi yang ditetapkan. Menurut

subjek, perolehan skor audit juga bisa dijadikan indikasi kelincahan pada hotel

dalam mengimplementasikan regulasi yang sudah ditetapkan. Skor audit yang

rendah mengindikasikan bahwa orang-orang di hotel tersebut belum mampu

beradaptasi dengan regulasi yang sudah ditetapkan.

6
 Para ilmuwan meneliti faktor-faktor yang dibutuhkan untuk merancang

sebuah organisasi menjadi agile organization. Banyak penelilti yang menekankan

pentingnya teknologi dalam membentuk agile organization (Youndt et al., 1996).

Di sisi lain, para peneliti belakangan mengungkapkan bahwa faktor sumber daya

manusia merupakan faktor utama dalam mencapai agile organization

(Gunasekaran, 1999). Karenanya, konsep workforce agility (kelincahan tenaga

kerja) merupakan konsep yang sangat penting dan esensial untuk dikaji dalam

rangka menciptakan organisasi yang gesit (Breu et al., 2002; Sherehiy &

Karwowski, 2014).

Zhang dan Sharifi (2000) mendefinisikan tenaga kerja yang gesit sebagai

orang-orang dengan visi dan kemampuan yang luas untuk menghadapi gejolak

pasar dengan menangkap sisi menguntungkan dari kondisi dinamis seperti

perubahan mendadak dalam persyaratan pelanggan dan perubahan struktur.

Muduli dan Pandya (2018) mendefinisikan workforce agility sebagai kemampuan

atau sikap atau perilaku tertentu yang ditunjukkan atau dibutuhkan oleh pekerja

dalam perspektif lingkungan bisnis global yang bergejolak.

Dari perspektif sikap, Plonka (1997) menjelaskan bahwa tenaga kerja yang

tangkas memiliki sikap positif terhadap pembelajaran dan pengembangan diri;

kemampuan pemecahan masalah yang baik; kenyamanan dengan perubahan, ide-

ide baru, dan teknologi baru; dan kemampuan untuk menghasilkan ide-ide

inovatif dan selalu siap menerima tanggung jawab baru. Dari perspektif perilaku,

Dyer dan Shafer (2003) menemukan bahwa tenaga kerja yang lincah memiliki

perilaku proaktif, adaptif, dan generatif.

7
 Dari model Griffin dan Hesketh (2003) serta Dyer dan Shafer (2003),

Sherehiy dan Karwowski (2014) menjelaskan tiga dimensi dari workforce agility

yaitu proaktif, adaptif, dan resilien. Dimensi proaktif mengacu pada inisiatif

seseorang untuk melakukan kegiatan yang berdampak positif pada lingkungan

yang berubah, seperti melakukan antisipasi masalah yang berkaitan dengan

perubahan lingkungan, berinisiatif merancang kegiatan yang mengarah pada

solusi masalah yang berkaitan dengan perubahan dan perbaikan dalam pekerjaan,

serta membuat solusi dari masalah yang terkait dengan perubahan tersebut

(Griffin & Hesketh, 2003).

Dimensi adaptif berarti kemampuan mengubah perilaku agar lebih sesuai

dengan lingkungan yang baru (Griffin & Hesketh, 2003). Dimensi ini juga

mencakup pembelajaran keterampilan, tugas, teknologi, dan prosedur baru secara

konstan. Lebih lanjut, perilaku adaptif mencerminkan kemampuan untuk

mengambil peran ganda, secara luwes berubah dari satu peran ke peran lainnya,

dan kemampuan serta kompetensi untuk bekerja secara simultan pada tugas yang

berbeda dalam tim yang berbeda.

Dimensi resilien menggambarkan kemampuan untuk berfungsi secara

efisien di bawah tekanan, meskipun terjadi perubahan pada lingkungan, atau

ketika rencana yang sudah dirancang mengalami kegagalan. Resilien digambarkan

dengan sikap positif terhadap perubahan, ide-ide baru, dan teknologi; toleransi

terhadap situasi yang tidak pasti dan tidak terduga, perbedaan pendapat, dan

pendekatan; serta toleransi terhadap situasi stres dan kemampuan mengatasi stres

(Sherehiy & Karwowski, 2014).

8
 Dari paparan di atas, tenaga kerja yang proaktif, adaptif, dan resilien

disinyalir dapat meningkatkan produktivitas, keuntungan, dan pangsa pasar, untuk

menumbuhkan bisnis dan prospek organisasi di pasar global yang semakin

kompetitif dengan adanya perubahan yang terus-menerus dan tidak terduga

(Muduli, 2013).

Penelitian Alavi et al. (2014) telah mengajukan organizational learning

sebagai salah satu antecedent utama dari workforce agility. Organizational

learning dapat dipahami sebagai sarana utama untuk mencapai pembaruan

strategis suatu perusahaan (Crossan et al., 1999). Di sini, belajar adalah proses

menciptakan pengetahuan dan pada saat yang sama pengetahuan adalah sesuatu

yang dipelajari orang (Moreno-Luzon & Lloria, 2008). Variabel organizational

learning berfokus pada pembahasan tentang proses pembelajaran yang ada pada

organisasi (Easterby-Smith & Lyles, 2003).

Organizational learning telah diidentifikasi sebagai salah satu cara terbaik

untuk meningkatkan kelincahan tenaga kerja karena proses, prosedur, dan

program harus sering diubah dalam lingkungan manufaktur yang gesit (Alavi et

al., 2014). Tingkat pengetahuan seorang karyawan harus ditingkatkan untuk

mengubah organisasi statis menjadi organisasi yang terlibat dalam pembelajaran

(Qin & Nembhard 2010). Pembelajaran organisasi penting untuk menciptakan

tenaga kerja yang gesit karena kelincahan tenaga kerja tergantung pada

keterampilan yang diperoleh dari pelatihan dan peningkatan pengetahuan tenaga

kerja (Tsourveloudis & Valavanis 2002). Penelitian Alavi et al. (2014)

menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi berkorelasi positif dengan

9
kelincahan tenaga kerja. Menurut Corporate Human Resources Manager

Archipelago International, kebanyakan karyawan yang belum mampu

menunjukkan perilaku yang lincah adalah karyawan yang baru bekerja di bidang

perhotelan dan belum menerima training-training yang dibutuhkan.

Krisis ekonomi serta ketidakpastian lingkungan bisnis selama dan pasca

covid-19 telah meningkatkan rasa khawatir dan putus asa pada sebagian besar

karyawan. Ketidakpastian ini mendorong tuntutan spiritual pekerja dan mencari

arti penting dalam pekerjaan mereka. Karenanya, penelitian saat ini harus

memasukkan unsur spiritual di tempat kerja (Saeed et al., 2022). Neck dan

Milliman (1994), mendefinisikan workplace spirituality sebagai kekuatan

berjuang terus menerus untuk memiliki persepsi yang komprehensif tentang

realitas dan mengalami kesatuan hidup yang mendasarinya. Thomson (2000)

meyakini workplace spirituality sebagai segala hal yang membahas tentang

bagaimana perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka - apakah yang mereka

lakukan hanya sekedar “pekerjaan” atau "panggilan".

Penelitian Saeed et al. (2022) menunjukkan bahwa spiritualitas di tempat

kerja berkorelasi positif dengan kelincahan tenaga kerja. Ketika karyawan

termotivasi secara spiritual, mereka merasakan pekerjaan yang penuh makna,

tingginya rasa kepemilikan, dan keselarasan dengan nilai-nilai perusahaan.

Karyawan yang termotivasi secara spiritual cenderung dapat mengatasi kesulitan

apa pun dan memandangnya sebagai peluang untuk memajukan karir mereka

dengan melakukan perubahan yang diperlukan (Kazemipour et al., 2012).

Spiritualitas di tempat kerja meliputi keharmonisan emosional dan ketenangan

10
internal ditemukan dapat mengurangi kelelahan emosional (Dian et al., 2022). Hal

ini terkait dengan dimensi resilien pada kelincahan tenaga kerja.

Muduli dan Pandya (2018) mengajukan psychological empowerment

(pemberdayaan psikologis) sebagai aspek penting dari upaya organisasi untuk

meningkatkan kelincahan tenaga kerjanya. Pemberdayaan diartikan sebagai efek

psikologis dari perubahan struktural dalam organisasi yang dirancang untuk

memberikan kekuasaan (Liden & Arad, 1996). Hal ini terkait proses yang

dilakukan untuk meningkatkan self-efficacy karyawan melalui identifikasi kondisi

yang mendorong ketidakberdayaan untuk kemudian dihilangkan melalui praktik

formal maupun teknik informal dalam organisasi yang telah terbukti manjur.

Spreitzer (1995) mengartikan pemberdayaan psikologis sebagai

pengalaman motivasi intrinsik individu yang didasarkan pada cara pandang

individu tersebut terkait peran pekerjaannya. Thomas dan Velthouse (1990)

mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai peningkatan motivasi intrinsik

terkait tugas yang diwujudkan dalam empat aset kognisi (makna, kompetensi,

determinasi diri, dan dampak) yang mencerminkan orientasi individu terhadap

perannya dalam pekerjaannya.

Pemberdayaan psikologis ditemukan dapat meningkatkan kelincahan

tenaga kerja karena beberapa hal. Pertama, orang yang berdaya secara psikologis

menemukan makna dalam pekerjaannya yang menghasilkan komitmen untuk

lebih banyak terlibat dalam pekerjaan dan siap untuk menghadapi perubahan.

Kedua, orang yang berdaya secara psikologis memiliki berbagai macam

kompetensi yang dibutuhkan untuk tetap dapat berkontribusi secara efektif dalam

11
berbagai peran. Ketiga, determinasi diri menjadikan seorang karyawan memiliki

motivasi intrinsik terkait pekerjaannya. Motivasi intrinsik ini membuat seseorang

dapat menerima kegagalan karena mereka melihat kegagalan sebagai kejadian

alami dalam perjalanan menuju solusi. Terakhir, orang yang berdaya secara

psikologis merasa bahwa mereka dapat mempengaruhi lingkungan kerja. Hal ini

menjadikan mereka bersedia terlibat dalam berbagai peran dalam pekerjaan

(Muduli & Pandya, 2018).

Penelitian dari Muduli (2016) menemukan bahwa pemberdayaan

psikologis menjadi mediator dari pengaruh praktik organisasi termasuk

organizational learning terhadap workforce agility. Pemberdayaan psikologis

ditemukan memediasi sepenuhnya pengaruh organizational learning terhadap

workforce agility (Nadhira & Mangundjaya, 2020). Pembelajaran organisasi yang

ada dalam sebuah perusahaan ditemukan dapat meningkatkan kompetensi, rasa

kebermaknaan, determinasi diri, dan dampak yang dimiliki karyawan. Hal

tersebut selanjutnya akan membuat karyawan lebih percaya diri, berkomitmen,

dan siap menghadapi perubahan.

Paul et al. (2020) mengajukan pemberdayaan psikologis sebagai mediator

antara pengaruh workplace spirituality terhadap workforce agility. Ketika

spiritualitas dipromosikan dalam sebuah lingkungan kerja, karyawan merasa diri

mereka diberdayakan. Mereka cenderung menunjukkan peningkatan otonomi dan

kompetensi (Bantha & Nayak, 2020). Pada akhirnya, otonomi dan kompetensi

akan menjadikan karyawan lebih lincah untuk berkontribusi dalam berbagai peran

dalam perusahaan.

12
 Dari pemaparan di atas, peneliti ingin menguji peran psychological

empowerment dalam memediasi pengaruh organizational learning dan workplace

spirituality terhadap wrokforce agility pada karyawan hotel. Hasil dari penelitian

ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi manajemen hotel terkait faktor-

faktor yang dapat meningkatkan kelincahan tenaga kerja pada karyawan hotel

untuk membantu manajemen hotel dalam menghadapi lingkungan bisnis yang

fluktuatif dan sulit diprediksi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang sudah dijelaskan di atas, rumusan

masalah dalam penelitian ini adalah apakah terdapat pengaruh organizational

learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility dimediasi oleh

psychological empowerment pada karyawan hotel?

1.3 Signifikansi Penelitian

Beberapa penelitian sebelumnya telah menjelaskan berbagai macam

variabel yang mempengaruhi workforce agility. Meskipun demikian, penelitian

terkait workforce agility pada karyawan hotel masih sangat terbatas. Berikut

merupakan ulasan singkat dari beberapa penelitian sebelumnya yang terkait

dengan penelitian ini serta signifikansi dari penelitian ini:

a. Alavi et al. (2014) meneliti dampak dua karakteristik organisasi, yaitu

pembelajaran organisasi dan struktur organik pada kelincahan tenaga

kerja. Populasi dalam penelitian tersebut adalah 550 usaha kecil menengah

13
 di Iran. Subjek yang diminta menjawab pertanyaan merupakan manajer

tingkat menengah di masing-masing perusahaan. Sejumlah 161 kuesioner

yang dinilai lengkap kemudian dianalisis, hasilnya pembelajaran

organisasi dan dua dimensi dari struktur organik (yaitu struktur datar dan

desentralisasi pengambilan keputusan) meningkatkan kelincahan tenaga

kerja. Penelitian ini berbeda dari penelitian dari Alavi et al. (2014) pada

dua aspek. Pertama, karakteristik populasi yang digunakan dalam

penelitian ini adalah karyawan dalam bidang perhotelan. Kedua, penelitian

ini mengajukan psychological empowerment sebagai mediator antara

organizational learning dan workforce agility serta tambahan variabel

independen berupa workplace spirituality.

b. Nadhira dan Mangundjaya (2020) meneliti hubungan antara

organizational learning dan workforce agility dengan mediasi

psychological empowerment. Penelitian tersebut menggunakan pendekatan

kuantitatif dengan menyebarkan survei online kepada karyawan yang

bekerja di perusahaan perdagangan sebanyak 138 orang. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa pembelajaran organisasional memiliki hubungan

positif dan signifikan dengan pemberdayaan psikologis. Pemberdayaan

psikologis memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kelincahan

tenaga kerja, dan pemberdayaan psikologis sepenuhnya memoderasi

hubungan antara pembelajaran organisasi dan kelincahan tenaga kerja.

Berdasarkan hasil penelitian ini, pemberdayaan psikologis memiliki peran

penting dalam pembelajaran organisasi untuk meningkatkan kelincahan

14
 tenaga kerja. Penelitian ini berbeda dari penelitian dari Nadhira dan

Mangundjaya (2020) pada dua aspek. Pertama, karakteristik populasi yang

digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan dalam bidang perhotelan.

Kedua, penelitian ini menambahkan variabel independen berupa

workplace spirituality.

c. Saeed et al. (2022) meneliti pengaruh workplace spirituality terhadap

workforce agility dengan mediasi work involvement. Sampel penelitian ini

sejumlah 236 staf pengajar dan administrasi yang bekerja di lembaga

sektor publik yang berlokasi di Peshawar, Pakistan. Hasilnya, workplace

spirituality ditemukan secara substansial mempengaruhi kelincahan

profesional pengajar dan administrasi dengan mediasi work involvement.

Penelitian ini berbeda dengan penelitian Saeed et al. (2022) pada beberapa

aspek. Pertama dimensi workplace spirituality yang digunakan oleh

penulis berbeda dengan dimensi workplace spirituality dalam penelitian

Saeed et al. (2022). Kedua, karakteristik populasi yang digunakan dalam

penelitian ini adalah karyawan dalam bidang perhotelan. Ketiga, penelitian

ini mengajukan psychological empowerment sebagai mediator antara

workplace spirituality dan workforce agility serta tambahan variabel

independen berupa organizational learning.

d. Paul et al. (2020) mengajukan kerangka penelitian untuk menguji

pengaruh workplace spirituality terhadap workforce agility dengan

mediasi psychological empowerment pada organisasi pembelajaran di

15
 India. Penelitian tersebut belum mencantumkan hasil penelitian pada

naskah yang sudah diterbitkan.

1.4 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan sebelumnya, maka

tujuan penelitian ini adalah:

a. Menganalisis pengaruh langsung organizational learning terhadap

workforce agility pada karyawan hotel.

b. Menganalisis pengaruh langsung workplace spirituality terhadap

workforce agility pada karyawan hotel.

c. Menganalisis pengaruh tidak langsung organizational learning terhadap

workforce agility dengan psychological empowerment sebagai mediator

pada karyawan hotel

d. Menganalisis pengaruh tidak langsung workplace spirituality terhadap

workforce agility dengan psychological empowerment sebagai mediator

pada karyawan hotel.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini memiliki dua manfaat yaitu dari segi teoritis dan praktis.

1. Manfaat Teoritis:

a. Penelitian ini dapat menambah kajian ilmu mengenai variabel

organizational learning, workplace spirituality, psychological

empowerment, serta workforce agility

16
 b. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan dasar bagi penelitian

selanjutnya terkait variabel workforce agility dan faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi variabel tersebut.

2. Manfaat Praktis:

a. Hasil dari penelitian ini dapat memberikan informasi terhadap

karyawan hotel mengenai faktor yang dapat meningkatkan

workforce agility yang sangat dibutuhkan oleh karyawan pada

industri hotel.

b. Hasil dari penelitian ini juga dapat digunakan oleh manajemen

hotel sebagai referensi dalam menentukan praktik manajemen yang

dapat memfasilitasi terbentuknya kelincahan pada tenaga kerjanya

sehingga membawa dampak positif bagi organisasi.

17
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Workforce Agility

2.1.1 Definisi Workforce Agility

Kelincahan tenaga kerja mengacu pada aspek manusia dari kelincahan

keseluruhan dalam sebuah organisasi (Qin & Nembhard, 2010). Di sini, aspek

sumber daya manusia dilihat sebagai kekuatan pendorong dan kondisi yang

diperlukan untuk menghasilkan kelincahan organisasi. Bagi sebuah organisasi,

menjadi lincah berarti mampu beroperasi secara menguntungkan dalam

lingkungan persaingan yang terus menerus dan tak terduga. Bagi seorang

individu, menjadi gesit berarti mampu memberikan kontribusi pada garis bawah

perusahaan yang terus-menerus mereorganisasi sumber daya manusia dan

teknologinya dalam menanggapi peluang pelanggan yang berubah secara tak

terduga (Dove & Wills, 1996).

Muduli (2016) memberikan definisi kelincahan tenaga kerja baik dari segi

kemampuan atau sikap tertentu atau perilaku yang ditunjukkan atau dibutuhkan

oleh tenaga kerja dalam perspektif lingkungan bisnis global yang bergejolak. Kidd

(1994) memberikan pandangan terkait kelincahan tenaga kerja dari segi

kemampuan dengan dua elemen utama, yaitu kemampuan tenaga kerja untuk

menanggapi perubahan dengan cara yang tepat dan pada waktunya serta

18
kemampuan tenaga kerja untuk mengeksploitasi perubahan dan melihat peluang di

dalamnya untuk mengambil keuntungan.

Di sisi lain, Muduli (2013) mengartikan tenaga kerja yang lincah sebagai

tenaga kerja yang terlatih dan fleksibel yang dapat beradaptasi dengan cepat dan

mudah terhadap peluang dan keadaan pasar baru. Tenaga kerja yang lincah akan

memberikan perusahaan kemampuan untuk bertahan dalam lingkungan bisnis

global yang bergejolak (Katayama & Bennett, 1999). Zhang dan Sharifi (2000)

mendefinisikan tenaga kerja yang lincah sebagai orang-orang dengan visi dan

kemampuan yang luas untuk menghadapi gejolak pasar dengan menangkap sisi

menguntungkan dari kondisi dinamis tersebut, seperti perubahan mendadak dalam

preferensi pelanggan dan struktur akun.

Sherehiy dan Karwowski (2014) mengartikan kelincahan tenaga kerja

sebagai perilaku tangkas yang dapat diamati di tempat kerja, bukan kepribadian,

kecenderungan, atau atribut tangkas. Penelitian ini akan menggunakan definisi

dan dimensi kelincahan tenaga kerja dari Sherehiy dan Karwowski (2014) sebagai

acuan dalam penentuan skala kelincahan tenaga kerja.

2.1.2 Dimensi Workforce Agility

Dyer dan Shafer (2003) menjelaskan kelincahan tenaga kerja dalam tiga

dimensi yaitu proaktif, adaptif, dan generatif sebagai berikut:

1. Proaktif: Perilaku proaktif dijelaskan dalam dua aspek yaitu inisiasi dan

improvisasi. Inisiasi berarti aktif dalam mencari peluang untuk

berkontribusi kepada keberhasilan organisasi dan selalu berupaya untuk

19
 mengejar peluang yang dapat dimanfaatkan. Improvisasi berarti

merancang dan mengimplementasikan pendekatan baru secara kreatif

dalam memanfaatkan peluang atau menghadapi ancaman.

2. Adaptif: Perilaku adaptif berarti dapat menjalankan berbagai peran dalam

organisasi secara simultan dan berpindah dari satu peran ke peran yang

lain dengan cepat.

3. Generatif: Perilaku generatif dijelaskan dalam dua aspek yaitu belajar dan

mendidik. Dalam hal belajar, karyawan harus aktif mempelajari berbagai

kompetensi, secara aktif meng-upgrade diri, serta menghindari spesialisasi

berlebihan dalam satu bidang dengan selalu mengikuti kegiatan-kegiatan

yang mendukung aktivitas berbagi informasi dan pengetahuan. Di sisi lain,

mendidik berarti aktif berpartisipasi dalam berbagai kegiatan yang

mendukung penyebaran informasi dan pengetahuan dalam organisasi

maupun mitra.

Selanjutnya, Sherehiy dan Karwowski (2014) mengembangkan kerangka

kerja dari Dyer dan Shafer (2003) untuk menjelaskan dimensi kelincahan tenaga

kerja menjadi tiga dimensi sebagaimana dimensi di atas. Hanya saja, Sherehiy dan

Karwowski (2014) mengganti dimensi generatif dari Dyer dan Shafer (2003)

dengan dimensi resilien sebagai berikut:

1. Proaktif: Dimensi proaktif dapat dilihat ketika seseorang memulai kegiatan

yang memiliki efek positif pada lingkungan yang berubah. Proaktif

meliputi perilaku antisipasi masalah terkait dengan perubahan kondisi;

20
 inisiasi kegiatan yang mengarah pada solusi perubahan terkait masalah dan

efisiensi kerja; dan pemecahan masalah terkait perubahan lingkungan.

2. Adaptif: Dimensi adaptif ditunjukkan dengan bagaimana individu

mengubah atau melakukan modifikasi diri sendiri atau perilakunya agar

lebih sesuai dengan perubahan yang terjadi pada lingkungannya. Dimensi

ini mencakup perilaku adaptasi interpersonal dan budaya ketika

berinteraksi dengan orang dari berbagai latar belakang budaya yang

berbeda; belajar berbagai keterampilan, tugas, teknologi, dan prosedur

baru secara kontinyu; fleksibilitas dalam mengambil beberapa peran dalam

organisasi yang ditunjukkan dengan mudah berpindah dari satu peran ke

peran lain serta dari satu tim ke tim yang lain. Hal ini membutuhkan

kompetensi dalam berbagai peran yang dijalankan.

3. Resilien: Dimensi resilien ditunjukkan dengan kemampuan untuk tetap

berfungsi secara efisien dalam situasi di bawah tekanan, ketika terjadi

perubahan lingkungan, atau mengalami kegagalan dalam implementasi

sebuah strategi. Dimensi ini mencakup sikap positif terhadap perubahan,

ide baru, dan teknologi; toleransi terhadap situasi yang tidak pasti dan

tidak terduga, perbedaan pendapat dan pandangan; serta toleransi terhadap

situasi penuh tekanan.

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Workforce Agility

Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa workforce agility dipengaruhi

oleh faktor internal dan eksternal. Beberapa faktor internal yang dianggap

21
mempengaruhi workforce agility seperti emotional intelligence (Hosein, 2012),

employee commitment (Mon & Suresh, 2021), psychological empowerment

(Muduli, 2016), serta workplace spirituality (Saeed et al., 2022). Di sisi lain,

beberapa faktor eksternal ditemukan mempengaruhi workforce agility antara lain

training, reward system, teamwork, information system (Muduli, 2013), organic

structure and organizational learning (Alavi et al., 2014).

Muduli dan Pandya (2018) menyatakan bahwa perilaku kelincahan pada

tenaga kerja tidak akan terjadi tanpa faktor internal dari karyawan itu sendiri.

Muduli (2016) menemukan bahwa perasaan berdaya secara psikologis akan

memunculkan perilaku lincah pada karyawan. Keseluruhan dimensi yang ada

pada pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) yaitu meaning, self-

determination, competence, dan impact ditemukan memiliki pengaruh positif pada

kelincahan tenaga kerja.

Spiritualitas di tempat kerja ditemukan berpengaruh positif terhadap

kelincahan tenaga kerja terutama pada situasi tidak menentu seperti saat ini (Saeed

et al., 2022). Situasi yang tidak menentu ini mendorong tuntutan spiritual pekerja

dan mencari arti penting dalam pekerjaan mereka. Spiritualitas di tempat kerja

mendorong perubahan nilai-nilai pada organisasi untuk lebih mengedepankan

kolaborasi dibanding rasa takut dalam sebuah persaingan. Kolaborasi merupakan

indikator perilaku kelincahan karyawan yang membuat organisasi mampu untuk

tetap eksis dalam situasi yang tidak pasti (Breu et al., 2002).

Alavi et al. (2014) menemukan bahwa implementasi desentralisasi

pengambilan keputusan ditemukan dapat meningkatkan kelincahan pada

22
karyawan. Hal ini karena karyawan termotivasi untuk memberikan pandangannya

dalam mengembangkan cara baru dalam menjalankan pekerjaannya. Praktik

pembelajaran organisasi yang ada dalam sebuah perusahaan juga ditemukan

memiliki pengaruh positif terhadap kelincahan tenaga kerja (Alavi et al., 2014).

Hal tersebut dikarenakan pembelajaran organisasi adalah metode untuk

menciptakan pengetahuan baru dan mendapatkan wawasan dari pengalaman orang

di tempat kerja. Pengetahuan merupakan faktor penting dalam menciptakan

individu lincah yang mampu berperan dalam berbagai posisi yang berbeda.

2.2 Organizational Learning

2.2.1 Definisi Organizational Learning

Giniuniene dan Jurksiene (2015) mendefinisikan pembelajaran organisasi

sebagai proses bagaimana organisasi memperoleh informasi dan mengubahnya

menjadi pengetahuan. Selain itu, pembelajaran organisasi diartikan sebagai

metode bagaimana organisasi menciptakan pengetahuan baru dan menyebarkan

pengetahuan serta pengalaman yang sudah dimiliki oleh orang-orang dalam

organisasi (Valencia et al., 2010). Dengan kata lain, organisasi memiliki metode

tentang bagaimana memperoleh sebuah pengetahuan baru untuk kemudian

dianalisis dan disebarluaskan ke seluruh anggota organisasi sambil tetap

mempertahankan budaya eksperimen untuk terus meningkatkan proses bisnis

yang ada.

Crossan et al. (1999) menjelaskan empat siklus pembelajaran organisasi

yaitu intuisi, interpretasi, integrasi, dan institusionalisasi. Keempat siklus ini

23
bergerak dalam tiga level yaitu individu, kelompok, dan organisasi. Intuisi

merupakan tahap di mana individu mengenali pola atau kemungkinan yang

melekat dalam pengalamannya. Proses ini melibatkan persepsi persamaan dan

perbedaan pola serta kemungkinan. Interpretasi merupakan tahap di mana

individu berusaha menafsirkan intuisi yang dia miliki ke dalam bahasa yang lebih

sistematis. Tahap ini dapat terjadi baik pada level individu ataupun pada level

kelompok melalui diskusi antar individu terkait penafsiran sebuah intuisi.

Selanjutnya, integrasi merupakan tindak lanjut dari sebuah interpretasi dalam

bentuk tindakan kolektif yang saling terkait. Agar keterkaitan ini berkembang,

diperlukan pemahaman yang sama oleh anggota kelompok melalui percakapan

dan praktik bersama, saling menyesuaikan, serta saling negosiasi. Terakhir, tahap

institusionalisasi akan membedakan pembelajaran organisasi dengan

pembelajaran individu. Dalam tahap ini, hasil belajar yang dianggap dapat

meningkatkan efektivitas dan efisiensi dilembagakan dalam bentuk sistem,

strategi, dan praktik tertentu dalam sebuah organisasi.

Scott (2011) menjelaskan pembelajaran dalam organisasi sebagai proses

bertingkat di mana anggota secara individu dan kolektif memperoleh pengetahuan

dengan bertindak bersama dan berefleksi bersama. Pengetahuan diperoleh, atau

diciptakan, dan diterapkan oleh individu. Pada gilirannya, pengetahuan individu

dibagikan, digabungkan, diperluas, diuji, dan diterapkan di antara individu untuk

menjadi pengetahuan kelompok atau komunitas. Ketika pengetahuan itu

ditangkap, disebarkan, dan tertanam dalam fitur organisasi, seperti strategi dan

protokol, hal itu menjadi bagian dari konteks organisasi atau kode yang pada

24
gilirannya mempengaruhi apa dan bagaimana kelompok, komunitas, dan individu

belajar. Kode terus berkembang karena mengkonsumsi pembelajaran individu dan

kelompok.

Pembelajaran organisasi melibatkan penanaman dan peningkatan kapasitas

jangka panjang untuk merespons perubahan lingkungan. Pembelajaran harus

dibagi sehingga pelajaran yang dipelajari dan kemampuan yang dikembangkan

dapat dengan cepat diakui dan digunakan oleh banyak orang, tidak hanya oleh

manajer. Tiga aspek yang harus dibicarakan terkait pembelajaran organisasi

adalah: sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran, pemberdayaan, dan

menghubungkan organisasi dengan lingkungannya (Marsick & Watkins, 1996).

Pembelajaran organisasi sangat penting mengingat peningkatan

kemampuan belajar dan pengetahuan tenaga kerja sebagai aset organisasi yang

paling berharga merupakan metode paling efektif dalam menjaga eksistensi dan

meraih kesuksesan jangka panjang organisasi (Alavi et al., 2014). Penelitian

Nasih et al. (2018) menemukan bahwa implementasi dari pembelajaran organisasi

yang diintegrasikan dengan manajemen pengetahuan berpengaruh secara positif

terhadap kinerja individu.

2.2.2 Dimensi Organizational Learning

Marsick dan Watkins (1999) menjelaskan 7 (tujuh) dimensi

organizational learning dalam 4 (empat) level pembelajaran sebagai berikut:

Tabel 2.1 Dimensi Organizational Learning Marsick dan Watkins (1999)

Level Dimensi
Individu Mempromosikan pertanyaan dan dialog
Menciptakan peluang pembelajaran berkelanjutan
Tim Mendorong kolaborasi dan pembelajaran tim

25
 Organisasi Membuat sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran
Memberdayakan orang-orang menuju visi kolektif
Global Menghubungkan organisasi dengan lingkungannya
Menyediakan kepemimpinan strategis untuk pembelajaran

Selanjutnya, Marsick dan Watkins (2003) menjelaskan definisi masing-

masing dimensi sebagai berikut:

1. Mempromosikan pertanyaan dan dialog: Berarti orang-orang dalam

organisasi memiliki keterampilan penalaran yang produktif untuk

mengekspresikan pendapat mereka dan kapasitas untuk mendengar serta

menanyakan pendapat orang lain. Di samping itu, budaya perusahaan

mendukung orang-orang untuk bertanya, memberi atau mendapatkan

umpan balik, serta menginisiasi sebuah eksperimen.

2. Menciptakan peluang pembelajaran berkelanjutan: Pembelajaran

terintegrasi dengan pekerjaan sehingga orang dapat sekaligus belajar

ketika mereka bekerja.

3. Mendorong kolaborasi dan pembelajaran tim: Kelompok atau tim

diharapkan untuk dapat belajar dan bekerja bersama. Dalam hal ini,

kolaborasi merupakan value yang dihargai oleh organisasi. Di sisi lain,

Organisasi merancang pekerjaan sedemikian rupa untuk mendorong

kelompok agar dapat mengakses berbagai cara berpikir.

4. Membuat sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran: Organisasi

menyediakan sistem yang mudah diakses untuk berbagi pembelajaran

yang diintegrasikan dengan pekerjaan.

5. Memberdayakan orang-orang menuju visi kolektif: Organisasi mendorong

orang-orang untuk terlibat dalam perumusan dan penerapan visi bersama;

26
 bertanggung jawab atas keputusan yang diambil; serta senantiasa belajar

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

6. Menghubungkan organisasi dengan lingkungannya: Organisasi membantu

orang-orang untuk melihat efek dari pekerjaan mereka pada perusahaan

secara keseluruhan. Organisasi juga mendorong karyawan untuk

mempertimbangkan perspektif pelanggan dalam pengambilan sebuah

keputusan. Lebih dari itu, organisasi menjalin kerja sama dengan

komunitas di luar organisasi untuk memenuhi kebutuhan bersama.

7. Menyediakan kepemimpinan strategis untuk pembelajaran: Organisasi

memiliki pemimpin yang mendukung pembelajaran dan menjadikan

pembelajaran sebagai strategi yang mendukung hasil bisnis.

2.2.3 Konsekuensi Organizational Learning

Kesuksesan kinerja organisasi ditentukan oleh sejauh mana kemampuan

organisasi untuk belajar (Lukas et al., 1996). Banyak penelitian yang

membuktikan bahwa kegagalan perusahaan untuk belajar dari pengalaman masa

lalu berkontribusi pada kegagalan pengembangan produk. Tobin (1993)

menyatakan bahwa pembelajaran organisasi sangat penting untuk efisiensi kinerja

organisasi karena berkaitan dengan perubahan lingkungan dan melibatkan proses

adaptasi organisasi yang berkelanjutan dan penyelarasan strategis.

Organisasi yang menjadikan pembelajaran, pendidikan, dan

pengembangan sebagai prioritas akan mendapatkan timbal balik positif berupa

profitabilitas yang lebih besar dan peningkatan kepuasan kerja karyawan (Leslie

27
et al., 1998). Peneliti lainnya, Rose et al. (2009) menemukan bahwa pembelajaran

organisasi berkorelasi positif dengan komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan

prestasi kerja.

Yusuf et al. (1999) telah mengidentifikasi pembelajaran organisasi sebagai

salah satu faktor yang berpengaruh secara positif terhadap kelincahan tenaga

kerja. Pembelajaran organisasi penting untuk menciptakan tenaga kerja yang gesit

karena kelincahan tenaga kerja tergantung pada keterampilan yang diperoleh dari

pelatihan dan meningkatkan pengetahuan tenaga kerja (Tsourveloudis &

Valavanis 2002). Lingkungan belajar dalam suatu organisasi mendorong orang

untuk lebih terbuka dan inovatif dalam mencari ide-ide baru. Karyawan menjadi

lebih proaktif dan mengembangkan solusi fleksibel untuk masalah saat ini dan

masa depan (Gong et al., 2009).

Alavi et al. (2014) menemukan bahwa pembelajaran organisasi

berpengaruh positif pada kelincahan tenaga kerja. Hal ini disebabkan karena

pembelajaran organisasi akan membuat tenaga kerja mendapatkan pengetahuan

informasi terbaru yang mengarah pada perilaku proaktif. Selanjutnya,

pembelajaran organisasi menghasilkan perolehan pengetahuan dan keterampilan

belajar, dan dengan demikian meningkatkan fleksibilitas strategis dan kemampuan

untuk beradaptasi dan merespons perubahan di pasar dan lingkungan kerja.

Terakhir, pemahaman tentang berbagai tanggung jawab pekerjaan memungkinkan

seorang pekerja untuk menghadapi tekanan kerja dan perubahan secara lebih

efektif.

28
 Pembelajaran organisasi ditemukan berpengaruh positif terhadap

pemberdayaan psikologis (Nadhira & Mangundjaya, 2020). Pemberdayaan

psikologis merupakan keyakinan individu tentang peran mereka dalam organisasi

(Spreitzer, 2007). Karyawan yang senantiasa didukung untuk belajar akan

mengalami peningkatan kompetensi sehingga ia merasa mampu dalam

menjalankan tugas-tugas kerjanya.

2.3 Workplace Spirituality

2.3.1 Definisi Workplace Spirituality

Pada tahun 1990-an, di Amerika Serikat terdapat peningkatan kebutuhan

terhadap spiritualitas di tempat kerja. Hal ini dibuktikan dengan lebih dari 300

judul buku tentang spiritualitas di tempat kerja dijual di berbagai toko buku saat

itu. Gerakan ini tampaknya merupakan reaksi terhadap keserakahan oleh

korporasi pada tahun 1980-an. Cendekiawan agama percaya bahwa lingkungan,

tanggung jawab perusahaan, dan gerakan spiritual semuanya mendapat dorongan

besar setelah tahun 80-an karena orang-orang tidak bahagia. Mereka

menghasilkan uang, tetapi nilai-nilai pribadi mereka harus diperiksa di depan

pintu kantor mereka (Garcia & Zamor, 2003).

Peneliti berbeda-beda dalam mengartikan spiritualitas di tempat kerja.

Beberapa peneliti mengaitkan spiritualitas di tempat kerja dengan agama. Webster

(dalam Garcia & Zamor, 2003) mengartikan spiritualitas di tempat kerja sebagai

“sesuatu yang berasal dari, berkaitan dengan, terdiri dari, dan mempengaruhi roh”.

29
Ia juga menambahkan bahwa spiritualitas di tempat kerja berkaitan dengan hal-hal

suci, gerejawi, nilai-nilai agama yang tergabung dalam semangat.

Ashmos dan Duchon (2000) mengartikan spiritualitas di tempat kerja

sebagai cara pandang seseorang terhadap diri mereka sendiri sebagai makhluk

spiritual yang membutuhkan bimbingan di tempat kerja, membutuhkan

pengalaman untuk dapat mengetahui tujuan dan makna dari pekerjaan mereka,

serta untuk dapat berhubungan satu sama lain. Hampir sama dengan definisi di

atas, Milliman et al. (2003) mengartikan spiritualitas di tempat kerja sebagai

upaya untuk menemukan tujuan utama seseorang dalam kehidupan,

mengembangkan hubungan yang kuat dengan rekan kerja dan orang-orang yang

terkait dengan pekerjaan mereka, serta penyelarasan antara keyakinan inti

individu dengan nilai-nilai organisasinya.

Petchsawanga dan Duchon (2012) menjelaskan spiritualitas di tempat

kerja sebagai perasaan welas asih terhadap orang lain serta kesadaran batin yang

penuh dalam menjalankan pekerjaan yang bermakna. Sejalan dengan itu,

Krishnakumar dan Neck (2002) menjelaskan bahwa spiritualitas di tempat kerja

akan meningkatkan keutuhan manusia yang mengarah pada kebahagiaan dan

kepuasan di antara para pegawai. Dari penjelasan tersebut, spiritualitas di tempat

kerja dipandang sebagai faktor penting yang dapat mendorong kebahagiaan

pegawai.

30
2.3.2 Dimensi Workplace Spirituality

Menurut Saks (2011) kondisi spiritualitas di tempat kerja yang dialami

oleh seseorang dapat dilihat dari tiga dimensi yang terbagi dalam tiga level yaitu

individu (meaningful work), kelompok (sense of community), dan organisasi

(alignment with organizational value). Chawla dan Guda (2010) menjelaskan tiga

dimensi spiritualitas di tempat kerja sebagai berikut:

1. Meaningful work: Dimensi ini menggambarkan perasaan seseorang yang

melibatkan makna dan tujuan mendalam dari pekerjaan yang ia lakukan.

Spiritualitas di tempat kerja membawa pengertian bahwa setiap individu

memiliki motivasi tersendiri yang dianggap benar yang membuat individu

tersebut ingin terlibat dalam sebuah pekerjaan yang dapat membawa

dampak baik untuk hidupnya sendiri maupun kehidupan orang lain.

2. Sense of Community: Dimensi ini melibatkan hubungan seseorang dengan

orang-orang lainnya dalam sebuah komunitas yang ditandai dengan rasa

kebersamaan. Rasa kebersamaan di tempat kerja didasarkan pada

keyakinan bahwa seseorang dapat merasakan hubungan satu sama lain

hingga mencapai hubungan batin antar anggota komunitas. Spiritualitas di

level ini terdiri dari hubungan emosional, spiritual, dan mental antar

karyawan dalam organisasi.

3. Alignment with Organizational Values: Dimensi ini hadir ketika

seseorang sudah merasakan persamaan yang kuat antara keyakinan dalam

diri mereka dengan nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi. Dimensi ini

menyatakan derajat kesamaan antara tujuan hidup seseorang dengan tujuan

31
 organisasi. Keselarasan ini juga berarti seseorang percaya bahwa baik

rekan maupun atasan mereka memiliki kesamaan value, kekuatan hati

nurani, dan kepedulian terhadap kesejahteraan bersama (Petchsawanga &

Duchon, 2012).

2.3.3 Konsekuensi Workplace Spirituality

Garcia dan Zamor (2003) dalam penelitiannya menemukan bahwa nilai-

nilai spiritual telah berdampak pada produktivitas kerja. Banyak survei telah

menunjukkan bahwa seseorang ingin menemukan makna dalam pekerjaan

mereka. Produktivitas akan cenderung menurun ketika seseorang tidak

menemukan makna dalam pekerjaan mereka. Hal ini terjadi pada beberapa

perusahaan yang ingin memisahkan antara pekerjaan dengan nilai-nilai pribadi

seseorang.

Spiritualitas di tempat kerja terbukti memiliki pengaruh positif terhadap

perilaku kerja inovatif (Bantha & Nayak, 2020). Hal ini karena spiritualitas di

tempat kerja memungkinkan untuk mengekspresikan kreativitas karyawan secara

komprehensif. Spiritualitas tempat kerja mengembangkan kesadaran dalam

organisasi yang dapat mengarah pada inovasi dan kreativitas. Baik spiritualitas di

tempat kerja ataupun perilaku kerja inovatif berfokus pada rasa komunitas yaitu

saling keterhubungan dibanding pemenuhan kepentingan pribadi. Hal tersebut

dapat membantu karyawan untuk tetap memelihara inovasi.

Penelitian Ardalan et al. (2013) dengan subjek perawat menemukan bahwa

terdapat korelasi positif antara spiritualitas di tempat kerja dengan pemberdayaan

32
psikologis. Ketika spiritualitas di tempat kerja dipromosikan, karyawan merasa

diri mereka diberdayakan. Sejalan dengan temuan tersebut Mushtaq et al. (2021)

menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara spiritualitas di tempat kerja

dengan pemberdayaan psikologis pada karyawan yang bekerja di sektor

perbankan. Diasumsikan bahwa ketika karyawan diberi lingkungan yang

memelihara pertumbuhan spiritual dan moral mereka, mereka merasa terlibat

secara individual dalam tugas tempat kerja mereka sehingga lebih berdaya secara

psikologis.

Spiritualitas di tempat kerja ditemukan memiliki pengaruh positif terhadap

kelincahan tenaga kerja pada pengajar profesional (Saeed et al., 2022).

Ketidakpastian kondisi lingkungan bisnis yang disebabkan oleh krisis ekonomi

dan pandemi saat ini mendorong karyawan untuk spiritualitas di tempat kerja

mereka. Spiritualitas melibatkan penentuan tujuan akhir hidup seseorang,

menjalin hubungan positif dengan rekan kerja, dan menyelaraskan nilai pribadi

dengan nilai organisasi. Karyawan yang terpenuhi secara spiritual akan cenderung

resilien, mereka memandang kesulitan apapun yang dihadapi sebagai peluang

yang baik untuk memajukan karir mereka dengan melakukan perubahan yang

dibutuhkan.

2.4 Psychological Empowerment

2.4.1 Definisi Psychological Empowerment

Spreitzer (1995) mencetuskan konsep pemberdayaan psikologis sebagai

keyakinan yang dimiliki seseorang terhadap kemampuannya dalam bekerja sesuai

33
keterampilan dan kemampuan yang dia miliki. Dalam pandangannya,

pemberdayaan psikologis merupakan pengalaman individu terkait motivasi

intrinsik yang didasarkan dari kognisi individu tentang dirinya pada setting

pekerjaannya.

Pemberdayaan psikologis merupakan seperangkat situasi psikologis yang

diperlukan oleh seorang karyawan sehubungan dengan pekerjaannya untuk

merasakan kontrol (Nadhira & Mangundjaya, 2020). Pemberdayaan merujuk pada

keyakinan seseorang tentang peran mereka dalam sebuah organisasi (Spreitzer,

2007). Variabel ini identik dengan self-efficacy (Muduli & Pandya, 2018) yang

ditemukan berkorelasi positif dengan kinerja (Pietsch, 2003).

Quinonesa et al. (2013) menjelaskan bahwa konsep pemberdayaan

mengikuti dua pendekatan utama yaitu struktural dan motivasi. Pendekatan

struktural berfokus pada bagaimana struktur organisasi mendorong terjadinya

pembagian kekuasaan di semua hirarki. Di sisi lain, pendekatan motivasi mengacu

pada evaluasi diri positif yang mempengaruhi kesejahteraan dan motivasi di

tempat kerja.

2.4.2 Dimensi Psychological Empowerment

Spreitzer (1995) menjelaskan empat dimensi dari pemberdayaan

psikologis sebagai berikut:

1. Meaning: Dimensi ini menjelaskan makna atau tujuan kerja seseorang

terkait dengan cita-cita atau standar individu itu sendiri. Makna melibatkan

34
 kesesuaian antara keyakinan, nilai yang dianut, dan persyaratan sebuah

pekerjaan.

2. Competence: Dimensi ini menjelaskan keyakinan individu pada

kemampuannya untuk melakukan aktivitas kerjanya dengan baik.

Kompetensi dapat dianalogikan dengan keyakinan, penguasaan pribadi,

atau harapan kinerja dari individu. Dimensi kompetensi alih-alih harga diri

dipilih karena kompetensi lebih berfokus pada kemajuan terkait pekerjaan

tertentu dibanding kemajuan individu secara umum.

3. Self-Determination: Dimensi ini diartikan sebagai “perasaan memiliki

pilihan” seseorang untuk memulai dan mengatur tindakan dalam

pekerjaannya. Penentuan nasib sendiri mencerminkan otonomi dalam

inisiasi dan kelanjutan perilaku dalam proses kerja seperti pembuatan

keputusan tentang metode kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, dan

upaya pemecahan masalah.

4. Impact: Dimensi ini menunjukkan sejauh mana seseorang dapat

mempengaruhi hasil strategis, administratif, atau operasional di tempat

kerjanya. Kebalikan dari dampak adalah ketidakberdayaan. Dimensi ini

berbeda dengan locus of control karena impact terbatas pada konteks

pekerjaan sedangkan locus of control merupakan karakteristik kepribadian

yang bertahan dalam berbagai situasi secara umum.

35
2.4.3 Faktor yang Mempengaruhi Psychological Empowerment

Nadhira dan Mangundjaya (2020) menemukan bahwa pembelajaran

organisasi berpengaruh positif pada pemberdayaan psikologis. Hasil penelitian

Sheikhzadeh et al. (2016) yang mengambil sampel dari karyawan rumah sakit

juga menemukan bahwa praktik pembelajaran organisasi memberikan pengaruh

positif pada pemberdayaan psikologis. Hal ini karena karyawan yang senantiasa

didukung untuk belajar akan mengalami peningkatan kompetensi sehingga ia

merasa mampu dalam menjalankan tugas-tugas kerjanya.

Paul et al., (2020) mengajukan workplace spirituality sebagai salah satu

antecedent dari psychological empowerment. Hal tersebut didukung hasil

penelitian Bantha dan Nayak (2020) yang mengambil sampel pekerja perusahaan

multinasional dari Amerika yang beroperasi di India. Pengaruh ini disebabkan

karena karyawan yang termotivasi secara spiritual dapat menemukan makna

dalam pekerjaan mereka.

Seibert et al. (2011) dalam penelitian tinjauan literatur menjelaskan

beberapa variabel yang mempengaruhi pemberdayaan psikologis. Variabel-

variabel ini dibagi menjadi dua kategori yaitu variabel kontekstual dan variabel

karakteristik individu. Variabel kontekstual yang ditemukan memiliki pengaruh

positif terhadap pemberdayaan psikologis seperti high performance managerial

practices, socio political support, leadership, dan work design characteristic. Di

sisi lain, variabel karakteristik individu yang terbukti berpengaruh positif terhadap

pemberdayaan psikologis antara lain positive self evaluation traits, human capital,

dan gender.

36
2.4.4 Konsekuensi Psychological Empowerment

Seibert et al. (2011) dalam tinjauan literaturnya menunjukkan bahwa

pemberdayaan psikologis berpengaruh positif pada kepuasan kerja. Kepuasan

kerja diartikan sebagai sejauh mana kebutuhan seseorang dipenuhi di tempat

kerjanya (Locke, 1976). Dimensi meaning dan impact pada pemberdayaan

psikologis memungkinkan seseorang untuk memenuhi kebutuhan seseorang di

tempat kerjanya terkait pengalaman otonomi, kompetensi, dan pengendalian diri

di tempat kerja (Hackman & Oldham, 1980). Sehingga, pekerja yang

diberdayakan secara psikologis cenderung mengalami lebih banyak pemenuhan

kebutuhan intrinsik melalui pekerjaan dan karenanya melaporkan tingkat

kepuasan kerja yang lebih tinggi.

Seibert et al. (2011) menjelaskan bahwa beberapa dimensi pemberdayaan

psikologis seperti self-determination, competence, dan impact berpengaruh positif

terhadap komitmen organisasi. Hal ini karena perasaan otonomi, kompetensi, dan

dampak akan meningkatkan kemampuan individu untuk mengekspresikan nilai

dan minatnya melalui pekerjaannya. Pemberdayaan psikologis juga ditemukan

memiliki pengaruh positif pada komitmen berkelanjutan (Meyer & Allen, 1991).

Karyawan menilai bahwa kebebasan dalam menentukan pekerjaan yang

memberdayakan merupakan satu hal berharga yang sulit didapatkan dari pemberi

kerja lainnya.

Pemberdayaan psikologis ditemukan memiliki pengaruh terhadap

kelincahan tenaga kerja (Muduli & Pandya, 2018). Dimensi self-determination

37
dianggap sebagai kunci dalam membuat tenaga kerja menjadi benar-benar lincah.

Karyawan yang merasa memiliki kebebasan dalam pekerjaannya akan lebih

mudah mengambil tindakan cepat yang diperlukan dalam kondisi tertentu

(Gunasekaran, 1998). Di samping itu, dimensi meaning akan membuat karyawan

lebih berkomitmen yang pada akhirnya ia menjadi lebih terlibat dengan organisasi

dan mau untuk menerima berbagai peran yang ditugaskan kepadanya (Muduli,

2018). Kemudian, berbagai kompetensi diperlukan agar karyawan dapat berfungsi

secara efektif pada beberapa peran yang berbeda.

2.5 Hotel

2.5.1 Definisi Hotel

Hotel di dalam KBBI diartikan sebagai bangunan berkamar banyak yang

disewakan sebagai tempat untuk menginap dan tempat makan orang yang sedang

dalam perjalanan; bentuk akomodasi yang dikelola secara komersial, disediakan

bagi setiap orang untuk memperoleh pelayanan, penginapan, makan dan minum.

Peraturan Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Republik Indonesia nomor

PM.53/HM.001/MPEK/2013 tentang Standar Usaha Hotel pasal 1 ayat 4

menjelaskan bahwa usaha hotel adalah usaha penyediaan akomodasi berupa

kamar-kamar di dalam sebuah bangunan yang dilengkapi dengan jasa pelayanan

makanan dan minuman, kegiatan hiburan, dan/atau fasilitas lainnya dengan tujuan

memperoleh keuntungan.

38
2.5.2 Departemen atau Bagian-Bagian dalam Struktur Organisasi Hotel

Menurut Sulastiyono (2011) bagian-bagian atau departemen yang terdapat

dalam struktur organisasi sebuah hotel secara umum adalah:

1. Front Office Department: Departemen ini merupakan bagian yang

melayani proses check in maupun check out. Bagian ini bertanggungjawab

pada seluruh pelayanan penjualan kamar kepada tamu.

2. Housekeeping: Departemen ini merupakan bagian yang berperan cukup

vital terkait layanan pada tamu meliputi kenyamanan serta kebersihan

seluruh ruangan hotel.

3. Food and Beverage: Departemen ini berfungsi dalam pelaksanaan

penjualan makanan dan minuman di hotel. Aktivitas yang terjadi di

departemen ini meliputi usaha pengembangan produk makanan dan

minuman; merencanakan kegiatan promosi untuk menarik tamu agar

membeli produk makanan dan minuman di hotel; melakukan perencanaan

pembelian bahan-bahan makanan dan minuman; melakukan pengolahan

bahan makanan dan minuman; penyajian makanan dan minuman; hingga

perhitungan keuntungan dari setiap produk.

4. Sales and Marketing: Departemen ini berfungsi untuk memasarkan produk

hotel; melakukan kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran untuk

menarik tamu sebanyak mungkin; serta berperan dalam penentuan harga

produk-produk hotel.

5. Accounting and Finance: Departemen ini merupakan pusat penyusunan,

administrasi, serta alokasi keuangan hotel. Salah satu output dari

39
 departemen ini adalah laporan yang berisi pendapatan dan pengeluaran

perusahaan dalam periode tertentu. Laporan ini dapat dijadikan dasar

strategi pengelolaan hotel ke depannya.

6. Human Resources: Departemen ini memiliki fungsi terkait manajemen

sumber daya manusia yang ada di hotel. Aktivitas yang dilakukan seperti

rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, perhitungan gaji

karyawan, penghargaan karyawan terbaik, serta pembinaan disiplin

karyawan.

7. Engineering: Departemen ini bertanggungjawab pada tugas-tugas yang

terkait perencanaan konstruksi hotel, perawatan aset-aset hotel, persediaan

listrik dan air, serta perbaikan kerusakan pada bangunan maupun alat-alat

elektronik yang ada di hotel.

8. Security: Departemen ini biasanya di bawah koordinasi HR Manager

berfungsi menjaga keamanan penghuni dan seluruh aset hotel serta

memelihara ketertiban wilayah di sekitar hotel.

2.6 Kerangka Konseptual

Di tengah situasi lingkungan bisnis yang serba tidak pasti dan tidak dapat

diprediksi, para peneliti mengajukan konsep agile organization sebagai solusi

bagi organisasi agar tetap dapat mempertahankan eksistensinya (Sherehiy &

Karwowski, 2014). Kearney, et al. (2020) menegaskan bahwa organisasi yang

mendukung dan meningkatkan kelincahannya akan berhasil beradaptasi dengan

semua perubahan yang diberlakukan akibat pandemi covid-19 termasuk

40
perubahan kondisi lingkungan bisnis pasca covid-19. Penelitian dari Tuyet (2021)

terhadap 175 responden yang merupakan manajer hotel di Vietnam menunjukkan

bahwa kelincahan hotel berpengaruh positif pada kinerja keuangan perusahaan di

tengah lingkungan bisnis yang turbulen.

Para peneliti belakangan mengungkapkan bahwa faktor sumber daya

manusia merupakan faktor utama dalam mencapai agile organization

(Gunasekaran, 1999). Karenanya, konsep workforce agility (kelincahan tenaga

kerja) merupakan konsep yang sangat penting dan esensial untuk dikaji dalam

rangka menciptakan organisasi yang gesit (Breu et al., 2002; Sherehiy &

Karwowski, 2014). Dyer dan Shafer (2003) dalam penelitian mereka menemukan

bahwa pola pikir dan perilaku pekerja yang berorientasi pada kelincahan

memediasi pengaruh kelincahan organisasi di pasar dan meningkatkan posisi

keuangan organisasi.

Muduli (2013) mengartikan tenaga kerja yang lincah sebagai tenaga kerja

yang terlatih dan fleksibel yang dapat beradaptasi dengan cepat dan mudah

terhadap peluang dan keadaan pasar baru. Ia menambahkan bahwa kelincahan

adalah perilaku yang ditunjukkan atau dibutuhkan oleh tenaga kerja dalam

perspektif lingkungan bisnis global yang bergejolak (Muduli, 2016). Sherehiy dan

Karwowski (2014) mengartikan kelincahan tenaga kerja sebagai perilaku tangkas

yang dapat diamati di tempat kerja, bukan kepribadian, kecenderungan, atau

atribut tangkas.

Sherehiy dan Karwowski (2014) menjelaskan tiga dimensi dari workforce

agility yaitu proaktif, adaptif, dan resilien. Konsep ini dikembangkan dari konsep

41
Dyer dan Shafer (2003) yang mengajukan tiga perilaku tenaga kerja yaitu

proaktif, adaptif, dan generatif untuk mencapai kelincahan organisasi. Dimensi

proaktif mengacu pada inisiatif seseorang untuk melakukan kegiatan yang

berdampak positif pada lingkungan yang berubah (Griffin & Hesketh, 2003).

Kemudian, adaptif berarti kemampuan mengubah perilaku agar lebih sesuai

dengan lingkungan yang baru (Griffin & Hesketh, 2003). Terakhir, resilien berarti

kemampuan untuk berfungsi secara efisien di bawah tekanan, meskipun terjadi

perubahan pada lingkungan, atau ketika rencana yang sudah dirancang mengalami

kegagalan (Sherehiy & Karwowski, 2014).

Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa workforce agility dipengaruhi

oleh faktor internal dan eksternal. Muduli dan Pandya (2018) menyatakan bahwa

perilaku kelincahan pada tenaga kerja tidak akan terjadi tanpa faktor internal dari

karyawan itu sendiri. Di sisi lain, beberapa praktik organisasi yang merupakan

faktor eksternal juga ditemukan memiliki dampak positif terhadap perilaku

kelincahan tenaga kerja (Alavi et al., 2014).

Krisis ekonomi serta ketidakpastian lingkungan bisnis selama dan pasca

covid-19 telah meningkatkan rasa khawatir dan putus asa pada sebagian besar

karyawan. Hal ini mendorong pekerja untuk mencari arti penting dalam pekerjaan

mereka dan meningkatkan kebutuhan akan spiritualitas di tempat kerja. Neck dan

Milliman (1994), mendefinisikan workplace spirituality sebagai kekuatan

berjuang terus menerus untuk memiliki persepsi yang komprehensif tentang

realitas dan mengalami kesatuan hidup yang mendasarinya. Thomson (2000)

meyakini workplace spirituality sebagai segala hal yang membahas tentang

42
bagaimana perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka - apakah yang mereka

lakukan hanya sekedar “pekerjaan” atau "panggilan".

Penelitian Saeed et al. (2022) menunjukkan bahwa spiritualitas di tempat

kerja berkorelasi positif dengan kelincahan tenaga kerja. Ketika karyawan

termotivasi secara spiritual, mereka merasakan pekerjaan yang penuh makna,

tingginya rasa kepemilikan, dan keselarasan dengan nilai-nilai perusahaan.

Karyawan yang termotivasi secara spiritual cenderung dapat mengatasi kesulitan

apa pun dan memandangnya sebagai peluang untuk memajukan karir mereka

dengan melakukan perubahan yang diperlukan (Kazemipour et al., 2012). Hal ini

terkait dengan dimensi resilien pada kelincahan tenaga kerja.

Penelitian Alavi et al. (2014) telah mengajukan organizational learning

sebagai salah satu antecedent utama dari workforce agility. Organizational

learning dapat dipahami sebagai sarana utama untuk mencapai pembaruan

strategis suatu perusahaan (Crossan et al., 1999). Di sini, belajar adalah proses

menciptakan pengetahuan dan pada saat yang sama pengetahuan adalah sesuatu

yang dipelajari orang (Moreno-Luzon & Lloria, 2008). Variabel organizational

learning berfokus pada pembahasan tentang proses pembelajaran yang ada pada

organisasi (Easterby-Smith & Lyles, 2003).

Pembelajaran organisasi telah diidentifikasi sebagai salah satu cara terbaik

untuk meningkatkan kelincahan tenaga kerja karena proses, prosedur, dan

program harus sering diubah dalam lingkungan manufaktur yang gesit (Alavi et

al., 2014). Tingkat pengetahuan seorang karyawan harus ditingkatkan untuk

mengubah organisasi statis menjadi organisasi yang terlibat dalam pembelajaran

43
(Qin & Nembhard 2010). Pembelajaran organisasi penting untuk menciptakan

tenaga kerja yang gesit karena kelincahan tenaga kerja tergantung pada

keterampilan yang diperoleh dari pelatihan dan peningkatan pengetahuan tenaga

kerja (Tsourveloudis & Valavanis 2002). Penelitian Alavi et al. (2014)

menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi berkorelasi positif dengan

kelincahan tenaga kerja.

Muduli dan Pandya (2018) mengajukan psychological empowerment

(pemberdayaan psikologis) sebagai aspek penting dari upaya organisasi untuk

meningkatkan kelincahan tenaga kerjanya. Spreitzer (1995) mengartikan

pemberdayaan psikologis sebagai pengalaman motivasi intrinsik individu yang

didasarkan pada cara pandang individu tersebut terkait peran pekerjaannya.

Thomas dan Velthouse (1990) mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai

peningkatan motivasi intrinsik terkait tugas yang diwujudkan dalam empat aset

kognisi (makna, kompetensi, determinasi diri, dan dampak) yang mencerminkan

orientasi individu terhadap perannya dalam pekerjaannya.

Pemberdayaan psikologis ditemukan dapat meningkatkan kelincahan

tenaga kerja karena beberapa hal. Pertama, orang yang berdaya secara psikologis

menemukan makna dalam pekerjaannya yang menghasilkan komitmen untuk

lebih banyak terlibat dalam pekerjaan dan siap untuk menghadapi perubahan.

Kedua, orang yang berdaya secara psikologis memiliki berbagai macam

kompetensi yang dibutuhkan untuk tetap dapat berkontribusi secara efektif dalam

berbagai peran. Ketiga, determinasi diri menjadikan seorang karyawan memiliki

motivasi intrinsik terkait pekerjaannya. Motivasi intrinsik ini membuat seseorang

44
dapat menerima kegagalan karena mereka melihat kegagalan sebagai kejadian

alami dalam perjalanan menuju solusi. Terakhir, orang yang berdaya secara

psikologis merasa bahwa mereka dapat mempengaruhi lingkungan kerja. Hal ini

menjadikan mereka bersedia terlibat dalam berbagai peran dalam pekerjaan

(Muduli & Pandya, 2018).

Penelitian dari Muduli (2016) menemukan bahwa pemberdayaan

psikologis menjadi mediator dari pengaruh praktik organisasi termasuk

organizational learning terhadap workforce agility. Pemberdayaan psikologis

ditemukan memediasi sepenuhnya pengaruh organizational learning terhadap

workforce agility (Nadhira Putri & Mangundjaya, 2020). Pembelajaran organisasi

yang ada dalam sebuah perusahaan ditemukan dapat meningkatkan kompetensi,

rasa kebermaknaan, determinasi diri, dan dampak yang dimiliki karyawan. Hal

tersebut selanjutnya akan membuat karyawan lebih percaya diri, berkomitmen,

dan siap menghadapi perubahan.

Paul et al. (2020) mengajukan pemberdayaan psikologis sebagai mediator

antara pengaruh workplace spirituality terhadap workforce agility. Ketika

spiritualitas dipromosikan dalam sebuah lingkungan kerja, karyawan merasa diri

mereka diberdayakan. Mereka cenderung menunjukkan peningkatan otonomi dan

kompetensi (Bantha & Nayak, 2020). Pada akhirnya, otonomi dan kompetensi

akan menjadikan karyawan lebih lincah untuk berkontribusi dalam berbagai peran

dalam perusahaan.

Dari pemaparan di atas, peneliti mengajukan kerangka konseptual sebagai

berikut:

45
46
 Kerangka Berpikir

Diagram 2.1 Kerangka Konseptual

47
 Penelitian ini menggunakan teori medan sebagai teori dasar karena

pembentukan perilaku kelincahan pada tenaga kerja dipengaruhi oleh faktor

personal dan lingkungan. Teori medan merupakan inti dari karya Kurt Lewin

salah seorang psikolog terkemuka di generasinya yang oleh banyak ilmuwan

dianggap sebagai teori dasar dalam pengembangan organisasi (Burnes & Cooke,

2012). Teori Medan memungkinkan seorang ilmuwan untuk memahami kekuatan

yang menopang perilaku yang tidak diinginkan serta mengidentifikasi kekuatan-

kekuatan yang perlu diperkuat atau dilemahkan untuk menghasilkan perilaku yang

diinginkan (Lewin, 1998).

Dalam teori medan, perilaku individu merupakan fungsi interaksi antara

orang atau kelompok (disimbolkan dengan huruf “p”) dengan lingkungannya

(disimbolkan dengan huruf “e”) sebagaimana di bawah ini:

B = f (p,e)

Fungsi dari faktor individu dan lingkungan inilah yang menggerakkan perilaku

individu. Menurut Lewin, daerah pribadi merupakan faktor-faktor yang berasal

dari dalam individu seperti sifat, sikap, dan kondisi mental. Di sisi lain, kondisi

lingkungan merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar individu baik yang

berupa ekologi fisik seperti suhu, kelembaban, atau ketinggian, maupun berupa

ekologi sosial seperti budaya, sistem organisasi, atau tuntutan sosial yang terbagi

dalam beberapa wilayah yang dipersepsikan oleh individu (Alwisol, 2009).

Selanjutnya, penelitian ini akan menelaah lebih dalam terkait faktor

individu dan lingkungan yang mempengaruhi workforce agility pada karyawan

hotel. Faktor lingkungan dalam penelitian ini adalah organizational learning

48
sedangkan faktor individu dalam penelitian ini adalah psychological

empowerment dan workplace spirituality.

2.7 Hipotesis Penelitian

Dari kerangka konseptual yang sudah dijelaskan di atas, berikut hipotesis

penelitian ini:

H1 : Terdapat pengaruh positif langsung organizational learning terhadap

workforce agility pada karyawan hotel.

H2 : Terdapat pengaruh positif langsung workplace spirituality terhadap

workforce agility pada karyawan hotel.

H3 : Terdapat pengaruh positif tidak langsung organizational learning terhadap

workforce agility dengan psychological empowerment sebagai mediator pada

karyawan hotel

H4 : Terdapat pengaruh positif tidak langsung workplace spirituality terhadap

workforce agility dengan psychological empowerment sebagai mediator pada

karyawan hotel.

49
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Tipe Penelitian

Dilihat dari segi tujuan, penelitian ini dapat diklasifikasikan sebagai

penelitian eksplanatori, yaitu penelitian yang berupaya menjelaskan alasan

terjadinya suatu peristiwa serta untuk membentuk, memperdalam,

mengembangkan, maupun menguji teori (Neuman, 2014). Penggunaan jenis

penelitian ini bertujuan untuk menggali hubungan sebab-akibat (kausalitas) antar

variabel yang terlibat dalam penelitian serta bergerak menuju pertanyaan

penelitian yang disempurnakan.

Kemudian, ditinjau dari segi analisis datanya penelitian ini merupakan

penelitian kuantitatif yaitu penelitian yang menekankan analisisnya pada data-data

kuantitatif (angka) yang dikumpulkan melalui prosedur pengukuran dan diolah

dengan metode analisis statistik (Azwar, 2018). Semua variabel yang terlibat

dalam penelitian kuantitatif harus diidentifikasi dengan jelas dan terukur.

Penelitian ini ingin menguji peran psychological empowerment dalam

memediasi pengaruh organizational learning dan workplace spirituality terhadap

workforce agility pada karyawan hotel. Metode pengumpulan dan analisis data

dalam penelitian ini akan dijelaskan pada sub-bab selanjutnya.

50
3.2 Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel merupakan konsep yang ukuran empirisnya dapat menghasilkan

nilai yang beragam (Neuman, 2014). Azwar (2018) menjelaskan bahwa variabel

penelitian dapat berupa apapun yang diamati variasinya untuk mengambil

kesimpulan dari sebuah fenomena yang terjadi dalam kaitannya dengan fenomena

lain. Creswell (2009) mengartikan variabel sebagai karakteristik atau atribut

individu atau organisasi yang dapat diukur atau diobservasi.

Selanjutnya, jenis-jenis variabel dalam penelitian menurut Creswell (2009)

sebagai berikut:

1. Variabel bebas atau independent variable merupakan variabel yang

mungkin menyebabkan, mempengaruhi, atau menghasilkan sebuah efek

pada outcome.

2. Variabel terikat atau dependent variable merupakan variabel yang

tergantung pada variabel bebas dalam arti variabel ini merupakan outcome

atau hasil dari variabel bebas.

3. Variabel intervening atau mediating merupakan variabel yang berada di

antara variabel bebas dan terikat. Variabel ini memediasi pengaruh

variabel bebas terhadap variabel terikat.

4. Variabel moderating yaitu variabel yang dikonstruksi oleh peneliti dengan

cara mengalikan satu variabel dengan variabel lain untuk mengetahui

dampak keduanya. Variabel ini sering kali digunakan dalam penelitian

eksperimen.

51
 5. Variabel kontrol merupakan variabel bebas jenis khusus yang memiliki

potensi untuk mempengaruhi variabel terikat seperti usia subjek, gender,

dan karakteristik personal atau demografi lain yang perlu untuk dikontrol

sehingga pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat dapat

diidentifikasi.

6. Variabel confounding merupakan variabel yang pengaruhnya tidak dapat

dilacak secara langsung

Penelitian ini akan mengamati empat variabel di mana dua di antaranya

adalah variabel bebas (organizational learning dan workplace spirituality), satu

variabel mediator (psychological empowerment), dan satu variabel terikat

(workforce agility).

3.3 Definisi Operasional

Definisi operasional merupakan penerjemahan konsep variabel tertentu ke

dalam bentuk indikator perilaku (Azwar, 2018). Dalam penelitian ini ada empat

variabel yang akan dioperasionalkan yaitu organizational learning, workplace

spirituality, psychological empowerment serta workforce agility.

3.3.1 Organizational Learning

Definisi operasional organizational learning mengacu pada definisi dari

Marsick dan Watkins (1996). Pembelajaran organisasi bukan hanya penjumlahan

dari pembelajaran individu di dalam organisasi akan tetapi sebuah proses dalam

organisasi yang melibatkan penanaman dan peningkatan kapasitas jangka panjang

52
dari organisasi untuk merespons perubahan lingkungan. Pembelajaran harus

dibagi, sehingga materi yang dipelajari dan kemampuan yang dikembangkan

dapat dengan cepat dicapai dan digunakan oleh banyak orang, tidak hanya oleh

manajer. Tiga hal yang penting untuk dibahas dalam pembelajaran organisasi

yaitu sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran, pemberdayaan, dan

menghubungkan organisasi dengan lingkungannya.

Variabel ini diukur dengan skala organizational learning dari Voolaid dan

Ehrlich (2017) dengan 7 dimensi dalam 4 level berdasar penelitian Marsick dan

Watkins (2003) yang telah diadaptasi oleh Tampubolon (2020). Skala ini terdiri

dari 36 aitem dengan rincian 7 aitem pada dimensi “mempromosikan pertanyaan

dan dialog”, 6 aitem pada dimensi “menciptakan peluang pembelajaran

berkelanjutan”, 6 aitem pada dimensi “mendorong kolaborasi dan pembelajaran

tim”, 6 aitem pada dimensi “membuat sistem untuk menangkap dan berbagi

pembelajaran”, 4 aitem pada dimensi “memberdayakan orang-orang menuju visi

kolektif”, 3 aitem pada dimensi “menghubungkan organisasi dengan

lingkungannya”, 4 aitem pada dimensi “menyediakan kepemimpinan strategis

untuk pembelajaran”.

3.3.2 Workplace Spirituality

Definisi operasional variabel workplace spirituality mengacu pada definisi

dari Milliman et al. (2003) yaitu upaya untuk menemukan tujuan utama seseorang

dalam kehidupan, mengembangkan hubungan yang kuat dengan rekan kerja dan

53
orang-orang yang terkait dengan pekerjaan mereka, serta penyelarasan antara

keyakinan inti individu dengan nilai-nilai organisasinya.

Variabel ini diukur dengan skala workplace spirituality yang

dikembangkan oleh Milliman et al. (2018) dan telah diadaptasi ke dalam bahasa

Indonesia oleh Rudiyana (2020). Skala ini terdiri dari 10 aitem terbagi dalam 3

dimensi dengan rincian 3 aitem pada dimensi meaningful work, 3 aitem pada

dimensi sense of community, dan 4 aitem pada dimensi alignment with

organizational value.

3.3.3 Psychological Empowerment

Definisi operasional variabel psychological empowerment mengacu pada

definisi dari Spreitzer (1995) yaitu keyakinan yang dimiliki seseorang terhadap

kemampuannya dalam bekerja sesuai keterampilan dan kemampuan yang dia

miliki. Psychological empowerment melibatkan pengalaman individu terkait

motivasi intrinsik yang didasarkan dari kognisi tentang dirinya pada setting

pekerjaannya.

Variabel ini diukur dengan skala psychological empowerment dari

Spreitzer (1995) yang telah diadaptasi oleh Afdillah (2021). Skala ini terdiri dari

12 aitem terbagi dalam 4 dimensi dengan masing-masing 3 aitem untuk dimensi

meaning, self-determination, competence, dan impact.

54
3.3.4 Workforce Agility

Definisi operasional variabel workforce agility mengacu pada definisi dari

Sherehiy dan Karwowski (2014) yaitu perilaku tangkas yang dapat diamati di

tempat kerja, bukan kepribadian, kecenderungan, atau atribut tangkas. Sherehiy

dan Karwowski (2014) mengembangkan 3 dimensi workforce agility dari Dyer

dan Shafer (2003) yaitu proaktif, adaptif, dan resilien.

Variabel ini diukur dengan skala workforce agility yang dikembangkan

oleh Sherehiy dan Karwowski (2014) dan telah diadaptasi dalam bahasa Indonesia

oleh laboratorium Mind, Brain, and Behavior UGM dalam penelitian Laynazka

(2022). Skala ini terdiri dari 23 aitem terbagi dalam 3 dimensi dengan rincian 7

aitem pada dimensi proaktif, 11 aitem pada dimensi adaptif, dan 5 aitem pada

dimensi resilien.

3.4 Subjek Penelitian

3.4.1 Populasi

Populasi penelitian merupakan keseluruhan subjek yang akan diteliti

(Neuman, 2014). Lebih lanjut, Azwar (2018) menjelaskan bahwa populasi atau

kelompok subjek penelitian merupakan kumpulan orang-orang yang akan dikenai

generalisasi dari hasil penelitian. Sekelompok subjek ini harus memiliki

karakteristik atau ciri-ciri tertentu yang membedakan mereka dengan kelompok

subjek yang lain. Merujuk pada penelitian Muduli (2016) yang juga meneliti

beberapa variabel yang sama, populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang

55
bekerja di sektor perhotelan di Indonesia baik karyawan eksekutif (pengambil

keputusan) maupun non-eksekutif.

3.4.2 Sampel dan Teknik Sampling

Neuman (2014) menjelaskan sampel sebagai bagian kecil dari anggota

populasi yang dipilih untuk diteliti dan hasilnya digeneralisasikan kepada seluruh

anggota populasi. Lebih lanjut, Azwar (2018) menjelaskan bahwa sampel yang

baik adalah sampel yang dapat merepresentasikan karakteristik yang dimiliki oleh

keseluruhan populasi. Untuk tujuan tersebut, maka digunakan teknik sampling

sehingga sampel yang dipilih nantinya dapat benar-benar mewakili populasi

(Neuman, 2014).

Penelitian ini menggunakan pendekatan non probability sampling yang

memungkinkan peneliti mengambil sampel secara acak tanpa memberi peluang

yang sama kepada anggota populasi untuk menjadi sampel. Dalam hal ini, peneliti

akan sengaja memilih beberapa subjek tertentu untuk dijadikan sampel secara

sukarela (Azwar, 2018). Secara spesifik teknik sampling yang digunakan dalam

penelitian ini adalah convenience sampling di mana peneliti memilih siapa saja

yang secara kebetulan bertemu dengan peneliti dan memenuhi kriteria sumber

data untuk dijadikan sampel penelitian (Neuman, 2014). Peneliti akan memilih

subjek yang kebetulan ditemui, memenuhi kriteria sebagai populasi karyawan

yang bekerja di sektor perhotelan, dan bersedia untuk menjadi responden

penelitian.

56
3.5 Metode Pengumpulan Data

Neuman (2014) menjelaskan tiga metode pengumpulan data dalam

penelitian kuantitatif yaitu eksperimen, survei, dan control analysis. Penelitian ini

menggunakan survei berupa penyebaran skala atau kuesioner yang berisi sejumlah

aitem dari masing-masing variabel untuk mengumpulkan data dari subjek.

3.5.1 Alat Ukur Organizational Learning

Alat yang digunakan untuk mengukur variabel organizational learning

adalah skala organizational learning yang disusun oleh Voolaid dan Ehrlich

(2017) dengan 7 dimensi dalam 4 level berdasar penelitian Marsick dan Watkins

(2003) yang telah diadaptasi oleh Tampubolon (2020). Skala ini terdiri dari 36

aitem dengan rincian 7 aitem pada dimensi “mempromosikan pertanyaan dan

dialog”, 6 aitem pada dimensi “menciptakan peluang pembelajaran

berkelanjutan”, 6 aitem pada dimensi “mendorong kolaborasi dan pembelajaran

tim”, 6 aitem pada dimensi “membuat sistem untuk menangkap dan berbagi

pembelajaran”, 4 aitem pada dimensi “memberdayakan orang-orang menuju visi

kolektif”, 3 aitem pada dimensi “menghubungkan organisasi dengan

lingkungannya”, 4 aitem pada dimensi “menyediakan kepemimpinan strategis

untuk pembelajaran”. Pilihan jawaban dalam alat ukur ini menggunakan skala

Likert dengan rentang 1 sampai 5 dari “sangat tidak setuju” hingga “sangat

setuju”.

Tabel 3.1 Blueprint Skala Organizational Learning

No Dimensi Nomor Aitem Jumlah Prosentase

57
 Favourable Unfavourable

1 Mempromosikan 1, 2, 3, 4, 5, 6, - 7 19,4%
pertanyaan dan 7
dialog
2 Menciptakan 8, 9, 10, 11, 12, - 6 16,6%
peluang 13
pembelajaran
berkelanjutan
3 Mendorong 14, 15, 16, 17, - 6 16,6%
kolaborasi dan 18, 19
pembelajaran tim
4 Membuat sistem 20, 21, 22, 23, - 6 16,6%
untuk menangkap 24, 25
dan berbagi
pembelajaran
5 Memberdayakan 26, 27, 28, 29 - 4 11,1%
orang-orang menuju
visi kolektif
6 Menghubungkan 30, 31, 32 - 3 8,3%
organisasi dengan
lingkungannya
7 Menyediakan 33, 34, 36, 36 - 4 11,1%
kepemimpinan
strategis untuk
pembelajaran
Total 36 100%

3.5.2 Alat Ukur Workplace Spirituality

Alat yang digunakan untuk mengukur variabel workplace spirituality

adalah skala yang disusun oleh Milliman et al. (2018) dan telah diadaptasi ke

dalam bahasa Indonesia oleh Rudiyana (2020). Skala ini terdiri dari 10 aitem

terbagi dalam 3 dimensi dengan rincian 3 aitem pada dimensi meaningful work, 3

aitem pada dimensi sense of community, dan 4 aitem pada dimensi alignment with

organizational value. Pilihan jawaban dalam alat ukur ini menggunakan skala

Likert dengan rentang 1 sampai 6 dari “sangat tidak setuju” hingga “sangat

setuju”.

Tabel 3.2 Blueprint Skala Workplace Spirituality

58
 No Dimensi Nomor Aitem Jumlah Prosentase

Favourable Unfavourable

1 Meaningful Work 1, 2, 3 - 3 30%

2 Sense of Community 4, 5, 6 - 3 30%
3 Alignment with 7, 8, 9, 10 - 4 40%
Organizational
Value
Total 10 100%

3.5.3 Alat Ukur Psychological Empowerment

Alat yang digunakan untuk mengukur variabel psychological

empowerment adalah skala yang disusun oleh Spreitzer (1995) yang telah

diadaptasi oleh Afdillah (2021). Skala ini terdiri dari 12 aitem terbagi dalam 4

dimensi dengan masing-masing 3 aitem untuk dimensi meaning, self-

determination, competence, dan impact. Pilihan jawaban dalam alat ukur ini

menggunakan skala Likert dengan rentang 1 sampai 6 dari “sangat tidak setuju”

hingga “sangat setuju”.

Tabel 3.3 Blueprint Skala Psychological Empowerment

No Dimensi Nomor Aitem Jumlah Prosentase

Favourable Unfavourable

1 Meaning 1, 2, 3 - 3 25%
2 Self-determination 4, 5, 6 - 3 25%
3 Competence 7, 8, 9 - 3 25%
4 Impact 10, 11, 12 - 3 25%
Total 12 100%

3.5.4 Alat Ukur Workforce Agility

Alat yang digunakan untuk mengukur variabel workforce agility adalah

skala yang disusun oleh Sherehiy dan Karwowski (2014) dan telah diadaptasi

59
dalam bahasa Indonesia oleh laboratorium Mind, Brain, and Behavior UGM

dalam penelitian Laynazka (2022). Skala ini terdiri dari 23 aitem terbagi dalam 3

dimensi dengan rincian 7 aitem pada dimensi proaktif, 11 aitem pada dimensi

adaptif, dan 5 aitem pada dimensi resilien. Pilihan jawaban dalam alat ukur ini

menggunakan skala Likert dengan rentang 1 sampai 7 dari “sangat tidak setuju”

hingga “sangat setuju”.

Tabel 3.4 Blueprint Skala Workforce Agility

No Dimensi Nomor Aitem Jumlah Prosentase

Favourable Unfavourable

1 Proaktif 1, 2, 3, 4, 5, 6, - 7 30,4%
7
2 Adaptif 8, 9, 10, 11, 12, - 11 47,8%
13, 14, 15, 16,
17, 18
3 Resilien 19, 20, 21, 22, - 5 21,7%
23
Total 23 100%
3.6 Validitas dan Reliabilitas

3.6.1 Validitas Alat Ukur

Azwar (2017) menjelaskan bahwa validitas merupakan ukuran kecermatan

suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya, yaitu sejauh mana skala

pengukuran mampu menghasilkan data yang akurat sesuai dengan tujuan

pengukurannya. Lebih lanjut, substansi yang terpenting dalam validitas atau

validasi skala psikologi adalah membuktikan bahwa struktur seluruh aspek

perilaku, indikator perilaku, dan aitem-aitem memang membentuk suatu konstrak

yang akurat bagi atribut yang diukur.

Azwar (2017) menjelaskan 3 teknik pengujian validitas sebuah alat ukur

yaitu:

60
 1. Validitas isi (content validity): Teknik pengujian ini menunjukkan sejauh

mana aitem-aitem suatu alat ukur mencakup keseluruhan kawasan isi yang

hendak diukur oleh alat ukur tersebut. Pengujian validitas isi tidak melalui

analisis statistika tetapi menggunakan analisis rasional, yaitu dengan

melihat apakah aitem-aitem dalam alat ukur tersebut telah sesuai dengan

batasan domain ukur yang telah ditetapkan semula dan memeriksa apakah

masing-masing aitem telah sesuai dengan indikator perilaku yang hendak

diungkapkan.

2. Validitas konstrak (construct validity): Teknik pengujian ini menunjukkan

sejauh mana suatu alat ukur mengukur trait atau konstrak teoretik yang

hendak diukur. Pengujian validitas ini diperlukan analisis statistika yang

kompleks, seperti analisis faktor. Dari prosedur ini akan diperoleh adanya

bukti validitas diskriminan dan konvergen.

3. Validitas berdasar kriteria (criterion based validity): Teknik pengujian ini

menunjukkan hubungan antara skor tes dengan skor kriteria tertentu.

Hubungan ini didapat dengan melakukan analisis korelasional.

Pada penelitian ini, uji validitas tidak dilakukan kepada empat alat ukur variabel

yang diteliti dikarenakan peneliti menggunakan alat ukur yang telah diadaptasi ke

dalam bahasa Indonesia dan sudah diuji validitasnya oleh peneliti sebelumnya.

Variabel organizational learning diukur menggunakan skala yang telah

diadaptasi oleh Tampubolon (2020). Validitas skala organizational learning

dilihat dari nilai loading factor yang distandarkan. Sebuah instrumen dinyatakan

valid apabila memiliki nilai standardized loading factor > 0,5 dan lebih baik lagi

61
jika nilainya > 0,7 (Hair et al., 2011). Dari hasil uji validitas konstrak, seluruh

aitem pada skala organizational learning memiliki nilai standardized loading

factor > 0,5 sehingga skala tersebut dinyatakan valid. Kemudian sebuah skala

dinyatakan memiliki validitas diskriminan yang baik apabila memiliki nilai AVE

> 0,5 (Hair et al., 2011). Seluruh dimensi pada skala organizational learning

memiliki nilai AVE > 0,5 artinya skala tersebut dapat membedakan sebuah

fenomena dari fenomena lainnya.

Variabel workplace spirituality diukur menggunakan skala yang telah

diadaptasi oleh Rudiyana (2020). Pada hasil uji validitas konstrak, dari 12 aitem

skala workplace spirituality yang telah diadaptasi dari skala yang disusun oleh

Milliman et al. (2018) terdapat 2 aitem yang memiliki nilai outer loading < 0,5

sehingga 2 aitem tersebut tdak digunakan. Setelah 2 aitem tersebut dibuang, skala

dianalisis kembali. Dari proses tersebut, diketahui nilai AVE (average variance

extracted) sebesar 0,502 sehingga disimpulkan skala tersebut valid dan dapat

membedakan antara satu fenomena dengan fenomena yang lain.

Variabel psychological empowerment diukur menggunakan skala yang

telah diadaptasi oleh Afdillah (2021). Pada hasil uji validitas konstrak, seluruh

aitem skala tersebut dapat dikatakan valid dikarenakan memiliki nilai

standardized loading factor > 0,5. Nilai AVE dari seluruh dimensi psychological

empowerment > 0,5 artinya skala tersebut dapat membedakan antara satu

fenomena dengan fenomena yang lain.

Variabel workforce agility diukur menggunakan skala yang telah

diadaptasi oleh laboratorium Mind, Brain, and Behavior UGM dalam penelitian

62
Laynazka (2022). Pada hasil uji validitas konstrak ditemukan skor CFI sebesar

0,922 dan skor RMSEA sebesar 0,059. Nilai tersebut menunjukkan bahwa skala

ini sudah tervalidasi secara konstruk dan layak untuk digunakan dalam penelitian.

3.6.2 Reliabilitas Alat Ukur

Azwar (2017) menjelaskan pengertian reliabilitas sebagai derajat

keterpercayaan atau konsistensi hasil dari alat ukur, yang berarti seberapa tinggi

kecermatan pengukuran. Pengukuran dikatakan tidak cermat, apabila skor

individu dari alat tes tersebut tidak konsisten dari waktu ke waktu. Tidak

konsisten tersebut lebih banyak disebabkan oleh error, bukan oleh perbedaan

yang sebenarnya. Tinggi rendahnya reliabilitas ditentukan oleh koefisien

reliabilitas yang berada pada rentang angka dari 0 sampai 1.00. Semakin

mendekati angka 1.00 maka pengukuran semakin reliabel. Guilford (1956)

menjelaskan 5 derajat reliabilitas yaitu:

Tabel 3.5 Derajat Reliabilitas

Koefisien Reliabilitas Derajat Reliabilitas
rxx’ < 0.20 Reliabilitas sangat rendah
0.20 < rxx’ < 0.40 Reliabilitas rendah
0.40 < rxx’ < 0.70 Reliabilitas sedang
0.70 < rxx’ < 0.90 Reliabilitas tinggi
0.90 < rxx’ < 1.00 Reliabilitas sangat tinggi

Salah satu pendekatan reliabilitas adalah pendekatan single trial

administration yang menghasilkan estimasi reliabilitas konsistensi internal

(internal consistency) (Azwar, 2017). Salah satu formula konsistensi internal yang

popular adalah formula koefisien alpha. Prosedur yang digunakan pada formula

ini lebih praktis dan dapat mengatasi masalah yang ditemui pada pendekatan test-

63
retest. Pada penelitian ini, uji reliabilitas tidak dilakukan kepada empat alat ukur

variabel yang diteliti dikarenakan peneliti menggunakan alat ukur yang telah

diadaptasi ke dalam bahasa Indonesia dan sudah diuji reliabilitasnya oleh peneliti

sebelumnya.

Variabel organizational learning diukur menggunakan skala yang telah

diadaptasi oleh Tampubolon (2020). Hasil dari uji reliabilitas skala tersebut

menunjukkan bahwa seluruh dimensi dari skala tersebut memiliki koefisien alpha

> 0,7 yang berarti skala tersebut memiliki reliabilitas tinggi. Selanjutnya, variabel

workplace spirituality diukur menggunakan skala yang telah diadaptasi oleh

Rudiyana (2020). Hasil dari uji reliabilitas skala tersebut menunjukkan bahwa

seluruh dimensi dari skala tersebut memiliki koefisien Alpha > 0,7 yang berarti

skala tersebut memiliki reliabilitas tinggi. Kemudian, variabel psychological

empowerment diukur menggunakan skala yang telah diadaptasi oleh Afdillah

(2021). Hasil dari uji reliabilitas skala tersebut menunjukkan bahwa seluruh

dimensi dari skala tersebut memiliki nilai construct reliability > 0,7 berarti skala

tersebut memiliki reliabilitas tinggi. Terakhir, variabel workforce agility diukur

menggunakan skala yang telah diadaptasi laboratorium Mind, Brain, and

Behavior UGM dalam penelitian Laynazka (2022). Hasil dari uji reliabilitas skala

tersebut menunjukkan bahwa seluruh dimensi dari skala tersebut memiliki nilai

construct reliability > 0,7 berarti skala tersebut memiliki reliabilitas tinggi.

64
3.7 Teknik Analisis Data

Analisis data merupakan proses yang dilakukan untuk mendapatkan

jawaban dan pemecahan masalah penelitian secara lengkap (Hair et al., 2011).

Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatori yang berusaha mengungkap

hubungan sebab akibat. Peneliti akan menggunakan teknik analisis data yaitu

structural equation modelling (SEM) dalam partial least squares (PLS)

menggunakan software Smart PLS.

Garson (2016) menjelaskan kegunaan PLS-SEM sebagai model jalur

untuk menguji pengaruh sebuah variabel terhadap variabel lain sementara menjadi

penyebab variabel laten dalam hubungan sebab akibat berdasar hipotesis yang

telah disusun. Kelebihan dari PLS-SEM adalah mampu menangani banyak

variabel independen mesikpun terjadi multikolinieritas diantara variabel

independen. PLS-SEM juga tidak memerlukan banyak asumsi serta dapat

diaplikasikan dalam semua skala data.

Penggunaan PLS akan membantu peneliti mengkonfirmasi teori serta

membangun hubungan variabel yang belum memiliki landasan teori guna

pengujian proposisi (Hair et al., 2011). Sederhananya, PLS digunakan untuk

mengembangkan teori serta bermanfaat untuk membuat prediksi lebih kuat

(Garson, 2016). PLS juga dapat secara efisien bekerja walau dengan ukuran

sampel kecil (dibawah 100) yang memiliki dasar model kompleks, artinya sampel

kecil pun masih dapat dianalisis oleh PLS.

Ghozali dan Latan (2015) menjelaskan bahwa analisis PLS biasanya

terdiri dari 2 sub model, yaitu:

65
 1. Model pengukuran (measurement model) yang disebut outer model. Model

ini menunjukkan bagaimana variabel manifest atau observed variabel

merepresentasikan variabel laten untuk diukur.

2. Model struktural (structural model) yang disebut inner model. Model ini

menunjukkan kekuatan estimasi antar variabel laten atau konstrak.

Pengujian PLS dimulai dengan uji validitas serta reliabilitas konstruk yang

meliputi uji convergent validity, discriminant validity, dan average variance

extracted (AVE) (Hair, et al., 2011) sebagai berikut:

1. Convergent validity: Pengujian ini adalah uji terhadap derajat kesesuaian

nilai skor aitem dengan konstruk teoritis dari variabel terkait. Untuk dapat

melihat hasil convergent validity, dapat dilakukan analisa secara langsung

melalui nilai outer loading dengan syarat harus di atas 0,70. Akan tetapi,

nilai outer loading antara 0,50 hingga 0,60 masih dianggap cukup.

2. Discriminant Validity: Pengujian ini berhubungan dengan derajat

ketidaksesuaian atribut yang tidak seharusnya diukur oleh instrumen

penelitian dari variabel terkait. Penilaian validitas ini didapatkan dari nilai

cross loading atau hasil perbandingan nilai average variance extracted

tiap konstruk dalam model. Nilai cross loading yang baik adalah jika nilai

sebuah indikator pada sebuah konstruk lebih tinggi daripada nilai indikator

tersebut pada konstruk yang lain, sedangkan nilai AVE digolongkan dalam

level baik apabila nilai suatu konstruk lebih besar dari 0,50.

3. Composite Reliability: Pengujian ini bertujuan untuk mengukur perkiraan

nilai reliabilitas konstruk tertentu maupun keandalan konsistensi secara

66
 internal dari konstruk tersebut. Dalam pengujian ini perlu dilihat pula nilai

cronbah’s alpha untuk dapat mengukur batas bawah nilai reliabilitas dari

konstruk yang dimaksud maupun asumsi tiap indikatornya, selain hanya

mengamati composite reliability nya saja. Syarat penilaian bagi composite

reliability maupun cronbach’s alpha haruslah lebih besar dari nilai 0,70

akan tetapi nilai 0,60 masih dapat diterima.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Setting Penelitian

4.1.1 Persiapan Penelitian

Pada tahap ini peneliti mempersiapkan alat ukur yang akan digunakan.

Berdasarkan variable yang akan diteliti, peneliti memilih empat alat ukur yang

akan dipakai yaitu; skala workforce agility yang diadaptasi oleh laboratorium

Mind, Brain, and Behavior UGM dari skala yang dikembangkan oleh Sherehiy

dan Karwowski (2014); skala psychological empowerment yang diadaptasi oleh

Dini Afdillah (2021) dari dimensi yang disusun oleh Spreitzer (1995); skala

67
workplace spirituality yang diadaptasi oleh Rudiyana (2020) dari skala yang

disusun oleh Ashmos dan Duchon (2000) serta Milliman (2003); serta skala

organizational learning yang diadaptasi oleh Tampubolon (2020) dari skala yang

disusun oleh Marsick dan Watkins (1999).

Selanjutnya, peneliti menyusun empat alat ukur tersebut dalam sebuah

survey online menggunakan google form. Peneliti mencantumkan tujuan survey,

prosedur penelitian, kerahasiaan data, serta reward bagi responden yang telah

mengisi penelitian dengan baik. Selanjutnya, survey tersebut dibagikan dalam

bentuk link survey online kepada rekan-rekan peneliti yang bekerja di hotel

melalui media sosial peneliti (whatsapp) secara langsung. Di samping itu, peneliti

juga mengirimkan link survey online tersebut kepada koneksi peneliti yang

bekerja sebagai karyawan hotel dan terhubung di platform linkedin.

4.1.2 Waktu dan Proses Pengambilan Data

Peneliti menyebarkan link survey online tersebut dimulai pada tanggal 25

Desember 2022 hingga 24 Januari 2023. Alamat link survey tersebut dapat diakses

melalui tautan http://bit.ly/3WnlojJ yang akan langsung tersambung dengan

google form yang telah disusun. Dari kurang lebih 400 undangan yang disebarkan

baik melalui whatsapp maupun linkedin, 195 responden telah mengisi survey

dengan lengkap. Setelah diperiksa lebih lanjut, hanya 182 responden yang

memenuhi kriteria subjek penelitian ini. Selanjutnya data dari 182 responden yang

sesuai kriteria subjek penelitian akan dianalisis lebih lanjut.

68
4.1.3 Demografi Responden

Dari proses pengambilan data, diperoleh total 182 responden yang sesuai

kriteria penelitian ini. Berikut merupakan data demografis responden meliputi

jenis kelamin, usia (generasi), pendidikan, lama bekerja, jenis hotel (berdasar

bintang), serta daerah tempat bekerja responden.

Tabel 4.1 Demografi Responden

Kategori Jumlah Prosentase

Jenis Kelamin Laki-laki 97 53%
Perempuan 85 47%
Usia (Generasi) Boomers (>= 58 th) 2 1%
X (46 – 57 th) 5 3%
Y (28 – 45 th) 93 51%
Z (18 – 27 th) 82 45%
Pendidikan SMA Sederajat 63 35%
Diploma 1/2/3 53 29%
S1/D4 65 36%
S2 1 1%
Lama Bekerja pada Baru (< 5 th) 98 54%
Bidang Perhotelan Lama (> 5 th) 84 46%
Jenis Hotel Non Bintang 7 4%
Bintang 2 19 10%
Bintang 3 65 36%
Bintang 4 63 35%
Bintang 5 28 15%
Daerah Tempat Jawa Timur 78 43%
Bekerja Jawa Tengah 21 12%
Jawa Barat 7 4%
Banten 11 6%
Bali 13 7%
Kalimantan Selatan 2 1%
Kalimantan Timur 1 1%
Jakarta 38 21%
Yogyakarta 6 3%
Lampung 1 1%
Kepulauan Riau 2 1%
Sumatera Selatan 1 1%
NTB 1 1%

Dari tabel 4.1 di atas, didapat beberapa kategori responden. Dalam

kategori jenis kelamin, jumlah responden laki-laki sebesar 97 orang, lebih besar

dari jumlah responden perempuan yaitu 85 orang. Kategori usia responden

69
dibedakan berdasar generasi yaitu boomers (usia > 58 th) sejumlah 2 orang, gen x

(usia 46-57 th) sejumlah 5 orang, gen y (usia 28-45 th) sejumlah 93 orang, dan

gen z (usia 17-27 th) sejumlah 82 orang. Dalam kategori tersebut responden

didominasi oleh generasi y sebesar 51%. Selanjutnya, dalam kategori pendidikan

dibedakan menjadi empat kategori yaitu responden dengan pendidikan SMA

sejumlah 63 orang, responden dengan pendidikan diploma 1/2/3 sejumlah 53

orang, responden dengan pendidikan sarjana atau D4 sejumlah 65 orang, dan

responden dengan pendidikan magister sejumlah 1 orang. Dalam kategori ini,

responden didominasi latar belakang pendidikan terakhir sarjana atau D4 sebesar

36%.

Di sisi lain, beberapa data demografi akan dikelompokkan kembali agar

dapat dianalisis lebih lanjut seperti data jenis hotel, dan daerah tempat bekerja

sebagaimana tabel di bawah.

Tabel 4.2 Demografi Lanjutan

Kategori Jumlah Prosentase
Jenis Hotel Budget Hotel 91 50%
Business Hotel 91 50%
Daerah Tempat Jawa 161 88%
Bekerja
Non-Jawa 21 12%

Dari tabel 4.2 di atas, responden dibagi menjadi beberapa kategori yaitu

jenis hotel dan daerah tempat bekerja. Dalam kategori jenis hotel, responden yang

bekerja pada budget hotel (bintang 0-3) dan business hotel masing-masing

sejumlah 91 orang. Terakhir, dalam kategori daerah tempat bekerja responden

yang bekerja di pulau Jawa sejumlah 161 orang (88%) dibanding yang bekerja di

luar Jawa sebesar 21 orang (12%).

70
4.2 Hasil Analisis Data

4.2.1 Hasil Analisis Deskriptif

Setelah proses pengambilan dan verifikasi data yang dapat dianalisis lebih

lanjut, peneliti melakukan analisis deskriptif. Salah satu fungsi analisis deskriptif

adalah untuk mengetahui karakteristik dari sampel penelitian yang ada (Pallant,

2011). Sejalan dengan pendapat Pallant (2011) tersebut, Azwar (2018)

menjelaskan bahwa analisis data deskriptif dapat memberikan gambaran

mengenai data dari variabel yang diperoleh dari responden penelitian. Selain itu,

analisis deskriptif berfungsi untuk mengetahui realitas dari data variabel-variabel

secara empirik. Penyajian hasil analisis deskriptif berupa statistik-statistik

kelompok, antara lain mean, standar deviasi, rentang nilai total, dan sebagainya.

Berikut hasil analisis deskriptif pada penelitian ini:

Tabel 4.3 Hasil Analisis Deskriptif

Variabel Total Nilai Nilai Mean Standar
Aitem Terendah Tertinggi Deviasi
Workforce Agility 23 83 161 137,75 14,377
Psychological 12 33 72 61,92 7,331
Empowerment
Workplace 10 10 60 50,64 7,313
Spirituality
Organizational 36 42 180 149,07 20,435
Learning

Hasil pengambilan data dari 182 subjek pada variabel workforce agility,

diketahui nilai total terendah dari subjek sebesar 83 sedangkan nilai tertinggi

sebesar 161. Rata-rata nilai subjek sebesar 137,75 dengan standar deviasi sebesar

14,377. Variabel ini diukur menggunakan 23 aitem dengan skala Likert dalam

rentang 1-7 dengan nilai maksimal 161.

71
 Variabel psychological empowerment diukur menggunakan skala Likert

dalam rentang 1-6 melalui 12 aitem pernyataan dengan nilai maksimal 72. Hasil

pengambilan data dari 182 subjek pada variabel ini diketahui nilai total terendah

dari subjek sebesar 33 sedangkan nilai total tertinggi sebesar 72. Rata-rata nilai

subjek sebesar 61,92 dengan standar deviasi 7,331.

Variabel workplace spirituality diukur menggunakan skala Likert dalam

rentang 1-6 melalui 10 aitem dengan nilai maksimal 60. Hasil pengambilan data

dari 182 subjek pada variabel ini diketahui nilai total terendah dari subjek sebesar

10 sedangkan nilai total tertinggi sebesar 60. Rata-rata nilai subjek sebesar 50,64

dengan standar deviasi sebesar 7,313.

Variabel organizational learning dikukur menggunakan skala Likert

dalam rentang 1-5 melalui 36 aitem dengan nilai maksimal 180. Hasil

pengambilan data dari 182 subjek pada variabel ini diketahui nilai total terendah

dari subjek sebesar 42 sedangkan nilai tertinggi sebesar 180. Rata-rata nilai subjek

sebesar 149,07 dengan standar deviasi sebesar 20,435.

4.2.2 Hasil Analisis Partial Least Square (PLS)

4.2.2.1 Pengujian Model Pengukuran (Outer Model)

Model pengukuran (outer model) menunjukkan bagaimana variabel

manifest atau observed variable merepresentasikan variabel laten untuk diukur.

Pada bagian ini, peneliti akan memaparkan hasil pengujian outer model meliputi

convergent validity, discriminan validity, dan composite reliability dari keempat

72
variabel yang diteliti. Selain pengujian sebelumnya, peneliti juga menambahkan

uji kecocokan model dalam penelitian ini.

a. Convergent Validity

Validitas konvergen membahas seberapa jauh korelasi indikator sebagai

manifest dengan konstruk sebagai laten. Sebuah indikator dikatakan valid apabila

nilai outer loading berada di atas 0,5 (Chin, 1998 dalam Ghozali & Latan 2015).

Apabila nilai outer loading indikator tersebut berada di bawah 0,5 maka indikator

tersebut dieliminasi kemudian model diuji ulang. Berikut hasil uji final validitas

konvergen masing-masing indikator alat ukur:

Tabel 4.4 Nilai Outer Loading Indikator Variabel Penelitian

Variabel Dimensi Indikator Nilai Cut Keterangan
Outer Off
Loading
Organizational Mempromosikan PD1 0,664 0,5 Valid
Learning pertanyaan dan PD2 0,799 0,5 Valid
dialog PD3 0,731 0,5 Valid
PD4 0,593 0,5 Valid
PD5 0,793 0,5 Valid
PD6 0,704 0,5 Valid
PD7 0,759 0,5 Valid
Menciptakan PB8 0,793 0,5 Valid
peluang PB9 0,763 0,5 Valid
pembelajaran PB10 0,739 0,5 Valid
berkelanjutan PB11 0,625 0,5 Valid
PB12 0,758 0,5 Valid
PB13 0,823 0,5 Valid
Mendorong KP14 0,766 0,5 Valid
kolaborasi dan KP15 0,700 0,5 Valid
pembelajaran tim KP16 0,794 0,5 Valid
KP17 0,817 0,5 Valid
KP18 0,681 0,5 Valid
KP19 0,673 0,5 Valid
Membuat sistem SB20 0,775 0,5 Valid
untuk menangkap SB21 0,718 0,5 Valid
dan berbagi SB22 0,836 0,5 Valid
pembelajaran SB23 0,733 0,5 Valid
SB24 0,848 0,5 Valid
SB25 0,737 0,5 Valid
Memberdayakan VK26 0,818 0,5 Valid
orang-orang menuju VK27 0,806 0,5 Valid
visi kolektif VK28 0,809 0,5 Valid

73
 VK29 0,805 0,5 Valid
Menghubungkan OL30 0,805 0,5 Valid
organisasi dengan OL31 0,839 0,5 Valid
lingkungannya OL32 0,839 0,5 Valid
Menyediakan KS33 0,875 0,5 Valid
kepemimpinan KS34 0,823 0,5 Valid
strategis untuk KS35 0,661 0,5 Valid
pembelajaran KS36 0,877 0,5 Valid
Workplace Meaningful Work MW2 0,884 0,5 Valid
Spirituality MW3 0,921 0,5 Valid
Sense of SC4 0,830 0,5 Valid
Community SC5 0,857 0,5 Valid
SC6 0,832 0,5 Valid
Alignment with AOV7 0,918 0,5 Valid
Organizational AOV8 0,901 0,5 Valid
Value AOV9 0,916 0,5 Valid
AOV10 0,870 0,5 Valid
Psychological Meaning M1 0,898 0,5 Valid
Empowerment M2 0,883 0,5 Valid
M3 0,918 0,5 Valid
Self-determination SD4 0,812 0,5 Valid
SD5 0,856 0,5 Valid
SD6 0,903 0,5 Valid
Competence C7 0,849 0,5 Valid
C8 0,844 0,5 Valid
C9 0,871 0,5 Valid
Impact I10 0,882 0,5 Valid
I11 0,894 0,5 Valid
I12 0,918 0,5 Valid
Workforce Agility Proactive PR1 0,666 0,5 Valid
PR2 0,716 0,5 Valid
PR3 0,732 0,5 Valid
PR4 0,784 0,5 Valid
PR5 0,695 0,5 Valid
PR6 0,829 0,5 Valid
PR7 0,616 0,5 Valid
Adaptive AD8 0,746 0,5 Valid
AD9 0,744 0,5 Valid
AD10 0,722 0,5 Valid
AD11 0,572 0,5 Valid
AD12 0,705 0,5 Valid
AD13 0,786 0,5 Valid
AD14 0,808 0,5 Valid
AD16 0,752 0,5 Valid
AD17 0,691 0,5 Valid
AD18 0,619 0,5 Valid
Resilience RS19 0,651 0,5 Valid
RS20 0,779 0,5 Valid
RS21 0,794 0,5 Valid
RS22 0,758 0,5 Valid
RS23 0,633 0,5 Valid

74
 Sebelum menemukan hasil uji validitas konvergen seperti tersaji dalam

tabel 4.4 di atas, peneliti telah mengeliminasi dua indikator yaitu AD15 untuk

indikator dimensi adaptive pada variabel workforce agility dan indikator MW1

untuk dimensi meaningful work pada variabel workplace spirituality karena

memiliki nilai outer loading di bawah 0,5.

b. Discriminant Validity

Validitas diskriminan menjelaskan seberapa jauh perbedaan sebuah

indikator (manifest) dari sebuah konstruk dengan konstruk lainnya. Terdapat 2

cara dalam pengujian validitas diskriminan, yaitu dengan melihat nilai cross

loading atau membandingkan akar kuadrat dari Average Variance Extracted

(AVE) untuk setiap konstrak dengan nilai korelasi antar konstrak dengan model.

Penelitian ini menggunakan nilai cross loading dan AVE untuk mengetahui

validitas diskriminan sebuah indikator. Dalam pengujian validitas diskriminan,

indikator dikatakan baik apabila dia memiliki koefisien cross loading yang tinggi

dalam konstruknya sendiri dibanding dalam konstruk lainnya. Di sisi lain, suatu

dimensi dikatakan memiliki daya diskriminasi yang baik apabila nilai AVE di atas

0,5. Berikut hasil uji validitas diskriminan masing-masing indikator alat ukur:

Tabel 4.5 Nilai Cross Loading Indikator Masing-Masing Variabel dan AVE
per Dimensi
Indikator Organizational Workplace Psychological Workforce AVE
Learning Spirituality Empowerment Agility
PD1 0,542 0,409 0,247 0,188 0,524
PD2 0,679 0,524 0,338 0,337
PD3 0,611 0,543 0,234 0,241
PD4 0,507 0,357 0,207 0,292
PD5 0,689 0,553 0,299 0,311
PD6 0,628 0,483 0,337 0,252
PD7 0,647 0,553 0,323 0,260
PB8 0,729 0,595 0,289 0,311 0,566
PB9 0,664 0,552 0,326 0,411

75
 PB10 0,633 0,534 0,238 0,307
PB11 0,506 0,361 0,372 0,384
PB12 0,690 0,634 0,213 0,250
PB13 0,733 0,622 0,334 0,283
KP14 0,634 0,437 0,183 0,165 0,549
KP15 0,579 0,449 0,177 0,143
KP16 0,687 0,464 0,353 0,241
KP17 0,715 0,503 0,273 0,262
KP18 0,661 0,551 0,364 0,324
KP19 0,641 0,498 0,329 0,259
SB20 0,727 0,577 0,356 0,278 0,602
SB21 0,622 0,458 0,281 0,267
SB22 0,750 0,586 0,392 0,374
SB23 0,651 0,487 0,365 0,254
SB24 0,755 0,589 0,344 0,371
SB25 0,687 0,481 0,346 0,261
VK26 0,723 0,556 0,434 0,371 0,655
VK27 0,655 0,517 0,369 0,360
VK28 0,691 0,473 0,408 0,361
VK29 0,725 0,542 0,403 0,286
OL30 0,661 0,497 0,371 0,318 0,686
OL31 0,721 0,539 0,458 0,385
OL32 0,702 0,615 0,402 0,402
KS33 0,760 0,648 0,354 0,418 0,662
KS34 0,700 0,598 0,393 0,467
KS35 0,535 0,393 0,372 0,303
KS36 0,778 0,693 0,398 0,420
MW2 0,424 0,621 0,392 0,319 0,815
MW3 0,555 0,747 0,493 0,437
SC4 0,588 0,793 0,368 0,279 0,705
SC5 0,617 0,777 0,351 0,276
SC6 0,637 0,802 0,364 0,362
AOV7 0,728 0,880 0,466 0,402 0,812
AOV8 0,700 0,848 0,380 0,393
AOV9 0,591 0,781 0,303 0,319
AOV10 0,767 0,897 0,497 0,487
M1 0,349 0,475 0,662 0,421 0,810
M2 0,335 0,403 0,668 0,374
M3 0,284 0,431 0,657 0,305
SD4 0,374 0,396 0,593 0,344 0,736
SD5 0,292 0,360 0,708 0,511
SD6 0,357 0,344 0,745 0,463
C7 0,436 0,410 0,784 0,546 0,731
C8 0,264 0,172 0,682 0,385
C9 0,479 0,402 0,759 0,496
I10 0,315 0,291 0,774 0,537 0,806
I11 0,356 0,325 0,704 0,473
I12 0,343 0,296 0,713 0,470
PR1 0,249 0,239 0,410 0,596 0,522
PR2 0,229 0,232 0,442 0,648
PR3 0,284 0,212 0,448 0,685
PR4 0,301 0,317 0,455 0,725
PR5 0,433 0,388 0,535 0,700

76
 PR6 0,400 0,442 0,470 0,788
PR7 0,344 0,263 0,404 0,587
AD8 0,280 0,246 0,267 0,720 0,515
AD9 0,365 0,341 0,435 0,719
AD10 0,333 0,337 0,372 0,665
AD11 0,228 0,199 0,397 0,547
AD12 0,329 0,301 0,449 0,632
AD13 0,324 0,333 0,504 0,771
AD14 0,372 0,352 0,396 0,792
AD16 0,356 0,386 0,481 0,720
AD17 0,292 0,348 0,448 0,653
AD18 0,297 0,340 0,431 0,629
RS19 0,197 0,185 0,381 0,544 0,527
RS20 0,254 0,255 0,417 0,701
RS21 0,300 0,283 0,360 0,571
RS22 0,338 0,421 0,384 0,576
RS23 0,219 0,228 0,360 0,546

Berdasarkan tabel 4.5, terlihat bahwa nilai cross loading dari indikator

masing-masing konstrak lebih besar daripada konstrak yang lain, sehingga dapat

disimpulkan bahwa semua indikator dari masing-masing konstrak telah memenuhi

kriteria validitas diskriminan. Di samping itu, nilai AVE masing-masing dimensi

berada di atas 0,5 menunjukkan bahwa seluruh indikator telah mewakili masing-

masing variabel laten dan mendasari variabel laten tersebut.

c. Composite Reliability dan Chronbach's Alpha

Pengujian ini bertujuan untuk mengukur perkiraan nilai reliabilitas

konstruk tertentu maupun keandalan konsistensi secara internal dari konstruk

tersebut. Syarat penilaian bagi composite reliability maupun cronbach’s alpha

haruslah lebih besar dari nilai 0,70 (>0,70), akan tetapi nilai 0,60 masih dapat

diterima. Berikut hasil uji reliabilitas masing-masing variabel dan dimensi:

Tabel 4.6 Nilai Chronbach's Alpha dan Composite Reliability

No Variabel atau Dimensi Chronbach's Alpha Composite
Reliability
1 Organizational Learning 0,964 0,966
Mempromosikan pertanyaan dan 0,846 0,854
dialog
Menciptakan peluang pembelajaran 0,845 0,854

77
 berkelanjutan
Mendorong kolaborasi dan 0,834 0,837
pembelajaran tim
Membuat sistem untuk menangkap 0,867 0,871
dan berbagi pembelajaran
Memberdayakan orang-orang menuju 0,825 0,826
visi kolektif
Menghubungkan organisasi dengan 0,771 0,772
lingkungannya
Menyediakan kepemimpinan strategis 0,826 0,848
untuk pembelajaran
2 Workplace Spirituality 0,927 0,931
Meaningful Work 0,774 0,792
Sense of Community 0,791 0,791
Alignment with Organizational Value 0,923 0,926
3 Psychological Empowerment 0,908 0,911
Meaning 0,883 0,882
Self Determination 0,820 0,832
Competence 0,816 0,819
Impact 0,880 0,881
4 Workforce Agility 0,938 0,941
Proactive 0,845 0,853
Adaptive 0,894 0,899
Resilience 0,772 0,781

Berdasarkan tabel 4.6, diketahui bahwa semua alat ukur dalam penelitian

memiliki nilai cronbach’s alpha dan composite reliability di atas 0,7 sehingga

dapat disimpulkan bahwa semua alat ukur dalam penenelitian ini reliabel.

Hasil akhir dari model pengukuran (outer model) menunjukkan seluruh

persyaratan telah terpenuhi untuk dapat dilanjutkan pada pengukuran model

struktural (inner model). Berikut hasil akhir model pengukuran pada penelitian

ini:

78
 Gambar 4.1 Model Pengukuran (Outer Model)

d. Uji Kecocokan Model (Model Fit)

Pengujian ini bertujuan untuk mengetahui apakah suatu model memiliki

kecocokan dengan data yang ada. Model PLS telah memenuhi pengujian model

fit, apabila nilai SRMR <0.10. Berikut hasil pengujian model fit penelitian ini:

Tabel 4.7 Hasil Uji Model Fit

Koefisien Saturated Model Estimated Model
SRMR 0,084 0,087

Pada tabel 4.7 di atas, nilai SRMR ditemukan sebesar 0.087, sehingga

dapat disimpulkan bahwa model penelitian ini telah memenuhi model fit karena

besarnya nilai SRMR kurang dari 0,10.

79
4.2.2.2 Hasil Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Model pengukuran yang telah dinyatakan valid serta reliabel kemudian

diuji

secara struktural untuk menganalisa signifikansi hubungan antar konstruk

(Ghozali & Latan, 2015). Uji model struktural dimulai dengan pengukuran R-

Square, sehingga diketahui ukuran proporsi variasi nilai variabel dependen yang

dijelaskan oleh variabel independen atau kemampuan variabel independen dalam

menjelaskan variabel dependen. Chin (1998, dalam Ghozali & Latan, 2015)

menjelaskan klasifikasi kekuatan hubungan tersebut yaitu 0,67 (kuat/besar), 0.33

(moderat), 0.19 (kecil). Berikut nilai R-Square dalam penelitian ini:

Tabel 4.8 Nilai R-Square

R-Square
Psychological Empowerment 0,282
Workforce Agility 0,435

Dari tabel 4.8 di atas, diketahui nilai R-Square pada variabel

psychological empowerment sebesar 0,282 sedangkan pada variabel workforce

agility sebesar 0,435. Artinya, kemampuan variabel organizational learning dan

workplace spirituality dalam menjelaskan variabel psychological empowerment

sebesar 28,2% sedangkan 72,8% sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya,

sehingga dapat dikatakan hubungannya kecil atau lemah. Selanjutnya,

kemampuan variabel organizational learning, workplace spirituality, serta

psyhcological empowerment dalam menjelaskan variabel workforce agility

sebesar 43,5% sedangkan 56,5% sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya,

sehingga dapat dikatakan hubungannya cukup atau moderat.

80
4.2.3 Hasil Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan melakukan uji signifikansi untuk

mengetahui ada tidaknya pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen.

Jika T-statistik ≥ T-tabel (1.96) dan nilai P values <0.05, maka hal ini

mengindikasikan adanya pengaruh signifikan antara variabel eksogen terhadap

variabel endogen. Berikut adalah hasil uji signifikansi dalam penelitian ini:

Tabel 4.9 Koefisien Jalur

Original Sample Standard T statistics (| P values
sample (O) mean (M) deviation O/STDEV|)
(STDEV)
OL -> PE 0,256 0,258 0,105 2,435 0,015
OL -> WFA 0,136 0,144 0,107 1,273 0,203
PE -> WFA 0,522 0,509 0,104 5,037 0,000
WPS -> PE 0,305 0,311 0,123 2,478 0,013
WPS -> WFA 0,089 0,103 0,119 0,748 0,454

Tabel 4.10 Pengaruh Tidak Langsung

Original Sample Standard T statistics P values
sample (O) mean (M) deviation (|O/STDEV
(STDEV) |)
OL -> PE -> WFA 0,134 0,129 0,058 2,307 0,021
WPS -> PE ->
WFA 0,159 0,154 0,063 2,512 0,012

Hipotesis 1 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh positif langsung

organizational learning terhadap workforce agility pada karyawan hotel tidak

diterima. Hal ini dilihat dari tabel 4.9 pada baris OL -> WFA di mana T-statistik

bernilai 1,273 di bawah T-tabel 1,96 dengan P value 0,203 di atas 0,05. Arah dan

kekuatan pengaruh dilihat dari nilai original sample yaitu +0,136. Dari data-data

tersebut, dapat dinyatakan tidak ada pengaruh positif yang signifikan variabel

organizational learning terhadap wofrkforce agility secara langsung.

81
 Hipotesis 2 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh positif langsung

workplace spirituality terhadap workforce agility pada karyawan hotel tidak

diterima. Hal ini dilihat dari tabel 4.9 pada baris WPS -> WFA di mana T-statistik

bernilai 0,748 lebih rendah dari T-tabel 1,96 dengan P value 0,454 lebih tinggi

dari 0,05. Arah dan kekuatan pengaruh dilihat dari nilai original sample yaitu

+0,089. Dari data-data tersebut, dinyatakan tidak ada pengaruh positif yang

signifikan variabel workplace spirituality terhadap wofrkforce agility secara

langsung.

Hipotesis 3 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh positif tidak

langsung organizational learning terhadap workforce agility dengan

psychological empowerment sebagai mediator pada karyawan hotel diterima. Hal

ini dilihat dari tabel 4.10 pada baris OL -> PE -> WFA di mana T-statistik bernilai

2,307 lebih besar dari T-tabel 1,96 dengan P value 0,021 lebih rendah dari 0,05.

Arah dan kekuatan pengaruh dilihat dari nilai original sample yaitu +0,134. Dari

data-data tersebut, dinyatakan terdapat pengaruh positif yang signifikan variabel

organizational learning terhadap wofrkforce agility melalui mediasi

psychological empowerment.

Hipotesis 4 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh positif tidak

langsung workplace spirituality terhadap workforce agility dengan psychological

empowerment sebagai mediator pada karyawan hotel diterima. Hal ini dilihat dari

tabel 4.10 pada baris WPS -> PE -> WFA di mana T-statistik bernilai 2,512 lebih

besar dari T-tabel 1,96 dengan P value 0,012 lebih kecil dari 0,05. Arah dan

kekuatan pengaruh dilihat dari nilai original sample yaitu +0,159. Dari data-data

82
tersebut, dinyatakan terdapat pengaruh positif yang signifikan variabel workplace

spirituality terhadap wofrkforce agility melalui mediasi psychological

empowerment.

Dari data di atas, diketahui baik variabel organizational learning dan

workplace spirituality tidak memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

wofrkforce agility secara langsung. Di sisi lain diketahui baik variabel

organizational learning dan workplace spirituality memiliki pengaruh positif

yang signifikan terhadap wofrkforce agility melalui mediasi psychological

empowerment. Sehingga, disimpulkan bahwa variabel psychological

empowerment memediasi secara penuh pengaruh organizational learning dan

workplace spirituality terhadap workforce agility.

Data koefisien jalur menunjukkan bahwa nilai original sampel dari

pengaruh langsung organizational learning terhadap psychological empowerment

sebesar +0,256 sedangkan nilai original sampel dari pengaruh langsung

workplace spirituality terhadap psychological empowerment sebesar +0,305.

Artinya, pengaruh workplace spirituality terhadap psychological empowerment

lebih besar dari pada pengaruh organizational learning terhadap psychological

empowerment.

Selanjutnya diketahui variabel psychological empowerment memiliki

pengaruh langsung terhadap workforce agility dengan nilai original sampel yaitu

+0,522 lebih besar dari pengaruh variabel lain terhadap workforce agility. Dari

temuan tersebut, perlu dilakukan analisis lebih lanjut untuk mengetahui besarnya

83
pengaruh masing-masing dimensi dari psychological empowerment terhadap

workforce agility. Berikut hasil analisis masing-masing dimensi tersebut:

Tabel 4.11 Pengaruh Dimensi Psychological Empowerment Terhadap

Workforce Agility
Original Sample Standard T statistics (| P values
sample (O) mean (M) deviation O/STDEV|)
(STDEV)
C -> WFA 0,182 0,190 0,099 1,848 0,065
I -> WFA 0,297 0,299 0,079 3,763 0,000
M -> WFA 0,080 0,081 0,075 1,073 0,283
SD -> WFA 0,235 0,236 0,077 3,051 0,002

Data tabel 4.11 menunjukkan bahwa pengaruh dimensi impact terhadap

workforce agility memiliki nilai original sample terbesar yaitu +0,297 disusul

pengaruh dimensi self-determination terhadap workforce agility sebesar +0,235.

Artinya pengaruh dimensi impact terhadap workforce agility lebih besar dibanding

pengaruh dimensi self-determination terhadap workforce agility. Dua dimensi lain

yaitu competence dan meaning tidak memiliki pengaruh positif yang signifikan

terhadap workforce agility.

4.3 Pembahasan

Agility telah diajukan oleh beberapa peneliti terdahulu sebagai sarana

sukses organisasi dalam menghadapi lingkungan yang berubah dan tidak dapat

diprediksi (Batra, 2020). Gunasekaran (1999) mengungkapkan bahwa faktor

sumber daya manusia merupakan faktor utama dalam mencapai agile

organization. Karenanya konsep workforce agility (kelincahan tenaga kerja)

merupakan konsep yang sangat penting dan esensial untuk dikaji dalam rangka

menciptakan organisasi yang gesit (Breu et al., 2002; Sherehiy & Karwowski,

2014).

84
 Tujuan penelitian ini adalah mengetahui pengaruh langsung

organizational learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility

serta pengaruh organizational learning dan workplace spirituality terhadap

workforce agility melalui mediasi psychological empowerment pada karyawan

hotel. Dalam penelitian ini juga dibahas dimensi dari psychological empowerment

yang memiliki pengaruh paling besar terhadap workforce agility.

Peneliti menggunakan teori medan sebagai teori dasar karena

pembentukan perilaku kelincahan pada tenaga kerja dipengaruhi oleh faktor

personal dan lingkungan. Dalam teori medan, perilaku individu merupakan fungsi

interaksi antara orang atau kelompok dengan lingkungannya. Faktor lingkungan

dalam penelitian ini adalah organizational learning sedangkan faktor individu

dalam penelitian ini adalah psychological empowerment dan workplace

spirituality.

Hipotesis 1 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh langsung signifikan

organizational learning terhadap workforce agility tidak diterima karena dari hasil

analisis data diketahui T-statistik bernilai 1,273 di bawah T-tabel 1,96 dengan P

value 0,203 di atas 0,05. Hal ini berbeda dengan temuan Muduli (2016) pada

penelitiannya yang menguji pengaruh praktik organisasi seperti organizational

learning and training, reward system, involvement, teamwork, dan information

system terhadap workforce agility dengan psychological empowerment sebagai

variabel mediator menghasilkan temuan yaitu adanya pengaruh langsung masing-

masing praktik organisasi terhadap workforce agility. Dalam penelitian tersebut

psychological empowerment diketahui menjadi mediator parsial dari pengaruh

85
praktik organisasi terhadap workforce agility. Alavi et al (2014) dalam

penelitiannya yang menguji pengaruh organic structure dan organizational

learning menemukan bahwa organizational learning berpengaruh positif secara

signifikan terhadap workforce agility, namun penelitian tersebut tidak melibatkan

variabel mediator.

Di sisi lain, hasil penelitian ini sejalan dengan apa yang ditemukan oleh

Nadhira dan Mangundjaya (2020). Pada penelitiannya terhadap 138 orang di

berbagai perusahaan perdagangan ditemukan bahwa tidak ada pengaruh langsung

yang signifikan antara organizational learning terhadap workforce agility. Pada

penelitian tersebut, psychological empowerment memediasi secara penuh

pengaruh organizational learning terhadap workforce agility. Hal ini

menunjukkan bahwa pengaruh organizational learning terhadap workforce agility

tidak terjadi secara langsung melainkan harus melalui peran mediasi

psychological empowerment. Temuan Nadhira dan Mangundjaya (2020) di atas

mendukung hasil penelitian ini di mana hipotesis 3 yaitu terdapat pengaruh positif

tidak langsung organizational learning terhadap workforce agility dengan

psychological empowerment sebagai mediator pada karyawan hotel diterima di

mana T-statistik bernilai 2,307 lebih besar dari T-tabel 1,96 dengan P value 0,021

lebih rendah dari 0,05. Dari sini, organizational learning diperlukan untuk

meningkatkan pemberdayaan psikologis agar dapat mendorong kelincahan tenaga

kerja. Hal ini penting untuk dipertimbangkan bagi manajer agar menciptakan

lingkungan belajar yang mendukung pemberdayaan psikologis karyawannya.

Ketika sebuah organisasi mempraktikkan pembelajaran yang baik, karyawan akan

86
merasa kompeten dan memahami makna dalam pekerjaan mereka. Akibatnya,

ketika karyawan merasa diberdayakan, mereka akan lebih mampu menanggapi

kebutuhan pelanggan mereka, lebih fleksibel dan mudah beradaptasi dengan

situasi yang kompleks dan tak terduga.

Hipotesis 2 dari penelitian ini yaitu terdapat pengaruh positif langsung

workplace spirituality terhadap workforce agility pada karyawan hotel ditolak,

karena T-statistik bernilai 0,748 lebih rendah dari T-tabel 1,96 dengan P value

0,454 lebih tinggi dari 0,05. Di sisi lain, hipotesis 4 dari penelitian ini yaitu

terdapat pengaruh positif tidak langsung workplace spirituality terhadap

workforce agility dengan psychological empowerment sebagai mediator pada

karyawan hotel diterima, karena T-statistik bernilai 2,512 lebih besar dari T-tabel

1,96 dengan P value 0,012 lebih kecil dari 0,05. Di sini, psychological

empowerment memediasi pengaruh workplace spirituality terhadap workforce

agility sepenuhnya. Artinya, pengaruh workplace spirituality terhadap workforce

agility harus melalui psychological empowerment terlebih dahulu sebagaimana

temuan pada variabel organizational learning. Penelitian Bantha dan Nayak

(2020) menemukan bahwa psychological empowerment menjadi mediasi

sepenuhnya pada pengaruh workplace spirituality terhadap innovative behaviour.

Meskipun terdapat perbedaan pada sisi variabel dependent dengan penelitian ini,

temuan Bantha dan Nayak (2020) serta Nadhira dan Mangundjaya (2020)

membuktikan bahwa variabel psychological empowerment telah menjadi full

mediator dalam pengaruh variabel independent terhadap variabel dependent.

87
 Paradigma spiritualitas di tempat kerja mengakui bahwa orang bekerja

tidak hanya dengan tangan mereka, tetapi juga dengan jiwa mereka (Ashmos &

Duchon 2000). Seseorang yang memiliki spiritualitas mengalami perasaan

memiliki kelengkapan makna individu dalam hidup mereka, termasuk kehidupan

profesional mereka. Ketika organisasi mampu menciptakan suasana yang kondusif

untuk para profesional yang bertahan dalam keselarasan dalam perilaku dan

keyakinan, nilai-nilai kemanusiaan dan pekerjaan mereka, dan rasa motif dalam

panggilan mereka, bentuk orientasi spiritual tertentu akan berkembang.

Spiritualitas bertindak sebagai sumber daya untuk menaklukkan aspek-aspek

negatif dari pengaturan pekerjaan dan melingkupi kepositifan dalam pola pikir

karyawan. Ketika nilai-nilai moral spiritual karyawan selaras dengan nilai-nilai

organisasi, maka seseorang merasa diberdayakan secara psikologis untuk bekerja

dengan pola pikir positif, berkonsentrasi pada pengembangan proses kerja,

berjuang untuk keunggulan kompetitif, menanamkan keyakinan positif di antara

rekan kerja dan mengambil inisiatif atau dorongan. Akhirnya, orang yang berdaya

secara mental mampu membuat dampak besar pada pengaturan pekerjaan mereka

dengan cara yang berarti dan sangat antusias dan cukup ekspresif secara alami

(Thomas & Velthouse 1990; Spreitzer 1995).

Dari paparan di atas, ditemukan bahwa psychological empowerment

memediasi sepenuhnya pengaruh variabel organizational learning maupun

workplace spirituality terhadap workforce agility. Hasil analisis lanjutan

menunjukkan bahwa dimensi impact dari variabel psychological empowerment

memiliki pengaruh yang paling kuat di antara dimensi lainnya. Artinya, sejauh

88
mana seseorang dapat mempengaruhi hasil strategis, administratif, atau

operasional di tempat kerjanya akan berpengaruh pada seberapa lincah seorang

pekerja tersebut. Dimensi selanjutnya adalah self-determination yang berarti

sejauh mana seseorang merasa "memiliki pilihan" atau otonomi maka akan

berpengaruh pada seberapa lincah sesorang dalam bertindak. Pemberdayaan dan

otonomi dalam pengambilan keputusan dipandang sebagai kunci dalam membuat

tenaga kerja benar-benar gesit (Goldman & Nagel, 1993; Kidd, 1994; Van Oyen

et al., 2003).

Data di atas juga menginformasikan bahwa pengaruh pengaruh workplace

spirituality terhadap psychological empowerment lebih besar dari pada pengaruh

organizational learning terhadap psychological empowerment. Artinya sejauh

mana upaya seseorang untuk menemukan tujuan utamanya dalam kehidupan

sehubungan dengan pekerjaannya, mengembangkan hubungan yang kuat dengan

rekan kerja dan orang-orang yang terkait dengan pekerjaan mereka, serta

penyelarasan antara keyakinan inti individu dengan nilai-nilai organisasinya

memiliki pengaruh lebih besar terhadap kelincahan seseorang karyawan dibanding

pembelajaran organisasi.

Data demografi menunjukkan bahwa responden dalam penelitian ini dapat

dibagi menjadi beberapa kategori berdasar jenis kelamin, generasi, pendidikan,

lama bekerja di bidang perhotelan, jenis hotel, dan daerah tempat bekerja. Dari

kategori jenis kelamin, responden dibagi menjadi dua kelompok yaitu laki-laki

dengan jumlah 97 orang (53%) dan perempuan sejumlah 85 orang 47%. Artinya,

dalam penelitian ini, fenomena pengaruh organizational learning dan workplace

89
spirituality terhadap workforce agility dijelaskan oleh kedua jenis gender tersebut

dengan perbandingan yang hampir seimbang. Kemudian, dari kategori generasi,

responden dibagi menjadi empat kelompok yaitu boomers sejumlah 2 orang (1%),

gen X sejumlah 5 orang (3%), gen Y sejumlah 93 orang (51%), dan gen Z

sejumlah 82 orang (45%). Dapat diartikan, dalam penelitian ini fenomena

pengaruh organizational learning dan workplace spirituality terhadap workforce

agility lebih banyak dijelaskan oleh gen Y dan Z, dengan total 96% sedangkan

kelompok gen X dan boomers hanya mewakili 4% dari sampel.

Dari kategori pendidikan, responden dibagi menjadi empat kelompok yaitu

SMA sederajat sejumlah 63 orang (35%), Diploma 1/2/3 sejumlah 53 orang

(29%), S1/D4 sejumlah 65 orang (36%), serta S2 sejumlah 1 orang (1%).

Sehingga, diketahui dalam penelitian ini fenomena pengaruh organizational

learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility lebih banyak

dijelaskan oleh responden dengan pendidikan S1/D4, SMA sederajat, serta

Diploma 1/2/3 dengan total 99% sedangkan responden dengan pendidikan S2

hanya diwakili oleh 1% dari sampel.

Pada kategori lama bekerja responden dibagi menjadi dua kelompok yaitu

baru (di bawah 5 tahun) sejumlah 98 orang (54%) dan lama (di atas 5 tahun)

sejumlah 84 orang (46%). Artinya, dalam penelitian ini fenomena pengaruh

organizational learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility

dijelaskan oleh kedua jenis lama bekerja tersebut dengan perbandingan yang

hampir seimbang.

90
 Pada kategori jenis hotel responden dibagi menjadi dua kelompok yaitu

budget hotel (bintang 0,1,2,3) dan business hotel (bintang 4 dan 5) masing-masing

sejumlah 91 orang (50%). Artinya, dalam penelitian ini fenomena pengaruh

organizational learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility

dijelaskan oleh karyawan dari kedua jenis hotel tersebut dengan perbandingan

yang hampir seimbang.

Terakhir, pada kategori daerah tempat bekerja responden dibagi menjadi

dua kelompok yaitu Jawa sejumlah 161 orang (88%) dan non-Jawa sejumlah 21

orang (12%). Artinya, dalam penelitian ini fenomena pengaruh organizational

learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility lebih banyak

dijelaskan oleh karyawan yang bekerja di pulau Jawa dibanding luar Jawa.

4.4 Keterbatasan

Penelitian ini telah dilakukan dengan menggunakan prosedur-prosedur

ilmiah yang ada, namun peneliti menyadari bahwa penelitian ini masih memiliki

keterbatasan. Keterbatasan dalam penelitian ini antara lain:

1. Subjek dalam penelitian ini belum dapat dikatakan mencerminkan seluruh

populasi yang ada dikarenakan keterbatasan waktu dan sumberdaya

peneliti sehingga dari data demografi diketahui bahwa sampel penelitian

ini belum dapat dikatakan mewakili seluruh kategori demografi yang ada

seperti pada kategori generasi yang didominasi generasi Y dan Z, serta

pada kategori daerah tempat bekerja yang didominasi karyawan yang

bekerja di pulau Jawa terutama Jawa Timur.

91
 2. Peneliti belum menerapkan metode tertentu guna meminimalkan bias

dalam penelitian yang datanya diambil menggunakan metode survei

mengingat banyaknya aitem yang digunakan berpotensi membuat subjek

mengisi secara "asal".

92
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, didapat kesimpulan

bahwa variabel psychological empowerment memediasi sepenuhnya pengaruh

organizational learning dan workplace spirituality terhadap workforce agility.

Artinya, peningkatan pada dua variabel independen tersebut harus melewati

psychological empowerment untuk dapat meningkatkan workforce agility. Adapun

sumbangan terbesar dari pengaruh psychological empowerment terhadap

workforce agility diberikan oleh dimensi impact dan disusul dimensi self-

determination. Nilai R-Square pada variabel psychological empowerment sebesar

0,282 sedangkan pada variabel workforce agility sebesar 0,435. Artinya,

kemampuan variabel organizational learning dan workplace spirituality dalam

menjelaskan variabel psychological empowerment sebesar 28,2% sedangkan

72,8% sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya, sehingga dapat dikatakan

hubungannya kecil atau lemah. Selanjutnya, kemampuan variabel organizational

learning, workplace spirituality, serta psychological empowerment dalam

menjelaskan variabel workforce agility sebesar 43,5% sedangkan 56,5% sisanya

dijelaskan oleh variabel lainnya, sehingga dapat dikatakan hubungannya cukup

atau moderat.

93
5.2 Saran

Terdapat beberapa saran yang dapat diberikan peneliti berdasarkan

penelitian ini untuk penelitian selanjutnya maupun implementasi dalam

organisasi. Berikut saran yang dapat diberikan:

1. Saran untuk peneliti selanjutnya:

a. Mengingat besarnya R-Square pada variabel workforce agility

sebesar 0,435 artinya kemampuan variabel organizational

learning, workplace spirituality, serta psychological empowerment

dalam menjelaskan variabel workforce agility sebesar 43,5%

sedangkan 56,5% sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya,

sehingga peneliti merekomendasikan peneliti selanjutnya untuk

mengkaji variabel lain yang dapat menjelaskan workforce agility.

b. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat mengambil subjek yang

mencerminkan populasi karyawan hotel di Indonesia dengan

mengundang subjek dari wilayah luar jawa serta responden dari

generasi boomers dan generasi x.

c. Penelitian selanjutnya diharapkan menerapkan metode tertentu

guna meminimalkan bias dalam penelitian survey seperti dengan

melakukan dua kali pengambilan data atau dengan menggunakan

item checker

2. Saran untuk organisasi:

a. Mengingat pentingnya psychological empowerment, sangat

disarankan bagi organisasi agar memastikan praktik organizational

94
 learning terintegrasi dengan pemberdayaan karyawan meliputi

kebermaknaan, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan dampak

untuk mempromosikan kelincahan tenaga kerja.

b. Organisasi disarankan untuk menanamkan nilai-nilai spiritualitas di

tempat kerja dengan aktivitas-aktivitas yang mendukung

pemaknaan kerja, kerja tim, dan internalisasi nilai-nilai organisasi.

95
 DAFTAR PUSTAKA

Afdillah, Dini. (2021). Pengaruh Teleworking kepada Work Engagement dengan

Mediasi Job Resources dan Psychological Empowerment pada Karyawan

BUMN di Indonesia. Tesis S2 Magister Manajemen Universitas Indonesia.

Alalmai, A. A. (2020). Agility as An Effective Approach During Covid-19:

Evidence from Five-Star Hotels in Saudi Arabia.

Ardalan, M., Ghanbari, S., Zandi, K., & Saifpanahi, H. (2013). Modeling the

Relationship of psychological empowerment, Spirituality at work and

psychological Safety in nurses. Quarterly Journal of Nursing Management,

2(3), 69-79.

Ashmos, D.P. and Duchon, D. (2000). Spirituality at work: a conceptualization

and measure. Journal of Management Inquiry, 9(2), 134-145.

https://doi.org/10.1177/105649260092008

Azwar, Saifuddin. (2017). Penyusunan skala psikologi (Ed ke-2). Pustaka Pelajar

Azwar, Saifuddin. (2018). Metode penelitian psikologi (Ed ke-2). Pustaka Pelajar.

96
Bantha, T., & Nayak, U. (2020). The relation of workplace spirituality with

employees’ innovative work behaviour: the mediating role of psychological

empowerment. Journal of Indian Business Research.

https://doi.org/10.1108/JIBR-03-2020-0067

Batra, D. (2020). The impact of the COVID-19 on organizational and information

systems agility. Information Systems Management, 37(4), 361-365.

https://doi.org/10.1080/10580530.2020.1821843

Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2002). Workforce

agility: the new employee strategy for the knowledge economy. Journal of

Information technology, 17(1), 21-31.

https://doi.org/10.1080/02683960110132070

Creswell, J. W. (2009). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed

Methods Approaches Third Edition. SAGE Publications.

Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning

framework: From intuition to institution. Academy of management review,

24(3), 522-537. https://doi.org/10.5465/amr.1999.2202135

97
Ekowati, D., Abbas, A., Suhariadi, F., Anwar, A., & Saud, M. (2022). Spirituality

at Workplace: Linking Spiritual Leadership with Emotional Exhaustion for

Productivity. Available at SSRN 4232691.

Dove, R. & Wills, D. (1996). Transforming faculty into an agile workforce. In L.

Richlin (Ed.), To Improve the Academy, Vol. 15, pp. 195-207

https://doi.org/10.1002/j.2334-4822.1996.tb00310.x

Dyer, L., & Shafer, R. (2003). Dynamic organizations: achieving market place

and organizational agility with people. In R. S. Peterson & E. A. Mannix

(Eds.), Leading and managing people in the dynamic organization. Mahwah,

NJ: Laurence Erlbaum Associates.

Easterby-Smith, M., & Lyles, M.A. (2003). Introduction: Watersheds of

organizational learning and knowledge management. In M. Easterby-Smith,

& M.A. Lyles (Eds.), The Blackwell handbook of organizational learning

and knowledge management. MA: Blackwell Publications.

Garcia, J.C. and Zamor (2003). Workplace spirituality and organizational

performance. Public administration review, 63(3), 355-363.

https://doi.org/10.1111/1540-6210.00295

98
Garson, G.D. (2016). Partial Least Squares Regression & Structural Model

Statistical Associates Blue Book Series

Ghozali, I., & Latan, H. (2015). Partial Least Squares, konsep, teknik dan aplikasi

menggunakan program Smartpls 3.0 untuk penelitian empiris (Ed ke-2).

Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang

Gong, Yaping, Jia Chi Huang, and Jiing Lih Farh. 2009. “Employee Learning

Orientation, Transformational Leadership, and Employee Creativity: The

Mediating Role of Employee Creative Self-efficacy.” The Academy of

Management Journal Archive 52 (4): 765–778.

https://doi.org/10.5465/amj.2009.43670890

Goldman, S.L. and Nagel, R.N. (1993), “Management, technology and agility: the

emergence of a new era in manufacturing”, International Journal of

Technology Management, Vol. 8, pp. 18-38.

Griffin, B., & Hesketh, B. (2003). Adaptable behaviours for successful work and

career adjustment. Australian Journal of psychology, 55(2), 65-73.

https://doi.org/10.1080/00049530412331312914

99
Gunasekaran, A. (1998), “Agile manufacturing: enablers and an implementation

framework”, International Journal of Production Research, Vol. 36, pp.

1223-1247. https://doi.org/10.1080/002075498193291

Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: a framework for research and

development. International journal of production economics, 62(1-2), 87-

105. https://doi.org/10.1016/S0925-5273(98)00222-9

Guilford, J.P. (1956). Fundamental statistic in psychology and education.

McGraw-Hill Book Company Inc. Kogakusha Company, LTD.

Giniuniene, J., & Jurksiene, L. (2015). Dynamic capabilities, innovation and

organizational learning: Interrelations and impact on firm performance.

Procedia-Social and Behavioral Sciences, 213, 985-991.

https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.515

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-

Wesley.

Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a silver bullet.

Journal of Marketing theory and Practice, 19(2), 139-152.

100
https://jatengdaily.com/2021/hampir-50-hotel-gulung-tikar-akibat-pandemi-covid-

19/

https://traveling.bisnis.com/read/20201209/102/1328827/ini-sejumlah-layanan-

baru-unik-hotel-pada-masa-pandemi

Hosein, Z. (2012). The role of emotional intelligence on workforce agility in the

workplace. International Journal of Psychological Studies, 4(3), 1-48.

Imam Reza Hospital. Mediterranean Journal of Social Sciences, 7(5), 371-376.

https://doi.org/10.5901/mjss.2016.v7n5p371

Katayama, H., & Bennett, D. (1999). Agility, adaptability and leanness: A

comparison of concepts and a study of practice. International journal of

production economics, 60, 43-51. https://doi.org/10.1016/S0925-

5273(98)00129-7

Kazemipour F, Mohamad Amin S, Pourseidi B. Relationship between workplace

spirituality and organizational citizenship behavior among nurses through

mediation of affective organiza tional commitment. J Nurs Scholarsh.

2012;44(3):302–310. doi:10.1111/j.1547-5069.2012.01456.x

101
Kearney, M., Hatfield, S., Volini, E. & Golden, D. (2020). Resilient: Confronting

the COVID-19 crisis - Actionable insights to help businesses respond and

recover. Resilient podcast COVID-19 Special Edition series - The shift to

remote: Workforce transformation in real time E3, Deloitte, U.S.A.

Kidd, P. T. (1994). Agile Manufacturing: Forging New Frontiers Addison-

Wesley. Reading, MA.

Krishnakumar, S., & Neck, C. P. (2002). The “what”,“why” and “how” of

spirituality in the workplace. Journal of managerial psychology.

Laynazka, Ine. (2022). Peran Self Efficacy dan Komitmen Organisasi terhadap

Workforce Agility saat Restrukturisasi Organisasi pada Karyawan

Perkebunan Nusantara Group. Tesis S2 Magister Psikologi Profesi

Universitas Gadjah Mada.

Leslie, B., Aring, M. K., & Brand, B. (1998). Informal learning: The new frontier

of employee & organizational development. Economic Development

Review, 15(4), 12.

Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette

(Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–

1350). Chicago, IL: Rand McNally.

102
Lukas, B. A., Hult, G. T. M., & Ferrell, O. C. (1996). A theoretical perspective of

the antecedents and consequences of organizational learning in marketing

channels. Journal of business research, 36(3), 233-244.

https://doi.org/10.1016/0148-2963(95)00154-9

Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1996). Adult educators and the challenge of the

learning organization. Adult learning, 7(4), 18-20.

https://doi.org/10.1177/104515959600700409

Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1999). Facilitating Learning in Organization:

Making Learning Count. Gower: Aldershot

Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1999). Facilitating learning organizations:

Making learning count. Gower Publishing, Ltd.

Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the value of an

organization's learning culture: the dimensions of the learning organization

questionnaire. Advances in developing human resources, 5(2), 132-151.

https://doi.org/10.1177/1523422303005002002

103
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of

organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–

98. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z

Milliman, J., Czaplewski, A. J., & Ferguson, J. (2003). Workplace spirituality and

employee work attitudes: An exploratory empirical assessment. Journal of

organizational change management.

https://doi.org/10.1108/09534810310484172

Moreno-Luzon, M.D., & Lloria, M. B. (2008). The role of non-structural and

informal mechanisms of integration and coordination as forces in

knowledge creation. British Journal of Management, 19, 250–276.

https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00544.x

Mon, V. V., & Suresh, M. (2021). Modelling the factors of workforce agility in

retail stores. Materials Today: Proceedings.

https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.01.769

Muduli, A. (2013). Workforce Agility: A Review of Literature. IUP Journal of

Management Research, 12(3).

104
Muduli, A. (2016). Exploring the facilitators and mediators of workforce agility:

an empirical study.Management Research Review, 39(12), 1567-1586.

https://doi.org/10.1108/mrr-10-2015-0236

Muduli, A., & Pandya, G. (2018). Psychological empowerment and workforce

agility. Psychological Studies, 63(3), 276-285.

https://doi.org/10.1007/s12646-018-0456-8

Mushtaq, R., Shafqat, T., Khan, M. M., Ellahi, A., & Ansar, A. (2021). Does

psychological empowerment mediates the association of workplace

spirituality with organizational citizenship behavior and employee burnout?.

Asia Proceedings of Social Sciences, 7(2), 145-149.

https://doi.org/10.31580/apss.v7i2.1795

Nadhira Putri, D., & Mangundjaya, W. (2020). Examining the effects of

organizational learning on workforce agility through psychological

empowerment. Open Journal for Psychological Research, 4(2).

https://doi.org/10.32591/coas.ojpr.0402.02085n

Naranjo Valencia, Julia C., Raquel Sanz Valle, and Daniel Jiménez Jiménez.

2010. “Organizational Culture as Determinant of Product Innovation.”

European Journal of Innovation Management 13 (4): 466–480

https://doi.org/10.1108/14601061011086294

105
Nasih, M., Handoyo, S., & Juliasih, N. N. (2018). Organizational Learning-

knowledge Management Integration and Individual Performance. KnE

Social Sciences. https://doi.org/10.18502/kss.v3i10.3440

Neuman, L. W. (2014). Social research methods: qualitative and quantitative

approaches seventh edition. Pearson Education, Inc.

Neck CP, Milliman JF (1994) Thought self leadership: finding spiritual fulfilment

in organizational life. Journal of Managerial Psychology 9 (6): 9–16.

https://doi. org/10.1108/02683949410070151

Nijssen, M., & Paauwe, J. (2012). HRM in turbulent times: how to achieve

organizational agility?. The International Journal of Human Resource

Management, 23(16), 3315-3335.

https://doi.org/10.1080/09585192.2012.689160

Pallant, J. (2011). Survival manual: a step by step guide to data analysis using

SPSS. Open University Press. ISBN: 9780335242399.

Paul, M., Jena, L. K., & Sahoo, K. (2020). Workplace spirituality and workforce

agility: a psychological exploration among teaching professionals. Journal

106
 of religion and health, 59(1), 135-153. https://doi.org/10.1007/s10943-019-

00918-3

Petchsawang, P., & Duchon, D. (2012). Workplace spirituality, meditation, and

work performance. Journal of management, spirituality & religion, 9(2),

189-208. https://doi.org/10.1080/14766086.2012.688623

Pietsch, J., Walker, R., & Chapman, E. (2003). The relationship among self-

concept, self-efficacy, and performance in mathematics during secondary

school. Journal of Educational Psychology, 95(3), 589–603.

https://doi.org/10.1037/0022-0663.95.3.589

Qin, Ruwen, and David A. Nembhard. 2010. “Workforce Agility for

Stochastically Diffused Conditions – A Real Options Perspective.”

International Journal of Production Economics 125 (2): 324–334.

https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.01.006

Quiñones, M., Van den Broeck, A., & De Witte, H. (2013). Do job resources

affect work engagement via psychological empowerment? A mediation

analysis. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 29(3),

127-134. https://doi.org/10.5093/tr2013a18

107
Rudiyana. (2020). Pengaruh Transformational Leadership dan Workplace

Spirituality terhadap Organizational Citizenship Behavior dengan Variabel

Mediasi Work Engagement dan Affective Commitment. Tesis S2 Magister

Manajemen Universitas Indonesia.

Saeed, I., Khan, J., Zada, M., Ullah, R., Vega-Muñoz, A., & Contreras-Barraza,

N. (2022). Towards examining the link between workplace spirituality and

workforce agility: Exploring higher educational institutions. Psychology

Research and Behavior Management, 15, 31.

https://doi.org/10.2147/PRBM.S344651

Saks, A. M. (2011). Workplace spirituality and employee engagement. Journal of

management, spirituality & religion, 8(4), 317-340.

https://doi.org/10.1080/14766086.2011.630170

Salim, M. V. T., Satrya, I., & Anshori, M. Y. (2021). Strategi Bisnis Primebiz

Hotel Surabaya Menghadapi Pandemi Covid-19. JUMPA: Jurnal Master

Pariwisata, 8(1), 192-212.

Scott, B. B. (2011). Organizational learning: A literature review. IRC Research

Program, 126(1), 1-26.

108
Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and

consequences of psychological and team empowerment in organizations: a

meta-analytic review. Journal of applied psychology, 96(5), 981.

https://doi.org/10.1037/a0022676

Sheikhzadeh, M., Salarzehi, H., & Yavari, R. (2016). Investigating the

relationship between psychological empowerment of nurses and

organizational learning in Iran: A study on Tabriz

Sherehiy, B. (2008). Relationships between agility strategy, work organization

and workforce agility. University of Louisville. UMI Number: 3308333

Sherehiy, B., & Karwowski, W. (2014). The relationship between work

organization and workforce agility in small manufacturing enterprises.

International Journal of Industrial Ergonomics, 44(3), 466-473.

https://doi.org/10.1016/j.ergon.2014.01.002

Spreitzer, G. M. (1995). Social structural characteristics of psychological

empowerment. Academy of Management Journal, 39(2), 483–504.

https://doi.org/10.5465/256789

109
Spreitzer, G. (2007). Taking stock: A review of more than twenty years of

research on empowerment at work. The SAGE Handbook of Organizational

Behavior, 1, 54-72. https://doi.org/10.4135/9781849200448.n4

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace:

Dimensions, measurement, and validation. Academy of management

Journal, 38(5), 1442-1465. https://doi.org/10.5465/256865

Sulastiyono, A. (2011). Manajemen Penyelenggaraan Hotel. Bandung: Alfabeta

Tampubolon, R.F. (2020). Pengaruh Proses Inovasi terhadap Kinerja Inovasi

Dimediasi oleh Pembelajaran Organisasi. Tesis S2 Magister Ilmu

Manajemen Universitas Indonesia.

Thompson WD (2000) Can you train people to be spiritual? Training and

Development 5 (12): 18–19.

Tobin, Daniel R., Reeducatingthe Corporation:Foundationsfor the Learning

Organization,Oliver Wright Publications, Inc., EssexJunction, VT. 1993.

Tsourveloudis, Nicos C., and Kimon P. Valavanis. 2002. “On the Measurement of

Enterprise Agility.” Journal of Intelligent and Robotic Systems 33 (3): 329–

342. https://doi.org/10.1023/A:1015096909316

110
Tuyet, T. T. (2021). The Effect of Resilience, Agility on Hotel Performance

During The Covid 19 Pandemic: The Moderating Effect of Environmental

Turbulence. On Management and Business 2021 (COMB-2021), 17.

Van Oyen, M.P., Gel, E.G.S. and Hopp, W.J. (2001), “Performance opportunity

for workforce agility in collaborative and non collaborative work system”,

IIE Transactions, Vol. 33, pp. 761-777.

Voolaid, K., & Ehrlich, Ü. (2017). Organizational learning of higher education

institutions: the case of Estonia. The Learning Organization.

https://doi.org/10.1108/TLO-02-2017-0013

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean Jr, J. W., & Lepak, D. P. (1996). Human

resource management, manufacturing strategy, and firm performance.

Academy of management Journal, 39(4), 836-866.

https://doi.org/10.5465/256714

Yusuf, Yahaya Y., Mansoor Sarhadi, and Angappa Gunasekaran. 1999. “Agile

Manufacturing: The Drivers, Concepts and Attributes.” International Journal

of Production Economics 62 (1–2): 33–43.

111
Zhang, Z., & Sharifi, H. (2000). A methodology for achieving agility in

manufacturing organizations. International Journal of Operations and

Production Management, 20(4), 496–513.

https://doi.org/10.1108/01443570010314818

112
LAMPIRAN SKALA
Skala Workforce Agility
Dimensi No Aitem
Proactive 1 Saya mengatasi kesulitan pada tugas saya sebelum menjadi
masalah yang besar
2 Saya mencari kesempatan untuk membuat peningkatan dalam
bekerja
3 Ketika saya melihat suatu hal yang tidak saya sukai, saya
mencoba untuk memperbaikinya
4 Saya mencoba mencari cara yang lebih efektif untuk
melakukan pekerjaan
5 Saya merancang prosedur dan proses kerja baru di lingkungan
kerja saya
6 Saya mencoba berpikir inovatif guna menyelesaikan suatu
permasalahan
7 Ketika sumber daya di lingkungan kerja tidak memadai, saya
berusaha mendapatkan cara baru untuk memanfaatkan sumber
daya yang ada
Adaptive 8 Saya menyesuaikan perilaku untuk menghormati budaya dan
nilai yang dianut orang lain
9 Saya mengubah perilaku untuk bekerja lebih efektif dengan
orang lain
10 Saya berkomunikasi secara baik dengan orang dari latar
belakang yang berbeda
11 Saya dapat menggunakan fasilitas baru yang ada di kantor
12 Saya mengetahui informasi terkini yang ada di kantor
13 Saya dapat melaksanakan tugas baru yang diberikan dalam
pekerjaan
14 Saya menyesuaikan diri untuk menggunakan fasilitas baru
sesuai prosedur yang ada
15 Saya dapat mengerjakan beberapa proyek di waktu yang
bersamaan
16 Saya dapat menyesuaikan diri dengan prosedur kerja yang
baru
17 Saya memiliki hubungan yang baik dengan orang-orang dari
departemen yang berbeda
18 Saya dapat mengubah rencana saat sumber daya atau fasilitas
yang diperlukan secara tiba-tiba tidak tersedia.
Resilienc 19 Saya suka mengubah cara lama dalam melakukan sesuatu.
e 20 Saya mampu mencari solusi di saat instruksi pekerjaan tidak
jelas.
21 Saya mampu bekerja dengan baik ketika dihadapkan pada
beban atau jadwal kerja yang menuntut
22 Ketika terjadi situasi yang sulit, saya mencoba mengelola

113
 permasalahan yang ada
23 Saya mengambil tindakan alternatif guna menghadapi
permasalahan yang mendesak

114
Skala Psychological Empowerment
Dimensi No Aitem
Meaning 1 Pekerjaan yang saya lakukan penting bagi saya
2 Aktivitas dalam pekerjaan sangat berarti bagi pribadi
saya
3 pekerjaan yang saya lakukan sangat berarti bagi saya
Competence 4 Saya sangat percaya diri tentang keahlian saya dalam
melakukan pekerjaan
5 Saya mengetahui kemampuan saya dalam
menyelesaikan pekerjaan saya
6 Saya telah menguasai keterampilan yang dibutuhkan
untuk pekerjaan saya
Self 7 Saya memiliki kewenangan yang jelas dalam
Determination menentukan bagaimana saya melakukan pekerjaan
saya
8 Saya dapat memutuskan sendiri bagaimana cara
melakukan pekerjaan saya
9 Saya memiliki kesempatan yang cukup besar untuk
kebebasan dalam melakukan pekerjaan saya
Impact 10 Saya memiliki dampak yang besar terhadap apa yang
terjadi di unit kerja saya
11 Saya memiliki banyak kendali atas apa yang terjadi di
unit kerja saya
12 Saya memiliki pengaruh yang besar atas apa yang
terjadi di unit kerja saya

115
Skala Workplace Spirituality
Dimensi No Aitem
Meaning 1 Pekerjaan saya berkaitan dengan hal-hal yang
menurut saya penting dalam kehidupan saya
2 Saya menantikan untuk pergi bekerja setiap hari
3 Pekerjaan saya memberikan manfaat sosial bagi
saya
4 Saya memahami apa yang membuat pekerjaan
saya menjadi begitu bermakna
Sense of Community 5 Saya merasa menjadi bagian tim di organisasi
saya
6 Atasan saya mendukung pengembangan diri
saya
7 Saya pikir semua karyawan di organisasi saya
terhubung dengan tujuan bersama
8 Saya percaya karyawan di organisasi saya
benar-benar peduli satu sama lain
Alignment with 9 Saya merasa positif tentang nilai-nilai yang
Organization Value dimiliki organisasi saya
10 Organisasi saya peduli dengan semua
pegawainya
11 Organisasi saya memiliki hati nurani (rasa benar
dan salah)
12 Saya merasa terhubung dengan tujuan organisasi
saya

116
Skala Organizational Learning
Level Dimensi No Aitem
Individu Mempromosikan 1 Dalam organisasi saya, orang-
pertanyaan dan dialog orang secara terbuka
mendiskusikan kesalahan untuk
belajar dari kesalahan tersebut
2 Di organisasi saya, orang
mengidentifikasi keterampilan
yang mereka butuhkan untuk tugas
pekerjaan di masa depan
3 Di organisasi saya, orang saling
membantu belajar
4 Di organisasi saya, orang dapat
memperoleh uang dan sumberdaya
lain untuk mendukung
pembelajaran mereka
5 Di organisasi saya, orang diberi
waktu untuk mendukung
pembelajaran
6 Dalam organisasi saya, orang
melihat masalah dalam pekerjaan
mereka sebagai kesempatan untuk
belajar
7 Di organisasi saya, orang dihargai
untuk belajar
Menciptakan peluang 8 Di organisasi saya, orang-orang
pembelajaran memberikan umpan balik yang
berkelanjutan terbuka dan jujur satu sama lain
9 Di organisasi saya, orang-orang
mendengarkan pandangan orang
lain sebelum berbicara
10 Dalam organisasi saya, orang
didorong untuk bertanya
"mengapa" tanpa memandang
pangkat
11 Dalam organisasi saya, setiap kali
orang menyatakan pandangan
mereka, mereka juga bertanya apa
yang dipikirkan orang lain
12 Di organisasi saya, orang-orang
memperlakukan satu sama lain
dengan hormat
13 Di organisasi saya, orang
menghabiskan waktu membangun
kepercayaan satu sama lain

117
Tim Mendorong kolaborasi 14 Dalan organisasi saya,
dan pembelajaran tim tim/kelompok memeiliki
kebebasan untuk menyesuaikan
tujuan mereka sesuai kebutuhan
15 Dalam organisasi saya,
tim/kelompok memperlakukan
angotanya sama, tanpa
memandang pangkat, budaya, atau
perbedaan lainnya
16 Dalam organisasi saya,
tim/kelompok fokus pada tugas
kelompok dan pada seberapa baik
kelompok itu bekerja
17 Dalam organisasi saya,
tim/kelompok merevisi pemikiran
mereka sebagai hasil dari diskusi
kelompok atau informasi yang
dikumpulkan
18 Dalam organisasi saya,
tim/kelompok diberi penghargaan
atas pencapaian mereka sebagai
tim/grup
19 Dalam organisasi saya,
tim/kelompok yakin bahwa
organisasi akan bertindak
berdasarkan rekomendasi mereka
Organisas Membuat sistem untuk 20 Organisasi saya menggunakan
i menangkap dan komunikasi dua arah secara teratur
berbagi pembelajaran seperti sistem saran, papan buletin
elektronik, atau rapat terbuka
21 Organisasi saya memungkinkan
orang untuk mendapatkan
informasi yang dibutuhkan kapan
saja dengan cepat dan mudah
22 Organisasi saya memiliki basis
data keterampilan karyawan yang
terkini
23 Organisasi saya menciptakan
sistem untuk mengukur
kesenjangan antara kinerja saat ini
dan kinerja yang diharapkan
24 Organisasi saya membuat
pembelajarannya tersedia bagi
semua karyawan
25 Organisasi saya mengukur hasil
waktu dan sumber daya yang

118
 dihabiskan untuk pelatihan
Memberdayakan 26 Organisasi saya mengakui orang
orang-orang menuju yang mengambil inisiatif
visi kolektif 27 Organisasi saya mengajak orang
untuk berkontribusi pada visi
organisasi
28 Organisasi saya mendukung
karyawan yang mengambil risiko
yang diperhitungkan
29 Organisasi saya membangun
keselarasan visi di berbagai tingkat
dan kelompok kerja
Global Menghubungkan 30 Organisasi saya mendorong orang
organisasi dengan untuk berpikir dari perspektif
lingkungannya global
31 Organisasi saya mendorong semua
orang untuk membawa pandangan
pelanggan ke dalam proses
pengambilan keputusan
32 Organisasi saya bekerja bersama
dengan komunitas luar untuk
memenuhi kebutuhan bersama
Menyediakan 33 Di organisasi saya, para pemimpin
kepemimpinan strategis umumnya mendukung permintaan
untuk pembelajaran untuk kesempatan belajar dan
pelatihan
34 Dalam organisasi saya, para
pemimpin berbagi informasi
terkini dengan karyawan tentang
pesaing, tren industri, dan arahan
organisasi
35 Dalam organisasi saya, pemimpin
memberdayakan orang lain untuk
membantu melaksanakan visi
organisasi
36 Dalam organisasi saya, para
pemimpin terus mencari peluang
untuk belajar

119
LAMPIRAN OUTPUT PLS 4
Construct Validity and Reliability
Cronbach' Composite Composite Average
s alpha reliability reliability variance
(rho_a) (rho_c) extracted
(AVE)
AD 0,894 0,899 0,913 0,515
AOV 0,923 0,926 0,945 0,812
C 0,816 0,819 0,890 0,731
I 0,880 0,881 0,926 0,806
KP 0,834 0,837 0,879 0,549
KS 0,826 0,848 0,886 0,662
M 0,883 0,882 0,927 0,810
MW 0,774 0,792 0,898 0,815
OL 0,771 0,772 0,867 0,686
Organizational Learning 0,964 0,966 0,967 0,450
PB 0,845 0,854 0,886 0,566
PD 0,846 0,854 0,884 0,524
PR 0,845 0,853 0,884 0,522
Psychological 0,908 0,911 0,922 0,498
Empowerment
RS 0,772 0,781 0,847 0,527
SB 0,867 0,871 0,901 0,602
SC 0,791 0,791 0,878 0,705
SD 0,820 0,832 0,893 0,736
VK 0,825 0,826 0,884 0,655
Workforce Agility 0,938 0,941 0,945 0,441
Workplace Spirituality 0,927 0,931 0,940 0,637

120
Outer Loading
AD AOV C I KP KS M MW OL OL PB PD PR PE RS SB SC SD VK WF WPS
(V) A
AD10                                       0,665  
AD10 0,72                                        
2
AD11                                       0,547  
AD11 0,57                                        
2
AD12 0,70                                        
5
AD12                                       0,631  
AD13 0,78                                        
6
AD13                                       0,770  
AD14 0,80                                        
8
AD14                                       0,792  
AD16                                       0,720  
AD16 0,75                                        
2
AD17 0,69                                        
1
AD17                                       0,653  
AD18                                       0,629  
AD18 0,61                                        
9
AD8 0,74                                        
6
AD8                                       0,720  
AD9                                       0,719  
AD9 0,74                                        

121
 4
AOV1   0,91                                      
0 8
AOV1                                         0,89
0 7
AOV7                                         0,88
1
AOV7   0,90                                      
1
AOV8                                         0,84
9
AOV8   0,91                                      
6
AOV9                                         0,78
1
AOV9   0,87                                      
0
C7     0,84                                    
9
C7                           0,78              
4
C8                           0,68              
2
C8     0,84                                    
4
C9                           0,75              
9
C9     0,87                                    
1
I10                           0,77              
4
I10       0,88                                  
2
I11                           0,70              
4
I11       0,89                                  
4
I12       0,91                                  
8
I12                           0,71              
3

122
KP14                   0,633                      
KP14         0,76                                
6
KP15                   0,578                      
KP15         0,70                                
0
KP16                   0,686                      
KP16         0,79                                
4
KP17                   0,715                      
KP17         0,81                                
7
KP18         0,68                                
1
KP18                   0,661                      
KP19                   0,641                      
KP19         0,67                                
3
KS33           0,87                              
5
KS33                   0,760                      
KS34                   0,701                      
KS34           0,82                              
3
KS35                   0,535                      
KS35           0,66                              
1
KS36                   0,778                      
KS36           0,87                              
7
M1                           0,66              
2
M1             0,89                            
8
M2             0,88                            
3

123
M2                           0,66              
8
M3             0,91                            
8
M3                           0,65              
7
MW2                                         0,62
2
MW2               0,88                          
4
MW3               0,92                          
1
MW3                                         0,74
7
OL30                 0,80                        
5
OL30                   0,662                      
OL31                 0,83                        
9
OL31                   0,721                      
OL32                 0,83                        
9
OL32                   0,702                      
PB10                     0,73                    
9
PB10                   0,633                      
PB11                   0,506                      
PB11                     0,62                    
5
PB12                   0,690                      
PB12                     0,75                    
7
PB13                   0,732                      
PB13                     0,82                    
3
PB8                   0,729                      
PB8                     0,79                    

124
 3
PB9                     0,76                    
3
PB9                   0,665                      
PD2                       0,79                  
9
PD2                   0,679                      
PD3                       0,73                  
1
PD3                   0,611                      
PD4                       0,59                  
3
PD4                   0,507                      
PD5                   0,689                      
PD5                       0,79                  
3
PD6                   0,628                      
PD6                       0,70                  
4
PD7                       0,75                  
9
PD7                   0,647                      
PR1                                       0,596  
PR1                         0,66                
6
PR2                                       0,647  
PR2                         0,71                
6
PR3                         0,73                
1
PR3                                       0,685  
PR4                                       0,725  
PR4                         0,78                
4
PR5                         0,69                

125
 5
PR5                                       0,700  
PR6                                       0,788  
PR6                         0,82                
9
PR7                         0,61                
6
PR7                                       0,588  
RS19                                       0,543  
RS19                             0,65            
1
RS20                                       0,700  
RS20                             0,77            
9
RS21                                       0,571  
RS21                             0,79            
4
RS22                             0,75            
8
RS22                                       0,577  
RS23                             0,63            
3
RS23                                       0,546  
SB20                   0,727                      
SB20                               0,77          
5
SB21                               0,71          
8
SB21                   0,622                      
SB22                               0,83          
6
SB22                   0,750                      
SB23                   0,650                      
SB23                               0,73          

126
 3
SB24                               0,84          
8
SB24                   0,755                      
SB25                               0,73          
7
SB25                   0,687                      
SC4                                         0,79
2
SC4                                 0,83        
0
SC5                                         0,77
6
SC5                                 0,85        
7
SC6                                 0,83        
3
SC6                                         0,80
3
SD4                                   0,81      
2
SD4                           0,59              
3
SD5                                   0,85      
6
SD5                           0,70              
8
SD6                                   0,90      
3
SD6                           0,74              
5
VK26                                     0,81    
8
VK26                   0,723                      
VK27                   0,656                      
VK27                                     0,80    
6
VK28                                     0,80    
9

127
VK28                   0,691                      
VK29                                     0,80    
5
VK29                   0,725                      
PD1                       0,66                  
4
PD1                   0,542                      

Cross Loading
AD AOV C I KP KS M MW OL OL PB PD PR PE RS SB SC SD VK WF WPS
(V) A
AD10 0,72 0,29 0,36 0,26 0,29 0,37 0,23 0,34 0,24 0,334 0,32 0,27 0,60 0,37 0,40 0,27 0,29 0,33 0,24 0,665 0,33
2 3 5 8 4 1 2 7 3 1 6 4 2 1 8 5 0 3 7
AD10 0,72 0,29 0,36 0,26 0,29 0,37 0,23 0,34 0,24 0,334 0,32 0,27 0,60 0,37 0,40 0,27 0,29 0,33 0,24 0,665 0,33
2 3 5 8 4 1 2 7 3 1 6 4 2 1 8 5 0 3 7
AD11 0,57 0,23 0,44 0,43 0,15 0,26 0,12 0,09 0,14 0,229 0,19 0,21 0,46 0,39 0,41 0,19 0,16 0,25 0,22 0,547 0,19
2 1 9 5 0 7 5 7 0 6 3 9 7 0 5 1 0 6 9
AD11 0,57 0,23 0,44 0,43 0,15 0,26 0,12 0,09 0,14 0,229 0,19 0,21 0,46 0,39 0,41 0,19 0,16 0,25 0,22 0,547 0,19
2 1 9 5 0 7 5 7 0 6 3 9 7 0 5 1 0 6 9
AD12 0,70 0,30 0,44 0,50 0,19 0,36 0,19 0,18 0,32 0,330 0,27 0,23 0,54 0,44 0,37 0,33 0,28 0,28 0,30 0,631 0,30
5 1 7 2 9 3 2 9 5 2 6 6 9 3 9 7 6 5 1
AD12 0,70 0,30 0,44 0,50 0,19 0,36 0,19 0,18 0,32 0,330 0,27 0,23 0,54 0,44 0,37 0,33 0,28 0,28 0,30 0,631 0,30
5 1 7 2 9 3 2 9 5 2 6 6 9 3 9 7 6 5 1
AD13 0,78 0,34 0,44 0,46 0,20 0,37 0,28 0,26 0,32 0,324 0,29 0,25 0,67 0,50 0,59 0,29 0,27 0,42 0,26 0,770 0,33
6 1 8 0 7 8 3 0 7 1 1 9 4 5 0 2 4 6 4
AD13 0,78 0,34 0,44 0,46 0,20 0,37 0,28 0,26 0,32 0,324 0,29 0,25 0,67 0,50 0,59 0,29 0,27 0,42 0,26 0,770 0,33
6 1 8 0 7 8 3 0 7 1 1 9 4 5 0 2 4 6 4
AD14 0,80 0,36 0,36 0,32 0,26 0,39 0,26 0,29 0,31 0,373 0,34 0,33 0,72 0,39 0,57 0,31 0,26 0,32 0,31 0,792 0,35
8 5 0 2 5 4 3 9 7 9 0 7 6 5 1 3 8 8 3
AD14 0,80 0,36 0,36 0,32 0,26 0,39 0,26 0,29 0,31 0,373 0,34 0,33 0,72 0,39 0,57 0,31 0,26 0,32 0,31 0,792 0,35
8 5 0 2 5 4 3 9 7 9 0 7 6 5 1 3 8 8 3
AD16 0,75 0,36 0,38 0,41 0,18 0,36 0,36 0,32 0,35 0,357 0,31 0,33 0,64 0,48 0,50 0,30 0,33 0,38 0,34 0,720 0,38
2 7 7 8 7 6 2 6 9 4 9 8 1 0 0 8 4 5 6
AD16 0,75 0,36 0,38 0,41 0,18 0,36 0,36 0,32 0,35 0,357 0,31 0,33 0,64 0,48 0,50 0,30 0,33 0,38 0,34 0,720 0,38
2 7 7 8 7 6 2 6 9 4 9 8 1 0 0 8 4 5 6
AD17 0,69 0,31 0,35 0,31 0,25 0,28 0,35 0,34 0,25 0,292 0,25 0,22 0,56 0,44 0,47 0,24 0,29 0,42 0,26 0,653 0,34
1 4 9 0 5 6 2 5 8 8 7 2 8 1 7 7 6 3 9

128
AD17 0,69 0,31 0,35 0,31 0,25 0,28 0,35 0,34 0,25 0,292 0,25 0,22 0,56 0,44 0,47 0,24 0,29 0,42 0,26 0,653 0,34
1 4 9 0 5 6 2 5 8 8 7 2 8 1 7 7 6 3 9
AD18 0,61 0,36 0,40 0,39 0,22 0,29 0,22 0,25 0,31 0,298 0,28 0,21 0,51 0,43 0,58 0,23 0,25 0,36 0,29 0,629 0,34
9 9 1 1 0 9 2 6 3 3 0 9 1 7 4 2 4 6 1
AD18 0,61 0,36 0,40 0,39 0,22 0,29 0,22 0,25 0,31 0,298 0,28 0,21 0,51 0,43 0,58 0,23 0,25 0,36 0,29 0,629 0,34
9 9 1 1 0 9 2 6 3 3 0 9 1 7 4 2 4 6 1
AD8 0,74 0,25 0,19 0,22 0,16 0,33 0,23 0,24 0,30 0,280 0,26 0,22 0,68 0,26 0,46 0,20 0,16 0,20 0,26 0,720 0,24
6 6 8 4 0 4 8 3 1 9 7 9 7 3 2 1 2 3 7
AD8 0,74 0,25 0,19 0,22 0,16 0,33 0,23 0,24 0,30 0,280 0,26 0,22 0,68 0,26 0,46 0,20 0,16 0,20 0,26 0,720 0,24
6 6 8 4 0 4 8 3 1 9 7 9 7 3 2 1 2 3 7
AD9 0,74 0,34 0,37 0,33 0,24 0,42 0,29 0,28 0,39 0,366 0,32 0,29 0,65 0,43 0,50 0,28 0,27 0,39 0,32 0,719 0,34
4 3 9 7 1 0 4 8 2 3 7 4 5 6 5 2 4 6 1
AD9 0,74 0,34 0,37 0,33 0,24 0,42 0,29 0,28 0,39 0,366 0,32 0,29 0,65 0,43 0,50 0,28 0,27 0,39 0,32 0,719 0,34
4 3 9 7 1 0 4 8 2 3 7 4 5 6 5 2 4 6 1
AOV1 0,48 0,91 0,39 0,36 0,61 0,68 0,44 0,57 0,68 0,767 0,70 0,66 0,43 0,49 0,40 0,68 0,81 0,39 0,65 0,488 0,89
0 0 8 6 0 8 3 9 8 3 7 5 1 7 8 0 2 9 1 7
AOV1 0,48 0,91 0,39 0,36 0,61 0,68 0,44 0,57 0,68 0,767 0,70 0,66 0,43 0,49 0,40 0,68 0,81 0,39 0,65 0,488 0,89
0 0 8 6 0 8 3 9 8 3 7 5 1 7 8 0 2 9 1 7
AOV7 0,39 0,90 0,36 0,32 0,59 0,67 0,43 0,58 0,63 0,728 0,67 0,62 0,35 0,46 0,32 0,62 0,78 0,37 0,62 0,402 0,88
9 1 5 5 4 9 8 6 9 3 3 9 6 5 6 6 7 3 1
AOV7 0,39 0,90 0,36 0,32 0,59 0,67 0,43 0,58 0,63 0,728 0,67 0,62 0,35 0,46 0,32 0,62 0,78 0,37 0,62 0,402 0,88
9 1 5 5 4 9 8 6 9 3 3 9 6 5 6 6 7 3 1
AOV8 0,39 0,91 0,32 0,26 0,57 0,65 0,32 0,46 0,58 0,700 0,69 0,57 0,34 0,38 0,31 0,62 0,75 0,32 0,55 0,393 0,84
9 6 6 3 6 7 1 3 1 5 6 1 0 1 3 9 0 6 9
AOV8 0,39 0,91 0,32 0,26 0,57 0,65 0,32 0,46 0,58 0,700 0,69 0,57 0,34 0,38 0,31 0,62 0,75 0,32 0,55 0,393 0,84
9 6 6 3 6 7 1 3 1 5 6 1 0 1 3 9 0 6 9
AOV9 0,31 0,87 0,24 0,19 0,53 0,53 0,27 0,41 0,48 0,591 0,59 0,49 0,29 0,30 0,24 0,50 0,67 0,26 0,43 0,319 0,78
5 0 0 8 8 7 5 3 1 4 1 4 3 7 8 0 6 7 1
AOV9 0,31 0,87 0,24 0,19 0,53 0,53 0,27 0,41 0,48 0,591 0,59 0,49 0,29 0,30 0,24 0,50 0,67 0,26 0,43 0,319 0,78
5 0 0 8 8 7 5 3 1 4 1 4 3 7 8 0 6 7 1
C7 0,49 0,37 0,84 0,51 0,34 0,42 0,44 0,39 0,41 0,436 0,34 0,36 0,52 0,78 0,48 0,38 0,34 0,70 0,40 0,546 0,41
7 8 9 8 7 4 8 3 7 7 5 0 4 7 6 7 6 0 1
C7 0,49 0,37 0,84 0,51 0,34 0,42 0,44 0,39 0,41 0,436 0,34 0,36 0,52 0,78 0,48 0,38 0,34 0,70 0,40 0,546 0,41
7 8 9 8 7 4 8 3 7 7 5 0 4 7 6 7 6 0 1
C8 0,36 0,16 0,84 0,59 0,18 0,24 0,28 0,14 0,24 0,265 0,18 0,22 0,35 0,68 0,32 0,24 0,15 0,45 0,31 0,384 0,17
8 3 4 4 2 5 7 7 6 7 0 1 2 7 1 2 6 7 2
C8 0,36 0,16 0,84 0,59 0,18 0,24 0,28 0,14 0,24 0,265 0,18 0,22 0,35 0,68 0,32 0,24 0,15 0,45 0,31 0,384 0,17
8 3 4 4 2 5 7 7 6 7 0 1 2 7 1 2 6 7 2
C9 0,46 0,39 0,87 0,66 0,41 0,48 0,40 0,29 0,48 0,479 0,34 0,32 0,48 0,75 0,38 0,46 0,36 0,48 0,46 0,496 0,40
5 4 1 4 2 3 2 5 1 6 3 8 9 9 2 7 9 6 2
C9 0,46 0,39 0,87 0,66 0,41 0,48 0,40 0,29 0,48 0,479 0,34 0,32 0,48 0,75 0,38 0,46 0,36 0,48 0,46 0,496 0,40

129
 5 4 1 4 2 3 2 5 1 6 3 8 9 9 2 7 9 6 2
I10 0,47 0,27 0,68 0,88 0,18 0,31 0,41 0,26 0,35 0,316 0,21 0,22 0,54 0,77 0,44 0,28 0,25 0,48 0,42 0,536 0,29
9 0 7 2 4 6 5 5 7 0 1 7 4 3 5 2 4 1 1
I10 0,47 0,27 0,68 0,88 0,18 0,31 0,41 0,26 0,35 0,316 0,21 0,22 0,54 0,77 0,44 0,28 0,25 0,48 0,42 0,536 0,29
9 0 7 2 4 6 5 5 7 0 1 7 4 3 5 2 4 1 1
I11 0,43 0,31 0,59 0,89 0,27 0,28 0,39 0,27 0,37 0,356 0,29 0,24 0,45 0,70 0,40 0,33 0,28 0,35 0,39 0,473 0,32
4 4 7 4 1 0 4 3 8 7 8 9 4 0 7 0 5 6 6
I11 0,43 0,31 0,59 0,89 0,27 0,28 0,39 0,27 0,37 0,356 0,29 0,24 0,45 0,70 0,40 0,33 0,28 0,35 0,39 0,473 0,32
4 4 7 4 1 0 4 3 8 7 8 9 4 0 7 0 5 6 6
I12 0,44 0,28 0,57 0,91 0,23 0,28 0,41 0,26 0,37 0,343 0,28 0,23 0,44 0,71 0,39 0,32 0,24 0,36 0,40 0,470 0,29
4 2 1 8 6 1 5 8 9 3 3 1 3 4 3 6 3 3 7
I12 0,44 0,28 0,57 0,91 0,23 0,28 0,41 0,26 0,37 0,343 0,28 0,23 0,44 0,71 0,39 0,32 0,24 0,36 0,40 0,470 0,29
4 2 1 8 6 1 5 8 9 3 3 1 3 4 3 6 3 3 7
KP14 0,15 0,42 0,19 0,11 0,76 0,47 0,12 0,30 0,40 0,633 0,58 0,48 0,18 0,18 0,09 0,57 0,41 0,15 0,51 0,166 0,43
8 2 8 3 6 7 3 5 8 2 2 4 3 0 3 8 4 4 7
KP14 0,15 0,42 0,19 0,11 0,76 0,47 0,12 0,30 0,40 0,633 0,58 0,48 0,18 0,18 0,09 0,57 0,41 0,15 0,51 0,166 0,43
8 2 8 3 6 7 3 5 8 2 2 4 3 0 3 8 4 4 7
KP15 0,15 0,46 0,19 0,09 0,70 0,44 0,12 0,25 0,33 0,578 0,57 0,45 0,14 0,17 0,06 0,52 0,41 0,16 0,41 0,143 0,44
3 8 9 0 0 7 2 6 0 2 9 8 7 3 5 8 0 0 9
KP15 0,15 0,46 0,19 0,09 0,70 0,44 0,12 0,25 0,33 0,578 0,57 0,45 0,14 0,17 0,06 0,52 0,41 0,16 0,41 0,143 0,44
3 8 9 0 0 7 2 6 0 2 9 8 7 3 5 8 0 0 9
KP16 0,21 0,45 0,34 0,26 0,79 0,54 0,20 0,34 0,54 0,686 0,58 0,52 0,22 0,35 0,23 0,61 0,42 0,32 0,55 0,241 0,46
2 1 2 3 4 3 3 5 0 4 6 9 3 0 4 6 9 4 4
KP16 0,21 0,45 0,34 0,26 0,79 0,54 0,20 0,34 0,54 0,686 0,58 0,52 0,22 0,35 0,23 0,61 0,42 0,32 0,55 0,241 0,46
2 1 2 3 4 3 3 5 0 4 6 9 3 0 4 6 9 4 4
KP17 0,25 0,49 0,25 0,17 0,81 0,55 0,20 0,28 0,53 0,715 0,64 0,59 0,26 0,27 0,17 0,60 0,51 0,24 0,55 0,263 0,50
9 4 4 8 7 4 5 7 8 9 3 3 3 0 4 4 2 9 3
KP17 0,25 0,49 0,25 0,17 0,81 0,55 0,20 0,28 0,53 0,715 0,64 0,59 0,26 0,27 0,17 0,60 0,51 0,24 0,55 0,263 0,50
9 4 4 8 7 4 5 7 8 9 3 3 3 0 4 4 2 9 3
KP18 0,30 0,49 0,34 0,23 0,68 0,57 0,24 0,47 0,52 0,661 0,59 0,55 0,30 0,36 0,27 0,57 0,52 0,35 0,50 0,324 0,55
7 6 2 5 1 7 5 1 0 6 4 1 4 4 1 3 1 4 1
KP18 0,30 0,49 0,34 0,23 0,68 0,57 0,24 0,47 0,52 0,661 0,59 0,55 0,30 0,36 0,27 0,57 0,52 0,35 0,50 0,324 0,55
7 6 2 5 1 7 5 1 0 6 4 1 4 4 1 3 1 4 1
KP19 0,24 0,54 0,30 0,24 0,67 0,56 0,20 0,28 0,54 0,641 0,46 0,48 0,25 0,32 0,18 0,59 0,43 0,30 0,59 0,259 0,49
8 0 9 0 3 2 2 3 7 6 5 9 9 5 1 2 8 7 8
KP19 0,24 0,54 0,30 0,24 0,67 0,56 0,20 0,28 0,54 0,641 0,46 0,48 0,25 0,32 0,18 0,59 0,43 0,30 0,59 0,259 0,49
8 0 9 0 3 2 2 3 7 6 5 9 9 5 1 2 8 7 8
KS33 0,41 0,66 0,37 0,26 0,63 0,87 0,19 0,40 0,69 0,760 0,65 0,58 0,40 0,35 0,29 0,62 0,59 0,30 0,63 0,418 0,64
6 1 4 0 0 5 4 9 2 4 4 3 4 1 5 8 7 8 8
KS33 0,41 0,66 0,37 0,26 0,63 0,87 0,19 0,40 0,69 0,760 0,65 0,58 0,40 0,35 0,29 0,62 0,59 0,30 0,63 0,418 0,64
6 1 4 0 0 5 4 9 2 4 4 3 4 1 5 8 7 8 8

130
KS34 0,44 0,57 0,39 0,32 0,52 0,82 0,20 0,40 0,63 0,701 0,57 0,57 0,47 0,39 0,33 0,57 0,58 0,33 0,64 0,467 0,59
2 2 5 3 1 3 8 4 8 2 1 6 3 6 6 9 5 0 7
KS34 0,44 0,57 0,39 0,32 0,52 0,82 0,20 0,40 0,63 0,701 0,57 0,57 0,47 0,39 0,33 0,57 0,58 0,33 0,64 0,467 0,59
2 2 5 3 1 3 8 4 8 2 1 6 3 6 6 9 5 0 7
KS35 0,27 0,35 0,40 0,25 0,49 0,66 0,22 0,32 0,49 0,535 0,36 0,41 0,29 0,37 0,25 0,43 0,37 0,30 0,46 0,303 0,39
8 5 9 2 8 1 7 5 1 4 2 7 2 6 0 7 6 9 3
KS35 0,27 0,35 0,40 0,25 0,49 0,66 0,22 0,32 0,49 0,535 0,36 0,41 0,29 0,37 0,25 0,43 0,37 0,30 0,46 0,303 0,39
8 5 9 2 8 1 7 5 1 4 2 7 2 6 0 7 6 9 3
KS36 0,43 0,68 0,33 0,23 0,66 0,87 0,33 0,46 0,67 0,778 0,63 0,65 0,38 0,39 0,30 0,62 0,66 0,38 0,66 0,420 0,69
1 0 2 9 3 7 1 5 5 3 9 2 8 1 5 1 5 5 3
KS36 0,43 0,68 0,33 0,23 0,66 0,87 0,33 0,46 0,67 0,778 0,63 0,65 0,38 0,39 0,30 0,62 0,66 0,38 0,66 0,420 0,69
1 0 2 9 3 7 1 5 5 3 9 2 8 1 5 1 5 5 3
M1 0,38 0,38 0,40 0,40 0,25 0,27 0,89 0,56 0,30 0,350 0,33 0,31 0,44 0,66 0,31 0,31 0,40 0,44 0,32 0,422 0,47
3 2 7 2 5 3 8 4 3 5 4 1 2 9 7 9 9 9 5
M1 0,38 0,38 0,40 0,40 0,25 0,27 0,89 0,56 0,30 0,350 0,33 0,31 0,44 0,66 0,31 0,31 0,40 0,44 0,32 0,422 0,47
3 2 7 2 5 3 8 4 3 5 4 1 2 9 7 9 9 9 5
M2 0,33 0,37 0,40 0,44 0,21 0,28 0,88 0,39 0,38 0,336 0,28 0,28 0,37 0,66 0,31 0,30 0,32 0,44 0,33 0,374 0,40
1 8 4 6 4 0 3 9 5 3 3 8 8 9 7 1 2 4 3
M2 0,33 0,37 0,40 0,44 0,21 0,28 0,88 0,39 0,38 0,336 0,28 0,28 0,37 0,66 0,31 0,30 0,32 0,44 0,33 0,374 0,40
1 8 4 6 4 0 3 9 5 3 3 8 8 9 7 1 2 4 3
M3 0,26 0,36 0,39 0,38 0,20 0,24 0,91 0,51 0,31 0,285 0,25 0,23 0,32 0,65 0,26 0,27 0,34 0,45 0,24 0,305 0,43
0 0 8 0 6 4 8 9 0 1 4 2 7 2 0 8 3 0 2
M3 0,26 0,36 0,39 0,38 0,20 0,24 0,91 0,51 0,31 0,285 0,25 0,23 0,32 0,65 0,26 0,27 0,34 0,45 0,24 0,305 0,43
0 0 8 0 6 4 8 9 0 1 4 2 7 2 0 8 3 0 2
MW2 0,28 0,44 0,26 0,24 0,32 0,37 0,43 0,88 0,34 0,424 0,41 0,38 0,31 0,39 0,29 0,36 0,52 0,33 0,37 0,320 0,62
1 0 5 0 1 4 5 4 7 0 9 4 2 4 8 7 5 1 2
MW2 0,28 0,44 0,26 0,24 0,32 0,37 0,43 0,88 0,34 0,424 0,41 0,38 0,31 0,39 0,29 0,36 0,52 0,33 0,37 0,320 0,62
1 0 5 0 1 4 5 4 7 0 9 4 2 4 8 7 5 1 2
MW3 0,38 0,57 0,33 0,29 0,46 0,51 0,54 0,92 0,48 0,555 0,50 0,48 0,42 0,49 0,40 0,47 0,65 0,43 0,46 0,437 0,74
5 7 0 6 1 1 7 1 6 6 6 6 3 4 4 9 1 9 7
MW3 0,38 0,57 0,33 0,29 0,46 0,51 0,54 0,92 0,48 0,555 0,50 0,48 0,42 0,49 0,40 0,47 0,65 0,43 0,46 0,437 0,74
5 7 0 6 1 1 7 1 6 6 6 6 3 4 4 9 1 9 7
OL30 0,31 0,48 0,31 0,38 0,45 0,58 0,30 0,38 0,80 0,662 0,47 0,51 0,29 0,37 0,24 0,58 0,44 0,18 0,74 0,318 0,49
3 8 1 8 9 4 8 2 5 3 6 9 1 3 7 1 1 0 8
OL30 0,31 0,48 0,31 0,38 0,45 0,58 0,30 0,38 0,80 0,662 0,47 0,51 0,29 0,37 0,24 0,58 0,44 0,18 0,74 0,318 0,49
3 8 1 8 9 4 8 2 5 3 6 9 1 3 7 1 1 0 8
OL31 0,35 0,53 0,44 0,32 0,61 0,68 0,29 0,36 0,83 0,721 0,55 0,55 0,34 0,45 0,37 0,63 0,49 0,41 0,61 0,385 0,53
2 9 2 9 2 0 1 3 9 4 7 7 8 0 8 6 3 7 9
OL31 0,35 0,53 0,44 0,32 0,61 0,68 0,29 0,36 0,83 0,721 0,55 0,55 0,34 0,45 0,37 0,63 0,49 0,41 0,61 0,385 0,53
2 9 2 9 2 0 1 3 9 4 7 7 8 0 8 6 3 7 9
OL32 0,37 0,62 0,36 0,31 0,54 0,65 0,32 0,41 0,83 0,702 0,59 0,55 0,36 0,40 0,36 0,57 0,55 0,29 0,62 0,402 0,61

131
 4 3 5 2 9 3 2 8 9 3 4 7 2 6 5 3 5 9 6
OL32 0,37 0,62 0,36 0,31 0,54 0,65 0,32 0,41 0,83 0,702 0,59 0,55 0,36 0,40 0,36 0,57 0,55 0,29 0,62 0,402 0,61
4 3 5 2 9 3 2 8 9 3 4 7 2 6 5 3 5 9 6
PB10 0,27 0,49 0,21 0,20 0,57 0,49 0,20 0,44 0,39 0,633 0,73 0,51 0,30 0,23 0,27 0,59 0,49 0,14 0,47 0,308 0,53
4 2 1 0 1 0 8 8 0 9 3 4 8 0 5 7 3 2 4
PB10 0,27 0,49 0,21 0,20 0,57 0,49 0,20 0,44 0,39 0,633 0,73 0,51 0,30 0,23 0,27 0,59 0,49 0,14 0,47 0,308 0,53
4 2 1 0 1 0 8 8 0 9 3 4 8 0 5 7 3 2 4
PB11 0,36 0,36 0,31 0,34 0,46 0,31 0,33 0,27 0,38 0,506 0,62 0,38 0,38 0,37 0,28 0,45 0,30 0,20 0,39 0,384 0,36
3 4 5 2 5 7 3 9 5 5 9 7 2 4 3 3 6 7 1
PB11 0,36 0,36 0,31 0,34 0,46 0,31 0,33 0,27 0,38 0,506 0,62 0,38 0,38 0,37 0,28 0,45 0,30 0,20 0,39 0,384 0,36
3 4 5 2 5 7 3 9 5 5 9 7 2 4 3 3 6 7 1
PB12 0,25 0,62 0,15 0,14 0,64 0,54 0,17 0,46 0,53 0,690 0,75 0,61 0,23 0,21 0,18 0,56 0,58 0,21 0,49 0,251 0,63
3 0 2 9 4 8 8 6 5 7 5 2 3 2 6 0 2 7 4
PB12 0,25 0,62 0,15 0,14 0,64 0,54 0,17 0,46 0,53 0,690 0,75 0,61 0,23 0,21 0,18 0,56 0,58 0,21 0,49 0,251 0,63
3 0 2 9 4 8 8 6 5 7 5 2 3 2 6 0 2 7 4
PB13 0,27 0,63 0,26 0,26 0,69 0,57 0,28 0,40 0,50 0,732 0,82 0,60 0,27 0,33 0,20 0,66 0,56 0,25 0,52 0,283 0,62
8 4 5 8 5 0 7 8 7 3 1 6 4 0 3 3 5 9 2
PB13 0,27 0,63 0,26 0,26 0,69 0,57 0,28 0,40 0,50 0,732 0,82 0,60 0,27 0,33 0,20 0,66 0,56 0,25 0,52 0,283 0,62
8 4 5 8 5 0 7 8 7 3 1 6 4 0 3 3 5 9 2
PB8 0,31 0,62 0,34 0,16 0,59 0,64 0,19 0,33 0,57 0,729 0,79 0,63 0,28 0,28 0,23 0,60 0,55 0,23 0,57 0,311 0,59
1 3 1 3 2 8 1 1 7 3 5 4 9 6 2 4 5 7 5
PB8 0,31 0,62 0,34 0,16 0,59 0,64 0,19 0,33 0,57 0,729 0,79 0,63 0,28 0,28 0,23 0,60 0,55 0,23 0,57 0,311 0,59
1 3 1 3 2 8 1 1 7 3 5 4 9 6 2 4 5 7 5
PB9 0,36 0,57 0,30 0,23 0,52 0,51 0,29 0,36 0,53 0,665 0,76 0,61 0,37 0,32 0,40 0,54 0,48 0,22 0,51 0,411 0,55
9 2 1 6 5 8 0 9 3 3 7 1 6 8 3 3 1 3 3
PB9 0,36 0,57 0,30 0,23 0,52 0,51 0,29 0,36 0,53 0,665 0,76 0,61 0,37 0,32 0,40 0,54 0,48 0,22 0,51 0,411 0,55
9 2 1 6 5 8 0 9 3 3 7 1 6 8 3 3 1 3 3
PD2 0,31 0,49 0,32 0,23 0,54 0,51 0,23 0,37 0,51 0,679 0,61 0,79 0,35 0,33 0,23 0,55 0,50 0,30 0,53 0,337 0,52
6 8 0 2 1 7 0 8 7 7 9 4 8 1 3 3 8 7 4
PD2 0,31 0,49 0,32 0,23 0,54 0,51 0,23 0,37 0,51 0,679 0,61 0,79 0,35 0,33 0,23 0,55 0,50 0,30 0,53 0,337 0,52
6 8 0 2 1 7 0 8 7 7 9 4 8 1 3 3 8 7 4
PD3 0,25 0,52 0,15 0,13 0,49 0,52 0,22 0,36 0,43 0,611 0,56 0,73 0,22 0,23 0,14 0,50 0,52 0,24 0,40 0,241 0,54
7 7 4 6 6 0 7 5 3 4 1 8 4 0 8 7 2 4 3
PD3 0,25 0,52 0,15 0,13 0,49 0,52 0,22 0,36 0,43 0,611 0,56 0,73 0,22 0,23 0,14 0,50 0,52 0,24 0,40 0,241 0,54
7 7 4 6 6 0 7 5 3 4 1 8 4 0 8 7 2 4 3
PD4 0,27 0,36 0,18 0,22 0,37 0,39 0,06 0,27 0,45 0,507 0,42 0,59 0,29 0,20 0,21 0,39 0,29 0,18 0,46 0,292 0,35
5 5 9 7 4 3 1 1 7 3 3 7 7 1 1 6 1 1 7
PD4 0,27 0,36 0,18 0,22 0,37 0,39 0,06 0,27 0,45 0,507 0,42 0,59 0,29 0,20 0,21 0,39 0,29 0,18 0,46 0,292 0,35
5 5 9 7 4 3 1 1 7 3 3 7 7 1 1 6 1 1 7
PD5 0,31 0,54 0,29 0,21 0,54 0,55 0,23 0,40 0,57 0,689 0,58 0,79 0,25 0,29 0,26 0,58 0,49 0,22 0,52 0,311 0,55
9 3 1 1 0 5 8 7 1 3 3 3 9 7 9 9 2 8 3

132
PD5 0,31 0,54 0,29 0,21 0,54 0,55 0,23 0,40 0,57 0,689 0,58 0,79 0,25 0,29 0,26 0,58 0,49 0,22 0,52 0,311 0,55
9 3 1 1 0 5 8 7 1 3 3 3 9 7 9 9 2 8 3
PD6 0,21 0,43 0,29 0,22 0,51 0,50 0,34 0,37 0,46 0,628 0,56 0,70 0,24 0,33 0,25 0,55 0,48 0,21 0,45 0,252 0,48
9 5 9 8 9 6 3 4 0 4 4 0 7 0 3 4 9 6 3
PD6 0,21 0,43 0,29 0,22 0,51 0,50 0,34 0,37 0,46 0,628 0,56 0,70 0,24 0,33 0,25 0,55 0,48 0,21 0,45 0,252 0,48
9 5 9 8 9 6 3 4 0 4 4 0 7 0 3 4 9 6 3
PD7 0,27 0,54 0,31 0,19 0,56 0,54 0,22 0,36 0,45 0,647 0,59 0,75 0,22 0,32 0,18 0,49 0,52 0,31 0,46 0,260 0,55
9 4 4 2 7 4 5 6 9 2 9 2 3 1 4 9 1 8 3
PD7 0,27 0,54 0,31 0,19 0,56 0,54 0,22 0,36 0,45 0,647 0,59 0,75 0,22 0,32 0,18 0,49 0,52 0,31 0,46 0,260 0,55
9 4 4 2 7 4 5 6 9 2 9 2 3 1 4 9 1 8 3
PR1 0,51 0,21 0,36 0,38 0,12 0,27 0,30 0,27 0,23 0,250 0,21 0,24 0,66 0,41 0,45 0,19 0,18 0,25 0,27 0,596 0,23
1 0 6 7 1 7 5 1 3 2 4 6 0 1 2 9 6 0 9
PR1 0,51 0,21 0,36 0,38 0,12 0,27 0,30 0,27 0,23 0,250 0,21 0,24 0,66 0,41 0,45 0,19 0,18 0,25 0,27 0,596 0,23
1 0 6 7 1 7 5 1 3 2 4 6 0 1 2 9 6 0 9
PR2 0,62 0,23 0,38 0,44 0,11 0,29 0,25 0,20 0,21 0,229 0,18 0,17 0,71 0,44 0,35 0,21 0,17 0,32 0,23 0,647 0,23
6 8 9 0 1 7 9 7 5 3 1 6 2 9 6 2 6 5 2
PR2 0,62 0,23 0,38 0,44 0,11 0,29 0,25 0,20 0,21 0,229 0,18 0,17 0,71 0,44 0,35 0,21 0,17 0,32 0,23 0,647 0,23
6 8 9 0 1 7 9 7 5 3 1 6 2 9 6 2 6 5 2
PR3 0,64 0,21 0,38 0,38 0,18 0,34 0,30 0,23 0,30 0,285 0,21 0,17 0,73 0,44 0,46 0,26 0,12 0,36 0,29 0,685 0,21
0 9 3 1 3 0 7 9 9 7 8 1 8 9 9 0 7 0 3
PR3 0,64 0,21 0,38 0,38 0,18 0,34 0,30 0,23 0,30 0,285 0,21 0,17 0,73 0,44 0,46 0,26 0,12 0,36 0,29 0,685 0,21
0 9 3 1 3 0 7 9 9 7 8 1 8 9 9 0 7 0 3
PR4 0,68 0,28 0,38 0,33 0,20 0,37 0,29 0,31 0,26 0,302 0,27 0,25 0,78 0,45 0,46 0,23 0,27 0,45 0,24 0,725 0,31
2 1 9 3 6 3 1 1 9 2 9 4 5 9 9 8 6 5 7
PR4 0,68 0,28 0,38 0,33 0,20 0,37 0,29 0,31 0,26 0,302 0,27 0,25 0,78 0,45 0,46 0,23 0,27 0,45 0,24 0,725 0,31
2 1 9 3 6 3 1 1 9 2 9 4 5 9 9 8 6 5 7
PR5 0,63 0,34 0,47 0,50 0,37 0,40 0,34 0,37 0,40 0,434 0,39 0,31 0,69 0,53 0,58 0,35 0,35 0,39 0,42 0,700 0,38
6 2 8 2 0 8 4 5 3 7 7 5 5 3 8 0 1 1 9
PR5 0,63 0,34 0,47 0,50 0,37 0,40 0,34 0,37 0,40 0,434 0,39 0,31 0,69 0,53 0,58 0,35 0,35 0,39 0,42 0,700 0,38
6 2 8 2 0 8 4 5 3 7 7 5 5 3 8 0 1 1 9
PR6 0,70 0,42 0,36 0,39 0,28 0,39 0,38 0,43 0,35 0,400 0,41 0,32 0,82 0,47 0,62 0,32 0,35 0,37 0,36 0,788 0,44
4 0 1 3 4 7 7 1 3 5 3 9 0 2 1 1 3 4 3
PR6 0,70 0,42 0,36 0,39 0,28 0,39 0,38 0,43 0,35 0,400 0,41 0,32 0,82 0,47 0,62 0,32 0,35 0,37 0,36 0,788 0,44
4 0 1 3 4 7 7 1 3 5 3 9 0 2 1 1 3 4 3
PR7 0,50 0,27 0,34 0,29 0,30 0,32 0,22 0,23 0,26 0,344 0,31 0,28 0,61 0,40 0,50 0,27 0,18 0,43 0,33 0,588 0,26
4 4 4 5 4 8 8 5 9 3 0 6 4 5 3 7 6 8 3
PR7 0,50 0,27 0,34 0,29 0,30 0,32 0,22 0,23 0,26 0,344 0,31 0,28 0,61 0,40 0,50 0,27 0,18 0,43 0,33 0,588 0,26
4 4 4 5 4 8 8 5 9 3 0 6 4 5 3 7 6 8 3
RS19 0,46 0,18 0,35 0,32 0,14 0,15 0,22 0,16 0,16 0,198 0,22 0,19 0,45 0,38 0,65 0,14 0,14 0,32 0,17 0,543 0,18
2 5 2 6 7 3 5 8 2 6 0 6 1 1 2 1 1 6 6
RS19 0,46 0,18 0,35 0,32 0,14 0,15 0,22 0,16 0,16 0,198 0,22 0,19 0,45 0,38 0,65 0,14 0,14 0,32 0,17 0,543 0,18

133
 2 5 2 6 7 3 5 8 2 6 0 6 1 1 2 1 1 6 6
RS20 0,63 0,23 0,45 0,38 0,17 0,30 0,19 0,25 0,29 0,254 0,20 0,16 0,57 0,41 0,77 0,22 0,20 0,29 0,23 0,700 0,25
5 9 3 1 3 3 8 2 7 2 9 8 7 9 3 5 9 0 5
RS20 0,63 0,23 0,45 0,38 0,17 0,30 0,19 0,25 0,29 0,254 0,20 0,16 0,57 0,41 0,77 0,22 0,20 0,29 0,23 0,700 0,25
5 9 3 1 3 3 8 2 7 2 9 8 7 9 3 5 9 0 5
RS21 0,45 0,25 0,29 0,34 0,17 0,27 0,23 0,33 0,38 0,301 0,27 0,25 0,45 0,36 0,79 0,29 0,20 0,28 0,22 0,571 0,28
3 6 3 2 2 6 3 8 6 1 0 1 0 4 1 1 7 6 4
RS21 0,45 0,25 0,29 0,34 0,17 0,27 0,23 0,33 0,38 0,301 0,27 0,25 0,45 0,36 0,79 0,29 0,20 0,28 0,22 0,571 0,28
3 6 3 2 2 6 3 8 6 1 0 1 0 4 1 1 7 6 4
RS22 0,44 0,38 0,30 0,30 0,18 0,30 0,33 0,44 0,34 0,339 0,35 0,28 0,49 0,38 0,75 0,28 0,32 0,29 0,31 0,577 0,42
9 7 0 4 8 9 9 5 5 7 7 7 4 8 6 9 7 6 2
RS22 0,44 0,38 0,30 0,30 0,18 0,30 0,33 0,44 0,34 0,339 0,35 0,28 0,49 0,38 0,75 0,28 0,32 0,29 0,31 0,577 0,42
9 7 0 4 8 9 9 5 5 7 7 7 4 8 6 9 7 6 2
RS23 0,45 0,24 0,29 0,30 0,16 0,26 0,22 0,21 0,24 0,220 0,20 0,13 0,49 0,36 0,63 0,16 0,14 0,33 0,20 0,546 0,22
0 5 5 8 0 6 4 6 0 0 9 2 0 3 9 2 1 7 8
RS23 0,45 0,24 0,29 0,30 0,16 0,26 0,22 0,21 0,24 0,220 0,20 0,13 0,49 0,36 0,63 0,16 0,14 0,33 0,20 0,546 0,22
0 5 5 8 0 6 4 6 0 0 9 2 0 3 9 2 1 7 8
SB20 0,27 0,55 0,35 0,29 0,66 0,62 0,19 0,36 0,57 0,727 0,59 0,52 0,27 0,35 0,18 0,77 0,58 0,29 0,66 0,278 0,57
2 1 7 2 2 1 6 3 4 3 3 9 6 6 5 9 6 7 7
SB20 0,27 0,55 0,35 0,29 0,66 0,62 0,19 0,36 0,57 0,727 0,59 0,52 0,27 0,35 0,18 0,77 0,58 0,29 0,66 0,278 0,57
2 1 7 2 2 1 6 3 4 3 3 9 6 6 5 9 6 7 7
SB21 0,25 0,39 0,26 0,17 0,52 0,45 0,24 0,42 0,46 0,622 0,57 0,46 0,26 0,28 0,18 0,71 0,43 0,22 0,52 0,267 0,45
8 9 1 7 5 5 6 8 9 8 8 7 1 7 8 0 6 0 8
SB21 0,25 0,39 0,26 0,17 0,52 0,45 0,24 0,42 0,46 0,622 0,57 0,46 0,26 0,28 0,18 0,71 0,43 0,22 0,52 0,267 0,45
8 9 1 7 5 5 6 8 9 8 8 7 1 7 8 0 6 0 8
SB22 0,35 0,60 0,38 0,32 0,62 0,57 0,25 0,38 0,60 0,750 0,66 0,58 0,36 0,39 0,30 0,83 0,52 0,29 0,64 0,374 0,58
2 4 1 3 2 5 8 1 1 3 3 0 2 3 6 2 6 5 6
SB22 0,35 0,60 0,38 0,32 0,62 0,57 0,25 0,38 0,60 0,750 0,66 0,58 0,36 0,39 0,30 0,83 0,52 0,29 0,64 0,374 0,58
2 4 1 3 2 5 8 1 1 3 3 0 2 3 6 2 6 5 6
SB23 0,21 0,50 0,33 0,23 0,59 0,43 0,29 0,31 0,48 0,650 0,54 0,54 0,25 0,36 0,24 0,73 0,43 0,31 0,56 0,254 0,48
5 8 6 3 9 4 9 0 2 2 4 3 5 1 3 0 0 5 7
SB23 0,21 0,50 0,33 0,23 0,59 0,43 0,29 0,31 0,48 0,650 0,54 0,54 0,25 0,36 0,24 0,73 0,43 0,31 0,56 0,254 0,48
5 8 6 3 9 4 9 0 2 2 4 3 5 1 3 0 0 5 7
SB24 0,36 0,58 0,32 0,21 0,64 0,62 0,31 0,40 0,61 0,755 0,61 0,57 0,35 0,34 0,27 0,84 0,54 0,24 0,64 0,371 0,58
6 6 8 6 9 6 8 5 6 0 6 2 4 5 8 1 9 5 9
SB24 0,36 0,58 0,32 0,21 0,64 0,62 0,31 0,40 0,61 0,755 0,61 0,57 0,35 0,34 0,27 0,84 0,54 0,24 0,64 0,371 0,58
6 6 8 6 9 6 8 5 6 0 6 2 4 5 8 1 9 5 9
SB25 0,26 0,49 0,33 0,38 0,59 0,52 0,22 0,30 0,61 0,687 0,55 0,53 0,20 0,34 0,23 0,73 0,43 0,16 0,61 0,262 0,48
8 4 0 2 0 6 7 7 8 8 8 8 6 3 7 6 1 0 2
SB25 0,26 0,49 0,33 0,38 0,59 0,52 0,22 0,30 0,61 0,687 0,55 0,53 0,20 0,34 0,23 0,73 0,43 0,16 0,61 0,262 0,48
8 4 0 2 0 6 7 7 8 8 8 8 6 3 7 6 1 0 2

134
SC4 0,25 0,68 0,26 0,22 0,52 0,57 0,34 0,63 0,52 0,588 0,51 0,50 0,26 0,36 0,25 0,49 0,83 0,36 0,45 0,279 0,79
2 3 3 4 8 7 3 0 0 4 6 4 8 4 7 0 4 8 2
SC4 0,25 0,68 0,26 0,22 0,52 0,57 0,34 0,63 0,52 0,588 0,51 0,50 0,26 0,36 0,25 0,49 0,83 0,36 0,45 0,279 0,79
2 3 3 4 8 7 3 0 0 4 6 4 8 4 7 0 4 8 2
SC5 0,27 0,66 0,29 0,25 0,48 0,58 0,32 0,55 0,48 0,617 0,55 0,55 0,25 0,35 0,21 0,55 0,85 0,25 0,53 0,276 0,77
2 6 6 8 4 2 7 8 5 9 3 5 1 6 4 7 0 6 6
SC5 0,27 0,66 0,29 0,25 0,48 0,58 0,32 0,55 0,48 0,617 0,55 0,55 0,25 0,35 0,21 0,55 0,85 0,25 0,53 0,276 0,77
2 6 6 8 4 2 7 8 5 9 3 5 1 6 4 7 0 6 6
SC6 0,38 0,77 0,30 0,24 0,54 0,59 0,33 0,48 0,50 0,637 0,61 0,56 0,31 0,36 0,24 0,55 0,83 0,28 0,49 0,362 0,80
7 0 7 6 1 1 5 2 7 3 7 6 4 0 3 3 8 2 3
SC6 0,38 0,77 0,30 0,24 0,54 0,59 0,33 0,48 0,50 0,637 0,61 0,56 0,31 0,36 0,24 0,55 0,83 0,28 0,49 0,362 0,80
7 0 7 6 1 1 5 2 7 3 7 6 4 0 3 3 8 2 3
SD4 0,28 0,36 0,43 0,25 0,36 0,37 0,43 0,35 0,27 0,374 0,28 0,38 0,36 0,59 0,30 0,28 0,34 0,81 0,30 0,344 0,39
6 8 3 9 9 3 1 9 1 0 5 8 3 0 8 4 2 3 6
SD4 0,28 0,36 0,43 0,25 0,36 0,37 0,43 0,35 0,27 0,374 0,28 0,38 0,36 0,59 0,30 0,28 0,34 0,81 0,30 0,344 0,39
6 8 3 9 9 3 1 9 1 0 5 8 3 0 8 4 2 3 6
SD5 0,49 0,33 0,58 0,40 0,23 0,32 0,45 0,35 0,30 0,293 0,17 0,21 0,49 0,70 0,38 0,28 0,29 0,85 0,28 0,511 0,36
5 2 2 5 3 5 4 4 8 1 6 3 8 3 5 7 6 6 0
SD5 0,49 0,33 0,58 0,40 0,23 0,32 0,45 0,35 0,30 0,293 0,17 0,21 0,49 0,70 0,38 0,28 0,29 0,85 0,28 0,511 0,36
5 2 2 5 3 5 4 4 8 1 6 3 8 3 5 7 6 6 0
SD6 0,42 0,29 0,63 0,47 0,31 0,36 0,40 0,39 0,34 0,358 0,28 0,31 0,45 0,74 0,39 0,28 0,29 0,90 0,31 0,463 0,34
0 0 7 1 4 0 2 0 5 2 4 7 5 2 1 0 3 0 5
SD6 0,42 0,29 0,63 0,47 0,31 0,36 0,40 0,39 0,34 0,358 0,28 0,31 0,45 0,74 0,39 0,28 0,29 0,90 0,31 0,463 0,34
0 0 7 1 4 0 2 0 5 2 4 7 5 2 1 0 3 0 5
VK26 0,34 0,53 0,42 0,33 0,60 0,59 0,27 0,43 0,61 0,723 0,57 0,56 0,36 0,43 0,30 0,67 0,50 0,36 0,81 0,371 0,55
5 1 3 0 8 0 5 3 2 8 0 1 4 3 2 9 9 8 6
VK26 0,34 0,53 0,42 0,33 0,60 0,59 0,27 0,43 0,61 0,723 0,57 0,56 0,36 0,43 0,30 0,67 0,50 0,36 0,81 0,371 0,55
5 1 3 0 8 0 5 3 2 8 0 1 4 3 2 9 9 8 6
VK27 0,32 0,50 0,35 0,39 0,49 0,58 0,24 0,39 0,61 0,656 0,51 0,48 0,37 0,36 0,27 0,58 0,46 0,18 0,80 0,360 0,51
8 3 5 3 3 7 7 5 3 2 2 5 9 2 0 4 4 6 7
VK27 0,32 0,50 0,35 0,39 0,49 0,58 0,24 0,39 0,61 0,656 0,51 0,48 0,37 0,36 0,27 0,58 0,46 0,18 0,80 0,360 0,51
8 3 5 3 3 7 7 5 3 2 2 5 9 2 0 4 4 6 7
VK28 0,33 0,46 0,33 0,37 0,60 0,58 0,27 0,33 0,66 0,691 0,51 0,50 0,37 0,40 0,27 0,61 0,43 0,32 0,80 0,361 0,47
1 7 7 0 2 4 8 3 2 4 2 0 8 6 5 6 5 9 3
VK28 0,33 0,46 0,33 0,37 0,60 0,58 0,27 0,33 0,66 0,691 0,51 0,50 0,37 0,40 0,27 0,61 0,43 0,32 0,80 0,361 0,47
1 7 7 0 2 4 8 3 2 4 2 0 8 6 5 6 5 9 3
VK29 0,28 0,54 0,38 0,38 0,58 0,65 0,28 0,35 0,69 0,725 0,54 0,52 0,28 0,40 0,18 0,67 0,49 0,24 0,80 0,286 0,54
5 6 5 0 9 6 3 9 0 8 5 4 3 4 6 7 2 5 2
VK29 0,28 0,54 0,38 0,38 0,58 0,65 0,28 0,35 0,69 0,725 0,54 0,52 0,28 0,40 0,18 0,67 0,49 0,24 0,80 0,286 0,54
5 6 5 0 9 6 3 9 0 8 5 4 3 4 6 7 2 5 2
PD1 0,17 0,38 0,22 0,08 0,49 0,45 0,21 0,29 0,41 0,542 0,45 0,66 0,18 0,24 0,14 0,40 0,39 0,28 0,38 0,189 0,40

135
 6 5 7 5 5 6 1 5 3 2 4 5 7 9 4 9 2 0 9
PD1 0,17 0,38 0,22 0,08 0,49 0,45 0,21 0,29 0,41 0,542 0,45 0,66 0,18 0,24 0,14 0,40 0,39 0,28 0,38 0,189 0,40
6 5 7 5 5 6 1 5 3 2 4 5 7 9 4 9 2 0 9

136
Model Fit
Saturated model Estimated model
SRMR 0,084 0,087
d_ULS 87,665 94,050
d_G n/a n/a
Chi-square infinite infinite
NFI n/a n/a

R-Square
R-square R-square adjusted
AD 0,921 0,920
AOV 0,897 0,896
C 0,758 0,756
I 0,665 0,663
KP 0,782 0,781
KS 0,741 0,739
M 0,542 0,539
MW 0,583 0,581
OL 0,706 0,705
PB 0,779 0,778
PD 0,729 0,728
PR 0,883 0,883
Psychological Empowerment 0,282 0,274
RS 0,666 0,664
SB 0,815 0,814
SC 0,886 0,886
SD 0,639 0,637
VK 0,747 0,746
Workforce Agility 0,435 0,426

137
Path Coefficient
Original Sample Standard T statistics (| P values
sample (O) mean (M) deviation O/STDEV|)
(STDEV)
Organizational Learning -> KP 0,884 0,885 0,027 33,347 0,000
Organizational Learning -> KS 0,861 0,860 0,029 29,971 0,000
Organizational Learning -> OL 0,840 0,842 0,028 29,489 0,000
Organizational Learning -> PB 0,883 0,884 0,022 39,232 0,000
Organizational Learning -> PD 0,854 0,853 0,033 25,566 0,000
Organizational Learning -> 0,256 0,258 0,105 2,435 0,015
Psychological Empowerment
Organizational Learning -> SB 0,903 0,903 0,022 40,170 0,000
Organizational Learning -> VK 0,864 0,865 0,030 29,099 0,000
Organizational Learning -> 0,136 0,144 0,107 1,273 0,203
Workforce Agility
Psychological Empowerment -> C 0,871 0,871 0,019 45,029 0,000
Psychological Empowerment -> I 0,815 0,815 0,035 23,495 0,000
Psychological Empowerment -> M 0,736 0,735 0,049 15,087 0,000
Psychological Empowerment -> SD 0,800 0,802 0,032 24,751 0,000
Psychological Empowerment -> 0,522 0,509 0,104 5,037 0,000
Workforce Agility
Workforce Agility -> AD 0,959 0,960 0,006 150,039 0,000
Workforce Agility -> PR 0,940 0,940 0,011 87,941 0,000
Workforce Agility -> RS 0,816 0,821 0,034 24,021 0,000
Workplace Spirituality -> AOV 0,947 0,947 0,009 105,341 0,000
Workplace Spirituality -> MW 0,764 0,762 0,060 12,648 0,000
Workplace Spirituality -> 0,305 0,311 0,123 2,478 0,013
Psychological Empowerment
Workplace Spirituality -> SC 0,941 0,940 0,015 64,478 0,000
Workplace Spirituality -> Workforce 0,089 0,103 0,119 0,748 0,454
Agility

Specific Indirect Effect

Original Sample Standard T statistics (| P values
sample mean deviation O/STDEV|)
(O) (M) (STDEV)
Workplace Spirituality -> Psychological 0,225 0,230 0,096 2,333 0,020
Empowerment -> M
Workplace Spirituality -> Psychological 0,249 0,253 0,100 2,479 0,013
Empowerment -> I
Organizational Learning -> Psychological 0,205 0,207 0,085 2,397 0,017
Empowerment -> SD
Organizational Learning -> Psychological 0,128 0,124 0,056 2,300 0,021
Empowerment -> Workforce Agility -> AD
Workplace Spirituality -> Psychological 0,130 0,126 0,052 2,478 0,013
Empowerment -> Workforce Agility -> RS
Workplace Spirituality -> Psychological 0,150 0,145 0,059 2,513 0,012
Empowerment -> Workforce Agility -> PR
Organizational Learning -> Psychological 0,109 0,107 0,048 2,256 0,024
Empowerment -> Workforce Agility -> RS
Psychological Empowerment -> Workforce 0,500 0,489 0,100 5,019 0,000
Agility -> AD
Workplace Spirituality -> Workforce Agility - 0,073 0,084 0,097 0,746 0,455
> RS

138
 Organizational Learning -> Psychological 0,134 0,129 0,058 2,307 0,021
Empowerment -> Workforce Agility
Workplace Spirituality -> Workforce Agility - 0,084 0,097 0,112 0,749 0,454
> PR
Organizational Learning -> Workforce Agility 0,128 0,135 0,101 1,267 0,205
-> PR
Organizational Learning -> Workforce Agility 0,111 0,119 0,089 1,242 0,214
-> RS
Workplace Spirituality -> Psychological 0,153 0,148 0,061 2,511 0,012
Empowerment -> Workforce Agility -> AD
Workplace Spirituality -> Psychological 0,159 0,154 0,063 2,512 0,012
Empowerment -> Workforce Agility
Organizational Learning -> Psychological 0,126 0,122 0,055 2,293 0,022
Empowerment -> Workforce Agility -> PR
Psychological Empowerment -> Workforce 0,490 0,479 0,098 5,005 0,000
Agility -> PR
Psychological Empowerment -> Workforce 0,426 0,418 0,087 4,894 0,000
Agility -> RS
Organizational Learning -> Psychological 0,223 0,225 0,092 2,418 0,016
Empowerment -> C
Organizational Learning -> Psychological 0,189 0,189 0,077 2,433 0,015
Empowerment -> M
Workplace Spirituality -> Psychological 0,266 0,271 0,107 2,478 0,013
Empowerment -> C
Organizational Learning -> Psychological 0,209 0,211 0,087 2,409 0,016
Empowerment -> I
Workplace Spirituality -> Psychological 0,244 0,250 0,100 2,429 0,015
Empowerment -> SD
Organizational Learning -> Workforce Agility 0,131 0,138 0,103 1,269 0,205
-> AD
Workplace Spirituality -> Workforce Agility - 0,085 0,099 0,114 0,749 0,454
> AD

Path Coefficient Dimensi Psychological Empowerment terhadap Workforce

Agility
Original Sample Standard T P values
sample mean (M) deviation statistics
(O) (STDEV) (|O/STDE
V|)
C -> 0,182 0,190 0,099 1,848 0,065
Workforce
Agility
I -> 0,297 0,299 0,079 3,763 0,000
Workforce
Agility
M -> 0,080 0,081 0,075 1,073 0,283
Workforce
Agility
SD -> 0,235 0,236 0,077 3,051 0,002
Workforce
Agility

139