MAKALAH PSDM

PENDEKATAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Strategi Komunikasi

Dosen Pengampu:
Dr. Titi Prihatin, M.Pd.

Disusun Oleh:
Kelompok 5

Shandy Fahrizal Prasetyo 1102422031

Hilmi Ibadu Rohman 1102422035
Suci Uswatun Khasanah 1102422037
Vini Pebriani 1102422038
Ardela Putri Fernanda 1102422045
Gabriella Lucky Desyta 1102422057

PROGRAM STUDI KURIKULUM DAN TEKNOLOGI PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor penting dalam keberhasilan
suatu organisasi. SDM yang berkualitas akan mampu menghasilkan output yang
berkualitas pula. Oleh karena itu, pengembangan SDM menjadi salah satu hal yang penting
untuk dilakukan oleh organisasi. Menurut Price (2011:455), Pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) adalah pendekatan strategis yang digunakan untuk menginvestasikan
dalam tenaga kerja. Pengembangan SDM menciptakan suatu kerangka kerja untuk
pertumbuhan pribadi, program pelatihan, dan kemajuan karier yang sesuai dengan
kebutuhan keterampilan yang akan diperlukan dalam organisasi di masa mendatang.
Sedangkan Menurut definisi yang dikemukakan oleh Priansa (2014), Pengembangan
Sumber Daya Manusia adalah proses persiapan individu karyawan agar dapat mengemban
tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi dalam struktur organisasi.
Pendekatan dalam pengembangan SDM telah mengalami perkembangan pesat, dengan
berbagai metode, strategi, dan pendekatan yang tersedia. Kepemimpinan dalam organisasi
modern dihadapkan pada tugas kompleks mengenai bagaimana mengelola,
mengembangkan, dan memotivasi karyawan agar berkinerja tinggi. Dalam konteks ini,
pemahaman yang mendalam tentang berbagai pendekatan pengembangan SDM menjadi
sangat penting.
Dalam makalah ini, kami akan mengeksplorasi berbagai pendekatan dalam
pengembangan SDM, yang bertujuan untuk memberikan pemahaman yang mendalam
tentang pentingnya pendekatan dalam pengembangan SDM serta dampaknya pada
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan mereka.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang dapat diajukan dalam
makalah ini adalah sebagai berikut:
a. Apa saja pendekatan pengembangan sumber daya manusia yang dapat dilakukan oleh
organisasi?
b. Bagaimana pendekatan pengembangan sumber daya manusia dapat meningkatkan
kinerja Karyawan?
1
 c. Apa faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih pendekatan
pengembangan sumber daya manusia?
d. Bagaimana pendekatan pengembangan sumber daya manusia dapat meningkatkan
kepuasan karyawan?
e. Apa dampak pendekatan pengembangan sumber daya manusia terhadap budaya
organisasi?

1.3 Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberikan pemahaman tentang
pendekatan pengembangan SDM, kelebihan dan kekurangan masing-masing pendekatan,
serta cara memilih pendekatan pengembangan SDM yang tepat.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010:526), terdapat empat pendekatan yang
dimanfaatkan untuk mengembangkan karyawan, yaitu melalui pendidikan formal, proses
penilaian, berbagai pengalaman kerja, dan interaksi dalam hubungan pribadi.

A. Pendidikan Formal
Program pendidikan formal mencakup beragam jenis program yang dirancang
untuk karyawan perusahaan. Ini mencakup program yang diselenggarakan di dalam
dan di luar perusahaan, kursus singkat yang diberikan oleh konsultan atau universitas,
program MBA eksekutif, serta program universitas di mana peserta berada di
lingkungan universitas saat mengikuti kelas. Program-program tersebut bisamencakup
berbagai elemen, seperti ceramah dari ahli bisnis, berbagai permainan dan simulasi
bisnis, pengalaman belajar yang mengasyikkan, dan interaksi dengan pelanggan.

B. Penilaian (Assessment) merupakan proses pengumpulan informasi serta pemberian

umpan balik terkait perilaku, cara berkomunikasi, dan berbagai keterampilan yang
dimiliki oleh karyawan. Informasi ini dapat diperoleh dari berbagai sumber, seperti
karyawan sendiri, rekan kerja, manajer, dan pelanggan. Tujuan utama dari penilaian
adalah untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan karyawan dan untuk mengukur
kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh manajer saat ini. Selain itu, penilaian
juga berguna untuk mengidentifikasi karyawan yang berpotensi untuk naik ke posisi
eksekutif yang lebih tinggi. Selain itu, penilaian dapat digunakan oleh tim kerja untuk
mengenali kelebihan dan kekurangan masing-masing anggota tim serta untuk
mengevaluasi proses pengambilan keputusan dan gaya komunikasi yang mungkin
menghambat produktivitas tim. Beberapa alat penilaian yang sering digunakan
mencakup tes kepribadian, Indikator Jenis Myers Briggs, pusat pusat penilaian, Studi
Banding, penilaian kinerja, dan umpan balik 360 derajat.

a. Tes Kepribadian
Tes digunakan untuk menilai apakah karyawan memiliki karakteristik kepribadian
yang diperlukan untuk berhasil dalam pekerjaan manajerial tertentu atau pekerjaan
yang melibatkan tugas internasional. Biasanya, tes kepribadian mengukur lima

3
 dimensi utama, yaitu keterbukaan, adaptabilitas, keramahan, produktivitas, dan
rasa ingin tahu.

b. Indikator Jenis Myers Briggs

Alat penilaian psikologis yang sangat umum yang disebut Myers-Briggs Type
Indicator (MBTI) adalah instrumen yang banyak digunakan dalam pembentukan
tim dan pengembangan kepemimpinan. MBTI membantu mengidentifikasi
berbagai preferensi individu dalam hal energi, pengumpulan informasi,
pengambilan keputusan, dan gaya hidup pada karyawan.

c. Pusat penilaian adalah proses di mana beberapa penilai mengevaluasi kinerja

karyawan berdasarkan serangkaian latihan. Biasanya, pusat penilaian terletak di
luar perusahaan, seperti pusat pertemuan. Latihan yang digunakan dalam pusat
penilaian mencakup berbagai kegiatan seperti diskusi kelompok tanpa pemimpin,
Keranjang Masuk (In-Basket), wawancara, dan permainan peran (Role-Play).
Dalam diskusi kelompok tanpa pemimpin, tim terdiri dari lima hingga tujuh
karyawan yang diberi tugas untuk bersama-sama memecahkan masalah dalam
jangka waktu tertentu. Pada tahap wawancara, karyawan diminta menjawab
pertanyaan tentang pekerjaan mereka, pengalaman pribadi, keterampilan, dan
rencana karier mereka. Sementara itu, Keranjang Masuk (In-Basket) adalah dengan
melakukan simulasi tugas administratif dari pekerjaan manajer. Permainan peran
(Role-Play) mengacu pada situasi di mana peserta mengambil peran karakter
manajer atau karyawan lain dalam situasi tertentu.

d. Studi Banding merupakan alat yang digunakan untuk menentukan standar atau
tolak ukur faktor-faktor kunci yang memungkinkan seseorang menjadi seorang
manajer yang sukses. Berbagai aspek yang diukur dalam penentuan standar ini
didasarkan pada hasil penelitian yang menggali pelajaran dari pengalaman
eksekutif yang telah belajar dari berbagai peristiwa penting dalam karier mereka.
Sebagai contoh, seorang anggota tim pemasaran dapat melakukan studi banding
dengan seorang manajer pemasaran dengan cara mengamati dan ikut serta dalam
setiap kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh manajer tersebut. Dengan
demikian, anggota tim tersebut dapat memperoleh wawasan tentang cara manajer
tersebut membuat keputusan dalam menghadapi berbagai permasalahan yang
muncul.

4
 e. Penilaian kerja dan sistem umpan balik 360 derajat
Penilaian kinerja adalah suatu proses di mana organisasi memperoleh informasi
mengenai sejauh mana karyawan menjalankan pekerjaannya dengan baik.
Perkembangan terbaru dalam manajemen penilaian kinerja adalah adopsi umpan
balik yang lebih luas, termasuk umpan balik dari berbagai sudut pandang dalam
metode yang dikenal sebagai umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas
(Upward Feedback) adalah evaluasi kinerja yang mencakup penilaian yang
dilakukan oleh bawahan terhadap manajer mereka. Dalam sistem umpan balik 360
derajat, proses penilaian kinerja manajer melibatkan berbagai penilai, termasuk diri
sendiri, atasan langsung, bawahan, kolega sejawat, dan pelanggan yang berinteraksi
dengan manajer tersebut.

C. Berbagi Pengalaman Kerja

`Sebagian besar perkembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja. Ini
melibatkan situasi-situasi yang dihadapi oleh karyawan dalam pekerjaan mereka,
seperti hubungan kerja, permasalahan yang muncul, tuntutan pekerjaan, tugas-tugas
yang mereka tangani, atau karakteristik lain yang relevan. Asumsi kunci dalam
menggunakan pengalaman kerja untuk mengembangkan karyawan adalah bahwa
perkembangan paling efektif terjadi ketika ada ketidakcocokan antara keterampilan
yang dimiliki oleh karyawan berdasarkan pengalaman masa lalu dan keterampilan
yang diperlukan untuk pekerjaan saat ini. Untuk berhasil dalam pekerjaan mereka,
karyawan harus meluaskan keterampilan mereka, yang berarti mereka harus belajar
keterampilan baru, menerapkan keterampilan yang sudah mereka miliki dengan cara
yang berbeda, dan menghadapi pengalaman baru yang memainkan peran penting
dalam perkembangan mereka.

a. Memperluas Pekerjaan (Job Enlargement)

Dalam struktur hierarki pekerjaan, job enlargement mengarah ke perluasan tugas
sejajar. Ini berarti bahwa seorang karyawan diberikan tanggung jawab tambahan
yang masih sejajar atau setara dengan pekerjaan intinya. Sebagai contoh, seorang
karyawan yang bekerja sebagai teller pada suatu waktu mungkin diminta untuk juga
mengemban peran sebagai customer service. Job enlargement memiliki tujuanuntuk
mencegah kejenuhan karyawan dengan memberikan tugas-tugas baru, meskipun
tugas-tugas tersebut tetap berada dalam level pekerjaan yang sama.

5
b. Job Enrichment, Promosi, dan Downward
Transisi dalam karir, seperti job enrichment, promosi, dan gerakan ke bawah,
adalah pilihan yang umum tersedia dalam pengembangan sumber daya manusia di
sebagian besar perusahaan. Dalam konteks job enrichment, perpindahan biasanya
bergerak ke arah vertikal, yang berarti seorang karyawan diberikan tugas yang
memiliki tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi daripada pekerjaan pokoknya
saat ini. Hal ini juga mengindikasikan peningkatan tanggung jawab yang mungkin
berdampak pada kenaikan gaji. Sebagai contoh, seorang mahasiswa dapat
dipromosikan menjadi asisten dosen melalui proses job enrichment ini, yang
berfungsi sebagai jembatan atau tahap persiapan untuk promosi lebih lanjut.
Promosi, di sisi lain, melibatkan peningkatan posisi ke dalam jabatan yang
memiliki lebih banyak tanggung jawab, wewenang, dan tantangan dibandingkan
dengan pekerjaan sebelumnya. Biasanya, promosi juga disertai dengan kenaikan
gaji yang sesuai dengan peran yang lebih tinggi tersebut.
Sementara itu, gerakan ke bawah (downward move) terjadi ketika seorang
karyawan mendapati bahwa tingkat tanggung jawab dan kewenangan mereka
dikurangi. Ini bisa melibatkan perpindahan ke posisi lain pada tingkat yang sama
(biasanya disebut penurunan pangkat secara horizontal), perpindahan sementara ke
fungsi lain, atau bahkan penurunan pangkat karena kinerja yang kurang
memuaskan.

c. Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan adalah suatu proses yang secara sistematis mengalihkan individu
dari satu posisi kerja ke posisi kerja lain selama periode waktu tertentu. Posisi kerja
tersebut dapat berada dalam fungsi yang sama di perusahaan atau melibatkan
perpindahan antar fungsi atau departemen. Karyawan yang mengalami rotasi ke
posisi-posisi baru diharapkan untuk mencatat pengalaman dan pembelajaran
mereka, khususnya dengan fokus pada bagaimana posisi tersebut dapat membantu
mereka memahami perusahaan lebih baik.

d. Magang di Luar Perusahaan

Seperti pelatihan, magang kerja bisa dilakukan baik di dalam perusahaan maupun
di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan seringkali melibatkan berpindah
departemen dan berlangsung selama satu hingga tiga bulan. Sebagai contoh,
seorang karyawan di departemen pemasaran dapat melakukan magang selama satu

6
 bulan di Departemen Keuangan untuk memahami proses perhitungan harga jual
produk yang dilakukan di departemen tersebut. Magang internal ini bertujuan untuk
menyelaraskan dan meningkatkan pengetahuan serta keterampilan karyawan. Di
sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan yang berbeda, termasuk
perusahaan induk. Sebagai contoh, seorang karyawan dari perusahaan yang
bergerak di bidang kendaraan bermotor dapat dikirim ke Jepang untukmenjalani
magang selama enam bulan di perusahaan induk tersebut.

D. Hubungan Pribadi
Karyawan juga memiliki kesempatan untuk meningkatkan berbagai keterampilan
mereka dan memperluas pengetahuan mereka tentang perusahaan dan pelanggan
dengan berinteraksi melalui anggota organisasi yang lebih berpengalaman.
Kepenasihatan dan mentorship adalah dua jenis relasi interpersonal yang
dimanfaatkan untuk memajukan perkembangan karyawan.

a. Kepenasihatan
Sebagian besar keterlibatan dalam hubungan kepenasihatan berkembang secara
informal karena adanya berbagai kepentingan atau nilai yang dibagikan antara
pembimbing dan anak didik. Hubungan kepenasihatan juga bisa terbentuk sebagai
bagian dari usaha perusahaan untuk mengintegrasikan karyawan senior yang
berhasil dengan rekan-rekan yang kurang berpengalaman. Tujuan dari program
kepenasihatan adalah untuk membimbing karyawan baru dalam lingkungan
perusahaan, meningkatkan peluang transfer keterampilan dari pelatihan ke
lingkungan kerja, dan memberikan beragam peluang kepada wanita dan individu
dari kelompok minoritas untuk mendapatkan bimbingan serta keterampilan yang
diperlukan agar dapat berkembang dalam peran manajerial.

b. Mentorship
Mentor adalah seseorang di lingkungan kerja atau seorang manajer yang
berkolaborasi dengan karyawan untuk memberikan dorongan motivasi,
mengembangkan beragam keterampilan, serta memberikan dukungan dan masukan
konstruktif. Terdapat tiga peran yang dapat diemban oleh seorang mentor.
Beberapa mentor mungkin memilih untuk memberikan bimbingan secara individu
kepada karyawan, seperti memberikan masukan langsung. Peran lain yang dapat
dijalankan adalah membantu karyawan belajar secara mandiri, membantu mereka
mengidentifikasi sumber daya yang dapat mendukung pertumbuhan mereka, serta

7
 mengajar mereka bagaimana mendapatkan masukan dari orang lain. Ketiga,
pembimbingan juga dapat mencakup penyediaan akses kepada sumber daya
tambahan, seperti pelatih, kursus, atau peluang kerja yang mungkin tidak dapat
diakses oleh karyawan tanpa bantuan dari seorang mentor.

2.2 Hubungan Pendekatan PSDM dengan Kinerja Karyawan

Pengembangan adalah suatu proses yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi

dasar seseorang dalam suatu organisasi dengan meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan pada umumnya, serta kemampuan pengambilan keputusan dalam
menghadapi persoalan-persoalan organisasi. Dalam pengembangan sumber daya manusia,
terdapat beberapa pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi
menurut Periksa Murdick (dalam Mukaffan, 2022), yaitu pendekatan SDM, pendekatan
manajerial, pendekatan sistem, dan pendekatan proaktif.

A. Pendekatan SDM
Pendekatan ini menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang
memperhatikan hak asasi manusia, artinya pendekatan ini berfokus pada perlindungan
dan pemanfaatan hak-hak dasar setiap individu dalam konteks pengelolaan dan
pemanfaatan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Pendekatan ini mengakui
bahwa setiap individu memiliki hak-hak yang harus dihormati dan dilindungi, dan
bahwa pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan dengan memperhatikan
prinsip-prinsip hak asasi manusia. Pendekatan SDM yang memperhatikan hak asasi
manusia adalah bagian dari upaya yang lebih besar untuk menciptakan lingkungan
kerja yang adil, inklusif, dan berkelanjutan. Hal ini tidak hanya bermanfaat bagi
anggota organisasi, melainkan juga dapat meningkatkan reputasi dan kinerja panjang
organisasi tersebut.

B. Pendekatan Manajerial
Pendekatan ini menekankan pada tanggung jawab untuk menyediakan dan
melayani kebutuhan SDM departemen lain. Pendekatan ini mengutamakan peran
SDM sebagai mitra internal yang memberikan dukungan dan layanan kepada berbagai
departenmen dalam organisasi untuk memnuhi kebutuhan mereka terkait dengan
pengelolaan sumber daya manusia. Pendekatan ini membantu menciptakan sinergi
dalam organisasi dengan memastikan bahwa SDM mendukung efisiensi,
produktivitas, dan tujuan keseluruhan organisasi. Pendekatan ini juga dapat

8
 meningkatkan hubungan antar departemen-departemen di dalam organisasi dan
membantu mencapi tujuan bersama.

C. Pendekatan Sistem
Pendekatan sistem menekankan pada tanggung jawab sebagai sub-sistem dalam
organiasi, artinya setiap sub-sistem dalam organisasi memiliki tanggung jawabnya
sendiri dan harus beroperasi secara efektif untuk mendukung tujuan keseluruhan
organisasi. Pendekatan ini membantu menciptakan pemahaman yang lebih baik
mengenai bagaimana berbagai komponen organisasi saling terkait dan bagaimana
mereka harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Selain itu, pendekatan ini
juga mendorong akuntabilitas di setiap tingkat sub-sistem dan membantu organisasi
merespons dengan lebih baik terhadap perubahan dan tantangan yang muncul. Dengan
memahami peran dan tanggung jawab masing-masing sub-sitem, manajer dapat
mengoptimalkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

D. Pendekatan Proaktif
Pendakatan proaktif ini menekankan pada kontribusi terhadap anggota organisasi,
manajer di dalam memberikan alternatif pemecahan masalah. Pendekatan proaktif
dalam pengembangan sumber daya manusia membantu organisasi memaksimalkan
potensi anggota mereka, memperkuat kinerja, dan meningkatkan daya saing.
Pendekatan ini juga menciptakan lingkungan kerja yang lebih berdaya, di mana
karyawan merasa didukung dalam pengembangan mereka dan merasa memiliki peran
aktif dalam pemecahan masalah organisasi. Dengan memprioritaskan pengembangan
individu dan keterampilan pemecahan masalah, organisasi dapat menjadi lebih
responsif terhadap perubahan dan lebih siap untuk menghadapi tantangan di masa
depan.

2.3 Hubungan Pendekatan PSDM dengan Tingkat Kepuasan Karyawan

Hubungan Pengembangan Sumber Daya Manusia dan tingkat kepuasan Karyawan

yaitu Investasi dalam pengembangan sumber daya manusia (seperti: pembelajaran,
pelatihan dan pengembangan sistem, pemberian imbalan dan pengakuan, serta penyediaan
sistem informasi iklim pengembangan sumber daya manusia) yang akan mendorong
peningkatan kinerja secara individual maupun organisasi (Hassan et al., 2006).
Pengembangan sumber daya manusia juga berarti memberikan kewenangan pada
karyawan (empowerment), memberi kesempatan pada individu untuk mengontrol karir

9
 mereka serta untuk mengembangkan pola kehidupannya, sehingga dapat meningkatkan
kepuasan kerja (Price, 2003). Ketika karyawan dapat bekerja secara profesional maka
kepuasan kerja akan tercapai. (Hassan et al.,2006).
Kepuasan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan apabila kepuasan yang
diperoleh karyawan dari pekerjaanya karena terdapat kesesuaian antara apa yang
diharapkan dan apa yang diterimanya mampu mendorong karyawan mencapai kinerja yang
optimal. Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja tersebut menjadi umpan balik yang
akan mempengaruhi kinerja karyawan atau anggota organisasi (Handoko, 1996).

2.4 Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Memilih Pendekatan PSDM

Adapun faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih pendekatan pengembangan

sumberdaya manusia daintaranya:
A. Tujuan organisasi. Dalam memilih pendekatan pengembangan sumber daya manusia
diperlukan pemahaman yang jelas dengan tujuan dan strategi organisasi, pendekatan
pengembangan SDM harus selaras dengan visi dan misi perusahaan.
B. Kebutuhan Sumber Daya Manusia. Identifikasi kebutuhan pengembangan karyawan
berdasarkan evaluasi kinerja, kompetensi yang dibutuhkan, dan perubahan teknologi
atau industri (menyesuaikan berapa banyak karyawan yang masuk dan keluar).
C. Budaya Organisasi. Pendekatan pengembangan SDM harus sesuai dengan budaya
organisasi. Misalnya, apakah organisasi mendorong pembelajaran berkelanjutan atau
lebih memilih pendekatan formal atau informal.
D. Anggaran. Pendekatan pengembamgan SDM mempertimbangkan ketersediaan
anggaran yang dapat dialokasikan untuk pengembangan SDM. Hal ini akan
memengaruhi jenis program yang dapat diadakan.
E. Teknologi. Pertimbangkan teknologi yang dapat digunakan dalam pengembangan
SDM, seperti platform pembelajaran online atau alat-alat pelatihan. Pastikan sumber
daya manusia yang dapat memfasilitasi pelatihan dan pengembangan tersedia.
F. Evaluasi dan Pengukuran. Dalam pendekatan pengembangan SDM diperlukan adanya
indikator kinerja yang akan digunakan untuk menilai efektivitas program
pengembangan SDM.
G. Kepemimpinan dan keterlibatan karyyawan. Dalam pendekatan pengembangan
sumber daya manusia diperlukan adanya keterlibatan karyawan dalam perencanaan
dan pelaksanaan program. Karyawan yang aktif terlibat cenderung merasakan manfaat
yang lebih besar

10
 H. Peraturan dan kepatuhan. Dalam pendekatan pengembangan sumber day amanusia
diperlykaan adanya peraturan dan juga kebijakan yang berlaku, teruatama dalam hal
pelatihan keamanan dan kepatuhan.
I. Fleksibilitas. Program pengembangan SDM harus cukup fleksibel untuk beradaptasi
dengan perubahan dalam organisasi atau kebutuhan karyawan.
J. Perencanaan Jangka Panjang. Selain memikirkan kebutuhan pengembangan saat ini,
pengembangan SDM juga harus mempertimbangkan perencanaan jangka panjang
untuk mengembangkan bakat dan kepemimpinan di organisasi.

2.5 Dampak Pendekatan PSDM terhadap Budaya Organisasi

Pengembangan sumber daya manusia (SDM) itu sendiri diartikan sebagai kegiatan yang
perlu untuk sebuah perusahaan lakukan untuk meningkatkan kemampuan, pengetahuan
dan keterampilan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang dilakukan. Sedangkan budaya
organisasi menurut Robbins dan Judge (2016: 17) merupakan persepsi umum yang
dipegang oleh anggota organisasi, suatu sistem dengan keberartian bersama. Dengan
mengadakan upaya pengembangan sumber daya manusia itu sendiri memiliki dampak
pada budaya organisasi, diantara nya yaitu:
A. Meningkatkan kualitas pegawai/karyawan, artinya dengan melakukan pelatihan pada
karyawan atau pergawai itu akan membuat kemampuan, pengetahuan, dan
keterampilan pada mereka meningkat sehingga akan meningkatkan juga organisasi
yang lebihç berkompeten
B. Memberikan motivasi, artinya ketika dilakukan kegiatan pelatihan guna
mengembangkan sumber daya manusia akan membuat pegawai atau karyawan
termotivasi dan merasa diinvestasikan
C. Meningkatkan kepemimpinan, artinya ketika telah dilakukan pelatihan akan membuat
sumber daya manusianya meningkat sehingga akan menghasilkan juga pemimpin
yang berkualitas

11
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pada makalah ini telah dibahas tentang pendekatan dalam pengembangan sumber daya
manusia yang dilakukan melalui pendidikan formal, proses penilaian, berbagai
pengalaman kerja, dan interaksi dalam hubungan pribadi. Selain itu, pendekatan PSDM ini
memiliki hubungan dengan kinerja serta tingkat kepuasan dari karyawan. Hal ini
membuktikan bahwasanya pendekatan PSDM ini merupakan suatu hal yang penting untuk
dilakukan dalam meningkatkan Sumber Daya Manusia pada suatu perusahaan. Selain itu
juga, terdapat faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam memilih pendekatan PSDM agar
tidak terjadi kesalahpahamahan dalam melakukan pendekatan untuk pengembangan
Sumber Daya Manusia.
Setelah itu juga telah dijelaskan dampak-dampak yang terjadi ketika melakukan
pendekatan PSDM yang di antaranya yaitu untuk meningkatkan kualitas pegawai,
memberikan motivasi serta meningkatkan kepemimpinan yang bertujuan untuk
menciptakan pemimpin yang berkualitas.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kesepuluh jilid 1. Jakarta: PT.
Indeks
Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit
Andi Offset
Lathifah, I., & Kurniawati, A. F. (2021). Dampak Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Budaya Organisasi Dan Perilaku Kerja Inovatif Terhadap Kinerja Pegawai Sekolah
Tinggi Manajemen Informatika Dan Komputer (STMIK) AUB Surakarta. BHIRAWA,
6(1), 30-39.
Marnis & Priyono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. In Manajemen Sumber Daya
Manusia. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Mukaffan. (2022). Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Kepemimpinan Pendidikan
Islam. Klik Media.
Noe, Raymond A et al. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: mencapai keunggulan
bersaing edisi 6 buku 1. Jakarta: Penerbit Salemba Empat
Simamora, Henry.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kedua. Yogyakarta: STIE
YKPN

13