MAKALAH

PENDEKATAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Pengembangan Smber Daya Manusia yang diampu
Oleh Dr. Titi Prihatin, M.Pd.

Oleh :

Damarjati Wicaksono (1102422039)

Firdatul Izza Aulia (1102422042)

Kurnia Trisnawati (1102422044)

Revalina Dwi Lestari (1102422050)

Dinar Marsanda Syafa S (1102422053)

Inayatun Nafiah (1102422098)

Nathania Hellen Salsabila (1102422100)

KURIKULUM DAN TEKNOLOGI PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) menjadi salah satu aset terpenting dalam suatu
organisasi. Keberhasilan organisasi tergantung pada kemampuan, keterampilan, dan
komitmen sumber daya manusianya. Walaupun dalam organisasi terdapat sarana dan
prasarana juga sumber dana yang melimpah, tetapi tanpa adanya sumber daya manusia
suatu organisasi tidak akan dapat berjalan dengan baik. Pendekatan dalam
pengembangan SDM berkaitan erat dengan bagaimana organisasi mengidentifikasi,
mengelola, dan mengoptimalkan potensi serta keterampilan individu-individu di
dalamnya. Berbagai pendekatan telah muncul seiring dengan perubahan dinamis dalam
lingkungan bisnis, perkembangan teknologi, dan lain-lain.
Pada era globalisasi saat ini, perusahaan maupun organisasi dituntut
memiliki karyawan dengan kinerja yang kompeten untuk bisa bertahan.
Menurut Hetami (2008), organisasi atau perusahaan bisnis jika ingin bertahan dalam
suatu lingkungan persaingan, harus memiliki sejumlah sumber daya yang dijadikan
andalan untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa
sumber daya manusia memegang kunci pokok yang dapat menentukan keberhasilan
sebuah organisasi (Hartanto, 2015).
Pendekatan dalam pengembangan SDM telah mengalami perkembangan pesat,
dengan berbagai metode, strategi, dan pendekatan yang tersedia. Kepemimpinan dalam
organisasi modern dihadapkan pada tugas kompleks mengenai bagaimana mengelola,
mengembangkan, dan memotivasi karyawan agar berkinerja tinggi. Dalam konteks ini,
pemahaman yang mendalam tentang berbagai pendekatan pengembangan SDM
menjadi sangat penting. Dalam makalah ini, kami akan mengeksplorasi berbagai
pendekatan dalam pengembangan SDM, yang bertujuan untuk memberikan
pemahaman yang mendalam tentang pentingnya pendekatan dalam pengembangan
SDM serta dampaknya pada keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan mereka.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang dapat diajukan
dalam makalah ini adalah sebagai berikut:
a. Apa saja pendekatan yang dapat dilakukan dalam pengembangan sumber
daya manusia?
b. faktor-faktor apa saja yang perlu diperhatikan dalam memilih pendekatan
pada pengembangan sumber daya manusia?
c. apakah dampak pendekatan pengembangan sumber daya manusia terhadap
organisasi?
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan Pengembangan Sumberdaya Manusia

Dalam bukunya, Noe, Hollenbeck et al (2010) berpendapat bahwa terdapat
empat pendekatan dalam pengembangan sumber daya manusia yang dapat
dikembangkan, yaitu melalui:
2.1.1 Pendidikan Formal
Program pendidikan formal ini dirancang dengan mencakup berbagai
jenis program, baik dalam maupun luar perusahaan, untuk karyawan
perusahaan. Program tersebut dapat berupa kursus singkat dari konsultan
ataupun universitas, program MBA eksekutif, hingga program universitas,
peserta program akan mengikuti kelas di lingkungan universitas.
2.1.2 Penilaian (Asesmen)
Pendekatan ini meliputi pengumpulan informasi dan memberikan
umpan balik pada karyawan terhadap perilaku, gaya komunikasi, hingga
keterampilan lainnya. Penilaian ini digunakan untuk mengidentifikasikan
potensi manajerial para karyawan serta mengukur kekuatan serta kelemahan
dari karyawan tersebut. Terdapat beberapa alat penilaian yang sering digunakan,
seperti:
1. Tes Kepribadian
Tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki
berbagai karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada
pekerjaan-pekerjaan manajerial tertentu. Tes kepribadian ini biasanya
mengukur lima dimensi utama: keterbukaan, penyesuaian diri,
keramahan, kerajinan, dan keingintahuan.
2. Indikator Myers-Briggs
Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis
yang digunakan untuk pembentukan tim dan pengembangan
kepemimpinan dengan mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan
terhadap energi, pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan
gaya hidup.
3. Pusat Penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat
mengevaluasi kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan.
Pusat penilaian biasanya berlokasi di luar perusahaan seperti pusat
pertemuan. Jenis-jenis latihan yang digunakan pusat-pusat penilaian
meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin, In-basket,
wawancara, dan permainan peran. Pada diskusi kelompok tanpa
pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh orang karyawan
ditugaskan untuk memecahkan masalah bersama-sama pada jangka
waktu tertentu. In-basket merupakan simulasi tugas-tugas administrasi
dari pekerjaan manajer. Pada wawancara, para karyawan ditanya tentang
pekerjaan dan berbagai pengalaman pribadi, keterampilan, dan rencana
 kariernya. Permainan peran (Role plays) mengacu pada peserta yang
mengambil bagian atau peran dari manajer atau karyawan lain
4. Benchmark (studi banding)
Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang
digunakan sebagai penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk
menjadi manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh
penentuan tolak ukur didasarkan pada penelitian yang menelaah
pelajaran dari para eksekutif.
5. Penilaian Kinerja dan Sistem Umpan Balik 360 derajat
Penilaian kinerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan
informasi tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya.
Kecenderungan terbaru pada penilaian kinerja untuk pengembangan
manajemen adalah penggunaan umpan balik ke atas dan umpan balik
360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack) mengacu pada
proses penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai
evaluasi yang dilakukan oleh para bawahannya. Pada sistem umpan
balik 360 derajat, sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang
meliputi evaluasi-evaluasi dari berbagai orang yang berinteraksi dengan
manajer. Proses tersebut meliputi berbagai evaluasi diri dan evaluasi
dari atasan manajer, para bawahan, rekan kerja, dan pelanggan.
2.1.3 Berbagi Pengalaman Kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman
kerja (job experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang
dihadapi para karyawan pada pekerjaannya. Asumsi utama dari menggunakan
pengalaman pekerjaan untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan
paling mungkin terjadi ketika ada ketidakcocokan antara keterampilan
karyawan dengan pengalaman di masa lalu serta keterampilan yang dibutuhkan
pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada pekerjaannya, para karyawan harus
merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa belajar keterampilan baru,
menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan cara baru, serta
pengalaman baru yang utama.
1. Perluasan Pekerjaan
Dalam hirarkinya, perluasan pekerjaan mengarah ke samping. Artinya
seorang karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan
pekerjaan pokoknya. perluasan pekerjaan berfungsi agar seorang
karyawan tidak jenuh bekerja, karena diberi tugas baru walaupun
pekerjaan tersebut masih dalam level yang sama.
2. Peralihan
Pada proses peralihan pekerjaan biasanya mengarah vertikal. Artinya
seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya
saat ini. Secara implisit, job enrichment akan menambah tanggung
jawab.
3. Rotasi Pekerjaan
 Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara
sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan.
Tugas pekerjaan mungkin ada pada bidang fungsional perusahaan atau
gerakan yang mungkin ada antara pekerjaan-pekerjaan pada bidang
fungsional atau departemen. Karyawan yang berputar pada posisi-posisi
baru diperlukan untuk mendokumentasikan berbagai pengalaman dan
pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar membantunya
lebih memahami perusahaan.
4. Magang di Dalam maupun di Luar Perusahaan
Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam
perusahaan atau di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan
biasanya lintas departemen dengan durasi satu sampai tiga bulan.
Contohnya, seorang karyawan di bagian pemasaran melakukan magang
kerja selama sebulan di departemen Keuangan untuk mempelajari
proses penghitungan harga jual produk yang dilakukan di departemen
tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan untuk menyelaraskan dan
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Di sisi lain,
magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan lain.
Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan
bermotor dikirim ke Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk
perusahaan.
2.1.4 Hubungan Pribadi
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai keterampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya
dengan berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman.
penasihatan dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antar pribadi yang
digunakan untuk mengembangkan para karyawan.
1. Penasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu
karyawan senior yang produktif yang membantu mengembangkan
karyawan yang kurang berpengalaman (anak didik). Sebagian besar
hubungan-hubungan kepenasihatan dikembangkan secara informal
sebagai akibat dari berbagai kepentingan atau nilai yang dibagi oleh
pembimbing dan anak didik.
2. Pembinaan
Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan
karyawan untuk memotivasinya, membantunya mengembangkan
berbagai keterampilan, serta memberikan penguatan dan umpan balik.
Ada tiga peran yang dapat dimainkan pembina. Peran pertama, pembina
mungkin dilakukan satu per satu dengan karyawan (seperti memberikan
umpan balik). Peran kedua adalah membantu para karyawan belajar
untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan para ahli yang
dapat membantunya dengan berbagai kekhawatiran dan
mengajarkannya cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga,
 pembinaan mungkin meliputi menyediakan sumber daya, seperti para
pembimbing, kursus, atau pengalaman kerja di mana karyawan tidak
mampu memperoleh akses tanpa bantuan dari pembina.

2.2 Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Memilih Pendekatan PSDM

Adapun faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih pendekatan
pengembangan sumber daya manusia diantaranya:
1. Tujuan organisasi.
Dalam memilih pendekatan pengembangan sumber daya manusia diperlukan
pemahaman yang jelas dengan tujuan dan strategi organisasi, pendekatan
pengembangan SDM harus selaras dengan visi dan misi perusahaan.
2. Kebutuhan Sumber Daya Manusia.
Identifikasi kebutuhan pengembangan karyawan berdasarkan evaluasi kinerja,
kompetensi yang dibutuhkan, dan perubahan teknologi atau industri
(menyesuaikan berapa banyak karyawan yang masuk dan keluar).
3. Budaya Organisasi.
Pendekatan pengembangan SDM harus sesuai dengan budaya organisasi.
Misalnya, apakah organisasi mendorong pembelajaran berkelanjutan atau lebih
memilih pendekatan formal atau informal.
4. Anggaran.
Pendekatan pengembamgan SDM mempertimbangkan ketersediaan anggaran
yang dapat dialokasikan untuk pengembangan SDM. Hal ini akan
mempengaruhi jenis program yang dapat diadakan.
5. Teknologi.
Pertimbangkan teknologi yang dapat digunakan dalam pengembangan SDM,
seperti platform pembelajaran online atau alat-alat pelatihan. Pastikan sumber
daya manusia yang dapat memfasilitasi pelatihan dan pengembangan tersedia.
6. Evaluasi dan Pengukuran.
Dalam pendekatan pengembangan SDM diperlukan adanya indikator kinerja
yang akan digunakan untuk menilai efektivitas program pengembangan SDM.
7. Kepemimpinan dan Keterlibatan Karyawan.
Dalam pendekatan pengembangan sumber daya manusia diperlukan adanya
keterlibatan karyawan dalam perencanaan dan pelaksanaan program. Karyawan
yang aktif terlibat cenderung merasakan manfaat yang lebih besar.
8. Peraturan dan kepatuhan.
Dalam pendekatan pengembangan sumber daya manusia diperlukan adanya
peraturan dan juga kebijakan yang berlaku, terutama dalam hal pelatihan
keamanan dan kepatuhan.
9. Fleksibilitas.
Program pengembangan SDM harus cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan
perubahan dalam organisasi atau kebutuhan karyawan.
10. Perencanaan Jangka Panjang.
 Selain memikirkan kebutuhan pengembangan saat ini, pengembangan SDM
juga harus mempertimbangkan perencanaan jangka panjang untuk
mengembangkan bakat dan kepemimpinan di organisasi.

2.3 Dampak Pendekatan Pengembangan SDM terhadap Organisasi

Menurut Lathifah dan Kurniawati (2021), pengembangan sumber daya manusia
(SDM) itu sendiri diartikan sebagai kegiatan yang perlu untuk sebuah perusahaan
lakukan untuk meningkatkan kemampuan, pengetahuan dan keterampilan sesuai
dengan tuntutan pekerjaan yang dilakukan. Sedangkan budaya organisasi merupakan
persepsi umum yang dipegang oleh anggota organisasi, suatu sistem dengan keberartian
bersama. Dengan mengadakan upaya pengembangan sumber daya manusia itu sendiri
memiliki dampak pada budaya organisasi, diantaranya yaitu:
1. Meningkatkan kualitas pegawai/karyawan, artinya dengan melakukan pelatihan
pada karyawan atau pegawai itu akan membuat kemampuan, pengetahuan, dan
keterampilan mereka meningkat sehingga akan meningkatkan juga kualitas
organisasi.
2. Memberikan motivasi, artinya ketika dilakukan kegiatan pelatihan guna
mengembangkan sumber daya manusia akan membuat pegawai atau karyawan
termotivasi dan merasa diinvestasikan.
3. Meningkatkan kepemimpinan, artinya ketika telah dilakukan pelatihan akan
membuat sumber daya manusianya meningkat sehingga akan menghasilkan
juga pemimpin yang berkualitas
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pendekatan dalam pengembangan SDM berkaitan erat dengan bagaimana organisasi
mengidentifikasi, mengelola, dan mengoptimalkan potensi serta keterampilan individu-
individu di dalamnya. Berbagai pendekatan telah muncul seiring dengan perubahan dinamis.
Terdapat 4 pendekatan yang bisa dilakukan yaitu, melalui pendidikan formal, penilaian untuk
mengukur kemampuan karyawan, pengalaman kerja, dan hubungan antar pribadi. Terdapat
pula beberapa faktor yang perlu diperhatikan yaitu perlu memperhatikan tujuan organisasinya,
kebutuhan sumber dayanya, bagaimana budaya organisasinya, ketersediaan anggaran,
teknologi yang dapat digunakan, indikator yang akan digunakan untuk evaluasi, kebijakan yang
berlaku, program pengembangan harus fleksibel, dan mempertimbangkan perencanaan jangka
panjang. Pendekatan pengembangan sumber daya manusia juga memiliki dampak pada
organisasi seperti, meningkatkan kinerja karyawan, memberikan motivasi pada karyawan,
meningkatkan kepemimpinan.
 DAFTAR PUSTAKA

Hartanto, S. B. (2015). Pengembangan Sumber Daya (SDM) Pendidikan. Jurnal

Intelegensia, 3(2), 22-23.
https://ejournal.unisnu.ac.id/JI/article/view/1343/1350
Hetami, Adietya Arie. 2008. “Pengaruh motivasi, kemampuan dan disiplin terhadap
kinerja karyawan pada sebuah persero asuransi”, Jurnal Ekonomidan
Bisnis 6 (2): 66-81
Lathifah, I., & Kurniawati, A. F. (2021). Dampak Pengembangan Sumber Daya
Manusia, Budaya Organisasi Dan Perilaku Kerja Inovatif Terhadap
Kinerja Pegawai Sekolah Tinggi Manajemen Informatika Dan Komputer
(STMIK) AUB Surakarta. BHIRAWA, 6(1), 30-39.
Marnis & Priyono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama
Publisher.
Noe, Raymond A et al. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: mencapai
keunggulan bersaing edisi 6 buku 1. Jakarta: Penerbit Salemba Empat