MAKALAH MSDM STRATEGIS

“LANGKAH-LANGKAH STRATEGIS DAN PERENCANAAN SDM”

Dosen Pengampu :
Ninik Probosari, S.E., M.Si

Disusun oleh :
Kelompok 4

Nafis Mutawakkil El Munir (141210162)

Safira Desta Andrianie (141210173)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat dan
nikmat-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Langkah-Langkah
Strategis Dan Perencanaan SDM” yang diberikan oleh Ibu Ninik Probosari, S.E., M.Si
selaku dosen pengampu dari mata kuliah MSDM Strategis. Pembuatan makalah ini
bertujuan untuk menyelesaikan tugas dari dosen yang bersangkutan untuk memenuhi
tugas yang telah ditentukan dan juga bertujuan agar setiap mahasiswa mampu
mengetahui dan memahami materi tentang “Langkah-Langkah Strategis Dan
Perencanaan SDM” dari mata kuliah MSDM Stategis sebagaimana dijelaskan dalam
makalah ini.

Makalah ini dapat kami susun karena adanya sumber bacaan buku. Kami selaku
penyusun makalah ini mengucapkan terimakasih kepada para penyedia sumber meskipun
tidak dapat secara langsung kami sampaikan.

Kami menyadari bahwa pada pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan,
baik dalam segi bahasa, penulisan, susunan penulisan, dan lain - lain. Atas banyaknya
kekurangan yang ada dalam makalah ini kami meminta maaf kepada para pembaca dan
mengharapkan adanya kritik dan saran yang membangun dari para pembaca. Dan semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.

Yogyakarta, 06 Maret 2023

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 2
DAFTAR ISI 3
BAB I 4
PENDAHULUAN 4
1.1 Latar Belakang 4
1.2 Rumusan Masalah 4
1.3 Tujuan 5
BAB II 6
PEMBAHASAN 6
2.1 Langkah-Langkah Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia 6
2.1.1Employment-At-Will 6
2.1.2 Hukum Antidiskrimination Federal / Federal Antidiscrimination Laws 7
2.1.3 Affirmative Action 11
2.1.4 Hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia 14
2.1.5 Realitas dan Strategi Ketenagakerjaan di Indonesia 16
2.2 Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia 17
2.2.1 Strategi Bisnis–Dasar Semua Keputusan Organisasi 17
2.2.2 Menjamin Koherensi pada Arah Strategi 17
2.2.3 Hubungan Strategi HR dengan Strategi Bisnis 18
2.2.4 Perencanaan Kerja Strategis 19
2.2.5 Akhir dari Pekerjaan 21
2.2.6 Perspektif Alternatif pada Pekerjaan 21
2.2.7 Manajemen Ilmiah “Sebuah Cara Terbaik” 22
2.2.8 Kontrol dan Evaluasi Sistem Perencanaan Kerja /Control and Evaluation of Work
Planning Systems 27
BAB III 29
PENUTUP 29
3.1 Kesimpulan 29
Contoh Kasus 30
DAFTAR PUSTAKA 33

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

SDM Strategis memegang peranan penting dan signifikan dalam pengelolaan
suatu organisasi. Menghadapi berbagai isu dan persoalan internal dan eksternal organisasi
yang sedemikian kompleks, SDM dituntut untuk mampu menerbitkan kebijakan dan
langkah-langkah strategis bag organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan objektifnya.
Salah satunya ialah berkaitan dengan kemampuan untuk menafsirkan dan
mengimplementasikan serta menaati hukum positif yang berlaku dimana organisasi
tersebut berada. Keberadaan organisasi tidak dapat terlepas dari wilayah dan konteks
hukum positif setempat dan kebijakan strategis harus disesuaikan untuk dapat
memberikan suatu kepastian dan jaminan bagi para pihak yang terkait, entah itu pemilik,
pemegang saham, manajemen dan karyawan dalam memenuhi hak dan kewajiban secara
adil. Oleh karena itu Langkah-Langkah Strategis dan Perencanaan SDM sangat
diperlukan bagi semua perusahaan dan karyawan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu Employment-At-Will?
2. Apa yang dimaksud Hukum Anti Diskriminasi Federal?
3. Apa itu Affirmative Action?
4. Apa yang dimaksud hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia?
5. Bagaimana Realitas dan Strategi Ketenagakerjaan di Indonesia?
6. Apa saja Strategi bisnis-Dasar semua keputusan Organisasi?
7. Bagaimana cara Menjamin Koherensi pada Arah Strategi?
8. Bagaimana hubungan strategi HR dengan Strategi Bisnis?
9. Bagaimana Perencanaan Tenaga Kerja Strategis?
10. Bagaimana perspektif alternatif pada pekerjaan?
11. Bagaimana manajemen ilmiah menjadi sebuah cara terbaik?
12. Bagaimana kontrol dan evaluasi sistem perencanaan kerja?

4
1.3 Tujuan
1. Memahami Employment-At-Will.
2. Mengetahui Hukum Anti Diskriminasi Federal yang menjadi panduan dalam
melakukan peraturan ketenagakerjaan.
3. Memahami Affirmative Action.
4. Memahami hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia.
5. Mengetahui bagaimana Realitas dan Strategi Ketenagakerjaan di Indonesia.
6. Memahami apa saja Strategi bisnis-Dasar semua keputusan Organisasi.
7. Memahami cara Menjamin Koherensi pada Arah Strategi.
8. Memahami bagaimana hubungan strategi HR dengan Strategi Bisnis dalam
perusahaan.
9. Memahami bagaimana Perencanaan Tenaga Kerja Strategis.
10. Memahami bagaimana perspektif alternatif pada pekerjaan.
11. Memahami manajemen ilmiah yang menjadi sebuah cara terbaik.
12. Memahami bagaimana kontrol dan evaluasi sistem perencanaan kerja.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Langkah-Langkah Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1Employment-At-Will

Faktor-faktor seperti ras, agama, asal kebangsaan, usia, das ketidakmampuan tidak boleh
dipertimbangkan sebagai standar untuk mempekerjakan seseorang. Prinsip dasar yang sama
harus digunakan sebagai cara untuk memberhentikan karyawan. Sebagai contoh, kenyataan
bahwa seseorang berusia tertentu tidak boleh digunakan sebagai alasan untuk
memberhentikannya. Terlepas dan berbagai standar kekaryawanan yang harus dihindari
berdasarkan hukum, keputusan pengadilan, dan peraturan pemerintah, kira-kin dua dari tiga
karyawan AS hampir sepenuhnya bergantung berlanjutnya itikad baik para pemberi kerja
mereka. Orang-orang yang termasuk kategori ini dikenal sebagai Employment at will. Yang
bukan termasuk di sini adalah orang-orang yang dikontrak untuk periode waktu tertentu
sebagaimana dengan perjan perundingan bersama antara pekerja dan manajemen. Para guru
biasanya memiliki kontrak tahunan dan bukan merupakan employment at will. Selain itu, para
karyawan yang melapor tindakan ilegal (whistle-blower) tidak termasuk dalam employment at
will.
Employment at will adalah kontrak tidak tertulis yang tercipta ketika seorang karyawan
setuju bekerja untuk pemberi kerja tetapi tidak ada kesepakatan mengenal seberapa lama pihak
pihak tersebut mengharapkan hubungan kerja itu berlangsung. Umumnya, sebagian besar sistem
hukum AS beranggapan bahwa pekerjaan para karyawan memiliki hak yang sama melepaskan
pekerjaan mereka kapan saja. Secara historis, karena preseden common law yang telah berusia
seabad di Amerika Serikat, hubungan kerja tanpa durasi yang pasti umumnya bisa dihentikan
atas keinginan kedua belah pihak.

6
2.1.2 Hukum Antidiskrimination Federal / Federal Antidiscrimination Laws

1. Equal Pay Act

Undang-Undang tahun 1963 tentang kesetaraan pendapatan membahas tentang hak
warga negara baik pria maupun wanita yang bekerja pada posisi yang setara serta sesuai
dengan kemampuan dan jabatannya berhak untuk mendapatkan upah yang sama.
2. Civil Rights Act of 1964
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 dibagi menjadi beberapa bagian
Masing-masing mengatur tentang perilaku diskriminasi tertentu (hak suara dan
pendidikan). Undang-undang ini cukup relevan digunakan dalam konteks lingkungan
kerja karena berisi tentang larangan untuk melakukan tindakan diskriminasi pada ras,
warna kulit, kepercayaan, jenis kelamin, dan suku bangsa. Berikut pengecualian dari
Undang-Undang tahun 1964 tentang hak sipil:
a. Bona Fide Occupational Qualifications (BFOQS),
b. Seniority systems (sistem senioritas).
c. Pre-employments inquiries (lowongan pekerjaan).
d. Testing (magang atau masa percobaan).
e. Preferential treatment (perlakuan istimewa).
f. National security (keamanan negara).

3. Age Discrimination in Employment Act of 1967

Berdasarkan amandemen tahun 1986, undang-undang ini melarang diskriminasi
terhadap gaji dan benefit bagi karyawan yang berusia di atas 40 tahun kecuali
kemampuannya dipertanyakan terkait BFOO di tempat dia bekerja. Tujuannya adalah
untuk mencegah permasalahan finansial yang disebabkan oleh perusahaan yang
memotong gaji bagi tenaga kerja yang sudah tua. Jika ada kasus yang bersentuhan dengan
undang-undang ini maka pihak yang merasa dirugikan dapat membuat gugatan hukum
dengan catatan bahwa perlakuan yang diterima tidak ada di dalam perjanjian kerja.

4. Rehabilitation Act of 1973

Undang-undang yang menuntut seorang employer atau pengusaha untuk
mempekerjakan orang cacat, melarang diskriminasi kecuali dia membawa suatu

7
 kesukaran yang tidak semestinya pada seorang employer. Undang-undang ini tidak
meminta mempekerjakan orang yang tidak memenuhi syarat. Namun, meminta seorang
pengusaha untuk mengambil langkah-langkah untuk mengakomodasikan seorang pekerja
yang cacat. Pengadilan distrik federal menyatakan bahwa kerusakan yang bersifat
kompensasi (pembayaran untuk kerugian keuangan masa mendatang rasa sakit
emosional, penderitaan, gangguan, penderitaan mental, hilangnya kegembiraan hidup,
dan kerugian non keuangan) ada di bawah Undang-Undang Rehabilitasi 1973. Tujuan
dari tindakan ini adalah untuk menghapuskan diskriminasi sistematis, yaitu, setiap praktik
bisnis yang melakukan penolakan kesempatan kerja yang sama.

5. Pregnancy Discrimination Act of 1978

EEOC dan perwakilan Kongres mengesahkan Undang-Undang Diskriminasi
Kehamilan di tahun 1978. Pregnancy Discrimination Act melarang diskriminasi oleh
majikan dengan dasar kehamilan, termasuk mempekerjakan, memecat, membayar,
memberi tugas dalam pekerjaan dan promosi. Berdasarkan peraturan tersebut, kehamilan
dipandang sebagai kondisi tak mampu sementara. Diskriminasi terhadap perempuan
hamil di AS meliputi pemecatan, cuti paksa tanpa bayaran, tak disediakan tempat untuk
menyusui bagi ibu yang memiliki bayi dan dilarang melakukan pekerjaan tertentu, kata
sejumlah saksi kepada panel lima anggota EEOC, dalam dengar pendapat mengenai
masalah tersebut. Beberapa dasawarsa setelah pengesahan Pregnancy Discrimination Act
1978, diskriminasi masih membentang mulai dari lantai toko sampai ruang eksekutif, dan
masalah seksual menjadi faktor utama. Itu ditemukan di setiap negara bagian, tetapi lebih
mungkin menerpa perempuan yang melakukan pekerjaan dengan upah rendah.

6. Americans with Disabilities Act of 1990

Hampir 13 persen dari orang yang berusia 21-64 di Amerika Serikat memiliki kaum
penyandang cacat, dengan persentase lebih dari dua kali lipat menjadi 30,2 persen untuk
orang yang berusia 65 sampai 74. Sementara, tingkat kerja untuk kaum penyandang cacat
masih tetap kurang dari setengah dibanding dengan yang bukan penyandang cacat (22
persen versus 70 persen) mereka menganggur walaupun sebenarnya mereka ingin
bekerja. Americans with Disabilities Act (ADA) merupakan undang-undang yang

8
 menuntut para pimpinan usaha untuk menciptakan akomodasi yang layak untuk
karyawan penyandang cacat serta melarang tindak diskriminasi terhadap kaum
penyandang cacat. Penting untuk memahami bahwa pelanggaran akan hal in bisa menjadi
faktor penghambat dalam sebuah bisnis.
Sebagai contoh, para penyandang cacat khusus itu tidak terdaftar; sebaliknya,
implementasi dari peraturan ECOC menyangkut ADA mengemukakan bahwa seorang
individu itu cacat bila ia memiliki kerusakan fisik atau mental yang secara hakiki yang
membatasi satu atau lebih satu aktivitas utama hidupnya, dikemukakan juga bahwa
kerusakan itu menyangkut penyakit fisiologis apa saja.

7. Civil Rights Act of 1991

Undang-Undang hak sipil tahun 1991 terdiri dari beberapa rincian hukum dalam
konteks ketenagakerjaan di antaranya:
a. Monetary Damages and Jury Trials Mengatur hak dan perlindungan bagi tenaga kerja
yang mendapatkan perlakuan diskriminasi dengan sengaja terhadap ras, jenis kelamin,
agama, dan disabilitas. Korban dapat mengajukan pengaduan dan ganti rugi atas kerugian
yang diterima (pemotongan gaji tanpa alasan).
b. Adverse Impact Diskriminasi secara tidak langsung mengatur hak individu untuk
mengajukan laporan terhadap perlakuan diskriminasi yang secara tidak sengaja dianggap
dilakukan dan dianggap merugikan pihak tertentu. Agar laporan dapat ditindak lanjuti,
pengadu harus menunjukkan bukti mengenal praktik-praktik yang berkaitan dengan
tindak diskriminasi secara tidak langsung. Contohnya: seorang karyawan tidak
diperbolehkan menjadi seorang manajer karena dia memiliki keterbatasan fisik.
c. Protection in Foreign Country Perlindungan bagi warga negara yang bekerja di luar
Amerika. Agar klaim atau pengaduan tidak bertentangan dengan hukum yang ada di
negara tempat pengadu bekerja maka harus ada keterangan resmi yang menyatakan
bahwa pengadu adalah pekerja yang dipekerjakan dan dikontrol oleh warga negara
Amerika.
d. Racial Harassment Mengatur jaminan bagi seluruh pekerja terhadap perlakuan rasis
dalam seluruh aspek ketenagakerjaan, termasuk dalam perekrutan dan promosi kerja

9
 e. Mix Motive Case Mix motive case biasa terjadi akibat dari kombinasi kriteria penilaian
yang diberlakukan oleh pihak manajemen terhadap pihak atau golongan tertentu seperti
jenis pekerjaan. dengan jenis kelamin, agama, ras, dan disabilitas. Contohnya seorang
pekerja ditegur karena terlambat masuk kantor dan karena dia seseorang dengan
keterbatasan fisik
f. Seniority System Undang-undang dapat menindaklanjuti laporan pengaturan terhadap
penerapan sistem senioritas yang secara tidak sengaja merugikan pihak pihak yang
dilindungi oleh hukum anti diskriminasi di tempat kerja dengan ketentuan. (1)Sistem
memang benar ada dan diterapkan (2) seseorang menjadi subjek dari sistem senioritas,
dan (3) seseorang dirugikan oleh sistem yang diterapkan. Contohnya: seorang senior yang
membully juniornya.
g. Race Norming Perilaku perusahaan yang dalam proses perekrutan tenaga kerja
memisahkan pelamar berdasarkan ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, dan suku
bangsa. Penggolongan ini dijadikan pembanding dalam penilaian tes antara kaum
minoritas dan mayoritas kemudian dijadikan acuan dalam proses pengambilan keputusan.
h. Extension to U.S. Senate and Appointed Official Undang-undang memberikan
perlindungan bagi pekerja yang bekerja dibidang politik.

8. Family and Medical Leave Act of 1992 (FMLA)

Hukum menjamin cuti dibayar 12 minggu untuk sebagian besar karyawan untuk
merawat anak anak yang baru lahir atau yang baru saja diadopsi atau untuk berurusan
dengan penyakit serius atau cedera yang diderita oleh karyawan atau anak sakit,
pasangan, atau orang tua karyawan.

9. Genetic Information Non-Discrimination Act of 2008 (GINA)

Undang-undang in melarang penggunaan informasi karyawan yang berkaitan dengan
riwayat kesehatan atau DNA. Apabila terjadi penyalahgunaan informasi riwayat
kesehatan seorang karyawan, perusahaan bisa saja melakukan tindakan diskriminasi
terhadap karyawan tersebut.
10. Enforcement of Federal Laws Under The EEOC

10
 EEOC menerbitkan panduan-panduan yang menegaskan bahwa para pemberi kerja
berkewajiban menjaga tempat kerja bebas dari pelecehan seksual. EEOC mendefinisikan
diskriminasi atas dasar kebangsaan karena leluhur, tempat lahir atau karakteristik fisik,
budaya atau bahasa. Guideline atau panduan memberikan sekumpulan prinsip tunggal
yang dirancang untuk membantu para pekerja mematuhi larangan federal.

2.1.3 Affirmative Action

Pendekatan yang dikembangkan organisasi dengan kontrak pemerintah untuk

membuktikan bahwa karyawan dipekerjakan dalam pasar tenaga kerja yang relevan bagi
perusahaan. Tindakan afirmatif yang diwajibkan oleh presidential dalam tindakan diskriminasi
yaitu Executive Orders 11246 mengharuskan pemberi kerja mengambil langkah positif guna
memastikan adanya kesempatan kerja bagi pelamar dan perlakuan setara tanpa memandang ras,
keyakinan, warna kulit atau asal kebangsaan.

Pelecehan Seksual
Isu pelecehan seksual muncul ke permukaan publik dan akhirnya menjadi ranah hukum
pada tahun 1980-an. Hingga saat ini, kebanyakan kasus pelecehan seksual melibatkan seorang
pria yang melakukan pelecehan terhadap wanita. Kemudian pada tahun 1998, pelecehan seksual
juga diakui terjadi di lingkungan yang berjenis kelamin sama (same sex harrasment). Menurut
pedoman EEOC, sebagaimana diungkapkan Dessler (2010), pelecehan seksual merupakan
rayuan seksual yang tidak dikehendaki, permintaan hadiah seksual, dan perlakuan verbal atau
fisik yang bersifat seksual yang terjadi pada salah satu dari kondisi berikut:
● Penyerahan diri pada perlakuan demikian yang terjadi, baik secara terang-terangan maupun
secara mutlak karena syarat atau kondisi dari pekerjaan seseorang.
● Penyerahan diri atau penolakan pada perlakuan demikian digunakan sebagai dasar untuk
menentukan keputusan pekerjaan yang mempengaruhi orang tersebut.
● Perlakuan demikian memiliki tujuan atau efek yang sangat mengganggu prestasi kerja
seseorang atau menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau tidak
sopan.
Dari data yang dikutip Cascio (2013), 90% dari 500 perusahaan berurusan dengan
keluhan pelecehan seksual, dan lebih dari sepertiga telah digugat setidaknya sekali. Kerugian

11
dari tuntutan tersebut sangatlah besar karena menyangkut "image" organisasi dan "trust"
masyarakat.

Apa itu Pelecehan Seksual?

Konsep dan perilaku sebagai definisi dari pelecehan seksual:
a. Adanya suatu pendekatan dan perilaku yang tidak diinginkan ("unwelcome" nature).
Pendekatan dan perilaku yang sangat mengganggu dan tidak layak.
b. Ada 2 jenis pelecehan, yakni Quid Pro Quo (Anda memberi saya sesuatu, saya akan
memberikan Anda sesuatu) dan hostile environment (lingkungan kerja yang saling
bermusuhan, mengintimidasi)
c. Adanya perilaku yang ditunjukkan secara nyata.
d. Adanya tuduhan yang dapat dibuktikan dan diverifikasi melalui para saksi atau dukungan
dokumen tertulis.

Persoalan dalam Menangani Pelecehan Seksual

Organisasi harus berhadapan dengan 4 (empat) masalah penting:
a. Kebanyakan para pekerja dan manajer tidak terlalu mengetahui apa itu pelecehan seksual
dan apa yang dikategorikan sebagai suatu pelecehan.
b. Walaupun organisasi mempunyai suatu kebijakan yang melarang bentuk pelecehan seksual,
tetapi banyak pekerja tidak terlalu tahu tentang kebijakan tersebut atau mereka
mengetahuinya, tetapi tidak tahu isinya apa.
c. Para pekerja sering takut untuk melaporkan kejadian pelecehan seksual karena risiko yang
harus diterimanya.
d. Perlunya cara yang terbaik untuk melakukan suatu penyelidikan atas tuduhan terjadinya
pelecehan seksual.

Strategi dan Pedoman dalam Menangani Pelecehan Seksual

a. Organisasi harus melakukan penyelidikan tentang tuduhan pelecehan seksual.
Ketidaktahuan tidak dapat dijadikan alat pembelaan.
b. Organisasi harus melakukan penyelidikan yang menyeluruh dan secepatnya, terutama
untuk mengetahui kemungkinan-kemungkinan yang bersentuhan dengan hukum.

12
 c. Organisasi harus memastikan bahwa penyidik haruslah netral, objektif, dan tidak terlibat
dalam konflik kepentingan.
d. Organisasi harus memastikan bahwa tidak ada usaha-usaha pembalasan, biarpun tuduhan
pelecehan seksual tidak terbukti.
e. Organisasi harus memperlakukan pekerja yang dituduh secara adil dan benar.
f. Organisasi harus mengkondisikan bahwa para pihak harus menandatangani surat
pernyataan untuk menghindari usaha-usaha manipulasi atas fakta-fakta.
g. Organisasi harus mengambil tindakan yang cepat dan memberikan konsekuensi nyata.
h. Organisasi harus mempunyai proses-proses yang jelas dan pasti untuk investigasi,
mengaplikasikan secara konsisten dan juga mendokumentasikan secara tertulis setiap
proses. Konfidensialitas harus tetap terjaga karena kasus demikian sangatlah sensitif.

Persoalan yang Kompleks di Luar Negeri

Persoalan muncul dalam menangani isu-isu pelecehan seksual karena banyak budaya
tidak menganggap bahwa pelecehan seksual sebagai suatu persoalan di tempat kerja dan
masyarakat, yang akhirnya menimbulkan dilema etika. Perlu ditekankan pentingnya kejelasan
dan ketegasan kebijakan tentang pelecehan seksual di organisasi agar tercipta kondisi kerja yang
kondusif untuk kinerja yang lebih tinggi.

Tren dalam Hukum Ketenagakerjaan

a. Beban pihak organisasi semakin besar untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan
mengimplementasikan kebijakan yang jelas dan tegas.
b. Terdapat kecenderungan tentang definisi diskriminasi yang bias dan tidak jelas serta sulit
dibuktikan secara hukum.
c. Penggunaan media komunikasi sosial dapat menjadi bumerang bagi pekerja dimana semua
data dapat tersimpan secara elektronik.
d. Semakin banyak keluhan dari para pemilik modal.
e. Penyelesaian kasus-kasus hukum semakin mahal, dan dapat menguras sumber dana
organisasi.
f. Penggunaan Employment Practice Liability Insurance (EPLI) untuk menghindari
keharusan membayar penyelesaian kasus-kasus hukum yang demikian mahal.

13
 g. Penggunaan peraturan bahasa di tempat kerja.

2.1.4 Hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia

Peraturan demi peraturan dibuat dengan mendasarkan diri pada Undang-Undang Dasar 1945
pasal 27 ayat 2 yang menyatakan bahwa setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan
kehidupan yang layak, pemerintah telah mengupayakan hubungan antara pemilik
modal/pengusaha dan pekerja berada dalam kondisi harmonis dan saling mendukung.
a. Masa Penjajahan
Hubungan perburuhan diisi dengan penindasan dan perlakuan di luar batas kemanusiaan
yang dilakukan oleh orang maupun penguasa pada saat itu. Pada saat itu, dikenal adanya
Panca Krida Hukum Perburuhan yang merupakan perjuangan yang harus dicapai, yakni:
1. Membebaskan manusia Indonesia dari perbudakan, perhambaan.
2. Pembebasan manusia Indonesia dari rodi atau kerja paksa.
3. Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari poenale sactie.
4. Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari ketakutan kehilangan pekerjaan.
5. Memberikan posisi yang seimbang antara buruh/pekerja dan pengusaha.
b. Masa Orde Lama
Beberapa peraturan hukum perburuhan dapat dikatakan "progresif" atau maju, yang
artinya sangat protektif atau melindungi kaum buruh, seperti:
1. UU No. 33 Tahun 1947 tentang Keselamatan di Tempat Kerja.
2. UU No. 12 Tahun 1948 tentang Perlindungan Buruh dan UU No. 23 Tahun 1948
tentang Pengawasan Perburuhan, yang mencakup banyak aspek perlindungan bagi
buruh. UU ini bisa dikatakan paling maju di regional Asia pada waktu itu, yang
kemudian menjadi dasar utama kebijakan legislasi hukum perburuhan di
Indonesia yang prospektif.
3. UU No. 21 Tahun 1954 tentang Perjanjian Perburuhan antara Serikat Buruh dan
Majikan.
4. UU No. 22 Tahun 1957 tentang Penyelesaian Perselisihan Perburuhan, disusul
UU Tahun 1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja di Perusahaan Swasta.
Namun, pada saat periode "Demokrasi Terpimpin" (1959-1966), kondisi
perburuhan dapat dikatakan kurang diuntungkan. Gerak politis kaum buruh

14
 dipersempit dengan dikeluarkannya Peraturan Penguasa Perang Tertinggi No.4
Tahun 1960 tentang Pencegahan Pemogokan dan/atau Penutupan (lock out) di
perusahaan-perusahaan, jawatan-jawatan dan badan-badan vital.

c. Masa Orde Baru

Masa Orde Baru Pada masa ini, dikeluarkan Tap MPRS No. XX yang menetapkan
sumber tertib hukum Republik Indonesia, harus melaksanakan UUD 1945 secara murni
dan konsekuen, yaitu Pancasila.
Gerakan massa, entah itu partai politik dan buruh dibelenggu karena dianggap sebagai
penyebab kehancuran politik dan ekonomi pada masa sebelumnya. Roda ekonomi
dihidupkan kembali dengan melalui industrialisasi dalam Program Repelita. Dengan
menerapkan strategi modernisasi defensif (defensive modernisation) dimana penguasa
berusaha mengatur segalanya dan mengontrol organisasi buruh untuk mengejar
pertumbuhan ekonomi.
Ciri utama akomodasi buruh-majikan-negara selama Orde Baru adalah kontrol negara
yang sangat kuat atas organisasi buruh dan pengingkaran terus-menerus kelas buruh
sebagai kekuatan sosial. Serikat pekerja ditunggalkan dalam SPSI (Serikat Pekerja
Seluruh Indonesia).

d. Masa Reformasi
Berakhirnya masa Orde Baru memungkinkan adanya kelahiran gerakangerakan buruh
yang lebih besar. Dimulai dengan lebih dibebaskannya perserikatan dan perkumpulan,
perkembangan jaringan buruh dengan cepat melahirkan jaringanjaringan baru. Dibantu
dengan LSM setempat ataupun nasional, jaringan-jaringan ini melakukan aksi-aksi
menolak militerisme dan UU Ketenagakerjaan Nomor 25 tahun 1997 tentang
Ketenagakerjaan.
Dengan mendukung LSM, yang akhirnya tergabung dalam jaringan KPHP atau
Komisi Pembaruan Hukum Perburuhan, LSM terbukti mampu menyatakan secara
sistematis bahwa UU No.25 tahun 1997 tidak memuat Hak-Hak dasar Buruh seperti
jaminan atas pekerjaan, Kebebasan Berorganisasi. Sehingga akhirnya terciptalah

15
 kemajuan yang signifikan dari dunia Ketenagakerjaan di Indonesia, mulai dari Presiden
Habibie yang mengesahkan Konvensi ILO tentang Kebebasan Berserikat dan
Perlindungan Hak untuk berorganisasi, selain itu juga tentang pembatasan Usia untuk
diperbolehkan bekerja. Sehingga pada akhirnya baru lahirlah UU No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan e. Undang-Undang No. 13, 2003 Undang Undang No.13 tahun
2003 merupakan Payung hukum bagi Undang undang dan peraturan ketenagakerjaan di
Indonesia. Cakupannya luas karena hukum ketenagakerjaan ini tidak hanya mengatur
hubungan antara pekerja dengan pengusaha, tetapi juga pencari kerja, serta pensiunan.
Intinya, Hukum Ketenagakerjaan adalah peraturan-peraturan tertulis atau tidak tertulis
yang mengatur seseorang dari sebelum, saat, dan sesudah tenaga kerja berhubungan
dengan ketenagakerjaan, dan apabila dilanggar dapat terkena sanksi perdata atau pidana
termasuk lembaga-lembaga penyelenggara swasta yang terkait.
e. Undang-Undang No. 13, 2003
Undang Undang No.13 tahun 2003 merupakan Payung hukum bagi Undang undang
dan peraturan ketenagakerjaan di Indonesia. Cakupannya luas karena hukum
ketenagakerjaan ini tidak hanya mengatur hubungan antara pekerja dengan pengusaha,
tetapi juga pencari kerja, serta pensiunan. Intinya, Hukum Ketenagakerjaan adalah
peraturan-peraturan tertulis atau tidak tertulis yang mengatur seseorang dari sebelum,
saat, dan sesudah tenaga kerja berhubungan dengan ketenagakerjaan, dan apabila
dilanggar dapat terkena sanksi perdata atau pidana termasuk lembaga-lembaga
penyelenggara swasta yang terkait.

2.1.5 Realitas dan Strategi Ketenagakerjaan di Indonesia

Kemajuan yang signifikan yang tertuang dalam UU No. 13, 2003, harus didukung pula
oleh kesadaran baik itu dari pihak pengusaha, buruh/ pekerja dan pengawasan/penegakan hukum
oleh pemerintah. Perbedaan utama UU Ketenagakerjaan yang ini dengan sebelumnya adalah
aspek kemanusiaan yang lebih lengkap dan lebih mengakomodasi serta objektif dapat terlihat di
dalamnya. Namun begitu, bukan berarti UU Ketenagakerjaan ini merupakan suatu produk yang
sempurna, karena masih banyak kritik-kritik terkait dengan Sistem Kerja Kontrak, Sistem Kerja
Honorer dan Sistem kerja pihak ketiga yang dianggap merugikan.

16
2.2 Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia

2.2.1 Strategi Bisnis–Dasar Semua Keputusan Organisasi

Dalam sebuah organisasi, langkah serta sifat dari seorang pemimpin sangat penting
karena meletakkan dasar dari budaya sebuah organisasi, dan strategi dari organisasi itu sendiri.
Selain pemimpin, penting juga untuk memahami bidang Eksternal dan Internal dari perusahaan.
Yaitu Karakter pelanggan, posisi, serta industri. Teori RBV dan I/O sangat berperan dalam
memahami kedua bidang diatas. Kedua bidang tadi pun sangat berguna untuk memformulasikan
strategi yang akan dilaksanakan perusahaan. Hanya dengan strategi yang tepat, perusahaan dapat
mengeksploitasi Competitive Advantage yang dimilikinya semaksimal mungkin. Dengan
framework RBV yaitu VRIO/ Valuable, Rare, Hard To Imitate, serta Organization. Pemahaman
akan strategi ini bukan hanya penting bagi para eksekutif, tetapi juga bagi para Chief dari setiap
departemen. Alasannya adalah mereka akan dapat memformulasikan langkah yang dapat
dilakukan departemennya untuk mendukung terlaksananya Strategi yang diformulasikan dalam
tingkat korporasi tadi.

2.2.2 Menjamin Koherensi pada Arah Strategi

Organisasi akan sukses jika setiap orang yang terlibat berupaya dan mengarahkan pada
tujuan umum bersama. Mulai dari yang umum ke yang khusus, tujuan-tujuan khusus membentuk
sebuah hierarki yang meliputi visi, misi, dan tujuan-tujuan strategis. Sebuah visi organisasi harus
menjadi inspirasi dan pandangan utama secara masif. Dorongan emosional adalah merupakan
pernyataan fundamental tentang nilai, aspirasi, dan tujuan organisasi. Kesuksesan visi,
tergantung pada apakah segala sesuatunya berjalan sesuai dengan strategi perusahaan.
Pernyataan misi berbeda dengan visi dalam hal mencakup baik tujuan perusahaan maupun dasar
kompetisi dan keunggulan kompetitif.
Bagaimana membuat rencana untuk masa depan sementara masa depan berubah begitu
cepat. Untuk itu, perusahaan harus membuat proses perencanaan yang lebih demokratis.
Mereduksi perencanaan strategis pada staf khusus-seperti waktu sebelumnya justru diperlukan
lingkup masyarakat yang lebih luas, dari jajaran manajer, pelanggan, sampai dengan supplier.Top
manajer mesti mendengarkan dan bersiap-siap untuk mengganti rencana di tengah jalan jika
kondisi memang menuntut. Inilah sebenarnya pendekatan yang digunakan oleh Cisco System. la

17
tidak menggabungkan berbagai teknologi khusus karena ia mampu mengenali bahwa pelanggan
bersifat selektif terhadap pilihan. la dengan penuh perhatian mendengarkan keluhan pelanggan
dan selanjutnya memberikan solusi apa yang diinginkan pelanggan. Strategi bisnis menyediakan
arah dan fokus untuk organisasi secara keseluruhan, termasuk untuk setiap area fungsional
bisnis.

2.2.3 Hubungan Strategi HR dengan Strategi Bisnis

Strategi HR menyatukan dan memfasilitasi implementasi perencanaan bisnis strategis.

Strategi HR merupakan serangkaian berbagai prioritas yang digunakan oleh perusahaan untuk
menyelaraskan sumber-sumber, kebijakan-kebijakan, dan program- program dengan rencana
bisnis strategis. Untuk itu, perlu berfokus pada perubahan- perubahan utama yang direncanakan
di dalam bisnis dan pada isu-isu kritis seperti:
1. Implikasi-implikasi HR apa yang muncul dari strategi bisnis yang telah ditetapkan?
2. Apa implikasi-implikasi tersebut bagi praktik manajemen, pengembangan manajemen,
dan suksesi/pergantian manajemen?
3. Apa yang bisa dilakukan dalam waktu dekat untuk mempersiapkan keperluan- keperluan
jangka panjang?
Dalam pendekatan pada manajemen strategis HR ini, sebuah strategi bisnis perusahaan dan
strategi HR nya bersifat independen/ bebas/berdiri sendiri.

Gambar diatas merupakan model hubungan strategi yang memperlihatkan proses

perencanaan bersifat top down sementara proses eksekusinya bersifat bottom down. Matriks ini
harus merefleksikan dorongan utama dari kinerja masing-masing individu, tim, dan organisasi.

18
Proses bisnis adalah ketika eksekusi dilakukan dengan efisien, yang memungkinkan organisasi
sukses berkompetisi dalam bisnis di pasaran.
Di pasaran, praktik kerja berkinerja tinggi mencakup fitur-fitur bidang kerja, seperti :
1. Tenaga, partisipasi, dan otonomi karyawan
2. Komitmen pada produk unggul dan berkualitas
3. Struktur organisasi yang datar
4. Menggunakan kesatuan karyawan
5. Desain kerja yang fleksibel dan beragam yang diatur berdasarkan peran, proses, tuntutan
hasil, dan kriteria distal, ketimbang tuntutan kerja yang ketat dan kaku
6. Praktik manajemen tentang penempatan dan kinerja yang tegas
7. Beragam kebijakan HR yang ramah karyawan-keluarga, yang menghargai kemajuan
karyawan, belajar terus-menerus, dan mengupayakan hidup-kerja yang fit.
Matriks HR harus merefleksikan dorongan-dorongan utama dari kinerja masingmasing
individu, tim, dan organisasi.

2.2.4 Perencanaan Kerja Strategis

Perencanaan tenaga kerja strategis menyatukan rencana-rencana bisnis secara

keseluruhan Mereka berfokus pada pertanyaan-pertanyaan seperti ini: Dengan menghargai HR,
apa implikasinya bagi strategi bisnis yang dicanangkan? Tantangan-tantangan internal dan
eksternal apa yang akan kita hadapi?
Contohnya, proyeksi sejumlah besar karyawan tua yang pensiun adalah sebuah tantangan
internal bagi kemampuan perusahaan perusahaan yang menunjang perkembangan sementara
proyeksi minimnya tersedianya sarjana listrik adalah tantangan eksternal. Apa implikasinya bagi
penempatan, praktik, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, dan suksesi manajemen?
Apa yang dapat dilakukan dalam waktu dekat untuk mempersiapkan keperluan keperluan
yang dibutuhkan dalam jangka panjang? Perencanaan tenaga kerja strategis mesti konsisten
dengan strategi HR yang lebih luas, di mana pada akhirnya juga mesti konsisten dengan seluruh
strategi bisnis.

19
 Gambar di atas memperlihatkan hubungan antara perencanaan bisnis jangka panjang,
jangka menengah, tahunan dengan penyatuan proses muncul dalam perencanaan tenaga kerja
strategis. Seperti terlihat pada Gambar di atas, perencanaan tenayangga kerja strategis berfokus
pada respons level perusahaan terhadap isu-isu bisnis terkait-masyarakat di seluruh zona waktu.
Apakah contoh-contoh dari isu-isu seperti itu dan bagaimana manajer dapat
mengidentifikasinya? Keprihatinan bisnis terkait masyarakat atau isu mencakup "Jenis keahlian
macam apa yang harus dimiliki manajer untuk menjalankan bisnis tiga sampai lima tahun dari
sekarang dan bagaimana kita bisa yakin bahwa kita memiliki semua itu?”
Pada tingkat yang lebih luas, isu isu tersebut mencakup juga dampak dari perubahan
teknologi yang sangat cepat, semakin kompleks organisasi semakin meningkat pula respons
terhadap kekuatan kekuatan eksternal seperti legislasi dan litigasi, perubahan demografis deh,
dan peningkatan kompetensi multinasional. Pada skenario ini, perubahan lingkungan munculkan
isu, isu mempengaruhi aksi, dan aksi mencakup program program dan proses yang digunakan
untuk mendesain dan mengimplementasikannya.
Pada kenyataannya masalah HR menjadi masalah bisnis dan ditanggapi hanya ketika
mereka mempengaruhi kemampuan manajer untuk berfungsi secara efektif. Beberapa
permasalahan mungkin muncul dari adanya isu isu dekat, seperti pemangkasan atau pengurangan
tenaga kerja atau dari isu jauh yang dapat ditangkap, seolah-olah menjadi isu dekat, seperti
pengembangan manajemen dan perencanaan suksesi.

20
 Disisi lain, isu bisnis terkait-manusia seperti heterogenitas tenaga kerja, tuntutan
perubahan untuk skill manajerial, asumsi-asumsi tentang pertumbuhan dan non- pertumbuhan,
merger, keperawan pelatihan kembali, dan kesehatan dan keselamatan merupakan isu isu yang
berkaitan langsung dengan persaingan sebuah organisasi dan mengancam kemampuannya untuk
tetap bertahan. Singkatnya, perusahaan yang progresif mampu mengenali bahwa isu bisnis
terkait-manusia akan memiliki pengaruh yang kuat pada perencanaan bisnis strategis dan
perencanaan tenaga kerja mereka untuk kemajuan perusahaan di masa datang.

2.2.5 Akhir dari Pekerjaan

Banyak pekerja yang pergi dikarenakan pekerja pocokan yang mengerjakan enam sampai
sepuluh proyek dengan majikan yang berbeda dalam waktu yang sama. Karena perkembangan
internet para pekerja juga bisa mengerjakan enam sampai sepuluh proyek kepada satu majikan
yang sama dalam satu waktu.Hal ini tidak berarti mengartikan bahwa konsep pekerjaan telah
berubah, karena terkadang perubahan muncul pada tahap yang belum jelas karena fluiditas
organisasi yang berusaha mempertahankan kompetisi menuntut pekerja mereka untuk
beradaptasi secara terus menerus.

2.2.6 Perspektif Alternatif pada Pekerjaan

Samuel Gompers, Ketua Perserikatan Buruh Amerika mengatakan “Pekerjaan adalah

sebuah pekerjaan jika tidak dibayar dengan layak maka pekerjaan itu tidak ada artinya. Pekerjaan
itu penting bagi individu, pekerjaan membantu menentukan standar hidup, lingkungan tempat
tinggal,status, dan bahkan perasaan harga diri seseorang. Pekerjaan juga penting bagi organisasi
karena mereka adalah sebuah truk dengannya pekerjaan dan tujuan organisasi dapat diselesaikan.

Desain Pekerjaan
Pentingnya memisahkan analisis pekerjaan dari desain pekerjaan.Analisis menggambarkan
proses mendapatkan informasi tentang pekerjaan.Desain pekerjaan berfokus pada proses dan
hasil dari bagaimana pekerjaan distrukturisasi,diorganisasikan, dialami,dan diselesaikan. Jika
suatu pekerjaan berubah, proses diserahkan pada perancangan ulang pekerjaan tersebut.

21
2.2.7 Manajemen Ilmiah “Sebuah Cara Terbaik”

Studi menemukan cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan dengan
meminimalisasi gerakan dan langkah-langkah tidak perlu. Cara terbaik yang dapat dilakukan
diantaranya dengan tenaga kerja diseleksi berdasarkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan
serta melakukan training dan diberi insentif keuangan agar memotivasi untuk melakukan yang
terbaik. Pendekatan ini sangat konsisten dengan strategi bisnis biaya-kepemimpinan, karena
dengan ini perusahaan dapat meminimalisir biaya. Namun efisiensi pekerjaan ini ada
kekurangannya yaitu hanya efisiensi ke arah konsekuensi psikologis yang dapat diramalkan
sehingga beberapa pekerjaan berujung pada ketidakpuasan kerja, perhatian pada pekerjaan hanya
di permukaan saja, depersonalisasi dan ada perasaan alienasi, frustasi. Hal ini dikarenakan
individu dituntut terus menerus untuk mengembangkan proses bisnis yang dapat memuaskan
tuntutan pelanggan internal dan eksternal.

Desain Pekerjaan Saat Ini

Hasil bermanfaat yang dicari organisasi untuk memperoleh pekerjaan yang paling
rasional. Hasil-hasil tersebut bisa jadi jangka pendek (proksimal), seperti motivasi,kepuasan, dan
proses belajar, atau bisa jadi jangka panjang (distal), seperti kinerja efektif, menekan perilaku
menarik diri (bolos,berhenti/keluar) dan stres, atau memaksimalkan kreativitas dan kesehatan
pekerjaan dan keadaan baik. Untuk mencapai tujuan tersebut pekerjaan sebagai kebutuhan,
dibedakan dalam sejumlah dimensi, seperti perbedaan terhadap hal karakteristik,keluasan
pengetahuan, dan kemampuan skill. Kemampuan untuk mencapai hasil-hasil baik proksimal
maupun distal dipengaruhi oleh beberapa kondisi penting. Mencakup bagaimana individu
mengalami kebermaknaan dan tanggung jawab, belajar tentang hasil dari kerja mereka, dan lain
sebagainya. Variabel penting lainnya yang mempengaruhi seperti budaya,perbedaan individual,
dan lingkungan kerja. Dalam hal ini tergantung pemahaman kita dan keluasan perspektif kita
pada hubungan antara karakteristik pekerjaan dengan hasil-hasil individual dan organisasi yang
penting.

Mengidentifikasi Pekerjaan yang Harus Dilakukan dan Karakteristik Pribadi yang

Diperlukan untuk Melakukan Pekerjaan

22
 Pendekatan manajemen ilmiah untuk desain pekerjaan fokus pada cara yang paling
efisien untuk menyelesaikan pekerjaan, sedangkan pendekatan desain pekerjaan modern
mengakui berbagai variasi fitur pekerjaan yang dapat mempengaruhi waktu dekat dan hasil
jangka panjang. Analisis jabatan diperlukan untuk menentukan pekerjaan yang dilakukan sesuai
dengan karakteristik pribadi.
Saat ini beberapa organisasi mulai mengembangkan uraian tugas perilaku atau spesifikasi
persyaratan peran kerja. Spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan kualifikasi minimal yang
dapat diterima untuk pemegang jabatan.Spesifikasi pekerjaan yang ditetapkan oleh konsensus di
antara para ahli. Prosedur tersebut adalah profesional dapat diterima, tetapi perawatan harus
diambil untuk membedakan antara yang diperlukan dan diinginkan kualifikasi.

Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan yang tidak diperlukan secara hukum di bawah ADA, tetapi praktik
profesional menunjukkan bahwa analisis pekerjaan dilakukan karena tiga alasan :
1. Undang-undang menjelaskan bahwa pelamar kerja harus mampu memahami apa fungsi
penting dari pekerjaan.
2. Ada pekerjaan analisis mungkin perlu diperbarui untuk mencerminkan dimensi tambahan
pekerjaan.
3. Sebuah deskripsi pekerjaan tertulis dapat mengakibatkan beberapa kandidat diri memilih
keluar. Hal ini dapat meminimalkan kemungkinan tantangan hukum. ADA sangat
bermanfaat untuk membedakan “penting” dan “tidak penting”, fungsi sebelum
mengumumkan pekerjaan atau wawancara pelamar.

Model Kompetensi
Model kompetensi mengidentifikasi variable yang terkait dengan organisasi secara
keseluruhan dan mengidentifikasi karakteristik pribadi yang konsisten dengan visi misi
organisasi. Model ini berfokus pada berbagai macam pengetahuan, kemampuan, keterampilan,
dan karakteristik lain yang diperlukan untuk kinerja yang efektif di tempat kerja dan yang
menjadi ciri audiens yang luar biasa. Model kompetensi bukanlah pengganti untuk analisis
jabatan. Ada satu jenis deskripsi isi pekerjaan (kompetensi, aktivitas kerja, standar kinerja)
sesuai untuk semua tujuan.

23
Kajian Persyaratan Kerja
Ada lima metode umum analisis jabatan:
a. Kinerja & kerja Prestasi kerja.
Seorang peneliti benar-benar melakukan pekerjaan yang diteliti untuk mendapatkan
exposure langsung dengan permintaan
b. Pengamatan
Penelitian hanya mengamati pekerja atau kelompok pekerja yang melakukan pekerjaan.
Tanpa ikut di dalamnya peneliti mencatat berbagai bagian dari pekerjaan yang dilakukan,
biasa dicatat dalam format yang standar
c. Wawancara
Dalam banyak pekerjaan tidak mungkin analis benar-benar melakukan pekerjaan.
d. Insiden Kritis
e. Kuesioner terstruktur
Analisis jabatan, kuesioner perilaku berorientasi.Pekerja memberikan informasi kepada
analis harus berpengalaman dan berpengetahuan tentang pekerjaan tersebut.Yang paling
populer pekerjaan metode analisis saat ini adalah:
1. Pengamatan
2. Wawancara
3. Kuesioner terstruktur
Analisis jabatan: Berkaitan metode tujuan, kombinasi dari metode yang digunakan adalah
salah satu yang paling sesuai dengan tujuan penelitian analisis jabatan.

Dari Analisis Pekerjaan Perencanaan Tenaga Kerja Strategis

Setelah mengidentifikasi persyaratan perilaku pekerjaan, organisasi berada dalam posisi
untuk mengetahui nomor karyawan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan pekerjaan. Selanjutnya, pemahaman tentang kompetensi yang tersedia diperlukan
untuk memungkinkan organisasi untuk merencanakan perubahan pekerjaan baru yang
dibutuhkan oleh tujuan perusahaan. Proses ini dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja strategis
(Strategic Work Plan) yaitu proses formal yang menghubungkan strategi bisnis dengan strategi
dan praktik sumber daya manusia dan memastikan bahwa perusahaan memiliki orang yang tepat,

24
di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada biaya yang tepat, Namun dimasa lalu,
perencanaan tenaga kerja cenderung menjadi proses reaktif.

A. Inventarisasi Talenta
Adalah sebuah data base yang terorganisasi dengan baik yang berisi tentang skill,
ability, ketertarikan karier dan juga pengalaman dari karyawan saat ini. Beberapa hal
yang perlu dicantumkan dalam inventarisasi ini adalah:
1. Siapa sajakah yang akan dimasukkan dalam daftar inventori?
2. Informasi spesifik apa sajakah yang harus terdapat dalam data individu?
3. Bagaimana cara mendapatkan data tersebut?
4. Bagaimana cara paling efektif untuk dapat merekam/menyimpan informasi
tersebut?
5. Bagaimana hasil inventori bisa dilaporkan kepada para pembuat keputusan?
6. Seberapa sering inventory in di update?
7. Bagaimana cara melindungi kerahasiaan informasi ini?
Sementara itu, berikut ini adalah informasi yang biasanya selalu ada dalam profil
di setiap karyawan:
● Informasi mengenai posisi terkini.
● Posisi di perusahaan sebelumnya.
● Pengalaman kerja lainnya yang signifikan.
● Pendidikan.
● Kemampuan berbahasa dan juga pengalaman internasional yang relevan.
● Program training dan pengembangan yang diikuti - Pertanggungjawaban terhadap
masyarakat dan perusahaan
● Data mengenai performa saat ini dan masa lalu
● Kegiatan disipliner
● Penghargaan yang pernah didapat

B. WorkForce Forecast

25
Tujuan dari forecast ini adalah untuk memperkirakan kebutuhan pekerja dalam suatu waktu di
masa depan. Ada 2 jenis forecast:
1. Penyediaan pekerja eksternal dan internal.
2. Permintaan pekerja secara keseluruhan baik eksternal dan internal.

Forecasting External Workforce Supply

Rekrutmen dan penerimaan karyawan baru merupakan sebuah aktivitas yang diperlukan
hampir di seluruh lembaga. Beberapa agensi secara regular membuat gambaran mengenai
kondisi pasar pekerja eksternal dan memperkirakan jumlah kebutuhan karyawan yang harus
tersedia dalam kategori general. Gambaran ini akan membantu perusahaan untuk mengetahui
pekerja mereka apakah surplus atau malah kekurangan.

Forecasting Internal Workforce Supply

a. Point awal yang masuk akal dalam menggambarkan suplai pekerja dimasa depan dari
sebuah lembaga adalah dengan mengetahui suplai pekerja di masa sekarang.
b. Cara termudah untuk memperikarakan internal supply adalah dengan succession plan
yang dikembangkan untuk karyawan bagian manajemen, non manajemen ataupun
keduanya
c. Secara keseulurhan tujuan dari forecast ini adalah untuk memastikan ketersediaan pekerja
yang berkompetensi untuk suatu waktu dimasa depan
d. Tetaplah pada jadwal regular untuk review perfor, memperluas review kemampuan di
luar fungsi area, dan identifikasi kesatuan talent untuk posisi yang kritis
e. Hubungkan semua keputusan mengenai dengan strategi organisasi

Forecasting Workforce Demand

Forecasting permintaan workforce memiliki banyak ketidakpastian seperti perubahan
teknologi, sikap consumer, pola Pembelian, ekonom, kebijakan pemerintah dsb. Perkiraan
permintaan workforce lebih ke arah subjektif daripada kuantitatif, meskipun kadang dalam
praktiknya kombinasi keduanya sering digunakan.

Identify Pivotal Talent (Identifikasi talent Penting)

26
 Proses dimulai dengan mengidentifikasi pekerjaan yang penting, yang mengatur strategi
dan pendapatan dan yang membedakan organisasi Anda dengan organisasi lainnya.

Assessing Future Workforce Demand

a. Untuk membuat perkiraan yang masuk akal dari jumlah dan kemampuan pekerja yang
dibutuhkan di suatu waktu, sangat penting bagi seorang manajer untuk mengetahui
beberapa hal.
b. Apa saja kunci tujuan bisnis untuk 2 tahun ke depan?
c. 3 prioritas utama apakah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan kita selama
periode tersebut?
d. Issue workforce apakah yang paling kritis yang saat ini kita hadapi?
e. Apa sajakah core core capabilities (3-5) yang kita butuhkan untuk dapat memenangkan
pasar?
f. Pengetahuan, skill, dan kemampuan seperti apakah yang dibutuhkan untuk menjalankan
sebuah strategi?
g. Jenis posisi Seperti apakah yang di butuhkan? Posisi seperti apakah yang akan tidak
dibutuhkan lagi?
h. Jenis skill seperti apakah yang secara internal, apakah “buy” atau “rent”?
i. Tindakan seperti apakah yang penting untuk menyelaraskan sumber daya yang kita miliki
dengan prioritas?
j. Bagaimana kita akan mengetahui bahwa kita sudah efektif menjalankan rencana
workforce dan tetap pada jalurnya.

2.2.8 Kontrol dan Evaluasi Sistem Perencanaan Kerja /Control and Evaluation of Work
Planning Systems

Tujuan dari kontrol dan evaluasi adalah untuk mengarahkan aktivitas SWP,
mengidentifikasi deviasi/penyimpangan, dan penyebabnya. Tujuan kuantitatif membuat proses
kontrol dan evaluasi lebih objektif dan pengukuran deviasi dari kinerja yang diharapkan lebih
tepat. Dalam sistem SWP terbaru, evaluasi lebih dalam bentuk kualitatif dibandingkan kuantitatif
dengan sedikit penekanan pada pengontrolan karyawan. Hal ini disebabkan karena forecast
supply and demand lebih berdasarkan pada firasat dan pendapat subjektif dibandingkan dengan

27
menggunakan data. Keuntungan dari informasi yang kuantitatif adalah bahwa informasi tersebut
meng-highlight area yang memiliki potensi masalah dan dapat menyediakan landasan untuk
diskusi yang membangun dalam isu tersebut.

28
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Langkah strategis dan perancanaan SDM merupakan proses untuk memprediksi
permintaan dan penyediaan SDM di masa mendatang. Melalui program langkah dan perencanaan
SDM yang sistematis dapat diperkirakan jumah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan sehingga
dapat membantu bagian SDM dalam perencanaan rekrutmen, seleksi, serta pendidikan dan
pelatihan.
Dalam pelaksanaannya SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini
dimaksud untuk meminimalisir adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus
keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM harus diintegrasikan dengan tujuan
perencanaan jangka pendek dan Panjang organisasi.

29
Contoh Kasus

Peramalan Kebutuhan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kebutuhan atau

permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM.
Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDM nya di masa
datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM
tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:
● Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio
kepegawaian.
● Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, teknik delphi, kelompok nominal.

Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM adalah:
a. Kondisi Eksternal yang meliputi: Ekonomi dan Sosial Politik, Undang-undang
dan Peraturan Pemerintah, Masyarakat, Angkatan Kerja dan Perkembangan
Teknologi.
b. Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang
dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga
ditentukan oleh: Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan
Anggaran, Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem dan
Teknologi dalam Organisasi, Tujuan dan Rencana Organisasi, Persyaratan SDM
yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh langsung pada prakiraan
kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang.
c. Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui:
Inventarisasi bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan pegawai, Prakiraan
perpindahan dan pengembangan, Pengaruh pasca program SDM.
d. Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa
mendatang dapat di prediksi. Yang perlu diingat dalam melaksanakan prakiraan
kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan
tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga
perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah
pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai.

Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini menggunakan
jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan. Metode ini paling sering
digunakan karena sederhana dan mudah. Metode Ini hanya mengetahui jumlah personal secara
total tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas SDM PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan
kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang membutuhkan.
Bisa digunakan bila : kemampuan dan sumber daya untuk perencanaan personal terbatas, jenis,
tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.

30
Perencanaan Program
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah SDM yang dibutuhkan PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah
tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
a. Manajemen Kinerja, meliputi: hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti
aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas
kehidupan kerja.
b. Manajemen Karir, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan
pengembangan serta pemberhentian.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif
rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada
pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk pre proses riset
interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru.
Disamping itu, Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam
seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat, nantinya akan sukar untuk di keluarkan
(diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. Oleh karena itu
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif
sebelum melakukan rekrutmen.
a. Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui dari sumber internal:
1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekrutmen terbuka ini
merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan
yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
2. Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui
perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang
beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang diperbantukan tersebut merupakan
calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.
b. Dari sumber eksternal melalui:
1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).
2. Rekomendasi dari karyawan.
3. Pengiklanan (surat kabar, televisi, majalah, radio, internet, dan media periklanan
lainnya).
4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara
5. Agen-agen penempatan tenaga kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus
yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.
8. Tenaga-tenaga profesional yang mencari perusahaan.
9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.

31
 11. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
12. Pekerja-pekerja sewaan.
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS USU melakukan proses
seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan
setelah proses rekrutmen selesai, dengan metode-metode yang telah ditentukan sebelumnya.
Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain:
1. Pendidikan minimal D3
2. Usia maksimal 28 tahun.
3. Sudah memiliki pengalaman di bidang medis sebelumnya.
4. Melengkapi berkas yang ada. Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan dilaksanakan
perekrutan pegawai di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Analisis
Dalam artikel, PT Telekomunikasi Indonesia memiliki dasar untuk merancang program
perencanaan SDM mereka. Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah SDM yang
dibutuhkan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka perlu dirancang suatu
program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu:
1. Manajemen Kinerja, meliputi: hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti
aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas
kehidupan kerja.
2. Manajemen Karir, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan
pengembangan serta pemberhentian.

32
 DAFTAR PUSTAKA

Arief Subyantoro, 1957- (pengarang); Suwarto, FX, 1950- (pengarang); Dian Arum (editor).
(2020; ©2020). Manajemen sumber daya manusia strategi / Prof. Dr. Arief Subyantoro, M.S.,
Prof. Dr. FX. Suwarto, M.S. ; editor, Dian Arum. Yogyakarta:: Andi,.

33
34