DIKTAT KULIAH

MANAJEMEN RANTAI PASOK

PENULIS

Dr. JOKO SETIAWAN, SE., MM.

TAHUN 2018

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................

1. PENDAHULUAN(KONSEP DASAR SCM)………………………………….. 5

2. STRATEGI............................................................................................................. 13
3. DESAIN PRODUK DAN JASA........................................................................... 25
4. MANAJEMEN PROYEK..................................................................................... 31
5. MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGI......................................................... 50
6. KURVA PEMBELAJARAN................................................................................ 59
7. PROSES MANUFAKTUR................................................................................... 63
8. TATA LETAK FASILITAS................................................................................. 83
9. PROSES-PROSES DALAM PELAYANAN....................................................... 92
10. ANALISIS DAN SIMULASI JALUR ANTREAN 268...................................... 100
11. DESAIN DAN ANALISIS PROSES.................................................................... 111
12. KUALITAS SIX SIGMA...................................................................................... 119
13. KENDALI MUTU STATISTIK........................................................................... 139

2
 3BAB I
PENDAHULUAN SCM
CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi konsep dasar SCM
- Mahasiswa mampu memahami konsep dasar SCM
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan konsep dasar SCM

MATERI

A. PENDAHULUAN

Dalam konteks fungsi – fungsi bisnis utama, manajemen operasi dan rantai pasokan
melibatkan spesialis dalam desain produk, pembelian, manufaktur, operasi pelayanan, logistik,
dan distribusi. Spesialis – spesialis ini dipadukan dengan berbagai cara berdasarkan produk atau
jasa yang akan diberikan kepada konsumen. Contoh nya adalah perusahaan televisi , seperti
Sony, gabungan para spesialis tersebut merupakan fungsi – fungsi yang bertanggung jawab
untuk mendesain televise, memperoleh bahan baku, mengoordinasi sumber daya peralatan untuk
mengubah bahan baku menjadi produk, memindahkan produk, dan memperdagangkan produk
jadi kepada pelanggan.

Mengidentifikasi elemen – elemen manajemen operasi dan rantai pasokan (operation and supply
chain management – OSCM)

Strat Proses Analisis

Tanpa mempertimbangkan jurusan apa yang anda ambil dalam bisnis, memahami
manajemen operasional dan rantai pasok sangatlah penting untuk mencapai kesuksesan. Jika
anda tertarik dalam studi keuangan , seluruh konsep tersebut dapat diterapkan secara langsung.
Cukup konversikan seluruh produk yang dibuat perusahaan ke dalam nilainya dalam mata uang

3
yang anda inginkan , dan anda akan mengetahui bahwa semua itu merupakan pemindahan uang,
ke,udian disimpan, dan menghargainya dalam nilai tertentu Karena adanya proses perdagangan.

B. Apa yang Dimaksud dengan Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan?

Manajemen operasi dan rantai pasokan (operations and supply chain management –
OSCM) didefinisikan sebagai desain, operasi, dan peningkatan sistem yang digunakan untuk
menciptakan dan memperdagangkan produk dan jasa utama perusahaan. Seperti halnya
pemasaran dan keuangan, OSCM adalah bidang bisnis fungsional dengan tanggung jawab
manajemen lini yang jelas. OSCM berkaitan dengan manajemen dari keseluruhan sistem yang
memproduksi suatu produk atau memberikan suatu jasa. Memproduksi suatu produk seperti
Men’s Nylon Supplex Parka atau memberikan jasa seperti akun telepon seluler, melibatkan
serangkaian proses transformasi yang kompleks.
Langkah awal yang baik untuk memahami suatu rantai pasokan adalah dengan
menggunakan jaringan dari awal hingga akhir.

C. Membedakan Proses Operasi dan Rantai Pasokan

Dalam konteks diskusi kami, istilah operasi dan rantai pasokan mengandung arti khusus.
Operasi merupakan proses manufaktur dan pelayanan yang digunakan untuk
mentransformasikan sumber daya yang digunakan oleh suatu perusahaan menjadi produk yag
diinginkan oleh pelanggan. Contohnya, proses manufaktur akan memproduksi beberapa jenis
produk fisik, seperti mobil atau komputer. Proses pelayanan akan memproduksi produk tak
berwujud, misalnya sebuah pusat panggilan yang memberikan informasi kepada pelanggan yang
terhambat di jalan raya atau sebuah rumah sakityang merawat korban kecelakaan di unit gawat
darurat. Perencanaan penggunaan proses- proses tersebut melibbatkan analisis kapsitas, tenaga
kerja, dan kebutuhan bahan baku dari waktu ke waktu. Memastikan kualitas dan meningkatkan
proses – proses tersebut diperlukan dalam pengelolaan proses – proses ini.

4
 Rantai pasokan merupakan proses yang menggerakkan informasi dan bahan baku dari
dan ke proses proses manufaktur dan pelayanan perusahaan. Proses – proses tersebut meliputi
proses logistic yang memindahkan produk secara fisik dan proses penggudangan serta
penyimpanan yang mengatur posisi produk supaya dapat dikirimkan secara cepat kepada
pelanggan. Rantai pasokan dalam konteks ini merujuk pada penyediaan produk dan jasa untuk
pabrik dan gudang dalam bentuk input awal dan juga pasokan produk dan jasa untuk pelanggan
dalam bentuk output akhir dari rantai pasokan.
Seluruh manajer harus memahami prinsip – prinsip dasar yang menjadi pedoman
perencanaan proses transformasi. Hal ini meliputi pemahaman mengenai bagaimana
pengorganisasian jenis – jenis proses yang berbeda
Bidang manajemen operasi dan rantai pasokan selalu mengalami perubahan dikarenakan
kompetisi dalam bisnis global yang sifatnya dinamis dan evolusi konstan dari teknologi
informasi. Oleh karena itu, walaupun konsep dasar telah ada selama bertahun – tahun,
aplikasinya yang baru dan inovatif merupakan sesuatu yang menarik. Teknologi internet telah
membuat penyebaran informasi yang dapat diandalkan dan real time menjadi tidak mahal.
Memperoleh informasi secara langsung dari sumber daya melalui sistem seperti ini sebagai titik
penjualan, penanda identifikasi frekuensi radio, pemindai kode batang, dan pengakuan otomatis
telah menggeser focus menjadi pemahaman mengenai seluruh informasi yang disampaikan dan
juga seberapa baik keputusan yang dibuat menggunakan sistem itu.

D. Kategorisasi Proses- Proses Operasi dan Rantai Pasokan

Khususnya dari pandangan suatu produk konsumsi dan jasa, proses-proses operasi dan rantai
pasokan dapat dikategorikann dengan mudah menjadi perencanaan, pencarian sumber daya,
pembuatan, pendistribusian, dan pengembalian.
Penjelasan berikut mendeskripsikan pekerjaan yang terlibat dalam setiap proses:
1. Perencanaan terdiri atas proses-proses yang dibutuhkan untuk mengoperasikan secara
strategis rantai pasokan yang sudah ada. Di sini perusahaan harus menentukan bagaimana
permintaan yang akan terjadi akan terpenuhi dengan sumber daya yang tersedia

5
 2. Pencarian sumber daya melibatkan pemilihan pemasok yang akan memberikan produk
dan jasa yang dibutuhkan untuk membuat produk perusahaan. Serangkaian proses
penetapan harga, penyaluran, dan pembayaran dibutuhkan bersama dengan metric untuk
mengawasi dan meningkatkan hubungan antar mitra perusahaan.
3. Pembuatan adalah ketika produk utama diproduksi atau jasa diberikan. Tahapan ini
membutuhkan proses penjadwalan bagi pekerja dan koordinasi bahan baku dan daya
penting lain seperti peralatan untuk mendukung pembuatan dan penyediaan jasa
4. Pendistribusian disebut juga proses logistic. Jasa pengangkut dipilih untuk
memindahkan produk ke gudang dan pelanggan, mengoordinasikan dan menjadwalkan
pergerakan barang dan informasi melalui jaringan pasokan.
5. Pengembalian merupakan proses penerimaan kembali produk-produk yang using, cacat,
dan yang jumlahnya berlebih dari pelanggan yang menyampaikan keluhan terkait produk
yang mereka terima

Untuk memahami topik tersebut perlu dipertimbangkan berbagai pihak yang berperan dalam
mengoordinasikan pekerjaan dalam satu rantai pasokan yang khas. Tahap-tahap perencanaan,
pencarian sumber daya, pembuatan, pendistribusian , dan pengembalian merupakan tahapan
yang umum terdapat dalam manufaktur dan juga dapat digunakan untuk berbagai proses yang
tidak melibatkan perpindahan dan produksi suku cadang secara terpisah.

E. Perbedaan Antara Jasa dan Barang

Terdapat lima perbedaan antara jasa dan barang. Yang pertama jasa merupakan suatu: Tak
berwujud(intangible), yang tak dapat ditimbang dan diukur, sedangkan barang merupakan output
berwujud ( tangible) dari proses yang memiliki dimensi. Perbedaan ini memiliki implikasi bisnis
yang penting karena tidak seperti inovasi produk, inovasi jasa tidak dapat dipatenkan. Oleh
karena itu, suatu perusahaan dalam satu konsep baru harus segera melakukan ekspansi sebelum
pesaing meniru prosedurnya. Tidak seperti produk fisik, tak berwujudnya jasa juga menjadi
msalah bagi pelanggan karena pelanggan tidak dapat mencoba dan mengujinya sebelum
membeli.

6
 Kedua , jasa memerlukan suatu interaksi dengan pelanggan sebagai syarat pembelian
jasa. Interaksinya mungkin singakat , tepi harus ada supaya pemberian jasa dapat diselesaikan.
Apabila suatu jasa diberikan dengan bertemu dengan pelanggan secara langsung baiknya layanan
diharus didesain untuk menangani pelanggan secara langsung.

Aplikasi Rill Manajemen Operasi Dan Rantai Pasokan

Secara matimatis produktivitas dianggap sebagai perbandingan antara ouput dan input.
Sedangkan implikasi praktisnya adalah mengenai “ melakukian hal-hal. Efesiensi adalah ukuran
seberapa baik kita melakukan hal-hal itu. Jika kita mampu meningkatkan output lebih cepat
dibandingkan input, hal ini bearti terjadi peningkatan efesiensi. Secara sederhana, efesiensi
adalah mengenai “melakukan hal-hal dengan tepat. Dari sudut pandang sumber daya dan
terutama memeliki efek pada input dan rasio produktivitas.

Produktif dan efesien saja tidaklah cukup jika kita tidak mampu berfokus pda hal-hal
yang signifikan dan paling penting. Saat itulah diperlukan efektivitas yang secara sederhana
digambarkan sebagai “melakukan hal-hal yang tepat”. Efektivitas terkait dengan penciptaan
nilai pelanggan dan umumnya mempengaruhi output dan rasio dari produktivitas. Secara praktis
hal ini bearti kemampuan untuk mencapai tujuan yang diharapkan dan menyelesaikan hal-hal
yang membawa lebih dekat kepada sasaran dan tujuan.

Produktivitas = Output/Input

= Efektivitas/efesiensi

= Nilai bagi pelanggan/biaya bagi produsen

= Melakukan sesuatu yang tepat/melakukan sesuatu dengan tepat

7
 Serangkaian indikator finansial yang ditelusuri wall Street untuk membandingkan
perusahaan-perusahaan disebut rasio efesiensi manajemen. Penentuan tolak ukur adalah suatu
proses dimana suatu perusahaan (atau industry) lain untuk mengidentifikasi best practice.

Berikut adalah tinjauan singkat dari rasio-rasio ini. Diawali dari data finansial dasar
untuk perusahaan, ukuran terkait efesiensi yang paling sederhana berhubungan dengan
produktivitas tenaga kerja yang dipekerjakan oleh perusahaan. Rasio tersebut terdiri dari dua
macam yaitu :

 Penghasilan bersih per kariyawan

 Pendapatan (atau penjualan) per kariyawan

Rasio efesiensi yang ketiga mengukur berapa kali penagihan piutang secara rata-
rata selama tahun fisikal. Rasio ini disebut rasio perputaran piutang, dan
perhitungannya sebagai berikut :

Perputaran piutang = Penjualan Kredit Tahunan

Piutang Usaha Rata-Rata

Rasio perputaran piutang mengukur efesiensi perusahaan dalam penagihan untuk

penjualan secara kredit. Piutang dagang merupakan pinjaman bebas bunga secara
tidak langsung yang diberikan oleh perusahan untuk kliennya. Rasio piutang yang
lebih tinggi menyiaratkan perusahaan beroperasi dangan basis kas atau pencapaian
metode kredit dan penagihan efesien. Rasio efesiensi lainya adalah perputaran
persedian. Rasio tersebut mengukur jumlah rata-rata berapa kali dilakukan
penjualan dan penagatihan persedian selama tahun fisikal. Rumus rasio perputaran
persediaan adalah :

Perputaran persediaan = Beaban pokok penjualan

Nilai rata-rata persediaan

Rasio ini mengukur efesiensi perusahaan dalam mengubah persediaan nya

menjadi penjualan. Tujuannya adalah untuk mengukur likuiditas atau kecepatan
pemakaian persedian. Rasio ini secara umum dibandingkan dengan rata-rata

8
 industri. Rasio perputaran persedian yang rendah dapat mengidentifikasi likuiditas
yang rendah, kemungkinan kelebihan stok dan keusangan, tetapi hal itu juga dapat
mengantisipasikan suatu penambahan persedian terencana untuk, mengatisipasi
kekurangan bahan baku atau sebagai antisipasi cepatnya kenaikan harga.
Kekurangan atau tidak memadainya tingkat persediaan yang dapat menimbulkan
kerugian dalam bisnis.

Rasio efesiensi terakhir yang dipertimbangkan disini adalah perputaran asset.

Rasio ini adalah jumlah penjualan yang dihasilkan untuk setiap nilai asset satu
dolar. Rumus rasio tersebut adalah :

Perputaran Aset = Pendapatan (atau penjualan)

Total Aset

PERTALIAN KONSEP

Tp1- 1 Mengidentifikasi elemen manajemen operasi dan rantai pasokan (operations and
suplay chain management-Oscm)

OSCM melibatkan integrasi proses-proses strategi untuk mengimplementasikan strategi

tersebut dan analisis untuk mendukung keputusan yang di perlukan untuk mengelolah
perusahaan. Manajemen operasi dan rantai pasokan (operations proses gabungan produk jasa.
Orang-orang yang bekerja dalam bidang OSCM khusus mengelola produksi barang dan jasa
pekerjaan OSCM memerlukan keterlibatan secara langsung serta kerja sama dengan pihak lain
dan untuk melakukan sesuatu. Chief Operating Officer (COO) bekerja dengan CEO dan
pemimpin perushaan untuk menentukan strategi kompetetif perusahaan. COO menetukan lokasi,
fasilitasnya vendor mana yang akan di ajak bekerja sama,dan bagaimana implementasinya
kebijakan untuk mempekerjakan karyawan.

Latihan Analitik : Membandingkan Perusahaan Menggunakan Perusahaan Menggunakan

Ukuran Efesiensi Wall Street ( TP1-4)

9
Tujuan latihan ini adalah supaya mahasiswa dapat menghasilkan data yang membandingkan
perusahaan dalam berbagai industri.

Langkah 1 : Pilihlah sebuah industri yang menurut anda menarik. Pilahan tersebut mungkin
didasrkan pada sebuah perusahaan dimana anda ingin dipekerjakan atau berdasarkan factor
lainnya.

Langkah 2 : Kumpulkan data yang terkait dengan masing-masing perusahaan. Minimal carilah
penghasilan perkaryawan, pendapatan perkaryawan,perputaran piutang, perputaran asset untuk
setiap perusahaan.

Langkah 3 : Bandingkan perusahaan-perusahaan tersebut berdasarkan apa yang telah anda

temukan.

Langkah 4 : Pengethuan apa yang anda dapat dari sebuah perusahaan mempelajari proses
perusahaan (atau industri) lain untuk mengidentifikasi best practice.

RANGKUMAN
Manajemen operasi dan rantai pasokan (operations and supply chain management – OSCM)
didefinisikan sebagai desain, operasi, dan peningkatan sistem yang digunakan untuk
menciptakan dan memperdagangkan produk dan jasa utama perusahaan. Seperti halnya
pemasaran dan keuangan

DAFTAR PUSTAKA

Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Jelaskan gambaran umum manajemen rantai pasokan yang anda ketahui !

10
 BAB II
STRATEGI

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi Strategi
- Mahasiswa mampu memahami strategi
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan strategi rantai pasok

MATERI

STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN BERKESINAMBUNGAN

Strategi harus menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berupaya menciptakan dan

mempertahankan nilai untuk para pemegang sahamnya saat ini. Dengan menambahkan
kesinambungan(sustainability) pada konsep tersebut, kami menambahkan persyaratan untuk
memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengancam kemampuan generasi masa depan untuk
memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Pemegang saham adalah individu atau perusahaan yang
secara sah memiliki satu atau lebih kepemilikan saham di perusahaan. Banyak perusahaan saat
ini telah memperluas cakupan strategi mereka dengan menyertakan pemegang kepentingan.
Pemangku kepentingan adalah individu atau organisasi yang dipengaruhi oleh kebijakan yang
dijalankan perusahaan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Pandangan secara luas ini
berarti bahwa cakupan strategi perusahaan tidak boleh hanya berfokus pada kelangsungan
ekonomi dari pemegang sahamnya, tetapi juga harus mempertimbangkan dampak lingkungan
dan sosial yang akan dirasakan oleh para pemangku kepentingan.

Sosial.

Dimensi ini berkaitan dengan praktik bisnis yang adil dan menguntungkan bagi tenaga
kerja, masyarakat, clan wilayah yang menjadi lokasi perusahaan untuk menjalankan bisnisnya.
Perusahaan yang mengacu pada triple bottom line berusaha menguntungkan karyawan,
masyarakat, dan entitas sosial lain yang merasakan dampak karena keberadaan perusahaan.
Sebuah perusahaan tidak boleh mempekerjakan tenaga kerja anak, dan harus membayar gaji

11
dengan adil kepada para pekerjanya, menjaga keamanan lingkungan kerja dengan jam kerja yang
dapat ditoleransi, dan tidak mengeksploitasi suatu komunitas atau tenaga kerjanya. Suatu
perusahaan juga dapat memberi kembali dengan berkontribusi kepada kekuatan dan
pertumbuhan masyarakatnya melalui pelayanan kesehatan, pendidikan, dan program khusus
lain.

Ekonomi.

Perusahaan berkewajiban mengompensasi para pemegang saham yang memberikan modal

melalui pembelian saham dan instrumen keuanga lain melalui return on investment (ROI) yang
kompetitif. Strategi-strategi perusahaan harus mempromosikan pertumbuhan dan
mengembangkan nilai jangka panjang untuk kelornpok ini dalam bentuk keuntungan. Dalam
kerangka kesinambungan, dirnensi ini tidak hanya memberikan keuntungan untuk perusahaan,
tetapi juga memberikan manfaat ekonorni jangka panjang bagi masyarakat.

Lingkungan.

Dimensi ini merujuk pada dampak perusahaan terhadap lingkungan. Perusahaan harus
melindungi lingkungan sebaik mungkin-atau setidaknya tidak menimbulkan ancaman. Manajer
harus mulai mengurangi jejak ekologis perusahaan dengan berhati-hati dalam mengelola
konsumsi sumber daya alam dan dengan mencegah pemborosan. Terdapat banyak perusahaan
yang saat ini melaksanakan penilaian produk "cradle-to-grave" untuk menentukan berapa biaya
lingkungan yang sesungguhnya-dari pemrosesan bahan baku, proses produksi, distribusi, sampai
pembuangan akhir oleh pelanggan terakhir.

Strategi konvensional berfokus pada kerangka kerja dari segi ekonomi. Karena sebagian
besar proses dalam manajemen operasi dan rantai pasokan mernpunyai dampak sosial dan
lingkungan, kriteria-kriteria ini juga perlu dipertimbangkan. Beberapa pihak yang mendukung
gagasan tersebut berpendapat bahwa dalam banyak hal, negara-negara Uni Eropa lebih maju
dikarenakan pelaporan kerugian ekologis dan sosial terstandardisasi bersamaan dengan adopsi
euro.

Meskipun banyak perencana perusahaan setuju dengan tujuan meningkatkan kondisi

masyarakat dan melindungi lingkungan, banyak juga pihak lain yang tidak setuju. Perselisihan
pendapat berkaitan dengan potensi hilangnya efisiensi dikarenakan fokus pada kriteria yang

12
bertentangan. Pihak lain berpendapat bahwa tujuan ini mungkin sesuai untuk masyarakat kaya
yang marnpu berkontribusi kepada masyarakat dan lingkungan. Sebuah perusahaan yang berada
di tengah-tengah masyarakat/negara miskin atau berkembang hams berfokus pada kelangsungan
hidup perusahaan. Manfaat ekonomis yang berasal dari penggunaan sumber daya lokal yang
melimpah dipandang akan menimbulkan kerusakan sumber daya tersebut.

Dalam bah ini kami mengambil pendekatan yang berpusat pada pelanggan; permasalahan
terkait orang dan lingkungan merupakan pembahasan pada pendekatan kasus secara terpisah.
Permasalahan ini sangat beragam, tergantung pada negara, industri, dan cakupan perusahaannya,
dan akan sulit untuk memberikan pendekatan umum untuk analisis. Namun, permasalahan
tersebut dan huhungannya dengan manajemen operasi dan rantai pasokan sangat nyata, dan kami
mengira hal itnbahkan akan menjadi lebih relevan di masa mendatang.

APA YANG DIMAKSUD STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN?

Strategi operasi dan rantai pasokan (operations and supply chain strategy) berkaitan dengan
penyusunan kebijakan dan rencana yang luas untuk menggunakan sumber daya suatu perusahaan
dan harus terintegrasi dengan strategi perusahaan. Oleh karena itu, contohnya, jika strategi
perusahaan tingkat tinggi mencakup tujuan terkait lingkungan dan tanggung jawab sosial,
strategi operasi dan rantai pasokannya juga hams mempertimbangkan hal tersebut.

Fokus utama strategi operasi dan rantai pasokan adalah keefektifan operasi. Keefektifan
operasi (operations effectiveness) terkait dengan proses bisnis utama yang dibutuhkan untuk
menjalankan perusahaan. Proses-proses tersebut mencakup seluruh fungsi bisnis, dari
pengambilan pesanan pelanggan, penanganan pembelian, rnanufaktur, dan pengelolaan
pembaruan situs, sampai pengiriman produk. Keefektifan operasional direfleksikan secara
langsung dalam biaya yang berkaitan dengan pelaksanaan bisnis, Strategi terkait keefektifan
operasional, seperti jaminan kualitas dan inisiatif pengendalian, desain ulang proses, sistem
perencanaan dan pengendalian, serta investasi teknologi, dapat menunjukkan hasil dalam waktu
dekat secara cepat (12 sampai 24 bulan).

Strategi operasi dan rantai pasokan dapat dilihat sebagai bagian dari proses perencanaan yang
mengoordinasikan tujuan operasional dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Karena tujuan
dari organisasi yang lebih besar berubah dari waktu ke waktu, strategi operasi aarus didesain

13
untuk mengantisipasi kebutuhan masa mendatang. Kapabilitas operasi dan rantai pasokan suatu
perusahaan dapat dilihat sebagai portofolio yang sangat sesuai untuk mengadaptasi perubahan
kebutuhan produk dan/atau jasa dari pelanggan perusahaan.

Perencanaan strategi adalah sebuah proses seperti halnya mernbuat satu produk atau
memberikan satu jasa, Prosesnya melibatkan serangkaian aktivitas yang diulang dengan interval
berbeda sepanjang waktu. Karena produk terus dibuat, aktivitas perencanaan strategi diulangi
kembali. Perbedaan yang besar adalah bahwa aktivitas-aktivitas ini dilakukan oleh eksekutif di
ruang dewan direksi!

Tampilan 2.2 menunjukkan aktivitas utama dari sebuah proses perencanaan strategis yang
umunya dilakukan. Aktivitas 1 setidaknya dilakukan setiap tahun dan ketika keseluruhan strategi
dikembangkan. Bagian yang penting dalam langkah ini adalah "analisis strategis" yang
melibatkan pengamatan dan prediksi bagaimana kondisi bisnis yang memengaruhi strategi
perusahaan akan berubah di masa mendatang. Hal-hal yang perlu dipertimbangkan, misalnya,
perubahan preferensi pelanggan, pengaruh teknologi barn, perubahan dalam demografi populasi,
dan antisipasi pesaing barn. Sebagai bagian dari keseluruhan strategi, perusahaan perlu
menentukan serangkaian prioritas yang jelas sebagai pedoman dalam implementasi suatu
rencana. Jika memungkinkan, perlu ditetapkan ukuran spesifik terkait dengan tujuan perusahaan.
Suatu strategi yang sukses akan mengantisipasi adanya perubahan dan menyusun inisiatif baru
sebagai respons dari perubahan tersebut.

Dalam aktivita 2, strategi perusahaan dioperasionalisasi melalui serangkaian inisiatif operasi

dan rantai pasokan. Inisiatif adalah langkah-langkah utama yang perlu diambil untuk mendorong
kesuksesan dalam perusahaan, Sebagian besar inisiatif ini diulang dari tahun tahun, seperti
memperbarui desain produk yang ada dan operasi pabrik manufaktur dalam wilayah yang
berbeda di dunia. Inisiatif baru yang merespons dinamika pasar secara inovatif sangatlah penting
bagi kesuksesan perusahaan. Inisiatif yang mengembangan produk inovatif atau rnembuka pasar
barn misalnya, menclorong pertumbuhan pendapatan di masa mendatang. Inisiatif lain yang
mengurangi biaya berdampak langsung pada profitabilitas perusahaan. Perusahaan dengan
strategi triple bottom line mungkin memiliki inisiatif untuk mencegah pemborosan atau
meningkatkan kesejahteraan komunitas lokal.

14
 Aktivitas ini disempurnakan dan diperbarui sebanyak empat kali dalam satu tahun. Di sini,
setiap inisiatif dievaluasi dan perkiraan anggaran yang sesuai untuk satu tahun ke depan atau
lebih dikembangkan. Ukuran yang terkait kinerja masing-masing inisiatif dibutuhkan, sehingga
kesuksesan atau kegagalan dapat diukur dengan cara yang tidak memihak dan objektif. Karena
sifat bisnis global yang sangat cepat berubah, banyak perusahaan harus merevisi rencananya
sebanyak beberapa kali per tahun.

Selanjutnya, kita berfokus pada pengintegrasian strategi operasi dan rantai pasokan dengan
kapabilitas operasi perusahaan. Hal ini melibatkan keputusan yang terkait dengan desain proses
dan infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung proses-proses ini. Desain proses meliputi
pemilihan teknologi yang sesuai, penilaian proses dari waktu ke waktu, penentuan peranan
persediaan dalam proses, dan pengalokasian proses. Keputusan infrastruktur melibatkan logika
terkait dengan sistem perencanaan dan pengendalian, pendekatan jaminan dan pengendalian
kualitas, struktur pembayaran kerja, dan organisasi dari fungsi-fungsi operasi dan pasokan.
Kapabilitas operasi perusahaan dapat dilihat sebagai portofolio yang paling sesuai untuk
mengadaptasi perubahan kebutuhan produk dan/atau jasa dari pelanggan perusahaan.

Dimensi Kompetitif

Dengan adanya banyak pilihan saat ini, bagaimana pelanggan memutuskan produk atau jasa
mana yang akan dibeli? Pelanggan yang berbeda tertarik dengan hal-hal yang berbeda pula.
Beberapa pelanggan tertarik terutama pada harga dari suatu produk atau jasa, dan beberapa
perusahan berusaha untuk menawarkan harga yang paling rendah. Dimensi-dimensi kompetitif
utama yanu membentuk posisi kompetitif sebuah perusahaan akan didiskusikan kemudian.

Biaya atau Harga: "Membuat Prociuk atau Memberikan Jasa dengan Murah"

Dalam setiap industri, biasanya terdapat segmen pasar yang hanya membeli berdasarkan
biaya yang rendah, Agar sukses bersaing dalam segmen pasar ini, sebuah perusahaan harus
menjadi produsen berbiaya rendah; tetapi bahkan ini tidak selalu menjamin profitabilitas dan
kesuksesan. Produk dan jasa yang dijual dengan didasarkan pada biaya saja umumnya seperti
komoditas; dengan kata lain, pelanggan tidak dapat membedakan produk atau jasa dari satu
perusahaan dengan yang lain. Segmen pasar ini sering kali sangat besar, dan banyak perusahaan
tertarik oleh iming-iming berupa potensi keuntungan yang signifikan, yang mereka hubungkan

15
dengan volume unit yang besar. Namun, akibatnya, persaingan dalam segrnen ini ketat-begitu
juga tingkat kegagalannya. Secara keseluruhan, hanya akan ada satu produsen berbiaya rendah,
yang biasanya merupakan produsen yang menentukan harga penjualan di pasar.

Namun, harga bukanlah satu-satunya dasar persaingan perusahaan (meskipun banyak ahli
ekonomi mengasumsikan demikian). Perusahaan lain, seperti BMW, berusaha menarik
konsumen yang menginginkan kualitas yang lebih tinggi-dalam hal performa, tampilan, atau
fitur-dibandingkan apa yang ditawarkan produk dan jasa pesaingnya, meskipun hal ini berarti
harga yang lebih tinggi.

Kualitas: "Membuat Produk Berkualitas atau Memberikan Jasa yang Memuaskan"

Terdapat dua karakteristik produk atau jasa yang menentukan kualitas, yaitu kualitas desain
dan kualitas proses. Kualitas desain terkait dengan serangkaian fitur yang terdapat dalam produk
atau jasa tersebut. Hal ini terkait secara langsung dengan desain ptoduk atau jasa. Tentunya
sepeda roda dua yang dimiliki pertama kali oleh seorang anak memiliki kualitas yang sangat
berbeda dibandingkan sepeda pembalap kelas dunia. Penggunaaan campuran aluminium khusus
serta roda gerigi dan rantai yang ringan sangatlah penting bagi performa pembalap sepeda yang
mahir. Kedua jenis sepeda ini didesain untuk kebutuhan pelanggan yang berbeda. Produk
pembalap sepeda dengan kualitas yang lebih ringgi menunjukkan harga yang lebih tinggi di
pasar dikarenakan fitur-fitur khususnya.

Tujuan menetapkan tingkat kualitas desain yang sesuai adalah untuk berfokus pada
kebutuhan pelanggan. Produk dan jasa dengan desain yang berlebihan dan fitur yang terlalu
banyak atau tidak sesuai akan dipandang sebagai produk yang harganya tidak terjangkau.
Sebaliknya, produk dan jasa dengan rancangan yang kurang berkualitas akan kehilangan
pelanggan dibandingkan produk yang biayanya sedikit lebih tinggi, tetapi diminati oleh
pelanggan karena menawarkan nilai yang lebih besar.

Kualitas proses, yang merupakan karakteristik kedua dari kualitas, merupakan hal yang
penting karena terkait secara langsung dengan keandalan produk atau jasa. Terlepas dari apakah
produk tersebut adalah sepeda roda dua untuk anak-anak atau sepeda untuk pembalap
internasional, pelanggan menginginkan produk bebas cacat. Oleh karena itu, tujuan dari knalitas
proses adalah untuk memproduksi produk dan jasa yang bebas cacat. Berdasarkan toleransi

16
dimensional dan/atau tingkat kesalahan pelayanan, spesifikasi produk dan jasa enentukan
bagaimana produk atau jasa akan dibuat. Kepatuhan pada spesifikasi ini penting ontuk
memastikan keandalan produk atau jasa sebagaimana penggunaan yang seharusnya.

Kecepatan Pengiriman: "Membuat Prociuk atau Memberikan Jasa dengan Cepat" Di

beberapa pasar, kemampuan perusahaan untuk mengirimkan dengan lebih cepat daripada
pesaingnya sangatlah penting. Suatu perusahaan yang dapat menawarkan jasa perbaikan di
tempat hanya dalam 1 atau 2 jam memiliki manfaat signifikan melebihi perusahaan pesaing
yang menjamin jasa hanya dalam 24 jam. pengandalan Pengiriman:"Mengirimkannya di Waktu
yang Dijanjikan" Dimensi mi terkait dengan kemampuan perusahaan untuk memasok produk
atau jasa pada atau sebelum tanggal jatuh tempo pengiriman yang dijanjikan. Untuk sebuah
produsen mobil, sangat penting bagi pemasok untuk menyediakan kuantitas dan jenis yang
dibutuhkan untuk produksi mobil setiap harinya. Jika ban yang dibutuhkan untuk satu jenis
mobil tertentu tidak tersedia ketika ban mobil harus dipasang pada lini perakitan, keseluruhan
lini perakitan harus dihentikan sampai ban-ban yang dibutuhkan tersedia. Untuk sebuah
perusahaan jasa seperti Federal Express, keandalan pengiriman merupakan dasar strateginya.

Mengatasi Perubahan dalarn Permintaan: "Mengubah Volumenya" Dalam banyak pasar,

kemampuan pernsahaan untuk merespons peningkatan atau penurnnan permintaan juga penting
untuk kemampuannya bersaing. Telah diketahui bahwa sebuah perusahaan dengan permintaan
yang meningkat dapat melakukan sedikit kesalahan. Ketika permintaan tinggi clan meningkat,
biaya terns berkurang dikarenakan skala ekonomi, clan investasi dalam teknologi barn dapat
dengan mudah disesuaikan. Akan tetapi, penurnnan skala ketika permintaan berkurang mungkin
membutuhkan banyak pengambilan keputusan yang sulit mengenai pemberhentian karyawan
clan pengurangan aset terkait. Kemampuan untuk menangani permintaan pasar yang dinamis
secara efektif selama jangka panjang adalah sebuah elemen penting dari strategi operasi
Fleksibilitas dan Kecepatan Pengenalan Prociuk Baru: "Mengubahnya" Dari perspektif
strategis, fleksibilitas merupakan kemampuan dari sebuah pernsahaan untuk menawarkan
beragam produk kepada pelanggannya. Satu elemen penting dari kemampuan untuk menawarkan
produk yang berbeda ini adalah waktu yang dibutuhkan sebuah perusahaan untuk
mengembangkan satu produk barn clan untuk mengubah prosesnya untuk menawarkan produk
barn tersebut.

17
 Kriteria Lain Spesifik Prociuk:"Menciukungnya" Dimensikompetitifyangbaru saja
digambarkan adalah hal-hal yang paling umum. Namun, dimensi-dimensi lain sering terkait
dengan produk atau situasi tertentu. Perhatikan bahwa sebagian besar dimensi yang disebutkan
selanjutnya pada dasarnya merupakan pelayanan. Sering kali, tersedia pelayanan khusus untuk
menambah penjualan dari produk yang dibuat.

Penghubungan dan dukungan teknis. Seorang pemasok mungkin memberikan bantuan teknis
untuk pengembangan produk, khususnya selama tahapan awal desain pada pasar dan
manufaktur.

Pemenuhan tanggal peluncuran. Sebuah pernsahaan mungkin perlu berkoordinasi dengan

pernsahaan lain pada proyek yang kompleks. Dalam kasus tersebut, proses produksi
mungkin dilakukan ketika proses pengembangan masih diselesaikan. Koordinasi pekerjaan
antar perusahaan clan pengerjaan proyek secara bersamaan akan mengurangi waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek tersebut.

Dukungan purna jual dari pemasok. Dimensi persaingan yang penting adalah kemampuan suatu
perusahaan untuk memberikan layanan puma jual atas produk yang dijualnya. Hal ini
meliputi tersedianya suku cadang pengganti, clan mungkin modifikasi pro lama supaya
memiliki tingkat performa yang baru. Kecepatan respons terhadap kebntuhan purna jual juga
penting.

Dampak lingkungan. Dimensi ini terkait dengan kriteria seperti emisi karbon dioksida, perilaan
sumber daya yang tidak dapat diperbarni, atau faktor-faktor lain yang terkait dengan
kesinambungan.

Dimensi lain. Hal ini umumnya terdiri atas faktor-faktor seperti warna yang tersedia, ukuran,
bobot, lokasi tempat pembuatan, ubah suai yang tersedia, clan pilihan-pilihan bauran
produk.

Trade-Off
Pokok dari konsep strategi operasi dan pasokan adalah gagasan mengenai fokus operasi dan
trade-Off. Landasannya adalah bahwa seluruh dirnensi kompetitif pada suatu operasi tidak
capat unggul secara bersamaan. Akibatnya, manajemen harus memutuskan parameter kinerja

18
mana yang penting bagi kesuksesan perusahaan, kemudian rnengonsentrasikan sumber daya
Perusahaan pada karakteristik khusus ini.

Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan ingin berfokus pada kecepatan pengirirnan,
rerusahaan tersebut tidak dapat sangat fleksibel dalam kemampuannya menawarkan berbagai
produk. Dalarn hal yang sama, strategi biaya rendah tidaklah kompatibel dengan kecepatan
pengiriman atau fleksibilitas. Kualitas tinggi juga dilihat sebagai suatu trade-off dari biaya
rendah.

Posisi strategis tidak dapat bertahan kecuali terdapat komprorni dengan posisi-posisi lain.
Trade-off terjadi ketika aktivitas tidak kompatibel, sehingga jika ingin rnenambah sesuatu
harus mengorbankan hal yang lain. Sebuah maskapai penerbangan dapat memilih uk
menyajikan hidangan-rnenambah biaya dan memperlambat waktu perputaran di bang-atau
perusahaan tersebut dapat memilih untuk tidak melakukannya, tetapi tidak dapat rnernilih
keduanya sekaligus tanpa menimbulkan ketidakefisienan.

Straddling terjadi ketika sebuah perusahaan berusaha menyesuaikan dengan manfaat

dari posisi yang sukses, sementara masih mempertahankan posisi yang sudah ada. Perusahaan
zaenambahkan fitur, pelayanan, atau teknologi baru pada aktivitas-aktivitas yang sudah
oerjalan. Berisikonyastrategi ini ditunjukkan oleh kegagalan usaha Continental Airlines untuk
kompetisi dengan Southwest Airlines. Dengan mempertahankan posisinya sebagai maskapai
penerbangan layanan penuh, Continental berusaha menyesuaikan dengan Southwest pada
sejumlah rute bersambung (point-to-point). Pelayanan baru tersebut dinamakan Continental lite.
Dalam Continental Lite tidak ada hidangan dan pelayanan kelas satu, tetapi maskapai berebut
meningkatkan frekuensi keberangkatan, menurunkan tarif, dan mempersingkat waktu yang
dibutuhkan pesawat untuk mempersiapkan penerbangan berikutnya (gate turnaround time).
Karena Continental tetap sebagai maskapai udara layanan penuh di rute-rute lainnya, maskapai
tersebut terus menggunakan agen perjalanan dan armada pesawat yang pasti berbeda, serta
menyediakan pemeriksaan bagasi dan pengaturan tempat duduk.

Pada akhirnya, trade-off membuat Continental Lite bangkrut. Maskapai tersebut

mengalami kerugian hingga ratusan juta, dan CEO perusahaan kehilangan pekerjaannya.
ketika berangkat dari pusat kota yang padat, pesawatnya tertunda, persiapan untuk
penerbangan berikutnya lebih lambat karena pemindahan bagasi. Penerbangan yang terlambat

19
dan pembatalan menimbulkan ribuan pengaduan dalam satu hari. Continental Lite tidak ampu
berkompetisi berdasarkan harga dan masih harus membayar komisi standar untuk perjalanan,
tetapi tidak ada yang dapat dilakukan tanpa agen untuk bisnis pelayanan penuhnya, Maskapai
penerbangan terebut berkompromi dengan memotong komisi untuk seluruh penerbangan
Continental. Dengan demikian, perusahaan tidak mampu menawarkan manfaat yang didapatkan
oleh penumpang yang sering menggunakan maskapai tersebut pada pelancong yang
membayar harga tiket yang jauh lebih rendah untuk pelayanan Lite. Hasilnya, agen
perjalanan dan pelanggan layanan penuh menjadi marah. Continental berusaha berkompetisi
dengan dua cara sekaligus dan membayar penalti straddling yang sangat besar.

Order Winner dan Order Qualifier: Tautan Pemasaran-Operasi

Antarmuka dengan desain yang baik antara pemasaran dan operasi diperlukan untuk
memberikan satu pemahaman kepada bisnis mengenai pasarnya dari kedua perspektif tersebut.
Istilah order winner dan order qualifier menggambarkan dimensi-dimensi yang berorientasi
yang ke produk toko. pilihan, produk pada pemasaran yang merupakan kunci kesuksesan
kompetitif. Order winner adalah suatu waktu kriteria yang membedakan produk atau jasa
suatu perusahaan dengan produk atau jasa perusahaan lain. Berdasarkan situasinya, kriteria
order-winning antara lain biaya produk pemasaran yang membedakan secara (harga).

STRATEGI DllMPLEMENTASIKAN MENGGUNAKAN AKTIVITAS OPERASI DAN

RANTAI PASOKAN-STRATEGI IKEA

Seluruh aktivitas yang membentuk operasi perusahaan saling berkaitan satu sama lain.
Untuk membuat aktivitas-aktivitas ini efisien, perusahaan harus meminimalkan total biaya
tanpa m ertimbangkan kebutuhan pelanggan.

PENILAIAN RISIKO YANG BERHUBUNGAN DENGAN. STRATEGI OPERASI

DAN RANTAI PASOKAN
Gempa bumi dan tsunami yang menerjang Jepang pada Maret 2011 merupakan
pengalaman pahit yang mengingatkan kita bahwa pengelolaan risiko merupakan bagian penting
dalam pengembangan suatu strategi operasi dan rantai pasokan yang efektif.

Ketidakpastian dalam lingkungan global di mana sebagian besar rantai pasokan

dijalankan membutuhkan perencana strategis untuk mengevaluasi risiko relatif dari strategi
operasi clan rantai pasokan mereka. Risiko rantai pasokan (supply chain risk) adalah

20
kemungkinan adanya gangguan yang akan berdampak pada kemampuan suatu perusahaan
untuk memasok produk atau.jasa, Gangguan rantai pasokan merupakan kejadian yang tidak
direncanakan dan tidak diperkirakan yang mengganggu aliran barang dan bahan baku dalam
rantai pasokan, dan yang membuat perusahaan dalam rantai pasokan memperoleh risiko
operasional dan ~ finansial. Strategi operasi clan rantai pasokan harus mempertimbangkan
risiko dalam rantai pasokan mereka dan mengembangkan inisiatif untuk mengatasi gangguan ini
clan mengurangi dampak gangguan tersebut terhadap bisnis.

Kategorisasi risiko-kita dapat melihat ketidakpastian yang ada terkait dengan manajemen
operasi clan rantai pasokan dari dua dimensi, yaitu ( 1) risiko koordinasi rantai pasokan yang
berhubungan dengan manajernen harian rantai pasokan, yang umumnya berkenaan dengan
penggunaan persediaan pengaman, jeda waktu pengaman, lemburan, clan lain-lain; dan (2)
risiko gangguan, yang disebabkan oleh benca-na alam atau bencana yang disebabkan oleh
manusia, seperti gempa bumi, angin topan, dan terorisme. (Jacobs & Chase, 2015)

RANGKUMAN
Dalam bah ini kami mengambil pendekatan yang berpusat pada pelanggan; permasalahan terkait
orang dan lingkungan merupakan pembahasan pada pendekatan kasus secara terpisah.
Permasalahan ini sangat beragam, tergantung pada negara, industri, dan cakupan perusahaannya,
dan akan sulit untuk memberikan pendekatan umum untuk analisis. Namun, permasalahan
tersebut dan huhungannya dengan manajemen operasi dan rantai pasokan sangat nyata, dan kami
mengira hal itnbahkan akan menjadi lebih relevan di masa mendatang

DAFTAR PUSTAKA

Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN

21
1. Buartlah rancangan Strategi yang dllmplementasikan menggunakan aktivitas operasi dan
rantai pasokan-strategi

22
 BAB III
DESAIN PRODUK DAN JASA
CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi desain produk dan jasa
- Mahasiswa mampu memahami desain produk dan jasa
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan desain produk dan jasa

MATERI

Definisi Desain Produk dan Jasa

Desain produk merupakan hal yang paling penting bagi kesuksesan banyak perusahaan. Desain
produk berbeda secara signifikan, tergantung pada industrinya. Untuk produk konsumen,
memahami preferensi pelanggan dan melakukan pengujian pasar terkait produk yang propektif
merupakan hal yang sangat penting. Dalam bidang farmasi, untuk menguji keamanan maupun
keefektifan suatu produk yang potensial sering kali dibutuhkan uji klinis yang ekstensif dengan
melibatkan eksperimen yang dikendalikan secara hati-hati.

Perusahaan manufaktur kontrak (contract manufacturer) adalah perusahaan yang

melakukan proses manufaktur atau pembelian yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk
atau perangkat sebagai pelayanan yang diberikan kepada perusahaan lain, bukan untuk
perusahaan itu sendiri.

Kompetensi utama adalah suatu hal yang dapat dilakukan perusahaan secara lebih baik daripada
pesaingnya. Kompetensi utama dapat berupa apa saja, mulai dari desain produk hingga dedikasi
berkelanjutan dari karyawan perusahaan. Tujuan dari kompetensi utama ini adalah menghasilkan
keuntungan kompetitif jangka panjang untuk perusahaan tersebut.

Proses pengembalian produk sebagian besar tugas ini melibatkan aktivitas intelektual dari pada
fisik. Beberapa perusahaan menetapkan dan melaksanakan proses pengembangan yang tepat dan
terperinci, sedangkan perusahaan yang lain bahkan tidak dapat medeskripsikan proses mereka.

23
 6 tahapan proses pengembangan umum adalah.
Tahap 0 : Perencanaan
Tahap 1 : Pengembangan Konsep
Tahap 2 : perancangan tingkat system
Tahap 3 : Perancangan terperinci
Tahap 4 : Pengujian dan penyempurnaan
Tahap 5 : Production Ramp-Up

Produk yang didukung teknologi dalam pengembangan produk yang didukung

pengembangan teknologi, perusahaan memulainya dengan menemukan teknologi baru
yang mencari pasar yang sesuai untuk penerapan teknologi ini(yaitu
teknologi”mendorong” pengembangan).

Produk platform produk platform dibuat tidak jauh dari subsistem teknologi yang sudah
ada. Produk yang dibuat dengan platform teknologi jauh lebih sederhana untuk
dikembangkan dibandingkan dengan teknologi yang dikembangkan dari awal.

Produk intensif proses (process-intensive product) contoh-contoh dari produk intensif

proses adalah semikonduktor, makanan, bahan kimia, dan kertas. Proses produksi untuk
produk-produk tersebut berpengaruh terhadap sifat produk, sehingga desain produk tidak
dapat dipisahkan dari desain proses produksi.

Produk yang diubah suai (customized product) produk yang diubah suai merupakan
sedikit variasi dari konfigurasi standart dan biasanya dikembangkan sebagai respons
terhadap pesanan khusus seorang pelanggan.

Produk beresiko tinggi (high-risk product) produk beresiko tinggi adalah produk yang
memiliki ketidakpastian besar terkait dengan teknologi atau pasar, sehingga terhadap
resiko teknis atau pasar yang substansial.

24
Produk yang dibuat dengan cepat (quick-build product) untuk pengembangan
beberapa produk seperti perangkat lunak dan produk-produk elektronik pembuatan dan
pengujian model prototipe merupakan proses yang cepat, sehingga siklus pembuatan
desain produks pengujian dapat diulangi beberapa kali.

System kompleks produk dengan skala lebih, seperti mobil dan pesawat terbang
merupakan system kompleks yang terdiri atas banyak subsistem dan komponen yang
saling berinteraksi. Tahap pengembangan konsep menilai rancangan dari keseluruhan
system dan rancangan ganda mungkin dinilai sebagai konsep yang bertentangan dengan
keseluruhan system.
Kriteria yang paling mendasar adalah kriteria yang terhubung secara langsung dengan hal
yang diinginkan pelanggan.

Pendesainan untuk pelanggan :

o Penyebaran fungsi mutu adalah proses yang membantu sebuah perusahaan
menentukan karakteristik produk yang penting bagi pelanggan dan untuk
mengevaluasi produknya terkait produk-produk yang lain.
o House of quality adalah sebuah matriks yang membantu tim desain produk untuk
menjabarkan kebutuhan pelanggan kedalam tujuan oprasional dan teknis.

Analisis nilai/rekayasa nilai adalah analisis yang bertujuan untuk menyederhanakan

produk dan proses. Tujuan nya adalah untuk mencapai kinerja yang setara atau yang lebih
baik dengan biaya yang lebih rendah dengan tetap mempertahankan seluruh kebutuhan
fungsional yang ditentukan oleh pelanggan.

PENDESAINAN PRODUK DAN JASA

Desain terperinci dari produk manufaktur difokuskan pada pengurangan sejumlah bagian
dan pendesainan bagian dengan cara sedemikian rupa supaya produk dapat diproduksi
secara efisien.

25
 Berikut adalah 3 faktor umum yang perlu dipertimbangkan ketika menentukan hal
tersebut :

1. Kesamaan dengan layanan yang di jalankan saat ini. Artinya bahwa layanan baru
harus sesuai dengan layanan pelanggan yang dijalankan saat ini.
2. Kesamaan dengan proses yang dijalankan saat ini. Gagasan yang sangat luarbiasa pun
terkait layanan membutuhkan dukungan operasional agar dapat terlaksana.
3. Pertimbangan Finansial. Pendesainan dan implementasi sebuah pelayanan baru
memakan biaya dan harus dipertimbangkan secara finansial.

ANALISIS EKONOMI TERHADAP PROYEK-PROYEK PENGEMBANGAN

PRODUK

Pembuatan model keuangan kasus dasar terdiri atas penentuan estimasi waktu dan
besarnya arus kas masa depan, kemudian perhitungan nilai bersih (net present value-
NPV) arus kas.

Berikut merupakan kategori paling mendasar dari arus kas untuk proyek pengembangan
produk baru secara umum :

 Biaya pengembangan (seluruh biaya desain,pengujian,dan perbaikan, sampai biaya

Production ramp-up)
 Biaya Ramp-up
 Biaya pemasaran dan dukungan
 Biaya produksi
 Pendapatan penjualan

Analisis keuangan hanya berfokus pada kuantitas yang dapat diukur dan seringkali sangat
sulit memprediksi nilai-nilai itu secara akurat. Analisis tersebut hanya sebatas asumsi
yang dibangun kedalam model,sehingga kekurangan-kekurangan ini harus
dipertimbangkan. Yang mungkin lebih signifikan, ada pendapat yang menyatakan bahwa
aktivitas yang terkait dalam pemodelan ekonomi dapat menghabisan biaya yang sangat
besar dan mungkin secara signifikan mengurangi produktifitas yang terkait dengan
aktivitas pengembangan produk rill.

26
 PENGUKURAN KINERJA PENGEMBANGAN PRODUK

Karena semakin meningkatnya jumlah produk dan teknologi pemrosesan yang baru,
sementara masa pakai model dan siklus hidup telah berkurang, perusahaan harus
menambah lebih banyak proyek pengembangan dibandingkan sebelumnya, dan proyek-
proyek ini harus menggunakan lebih sedikit sumber daya untuk masing-masing proyek.

Ukuran keberhasilan pengembangan produk dapat dikategorikan ke dalam ukuran yang

berhubungan dengan kecepatan dan frekuensi peluncuran produk baru secara online,
sampai produktivitas proses pengembangan actual, serta kualitas produk actual yang
diperkenalkan.

Pengembangan produk merupakan tentang utama yang berdampak secara langsung pada
kesuksesan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Pengelolaan proses secara efektif
memerlukan upaya terintegrasi yang mencakup seluruh area fungsional perusahaan. Saat
ini, banyak perusahaan mengalihdayakan desain produk kepada perusahaan
berspesialisasi kepada industry yang berbeda.

RANGKUMAN

Desain produk berbeda secara signifikan, tergantung pada industrinya. Untuk produk konsumen,
memahami preferensi pelanggan dan melakukan pengujian pasar terkait produk yang propektif
merupakan hal yang sangat penting.

DAFTAR PUSTAKA

Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

27
 LATIHAN

1. Jelaskan secara konsep teoritis dan implementatif yang dimaksud dengan desain produk
dan jasa

28
 BAB IV
MANAJEMEN PROYEK

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi Manajemen Proyek
- Mahasiswa mampu memahami manajemen proyek
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan manajemen proyek

MATERI

PENGERTIAN MANAJEMEN PROYEK

Meskipun sebagian besar materi dalam bab ini berfokus pada aspek teknis manajemen
proyek (menyusun jaringan proyek dan memperhitungkan jalur kritis), aspek manajemen tentu
sama pentingnya. Keberhasilan dalam manajemen proyek merupakan aktivitas yang memerlukan
pengendalian terhadap sumber daya penting secara cermat. Buku ini berfokus pada manajemen
sumber daya non-manusia, seperti mesin dan bahan baku; tetapi, untuk proyek. sering kali
sumber daya utamanya adalah waktu tenaga kerja yang kita miliki. Sumber daya manusia sering
kali merupakan sumber daya yang paling mahal; dan orang-orang yang terlibat dalam proyek
penting demi keberhasilan perusahaan sering kali adalah para manajer, konsultan. dan teknisi
yang paling penting.

Pada tingkatan tertinggi organisasi. manajemen sering kali harus mengubah portofolio
proyek Ada berbagai macam jenis proyek. mulai dari pengembangan produk yang benar-benar
baru, perbaikan produk lama. rencana pemasaran baru. dan beragam proyek untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada konsumen serta untuk mengurangi biaya.

Sebagian besar perusahaan menjalankan proyek-proyek secara terpisah-menjalankan

rencana secepat mungkin dan dengan biaya seefektif mungkin. Sebagian besar perusahaan
tersebut dapat mengaplikasikan teknik-teknik yang dijelaskan dalam bab ini dengan sangat baik,
di mana begitu banyak tugas dapat dilaksanakan tanpa cacat, tetapi proyek-proyeknya tidak

29
memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan. Lebih buruk lagi, yang sering terjadi adalah
proyek yang menghabiskan sumber daya paling banyak ternyata tidak cukup relevan dengan
strategi perusahaan.

Proyek dapat dikelompokkan berdasarkan jenis perubahan yang direncanakan. Sebagai

contoh, suatu proyek pengembangan mungkin tengah mencari cara untuk mengubah produk
sebagai respons atas umpan balik pasar, atau mungkin tengah mencari cara mengubah proses
dalam rangka memperbaiki efisiensi atau kualitas. Empat jenis utama pembahan adalah
perubahan produk, perubahan proses, penelitian dan pengembangan, serta aliansi dan kemitraan.
Proyek juga dapat dikelompokkan berdasarkan jumlah perubahan yang direncanakan. Ketika
suatu proyek _ akan membuat perubahan untuk produknya sendiri, perubahan tersebut mungkin
hanya berupa perubahan kecil pada produk-sebagaimana yang sering terjadi pada industri mobil
dari tahun ke tahun-atau dapat juga bempa perancangan ulang produk secara keseluruhan yang
mungkin terjadi satu atau dua kali dalam satu dekade, seperti pada kasus model mobil baru. Tiga
kategori ' berdasarkan jumlah perubahan yang dilakukan adalah turunan/derivatif (perubahan
kecil seperti kemasan baru atau versi ekonomis) platform (perbaikan fundamental terhadap
produk yang sudah ada), dan breakthrough (perubahan besar yang menciptakan pasar yang
benar-benar baru). . Tampilan 4.1 menghubungkan kedua dimensi proyek ini dengan beberapa
contoh.

Pada bab ini kita hanya akan sedikit membahas pengantar topik manajemen proyek. _
Manajer proyek profesional adalah individu yang mempunyai keahlian tidakhanya dalam aspek-
aspek teknisperhitungan hal-hal seperti waktu mulai terdahulu (early start-ES) dan waktu selesai
terdahulu (early finish-EF), tetapi yang tidak kalah penting adalah keahlian yang berkaitan
dengan motivasi..

Selain itu,kemampuan menyelesaikan konflik ketika suatu keputusan harus diambil dalam
proyek merupakan keahlian yang penting Tidak diragukan . lagi kesuksesan dalam memimpin
suatu proyek merupakan cara terbaik untuk membuktikan kepada para pembuat keputusan
promosi jabatan bahwa Anda pantas untuk dipromosikan. Hampir semua pekerjaan proyek
merupakan kerja tim dan” memimpin suatu proyek berarti 'memimpin sebuah tim. Kabar
keberhasilan Anda memimpin suatu proyek akan menyebar dengan cepat melalui

30
individuindividu dalam tim Ketika perusahaan meramping (melalui rekayasa ulang pengurangan
tenaga kerja, alih daya), pekerjaan yang sebelumnya ditangani. (F. & Richard, 2015)

Tampilan 4.1 Jenis Proyek Pengembangan.

dalam departemen-departemen akan semakin banyak bergantung pada proyek dan pemimpin
proyek agar dapat terselesaikan.

Proyek ( project) dapat didefinisikan sebagai suatu urutan pekerjaan yang saling berkaitan,
biasanya diarahkan pada suatu output utama dan dilaksanakan selama satu periode waktu yang
signifikan. Manajemen proyek (project management) dapat didefinisikan sebagai perencanaan,
pengarahan, dan pengendalian sumber daya ( manusia, peralatan, bahan baku) agar dapat
mengatasi kendala teknis, biaya, dan waktu proyek.

Meskipun proyek sering kali dianggap sebagai peristiwa yang hanya terjadi sekali, pada
kenyataannya, banyak proyek dapat diulang atau diubah ke pengaturan atau produk yang lain.
Hasilnya adalah output proyek yang lain. Seorang kontraktor yang membangun rumah atau suatu
perusahaan yang memproduksi produkdalam jumlah kecil seperti super komputer, lokomotif,
atau akselerator linear dapat menganggapnya'_sebagai proyek.

Mengorganisasi Tim Proyek.

Sebelum proyek dimulai, manajemen senior harus memutuskan mana di antara tiga struktur
organisasi yang akan digunakan untuk mengikat. proyek tersebut dengan perusahaan induknya:,
apakah proyek murni, proyek fungsional, atau proyek matriks. Selanjutnya, kita akan membahas
kelebihan dan kekurangan ketiga bentuk utama tersebut.

31
Proyek Murni
Tom Peters memprediksi bahwa sebagian besar pekexjaan di dunia adalah “pekerjaan otak”,
dilakukan dalam Jaringan semipermanen yang terdiri atas timtim kecil yang berorientasi pada
proyek masingmasing berdiri sendiri, merupakan pusat peluang kewirausahaan dengan
kebutuhan akan kecepatan dan fleksibilitas yang mengancam struktur manajemen hierarkis yang
dianut dalam perkembangan manusia dan nenek moyang nya Peters memilih proyek murni
(disebut ' skunkworks), di mana suatu tim independen bekerja penuh waktu pada proyek tersebut.

KELEBIHAN

 Manajer proyek mempunyai wewenang penuh atas proyek.

 Anggota tim memberikan laporan kepada satu atasan. Mereka tidak perlu khawatir harus
membagi loyalitas dengan manajer fungsional.

 jalur komunikasi diperpendek. Keputusan dibuat dengan cepat.

 Kebanggaan, motivasi. dan komitmen tim tinggi.

KEKURANGAN

 Duplikasi sumber daya. Peralatan dan sumber daya manusia tidak dibagikan antar proyek.

 Tujuan dan kebijakan keorganisasian diabaikan, karena anggota tim sering kali jauh dari
kantor pusat. baik secara fisik maupun psikis

 Pengetahuan perusahaan mengenai teknologi baru tertinggal jauh dikarenakan divisi. divisi
fungsional yang lemah. '

 Karena anggota tim tidak punya bidang fungsional sendin. mereka mengkhawatirkan
keberlangsungan mereka setelah pelaksanaan proyek, dan penyelesaian proyek pun tertunda.

Proyek Fungsional
Pada akhir spektrum organisasi proyek terdapat proyek fungsional (functional project) yang
menempatkan proyek dalam suatu divisi fungsional.

32
KELEBIHAN .

 Anggota tim dapat mengerjakan beberapa proyek.

 Keahlian teknis dipertahankan dalam area fungsional, bahkan jika individu meninggalkan
proyek atau organisasi.

 Area fungsional merupakan area setelah proyek diselesaikan. Spesialis fungsional dapat
membantu secara vertikal

 Sekumpulan ahli pent. ng yang berspesialisasi pada area fungsional akan menciptakan solusi
sinergis terhadap permasalahan teknis yang dihadapi proyek;

KEKURANGAN .

 aspek aspek proyek yang tidak terkait langsung dengan area fungsional tidak mendapat
perhatian penuh. .

 Motivasi anggota tim sering kali lemah.

 Kebutuhan klien menjadi urusan "sekunder dan direspons secara lambat.

Proyek Matriks
Proyek matnks (matrix project) bentuk o'rganisasi khusus yang klasik berusaha memadukan
properti fungsional dan struktur proyek murni. masing-masing proyek memanfaatkan sumber

33
daya manusia dari berbagai bidang fungsional yang berbeda. Manajer proyek (project manager-
PM) memutuskan tugas apa yang akan dikerjakan dan kapan harus dikerjakan, tetapi manajer
fungsional mengendalikan sumber daya manusia dan teknologi mana yang akan digimakan. Jika
bentuk matriks yang d1p111h proyek-proyek yang berbeda (baris matriks) meminjam surnber
daya dari bidangbidang fungsional (kolom). Manajemen senior kemudian harus memutuskan
apakah matriks yang akan digunakan adalah matriks lemah, seimbang, atau kuat. Hai mi yang
mendasari apakah manajei proyek akan memiliki wewenang yang lebih sedikit, setara, atau lebih
banyak daripada manajer fungsional yang akan bernegosiasi mengenai sumber daya.

KELEBIHAN

 Komunikasi antardivisi fungsional semakin baik. Manajer proyek bertanggung jawab atas
keberhasilan penyelesaian proyek.

 Duplikasi sumber daya diminimalkan.

 Anggota mempunyai "jabatan" fungsional setelah proyek selesai, sehingga mereka . 'tidak
perlu mengkhawatirkan kelangsungan kerja mereka setelah proyek selesai dibandingkan jika
mereka berada di organisasi proyek mumi.

 Kebijakan organisasi induk diikuti. Hal ini meningkatkan dukungan terhadap proyek.

34
KEKURANGAN

 Terdapat dua atasan. Sering kali, manajer fungsional akan lebih didengar daripada manajer
proyek. Lalu, siapa yang dapat mempromosikan Anda atau menaikkan gaji Anda?

 Biasanya berujung kegagalan, kecuali jika manajer proyek sangat cakap dalam bernegosiasi.

 Suboptimisasi dapat membahayakan karena manajer proyek menimbun sumber daya untuk
proyeknya sendiri, sehingga merugikan proyek yang lain.

Perhatikan bahwa mana saja di antara ketiga bentuk utama orgnasisasi yang idgunakan , manajer
proyek merupakan titik kontak utama dengan konsumen. Komunikasi dan fleksibelitas harus
ditingkatkan karena satu orang bertanggung jawab atas keberhasilan peyelesaian proyek .

Pengorganisasian Tugas Proyek

Suatu proyek dimulai dengan pernyataan kerja (statement of work -SOW ) SOW dapat berupa
Penjelasan tertulis mengenai tujuan yang akan dicapai dengan pernyataan singkat mengenai
pekerjaan Yang akan dilakukan dan jadwal yang diajukan , yang menyebutkan tanggal dimulai
serta tanggal penyelesaian. SOW juga memuat ukuran-ukuran kinerja dalam hal anggaran serta
tahap-tahap penyelesaian (milestone) dan laporan tertulis yang harus disediakan.

Tugas adalah subdivisi dari suatu proyek. Lamanya tugas biasanya tidak lebih dari beberapa
bulan dan dijalankan oleh satu kelompok atau organisasi. Subtugas dapat digunakan (jika perlu)
untuk membagi proyek menjadi bagian-bagian 'yang lebih penting.

Paket pekerjaan adalah suatu kombinasi aktivitas yang ditugaskan kepada suatu unit organisasi
tunggal. Paket pekerjaan mempunyai format yang sama pada semua manajemen proyek; yaitu
paket memberikan deskripsi mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dimulai serta
diselesaikan, anggaran, ukuran kinerja dan tahapan-tahapan penting yang harus dicapai pada
waktu tertentu. Tahapantahapan penting ini disebut milestone proyek (project milestone).
Milestone umumnya berupa penyelesaian desain, pembuatan prototipe, pengujian prototipe
lengkap, dan persetujuan pelaksanaan uji coba.

35
Rincian struktur kerja (work breakdown structure-WBS) menjelaskan hierarki tugas proyek,
subtugas, dan paket pekerjaan. Penyelesaian satu paket pekerjaan atau lebih berarti penyelesaian
satu subtugas; penyelesaian satu subtugas atau lebih berarti penyelesaian satu tugas; dan, yang
terakhir, penyelesaian atas semua tugas diperlukan untuk menyelesa'kan proyek Representasi
struktur ini ditunjukkan dalam Tampilan 4.2.

Tampilan 4.3 menunjukkan WBS untuk suatu proyek pemindaian optis. WBS penting dalam
mengatur proyek karena membagi proyek menjadi bagian-bagian yang dapat diatur. Jumlah
tingkatannya bervariasi, tergantung pada proyeknya. Banyaknya rincian atau banyaknya
tingkatan yang digunakan tergantung pada hal-hal berikut:

 Tingkatan di mana satu individu atau organisasi dapat diberi tanggung jawab dan wewenang
untuk menyelesaikan paket pekerjaan.

 Tingkatan di mana data anggaran dan biaya akan dikumpulkan selama proyek dijalankan

Tidak ada satu WBS pun yang benar-benar tepat untuk proyek dan dua tim proyek yang berbeda
dapat mengembangkan WBS yang berbeda untuk proyek yang sama. Beberapa ahli menganggap
manajemen proyek lebih sebagai suatu seni daripada sains, _sebab ada begitu banyak cara
pendekatan yang berbeda untuk suatu proyekPenemuan cara terbaik untuk mengatur proyek
tergantung pada pengalaman menangani tugas tertentu.

Aktivitas ditetapkan dalam konteks WBS dan merupakan bagian _dari pekerjaan yang memakan
waktu. Aktivitas tidak selalu memerlukan usaha oleh manusia, meskipun sering kah demikian,
Sebagai contoh, menunggu mengeringnya cat dapat menjadi suatu aktivitas dalam proyek
Aktivitas dikenal sebagai bagian dari WBS. Dari contoh proyek dalam Tampilan

Tampilan 4.2 Contoh Rincian Struktur Kerja.

36
Rincian Struktur Kerja, Desain Pemindai Optis Berskala Besar Tampilan 4.3

4.3 aktivitas dapat mencakup perancangan dan pembuatan teleskop (1.1.1) antar muka optis

Teleskop/simulator (1.1.2) dan pencatatan data (1.2.4). Aktivitas harus dijelaskan sedemikian
rupa, sehingga saat semua aktivitas selesai , proyek juga selesai.

37
MODEL PERENCANAAN JARINGAN
Dua model perencanaan jaringan terbaik dikembangkan pada tahun 1950-an. Metode jalur Kritis
(Critical Path Method-CPM) dikembangkan demi menjadwalkan penghentian Operasional (shut
down) perawatan di pabrik pemrosesan bahan kimia yang dimiliki Du Pont. Karena proyek
perawatan sering dilakukan pada industri ini, terdapatestimasi waktu yang akurat untuk setiap
aktivitas. CPMdidasarkan pada asumsi bahwa waktu aktivitas proyek dapat diperkirakan secara
akurat dan bahw a waktu tersebut tidak bervariasi. Evaluasi ' Program dan Teknik Peninjauan
Ulang (Program Evaluation and Review Technique-PERT) I dikembangkan untuk proyek misil
Polaris milik Angkatan Laut Amerika Serikat. Ini adalah proyek masif yang melibatkan lebih
dari 3. 000 kontraktor. Karena sebagian besar aktivitas belum pernah dilakukan sebelumnya,
PERT dikembangkan untuk menanggulangi estimasi .waktu yang tidak pasti. Tahun demi tahun
berjalan, fitur-fitur yang membedakan antara CPM dan PERT berkurang, jadi di sini hanya akan
digunakan istilah CPM.

Dalam beberapa hal, pengembangan teknik CPM yang digambalkan di sini diadaptasi dari
pendahulunya yang telah digunakan secara luas yaitu Gantt chart. Meskipun Gantt chart dapat
mengaitkan aktivitas dengan waktu yang dapat digunakan untuk proyek-proyek kecil (hubungan
timbal balik antaraktivitas), untuk proyek yang mempunyai lebih dari 25 aktivitas akan menjadi
sangat sulit divisualisasi dan dikerjakan jika ditan1pih<an dalam bentuk chart ini.

Jalur kritis (critical path) aktivitas pada suatu proyek merupakan urutan aktivitas yang
membentuk mata ran tai terpanjang terkait dengan waktu penyelesaian. jika ada salah satu
aktivitas dalam jalur kritis yang tertunda,seluruh proyek akan tertunda. Ada banyak jalur yang
sama panjang dalam . jaringan, sehingga terdapat banyak jalur kritis yang sangat mungkin terjadi
dan bahkan sering kali muncul Menentukan informasi penjadwalan masing masing aktivitas
dalam . proyek adalah tujuan utama teknik CPM. Tekmk 1m memperhiumgkan kapan suatu
akuvitas harus' dimulai dan diakhiri, serta apakah suatu aktivitas termasuk dalam jalur kritis. (F.
& Richard, 2015)

Metode Jalur Kritis (Critical Path Method-CPM)

CPM merupakan prosedur untuk menjadwalkan suatu proyek. Dalam hal ini, estimasi Waktu
tunggal digunakan karena kita mengasumsikan bahwa waktu aktivitas dapat diketahui. Suatu
proyek sederhana akan dijadwalkan untuk menggambarkan pendekatan dasar CPM ini.

38
Perhatikan, Anda mempunyai sebuah tugas kelompok yang memerlukan keputusan mengenai
apakah Anda harus berinvestasi pada suatu perusahaan atau tidak. Pengajar Anda menyarankan
untuk melakukan analisis yang terdiri atas empat langkah berikut:

 Pilihlah satu perusahaan.

 Mintalah laporan tahunan perusahaan dan lakukan analisis rasio.

kumpulan data harga saham teknis dan buatlah grafiknya.

 Lakukan pengkajian data secara individu dan buatlah keputusan tim apakah akan membeli
saham tersebut atau tidak.

Kelompok Anda yang terdiri dari empat _orang'memutuskan bahwa proyek tersebut ' dapat
dibagi menjadi empat aktivitas sebagaimana yang disarankan oleh pengajar. Anda memutuskan
bahwa semua anggota tim harus terlibat dalam pemilihan perusahaan dan waktu untuk
menyelesaikan aktivitas ini adalahsatu rninggu. Anda akan bertemu pada akhir pekan untuk
memutuskan perusahaan mana yang akan dipertimbangkan kelompok Anda. Selama pertemuan
ini, Anda akan membagi kelompok Anda, dua orang bertanggung ' jawab atas laporan tahunan
dan analisis rasio, sedangkan dua lain. va akan mengumpulkan ' data teknis dan membuat grafik.
Disepakati bahwa kedua kelompok te1sebut dapat bekerja secara independen. Akhirnya, Anda
setu;u untuk bertemu sebagai satu tim untuk membuat keputusan pembelian. Sebelum
bertemu, .Anda memberikan waktu satu minggu kepada masingmasing anggota tim untuk
memeriksa semua data.

Ini adalah proy ek sederhana, tetapi dapat menggambarkan pendekatan tersebut. Berikut
langkah langkah yang sesuai:

1. Identifikasi masing-masing aktivitas yang akan dikerjakan dalam proyek dan

perkirakan berapa lama waktu untuk menyelesaikan masing-masing aktivitas. Hal.
ini sangat mudah karena sudah ad'a informasi dari pengajaran Anda. Kita identifikasi .
aktivitas dalam bentuk berikut: A(1), B(2), C(1), D(1) Angka tersebut adalah estimasi .
durasi aktivitas.

2. Tentukan urutan aktivitas yang diperhatikan dan bentuklah suatu jaringan yang
menunjukkan hubungan prioritas (precedence). Cara mudah untuk melakukan ini

39
 adalah dengan terlebih dahulu mengidentifikasi pendahulu langsung (iimmediate
predecessor). Immediate predecessor adalah. akitivitas yang harus diselesaikan terlebih
dahulu sebelum melanjutkan aktivitas lainnya. Aktivitas A perlu diselesaikan sebelum
aktivitas B dan C dimulai. B dan C perlu diselesaikan sebelum D dimulai. Tabel berikut
menunjukkan apa yang telah kita pelajari:

aktuvitas Tanda Pendahulua Waktu

n langsung (minggu)
Memilih perusahaan A TIDAK 1
Meminta laporan tahunan dan melakukan analisis B A 2
rasio
Mengumpulkan data harga saham dan melakukan C A 1
analisis teknis
Mengkaji data dan mengambil keputusan D B DAN C 1

3. Tentukan jalur kritis. Perhatikan masing-masing urutan aktivitas Yang berlangsung dari
awal sampai akhir proyek. Untuk proyek sederhana kita, ada. dua jalur, yaitu A-B-D dan
A-C-D. Jalur kritis adalah jalur di mana jumlah waktu aktivitasnya paling panjang. Lama
waktu u'ntuk A-B-D adalah empat minggu. sedangkan A-C-D tiga minggu. Oleh karena
itu, jalur kritisnya adalah A-B-D Jika ada aktivitas dalam jalur kritis yang tertunda seluruh
proyek akan ikut tertunda.

4. Tentukan jadwal mulai/selesai terdahulu (early start/finish) dan mulaj/selesai

terlambat (late star finish). Untuk menjadwalkan proyek, cari tahu kapan masing-masing

40
aktivitas harus dimulai dan kapan harus diselesaikan. Untuk beberapa aktivitas dalam suatu
proyek, mungkin ada tambahan waktu di mana suatumas dapat dimulai dan diselesaikan.
Hal ini disebut slack time dalam suatu aktivitas Untuk masingmasing aktivitas dalam
proyek, kita memperhitungkan empat titik waktu, yaitu waktu mulai terdahulu (ear1y start-
ES), waktu selesai terdahulu (early Finish-EF) waktu mulai terakhir (late start-LS), dan
waktu selesai terakhir (latefinish-LFL Earlystart dan earlyfnish adalah waktu tercepat
untuk dapat memulai dan menyelesaikali’Wangkan late start dan late dapat memulaidan
menyelesaikan akitivitas, sedangkan late start dan  late finish adalah Waktu paling lambat
untuk dapatmemulai dan menyelesaikan  aktivitas tanpa menunda proyek Selisih Waktu
antara late start dan early . start adalah slack time Supaya lebih jelas, kita tempatkan angka-
angka ini pada tempat-tempat tertentu di. sekeliling titik/ nodes yang mewakili
masingmasing aktivitas dalam diagram jaringan kita, sebagaimana terlihat di sini. Untuk
memperhitungkan angkaangka, mulailah dari awal jaringan sampai akhir, dehga n
menghitung angka angka early start dan early finish. Mulailah menghitung dari periode
sekarang yang ditunjukkan dengan peride 0. Early start untuk aktivitas A adalah 0 dan
early/finish-nya adalah l. Early start aktivitas B adalah early finish aktivitas A atau l.
Begitu juga, early start aktivitas C adalah 1. Early finish untuk B adalah 3, dan early/inish
untuk C adalah 2, Sekarang. perhatikan aktivitas D. D tidak dapat dimulai sebelum B dan
C diselesaikan Karena B tidak dapat diselesaikan sebelum 3, D tidak dapat dimulai sampai
waktu: itu Oleh karena ltu, early start untuk D adalah 3, dan earlyfnish-nya adalah 4.
Diagram tersebut tampak sebagai berikut.

41
Untuk memperhitungkan waktu late finnish dan late start mulailah dari akhir jaringan ke
arah depan. Perhatikan aktivitas D. Waktu paling cepat untuk dapat menyelesaikannya
adalah waktu 4 dan jika kita tidak ingin menunda penyelesaian proyek, late finish harus
ditentukan pada 4. Dengan durasi 1, waktu paling lambat untuk memulai aktivitas D
adalah pada 32 Sekarang, perhatikan aktivitas C. C harus diselesaikan pada waktu 3,
sehingga D dapat dimulai, jadi latefinish untuk C adalah 3 dan lafe startinya adalah 2.
Perhatikan selisih waktu antara early/late start dan early/ latefnish. Aktivitas ini
mempunyai slack time selama satu _minggu. Aktivitas B haru‘s dilakukan pada waktu 3,
sehingga D dapat dimulai, jadi waktu latejinish-nya adalah 3 dan late' start-nya adalah 1.
Tidak ada slack time untuk aktivitas B. Terakhir, aktivitas A harus diselesaikan agar B
dan C dapat dimulai. Karena B harus dimulai tetiebih dahulu daripada C, dan A harus
diselesaikan tepat waktu agar B dapat dimulai, waktu late jinish untuk A adalah 1. Yang
terakhir, waktu late start A adalah O. Perhatikan tidak ada slack time dalam aktivitas A,
B, dan D. Jaringan akhirnya terlihat sebagai berikut. (Semoga saham'yang dipilih tim
investasi Anda menjadi pemenangnya!)

42
CONTOH 4.1: METODE JALUR KRITIS

Banyak perusahaan mengalami kegagalan ketiak mencoba memasuki pasar

komputer notebook Misalkan perusahaan Anda yakin bahwa ada permintaan besar di
pasar ihi karena produk yang tengah ada ndak didesain dengan tepat. Produk-produk
tersebut terlalu berat. terlalu besar. atau terlalu kecil untuk ukuran keyboard standar.
Komputer yang Anda rencanakan berukuran cukup kecil, sehingga dapat dimasukkan
ke dalam saku jaket jika diperlukan. Ukuran idealnya tidak lebih besar dari 5 inci x 9%
inci x 1 inci dengan keyboard lipat. Beratnya tidak lebih dari 15 ounce (1 ounce ==
28,35 gram) dan mempunyai layar LCD, micro disk drive, dan koneksi ni Komputer ini
harus tampak menarik bagi pengusaha yang Suka bepergian, tetapi mempunyai pasar
yang jauh lebih luas. termasuk pelajar. Harganya harus di antara $175-$200.

Selanjutnya, proyek ini tujuan nya adalah untuk merancang, mengembangkan,

dan memproduksi prototipe komputer kecil. Dalam industri kamputer yang'mengalami
perkembangan pesat, penting sekali untuk dapat memasukkan produk semacam ini ke
pasar dalam waktu kurang dari 1 tahun. Oleh karena itu, tim proyek diberi waktu
kurang lebih delapan bulan (35 minggu) untuk memproduksi prototipe itu.

SOLUSI
Tugas pertama tim proyek adalah mengembangkan bagan jaringan proyek dan
menentukan apakah prototipe komputer dapat diselesaikan dalam target waktu 35
minggu Ikuti langkah.angkah pengembangan jaringan berikut:
1. Identifikasi aktivitas. Tim proyek memutuskan bahwa aktivitas-aktivitas yang
merupakan komponen utama proyek meliputi perancangan komputer,
penyusunan prototipe, pengujian prototipe, spesifikasi metode (dirangkum
dalam suatu laporan), studi evaluasi mengenai peralatan perakitan otomatis,
laporan penelitian mengenai peralatan perakitan serta laporan akhir yang
merangkum semua aspek desain, peralatan, dan metode.
2. Penyusunan urutan aktivitas dan jaringan. Berdasarkan diskusi dengan para
staf, ' manajer proyek mengembangkan tabel yang berisi aktivitas yang harus
didahulukan dan jaringan urutan yang ditunjukkan dalam Tampilan 4.4. Ketika
menyusun jaringan, bcrhati-hatilah untuk memastikan bahwa urutan aktivitas
sudah tepat dan tetap mempertahankan logika hubungan. Sebagai contoh, tidak
logis jika terdapat situasi di manaPeristiwa A “mendahului Peristiwa B, B
mendahului C, dan C mendahului A.

43
 Jaringan CPM untuk proyek desain komputer

Tanda untuk aktivitas CPM dan perkiraan waktu

Aktivitas Tanda Pendahuluan langsung waktu(minggu)
Mendesain A - 21
Membuat Prototipe B A 5
Mengevaluasi peralatan C A 7
Menguji Peralatan D B 2
Membuat laporan peralatan E C,D 5
Membuat laporan metode F C,D 8
Membuat Laporan Akhir G E,F 2

3. Tentukan jalur kritis. Jalur kritis adalah urutan terpanjang dari

akivitas yang terkait dalam jaringan dan merupakan jalur yang tidak
mempunyai slack time. Jaringan ini memiliki empat jalur yang
berbeda. A-C-F-G, A-B-D-F-G DAN A-B-D-E-G. Panjang jalur
adalah 38,35,38 dan 35 minggu. Perhatikan bahwa proyek ini
memiliki dua jalur kritis berbeda yang dapat mengidikasikan bahwa
proyek ini cukup sulit dikelola. Penghitungan jadwal early start dan
late start memberi gambaran lebih lanjut mengenai seberapa sulit
proyek ini untuk diselesaikan secara tepat waktu.

Jadwal Early Start dan Lato Start Jadwal early start (early startschedule) adalah jadwal yang
berisi semua aktivitas pada waktu early start. Untuk aktivitas yang tidak ada dalam jalur kritis,
ada slack time antara akhir suatu aktivitas dan awal aktivitas selanjutnya. Jadwal early start
menyelesaikan proyek dan semua aktivitas sesegera mungkin.

44
 Jadwal late start (late start schedule) memuat aktivitas yang dapat dimulai selambat
mungkin tanpa menunda tanggal penyelesaian proyek. Alasan menggunakan jadwal late start
adalah penghematan dapat direalisasikan dengan menunda pembelian bahan baku, penggunaan
tenaga kerja. dan biaya lain sampai saat diperlukan. Perhitungan ini ditunjukkan dalam Tampilan
4.5. Dari sini, kita dapat melihat bahwa satu-satunya aktivitas yang mempunyai slack time adalah
aktivitas E. Aktivitas tersebut berarti merupakan proyek yang cukup sulit untuk diselesaikan
secara tepat waktu.

CPM dengan Tiga Estimasi Waktu Aktivitas

Jika estimasi waktu tunggal yang dibutuhkan 'untuk menyelesaikan suatu aktivitas tidak
memungkinkan, prosedur yang paling tepat adalah dengan menggunakan tiga estimasi waktu.
Tiga waktu'ini tidak hanya memungkinkan kita memperkirakan waktu aktivitas, tetapi juga
mendapatkan kemungkinan estimasi waktu untuk menyelesaikan seluruh jaringan. Singkatnya,
prosedur tersebut adalah: Estimasi waktu aktivitas diperhitungkan menggunakan rata-rata
terbobot (weighted average) dariestimasi waktu minimal, maksimal, dan yang paling
memungkinkan. Waktu penyelesaian jaringan yang diperkirakan dihitung menggunakan
prosedur yang dijelaskan sebelumnya. Dengan menggunakan estimasi variabilitas aktivitas
dalam jalur kfitis, probabilitas penyelesaian proyek pada waktu tertentu dapat diperkirakan.
(Perhatikan bahwa perhitungan probabilitas adalah fitur yang membedakan pendekatan PERT
klasik.)

Model Waktu-Biaya (Time-Cost Model) dan Akselerasi Proyek

Dalam praktiknya, perhatian manajerproyek terhadap‘ biaya penyelesaian suatu proyek Sama
besarnya dengan perhatian mereka terhadap waktu penyelesaian proyek. Oleh karana itu
dibuatlah model waktu-biaya (time-cost model). Model tersebut-pengembangan dari metode
jalur krisis berusaha mengembangkan suatu jadwal dengan biaya minimum untuk keseluruhan
proyek dan mengendalikan pengeluaran selama proyek dikerjakan .

Penjadwalan biaya minimum (trade-off waktu-biaya)

asumsi dasar dalam penjadwalan biaya minimum juga dikenal dengan “akselersi” yaitu
merupakan penekanan atau pemendekan waktu penyelesaian proyek. Akselerasi merupakan
penekanan atau aktivitas .biaya terkait dengan kelangsugan proyek disebut biaya tidak langsung
proyek. biaya terkait kecepatan aktivitas disebut dengan biaya langsung aktivitas dan menambah
biaya langsung proyek.

45
baiya terkait dengan kelangsungan proyek disebut biaya tidak langsung proyek antara lain biaya
overhead,fasilitas, peluang sumber daya dan dalam situasi kontrak tertentu akan ada biaya
penalti/biaya insentif atas kerugian

PENGELOLAAN PROYEK
tampilan 4.11 adalah contoh Gantt chart terkadang disebut diagram batang(bar r adalah chart)
yang menunjukan baik lamanya waktu yang digunakan maupun urutan pelaksanaan aktivitas.

tampilan 4.11 a mengadaan jangka panjang dan jadwal manufaktur adalah aktivitas independen
dan dapat berlangsung secara bersamaan.

tampilan 4.11 b menggambarkan jumlah uang yang harus dikeluarkan untuk tenaga kerja bahan
baku dan overhead.

tampilan 4.11 c menunjukan persentase jam tenaga kerja proyek dari berbagai bidang
manufaktur, keuangan dan lain-lain

tampilan 4.11 d menunjukan tingkat penyelesaian proyek-proyek tersebut

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

adalah teknik untuk mengukur progres proyek secara objektiv. fitur penting dari implementasi
EVM :

1. rencana proyek yang mengidentifikasi aktivitas yang harus diselesaikan

2. penilaian jalannya masing-masing aktifitas.
3. aturan pendapat atau pembiayaan yang telah ditentukan sebelumnya untuk menghitung
penyelesaian pekerjaan. (F. & Richard, 2015)

RANGKUMAN
Bahasan ini berfokus pada manajemen sumber daya non-manusia, seperti mesin dan bahan
baku; tetapi, untuk proyek. sering kali sumber daya utamanya adalah waktu tenaga kerja yang

46
kita miliki. Sumber daya manusia sering kali merupakan sumber daya yang paling mahal; dan
orang-orang yang terlibat dalam proyek penting demi keberhasilan perusahaan sering kali adalah
para manajer, konsultan. dan teknisi yang paling penting.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN

1. Buatalah rancangan proyek pada perusahaan jasa. Dan sertakan analisis permasalahnya!

47
 BAB V
MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGI

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi manajemen kapasitas strategis
- Mahasiswa mampu memahami manajemen kapasitas strategis
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan manajemen kapasitas strategis

MATERI

A Manajemen kapasitas dalam manajemen operasi dan rantai pasokan

Defefenisi kapasitas berdasarkan kamus adalah kemampuan untuk memuat, menerima,

menyimpan atau mengakomodasi. Dilihat dari sisi bisnis secara umum kapasitas sering
dipandang sebagai sejumlah output yang dapat dicapai suatu sistem dalam jangka waktu tertentu.

Ketika membahas mengenai kapasitas, manajer operasional harus melihat baik input
sumber daya maupun output produk. Untuk tujuan perencanaan, kapasitas riil (atau efektif)
tergantung pada apa yang akan diproduksi. Sebagai contoh, suatu perusahaan yang membuat
lebih dari satu produk dapat dipastikan mampu memproduksi lebih dari satu jenis dibandingkan
dengan perusahaan lainnya dengan tingkat input sumber daya yang ada. Oleh karena itu jika
manejer pabrik mobil menyebutkan bahwa fasilitas mereka memiliki 6.000 jam produksi setiap
tahunnya, mereka juga berpikir bahwa jam produksi tersebut digunakan untuk membuat 150.000
model dua pintu atau 120.000 model empat pintu (atau campuran model dua pintu dan empat
pintu). Hal ini mencerminkan pengetahuanmereka mengenai apa yang dapat di produksi dengan
input teknologi dan tenaga kerja yang mereka miliki saat ini, serta bauran produk yang
diharapkan dari sumber daya ini.

Walaupun kebanyakan industry mrngukur dan melaporkan kapasitas mereka dalam bentuk
output, industru yang bauran produknya sangat tidak tentu sering kali menyatakan kapasitas
dalam bentuk input.sebagai contoh, kapasitas rumah sakit dinyatakan dalam jumlah tempat tidur

48
karena jumlah pasien yang dilayani dan jenis pelayanan yang disediakan tergantung pada
kebutuhan pasien.

Manajemen operasi dan rantai pasokan juga menekankan waktu dimensi kapasitas. Artinya,
kapasitas juga dinyatakan terkait suatu periode waktu. Hal ini di buktikan dalam perbedaan
umum antara perencanaan kapasitas jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek.

Perencanaan kapasitas umumnya dilihat dalam tiga durasi waktu:

1. Jangka panjang-lebih lama dari satu tahun.

2. Jangka menengah- rencana bulanan atau tiga bulanan 6-18 bulan ke depan.
3. Jangka pendek-kurang dari satu bulan.

Tujuan perencanaan kapasitas strategis adalah sebagai pendekatan untuk menentukan tingkat
kapasitas secara keseluruhan terkait sumber daya modal secara keseluruhan, fasilitas, peralatan
dan seluruh tenaga kerja yang sangat mendukung strategi kompetitif jangka panjang perusahaan.

A.1. Pemanfaatan kapasitas

Istilah kapasitas (capacity) menyiratkan tingkat output yang dapat dicapai, misalnya 480
mobil perhari, tetapi tidak menyebutkan apapun mengenai berapa lama tingkat tersebut dapat
dipertahankan. Oleh karena itu, kita tidak tau apakah 480 mobil perhari adalah produksi
maksimum satu hari atau rata-rata dalam enam bulan. Untuk menghindari masalah ini, digunakan
konsep tingkat pengoperasian terbaik (best operating level). Tingkat pengoperasian terbaik
adalah tingkat kapasitas yang menjadi tujuan pendesainan suatu proses, dan merupakan volume
output untuk meminimalkan biaya unit rata-rata. Penentuan nilai minimal ini tidak mudah
karenamelibatkan trade-off yang kompleks antara alokasi biaya overhead tetap dengan biaya
lembur, pemakain perlengkapan, tingkat kecatatan, dan biaya lainnya.

A.2. Skala ekonomi dan skala tidak ekonomi

Gagasan mendasar dari skala ekonomi (economies of scale) adalah semakin besar pabrik dan
semakin meningkatnya volume, biaya rata-rata per unit output akan turun. Hal ini dikarenakan

49
biaya operasional dan biaya modal yang berkurang, karena satu peralatan dengan kapasitas dua
kali lipat peralatanyang lain tidak membutuhkan biaya du kali lipat sebanyak yang dibutuhkan
untuk pembelian atau pengoperasiannya. Pabrik juga menjadi efisien saat pabrik ertambah besar
untuk sepenuhnya memanfaatkan sumber daya yang tersedia (tenaga kerja dan peralatan) untuk
teknologi informasi, penanganan bahan baku, dan pendukung administrasi.
Dalam beberapa hal, ukuran pabrik menjadi terlalu besar dan skala tidak ekonomi menjadi
suatu permasalahan. Skala ekonomi dapat muncul dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh,
mempertahankan jumlah permintaan yang diperlukan agar fasilitas yang besar tetap beroperasi
mungkin mengharuskan pemotongan harga produk yang signifikan.
Dalam banyak kasus, ukuran pabrik dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor selain pengeluaran
untuk peralatan internal, tenaga kerja, dan pengeluaran modal lainnya. Yang menjadi factor
utama mungkin adalah biaya untuk mengirimkan bahan mentah dan produk jadi dari dank ke
pabrik. Pabrik semen, misalnya, akan mengalami kesulitan untuk melayani konsumen yang
jaraknya jauh dari pabrik. Begitu juga, perusahaan mobil seperti ford, Honda, Nissan dan Toyota
berpikir bahwa mereka perlu menempatkan pabrik mereka dalam pasar internasional tertentu.
Ukuran pasar yang telah diantisipasi ini sangat menentukan ukuran dan kapasitas pabrik.

2. Fokus kapasitas

Konsep pabrik terfokus (focused factory) menyakini bahwa suatu fasilitas produksi dapat
maksimal jika berfokus pada seperangkat tujuan produksinyang terbatas. Misalnya, hal ini berarti
suatu perusahaan belum tentu unggul dalam setiap aspek kinerja manufakturnya, yaitu biaya,
kualitas, kecepatan dan keandalan pengiriman, perubahan pengiriman, perubahan permintaan,
dan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan produk baru. Namun suatu suatu perusahaan harus
memilih seperangkat tugas terbatas yang paling banyak berkontribusi bagi tujuan perusahaan.
Secara khusus, pabrik terfokus akan menghasilkan suatu produk khusus atau sekelompok produk
yang berkaitan. Pabrik terfokus memungkinkan kapasitas untuk difokuskan pada produksi
produk-produk khusus tersebut.

A.3. Fleksibilitas kapasitas

Fleksibilitas berarti memiliki kemampuan untuk menambah atau mengurangi tingkat

produksi dengan cepat, atau untuk mengubah kapasitas produksi dengan cepat dari satu produk

50
atau jasa ke produk atau jasa yang lain. Fleksibilitas semacam ini dicapai melalui pabrik, proses
dan pekerja yang fleksibel, serta melalui strategi-strategi yang memanfaatkan kapasitas
organisasi lain. Perusahaan semakin mempertimbangkan gagasan fleksibilitas saat merancang
rantai pasokan mereka. Dan bekerja sama denan para pemasok, mereka dapat membangun
kapasitas ke dalam seluruh sistem mereka.

1. Pabrik yang fleksibel, pabrik dikatakan memiliki fleksibilitas yang tinggi ketika tidak
memerlukan waktu persiapan ketika mengubah alat, mesin, dan sebagainya dari satu
produksi ke produksi yang lain (zero-changeover time).
2. Proses yang fleksibel, proses yang fleksibel pada satu sisi dilambangkan dengan sistem
manufaktur yang fleksibel dan disisi lain peralatan yang sederhana dan mudah dirangkai.
Kedua pendekatan teknologi ini memungkinkan perubahan cepat berbiaya rendah dari
satu produk ke produk lain, yang kemudian memungkinkan adanya economies of scope.
Defenisinya economi of scope terjadi ketika beberapa produk dapat diproduksi secara
bersama pada satu fasilitas dengan biaya lebih rendah daripada ketika diproduksi secara
terpisah).
3. Pekerja yang fleksibel
Pekerja yang fleksibel memiliki berbagai keahlian dan kemampuan untuk secara mudah
berpindah dari satu tugas ke tugas yang lain. Mereka memerlukan pelatihan yang lebih
luas daripada tenaga kerja spesialis dan memerlukan dukungan manajer serta staf untuk
memfasilitasi perubahan yang cepat dalam tugas pekerjaan mereka.

A. Analisis kapasitas

Banyak hal yang harus dipertimbangkan saat menambah atau mengurangi kapasitas. Tiga
hal yang penting adalah upaya menjaga keseimbangan sistem, frekuensi penambahan atau
pengurangan kapasitas, dan penggunaan kapasitas eksternal.

B.1. Upaya menjaga keseimbangan sistem

Dalam suatu pabrik yang sangat seimbang dalam tiga tahap produksi, output dari tahap 1
merupakan input yang dibutuhkan dalam tahap 2. Output tahap 2 merupakan input yang
dibutuhkan dalam tahap 3, dan seterusnya. Namun, dalam praktiknya, tidak mungkin ada desain

51
yang “sempurna” semacam itu. Salah satu alasannya adalah tingkat pengoperasian yang terbaik
untuk masing-masing tahap biasanya berbeda-beda. Sebagai contoh, depertemen 1 mungkin
beroperasi paling efisien dalam jangkauan 90 sampai 110 unit per bulan, sedangkan tahap
selanjutnya, yaitu departemen dua, paling efisien dalam jangkauan 75 sampai 85 unit per bulan,
dan depertemen 3 paling efisien dalam jangkauan 150 sampai 200 unit per bulan. Alasan lainnya
adalah variabilitas dalam permintaan produk dan proses itu sendiri dapat menyebabkan
ketidakseimbangan.

B.2. Frekuensi penambahan kapasitas

Ada dua tipe biaya yang harus dipertimbangkan saat menambah kapasitas, yaitu biaya untuk
penambahan yang terlalu sering dan biaya penambahan yang sangat jarang. Penambahan
kapasitas yang terlalu sering berbiaya mahal. Biaya langsung mencakup pemindahan dan
penggantian peralatan lama dan pelatihan tenaga kerja untuk menggunakan peralatan baru.
Selain itu, peralatan baru harus dibeli, sering kali dengan harga yang lebih tinggi dari pada harga
jual peralatan yang lama. Terakhir, ada kemungkinan muncul biaya penghentian operasional
pabrik atau layanan selama periode changeover.
Sebaliknya, penambahan kapasitas yang sangat jarang juga membutuhkan biaya yang sangat
mahal. Perluasan yang jarang berarti bahwa kapasitas dibeli dalam jumlah yang besar. Setiap
kapasitas berlebih yang dibeli harus dibebankan sebagai biaya overhead sampai kapasitas
tersebut dimanfaatkan.

B.4. Sumber daya eksternal dari kapasitas operasi dan pasokan

Beberapa kasus, akan lebih murah jika tidak menambah kapasitas sama sekali, tetapi
lebih memilih untuk menggunakan sumber daya eksternal yang telah ada. Dua strategi yang
umum digunakan oleh organisasi adalah alih daya dan pembagian kapasitas.contoh strategi alih
daya adalah Dell computer yang menggunakan perusahaan tiongkok untuk merakit notebook
miliknya. Contoh strategi pembagian kapasitas adalah dua perusahaan penerbangan yang
melayani rute yang berbeda dengan permintaan musiman berbeda saling bertukar pesawat
terbang (yang di cat ulang dengan warna yang sesuai) ketika rute salah satu perusahaan tersebut
sangat banyak digunakan, sedangkan yang lain tidak.

B.5. Penentuan kebutuhan kapasitas

52
 Dalam menentukan kebutuhan kapasitas, kita harus melihat masing-masing permintaan
lini produk, kemampuan masing-masing pabrik, dan alokasi di seluruh jaringan pabrik.
Umumnya, hal ini dilakukan dengan hal-hal berikut ini:

1. Gunakan teknik peramalan untuk memprediksi penjualan setiap produk dalam masing-
masing lini produk.
2. Hitung kebutuhan peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi peramalan lini produk.
3. Proyeksikan ketersediaan tenaga kerja dan peralatan diatas perencanaan.

Sering kali perusahaan kemudian menentukan capacity cushion yang akan dipertahankan
antara perkiraan kebutuhan dan kapasitas actual yang diukur sebagai persentase yang melebihi
perkiraan permintaan. Capacity cushion adalah jumlah kapasitas yang melebihi perkiraan
permintaan. Sebagai contoh, jika permintaan tahunan suatu fasilitas adalah produk senilai $10
juta per tahun dan rancangan kapasitasnya adalah $12 juta per tahun, maka fasilitas tersebut
memiliki 20% capacity cushion. sebesar 20% capacity cushion setara dengan 83% tingkat
pemanfaatan (100%/120%).

B. Penggunaan pohon keputusan untuk mengevaluasi alternative kapasitas

Pohon keputusan disusun dari titik-titik keputusan dengan cabang-cabang yang memanjang
dari dan ke titik-titik tersebut. Biasanya, kotak mempresentasikan titik keputusan, dan lingkaran
mempresentasikan kemungkinan peristiwa. Cabang dari titik keputusan menunjukkkan pilihan
yang tersedia untuk pembuat keputusan, cabang dari kemungkinan peristiwa menunjukkan
kemungkinan kejadiannya.
Dalam menyelesaikan masalah dengan menggunakan pohon keputusan, kita mulai dari akhir
pohon mundur kea rah awal pohon. Karena kita bekerja mundur, kita menghitung perkiraan nilai
pada masing-masing langkah. Dalam menghitung perkiraan nilai, nilai waktu dari uang
merupakan hal yang penting jika perencanaan yang panjang.
C. Perencanaan kapasitas pelayanan

Meskipun perencanaan kapasitas dalam pelayanan dipengaruhi oleh banyak permasalahan

yang sama dengan perencanaan kapasitas dalam manufaktur, dan pengukuran fasilitas dapat
dilakukan dengan cara yang hampir sama, terdapat beberapa perbedaan penting. Kapasitas

53
pelayanan lebih bergantung pada waktu dan lokasi, fluktuasi permintaan lebih mudah berubah,
dan pemanfaatan secara langsung memengaruhi kualitas pelayanan.

D.1. Waktu

Tidak seperti barang, pelayanan tidak dapat disimpan untuk digunakan di waktu
berikutnya. Oleh karena itu, dalam pelayanan, manajer harus menganggap waktu sebagai
persediaan. Ketika diperlukan, kapasitas harus tersedia untuk memberikan suatu pelayanan.
Sebagai contoh, seorang penumpang tidak dapat diberi tempat duduk yang kosong pada
penerbangan sebelumnya jika penerbangan saat ini penuh. Penumpang juga tidak dapat membeli
tiket pesawat untuk penerbangan hari tertentu, kemudian menyimpannya untuk digunakan
beberapa hari kemudian.

D.2. Lokasi

Ketika pelayan diberikan dengan bertatap muka secara langsung, kapasitas pelayanan
harus ditempatkan di dekat pelanggan. Dalam proses manufaktur, produksi berjalan, kemudian
barang-barang hasil produksi didistribusikan kepada pelanggan. Namun, dalam pelayanan yang
terjadi adalah sebaliknya. Kapasitas untuk memberikan pelayanan harus dikirimkan terlebih
dahulu kepada pelanggan (baik secara fisik atau melalui media komunikasi, misalnya telepon),
baru kemudian pelayanan dapat diberikan. Sebuah kamar hotel atau mobil sewaan yang tersedia
di kota lain tidak terlalu berguna bagi pelanggan- keduaanya harus berada di tempat pelanggan
berada saat pelanggan membutuhkannya.

D.3. Fluktuasi pemintaan

Fluktuasi permintaan pada sistem pemberian pelayanan jau lebih tinggi daripada fluktuasi
permintaan pada sistem produksi manufaktur. Hal itu terjadi karena tiga alasan. Pertama,
sebagaimana yang disebutkan sebelumnya, pelayanan tidak dapat disimpan. Hal ini berarti
bahwa persediaan tidak dapat melancarkan permintaan sebagaimana dalam manufaktur. Alasan
kedua adalah pelanggan berinteraksi secara langsung dengan sistem produksi-dan pelanggan
sering kali memiliki kebutuhan yang berbeda, akan memiliki tingkat pengalaman yang berbeda
dalam proses pelayanan tersebut, dan mungkin jumlah transaksi yang diperlukan juga berbeda.
Hal ini menyebabkan adanya variabilitas yang lebih besar terkait waktu pemrosesan yang
dibutuhkan untuk setiap pelanggan, dan juga variabilitas yang besar terkait kapasitas minimum

54
yang diperlukan. Alasan ketiga adalah untuk fluktuasi yang lebih besar dalam permintaan
pelayanan adalah bahwa permintaan tersebut dipengarauhi oleh perilaku kosumen. Pengaruh
terkait perilaku konsumen, mulai dari cuaca sampai peristiwa besar dapat secaralangsung
memengaruhu permintaan untuk pelayanan yang berbeda. Coba anda pergi ke restoran mana saja
di kampus anda saat hari libur, kemungkinan restoran-restoran itu sangat sepi pelanggan.
Pengaruh perilaku ini dapat dilihat bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat, seperti
kesibukan pada jam makan siang di drive thru suatu bank. Karena fluktuasi ini, kapasitas
pelayanan biasanya direncanakan dengan menambah 10-30 menit, berlawanan dengan
penambahan waktu satu minggu yang semakin umum dalam manufaktur.

D. Pemanfaatan kapasitas dan kualitas pelayanan

Perencanaan tingkat kapasitas untuk pelayanan harus mempertimbangkan hubungan antara
pemanfaatan pelayanan dan kualitas pelayanan setiap harinya. Istilah tingkat kedatangan
menunjukkan jumlah rata-rata pelanggan yang datang ke fasilitas selama periode waktu tertentu.
Tingkat pelayanan merupakan jumlah rata-rata pelanggan yang dapat diproses selama periode
waktu yang sama ketika fasilitas beroperasi pada kapasitas maksimum. Titik pengoperasian
terbaik mendekati 70% dari kapasitas maksimum. Hal ini cukup membuat sibuk para pemberi
layanan, tetapi memberikan cukup waktu untuk melayani setiap pelanggan secara indivu dan
masih memiliki cadangan kapasitas yang mencukupi, sehingga tidak menciptakan terlalu banyak
permasalahan pada tingkat manajerial. Dalam zona kritis, ketika pelanggan datang lebih awal
daripada waktu pelayananan,garis bergerak naik dan kemungkinan banyak pelanggan yang tidak
dapat terlayani.

Tingkat pemanfaatan optimal sangat tergantung pada konteksnya. Tingkat yang rendah
sesuai ketika tingkat ketidakpastian dan tingkat resikonya tinggi. Sebagai contoh, tingkat
pemanfaatan unit gawat darurat rumah sakit dan pemadam kebakaran harus rendah dikarenakan
tingkat ketidakpastian yang tinggi dan sifat aktivitas mereka, yaitu menyangkut hidup atau mati.
Pelayanan yang relative dapat diprediksi seperti kereta komuter atau fasilitas layanan tanpa
kontak pelanggan (contohnya, operasi penyortiran kartu pos) dapat direncanakan untuk
beroperasi pada tingkat pemanfaatan yang mendekati 100%. Yang menarik adalah adanya pihak
ketiga yang menginginkan tiket pertandingannya terjual habis, tidak hanya dikarenakan

55
kontribusi margin sebesar hamper 100% dari tiap pelanggan, tetapi karena area pertandingan
yang penuh menciptakan atmosfer yang menggemberikan bagi para penonton, motivasi tim tuan
rumah untuk tampil lebih baik, dan mendorong penjualan tiket di pertansingan-pertandingan
berikutnya.

RANGKUMAN
Tujuan perencanaan kapasitas strategis adalah sebagai pendekatan untuk menentukan tingkat
kapasitas secara keseluruhan terkait sumber daya modal secara keseluruhan, fasilitas, peralatan
dan seluruh tenaga kerja yang sangat mendukung strategi kompetitif jangka panjang perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN

1. Jelaskan kelemahan dan keuntungan dalam penerapan kapasitas strategis dalam proses
rantai pasokan

56
 BAB VI
KURVA PEMBELAJARAN

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi kurva pembelajaran
- Mahasiswa mampu memahami kurva pembelajaran
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan kurva pemebelajaran

MATERI
6.1 Kurva Pembelajaran

Kurva pembelajaran adalah garis yang menggambarkan hubungan antara waktu produksi
unit dan jumlah komulatif unit yang produksi.Dalam industry manufaktur kurva ini dapat
digunakan untuk memperkirakan waktu desain dan produksi, kurva pembelajaran juga
merupakan bagian integral dalam perencanaan strategi perusahaan, seperti keputusan yang
terkait dengan penentuan harga, investasi modal, dan biaya operasional berbasis kurva
pembelajaran

Kurva pembelajaran dapat diaplikasikan untuk individu Mupun organisasi. Teori kurva
pembelajaran didasarkan pada tiga asumsi:

1. JUmlah waktu yang dipeelukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan atau
menyelesaikan satu unit produk akan berkurang setiap kali tugas itu diberikan
2. Unit waktu akan berkurang pada tingkatan yang menurun.
3. Pengurangan waktu akan mengikuti suatu pola yang dapat diprediksi.

6.2 Bagaimana Kurva pembelajaran dibentuk

Dalam pratiknya, kurva pemebelajaran digambar dengan tingkat pembelajaran

digambar menggunakan suatu grafik dengan skala logaritma. Kurva unit menjadi linier diseluruh
tempat, dan kurva komulatif menajdi linier setelah beberapa unit pertama. Properti Linieritas

57
diperlukan karena memfasilitasi ekstrapolasi dan memungkinkan pendefisinian kurva komulatif
secara lebih akurat. Skala jenis ini adalah pilihan dalam Microsoft excel

6.3 Estimasi Presentase Pembelajaran

Jika produksi sudah berlangsung selama beberapa waktu, presentase pembelajaran

mudah didapatkan dari catatan produksi. Secara umum semakin lama riwayat produksi,
semakin akurat estimasinya. Karena bebrbagai masalah lainnya terajadi pada masa awal proses
produksi, sebagian besar perusahaan belum mulai pengumpulan data untuk analisis kurva
pembelajaran sampai beberapa unit dapat diselesaikan

6.4 Berapa lama Pembelajaran Berlangsung

Apakah produksi stabil atau apakah ada perbaikan yang berkelanjutan? Bebrapa area
tampak terus miningkat bahka setelah beberapa decade. JIka kurva pembelajaran telah valid
untuk beberapa ratus atau bebrapa ribu unit, mungkin akan menjadi valid juga untuk bebrapa
ratus atau bebrapa ribu lainnya lagi, sebaliknya system yang sangat otomatis mungkin memliki
kurva pembelajaran yang mendekati nol karena setelah instalasi system tersebut memakai
volume yang konstan.

6.5 Pembelajaran Individu

Beberapa panduan umum untuk memperbaiki kinerja individu berdasarkan kurva

pembelajaran mencakup hal-hal berikut:

1. Pemilihan tenaga kerja yang tepat

2. Pelatihan yang sesuai
3. Motivasi
4. Spesialisasi pekerjaan
5. Lakukan satu atau sedikit sekali pekerjaan dalam satu waktu
6. Gunaka peralatan atau perlengkpan yang dapat membantu atau mendukung kinerja
7. Berikan akses bantuan secara cepat dan mudah

58
 8. Ijinkan tenaga kerja untuk membantu mendesain ulang tugas mereka

6.6 Pembelajaran Organisasional

Organisasi juga melakukan pembelajran. Ada argument bahwa pembelajaran

organisasional penting untung mempertahankan kepentingan kompetitif. Sumber utama
pembelajaran organisasional tentu saja adalah pembelajaran individu dari para pegawai. Suatu
organisasi juga mendapatkan pengetahuan dalam teknologi, struktur, dokumen yang disimpan,
dan Prosedur operasioanl standarnya

6.7 Pertimbangan Manajerial dalam Menggunakan kurva pembelajaran

Manajer harus memperhatikan factor-faktor berikut ketika menggunakan dan

menginterprestasikan kurva pembelajaran:

1. Pembelajaran individu dan insentif

2. Pemebelajran pekerjaan baru versus pekerjaan lama
3. Perbaikan datang dari cara kerja yang lebih cerdas, bukan keras
4. Bias yang menyertai produksi menunjukan sejumlah tingkat pembelajaran
5. Penyesuaian sebelum produksi versus sesudah produksi
6. Perubahan dalam supervise dan tenaga kerja tidak langsung
7. Perubahan dalam praktik pembelian, metode dan struktur organisasi
8. Penghentian kontrak secara bertahap

RANGKUMAN

Sumber utama pembelajaran organisasional tentu saja adalah pembelajaran individu dari para
pegawai. Suatu organisasi juga mendapatkan pengetahuan dalam teknologi, struktur, dokumen
yang disimpan, dan Prosedur operasioanl standarnya

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

59
 LATIHAN
Gambar kan alur kurva pembelajaran, dan analisis keakuratan penerapan kurva pemebelajaran

60
 BAB VII
PROSES MANUFAKTUR

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi proses manufaktur
- Mahasiswa mampu memahami proses manufaktur
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan proses manufaktur

MATERI

A. PROSES MANUFAKTUR

1. PENGERTIAN DASAR

Proses Manufaktur adalah penambahan dan pengaplikasian bahan fisik maupun kimia

untuk merubah bentuk geometri bahan atau penampilan permukaan dalam pembuatan komponen
suatu produk. Proses manufaktur membutuhkan komponen-komponen sedrehana untuk
diproses sehingga menjadi barang yang lebih kompleks. Misalnya kompoen seperti baut,
mur, plat besi an lain-lain yang meripakan komponen dasar yang dapat dirakit
menjadi komponen lebih rumit dan mempunyaoi nilai yang lebih besar da berguna.

Kata “Manufacture” dalam bahasa inggris atau manufaktur (dalam bahasa Indonesia)

berasal dari bahasa latin, yaitu : manus = tangan (hand), factus = membuat (make). Pada abad-
abad yang lalu dalam bahasa inggris manufacture berarti made by hand atau dibuat dengan
tangan.

2. MEMAHAMI PENGERTIAN PROSES MANUFAKTUR

Konsep penting dalam proses manufaktur adalah customer order decoupling point yang
menentukan dimana persediaan akan ditempatkan untuk memungkinkan proses atau entitas

61
dalam rantai pasokan dapat beroperasi secara independen. Sebagai contoh, jika suatu produk
disimpan dalam bentuk persediaan oleh pengercer, pelanggan mengambil barang dari rak toko
dan produsen tidak akan pernah mengetahui pesanan pelanggan. Persediaan berperan sebagai
penyangga untuk memisahkan pelanggan dari proses manufaktur. Penentuan decoupling
point merupakan keputusan strategis yang menentukan lead time pelanggan dan sangat
memengaruhi investasi persediaan. Semakin dekat titik ini dengan pelanggan, semakin cepat
pelanggan dapat dilayani.

Penempatan customer order decoupling point sangat penting untuk memahami

lingkungan manufaktur. Perusahaan yang melayani pelanggan dari persediaan barang jadi
dikenal sebagai perusahaan make-to-stock. Perusahaan yang mengkombinasikan
sejumlah modul yang siap dirakit untuk memenuhi spesifikasi pelanggan disebut sebagai
perusahaan assemble-to-order. Perusahaan yang membuat produk untuk pelanggan daribahan
mentah, bagian, dan komponen-komponen disebut perusahaan make-to-order. Perusahaan
engineer-to-order akan bekerjadengan pelanggan untuk mendesain produk, dan kemudian
membuatnya dari bahan mentah, bagian, dan komponen yang dibeli.

Permasalahan penting dalam memuaskan pelanggan dalam lingkungan make-to-stock

adalah menyeimbangkan tingkat persediaan barang jadi dengan tingkat pelayanan terhadap
pelanggan. Contoh produk yang diproduksi perusahaan ini antara lain televisi , pakaian, dan
produk makanan dalam kemasan. Jika persediaan yang tidak terbatas merupakan hal yang
tidak memungkinkan dan bebas biaya, tugas ini akan menjadi sangat mudah. Sayangnya
yang terjadi tidaklah seperti itu. Menyediakan persediaan yang lebih banyak berarti
menambah biaya, sehingga trade-off antara biaya persediaan dan tingkat pelayanan pelanggan
harus dibuat. Trade-off tersebut dapat ditingkatkan dengan estimasi (atau pengetahuan)
yang lebih baik terkait permintaan pelanggan, dengan alternatif transportasi yang lebih cepat,
dengan produksi yang cepat, dan dengan proses manufaktur yang lebih fleksibel. Banyak
perusahaan make-to-stock melakukan investasi dalam program manufaktur ramping (lean
manufacturing) untuk mencapai tingkat pelayanan yang lebih tinggi untuk investasi
persediaan yang tersedia.

62
 3. PENGELOLAAN PROSES MANUFAKTUR

Pemilihan proses merupakan keputusan strategis dalam memilih jenis proses produksi yang akan
digunakan untuk memproduksi suatu produk atau menyediakan jasa. Sebagai contoh, dalam
kasus komputer notebook Toshiba, jika volume sangat kecil, mungkin para tenaga kerja akan
merakit masing-masing komputer secara manual dengan tangan. Sebaliknya, jika volume
semakin tinggi, pengaturan lini perakitan menjadi prioritas.

Dalam suatu tata letak proyek, produk berada di lokasi yang tetap. Peralatan manufaktur
dipindahkan ke lokasi produk, bukan sebaliknya. Lokasi instruksi dan aktivitas syuting film
merupakan contoh dari bentuk ini.tata letak proyek adalah produk yang dihasilkan dalam skala
besar atau diproduksi secara besar-besaran di lokasi tertentu, tenaga kerja, bahan baku, dan
peralatan dipindahkan ke lokasi produk, bukan sebaliknya.

Tata letak pusat pengerjaan(workcenter), kadang disebut job shop, adalah tempat dimana
peralatan atau fungsi yang sama dikelompokkan secara bersama, seperti semua mesin
pengeboran ditempatkan di satu area dan semua mesin pencetakan logam di area yang lain.
Pendekatan paling umum untuk mengembangkan tata letak jenis ini adalah mengelola pusat
pengerjaan sedemikian rupa, sehingga mengoptimalkan pergerakan bahan baku. Pusat
pengerjaan kadang dianggap sebagai suatu departemen dan difokuskan pada jenis aktivitas
operasional tertentu.

Tata letak sel manufaktur adalah area khusus untuk memproduksi produk-produk dengan
pemrosesan yang sama. Sel-sel ini didesain untuk menjalankan serangkaian proses tertentu, dan
sel-sel tersebut diperuntukkan bagi produk-produk yang terbatas. Sel manufaktur dibentuk
dengan mengalokasikan beragam mesin pada sel-sel yang didesain untuk mengerjakan produk
yang memiliki bentuk dan kebutuhan pemrosesan yang sama. Sel maufaktur digunakan secara
luas dalam pengolahan logam, produksi cip komputer, dan pekerjaan perakitan.

Lini perakitan adalah dimana proses pekerjaan diatur menurut tahapan-tahapan progresif yang
digunakan untuk menghasilkan produk. Tahap-tahap ini ditentukan sedemikian rupa, sehingga

63
tingkat produksi tertentu dapat tercapai. Alur proses atau proses yang berkelanjutan sama dengan
lini perakitan, ecuali jika produk tersebut akan terus bergerak di sepanjang proses ini. Proses
berkelanjutan serupa dengan lini perakitan, yakni bahwa produksi mengikuti urutan tahapan
yang ditentukan sebelumnya, tetapi prosesnya berkelanjutan seperti pada produk berbentuk
cairan, bukan pada produk yang memiliki karakteristik tertentu. Matrik produk proses adalah
proses kerangka kerja yang memberi gambaran saat jenis proses produksi yang berbeda
umumnya digunakan tergantung pada volume produk dan seberapa besar standardisasi produk
tersebut

4. PERENCANAAN PROSES PRODUKSI

Sebelum seorang wirausahawan melaksanakan kegiatan proses produksi, hendaknya melakukan
perencaan yang matang terlebih dahulu. Perencanaan proses produksi ini meliputi dua aspek
yaitu:

1. Perencanaan Produk
Inti dari perencanaan produk adalah merencanakan barang/jasa yang akan dijual
kepada konsumen atau pelanggan. Perencanaan produk bersifat lebih luas
daripada perencanaan produksi, dan menunjukkan kebijakan umum dan kebijakan
jangka panjang dari perusahaan.

2. Perencanaan Produksi
Perencanaan produksi menyangkut bagaimana kegiatan produksi itu akan
dilaksanakan guna menghasilkan produk yang telah direncanakan. Perencanaan
produksi bersifat taktis, dan menunjukkan kebijakan kebijakan jangka pendek
perusahaan.

Perbedaan antara kedua aspek proses produksi diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:

Aspek Waktu

Perencanaan Produk Perencanaan Produksi

Rencana tentang apa (what) dan berapa Rencana tentang apa dan berapa banyak barang yang

64
banyak (how much) barang yang akan akan diproduksi oleh perusahaan untuk jangka
diproduksi oleh perusahaan waktu proses produksi tertentu

Aspek Sasaran

Perencanaan Produk Perencanaan Produksi

Jangka waktu bersifat Jangka waktu biasanya untuk satu tahun berjalan, dan biasanya pula
jangka panjang ada perubahan pada setiap bulannya

Aspek Manfaat

Perencanaan Produk Perencanaan Produksi

Berguna untuk menyusun layout Berguna antara lain untuk menyusun jadwal produksi,
pabrik, lingkungan kerja, dan menghitung kebutuhan bahan baku dan bahan penolong,
perekrutan tenaga kerja serta upah tenaga kerja

ASPEK PERENCANAAN PRODUK

Meliputi :
1. Produk apa yang akan di buat ?
Untuk menetapkan produk apa yang akan dibuat, seorang wirausaha dapat menempuh
satu dari dua cara, meliputi berdasarkan tarikan pasar (Market-pull), yaitu:

o Membuat apa yang bisa dijual

o Memenuhi kebutuhan masyarakat

Serta berdasarkan tarikan teknologi (Technology-push), yaitu:

o Menjual apa yang bisa dibuat

o Menciptakan kebutuhan masyarakat

2. Berapa volume produk?

Berapa kapasitas atau volume produk yang direncanakan. Hal ini didasarkan kepada:

65
 a) Teknik statistika
Berapa banyak barang yang akan diproduksi ditetapkan berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan dari tenaga penjual, eksekutif (manajer perusahaan),
dan pakar (expert).

b) Teknik non-statistika (analisis kuantitatif)

Berapa banyak barang yang akan diproduksi ditetapkan berdasarkan analisis
kuantitatif data masa lalu dan proyeksi mendatang dengan memakai rumus-rumus
statistika tertentu.

3. Berapa banyak kombinasi produk?

Terkait dengan berapa jumlah jenis produk yang akan diproduksi. Sebagai contoh akan
memproduksi dan menjual produk jenis X dan Y. Karena sumberdaya terbatas, maka
harus ditentukan kombinasi produksi yang tepat, berapa jumlah X dan Y yang akan
diproduksi.

ASPEK PERENCANAAN PRODUKSI

Faktor-Faktor Pertimbangan dalam Perencanaan Produksi

Terdapat beberapa macam pertimbangan dalam merencanakan produksi suatu barang atau jasa,
diantaranya:

1. Jumlah kebutuhan produksi per produk selama periode tertentu

2. Kebijakan persediaan terhadap jumlah persedian bahan baku dan bahan penolong, bahan
setengah jadi dan barang jadi
3. Kebijakan kapasitas mesin atau kapasitas poduksi
4. Tersedianya fasilitas produksi, seandainya terjadi penambahan atau pengurangan
kapasitas produksi
5. Tersedianya bahan baku, bahan penolong, dan tenaga kerja
6. Jumlah atau lot produksi yang ekonomis

66
 7. Jadwal produksi dalam satu periode anggaran tertentu
8. Skala produksi dan karakteristik proses produksi
9. Dan lain-lain, termasuk dampak dari lamanya proses produksi

Pada dasarnya proses manufaktur benda terutama yang berasal dari bahan logam dapat
dikelompokkan menjadi :

1. Proses Pengurangan Bahan (Subtractive Processes)

Adalah suatu proses yang digunakan untuk menghilangkan sebagian dimensi dari benda kerja
dengan mempergunakan mesin perkakas. Proses ini dapat dikelompokkan menjadi 3 proses lagi,
yaitu :

 Proses membubut (Turning)

Adalah proses pemakanan benda kerja yang sayatannya dilakukan dengan cara memutar benda
kerja kemudian dikenakan pada pahat yang digerakkan secara translasi sejajar dengan sumbu
putar dari benda kerja.

 Proses menggurdi (Driliing)

Adalah proses pembuatan lubang bulat  dengan menggunakan mata bor (twist drill).

 Proses mengefreis (Milling)

Adalah proses penyayatan benda kerja menggunakan alat potong dengan mata potong jamak
yang berputar. Proses penyayatan dengan gigi potong yang banyak yang mengitari pisau ini bisa
menghasilkan proses pemesinan lebih cepat. Permukaan yang disayat bisa berbentuk datar,
menyudut, atau melengkung.

2. Proses Tambahan (Additive Processes)

Adalah proses penambahan material, seperti :

 Rapid Prototyping

67
Rapid Prototyping (RP) dapat didefinisikan sebagai metode-metode yang digunakan untuk
membuat model berskala (prototipe) dari mulai bagian suatu produk (part) ataupun rakitan
produk (assembly) secara cepat dengan menggunakan data Computer Aided Design (CAD) tiga
dimensi. Rapid Prototyping memungkinkan visualisasi suatu gambar tiga dimensi menjadi benda
tiga dimensi asli yang mempunyai volume.

 Stereolithography

Stereolithography adalah proses manufaktur yang digunakan untuk membuat model spesifikasi
klien model-model yang dibuat menggunakan teknologi ini bervariasi dalam ukuran dan teknis
hasil spesifik stereolithography akan menjadi sebuah replika dari ide asli proses ini sering
disebut sebagai 3d printing, foto solidifikasi, optik fabrikasi, pencitraan padat atau padat
fabrikasi berbentuk bebas.

3. Continuous Processes

Adalah proses memproduksi barang secara kontinu (terus menerus). Yang termasuk dalam
proses ini adalah :

 Tekanan (Extrusion)

Adalah proses pembentukan logam yang bertujuan untuk mereduksi atau mengecilkan
penampang dengan cara menekan bahan logam melalui rongga cetakan

 Pultrusion

Adalah proses perpindahan serat dalam mesin.

4. Net Shape Processes

Adalah proses yang terjadi ketika produk sudah mendekati bentuk akhirnya.

 Proses Pengecoran (Casting)

68
Pengecoran adalah suatu proses manufaktur yang menggunakan logam cair dan cetakan untuk
menghasilkan komponen dengan bentuk yang mendekati bentuk geometri akhir produk jadi.

 Proses Pembentukan (Forming)

Proses pembentukan adalah melakukan perubahan bentuk pada benda kerja dengan cara
memberikan gaya luar sehingga terjadi deformasi plastis.

 Proses thermal

Adalah proses pendinginan cetakan logam.

ANALISIS TITIK IMPAS

Pilihan peralatan tertentu yang akan digunakan dalam suatu proses sering didasarkan pada
analisis trade-off biaya. Sering kali terdapat trade-off antara peralatan yang memiliki spesialisasi
lebih dan yang kurang memiliki spesialisasi. Peralatan yang memiliki spesialisasi disebut dengan
“serbaguna”, yang berarti bahwa peralatan tersebut dapat digunakan dengan mudah dengan
berbagai macam cara jika diatur dengan cara yang sesuai.
Suatu pendekatan standar untuk memilih antara proses atau peralatan alternative adalah analisis
titik impas. Grafik titik impas secara visual menunjukkan keuntungan dan kerugian yang
didasarkan pada jumlah unit yang diproduksi atau dijual. Pilihan jelas tergantung pada antisipasi
permintaan. Metode ini dianggap paling tepat ketika proses dan peralatan memerlukan investasi
awal dan biaya tetap yang cukup besar dan ketika biaya variable propposional dengan jumlah
unit yang diproduksi.

Contoh Analisis Titik Impas

Bauran penjualan tetap pada kasus multiproduk

69
 
          BEP       : 1. Berdasarkan jumlah barang yang diproduksi (unit)
                        2. Berdasarkan harga penjualannya (Rp)
1.      BEP (Q) atau BEP berdasarkan jumlah barang yang diproduksi (unit)
=  FC 
   P – V
Ket :
FC : Fixed Cost/biaya tetap
P : Harga
VC : Variable Cost/biaya variable
Contoh :
Suatu perusahaan mengeluarkan biaya tetap sebesar  300.000. Biaya variabel per unit 40. Harga
jual per unit 100. Kapasitas produksi maksimal 10.000. Hitunglah BEP (Q)!

BEP (Q)     =    FC   
                      P – V
                 = 300.000
                     100 - 40
                 = 5.000 unit
Atau

P- V          = contribution margin = 100 – 40 = 60

BEP (Q)   =                  FC                    
                            Contribution margin

70
                 =  300.000
                        60
                 = 5.000 unit

2.      BEP (P) atau berdasarkan harga penjualannya (Rp)

=        FC     
     1 – TVC
             S
Ket :
Sales (S) atau volume penjualan = P x Q
Total Variable Cost (TVC) = VC x Q

Dari soal yang sama diatas :

Sales (S) atau volume penjualan = P x Q  = 100 x 10.000 = 1.000.000
Total Variable Cost (TVC)        = VC x Q = 40 x 10.000 = 400.000

BEP (Rp)       =        FC       
                           1 – TVC
                               S

                 =     300.000   

                     1 –  400.000
                          1.000.000
                = 500.000

BEP (Q)    = BEP (Rp)

                          P
                   = 500.000
                          100
                   = 5.000

71
Contribution margin ratio                  = 1–  400.000  = 0,6      
   Atau contribution to fixed cost                  1.000.000

Setiap perubahan penjualan akan menyebabkan setiap perubahan terhadap fixed cost sebesar 0,6
atau 60%

*** Margin of Safety : angka yg menunjukkan jarak antara penjualan yang direncanakan atau
budget sales dengan penjualan break even.
= penj. yg direncanakan – penj. Pada BEP x 100%
              Penj. yg direncanakan
= 1.000.000 – 500.000 x 100%
             1.000.000
= 50%

DESAIN ALIRAN PROSES MANUFAKTUR

Desain aliran proses manufaktur adalah suatu metode untuk mengevaluasi proses khusus yang
dilalui oleh bahan baku, bagian dan subrakitan saat semua dijalankan di sepanjang pabrik.
Peralatan manajemen produksi yang paling umum digunakan dalam perencanaan dan
perancangan aliran proses adalah gambar rakitan, bagan rakitan, lembar rute, dan bagan alir
proses. Masing-masing bagan ini adalah alat diagnosis yang bermanfaat dan dapat pula
digunakan untuk meningkatkan aktivitas operasional selama sistem produksi dalam keadaan
stabil. Tahapan standart pertama dalam menganalisis sistem produksi adalah memetakan aliran
dan operasi menggunakan salah satu teknik ini atau lebih. Ini merupakan struktur organisasi dari
sistem manufaktur.
Dikaitkan dengan pemanfaatan sarana pengolahan untuk memproses aktivitas pengolahan
produk yang sekarang serta produk baru hasil pengembangan produk, desain proses menjadi
sangat penting artinya. Desain proses menurut Heizer dan Render (2008) serta Jacobs, Chase dan
Aquilano (2007) dapat dikategorikan menjadi empat jenis fokus, yaitu: (1) fokus pada proses; (2)
fokus berulang; (3) fokus pada produk; (4) fokus pada kustomisasi massal. Tiap fokus akan
dijelaskan secara berturut-turut dalam uraian berikut.

72
1.      Fokus pada Proses
Proses pengerjaan yang berfokus pada proses merupakan suatu jenis organisasi manufaktur
dimana kedua aspek, peralatan produksi dan tanggung jawab staf manajemen dijelaskan oleh
proses produksi. Perusahaan yang berfokus pada proses biasanya menjalankan kegiatan di tempat
pengerjaan yang bernama job shop (unit bengkel).
Ciri-ciri perusahaan yang menjalankan produksi yang berfokus pada proses adalah sebagai
berikut.
1)     Fasilitas dikelola di sekitar aktivitas atau proses khusus. Alat yang sama fungsinya
ditempatkan pada ruangan yang sama.
2)     Perlengkapan berguna banyak (multipurpose machines or equipment) dan dilayani oleh
personil yang terampil (skill labor).
3)     Produk memiliki kelenturan yang tinggi, jenis dan mutunya didasarkan pada pesanan
pelanggan.
4)     Produk bernilai tinggi dang pengguanaan alat produksi yang biasa.
5)     Aliran produk mungkin berubah sehingga perencanaan dan penjadwalan menjadi tantangan
manajer pabrikasi.

2. Fokus pada Produksi Berulang

          Fokus pada produksi berulang merupakan metode produksi berulang dari produk tertentu
yang sama jenisnya atau keluarga produk (product family). Metodologi berulang mengurangi
waktu yang dibutuhkan untuk penyetelan, persediaan, dan lead time pengolahan dengan
menggunakan lini produksi, lini perakitan, atau sel kerja. Produk dapat berupa produk standar
atau yang dirakit dari modul (komponen subassembly).
          Modul adalah bagian atau komponen produk yang sudah dirakit atau disiapkan
sebelumnya, biasanya melalui suatu proses yang kontinum. Selanjutnya, sistem modular adalah
suatu arsitektur desain yang dihubungkan dengan pekerjaan yang sudah dikelompokkan dalam
paket yang sudah disiapkan. Setiap paket atau modul dari tugas disiapkan seluruhnya untuk tugas
yang saling berhubungan dengan fungsi khusus dan selanjutnya fungsi dapat dilaksanakan tanpa

73
mempengaruhi paket tau modul yang lain karena merupakan kompenen yang lepas dari modul
lain tersebut.
          Usaha produksi yang menjalankan aktivitas dengan fokus produksi berulang antara lain
usaha perkaitan mobil, alat-alat berat seperti traktor, frok lift,buldozer, dan sepeda motor Harley
Davidson. Di usaha jasa, dijumpai pada makanan cepat saji (fast food), misalnya dikedai
martabak. Modul-modul sudah disiapkan oleh pengelola kedai, seperti adonan untuk kulit dan isi
terdiri dari potongan daun bawang, daging cincang, dan telur ayam. Jika pelanggan
menyampaikan pesanan, pengelola kedai akan mengambil modul adonan kulit kemudian
digoreng, selanjutnya diberikan adonan isi yang sudah disiapkan, dikocok menjadi rata, digoreng
lagi sampai matang.
          Fokus pada produksi berulang lazim diproduksi secdara batch (jumlah terbatas per
pelaksanaan produksi) dan memakai pendekatan make to stock atauassembly to stock. Untuk
mengantisipasi pesanan yang diterima, sebelumnya produsen mempersiapkan modul atau
komponen rakitan (komponensubassembly) yang segera akan dirakit sesudah menerima pesanan.
          Perbandingan antara strategi make to stock (MTS) dan assemble to stock(ATS) disajikan
dalam diagram di bawah ini:

                                    Lead time penyerahan
Pengolahan/ membuat Perakitan Persediaan barang Make to
komponen jadi stock

pengiriman

                                                        Lead time penyerahan
Pengolahan/ membuat Perakitan Persediaan barang Assemble
komponen jadi to stock

pengiriman

74
 Gambar 6.2 Diagram Strategi MTS dan ATS

        
  Pada strategi make to stock, aktivitas mencakup kegiatan pengolahan bahan atau membuat
komponen produk. Komponen produk kemudian dirakit sesuai desain dan malhirkan sediaan
barang jadi. Persediaan ini selanjutnya didistribusikan ke daerah pemasaran perushaan.
Pengiriman persediaan kepada penyalur atau gudang wilayah atau ke pasar target bukan kegiatan
dari strategi produksi berbasis make to stock, melainakn sudah merupakan tugas dan fungsi
departemen pemasaran. Pada strategi assemble to stock (ATS), jangkauannya lebih pendek, yaitu
hanya mencakup aktivitas perakitan dan pemeliharaan sediaan barang jadi. ATS ini beroperasi
dengan dukungan dari fungsi pengolahan (manufacturing function). Fungsi atau pengolahan
tersebut melakukan kegiatan menghasilkan komponen yang akan dirakit guna memenuhi
pesanan pelanggan

3.      Fokus pada Produk

          Fokus pada produk adalah suatu jenis organisasi manufaktur di mana kedua hal, mesin-
mesin atau peralatan produksi dan tanggung jawab staf digambarkan oleh produk, lini produk,
atau segmen pasar. Kewenangan manajemen sangat terdesentralisasi, yang cenderung membuat
perusahaan lebih peka terhadap kebutuhan pasar dan fleksibel ketika memperkenalkan produk
baru. Jenis organisasi produksi seperti ini cocok untuk perusahaan yang dominan berorientasi
kepada pasar atau kelompok konsumen dan lebih mementingkan kelenturan serta inovasi
daripada perencanaan terkoordinasi dan pengendalian yang ketat.
          Produksi dengan metode berfokus pada produk merupakan suatu jenis operasi produksi
yang dirancang untuk memproses produk yang mempunyai keseragaman yang tinggi dn hanya
memiliki perbedaan yang terbatas. Produk biasanya diproduksi untuk membentuk persediaan,
level produksi cenderung menjadi lebih besar dari tingkat permintaan.
          Peralatan produksi harus ditata berdasarkan tahapan pengerjaan sehingga pengerjaan
menjadi lebih sistematis. Di bawah disajikan tata letak departemen atau work station berbentuk
U.

75
4.      Fokus pada Kustomisasi
          Kustomisasi massal adalah kreasi produksi bervolume tinggi dengan keragaman yang
besar sehingga pelanggan mungkin menentukan suatu model yang pasti dari produk akhir
bervolume besar yang mungkin yang biaya pabrikasinya rendah karena didukung oleh volume
keluaran yang besar tersebut. Kustomisasi massal ini mencirikan usaha yang menghasilkan
produk sesuai pesanan pelanggan (make to order) seperti yang dicirikan oleh fokus pada proses.
Namun, pada saat yang sama juga memperlihatkan karakteristik fokus produk (make to
stock) yang mampu menghsilkan keluaran dengan biaya murah melalui produki secara massal.
Karena fokus pada kustomisasi massal ini mencirikan kedua fokus sebelumnya, yaitu produk
yang unik dan murah, fokus pada kustomisasi ini menjadi sangat rumit.
          Karena fokus pada kustomisasi ini di pandang rumit, Heizer dan Render
(2008) mengemukakan bahwa fokus pada kustomisasi ini bangun oleh tiga fokus
yang lainnya. Ciri-ciri khas tiga fokus sebeumnya harus diperhatikan dan diakomodasi dalam
fokus pada kustomisasi. Sejalan dengan itu, pendekatan menjadi build to order (BTO) or
engineer to order (ETO). Hakikat BTO atau ETO dapat disajikan daam gambar di bawah.
Periode dari ETO adalah mulai sejak pembuatan desain sampai produk itu disampaikan
pelanggan. Periode ini mencakup aktivitas yang terdapat dalam pengertian manajemen
operasional, yaitu  mencakup desain, pengolahan input menjadi output berup abarang dan jasa
dan menyerahkan output barang dan jasa tersebut kepada pelanggan guna menjamin kepuasan
pelanggan. Setelah membahas mengenai empat jenis fokus dalam desain proses, berikutnya akan
dibahas mengenai pemillihan proses produksi, diagram proses, pemetaan fungsi waktu, pemetaan
aliran nilai, diagram alir proses, dan perencanaan pelayanan.

a.    Memilih Proses Produksi

Apabila terdapat lebih dari satu metode proses produksi yang tersedia, perulah dinilai
alternatif yang paing efisien diantara aternatif metodde yang tersedia. Misalnya saja, dalam
memenuhi permintaan  pelanggan, usahawan dapat melakukannya dengan cara: (a) make or
order; (b) assembly to order;dan atau (c) outsourcing dengan cara membelinya dari perusahaan.

b.    Diagram Arus Proses

76
 Diagram arus proses pada dasarnya merupakan  sebuah bagan yang mempersentasikan
urutan dari rangkaian pekerjaan atau ihwal kejadian yang berlangsung dalam proses. Bagan ini
menjadi dasar untuk penganalisaan dan untuk menjadi umpan awal perbaikan cara kerja yang
harus dilaksanakan. Ada lima perangkat yang lazim dalam menganalisis desain proses, yaitu:
Diagram Arus Proses, Pemetaan Fungsi Waktu, Pemetaan Aliran Nilai, Diagram Alir Proses
Pengerjaan, dan Perencanaan Pelayanan. Diagram arus proses ini lazim juga disebut Bagan Arus
Proses, yaitu grafik dan simbol-simbol yang akan digunakan untuk merepresentasikan
pelaksanaan kegiatan, atau yang akan dilaksanakan atas pengerjaan suatu produk yang melewati
beberapa atau semua tahapan dari proses. Secara khusus, bagan memberikan informasi yang
berkaitan dengan kuantitas, jarak pemindahan, jenis pekerjaan yang dilaksanakan (dijelaskan
dengan simbol yang khas), dan peralatan yang digunakan. Waktu pegerjaan juga menjadi bagian
dari bagan.

c.     Pemetaan Fungsi Waktu

Perangkat yang kedua untuk analisis dan desain proses adalah diagram alir, tetapi dengan
ditambahkan waktu pada sumbu horizontalnya. Diagram ini kadang disebut sebagai pemetaan
fungsi waktu (time-function mapping) atau pemetaan proses (process mapping). Diagram
menjelaskan tiga hal, yaitu: (a) tahapan proses pengerjaan manunjukkan aktivitas yang harus
dilaksanakan: (b) urutan pengerjaan dan rute diindikasikan dengan garis panah; dan (c) waktu
pengerjaan setiap aktivitas yang dipetakan pada sumbu horizontal. Berdasarkan pemetaan fungsi
waktu yang telah dibuat, manajer pabrikasi berkesempatan melakukan analisis untuk
mengidentifikasi proses yang tidak menyumbangkan nilai-tambah (non-value-added activity)
serta waktu proses yang kelamaan. Dari analisis akan diperoleh proses yang benar-benar efisien
yang menghilangkan aktivitas yang tidak perlu dan memangkas waktu kegiatan.

d.    Pemetaan Aliran Nilai (Value Stream Mapping)

Satu variasi dari pemetaan fungsi waktu adalah pemetaan aliran nilai (value stream
mapping atau VSM). Pada dasarnya VSM adalah jenis diagram alur khusus yang menggunakan
simbol-simbol dikenal sebagai “bahasa Lean” untuk mengambarkan dan meningkatkan aliran
persediaan dan informasi. Namun demikian, VSM ini mengambil bentuk yang lebih luas di mana
nilai ditambahkan dan atau tidak ditambahkan pada keseluruhan proses produksi, termasuk rantai

77
pasokan. Pemetaan aliran nilai (VSM) mengembangkan analisis mulai dari pemasok sehingga
kembali ke pemasok. Pemetaan aliran nilai tidak hanya memperhitungkan proses, tetapi juga
keputusan manajemen dan sistem informasi yang mendukung proses tersebut.
Memberikan nilai yang optimal kepada pelanggan melalui proses penciptaan nilai secara
utuh dengan limbah (waste) yang minimum melalui kegiatan: (a) desain yang apik (konsep dari
pelanggan/pemasok kembali ke pelanggan/pemasok); (b) membangun alur proses (untuk
keperluan pengiriman pesanan ke pelanggan); dan (c) mempertahankan (digunakan melaui siklus
hidup untuk memberikan layanan prima).
Banyak organisasi mengejar sistem produksi ramping untuk menjalankan proses konversi
karena telah menyadari bahwa peristiwa perbaikan sendiri tidak memadai. Peningkatan proses
sesungguhnya menciptakan perbaikan yang bersifat lokal, pemetaan value stream dan analisis
memperbaiki profitabilitas dengan menerjemahkan visi ke dalam rencana operasional. Rencana
operasional ini bertujuan untuk menghubungkan semua kegiatan perbaikan. Pemetaan aliran nilai
(VSM) dan analisis nilai adalah alat yang memungkinkan para manajer operasi melihat limbah
yang terjadi, dan menyusun rencana untuk menghilangkannya.
Nilai merupakan unjuk kemampuan yang disediakan kepada pelanggan dalam bentuk : (a)
kualitas produk yang istimewa; (b) disediakan pada saat yang tepat; dan (c) dengan harga yang
sesuai, seperti yang didefinisikan oleh pelanggan. Dengan demikian, nilai (value) adalah apa
yang pelanggan bersedia beli dan bayar.

e.     Diagram Aliran Proses

Diagram aliran proses (process flow charts) menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk
mendapatkan cara yang objektif dan terstuktur untuk menganalisis dan mencatat berbagai
aktivitas yang membentuk sebuah proses, mulai dari pelanggan sampai kembali ke pelanggan.
Diagram ini memusatkan perhatian pada urutan aktivitas proses pengerjaan.
Contoh Bagan Aliran Proses seperti yang disajikan dalam Gambar 6.8 menunjukkan bahwa
ada dua macam aliran yang dipetakan dalam diagram, yaitu: (a) arus pengerjaan dan material; (b)
arus informasi. Arus informasi ini penting untuk dijelaskan dalam bagan karena menyangkut
layan pada pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal dari segi kepentingan
administrasi, keuangan, dan akuntansi mencakup layanan informasi kepada Petugas Gudang dan
Bagian Administrasi Penerimaan Bahan serta kepada Bagian Akuntansi dan Keuangana untuk

78
 keperluan pencatatan transaksi. Oleh karena itu, Bagan Alir Proses tidak yang hanya memetakan
arus pengerjaan, tetapi juga arus informasi terkait.

f.     Perencanaan Pelayanan
Dalam usaha memberikan layanan yang memuaskan kepada pelanggan, sebagai penyedia
jasa layanan, perusahaan perlu membuat cetak biru layanan dimaksud. Dalam cetak biru, selain
dikemukakan kegiatan yang dilaksanakan, juga diperlihatkan standar waktu layanan. Juga waktu
paling lama yang ditoleransi dalam usaha memuaskan pelanggan. Misalnya, jika Anda
berkunjung  ke toko swalayan, pihak manajemen menetapkan  waktu standar pelayanan
pembayaran di kasir biasa 3 menit per pelanggan. Toleransi paling lama adalah 5 menit.
Penetapan itu berguna, selain untuk memuaskan pelanggan, juga untuk mengukur kinerja para
kasir.

RANGKUMAN
Konsep penting dalam proses manufaktur adalah customer order decoupling point yang
menentukan dimana persediaan akan ditempatkan untuk memungkinkan proses atau entitas
dalam rantai pasokan dapat beroperasi secara independen. Sebagai contoh, jika suatu produk
disimpan dalam bentuk persediaan oleh pengercer, pelanggan mengambil barang dari rak toko
dan produsen tidak akan pernah mengetahui pesanan pelanggan

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN

1. Buatlah contoh alur atau proses produksi pada perusahaan manufaktur, studi
kasus pada perusahaan yang Tbk.

79
80
 BAB VIII
TATA LETAK FASILITAS

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menganalisa tata letak fasilitas
- Mahasiswa mampu memahami tata letak fasilitas
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan tata letak fasilitas

MATERI

A. TATA LETAK FASILITAS

Dalam keputusan tata letak perlu di tentukan penempatan departemen, kelompok kerja
dalam departemen, stasiun kerja, mesin, dan titik pengadaan persediaan dalam sebuah fasilitas
produksi. Tujuannya adalah mengatur elemen-elemen ini untuk memastikan alur kerja yang
lancer (dalam sebuah pabrik) atau pola kesibukan tertentu (dalam sebuah organisasi jasa) secara
umum, input untuk keputusan tata letak adalah

1. Spesifikasi daqri tujuan dan kriteria terkait yang digunakan untuk mengevaluasi desain,
jumlah ruang yang dibutuhkan dan jarak yang harus ditempuh antar elemen dalam tata
letak adalah kriteria dasar yang umum.
2. Estimasi permintaan produk atau jasa pada system.
3. Persyaratan pemprosesan dalam hal jumlah operasi dan jumlah alur antarelemen dalam
tata letak
4. Persyaratan ruang untuk elemen-elemen dalam tata letak.
5. Ketersediaan ruang dalam fasilitas itu sendiri, atau jika ini adalah sebuah fasilitas baru,
konfigurasi bangunan yang memungkinkan.

Dalam pembahasan kami mengenai tata letak, kami mengkaji bagaimana pengembangan tata
letak dalam beragam format (atau struktur alur kerja). Penekanan kami adalah pada teknik
kuantitatif, tetapi kami juga memberikan contoh-contoh bagaimana pentingnya factor-faktor
kualitatif dalam desain tata letak. Baik fasilitas manufaktur maupun pelayanan tercakup bab ini.

81
 B. ANALISIS EMPAT FORMAT TATA LETAK YANG PALING UMUM
Workcenter
Adalah sebuah format dimanaperalatan atau fungsi yang serupa dikelompokkan bersama-sama,
misalnya seluruh mesin bubut ditempatkan dalam satu area dan seluruh mesin cap ditempatkan
diarea yang lain

Lini perakitan
Disebut juga tata letak produk lini perakitan ini adalah tata letak dimana peralatan atau proses
kerja diatur menurut tahap-tahap pembuatan produk. Akibatnya, jalur untuk tiap bagiannya
berbentuk garis lurus. Lini perakitan untuk sepatu,pabrik bahan kimia, dan pencucian mobil,
semua itu termasuk produk layout.

Sel manufaktur
Mengelompokkan mesin-mesin yang berbeda untuk mengerjakan produk yang memiliki bentuk
dan kebutuhan pemprosesan yang serupa.

Tata letak proyek

Produk nya tetap berada pada satu lokasi. Peralatan manufaktur dipindahkan ketempat produk,
bukan sebaliknya. Tempat kontruksi dan lot film adalah contoh dari jenis tata letak ini

Workcenter (Job Shop)

Pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan tata letak workcenter adalah pengaturan
workcenter yang terdiri atas proses serupa untuk mengoptimalkan penempatan relative.
Contohnya: workcenter dipabrik mainan bervolume rendah mungkin terdiri atas workcenter
pengiriman dan penerimaan. Workcenter percetakan dan pengecapan plastic

Perencanaan tata letak sistematis

Dalam permasalahan tertentu terkait tata letak, aliran numeric barang-barang antar-workcenter
tidaklah praktis atau aliran tersebut tidak mengungkap kanfaktor-faktor kualitatif yang mungkin
penting untuk keputusan penempatan

Lini perakitan

Istilah lini perakitan merujuk pada perakitan progresif yang dihubungkan oleh beberapa
peralatan penanganan bahan baku Lini perakitan merupakan sistem yang terdiri dari pekerja dan

82
mesin untuk menghasilkan suatuproduk. Lini perakitan dapat berupa manual maupun otomatis.
Lini perakitan bergantung pada biaya,level produksi, fleksibilitas, serta kerumitan dari produk itu
sendiri. Dalam lini perakitan terdapatbebrapa stasiun yang memiliki elemen kerja. Elemen kerja
perlu diatur agar beban kerja pada stasiunmerata dengan memeratakan beban kerja menggunakan
line balancing. Dimana pemerataan bebankerja sesuai dengan kemampuan dari pekerjanya.
Sementara performansi kerja dapat dihitungmenggunakan KPI. Pemakaian KPI sesuai dengan
jenis dan proses produksi atau pekerjaan. AdapunIDEF0 yang menggambarkan
pemetaan pekerjaan (input,kontrol,tools,proses,output).

Desain lini perakitan

Lini perakitan yang umum adalah konveyor yang bergerak melewati serangkaian stasiun kerja
dalam sebuah interval waktu yang seragam yang disebut waktu siklus stasiun kerja

penyeimbangan lini perakitan merupakan penetapan pengerjaan tugas pada serangkaian

stasiun kerja, sehingga waktu siklus terpenuhi dan waktu menganggur diminimalkan. Hubungan
yang didahulukan merupakan urutan pengerjaan tugas dalam sebuah proses perakitan.

Langkah-langkah dalam menyeimbangkan lini sangatlah mudah:

1) Tentukan hubungan berurutan antar tugas menggunakan diagram prioritas. Diagram

tersebut terdiri atas lingkaran dan panah. Lingkaran mewakili masing-masing tugas panah
menunjukkan urutan performa tugas. Diagram ini serupa dengan diagram jaringan proyek
2) Tentukan waktu siklus stasiun kerja yang diperlukan menggunakan rumus
waktu produksi per hari
c=
output yang diperlukan perhari(dalam satuan unit)
3) Tentukan jumlah stasiun kerja minimal secara teoritis (N) yang dibutuhkan untuk
memenuhi batasan waktu siklus stasiun kerja menggunakan rumus berikut
jumlah waktu tugas(T )
N=
waktu siklus(C )
4) Pilih aturan utama untuk memberikan tugas pada stasiun kerja dan aturan kedua untuk
menentukan tugas yang mana yang akan diberikan
5) Tentukan tugas untuk stasiun kerja pertama satu per satu sampai jumlah waktu tugas
setara dengan waktfu siklus stasiun kerja atau sampai tidak ada tugas lain yang harus
dikerjakan dikarenakan batasan waktu atau urutan

83
 6) Lakukan evaluasi terhadap efisiensi dari keseimbangan yang diperoleh dengan
menggunakan formula

jumlah waktu tugas(T )

Efisiensi=
jumlah stasiun kerja yang sebenarnya ( N ) X waktu siklus stasiun kerja(C )

7) Jika efisiensi tidak memenuhi, seimbangkan ulang menggunakan keputusan yang berbeda

Pemisahan tugas
Sering kali, waktu tugas teerpanjang yang diperlukan menetukan kemungkinan waktu
siklus stasiun kerja terpendek untuk lini produksinya. Waktu tugas itu adalah batas waktu bawah.
Kecuali memungkinkan untuk membagi tugas tersebut unntuk dua stasiun kerja atau lebih.

Beberapa cara untuk mengerjakan tugas yang memerlukan waktu 40 detik dalam siklus 36 detik.
Kemungkinannya adalah:

1. Pemisahan tugas
2. Pembagian tugas
3. Penggunaan stasiun kerja parallel
4. Penggunaan tenaga kerja yang ahli
5. Bekerja lembur
6. Pendesainan ulang

Tata letak fleksibel dan berbentuk U

Penyeimbang lini model campuran
Hal ini meliputi penjadwalan beberapa model yang berbeda untuk diproduksi pada satu
waktu atau minggu yang telah ditentukan pada lini yang sama dengan mode siklis

Sel

Tata letak seluluer mengalokasikan mesin mesin yang berbeda kedalam sel sel untuk
mengerjakan produk-produk dengan ukuran dan proses pengerjaan yang sama. Tata letak sel-sel
saat ini digunakan secara luas dalam pembuatan logam, pembuatan cip computer, dan pekerjaan
perakitan. Tujuan keseluruhannya adalah untuk memperoleh manfaat dari lini perakitan dalam
proses produksi berbentuk workcenter. Manfaat-manfaatnya antara lain

84
 1. Hubungan yang lebih baik antarpekerja. Sel terdiri atas beberapa pekerja yang
membentuk tim kerja kecil; satu tim menyelesaikan unit-unit kerja
2. Peningkatan keahlian operator. Pekerja hanya mengerjakan bagian yang berbeda dengan
jumlah terbatas dalam siklus produksi yang terbatas, sehingga pengerjaan secara ulang-
ulang membuat mereka cepat belajar.
3. Persediaan dalam proses dan penahanan bahan baku yang lebih sedikit. Sebuah sel
menggabungkan beberapa tahapan produksi, sehingga semakin sedikit suku cadang yang
melalui tahapan-tahapan produksi, sehingga semakin sedikit suku cadang yang melalui
tahapan-tahapna produksi di job-shop.
4. Pengaturan produksi yang lebih cepat.pekerjaan yang semakin sedikit berarti
pengurangan peralatan, sehingga pergantian peralatan lebih cepat.

Pengembangan sel manufaktur pengubahan tata letak workcenter melalui tata letak seluler
terdiri atas tiga langkah:

1. Pengelompokan bagian bagin menjadi kesatuan-kesatuan berdasarkan urutan tahapan

yang sama. Tahapan ini menggunakan klasifikasi bagian dan system pengodean yang
terkomputerisasi
2. Identifikasi pola aliran yang dominan dari kesatuan bagian sebagai dasar untuk lokasi
atau relokasi proses.
3. Pengelompokan mesin dan proses secara fisik kedalam sel-sel. Sering kali, akan terdapat
bagian bagian yang tidak dapat dihubungkan dengan suatu kesatuan dan mesin tertentu
yang tidak dapat ditempatkan dalam sel maupun dikarenakan penggunaannya yang umum

Sel manufaktur virtual

Ketika peralatan sulit dipindahkan, banyak perusahaan menggunakan mesin tertentu yang
berbeda dengan serangkaian mesin yang sama dalam sebuat tata letak workcenter.

Tata letak proyek

Karakteristik tata letak proyek adalah jumlah unit produksi yang relatif kecil jika
dibandingkan dengan format workcenter dan lini perakitan. Dalam mengembangkan tata letak
proyek, memvisualisasikan produk sebagai pusat dari sebuah roda dengan bahan dan peralatan
yang diatur secara konsentris disekitar titik produksi berdasarkan urutan penggunaan dan
kesulitan pemindahan. Oleh karena itu, dalam membangun kapal pesiar yang diubah sesuaikan.

85
Misalnya paku keeling yang digunakan diseluruh kontruksi akan ditempatkan dekat atau dalam
lambung kapal; bagian mesin berat, yang harus digunakan dalam lambung kapal hanya sekali,
akan ditempatkan pada lokasi yang lebih jauh. Dan derek akan diatur dekat dengan lambung
kapal karena penggunaan keduanya yang digunakan secara terus-menerus.

Dalam tata letak proyek, umumnya terdapat pengurutan tugas, dan karena prioritas ini
menentukan tahapan produksi, tata letak proyek mungkin dikembangkan dengan mengurutkan
bahan baku menurut prioritas teknologinya. Prosedur ini diterapkan dalam membuat tata letak
untuk alat mesin yang besar, seperti mesin cap, dimana manufaktur mengikuti urutan yang baku;
perakitan dilakukan dari awal, yang bagian-bagiannya dirakit satu per satu.

TATA LETAK JASA RITEL

Tujuan dari tata letak jasa ritel (seperti yang terdapat pada took-toko, bank, dan restoran)
adalah untuk memeaksimalkan laba bersih dari seluruh bagian di ruang took tersebut.

Seluruh took apple memiliki gerai genius yang memberikan jasa kepada pelanggan
berupa nasehat teknis atau pelayanan pengaturan dan perbaikan untuk produk- produk mereka.
Untuk mengantisipasi peningkatan jumlah pelanggan ipod di gerai genius, beberapa toko baru
juga memiliki gerai ipod. Sebagian besar toko memiliki sebuah gerai yang disebut the studio,
yaitu gerai yang dirancang seperti gerai genius dimana pelanggan dapat bertemu dengan seorang
staf “kreatif” dan mendapatkan pelayanan berupa bantuan, mulai dari penyusunan album foto,
komposisi music, sampai penyuntingan film. Area untuk mencoba produk tersebut dan
bereksperimen berada ditoko bagian belakang. Perangkat lunak dan buku-buku juga berada di
toko bagian belakang. Area khusus untuk anak-anak dengan tempat duduk rendah dan meja
bundar merupakan area untuk mencoba produk popular.

Servicescape
Tujuan tata letak dalam jasa ritel secara umum adalah untuk memaksimalkan laba bersih
dari seluruh bagian di ruang toko tersebut. Secara operasional, tujuan ini seringkali dijabarkan
menjadi kriteria seperti “meminimalkan biaya penanganan atau memaksimalkan tampilan
produk.

Model komprehensif servicescape ini dirancang oleh Mary Jo Bitner pada saat
membangun model dasar psikologi lingkungan.1 Model Bitner ini menunjukkan bahwa terdapat
moderator/penyeimbang antara respons pelanggan dan pegawai. Ini berarti lingkungan jasa yang
86
sama dapat memberikan dampak berbeda terhadap berbagai pelanggan, bergantung pada siapa
pelanggan tersebut dan apa yang ia suka dan lebih bersifat subyektif.2 Bukti fisik merupakan
salah satu dari 8P manajemen jasa terpadu yang terkait dengan objek-objek berwujud yang
dihadapi pelanggan dalam lingkungan penyerahan jasa, dan juga metafora berwujud yang
digunakan dalam berbagai komunikasi seperti iklan, simbol dan merek.3 Tugas penyedia jasa
dalam menghadapi sifat jasa yang tidak dapat dilihat (intangible) adalah “mengelola bukti
(manage the evidence)” dan memberikan bukti-bukti fisik sebagai perbandingan pada penawaran
abstraknya

Dua aspek tata letak special dan fungsional merupakan hal yang penting untuk
perencanaan jalur perputaran pelanggan dan pengelompokan barang dagangan. Tujuan
perencanaan perputaran pelanggan tersebut adalah untuk memberikan jalur kepada pelanggan
yang memungkinkan pelanggan untuk melihat barang dagangan sebanyak mungkin, serta
menempatkan layanan apa pun yang dibutuhkan di sepanjang jalur ini

Jasa sering kali tidak berwujud dan pelanggan tidak bisa menilai kualitasnya dengan baik.
Bila pelanggan membeli suatu jasa ia hanya menggunakannya, memanfaatkannya, atau menyewa
jasa tersebut. Pelanggan yang bersangkutan tidak lantas memiliki jasa yang dibelinya. Maka dari
itu, untuk mengurangi ketidakpastian, para pelanggan akan memperhatikan tanda-tanda atau
bukti kualitas jasa tersebut. Mereka akan menyimpulkan kualitas jasa dari tempat (place), orang
(people), peralatan (equipment), bahan-bahan komunikasi (communication materials), simbol,
dan harga yang mereka amati.

Tata letak yang baik adalah pengaturan yang didasarkan pada riset pemasaran dan terkait
dengan perencanaan sirkulasi dan pengelompokan barang dagangan:

1. Orang-orang disupermarket cendrung mengikuti pola perimeter dalam perilaku

berbelanja mereka. Penempatan barang-barang berlaba tinggi disepanjang dinding toko
akan meningkatkan probabilitas pembelian barang-barang tersebut.
2. Barang-barang diskon yang ditempatkan pada ujung gang supermarket hamper selalu
terjual dalam jumlah yang lebih banyak dibandingkan barang barang diskon yang
ditempatkan dibagian dalam gang.

87
 3. Departemen kredit dan departemen nonpenjualan lain yang mengharuskan pelanggan
menunggu untuk penyelesaian pelayanan sebaiknya ditempatkan dilantai atas atau di area
“mati”
4. Di departemen store, lokasi terdekat dengan pintu masuk toko dan berdekatan dengan
etalase jendela depan merupakan area yang paling menguntungkandalam hal potensi
penjualan.

Tanda, Simbol, Dan Artefak

Tanda symbol dan artefak merupakan bagian-bagian pelayanan yang memiliki arti
penting social. Seperti halnya lingkungan, ketiga hal tersebut sering kali menjadi karakteristik
desain bangunan, meskipun orientasi, lokasi, dan ukuran berbagai objek dan area juga penting.

Contohnya adalah :

 Dahulu,petugas administrasi kredit disuatu bank mudah dikenali karena meja kerja
mereka ditempatkan pada bagian dengan lantai yang lebih tinggi yang disebut platform.
 Orang yang duduk dimeja terdekat dengan pintu masuk biasanya bertugas menyapa
nasabah dan mengantar mereka terkait tujuan nasabah dating ke bank tersebut.
 Disebuah toko workcenter, daerah berubin mengindikasikan gang untuk berjalan,
sedangkan daerah berkarpet mengindikasikan departemen untuk melihat-lihat barang
dagangan
 Didalam kantor yang ditempati para tenaga penjual mobil terpasang papan tulis karena
seseorang yang menulis dipapan tulis menandakan seseorang yang harus didengar dan
dipercaya (seperti seorang guru)

Tata Letak Perkantoran

Tren dalam tata letak perkantoran mengarah pada kantor yang lebih terbuka, dengan
ruangan kerja pribadi yang hanya terpisah oleh sekat pemisah yang rendah. Perusahaan telah
mengganti dinding tembok untuk mendorong komunikasi dan kerja tim yang lebih baik.

Perkantoran administrasi pusat sering didesain ditata untuk menyampaikan citra

perusahaan yang diharapkan. Contohnya kompleks kantor administratif Scandinavian airlines
system (SAS) diluar Stockholm merupakan sekumpulan pod berdinding kaca berlantai dua yang

88
menggambarkan komunikasi terbuka dan hierarki yang setara yang menandakan filosofi
manajemen perusahaan.

Service master memposisikan “know-how-room” pada bagian tengah kantor pusatnya.

Ruang ini berisi seluruh produk fisik. Petunjuk operasi, dan pajangan gambar jalur karier dan
symbol lain untuk pengetahuan utama yang di perlukan oleh bisnis tersebut. Dari ruang ini
seluruh perusahaan dapat terlihat sebagai suatu system yang besar untuk menyampaikan
pengetahuan mengenai pasar kepada karyawan dan pelanggan potensialnya.

RANGKUMAN
Tujuan tata letak dalam jasa ritel secara umum adalah untuk memaksimalkan laba bersih dari
seluruh bagian di ruang toko tersebut. Secara operasional, tujuan ini seringkali dijabarkan
menjadi kriteria seperti “meminimalkan biaya penanganan atau memaksimalkan tampilan
produk.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Buatlah rancangan sederhana tata letak fasilitas pada perusahaan ritel

89
 BAB IX
PROSES DALAM PELAYANAN

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi proses dalam pelayanan
- Mahasiswa mampu memahami proses dalam pelayanan
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan proses dalam pelayanan

MATERI

Sifat Pelayanan

Setiap pelayanan memiliki suatu paket jasa (service package), yang didefinisikan sebagai
sekumpulan barang dan jasa yang disediakan dalam suatu lingkungan. Kumpulan ini terdiri atas
lima aspek, yaitu:

1. Fasilitas pendukung
Sumber daya fisik yang harus ada sebelum jasa ditawarkan
2. Barang yang menyertai
Bahan baku yang dibeli dan dikomsumsi oleh pembeli atau barang-barang yang
disediakan oleh pelanggan.
3. Informasi
Data operasi atau informasi yang disediakan oleh pelangga, untuk memberikan pelayanan
yang efisien dan sesuai dengan yang diinginkan pelanggan
4. Jasa eksplisit
Sejumlah manfaat yang mudah diamati oleh indra dan yang terdiri atas fitur-fitur
pelayanan yang penting dan tersirat.
5. Jasa implisit
Manfaat psikologis yang mungkin hanya dirasakan secara samar-samar oleh oleh
pelanggan atau aspek-aspek eksrinsik suatu pelayanan.

90
 Stategi
pelangg
an

Pelangg
an

Sistem
Karyaw
penduk
an
ung

Segitiga Pelayanan

Klarifikasi Operasional dari Pelayanan

Organisasi-organisasi jasa secara umum diklasifikasikan berdasarkan siapa yang menjadi

pelanggannya, misalnya individu atau unit bisnis, dan berdasarkan jasa yang mereka berikan.
Informasi pelayanan yang lain secara operasional dalam fungsi produksinya adalah tingkat
interaksi pelanggan dalam penciptaan pelayanan.

Kontak pelanggan menunjukkan kehadiran pelanggan secara langsung dalam sistem pelayanan,
dan penciptaan peayanan merupakan proses kerja yang ada dalam penyediaan pelanyanan itu
sendiri. Tingkat kontak dapat didefinisikan sebagai presentase dari lamanya waktu pelanggan
berada dalam sebuah sistem terkait total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pelyanan
terhadap pelanggan. Berdasarkan konseptual tersebut, dapat dipahami bahwa sistem pelayanan
dengan tingkat kontak pelanggan yang tinggi lebih sulit dikontrol dan lebih sulit dirasionalkan
dibandingka dengan tingkat kontak pelanggan yang rendah.

91
Pendesainan Organisasi Jasa

Dalam merancang organisasi-organisasi jasa, kita harus ingat sebuah karakteristik khusus dari
pelayanan, yaitu tidak dapat menyimpan persediaan pelayanan. Tidak seperti manufaktur yang
memungkinkan adanya persediaan selama periode-periode sepi untuk digunakan saaat
permintaan memuncak, sehingga mempertahankan tingkan perencaan tenaga kerja dan produksi
yang elatif stabil, dalam pelayanan kita harus (dengan beberapa pengecualian) memenuhi
permintaan saat terdapat permintaan. Oleh karena itu, dalam pelayanan kapasitas menjadi isu
yang dominan.

Sejumlah faktor-faktor utama membedakan desain dan pengembangan pelanyanan dengan

pengembagan produk manufaktur secara khusus. Pertama, proses dan produk harus
dikembangkan secara simultan, tentunya dalam pelayanan, proses meruapakan produk. Kedua,
meskipun peralatan dan perngkat lunak yang mendukung sebuah pelayanan dapat dilindungi
dengan paten dan hak cipta, operasi pelayanan itu sendiri tidak mempunyai perlindungan hukum
yang secara umum tersedia bagi produksi barang-barang. Ketiga, sebuah paket jasa, tidak seperti
barang berwujud, merupakan output utama dari proses pengembanagn. Keempat, sebagian besar
bagian dari paket jasa seringkali ditentukan oleh pelatihan yang diterima oleh individu-individu
sebelum mereka menjadi bagian dari organisasi jasa. Kelima, sebagian besar organisasi jasa
dapat mengubah pelayanan yang mereka tawarkan secara tiba-tiba.

Penstrukturan Service Encounter : Matriks Desain Sistem Pelayanan

Service encounter dapat disusun dalam beberapa cara yang berbeda. Matriks desain sistem
pelayanan dapat dilihat pada gambar dibawah mengidentifikasikan enam alternatif yang umum
digunakan

92
Bagian atas matriks menunjukkan tingat kontak pelanggan/ pemberi layanan: pusat penyangga
(buffered core), yang secara fisik terpisah dari pelanggan; sistem permeabel (permeabel system).
Yang dapat ditembus oleh pelanggan melalui kontak telepon atau tatap, muka dan sistem reaktif
(reactive system) yang dapat ditembus dan reaktif terhadap kebutuhan pelanggan. Bagian kiri
matriks menunjukkan proposisi pemasaran yang logis, yaitu semakin banyak kontak yang
dilakukan, semakin besar kesempatan untuk menjua. Bagian kanan menunjukkan pengaruh
efisiensi produksi saat pelanggan memberikan pengaruh yang lebh besar dalam aktifitas
operasional.

Kegunaan Matriks Secara Strategi

Pada gambar matriks diatas memiiki kegunaan operasional maupun strategis. Kegunaan
operasional direfleksikan dalam identifikasi mengenai persyaratan pekerja, fokus operasi dan
inovasi-inovasi. Kegunaan Stategis mencakup:

1. Adanya intergrasi sistematis dari operasi dan strategi

2. Klarifikasi secara tepat mengenai kombinasi penyediaan pelayanan seperti apa disediakan
perusahaan.
3. Memungkinkannya perbandingan terkait bagaimana perusahaan-perusahaan lain
memberikan pelayanan tertentu.

93
 4. Pengindikasian yang bersifat evolusioner atau perubahan siklus hidup yang mungkin
berurutan ketika perusahaan bertumbuh.

Penerapan Ilmu mengenai Perilaku dalam Service Encounter

Manajemen service encounter yang efektif mensyaratkan manajer untuk memahami perseppsi
pelanggan serta aspek-aspek teknis terkait proses pelayanan. Memandang service encounter dari
perspektif tersebut menyebabkan adanya enam prinsip berbasis perilaku terkait desain dan
manajemen service encounter
1. Batas depan dan batas belakang dari service encounter tidak dibuat sama
2. Membagi kesenangan; menggabungkan ketidaknyamanan
3. Membiarkan pelanggan mengendalikan prosesnya
4. Perhatikan norma dan ritual
5. Lebih mudah menyalahkan orang daripada sistem
6. Biarkan hukuman menyelesaikan permasalahan dalam perbaikan layanan
Jaminan dalam Pelayanan sebagai Pedoman Desain

Ribuan perusahaan telah meluncurkan jaminan pelayanan (service guarantee) sebagai alat
pemasaran yang dirancang untuk menenangkan pikiran pelanggan yang belum yakin untuk
mencoba pelayanan mereka. Dari perspektif operasi, sebuah jaminan pelayanan tidak hanya
dapat digunakan sebagai alat perbaikan, tetapi juga untuk menfokuskan sistem pemberian
pelayanan oleh perusahaan secara tepat pada tahapan pendesainan terkait sesuatu yang harus
dilakukan dengan baik untuk memuaskan pelanggan.

Elemen-elemen jaminan yang baik adalah tidak bersyarat (tanpa catatan kecil); bermakna bagi
pelanggan(pemberian imbalan sesuai dengan ketidaknyamanan yang diterima pelanggan); mudah
dipahami dan dikomunikasikan (bagi para pekerja maupun pelanggan); dan mudah untuk
mengajukan permohonan

Penilitian terbaru terkait jaminan pelayanan menghasilkan kesimpulan-kesimpulan mengenai

jaminan pelayanan, yaitu:

94
 1. Jaminan apapun lebih baik daripada tanpa jaminan. Jaminan yang paling efektif adalah
penawaran yang besar. Jaminan yang besar mempertaruhkan perusahaan di mata
pelanggan
2. Melibatkan pelanggan serta pekerja dalam desain
3. Menghindari bahasa yang kompleks atau terkait dengan hukum
4. Jangan berdalih atau berkelit ketika seorang pelanggan meminta jaminan
5. Katakan bahwa anda senang terhadap pelanggan yang meminta jaminan

Tiga Desain Pelayanan Yang Berbeda

Tiga pendekatan yang berbeda dalm memberikan pelayanan di tempat adalah pendekatan garis
produksi yang dipopulerkan oleh McDonald’s corporation; pendekatan pelayanan mandiri yang
digunakan di ATM dan pompa bensin, pendekatan perhatian personal yang dipopulerkan oleh
Nordstrom Department Store dan Ritz-Carlton Hotel Company.

Pendekatan Garis Produksi

Pendekatan garis produksi yang dipopulerkan olehMcDonald’s mengacu pada lebih dari sekedar
tahap-tahap yang dilalui untuk membuat sebuah bigmag. Namun, seperti yang dikemukakan oleh
Theodore Levitt, pendekatan tersubut menangani penyajian makanan cepat saji sepeprti proses
dalam manufaktur, bukan seperti proses pelayanan pada umumnya.

Pendekatan Pelayanan Mandiri

Berbeda dengan pendekatan garis produksi, H.H Lovelock dan R.F Young mengemukakan
bahwa proses pelayanan dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan berperan lebih besar
dalam aktifitas pelayanan. Situs perusahaan, ATM, pompa bensin yang menerapkan pelayanan
mandiri, kedai selada, tiket elektronik merupakan pendekatan-pendekatan yang mengubah beban
pelayanan kepada pelanggan. Sejumlah pelanggan menyukai pelayanan mandiri karena mereka
dapat mengendalikannya. Bagi pihak lainnya, filosoi ini mengharuskan penjualan bagian
organisasi jasa untuk menyakinkan pelanggan bahwa perusahaan akan membantu mereka.

Pendekatan Perhatian Personal

95
Sebuah perbedaan yang menarik dalam pemberian perhatian personal dapt dilihat dari Nordstrom
Department Strore dan Ritz Carlton Hotel Company. Di Nordstrom, proses yang agak loggar dan
tidak terstruktur mengandalkan pengembagan hubungan antara tenaga penjual dengan pelanggan.
Di Ritz Carlton, proses ditulis secara virtual dan sistem informasilah yang menelusuri keingainan
personal tamu (pelanggan) – ini merupakan contoh spesifikasi longgar dengan tatap muka.

Tujuh Karakteristik dari Sistem Pelayanan yang Dirancang dengan Baik

Apapu pendekatan yang diguanakan untuk merancang sebuah pelayanan, berikut ini adalah
karakteristik sistem yang dirancang dengan baik.
1. Setiap elemen dari sistem pelayanan konsisten denga fokus pengoperasian perusahaan
2. Mudah bagi pengguna
3. Sempurna
4. Terstruktur, sehingga konsistensi kinerja para karyawan dan sistemnya mudah
dipertahankan
5. Terdapat hubungan yangefektif antara kantor pendukung dan kantor depan, sehingga
tidak ada pekerjaan yang terlewat.
6. Mengelola bukti terkait kualitas pelayanan sedemikian rupa, sehingga pelanggan melihat
nilai dari pelayanan yang diberikan
7. Kualitas sebanding dengan biaya yang dikeluarkan

RANGKUMAN
Dalam merancang organisasi-organisasi jasa, kita harus ingat sebuah karakteristik khusus dari
pelayanan, yaitu tidak dapat menyimpan persediaan pelayanan. Tidak seperti manufaktur yang
memungkinkan adanya persediaan selama periode-periode sepi untuk digunakan saaat
permintaan memuncak, sehingga mempertahankan tingkan perencaan tenaga kerja dan produksi
yang elatif stabil, dalam pelayanan kita harus (dengan beberapa pengecualian) memenuhi
permintaan saat terdapat permintaan. Oleh karena itu, dalam pelayanan kapasitas menjadi isu
yang dominan

DAFTAR PUSTAKA
96
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Buatlah alur proses dalam perusahaan jasa

97
 BAB X
ANALISIS DAN SIMULASI JALUR ANTREAN

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi analisis simulasi jalur antrean
- Mahasiswa mampu memahami analisis simulasi jalur antrean
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan analisis simulasi jalur antrean

MATERI

ANALISIS JALUR ANTREAN DAN TEORI ANTREAN

Memahami jalur antrean dan mempelajari bagaimana pengelolaannya adalah salah satu
area yang paling penting dalam manajemen operasi. Hal ini merupakan dasar bagi jadwal
produksi, desain pekerjaan, tingkat persediaan, dan sebagainya. Dalam ekonomi pelayanan ini,
kita mengantre setiap hari, dari menggunakan kendaraan untuk pergi ketempat kerja sampai
dikasir supermarket. Kita juga mendapati adanya jalur antran di pabrik, pekerjaan mengantre
untuk dikerjakan dengan mesin yang berbeda, dan mesin sendiri menunggu antrean untuk
dirawat pulih. Singkatnya, jalur antrean digunakan secara luas.

Antrean adalah jalur untuk orang yang sedang menunggu, pekerjaan, sesuatu, atau
sejenisnya yang sedang menunggu dikerjakan. Masalah utama dalam sejumlah pengaturan
pelayanaan adalah manajemen waktu tunggu. Manajer harus mempertimbangkan biaya tambahan
untuk memberikan pelayanan yang lebih cepat (jalur lintasan lebih banyak, landasan pendaratan
tambahan, dan meja kasir tambahan) terhadap biaya yang disebabkan oleh adanya aktivitas
menunggu.

Sering kali penetapan biaya trade off sifatnya terbuka. Contohnya, jika perusahaan
mengetahui bahwa total yang dihabiskan tenaga kerja perusahaan dalam jalur antran untuk
menggunakan mesin fotocopy dapat digunakan untuk aktifitas yang produktif, kitadapat
membandingkan biaya pemasangan satu mesin fotokopitambahan dengan nilai waktu tenaga

98
kerja yang dapat dimanfaatkan. Penetapannya kemudian dapat dikurangi dalam satuan dolar dan
pilihan yang dapat dibuat dengan mudah.

Gambaran Praktis dari Jalur Antrean

Point penting adalah jalur bukanlah kondisi tetap dari sebuah system produktif, tetapi
pada tingkatan yang lebih besar terkait pengendalian dalam manajemen dan desain system.
Berdasarkan penelitian dalam industry perbankan, pengelolaan antrean sebaiknya sebagai
berikut.

1. Lakukan pengelompokkan pelanggan, Jika sejumlah nasabah membutuhkan sesuatu

yang dapat dilakukan dengan sangat cepat, sediakan jalur khusus bagi mereka.
Sehingga nasabah tidak perlu menunggu selesainya pelayanann yang sedang
diberikan kepada nasabah yang lebih lambat.
2. Berikan pelatihan kepada penyedia layanan anda untuk lebih ramah, menyapa
nasabah denga namanya dan memberikan perhatian secara khusus dalam bentuk lain
dapat dilakukan untuk mengatasi perasaan negative karena menunggu dalam waktu
yang cukup lama. Psikologi menyarankan bahwa pegawai perlu diberi tahu kapan
harus menggunakan bahasa keramahan tertentu, seperti tersenyum ketikan menyapa
pelanggan, mengambil pesanan, dan member uang kembalian. Pengujian
menggunakan aktifitas perilaku khusus telah menunjukkan peningkatan yang
signifikan dalam keramahan yang disampaikan pegawai dimata para pelanggannya.
3. Sampaikan kepada nasabah anda terkai apa yang terjadi. Ini khususnya perlu
disampaikan ketika waktu menunggu lebih lama dari biasanya. Katakan kepada
mereka mengapa waktu menunggu menjadi lebih lama daripada biasanya dan apa
yang anda akan lakukan untuk mengatasi masalah ini.
4. Coba alihkan perhatian nasabah saat menunggu, memutar music, video, atau bentuk
hiburan lainnya mungkin dapat membantu mengalihkan perhatian nasabah saat
mereka sedang menunggu.
5. Sarankan kepada nasabah untuk dating dijam-jam longgar, beri tahu nasabah terkait
waktu-waktu ketika mereka tidak perlu menunggu, beri tahu juga kepada mereka
mengenai waktu terpadat dalam pelayanan tersebut ini mungkin dapat membantu
meringankan beban.

99
System Antrean

Sistem antrean adalah suatu proses saat pelanggan mengantre untuk mendapatkan
pelayanan tertentu. System antrean pada dasarnya terdiri atas tiga komponen utama yaitu,
populasi sumber dan cara pelanggan memasuki system tersebut, system pelayanan, dan kondisi
pelayanan saat keluar dari system.

Kedatangan pelanggan

Masuknya pelanggan pada sebuah system pelayanan mungkin bersumber dari populasi yang
terbatas atau populasi tidak terbatas.

Populasi terbatas, merupakan kelompok pelanggan tertentu yang jumlahnya terbatas yang
akan menggunakan pelayanan, dan kemudian membentuk jalur antrean. Alasan pentingnya
klasifikasi terbatas ini Karena ketika pelanggan meninggalkan posisinya sebagai anggota
populasi ukuran kelompok pengguna berkurang satu, yang mengurangi probabilitas dari
keterjadian berikutnya. Sebaliknya, ketika pelanggan terlayani dengan baik dan kembali menjadi
kelompok pengguna, populasi meningkat dan probabilitas dari pengguna yang membutuhkan
pelayanan juga meningkat. Permasalahan dari kelompok populasi terbatas ini membutuhkan
rangkaian formula yang berbeda dengan permasalahan pada kelompok populasi tidak terbatas.

Populasi tidak terbatas, populasi tidak terbatas cukup besar kaitannya dengan system
pelayanan, sehingga ukuran populasiyang disebabkan oleh adanya pengurangan atau
penambahan dalampopulasi tidak memengaruhi probabilitas sistem secara signifikan.

Distribusi Kedatangan

Formula jalur antrean secara umum memerlukan tingkat kedatangan atau jumlah unit per
periode. Distribusi kedatangan konstan bersifat periodic,satu-satunya kedatangan yang benar-
benar mendekati periode interval konstan adalah kedatangan yang tergantung pada kendali
mesin. Yang jauh lebih umum adalah distribusi kedatangan variable (acak).

Dalam mengobservasi kedatangan pada sebuah fasilitas pelayanan, kita dapat melihat
kedatangan tersebut dari dua sudut pandang. Pertama, kita dapat menganalisis waktu
antarkedatangan yang terjadi secara berturut-turut untuk melihat apakah waktu tersebut
mengikuti suatu distribusi statistic. Biasanya kita mengasumsikan bahwa waktu antar kedatangan

100
terdistribusi secara eksponensial. Kedua, kita dapat menentukan jangka waktu dan mencoba
untuk menentukan berapa banyak kedatangan yang memasuki system dalam T. kita biasanya
mengasumsikan bahwa jumlah kedatangan perunit waktu adalah distribusi poisson.

Karakteristik Kedatangan antara lain:

 Pola kedatangan, Kedatangan pada suatu system jauh lebih dapat dikendalikan daripada
yang diketahui secra umum. Beberapa permintaan pelayanan jelas tidak dapat
dikendalikan, seperti permintaan untuk tindakan medis darurat pada fasilitas rumah sakit
disuatu kota. Tetapi bahkan di situasi ini, kedatangan pasien ugd pada rumah sakit
tertentu dapat dikendalikan dengan selalu memberikan informasi kepada supir ambulans
dalam area pelayanan terkait status dari masing-masing rumah sakit tempat mereka
bekerja.
 Ukuran Unit Kedatangan, Kedatangan tunggal dapat dianggap sebagai satu unit.
Kedatangan berkelompok adalah kedatangan beberapa unit.
 Tingkat kesabaran, kedatangan dengan sikap sabar adalah seseorang yang rela menunggu
selama waktu diperlukan hingga fasilitas pelayanan siap memberikan pelayanan
kepadanya.

Jalur antrean dan penyedia layanan

Faktor – faktor yang perlu dipertimbangkan dalam jalur antrean antara lain;

1. Panjang antrean, dalam pengertian praktis jalur antrean tidak terbatas adalah jalur antrean
yang sangat panjang dalam hal kapasitas sistem pelayanan.

Panjang yang potensial

tidak terbatas

Panjang antrean
Kapasitas tertentu

Gambar 1 panjang antrean

101
2. Jumlah jalur antrean, jalur tunggal atau barisan tunggal tentu saja hanya satu jalur. Istilah
jalur ganda merupakan jalur tunggal yang dibentuk didepan dua penyedia layanan atau
lebih atau untuk jalur tunggal yang bertemu pada beberapa titik utama pendistribusian
ulang.

Tunggal

Jumlah antrean

Ganda

Gambar 2 jumlah antrean

3. Ketertiban dalam antrean, merupakan aturan prioritas atau serangkaian aturan untuk
menentukan urutan aktivitas pelayanan kepada pelanggan dalam jalur antrean.

Panjang yang potensial

tidak terbatas

Datang pertama dilayani

pertama

Waktu pemrosesan tersingkat

Mengutamakan yang telah

Ketertiban dalam melkukan pemesanan
antrean
Mengutamakan kondisi
darurat

Gambar 3 Ketertiban dalam antrean Kebutuhan terbatas

Lain-lain 102
Distribusi Waktu Pelayanan Fitur penting lainnya dari struktur antrean adalah waktu yang
dihabiskan pelanggan atau unit dengan penyedia layanan setelah pelayanan dimulai.

Struktur Antrean Pilihan format sebagian tergantung pada jumlah pelanggan yang dilayani dan
sebagian lagi pada pembatasan yang ditetapkan oleh persyaratan yang mengatur urutan yang
harus diikuti dalam pemberian pelayanan.

1. Saluran tunggal, tahapan tunggal ini adalah jenis struktur jalur antrean yang paling
sederhana ,dan terdapat formula sederhana untuk menyelesaikan permasalahan pada pola
distribusi standar dari kedatangan dan pelayanan.
2. Saluran tunggal, tahap ganda. Contoh struktur jalur antrean ini adalah tempat cuci mobil
karena serangkaian pelayanan dilakukan dalam urutan yang cukup seragam.
3. Saluran ganda, tahap tunggal , Permasalahan utama dari struktur ini adalah perlu adanya
kendali jalur antrean yang ketat untuk mempertahankan urutan dan untuk mengarahkan
pelanggan ke penyedia layanan yang tersedia.
4. Saluran ganda, tahap ganda . Struktur ini serupa dengan struktur yang telah dibahas
sebelumnya , Kecuali adanya dua pelayanan atau lebih yang diberikan secara berurutan.
5. Kombinasi. Struktur ini terbagi menjadi dua kelompok kategori, yaitu (1) Struktur
saluran ganda menjadi saluran tunggal dan (2) Struktur jalur alternative.

Keluar dari system antrean Setelah pelanggan terlayani ,ada dua jenis cara keluar dari system
antrean yang memungkinkan , yaitu (1) pelanggan dapat kembali ke populasi sumber dan segera
kembali menjadi pelanggan yang berkompetisi untuk mendapatkan pelayanan kembali, atau (2)
mungkin terdapat probabilitas yang rendah untuk mendapatkan pelayanan kembali

MODEL JALUR ANTREAN

Dalam bagian ini kami menyajikan empat contoh permasalahan jalur antrean beserta solusinya.

Permasalahan 1: Pelanggan dalam jalur antrean . sebuah bank ingin mengetahui seberapa banyak
nasabah mereka yang sedang menunggu dalam jalur antrean teller drive-in,beberapa lama
mereka harus menunggu, utilisasi dari kasir bank tersebut, dan berapa tingkat pelayanan supaya
95 persen dari waktu yang digunakan tidak akan melebihi tiga mobil dalam system tersebut pada
saat apa pun.

103
Permasalahan 2: Pemilihan peralatan . Waralaba untuk robot car wash harus memutuskan
peralatan mana yang akan dibeli dari tiga pilihan peralatan yang ada. Unit yang lebih besar juga
memerlukan biaya yang lebih besar, tetapi mencuci mobil menjadi lebih cepat. Untuk membuat
keputusan, biaya yang timbul disesuaikan dengan jumlah pendapatan.

Permasalahan 3: Penentuan jumlah penyedia layanan. Sebuah departemen suku cadang dari agen
otomotif harus memutuskan berapa banyak pegawai yang akan dipekerjakan di gerai. Semakin
banyak pegawai, semakin banyak biaya yang dikeluarkan, tetapi terdapat penghematan karena
mekanik hanya memerlukan waktu yang sedikit untuk menunggu.

Permasalahan 4: Sumber populasi yang terbatas. Walaupun model sebelumnya mengasumsikan

jumlah populasi yang cukup besar, jalur antrean yang terbatas menggunakan rangkaian
persamaan yang terpisah untuk kasus-kasus di mana populasi pelanggan yang melakukan
panggilan cukup kecil. Dalam masalah terakhir ini, Mekanik harus memperbaiki empat mesin
tenun supaya tetap dapat dioperasikan. Berdasarkan biaya yang terkait dengan mesin yang
sedang menganggur dan biaya mekanik untuk memperbaiki, permasalahannya adalah
memutuskan berapa banyak mekanik yang akan digunakan.

Perkiraan waktu tunggu pelanggan

Berita baik untuk manajer. Yang anda butuhkan adalah rata-rata dan standar deviasi untuk
menghitung rata-rata waktu tunggu! Suatu penelitian yang bagus telah membawa kepada
perkiraan matematis “cepat dan kasar” untuk model antrean yng diilustrasikan sebelumnya
dalam bab ini.

Pertama, Anda perlu mengumpulkan beberapa data mengenai waktu pelayanan anda.
Waktu pelayanan adalah waktu yang diperlukan untuk melayani setiap pelanggan .

Berikutnya, carilah data mengenai total waktu antarkedatangan dari setiap pelanggan
baru selama periode waktu yang sedang anda pelajari.Ini disebut waktu antarkedatangan.
Utilisasi adalah persentase waktu saat penyedia layanan diperkirakan dalam situasi sibuk. Solusi
adalah perkiraan waktu tunggu pelanggan sebelum dilayani.Cara terbaik untuk melakukan
perhitungan ini adalah dengan sebuah spreadsheet.

SIMULASI JALUR ANTREAN

104
Beberapa permasalahan jalur antrean yang terlihat sederhana pada awalnya berubah menjadi
sangat sulit atau tidak mungkin diselesaikan. Dalam bab ini, kita telah membahas situasi jalur
antrean yang independen, yaitu, keseluruhan system yang terdiri atas tahapan tunggal atau setiap
pelayanan lainnya yang dilakukan secara berurutan disebut independen.

Jalur antrean yang terjadi secara seri dan parallel biasanya tidak dapat diselesaikan secara
matematis. Sering kali, jalur antrean tersebut dapat dengan mudah disimulasi menggunakan
spreadsheet.

Pengumpulan Data Untuk melakukan simulasi terhadap system ini, kita perlu mengetahui waktu
kinerja Bob dan Ray. Cara untuk mengumpulkan data ini adalah dengan membagi jangkauan
waktu kerja menjadi beberapa segmen dan kemudian mengamati pekerjaan setiap tenaga kerja.
Pengecekan atau pemberian tanda secara sederhana di setiap segmen tersebut menghasilkan
histogram data.

Simulasi Spreadsheet

Seperti yang telah dijelaskan dalam buku ini, spreadsheet sangat berguna untuk berbagai
permasalahan. Simulasi lini perakitan yang terdiri atas dua tahapan tersebut merupakan contoh
spreadsheet yang didesain secara khusus untuk menganalisis permasalahan ini. Saat ini kita telah
tersedia lebih banyak program simulasi umum dalam Excel. John McChain, Profesor bidang
manajemen operasi di cornell University, telah mengembangkan dua simulasi spreadsheet yang
dapat digunakan untuk menunjukkan beragam system yang umum, spreadsheet ini telah
disertakan dalam situs buku ini.

Spreadsheet pertama, berjudul, “LineSim”,didesain untuk menganalisis jalur antrean

produksi berseri yang sederhana. Ini adalah sebuah system dengan serangkaian mesin ;output
dari satu mesin masuk ke area penyimpanan, yang nantinya menjadi input untuk mesin
berikutnya. Spreadsheet tersebut mudah dikonfigurasikan untuk jumlah mesin yang berbeda,
ukuran penyangga yang berbeda, dan berbagai distribusi waktu pemprosesan. Selain itu,
kerusakan dan perbaikan mesin dapat diperagakan . spreadsheet kedua, “CellSim”, sebenarnya
serupa, tetapi memungkinkan mesin disusun secara lebih umum. Kami berterima kasih kepada
professor McClain karena kesediaannya membuat spreadsheet ini.

Program dan Bahasa Simulasi

105
Model simulasi dapat diklasifikasikan menjadi model berkelanjutan atau memiliki karakteristik
tertentu. Model berkelanjutan didasarkan pada persamaan matematis, sehingga sifatnya
berkelanjutan, dengan nilai untuk keseluruhan poin pada waktunya. Sebaliknya, simulasi yang
memiliki karakteristik tertentu hanya terjadi pada poin-poin tertentu. Contohnya, kedatangan
nasabah ke loket kasir bank merupakan simulasi yang memiliki karakteristik tertentu. Simulasi
berpindah dari poin ke poin, yaitu kedatangan nasabah, awal pelayanan, akhir pelayana,
kedatangan nasabah berikutnya, dan begitu seterusnya. Simulasi yang memiliki karakterstik
tersendiri juga dapat dipicu melalui unit waktu. Ini disebut sebagai simulasi peristiwa; poin di
antara keduanya yang tidak memiliki nilai untuk simulasi kita atau yang tidak dapat
dikomputasikan karena kurangnya beberapa hubungan matematis untuk menautkan peristiwa
secara berurutan. Aplikasi manajemen operasi dan pasokan hampir secara eksklusif menggunkan
simulasi(peristiwa) yang memiliki karakteristik tersendiri.

Program simulasi juga dapat dikategorikan sebagai program simulasi tujuan umum dan
tujuan khusus. Perangkat lunak dengan tujuan umum meningkatkan pemogram untuk
mengembangkan model mereka sendiri. Program simulasi perangkat lunak dengan tujuan khusus
secara khusus digunakan untuk menstimulus aplikasi tertentu. Dalam simulasi khusus untuk
manufaktur, misalnya ketentuan dalam model memungkinkan untuk melakukan spesifikasi
jumlah workcenter, deskripsi, tingkat kedatangan, waktu pemprosesan, ukuran batch kuantitas
pekerjaan dalam proses, kesediaan sumber daya termasuk tenaga kerja, urutan pekerjaan, dan
sebagainya. Selain itu program tersebut memungkinkan pengamat melihat aktivitas operasional
yang sesungguhnya dan melihat kuantitas dan aliran pekerjaan yang melalui system saat simulasi
berjalan . Data dikumpulkan, dianalisis, dan disajikan dalam bentuk yang paling sesuai untuk
jenis aplikasi tersebut. Paket perangkat lunak yang disebut ExtendSim disertakan dalam kotak
berjudul “Perangkat Lunak Animasi dan Simulasi”.

Sebagai pembahasan terakhir pada program simulasi, jangan mengesampingkan

spreadsheet untuk simulasi. Seperti yang anda lihat, kita melakukan simulasi terhadap Bob dan
Ray pada spreadsheet di bagian sebelumnya. Kemudahan dalam menggunakan spreadsheet untuk
simulasi mungkin memberikan kompensasi untuk pengurangan apa pun yang dibutuhkan dalam
kompleksitas permasalah untuk menggunaka spreadsheet.

106
 @RISK adalah sebuah program tambahan yang terdapat dalam Microsoft Excel. Program
tersebut menambahkan banyak fungsi terkait simulasi yang berguna untuk spreadsheet.
Menggunakan @RISK mengautomasi proses pengambilan nilai acak dari fungsi distribusi
khusus, mengautomasi perhitungan ulang spreadsheet dengan angka acak yang baru, dan
memperoleh nilai output dan statistic. @RISK menyederhanakan proses untuk mengembangkan
dan menjalankan simulasi spreadsheet.

RANGKUMAN
Distribusi Waktu Pelayanan Fitur penting lainnya dari struktur antrean adalah waktu yang
dihabiskan pelanggan atau unit dengan penyedia layanan setelah pelayanan dimulai.
Struktur Antrean Pilihan format sebagian tergantung pada jumlah pelanggan yang dilayani dan
sebagian lagi pada pembatasan yang ditetapkan oleh persyaratan yang mengatur urutan yang
harus diikuti dalam pemberian pelayanan.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Buatlah analisa simulasi jalur antrean pada perusahaan manufaktur !

107
 BAB XI
DESAIN DAN ANALISIS PROSES

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi desain dan analisis proses
- Mahasiswa mampu memahami desain dan analisis proses
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan desain dan analisis proses

MATERI

ANALISIS PROSES

Apa yang dimaksud dengan proses ? proses adalah bagian dari sebuah organisasi yang
mengambil input dan megubahnya menjadi output yang diharapkan memiliki nilai yang lebih
besar bagi organisasi daripada input awalnya. Perhatikan beberapa contoh dari proses. Honda
motor merakit accord dalam sebuah pabrik di Marysville, ohio. Pabrik perakitan mengambil suku
cadang dan komponen yang telah di produksi untuk pabrik tersebut. Dengan mengunakan tenaga
kerja, peralatan di sepanjang lini perakitan, dan energy, suku cadang dan komponen di
transformasikan menjadi sejumlah mobil. Disetiap restorannya McDonal’s mengunakan inout
seperti daging hamburger, selada, tomat, dan kentang. Selain input ini, terdapat tenaga kerja
terlatih untuk memasak dan menerima pesanan dan peralatan modal yang digunakan untuk
mentransformasikan input menjadi hamburger, kentang goring dan makanan lain. Dalam kedua
contoh tersebut, proses menghasilkan produk sebagai output. Namun output dari banyak proses
adalah pelayanan.

Memahami tujuan analisis dengan jelas merupakan hal yang penting untuk menyusun
tingkat detail dalam permodelan proses. Analisis tersebut harus dibuat sesederhana mungkin .

Contoh Analisis Mesin slot las vegas

Mesin slot umum berada di kasino diseluruh dunia. Kita mempergunakan mesin ini untuk
mengilustrasikan bagaimana proses yang sesederhana di analisis. Asumsikan bahwa kita bekerja

108
di sebuah kasino dan manejemn mempertimbangkan mesin slot elektronik jenis baru yang jauh
lebih cepat bila di bandingkan mesin mekanik yang saat ini ada. Manajemen telah bertanya
bagaimana kita dapat memperkirakan hasil yang di peroleh dari mesin elektronik baru selama
periode 24 jam bila dibandingkan dengan mesin mekanik yang lama.

Langkah 1. Analisis mesin slot mekanik

Mulailah dengan menganalisis sebuah mesin slot mekanik. Mesin slot diaktifkan ketika
pelanggan meletakan satu koin atau lebih ke dalam mesin, kemudian menarik lengan mesin
(mesin slot sering di sebut “bandit berlengan satu”).

Langkah 2. Analisis mesin slot eletronik baru

Sekarang, perhatikan mesin slot eletronik yang baru. Mesin ini beroperasi dengan cara yang
benar-benar sama , satu-satunya perbedaan adalh mesin ini mengunakan koin eletronik dan
hanya memerlukan waktu 10 detik untuk memproses setiap taruhannya.

Langkah 3. Perbandingan

Berapa banyak uang yang diperoleh kasino tersebut dari mesin slot eletronik selama 24 jam bila
dibandingkan dengan mesin slot mekanik? Diperlukan satu informasi yang lebih penting untuk
menjawab pertanyaan ini. Yaitu berapa lama mesin slot akan dioperasikan selama 24 ajm ?
kasino berpikir bahwa mesin akan digunakan selama 12 jam dari waktu 24 jam; 12 jam dari
waktu 24 jam adalah perkiraan utilisasi mesin tersebut.

Langkah 4. Mesin slot adalah salah satu proses dalam kasino

Kecepatan mesin slot dapat berpengaruh besar pada pendapatan kasino. Satu mesin slot
merupakan sebagian kecil dari kasino. Supaya benar-benar memahami berapa besar pendapatan
yang diperoleh kasino, kita perlu mempertimbangkan keseluruhan proses lainnya yang dapat
menghasilkan pendapatan, seperti meja blackjack dan poker, permainan kenoscrap, dan
permainan lain dalam kasino.

109
Pembuatan bagan alir proses

Sering kali, aktivitas yang terkait dengan proses berpengaruh satu sama lain, sehingga
perlu di pertimbangkan kinerja dari sejumlah aktivitas yang berlangsung secara bersamaan.
Seluruh aktivitas yang beroperasi pada waktu yang sama. Cara terbaik untuk mulai menganalisis
proses adalah dengan mengunakan diagram yang menunjukan elemen-elemen dasar dari sebuah
proses biasanya berupa tugas-tugas, aliran, dan area penyimpanan . tugas di tunjukkan dengan
persegi panjang, aliran dengan tanda panah, dan penyimpanan barang atau jenis lain dengan
segitiga terbalik. Terkadang aliran yang melalui proses dapat di belokkan ke berbagai arah,
tergantung pada kondisi tertentu. Poin keputusan digambarkan sebagai wajik dengan aliran yang
berbeda, yang mengalir dari sudut-sudut dalam symbol wajik.

Memahami proses

Cara pertama untuk mengklasifikasikan proses adalah dengan menentukan apakah proses
tersebut terjadi dalam satu tahap, yaitu tahapan tunggal atau terjadi dalam beberapa tahapan yang
disebut tahapan ganda. Jika mesin slot dilihat sebagai kotak hitam yang sederhana, proses akan
diklasifikasikan sebagai proses dengan tahapan tunggal. Dalam kasus ini, seluruh aktivitas,
seluruh aktivitas yang termasuk dalam aktivitas operasional mesin slot akan jatuh dan dianalisis
menggunakan waktu siklus tunggal untuk mempresentasikan kecepatan mesin slot. Proses
dengan tahapan ganda memilki beberapa kelompok aktivitas yang terhubung melalui aliran.
Istilah tahapan digunakan untuk menunjukkan bahwa beberapa aktivitas telah di jadikan sau
tujuan analisis.

 Buffering

Adalah area penyimpanan antar tahapan untuk meletakkan output dari suatu tahap sebelum
digunakan dalam tahapan hilir.

 Blocking

Adalah aktivitas dalam tahapan arus dihentikan karena tidak terdapat tempat untuk menyimpan
output yang baru saja diselesaikan.
110
  Starving

Adalah aktivitas dalam suatu tahap harus di hentikan karena tidak adanya pekerjaan.

 Make-to-order

Proses yang hanya di jalankan saat merespon pesanan yang benar-benar ada

 Make –to-stock

Proses yang menghasilkan produksi standar yang di simpan sebagai persediaan barang jadi.

 Pacing

Merupakan penetapan waktu yang pasti atas pergerakan bahan-bahan melalui suatu proses di
koordinasikan dengan sebuah mekanisme penetapan waktu

Pengukuran Kinerja Proses

Dalam praktiknya, terdapat banyak variasi dalam cara perhitungan matriks kinerja.
Bagian ini mendefinisikan matriks dalam cara yang konsisten dengan pengunaanya dalam
praktik yang paling umum. Namun, perlu di pahami secara tepat bagaimana matriks yang
dihasilkan dari perusahaan atau industry tertentu dikalkulasikan sebelum membuat sejumlah
keputusan.

Matriks memberikan informasi kepada perusahaan apakah terdapat kemajuan dalam upaya
perbaikan dilakukan. Serupa dengan nilai dari ukuran finansial bagi akuntan. Matriks kinerja
proses memberikan sebuah ukuran kepada manajer operasional mengenai seberapa produktif
proses yang saat ini sedang dijalankan dan bagaimana produktivitas mengalami perubahan dari
waktu ke waktu.

1. Produktivitas (productivity) merupakan rasio input terhadap input.

111
 2. Efisiensi (efficiency) merupakan rasion output actual dari sebuah proses terkait beberapa
standar.
3. Run time adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu batch bagian.
4. Waktu pengesetan (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyiapkan mesin
yang menghasilkan satu jenis barang tertentu.
5. Waktu Operasional (operation time) adalah penjumlahan dari waktu pemrograman dan
waktu yang berjalan untuk satu bacth bagian yang berjalan pada suatu mesin
6. Waktu alir (flow time) adalah rata-rata waktu yang diperlukan masing-masing unit untuk
bergerak melalui sebuah proses secara keseluruhan.
7. Throughput rate adalah tingkat output yang diperkirakan dihasilkan dari proses selama
periode waktu tertentu.
8. Kecepatan proses (throughput rasio) merupakan rasio dari waktu bernilai tambah
terhadap waktu alir.
9. Waktu yang bernilai tambah (value-added time) adalah waktu ketika suatu pekerjaan
yang penting benar-benar dilakukan pada unit tersebut.

Pemetaan Proses Produksi dan Little’s Law

 Total nilai rata-rata (total average value of inventory) , total investasi rata-rata dalam
bahan mentah, pekerjaan dalam proses, dan persediaan barang jadi.
 Perputaran persediaan (inventory turn), harga pokok penjualan di bagi dengan total nilai
rata-rata persediaan
 Days-of-supply, jumlah hari untuk menyimpan suatu jenis persediaan.
 Little’s law menyatakan hubungan matematis antara throughput rate, waktu alir, dan
jumlah persediaan dalam proses

112
Keputusan desain pekerjaan

Desain pekerjaan (job design) dapat diddefenisikan sebagai fungsi dari spesifikasi
aktivitas pekerjaan dari individu atau kelompok dalam suatu lingkungan operasional. Tujuannya
adalah untuk mengembangkan struktur pekerjaan yang memenuhi kebutuhan organisasi dan
teknologinya serta memuaskan kebutuhan pribadi dan individu pelaksana pekerjaan. Metode
pengukuran kinerja digunakan untuk menentukan standar pelaksanaan yang wajar.

1. Pertimbangan perilaku dalam desain pekerjaan

Spesialisasi tenaga kerja adalah “pedang bermata dua” dari desain pekerjaan. Di satu sisi,
spesialisasi telah memungkinkan produktivitas pekerjaan yang tinggi dengan biaya rendah , dan
dari sudut pandang materialistis, hal tersebut telah sangat meningkatkan standar kehidupan kita.

Pengayaan pekerjaan adalah umumnya mencakup penyesuain pekerjaan khusus untuk

membuatnya terlihat lebih menarik bagi pelaksana pekerjaan.

2. Pengukuran dan standar pekerjaan

Tujuan fundamental dari pengukuran pekerjaan adalah menentukan standar waktu untuk
sebuah pekerjaan. Standar semacam ini diperlukan karena empat alasan berikut:

1. Menjadwalkan pekerjaan dan mengalokasikan kapasitas. Seluruh pendekatan

penjadwalan membutuhkan estimasi mengenai berapa lama waktu yang digunakan untuk
melakukan pekerjaan yang sudah dijadwalkan.
2. Memberikan dasar objektif untuk memotivasi tenaga kerja dan mengukur kinerja para
tenaga kerja. Standar yang terukur secara khusus dianggap cukup penting ketika
digunakan rencana insentif berbasis output.
3. Melakukan penawaran kontrak baru dan mengevaluasi kinerja kontrak yang sudah ada.
Pertanyaan seperti “dapatkah kita melakukanya” dan “bagaimana kita melakukanya”
mengasumsikan adanya standar.

113
 4. Memberikan tolak ukur terhadap perkembangan. Selain evaluasi internal , tim
benchmarking secara teratur membandingkan standar pekerjaan diperusahaannya dengan
pekerjaan yang serupa diorganisasi lain.

Contoh analisis proses

Contoh-contoh ini adalah jenis analisis yang umunya dilakukan dalam bisnis
manufaktur, pelayanan, dan logistic. Ingatlah bahwa analisis ini yang di gunakan dalam masing-
masing contoh dapat diterapkan untuk sejumlah konteks yang berbeda.

Contoh 1 :

Permasalahan

Misalkan kita menjadwalkan pengiriman untuk pelanggan sehingga kita memperkirakan setiap
pengiriman akan menunggu selama dua hari dalam persediaan barang jadi (intinya kita
menambahkan waktu dua hari ketika memperkirakan waktu pengiriman). Kita melakukan ini
sebagai proteksi terhadap variabilitas system untuk memastikan pelayanan pengiriman yang
sangat tepat waktu. Jika kita mengirimkan kira-kira 2.000 unit/hari, berapa banyak unit yang
diperkirakan tersedia dalam barang jadi karena adanya tambahan waktu ini? Jika masing-masing
unitnya memiliki nilai sebesae $4,50, berapa perkiraan nilai persediaan ini?

Solusi

Dengan mengunakan little’s law, perkiraan jumlah persediaan barang jadi adalah:

Persedian= 2000 unit/hari x 2 hari = 4.000 unit

Dengan demikian, perkiraan nilai persediaanya adalah 4.000 unit x $4,50/unit =$18.000

Contoh 2 :

Permasalahan

114
Contoh ini melibatkan rute bus yang umumnta melewati area kampus atau kawasan
metropolitan. Analisis yang serupa dapat digunakan menganalisis rute pesawat, rute truk, atau
kapal. Sama dengan restoran, rute bus umum tidak beroperasi dalam keadaan stabil.

Solusi

Jika seorang dating ketempat pemberhentian bus pada waktu kapanpun, kita mengetahui bahwa
waktu maksimum yang diperlukan penumpang untuk menunggu adalah dua jam. Disini kita
mengasumsikan bahwa bus tersebut mampu melintasi rute tersebut dengan waktu tepat dua jam.
Jika waktu siklus ini bervariasi secara signifikan, waktu tunggu akan bertambah.

Reduksi waktu alir proses

Peribahasa “waktu adalah uang” sangat cocok diterapkan pada proses-proses yang
penting. Contohnya, semakin lama pelanggan menunggu, semakin besar kemungkinan bagi
pelanggan untuk beralih ke penyedia layanan lainnya, semakin lama bahan baku disimpan sebgai
persediaan, semakin tinggi biaya investasi.

Berikut adalah beberapa saran untuk mengurangi waktu alir proses yang tidak
membutuhkan pembelian peralatan baru. Seringkali, kombinasi dari beberapa gagasan juga
memungkinkan.

1. Melakukan aktivitas secara paraler. Sebagian besar tahapan dalam proses operasional
di lakukan secara berurutan. Dalam pendekatan serial, waktu alir untuk keseluruhan
proses merupakan jumlah dari masing-masing tahapan, ditambah transportasi dan waktu
tunggu antartahapan. Mengunakan pendekatan secara parallel dapat mengurangi waktu
alir sebanyak 80% dan dapat memperoleh hasil yang lebih baik.

Contoh klasik adalah pengembangan produk, ketika trend saat ini mengarah pada
rekayasa yang dilakukan secara bersamaan. Di bandingkan dengan pembentukan sebuah
konsep, pembuatan gambaran, manipulasi tagihan biaya bahan baku,dan pemetaan
proses, seluruh aktivitas dilakukan secara paralel oleh tim yang terintegrasi. Waktu

115
 pengembangan dikurangi secara drastis, dan kebutuhan dari semua yang terlibat
ditetapkan selama proses pengembangan.

2. Mengubah urutan aktivitas. Dokumen dan produk sering kali bolak-balik dipindahkan
antara mesin, departemen, bangunan, dan sebagainya. Misalnya, sebuah dokumen
mungkin akan dikirimkan diantara dua kantor selama berkali-kali untuk pengecekan dan
penandatanganan.
3. Mengurangi ganguaan. Sebagian besar proses di lakukan dengan interval waktu
antaraktivitas yang relative lebar. Contohnya, pesanan pembelian mungkin hanya
dikeluarkan pada hari lain. Pihak yang menyiapkan laporan mengenai pesanan pembelian
harus menyadari tenggat waktu yang telah ditetapkan untuk menghindari keterlambatan,
karena meningkatnya waktu pemrosesan dapat menghemat waktu alir.

RANGKUMAN
fungsi dari spesifikasi aktivitas pekerjaan dari individu atau kelompok dalam suatu
lingkungan operasional. Tujuannya adalah untuk mengembangkan struktur pekerjaan yang
memenuhi kebutuhan organisasi dan teknologinya serta memuaskan kebutuhan pribadi dan
individu pelaksana pekerjaan. Metode pengukuran kinerja digunakan untuk menentukan standar
pelaksanaan yang wajar.

DAFTAR PUSTAKA

Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN

2. Buatlah reduksi waktu alir proses pada perusahaan manufaktur sederhana!

116
117
 BAB XII
KUALITAS SIX SIGMA

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi kualitas six sigma
- Mahasiswa mampu memahami kualitas six sigma
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan kualitas six sigma

MATERI

SIX SIGMA PADA KUEHNE + NAGEL

Menurut British Quality Foundation (BQF), tujuan dasar dari Six Sigma adalah untuk
mengatur penyimpangan output suatu proses dari kesempurnaan. Program Six Sigma adalah
program yang sangat disiplin dan terstruktur yang menghasilkan produk dan pelayanan yang
nyaris sempurna dalam organisasi.

Di situs BQF telah tersedia sebuah aplikasi menarik dari Six Sigma di Kuehne + Nagel,
yang merupakan salah satu perusahaan logistik terbesar di dunia. Dengan bantuan BQF,
perusahaan tersebut meluncurkan sistem produksi Kuehne + Nagel (Kuehne + Nagel Producition
System-KNPS) yang didasarkan pada Lean dan Six Sigma.

MANAJEMEN MUTU TERPADU

Manajemen mutu terpadu (total quality management) dapat didefinisikan sebagai

“pengelolaan seluruh organisasi, sehingga membuatnya unggul pada seluruh dimensi dan
pelayanana yang penting bagi pelanggan.” Manajemen mutu terpadu memiliki dua tujuan
oprasional yang fundamental, yaitu:

1. Disai produk atau pelayanan yang cermat.

2. Memastikan bahwa sistem organisasai dapat menghasilkan disain secara konsisten.

118
 Dua tujuan ini hanya dapat diciptakan jika seluruh organisasi diorientasikan terhadap
keduanya-inilah alasan penggunaan istilah manajemen mutu terpadu (Total Quality Manajement-
TQM). Manajemen mutu terpadu menjadi perhatian nasional di Amerika Serikat pada tahun
1980, terutama sebagai respons terhadap superioritas kualitas Jepang pada industri pembuatan
mobil dan barang-barang tahan lama lainnya, seperti penyejuk udara (AC) ruangan.

Spesifikasi dan Biaya Kualitas

Hal yang fundamental bagi seluruh program kualitas adalah penentuan sertifikasi kualitas
dan biaya untuk pencapaian (atau ketidaktercapaian) sertifikasi-sertifikasi tersebut.

Pengembangan Sertifikasi Kualitas

Sertifikasi kualitas produk atau atau pelayanan berasal dari keputusan serta tindakan yang
dilakuakn terkait dengan kualitas disain produk atau pelayanan dan kulaitas kesesuaiannya
terhadap disain tersebut.

APLIKASI RIIL MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN

Rajiv Gandih National Quality Award

Rajiv Gandih National Quality Award bertujuan untuk membangkitkan minat dan
keterlibatan industri India dalam program-program kualitas, menggerakaan oroduk dan peayanan
India menuju tingkat kulaitas yang lebih tinggi, memberi dukungan industri India untuk
menghadapi tantangan pasar domestik dan internasional.

Kualitas desain (design quality) merupakan nilai inheren produk di pasaran, sehingga
kulaitas desain merupakan kebijakan strategi bagi perusahaan. Perusahaan mendisain produk
atau pelayanan memiliki tujuan untuk memenuhi kebutuhan pasar tertentu.

Kualitas kesesuaian (conformance quality) merujuk pada tingkat terpenuhinya

spesifikasi desain produk atau pelayanan. Aktivitas dalam pencapain kesesuaian bersifat taktis
dan harian. Harus terbukti bahwa produk atau pelayanan dapat memiliki kulaitas desain yang
tinggi, tetapi kulitas kesesuainnya rendah, atau sebaliknya.

Kualitas pada sumber (quality at the source) sering dibahas dalam konteks kulaitas
kesesuaian. Ini berarti bahwa seseorang yang melakukan pekerjaan bertanggung jawab untuk

119
memastikan bahwa output-nya memenuhi sertifikasi. Jika produk yang dibuat, pencapaian
sertifikasi kualitas umumnya menjadi tanggung jawab dari manajemen manufakrur, di peruahaan
pelayanan, hal itu biasanya menjadi tanggung jawab manajemen prerasional cabang.

Baik kulaitas desain maupun kulitas kesesuaian harus menghasilkan produk yang
memenuhi harapan pelanggan. Hal ini sering disebut kesuaian peroduk untuk digunakan yang
memerlukan pengidentifikasian dimensi produk (atau pelayanan) yang diinginkan pelanggan
(yaitu suara pelanggan) dan pengembangan program kendali mutu guna memastikan bahwa
dimensi ini terpenuhi.

Biaya Kualitas (Cost of Quality-COQ)

Walaupun beberapa orang tidak sependapat dengan ide pencegahan, manajemen sering
kesulitan untuk menentukan berapa besar biaya dari aktivitas pencegahan. Masalah ini telah
dikemukakan oleh Joseph Juran yang menulis mengeni hal ini pada tahun 1951 dalam Quality.

APLIKASI RIIL MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN

Studi Mutu Awal terhadap Mobil-Mobil Baru yang Dilakukan oleh J. D. Power dan
Associates

J. D. Power dan Associates menggunakan konsep yang sama dengan konsep yang
dibahas pada bagian ini untuk mengukur kualitas mobil baru selama 90 hari pertama masa
kepemilikan. Studi diselenggarakan setiap tahun terhadap kendaraan-kendaraan dengan desain
terbaru dari perusahaan manufaktur di seluruh dunia. Studi tersebut mengklasifikasikan masalah-
masalah yang dialami oleh para pemilik kendaraan ke dalam dua kategori, yaitu permasalahan
terkait desain serta kecacatan dan krgagalan fungsi.

Berikut adalah ukuran-ukurannya.

1. Kualitas Powertrain (Desain)

2. Kualitas Bodi dan Inteior (Desain)
3. Kualitas Fitur dan Aksesoris (Desain)
4. Kualutas Keseluruhan (Mekanis)
5. Kualitas Bodi dan Interior (Mekanis)

120
 6. Kualitas Fitur dan Aksesoris (Mekanik)

KUALITAS SIX SIGMA

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard
Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode
sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan
sumber-sumber variasi dan cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).
Six sigma mempunyai 2 arti penting, yaitu:

 Six sigma sebagai filosofi manajemen

Six sigma merupakan kegiatan yang dilakukan oleh semua anggota perusahaan yang menjadi
budaya dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Tujuannya meningkatkan efisiensi proses
bisnis dan memuaskan keiginan pelanggan, sehingga meningkatkan nilai perusahaan.

 Six sigma sebagai sistem pengukuran

Six sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran (variasi) dari rata-rata
(mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma diterapkan untuk memperkecil variasi (sigma).
Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan Defect per Million Oppurtunities(DPMO)
sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang baik bagi kualitas produk ataupun
proses, sebab berkorelasi langsung dengan cacat, biaya dan waktu yang terbuang. Dengan
menggunakan tabel konversi ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui tingkat sigma.
Cara menentukan DPMO adalah sebagai berikut:

 Hitung Defect per Unit (DPU)

DPU =   (1)

 Hitung DPMO terlebih dahulu menentukan probabilitas jumlah kerusakan.

121
DPMO =   (2)

Tabel Hubungan sigma dan DPMO

Sigma Parts per Million
6 Sigma 3,4 defects per million
5 Sigma 233 defects per million
4 Sigma 6.210 defects per million
3 Sigma 66.807 defects per million
2 Sigma 308.537 defects per million
1 Sigma 690.000 defects per million
Sumber : Pande, Peter. 2000.

Keunggulan Six Sigma

Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah. Six

sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan sistematis yang akan dapat menghasilkan
terobosan dalam peningkatan kualitas. Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga
dapat diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa.
Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan pencegahan
cacat (defect) (Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan cara mengurangi variasi yang
ada di dalam setiap proses dengan menggunakan teknik-teknik statistik yang sudah dikenal
secara umum.
Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang bersangkutan,
tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya Six Sigmamembawa perbaikan pada hal-hal
berikut ini (Pande, Peter. 2000):

1. Pengurangan biaya
2. Perbaikan produktivitas
3. Pertumbuhan pangsa pasar

122
 4. Retensi pelanggan
5. Pengurangan waktu siklus
6. Pengurangan cacat
7. Pengembangan produk / jasa

Ditinjau dari alat yang digunakan, Six Sigma cukup luas. Gambar berikut menunjukkan
metode-metode yang biasa digunakan dalam Six Sigma.

Metode dan Alat (Tools) Penting dalam Six Sigma

Kelebihan-kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain adalah:

1. Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan statistik. Six Sigma
dapat diterapkan di bidang usaha apa saja mulai dari perencanaan strategi sampai
operasional hingga pelayanan pelanggan dan maksimalisasi motivasi atas usaha.
2. Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non manufaktur disamping
lingkungan teknikal, misalnya seperti bidang manajemen, keuangan, pelayanan
pelanggan, pemasaran, logistik, teknologi informasi dan sebagainya.
3. Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan variabel mana yang dapat dimonitor dan
direspon balik dengan cepat.

123
 4. Six Sigma sifatnya tidak statis. Bila kebutuhan pelanggan berubah, kinerja sigma akan
berubah.

Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black Beltyang
dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan pada proses usaha perbaikan
dan usaha pembelajaran. Metode atau alat-alat tersebut antara lain:

1. SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara statistik, berguna
untuk mengidentifikasi permasalahan.
2. Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan ANOVA), untuk
mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan,
3. Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah dan
memprediksi hasilnya.
4. Desain Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi hasil.
5. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari prioritas masalah
dan pencegahannya.
6. Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses.
7. QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses dan jasa.

Terminologi yang menjadi kunci utama konsep six sigma adalah sebagai berikut:

 CTQ (Critical to Quality) = atribut utama dari kebutuhan konsumen. CTQ dapat diartikan
sebagai elemen dari proses/ kegiatan yang berpengaruh langsung terhadap pencapaian
kualitas yang diinginkan
 Defect = kegagalan untuk memuaskan pelanggan
 Process Capability = kemampuan proses untuk bekerja dan menghasilkan produk yang
berkualitas
 Variation = sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh pelanggan. Six sigma berfoku untuk
mengetahui apa penyebab variasi dan mencegah terjadinya variasi itu, sehingga dapat
meningkatkan kapabilitas dari proses.
 Stable Operation = menjaga konsistensi dari proses yang telah diprediksi sehingga dapat
meningkatkan kapabilitas proses.

124
 Design For Six Sigma (DFSS) = suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
kemampuan proses.
 DPMO (Defect Per Million Opportunity) = ukuran kegagalan dalam six sigma yang
menunjukkan kegagalan persejuta kesempatan.
 DMAIC = merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju six sigma.

Pihak-Pihak Pelaksana
Brue (2002) mencatat pihak-pihak yang harus bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. Pihak-pihak tersebut meliputi:
a. Executive Leaders
Pimpinan puncak perusahaan yang komit untuk mewujudkan six sigma, memulai dan
memasyarakatkannya di seluruh bagian, divisi, departemen dan cabang-cabang perusahaan.
b. Champions
Yaitu orang-orang yang sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan proyek six
sigma. Mereka merupakan pendukung utama yang berjuang demi terbentuknya black belts dan
berupaya meniadakan berbagai rintangan/hambatan baik yang bersifat fungsional, finansial,
ataupun pribadi agar black belts berfungsi sebagaimana mestinya. Bisa
dikatakan Champions menyatu dengan proses pelaksanaan proyek, para anggotanya berasal dari
kalangan direktur dan manajer, bertanggung jawab terhadap aktivitas proyek sehari-hari, wajib
melaporkan perkembangan hasil kepada executive leaders sembari mendukung tim pelaksana.
Sedangkan tugas-tugas lainnya meliputi memilih calon-calon anggota black belt,
mengidentifikasi wilayah kerja proyek, menegaskan sasaran yang dikehendaki, menjamin
terlaksananya proyek sesuai dengan jadwal, dan memastikan bahwa tim pelaksana telah
memahami maksud/tujuan proyek.
b. Master Black Belt
Orang-orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat (mentor) dan pemandu. Master
black belt adalah orang-orang yang sangat menguasai alat-alat dan taktik six sigma, dan
merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga. Mereka memusatkan seluruh
perhatian dan kemampuannya pada penyempurnaan proses. Aspek-aspek kunci dari

125
peranan master black belt terletak pada kepiawaiannya untuk memfasilitasi penyelesaian
masalah tanpa mengambil alih proyek/tugas/pekerjaan.
c. Black Belts
Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat keberhasilan six sigma, mengingat
mereka adalah orang-orang yang: memimpin proyek perbaikan kinerja perusahaan; dilatih untuk
menemukan masalah, penyebab beserta penyelesaiannya; bertugas mengubah teori ke dalam
tindakan; wajib memilah-milah data, opini dengan fakta, dan secara kuantitatif menunjukkan
faktor-faktor potensial yang menimbulkan masalah produktivitas serta profitabilitas; bertanggung
jawab mewujudnyatakan six sigma.
Para calon anggota black belts wajib memenuhi syarat-syarat seperti: memiliki disiplin
pribadi; cakap memimpin; menguasai ketrampilan teknis tertentu; mengenal prinsip-prinsip
statistika; mampu berkomunikasi dengan jelas; mempunyai motivasi kerja yang memadai.
d. Green Belts
Adalah orang-orang yang membantu black belts di wilayah fungsionalnya. Pada
umumnya green belts bertugas: secara paruh waktu di bidang yang terbatas; mengaplikasikan
alat-alat six sigma untuk menguji dan menyelesaikan problema-problema kronis;
mengumpulkan/ menganalisis data, dan melaksanakan percobaan-percobaan; menanamkan
budaya six sigma dari atas ke bawah.

Metodologi Six Sigma
Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard
Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode
sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan
sumber-sumber variasi dan cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).
Proyek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen dan impact
yang signifikan pada bottom-line terpilih. Manajemen puncak mempunyai peranan penting
selama seleksi proyek dan sebagai leader. Proyek didefinisikan secara jelas dalam hal expected
key deliverables, yaitu DPMO level atau sigma quality levels, RTY, Quality Cost dsb. Dalam
pendekatan keseluruhan, masalah nyata dibalik kedalam masalah satistik. Hal ini dilakukan
dengan mapping proses, yaitu mendefinisikan variable-variabel kunci input proses (key process

126
input variablesKPIVs or ‘ x’s) dan variable-variabel kunci output proses (key process output
variables KPOVs or ‘ y’s). kekuatan statistical tools digunakan untuk menentukan statistical
solution.
Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu Define-
Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana tahapannya merupakan tahapan yang
berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma. Siklus DMAIC dapat
digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2. Siklus DMAIC

Sumber : Pande, Peter. 2000

Langkah – Langkah Six Sigma

a. Define (D)
Langkah ini adalah langkah operasional awal dalam program peningkatan kualitas six
sigma. Pada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:
 Mendefinisikan proses inti perusahan
Proses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya mencakup berbagai departemen atau fungsi
yang mengirimkan nilai (produk, jasa, dukungan, informasi) kepada para pelanggan eksternal.
Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama-tama yang dilakukan adalah mempertimbangkan
dan menjelaskan tujuan dari suatu proses inti akan dievaluasi. (Peter S. Pende, 2000)
 Mendefinisikan kebutuhan spesifik kebutuhan pelanggan

127
 Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi pemain paling penting didalam semua
proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa internal maupun eksternal adalah tugas Black Belt dan
tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan pelanggan eksternal. Pekerjaan ini
membuat suara pelanggan (voice to customer – VOC)menjadi hal yang menantang. Dalam hal
mendefinisikan kebutuhan spesifik dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara
dua kategori persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyartan pelayanan. (Peter S.
Pende, 2000)
Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau features dari produk akhir
(barang/jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu proses. Dalam hal ini
dapat saja berbagai macam persyaratan output, tetapi pada dasarnya semua itu berkaitan dengan
daya guna (usability) dan efektivitas dari produk akhir itu di mata pelanggan. (Vincent Gaspersz,
2002 : 64)
Tahap ini mendefinisikan beberapa hal yang terkait dengan:

1. Pendefinisian Kriteria Pemilihan Proyek Six Sigma, dimana pemilihan proyek terbaik

adalah berdasarkan identifikasi proyek yang terbaik sepadan dengan kebutuhan,
kapabilitas, dan tujuan organisasi sekarang.
2. Pendefinisian Peran Orang-orang yang Terlibat dalam Proyek Six Sigmasesuai dengan
pekerjaannya
3. Pendefinisian Kebutuhan Pelanggan dalam Proyek Six Sigma berdasarkan kriteria
pemilihan proyek Six Sigma dimana proses transformasi pengetahuan dan metodologi Six
Sigma melalui sistem pelatihan yang terstruktur dan sistematik untuk kelompok orang
yang terlibat dalam program Six Sigma.
4. Pendefinisian Proses Kunci Beserta Pelanggan dari Proyek Six Sigma yang dilakukan
sebelum mengetahui model proses “SIPOC (Suppliers-Inputs-Processes-Outputs-
Customers)”. SIPOC adalah alat yang berguna dan paling banyak digunakan dalam
manajemen dan peningkatan proses. Atau “SIRPORC (Suppliers-Inputs Requirements-
Processes-Output Requirements-Customers) apabila kebutuhan Input dan Output
dimasukkan ke dalam SIPOC dan persyaratan Output harus berkaitan langsung dengan
kebutuhan pelanggan.
5. Pendefinisian Kebutuhan Spesifik dari Pelanggan yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma

128
 6. Pendefinisian Pernyataan Tujuan Proyek Six Sigma, dimana pernyataan tujuan proyek
yang harus ditetapkan untuk setiap proyek Six Sigma terpilih adalah benar apabila
mengikuti prinsip SMART, yaitu Spesifik, Measureable, Achievable-Result-oriented,
Time-bound.
7. Daftar Periksa pada Tahap DEFINE (D) untuk memudahkan sekaligus meyakinkan kita
bahwa kita telah menyelesaikan tahap DEFINE (D) dengan baik.

b. Measure (M)
Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan kualitas Six
Sigma terdapat 3 hal pokok yang dilakukan yaitu: (Vincent Gaspersz, 2002: 72-198)

 Menentukan karakteristik kualitas kunci

CTQ ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan yang

diturunkan secara langsung dari persyaratan – persayaratan output dan pelayanan. Dalam buku
lain menyebutkan bahwa karakteristik kualitas sama dengan jumlah kesempatan penyebab cacat
(opportunities to failure). (Breyfogle III, Forest W, 1999: 140)

 Mengembangkan rencana pengumpulan data

Pada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:

 Rencana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam
proses dan karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan
dan mempengaruhi karaktersitik kualitas output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran ini
adalah mengidentifikasi setiap perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses.
 Pengukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output yang dihasilkan suatu
proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan.
 Rencana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu produk atau jasa
itu memenuhi kebutuhan spessifik dari pelanggan. Jadi pada tingkat ini adalah mengukur
kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk dan/atau jasa yang diserahkan kepada
pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002: 96)
 Pengukuran baseline kinerja

129
 Peningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan berfokus pada upaya-upaya yang
giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol (zero defects) sehingga memberikan
kepuasan total kepada pelanggan. Maka sebelum peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita
harus mengetahui tingkat kinerja sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut
sebagai baseline kinerja. Setelah mengetahui baselinekinerja maka kemajuan peningkatan-
peningkatan yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:

 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat proses, biasanya dilakukan apabila itu terdiri dari
beberapa sub proses. Pengukuran kinerja pada tingkat proses akan memberikan baganan
secara jelas dan konprehensif tentang segala sesuatu yang terjadi dalam sub proses itu.
 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output, dilakukan secara langsung pada produk
akhir yang akan diserahkan pada pelanggan. Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui
sejauh mana output akhir dari proses itu untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari pelanggan,
sebelum produk itu diserahkan pada pelanggan.
 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung pada
pelanggan yang menerima output (produk dan jasa) dari suatu proses.

Ukuran hasil baseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat DPMO

(Defects Per Millions Oppurtunities) dan pencapaian tingkat sigma. (Vincent Gaspersz, 2002 :
99)

c. Analyze (A)
Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas. Pada
tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:

 Menentukan stabilitas dan kemampuan proses

Proses industri harus dipandang sebagai suatu penigkatan terus-menerus, yang dimulai dari
sederet siklus sejak adanya ide-ide untuk menghasilkan suatu produk (barang dan/atau jasa),
pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada distribusi kepada pelanggan.
Berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna produk itu dapat

130
dikembangkan ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses
produksinya.
Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan mampu, maka akan
dibutuhkan alat-alat statistika sebagai alat analisis. Prosedur lengkap penggunaan alat-alat
statistik untuk pengembangan industri menuju stabil dan mampu (stability dan capability).
Berikut adalah pengertian ukuran dari proses stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada
Tabel 9.2:
Tabel 2. Stabilitas dan Kapabilitas Proses
Status Proses
No. Stabilitas Kapabilitas Situasi Analisis
 Keadaan proses diluar
pengendalian
Sistem industri berada
 Proses akan menghasilkan
1. Tidak Tidak dalam kondisi paling
produk cacat terus menerus
buruk
(keadaan kronis)

 Keadaan proses didalam

Sistem industri berada
pengendalian
dalam status antara
2. Ya Tidak  Proses masih menghasilkan
menuju peningkatan
cacat
kualitas global

 Keadaan proses berada

Sistem industri berada
dalam pengendalian
dalam kondisi dalam
3. Ya Ya  Proses tidak menghasilkan
baik, merupakan
produk cacat (zero defect)
target Six Sigma

Sistem industri tidak

Proses berada di luar
dapat diperkirakan
pengendalian proses
4. Tidak Tidak (unpredictable) dan
menimbulkan masalah kualitas
tidak diinginkan oleh
secara sporadis
manajemen industri
(Vincent Gaspersz, 2002 : 203)

131
 Menentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci

Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah selanjutnya adalah menetapkan target-
target kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci untuk ditingkatkan. Konseptual penetapan
target kinerja dalam program pendekatan kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting,
oleh karena itu harus mengikuti prinsip dari SMART (specific-measurable-achievabl-result
oriented-time bound) yaitu :


o Specific, target kinerja berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja dari setiap

karakteristik kualitas kunci yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dan
mempengaruhi kepuasan pelanggan.
o Measurable, target kinerja harus dapat diukur dengan menggunakan indikator
pengukuran yang tepat, guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan
perbaikan di waktu mendatang.
o Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha yang
menantang.
o Result-oriented, target kinerja dari peningkatan kualitas harus berfokus pada hasil-hasil
berupa peningkatan kinerja karakteristik kualitas kunci.
o Time-bound, target kinerja harus menetapkan batas waktu pencapaian target karakteristik
kualitas kunci dan target tersebut harus tercapai pada batas waktu yang telah ditetapkan.
 Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas

Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identifikasi masalah secara

tepat, menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas tersebut, dan mengajukan
solusi masalah yang efektif dan efisien. (Vincent Gaspersz, 2002 : 201-280)
Pada proses analyze terdapat pemilihan peta kontrol yang disini digunakan peta kontrol-u karena
data yang digunakan adalah data atribut dengan ukuran sampel yang berbeda-beda. Data yang
dikumpulkan berupa jumlah ketidaksesuaian dalam sampel. Banyaknya ketidaksesuaian rata-rata
per unit dapat dicari dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

132
  ………………….(3)

d. Improve (I)
Setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu
dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melakukan peningkatan kualitas Six Sigma. Pada
dasarnya rencana-rencana tindakan akan mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya
serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana tersebut.
Menetapkan Suatu Rencana Tindakan untuk Melakukan Peningkatan Kualitas Six Sigma:

o Dilakukan setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi

o Rencana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber-sumber daya serta prioritas
dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu
o Untuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan metode 5W-2H
 Tabel 3. Rencana Tindakan dengan Metode 5W-2H
Jenis 5W2H Deskripsi Tindakan
Tujuan utama What Apa yang menjadi target utama dari Merumuskan target sesuai
perbaikan/peningkatan kualitas? dengan kebutuhan
Alasan Why Mengapa rencana tindakan itu konsumen
kegunaan diperlukan?Penjelasan tentang
kegunaan dari rencana tindakan yang
dilakukan
Lokasi Where Di mana rencana tindakan itu akan Mengubah urutan aktivitas
dilaksanakan?Apakah aktivitas itu atau mengkombinasikan
harus dikerjakan di sana? aktivitas-aktivitas yang
Urutan When Bilamana aktivitas rencana tindakan dapat dilaksanakan
itu akan terbaik untuk dilaksanakan? bersama
Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan
kemudian?

133
 Orang Who Siapa yang akan mengerjakan
aktivitas rencana tindakan itu?Apakah
ada orang lain yang dapat
mengerjakan aktivitas rencana
tindakan itu?Mengapa harus orang itu
yang ditunjuk untuk mengerjakan
aktivitas itu?
Metode How Bagaimana mengerjakan aktivitas Menyederhanakan
rencana tindakan itu?Apakah metode aktivitas-aktivitas rencana
yang digunakan sekarang, merupakan tindakan yang ada
metode terbaik?Apakah ada cara lain
yang lebih mudah?
Biaya/manfaat How Berapa biaya yang dikeluarkan untuk Memilih rencana tindakan
much melaksanakan aktivitas rencana yang paling efektif dan
tindakan ini?Apakah akan efisien
memberikan dampak positif pada
pendapatan dan biaya (meningkatkan
efektifitas dan efisiensi), setelah
melaksanakan rencana tindakan itu?

 Tim Proyek dapat menggunakan metode pendekatan dengan menggunakan alat sepert:
diagram CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Curve) atau FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis).
 Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:
o Penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ) terhadap nilai penjualan total
sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma
o penurunan DPMO menuju target kegagalan nol (zero defect) atau mencapai kapabilitas
proses pada tingkat lebih besar atau sama dengan 6-sigma

134
 Untuk memudahkan sekaligus meyakinkan bahwa kita telah menyelesaikan
tahap IMPROVE (I) dengan baik, maka daftar periksa yang ditampilkan dapat dijadikan panduan
atau pedoman kerja. Jika semua pertanyaan dalam daftar periksa itu telah dijawab dengan YA,
maka berarti kita boleh melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap CONTROL (C).

e. Control (C)
Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya pengawasan untuk meyakinkan
bahwa hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. Hasil dari tahap improve harus
diterapkan dalam kurun waktu tertentu untuk dapat dilihat pengaruhnya terhadap kualitas produk
yang dihasilkan. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan
disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses
distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan
pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six
Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses.
Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six
digma juga menggunakan metodologi DMADV (Define – Measure – Analyze – Design – Verify).
DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan
DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja proses
yang dapat diprediksikan dan bebas defect.
DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan,
yaitu:

 Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan
konsumen dan strategi bisnis perusahaan.
 Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk,
kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.
 Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun, menciptakan
rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan
yang terbaik.
 Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan verivikasi
rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.

135
 Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan menyerahkannya
pada pemilik proses.

STANDAR ISO 9000 dan ISO 14000

Jadi Internasional Organization for Standardization (ISO) adalah federasi badan standar
nasional lingkup dunia lebih dari 140 negara yang menentukan ukuran global untuk kualitas
produk individual. ISO adalah organisasi non-pemerintah yang didirikan pada tahun 1947 untuk
memajukan perkembangan standar dunia guna memfasilitasi pertukaran barang dan jasa
internasional. (ISO bukanlah akronim. ISO berasal dari kata Yunani isos, yang berarti
"kesatuan").

ISO 9000 adalah nama umum yang diberikan untuk manajemen yang berkualitas dan
standar yang terjamin. standar terkini disebut ISO 9000: 2004. Standar tersebut mewajibkan
perusahaan untuk menentukan kebutuhan pelanggan, termasuk pengaturan dan persyaratan
hukum. Perusahaan juga harus membuat susunan komunikasi untuk menangani isu-isu seperti
keluhan. Standar lain melibatkan kontrol proses, pengujian produk, penyimpanan, dan
pengiriman. Meningkatkan kualitas adalah investasi yang dapat terbayar dalam hubungan
pelanggan yang lebihb aik dan penjualan yang lebih tinggi.

Apa yang menjadikan ISO 9000 begitu penting adalah bahwa Uni Eropa (UE) menuntut
supaya perusahaan-perusahaan yang ingin berbisnis dengan UE harus berijazah standar ISO.
Beberapa perusahaan besar juga menuntut para pemasok memiliki standar serupa. Ada beberapa
agensi akreditasi di Eropa dan di Amerika Serikat yang fungsinya adalah untuk menyatakan
bahwa sebuah perusahaan memenuhi standar untuk semua fase operasinya, dari pengembangan
produk sampai produksi dan pengujian instalasi.

ISO 14000 adalah koleksi praktik terbaik untuk mengatur pengaruh organisasi terhadap
lingkungan. ISO 14000 tidak menentukan tingkat kinerja. ISO 14000 adalah sistem manajemen
lingkungan (environmental management system-EMS). Persyaratan untuk sertifikasi meliputi
kepemilikan kebijaksanaan lingkungan, kepemilikan sasaran pengembangan tertentu, pengadaan
audit program lingkungan, dan pemeliharaan tinjauan proses manajemen puncak. Sertifikasi
dalam ISO 9000 dan ISO14000 menunjukkan bahwa sebuah perusahaan memiliki sistem
136
manajemen kelas dunia, baik dalam standar kualitas maupun standar manajemen. sekarang,
standar ISO 9000 dan 14000 telah dicampur, sehingga sebuah organisasi dapat mengusahakan
keduanya. Sekarang ini, ISO mengusahakan garis pedoman tanggung jawab sosial agar sejalan
dengan standar yang lain.

RANGKUMAN
tujuan dasar dari Six Sigma adalah untuk mengatur penyimpangan output suatu proses dari
kesempurnaan. Program Six Sigma adalah program yang sangat disiplin dan terstruktur yang
menghasilkan produk dan pelayanan yang nyaris sempurna dalam organisasi.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Jelaskan kelemahan kelemahan penggunaan six sigma

137
 BAB XIII
KENDALI MUTU STATISTIK

CAPAIAN PEMBELAJARAN
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi kendali mutu statistik
- Mahasiswa mampu memahami kendali mutu statistik
- Mahasiswa mampu mengidentifikasi persoalan-persoalan kendali mutu statistik

MATERI

KENDALI MUTU STATISTIK

Bab mengenai kendali mutu statistik (statistical quality control- SQC) ini mencakup
aspek-aspek kuantitatif dari manajemen mutu. Secara umum, SQC adalah sejumlah teknik yang
berbeda yang didesain untuk mengevaluasi kualitas dari segi kesesuain , yaitu bagaimana
kesusuaian dengan spesifikasi yang telah ditetapkan selama pendesainan bagian-bagian atau
pelayanan yang diberikan? Mengelola pemforma mutu menggunakan teknik SQC biasanya
mencakup pengambilan sampel secara periodik atas suatu proses dan analisis data-data ini
menggunakan kriteria pemforma yang dihasilkan secara statistic.

Pengendalian kualitas harus dapat mengarahkan kepada beberapa tujuan secara terpadu,
sehingga para konsumen dapat puas mempergunakan produk atau jasa dari perusahaan. Harga
produk atau jasa perusahaan tersebut harus dapat ditekan serendah-rendahnya serta proses
produksinya dapat selesai sesuai dengan waktu yang telah direncanakan sebelumnya didalam
perusahaan yang bersangkutan. Pengendalian kualitas merupakan suatu kegiatan yang sering
dilakukan disetiap perusahaan. Apabila pengendalian kualitas dilakukan dengan baik, bagi
perusahaan akan menimbulkan tambahan biaya yaitu biaya pengawasan kualitas, dan tingkat
kerusakan produk yang dihasilkan sangat rendah atau produk rusak yang terjadi sedikit.
Sebaliknya bagi perusahaan yang tidak memperhatikan pengendalian kualitas, dalam jangka
pendek perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya pengawasan kualitas, tetapi dalam jangka
panjang perusahan sulit memasarkan produk dikarenakan tersaingiperusahaan yang sejenis yang

138
kualitas produknya lebih baik serta jumlah produk rusak semakin banyak. Usaha pengendalian
kualitas merupakan usaha preverentif (penjagaan) dan dilaksanakan sebelum kesalahan kualitas
produk atau jasa tersebut terjadi, melainkan mengarahkan agar kesalahan kualitas tersebut tidak
terjadi didalam perusahaan yang bersangkutan.

Menurut Ahyari (2000:239), pengendalian kualitas adalah merupakan suatu aktivitas

(manajemen perusahaan) untuk menjaga dan mengarahkan agar kualitas produk (dan jasa)
perusahaan dapat dipertahankan sebagaimana yang telah direncanakan Sedangkan Statistical
Quality Control (SQC) menurut Assauri (2004;219), “Adalah suatu sistem yang dikembangkan
untuk menjaga standar yang uniform dari kualitas hasil produksi, pada tingkat biaya yang
minimum dan merupakan bantuan untuk mencapai efisiensi”.

Seperti yang akan anda lihat, SQC dapat diterapkan untuk proses logistik, manufaktur,
dan proses pelayanan. Berikut ini beberapa contoh situasi untuk penerapan SQC:

 Beberapa banyak kecacatan pengecatan yang terjadi dalam penyelesaian sebuah mobil?
Apakah kita telah meningkatkan proses pengecatan dengan memasang penyemprot baru?
 Beberapa lama waktu yang diperlukan untuk menangani pesanan pasar dalam system
perdagangan berbasis situs kita? Apakah instalasi dari server baru telah meningkatkan
layanan tersebut? Apakah kinerja system tersebut bervariasi selama hari perdagangan
tersebut?
 Seberapa baik kita mampu mempertahankan toleransi dimensional pada perakitan
bantalan peluru berukuran tiga inci? Berdasarkan variabilitas proses pembuatan bantalan
peluru ini. Berapa banyak produk cacat yang diperkirakan dalam setiap produksi satu juta
bantalan peluru?
 Berapa lama waktu yang diperlukan supaya pelanggan terlayani dari jendela drive-thru
kita selama periode jam makan siang yang sibuk?

139
Dalam proses-proses yang menyediakan barang dan jasa biasanya terdapat beberapa variasi
dalam output-nya. Variasi ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang
dapat kami kendalikan, dan faktor lainnya melekat dalam proses tersebut. Variasi yang
disebabkan oleh faktor-faktor yang diidenmtifikasikab dengan jelas dan bahkan mungkin
dapat dikelola disebut variasi khusus (assignable variation). Contohnya, variasi yang
disebabkan oleh pekerja yang tidak terlatih secara merata atau yang disebabkan oleh
penyesuaian mesin yang tidak sesuai merupakan variasi khusus. Variasi yang melekat dalam
proses itu sendiri disebut variasi umum (commom variation). Variasi umum seringkali
disebut variasi acak (random variation) dan mungkin disebabkan oleh jenis peralatan yang
digunakan untuk menyelesaikan suatu proses, misalnya

Seperti yang tersirat dalam judul bagian ini, materi ini membutuhkan pemahaman
mengenai statistik yang sangat mendasar. Ingatlah ketika anda mempelajari statistic yang
mencakup angka-angka yang mendistribusikan defenisi dari rata-rata hitung dan standar
deviasi secara normal. Rata-rata hitung adalah nilai rata-rata dari serangkaian angka secara
matematis. Perhitunganny sebagai berikut.

Keterangan:

Xi= Nilai yang diobservasi

n = jumlah total dari nilai yang diobservasi.

Dalam mengawasi suatu proses dengan menggunakan SQC, sampel dari output dalam
proses akan diambil dan statistika sampel dihitung. Distribusi yang berhubungan dengan
sampel yang harus menunjukkan jenis variabilitas yang sama seperti distribusi sesungguhnya
dari proses tersebut ,meskipun varians sesungguhnya dari distribusi sampling akan lebih
kecil. Hal ini akan baik karena memungkinkan pendeteksian perubahan secara cepat dalam

140
distribusi sesungguhnya dari proses tersebut. Tujuan sampling adalah mencari kapan
prosesnya berubah secara tidak acak, sehingga alasan perubahanya segera ditentukan. Dalam
terminology SQC, sigma ( ) sering digunakan untuk menyebutkan standar deviasi sampel.
Seperti yang akan anda lihat dalam contoh-contoh yang akan dibahas, sigma dihitung dengan
berbagai cara yang berbeda, tergantung pada distribusi teoritis yang mendasari (yaitu
distribusi normal atau distribusi poisson).

PEMAHAMAN DAN PENGUKURAN VARIASI PROSES

Telah diketahui bahwa saat variasi berkurang, mutu meningkat, terkadang, pengetahuan ini
intuitif. Jika kereta selalu dating tepat waktu, jadwal dapat direncanakan dengan lebih tepat.
Jika ukuran pakaian konsisten, waktu dapat dihemat dengan memesan dari katalog. Akan
tetapi, sangat jarang hal-hal semacam itu terpikirkan dalam hal nilai variabilitas rendah. Oleh
para teknisi, pengetahuan tersebut terdefenisi dengan lebih baik. Pistion haruslah pas slinder,
pintu harus pas membuka, komponen listrik haruslah kompatibel.dan kontak sereal harus
berisi jumlah kismis yang tepat- kalau tidak seperti itu, mutu tidak dapat diterima dan
pelanggan akan kecewa.

Namun, teknisi juga mengetahui bahwa tidaklah mungkin terdapat variabilitas nol. Oleh
karena itu, deasiner menetukan spesifikasi yang tidak hanya menetapkan target nilai atas
sesuatu, tetapi juga batasan yang dapat diterima mengenai target tersebut. Contohnya, jika
nilai tujuan suatu dimensi adalah 10 inci, spesifikasi desain mungkin akan menjadi 10.00 inci
kurang lebih 0.02 inci. Hal ini berarti bahwa walaupun tujuannya adalah tepat 10 inci,
berapapun antara 9.98 dan 10.02 inci masih dapat diterima. Batasan deasin semacam ini
sering disebut batas spesifikasi atas dan bawah (upper and lower specification limits)

141
 Alternatif metode pengukuran biaya kualitas muncul setelah disadari adanya kekurangan-
kekurangan dari metode-metode yang sudah ada. Metode yang dimaksud dikenal dengan
nama metode Taguchi. Metode ini diciptakan oleh Dr.Genichi Taguchi, direktur The
Japanese Academy of Quality yang telah memenangkan empat kali penghargaan di bidang
kualitas (Deming Prize). Metode yang dikembangkannya didasarkan atas metode
eksperimental desain, untuk mendapatkan karakteristik yang efisien dari suatu produk atau
prosess produksi dan dikombinasikan dengan analisis statistical untuk setiap penyimpangan
atas varian yang muncul. Taguchi mendefinisikan biaya kualitas sebagai (N.Logothetis,
1991:17) kerugian yang dilimpahkan kepada konsumen pada saat barang (produk) dikirim ke

konsumen. Menurut Taguchi kerugian ini termasuk juga aspek ketidakpuasan konsumen
yang akan menyebabkan buruknya reputasi perusahaan yang bersangkutan.

142
Metode Taguchi dicetuskan oleh Dr. Genichi Taguchi pada tahun 1949 saat mendapatkan tugas
untuk memperbaiki sistem telekomunikasi di Jepang. Metode ini merupakan metodologi baru
dalam bidang teknik yang bertujuan untuk memperbaiki kualitas produk dan proses serta dalam
dapat menekan biaya dan resourcesseminimal mungkin. Sasaran metode Taguchi adalah
menjadikan produk robust terhadap noise, karena itu sering disebut sebagai Robust Design.

Definisi kualitas menurut Taguchi adalah kerugian yang diterima oleh masyarakat sejak produk
tersebut dikirimkan. Filosofi Taguchi terhadap kualitas terdiri dari tiga buah konsep, yaitu:

Kualitas harus didesain ke dalam produk dan bukan sekedar memeriksanya.Kualitas terbaik
dicapai dengan meminimumkan deviasi dari target.Produk harus didesain sehingga robust
terhadap faktor lingkungan yang tidak dapat dikontrol.Biaya kualitas harus diukur sebagai fungsi
deviasi dari standar tertentu dan kerugian harus diukur pada seluruh sistem.

Metode Taguchi merupakan off-line quality controlartinya pengendalian kualitas yang preventif,

sebagai desain produk atau proses sebelum sampai pada produksi di tingkat shop floor. Off-

143
line quality controldilakukan dilakukan pada saat awal dalam life cycle product yaitu perbaikan
pada awal untuk menghasilkan produk (to get right first time). Kontribusi Taguchi pada kualitas
adalah:

1. Loss Function: Merupakan fungsi kerugian yang ditanggung oleh masyarakat (produsen

dan  konsumen) akibat kualitas yang dihasilkan. Bagi produsen yaitu dengan timbulnya
biaya kualitas sedangkan bagi konsumen adalah adanya ketidakpuasan atau kecewa atas
produk yang dibeli atau dikonsumsi karena kualitas yang jelek.

2. Orthogonal Array: Orthogonal array digunakan untuk mendesain percobaan yang

efisisen dan digunakan untuk menganalisis data percobaan. Ortogonal array digunakan
untuk menentukan jumlah eksperimen minimal yang dapat memberi informasi sebanyak
mungkin semua faktor yang mempengaruhi parameter. Bagian terpenting dariorthogonal
array terletak pada pemilihan kombinasi level dari variable-variabel input untuk masing-
masing eksperimen.

3. Robustness: Meminimasi sensitivitas sistem terhadap sumber-sumber variasi.

MENGUKUR KAPABILITAS PROSES

Dalam pengendalian proses secara statistika masalah utama yang paling mendasar adalah
menjaga kondisi proses yang terkendali dari waktu ke waktu dengan mengeliminasi penyebab
timbulnya variasi. Suatu proses dikatakan memiliki kapabilitas yang baik jika setiap output dapat
memenuhi spesifikasi yang diharapkan. Berdasarkan analisis kapabilitas proses, dapat dilihat
kemampuan proses dalam menghasilkan output yang memenuhi spesifikasi dan memutuskan

144
tindakan-tindakan penyesuaian yang akan dilakukan berkaitan dengan kapabilitas proses yang
ada saat ini.

Beberapa tindakan yang mungkin dilakukan jika proses menghasilkan output yang tidak sesuai
dengan spesifikasi yang ditentukan di antaranya adalah:

1. Sesuaikan/geser garis sentral.

2. Kurangi variabilitas.

3. Ubah spesifikasi, dll.

Indeks kapabilitas (capability index- Cpk)

   Definisi Kapabilitas Proses adalah kemampuan suatu proses untuk menghasilkan suatu
produk/jasa yang sesuai dengan kebutuhan/syarat dari konsumen atau spesifikasi yang
diharapkan. Jadi Analisis kapabilitas proses merupakan suatu tahapan yang harus dilakukan
ketika melakukan pengendalian kualitas proses.

Syarat-syarat pelaksanaan analisis proses kapabilitas.

 Jika kita sudah mengetahui bagaimana kinerja proses kita (voice of process), tentunya
kita ingin membandingkannya dengan specifikasi yang ditentukan pelanggan (voice of
customer)

 Analisis kemampuan proses (process capability analysis, PCA) menggambarkan

performansi proses dalam menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi yang
diinginkan

  Analisis kemampuan proses dapat dinyatakan sebagai probabilitas menghasilkan

karakteristik yang tidak sesuai, pada saat proses sedang in-control

        Analisis kemampuan proses merupakan salah satu bagian penting di dalam program
perbaikan kualitas keseluruhan, dengan kegunaan utama sebagai berikut:

 Memperkirakan seberapa baik proses yang diamati mampu memenuhi syarat toleransi
yang diinginkan;

145
  Membantu product developers/ designers di dalam memilih atau memodifikasi sebuah
proses;
 Membantu menetapkan suatu interval antar sampel untuk keperluan memonitor proses;
 Menentukan syarat-syarat kinerja untuk peralatan baru;
 Memilih vendor
 Merencanakan urutan proses produksi di mana di dalamnya terdapat efek interaktif dari
proses terhadap toleransi; dan
 Mengurangi variabilitas proses manufacturing

Berbagai Process Capability Ratio

 Cara yang lebih umum untuk menyatakan kapabilitas proses adalah dengan menggunakan
process capability ratio

 Index proses potential (process potential index) yang dilambangkan dengan Cp diperoleh
dengan cara membandingkan rentang specifikasi dengan rentang proses

 Rasio kemampuan proses yang setangkup (mempunyai distribusi yang simetris)

 Rasio kemampuan proses yang setangkup dengan standar deviasi proses,σ,tidak

diketahui:

 Rasio kemampuan proses yang tidak setangkup, dari konsep Cp diturunkan konsep

Process Capability Index (Cpk)

146
     

   Nilai estimasi  dapat  diperoleh dengan mengganti  dan pada rumus di atas dengan nilai
estimasinya. 

keterangan notasi di tiap-tiap rumus adalah sebagai berikut:

 Cp             = nilai rasio kemampuan proses yang setangkup

 Cpk           = nilai rasio kemampuan proses yang tidak setangkup

 Cpu, Cpl  = nilai atas dan bawah rasio kemampuan proses yang tidak setangkup

 USL           = batas spesifikasi atas

 LSL            = batas spesifikasi bawah

 σ                 = nilai standar deviasi proses

 µ                 = nilai rata-rata proses

 Nilai Cp > 1 artinya natural tolerance limit berada di dalam USL dan LSL.

 Cara interpretasi lainnya adalah dengan menggunakan perhitungan:

 P = (1/ Cp )100%

Nilai P menunjukkan persentase “band-width” batas spesifikasi yang digunakan oleh proses

 Rumus-rumus rasio kemampuan proses tersebut di atas dapat digunakan bila asumsi berikut ini
dipenuhi:

 Karakteristik kualitas yang menjadi pokok bahasan berdistribusi normal;

147
  Proses dalam keadaan terkendali secara statistik

Cp merupakan suatu indeks kemampuan proses jangka pendek, dimana perhitungannya hanya
memperhatikan sebaran data namun tidak memperhatikan keterpusatan data.

Cp dihitung; Cp = (USL - LSL) / 6s, dimana USL adalah batas atas dari spesifikasi dan LSL
merupakan batas bawah dari spesifikasi tersebut dan s adalah standard deviasi. Semakin tinggi
nilai Cp menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan suatu proses.

PROSEDUR KENDALI PROSES STATISTIK

Kendali proses statistic adalah teknik untuk memeriksa sampel output acak dari suatu proses
untuk menetukan apakah proses tersebut memproduksi jenis barang dalam jangkauaan yang di
tentukan.

SAMPLING PENERIMAAN

Desain dari rencana sampling tunggal untuk atribut

Sampling penerimaan yang di lakukan pada barang-barang yang sudah ada untuk menentukan
persentase produk yang sesuai dengan spesifikasi.produk-produk tersebut mungkin berupa
barang-barang yang di terima dari perusahaan lain dan di evaluasi oleh department penerimaan.

Kurva karakteristik operasi

Walaupun rencana sampling seperti yang telah di jelaskan memenuhi persyratan untuk kualitas
yang baik dan buruk,kami tidak dapat menentukan seberaapa baik rencana tersebut memisahkan
antara lot yang baik dan buruk pada nilai menengah.

Pembentukan kurva OC

Rencana sampling yang menunjukan perbedaan antara lot yang baik dan buruk dengan jelas
memiliki kemiringan tak tentu(vertical).

Pengaruh dari ukuran lot

148
Ukuran lot dimana contoh di ambil secara relative memiliki sedikit pengaruh terhadap kualitas
proteksi.

RANGKUMAN
Kendali mutu statistik (statistical quality control- SQC) ini mencakup aspek-aspek kuantitatif
dari manajemen mutu. Secara umum, SQC adalah sejumlah teknik yang berbeda yang didesain
untuk mengevaluasi kualitas dari segi kesesuain , yaitu bagaimana kesusuaian dengan spesifikasi
yang telah ditetapkan selama pendesainan bagian-bagian atau pelayanan yang diberikan?
Mengelola pemforma mutu menggunakan teknik SQC biasanya mencakup pengambilan sampel
secara periodik atas suatu proses dan analisis data-data ini menggunakan kriteria pemforma yang
dihasilkan secara statistic.

DAFTAR PUSTAKA
Robert Jacobs. F Richard B. Chase, 2015, “Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan” Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

LATIHAN
1. Buatlah kerangka proses kendali mutu statistic beserta analisisnya

149