Tugas MID:

Manajemen Operasional

DISUSUN OLEH :

Andi Tenri Dettya Uleng Pangerang A012181005

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2018
 BAB I

PENDAHULUAN

I. Manajemen Operasioal dan Rantai Pasokan dan Analisis SIRPOC

Dalam industry manufacturing, kegiatan utamanya adalah mengkonversi

berbagai bahan mentah serta bahan-bahan pendukungnya menjadi barang jadi dan

mendistribusikannya kepada pelanggan. Dengan menjalankan kegiatan tersebut,

maka apa yang disebut dengan supply chain atau rantai pasokan pada dasarnya

telah terbentuk. Bagi sebuah perusahaan manufacturing, kegiatan rantai pasokan ini

perlu dijalankan dengan efektif dan efisien sehingga diperlukan manajemen yang

professional dalam pelaksanaannya. Manajemen tersebut yang biasanya disebut

dengan manajemen rantai pasokan.

Manajemen operasional dan rantai pasokan (operation and supply chain

management-OSCM) didefinisikan sebagai desain, operasi, dan peningkatan sistem

yang digunakan untuk menciptakan dan memperdagangkan produk dan jasa utama

perusahaan. Seperti halnya pemasaran dan keuangan, OSCM berkaitan dengan

manajemen dari keseluruhan sistem yang memproduksi suatu produk atau

memberikan suatu jasa. Langkah awal yang baik untuk memahasi suatu rantai

pasokan adalah dengan menguraikan jaringan dari awal hingga akhir.

Dalam rantai pasokan kita mengenal SIRPOC (Supplier – Input Requirement

– Process – Outputs Requirement – Costomer) analisis, yang merupakan salah satu

tools yang digunakan dalam penerapan Six Sigma. Tools ini akan memberikan

gambaran yang jelas mengenai proses produksi. Ketika kita merencanakan untuk

memulai suatu manajemen proses aupun aktifitas improvement, sangat penting

untuk mengerti tentang proses produksi itu sendiri. Hal-hal tersebut mencakup:

 Suppliers : mencakup segala sesuatu yang menyediakan input atau masukan

terhadap proses.
  Inputs Requirement : menentukan material, service, dan/atau informasi yang

akan digunakan oleh suatu proses untuk menghasilkan output.

 Process : menentukan urutan dari suatu aktifitas yang ada. Biasanya

dilakukan dengan menambahkan value dari input untuk memproduksi output

yang akan diberikan pada customer.

 Output Requirement : hasil dari proses berupa produk, service, dan/atau

informasi yang bernilai guna bagi customer.

 Costumer : mencakup semua user yang menggunakan output yang berasal

dari proses.

Dalam peraktek di lapangan, SIRPOC dapat dikatakan sebagai high-level

process map. Hal ini dapat memberikan input dasar dari proses yang akan

memberikan dampak signifikan atau output kritikal. Contoh kasus dalam Manajemen

Operasi dan Rantai Pasokan yang akan saya bahas berangkat dari kategorisasi

prosesoperasi dan rantai pasok. Dalam proses produksi Makanan atau terkusus

lumpia sebagai contoh. Saya berangkat dari sebuah perencanaan dimana minat

dalam kuliner semakin hari semakin meningkat. Rasa ketertarikan dan ingin tahu

membuat banyak orang dari hamper seluruh kalangan meningkatkan permintaan

akan makanan. Dengan melihat secara detai lumpia seperti apa yang akan menarik

perhatian banyak orang. Selanjutnya saya melihat dari pencarian sumber daya

dimana saya mencari Suppliers yang tepat untuk memberikan input yang sesuai

dengan standar yang diinginkan. Bagaimana suatu organisasi yang ingin

memproduksi lumpia, harus melihat sumber bahan baku dan sumber daya

manusianya. Apakah dengan membeli bahan baku langsung atau mencoba untuk

memproduksi bahan baku sendiri, seperti kulit lumpia. Saat kita memilih untuk

membeli kulit lumpia, kita harus mencari supplier mana yang memberikan kulit

lumpia sesuai dengan khas dan cita rasa yang kita inginkan. Selain itu kita juga
mencari bahan baku lainnya seperti ayam, kentang, mayonnaise, dan bahan-bahan

pelngkap lainnya. Kita pun harus mencari tenaga kerja yang bisa menunjang kualitas

dari produk yang ingin kita produksi. Selanjutnya pada proses pembuatan, kita harus

mempunyai informasi terinci waktu kapan bahan baku diantarkan oleh supplier agar

bahan yang kita olah nantinya adalah bahan kualitas terbaik. Proses pembuatan

yang menjaga kebersihan,dan kecepatan waktu juga memjadi prioritas dari proses

pembuatan. Dalam proses distribusi sebagai produsen kita berusaha untuk selalu

memberikan produk yang baru, apabila ada produk yang harus disimpan bagaimana

kita tetap menjaga kualitas produk seperti menyimpannya di freezer. Saat produk

telah sampai di pelanggan, kita sebagai produsen berusaha untuk mendapatkan

feedback dari pelanggan. Agar feedback yang diberikan dapat menjadi masukan /

saran yang dapat lebih meningkatkan kualitas produk.

II. Membedakan Proses Operasi dan Rantai Pasokan

Operasi merupakan proses manufaktur dan pelayanan yang digunakan untuk

mentransformasikan sumber daya yang digunakan oleh suatu perusahaan menjadi

produk yang diinginkan oleh pelanggan. Contohnya, proses manufaktur akan

memproduksi beberapa jenis produk fisik, seperti mobil atau computer. Proses

pelayanan akan memproduksi pelayanan tak berwujud, misalnya sebuah pusat

panggilan yang memberikan informasi kepada pelanggan yang terhambat di jalan

raya atau rumah sakit. Perencanaan proses-proses tersebut melibatkan analisis

kapasitas, tenaga kerja dan kebutuhan bahan baku dari waktu ke waktu. Memastikan

kualitas dan meningkatkan proses-proses tersebut diperlukan dalam pengelolaan

proses-proses ini.

Rantai pasokan merupakan proses yang menggerakkan informasi dan bahan

baku dari dan ke proses manufaktur dan pelayanan perusahaan. Proses-proses

tersebut meliputi proses logistic yang memindahkan produk secara fisik dan proses

penggudangan serta penyimpanan yang mengatur posisi produk supaya dapat

dikirimkan kepada pelanggan dengan cepat. Rantai pasokan dalam konteks ini

merujuk pada penyediaan produk dan jasa untuk pabrik dan gudang dalam bentuk

input awal dan juga pasokan produk dan jasa untuk pelanggan dalam bentuk output

akhir dari rantai pasokan.

Bidang manajemen dan rantai pasokan selalu mengalami perubahan

dikarenakan kompetisi dalam bisnis global yangsifatnya dinamis dan evolusi kontan

dari teknologi informasi. Teknologi internet telah menjadi media penyebahan

informasi yang dapat diandalkan dan real time menjadi tidak mahal.

III. Kategori Proses-Proses Operasi dan Rantai Pasokan

1. Perencanaan

Terdiri atas proses-proses yang dibutuhkan untuk mengoperasikan secara

strategis rantai pasokan yang sudah ada. Suatu perusahaan harus menentukan

bagaimana permintaan yang akan terjadi akan terpenuhi dengan sumber daya

yang tersedia.aspek utama perencanaan adalah pengembangan serangkaian

metric untuk mengawasi rantai pasokan sehingga efisien dan memberikan

kualitas dan nilai yang tinggi kepada pelanggan.

2. Pencarian sumber daya

Melibatkan pemilihan pemasok yang akan memberikan produk dan jasa yang

dibutuhkan untuk membuat produk perusahaan. Serangkaian proses penetapan

harga, penyaluran, dan pembayaran dibutuhkan bersama dengan metric untuk

mengawasi dan meningkatkan hubungan antarmitra perusahaan.

3. Pembuatan

Proses ketika produk utama diproduksi atau jasa diberikan. Tahapan ini

membutuhkan proses penjadwalan bagi pekerja dan koordinasi bahan baku dan

sumber daya penting lainnya.

4. Pendistribusian
 Dapat dikatakan sebagai proses logistic. Jasa pengangkut dipilih untuk

memindahkan produk ke gudang dan pelanggan, mengoordinasikan dan

menjadwalkan pergerakan barang dan informasi memaluli jaringan pasokan,

mengembangkan dan mengoperasikan suatu jaringan.

5. Pengembalian

Merupakan proses penerimaan kembali produk-produk yang using, cacat, dan

jumlahnya berlebih dari pelanggan dan memberikan bantuan kepada pelanggan

yang menyampaikan keluhan terkait produk. Dalam hal jasa, pengembalian

merupakan semua jenis aktivitas tindak lanjut yang dibutuhkan untuk dukungan

purna jual.

IV. Perbedaan Antara Jasa Dan Dagang

1. Jasa merupakan suatu proses tak berwujud (intangible) yang tidak dapat

ditimbang atau diukur, sedangkan barang merupakan output berwujud (tangible)

dari suatu proses yang memiliki dimensi fisik.

2. Jasa memerlukan suatu interaksi dengan pelanggan sebagai syarat pemberian

jasa. Fasilitas layanan harus didesain untuk menangani pelanggan secara

langsung Disisi lain, barang-barang umumnya diproduksi dalam fasilitas berbeda

dengan pelanggan. Barang-barang tersebut dapat dibuat menurut suatu jadwal

produksi yang efisien bagi perusahaan.

3. Jasa merupakan sesuatu yang heterogen, bervariasi dari waktu ke waktu, kecualu

untuk teknologi yang berbentuk fisik seperti ATM. Sebaliknya, barang dapat

diproduksi untuk memenuhi spesifikasi yang sangat ketat setiap harinya dengan

variable nol. Jika terdapat produk cacat, produk tersebut dapat diperbaiki atau di

batalkan.

4. Jasa sebagai sebuah proses yang tidak bertahan lama dan dipengaruhi oleh

waktu, dan tidak seperti barang, jasa tidak dapat disimpan.

5. Spesifikasi jasa didefinisikan dan dievaluasi sebagai satu paket fitur yang

mempengaruhi lima indra, fitur-fitur tersebut meliputi:

 Fasilitas pendukung (lokasi, dekorasi, tata letak, kesesuaian arsitektur,

peralatan pendukung)

 Barang yang menyertai (ragam, konsistensi, kuantitas barang fisik yang

menyertai jasa)

 Jasa eksplisit (pelatihan personel pelayanan, konsistensi kinerja pelayanan,

ketersediaan dan akses ke pelayanan, dan kelengkapan pelayanan)

 Jasa implisit (sikap pemberi pelayanan, atmosfer, waktu tunggu, status,

privasi, dan keamanan, serta kenyamanan)

V. Kesatuan Barang-Jasa

Hampir semua produk menawarkan kombinasi barang dan jasa. Industry

barang murni telah menajadi bisnis komoditas dengan margin rendah, dan supaya

terdeferensiasi, industry-industri tersebut sering menambahkan beberapa

pelayanan. Penyedia barang-barang utama telah menyediakan suatu komponen

pelayanan yang signifikan sebagai bagian dari bisnis mereka. Misalnya pabrik

kompor menyediakan jasa distribusi suku cadang yang luas untuk mendukung

pusat perbaikan di diler.

VI. Penggabungan Produk dan Jasa

Penggabungan produk-jasa (product-service bundling) merupakan suatu

perusahaan yang menyediakan aktivitas pemberian jasa dalam penawaran

produknya kepada pelanggan. Jasa seperti ini meliputi pemeliharaan,

pemasokan suku cadang, pelatihan, dan dalam beberapa kasus desain sistem

secara menyeluruh serta penelitian dan pengembangan (research and

development – R&D).
KARIER DALAM MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN

Manajer operasi dan rantai pasokan bekerja dengan berbagai pihak untuk

mencari cara terbaik dalam menyalurkan barang dan jasa perusahaan. Melihat dari

sisi pembelian, yaitu mencoba untuk memilih bahan baku terbaik, mempekerjakan

pegawai dengan kemampuan terbaik. Pekerjaan OSCM terlibat secara langsung

dalam proses-proses operasi rantai pasokan, bekerja dengan orang lain, dan

mencari cara terbaik untuk melakukan berbagai hal.

Mengelolah rantai pasokan, layanan, dan dukungan merupakan aspek-aspek

yang penting dari pekerjaan seorang chief operating officer. Peluang karir dalam

OSCM saat ini cukup banyak karena perusahaan berusaha meningkatkan

profitabilitas dengan meningkatkan kualitas dan produktivitas untuk mengurangi

biaya.

SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN

 Akhir tahun 1970-an : Strategi manufaktur berkembang

 Awal tahun 1980-an : Produksi ramping, JIT, dan TQC

 Pertengahan 1980-an : Kualitas pelayanan dan produktivitas

 Awal tahun 1990-an : Program manajemen mutu terpadu (TQM)

dan sertifikasi kualitas

 Pertengahan 1990-an : Rekayasa ulang proses bisnis, Kualitas six

sigma

 Akhir tahun 1990-an : Manajemen rantai pasokan, Perdagangan

elektronik

 Awal tahun 2000-an : Ilmu pelayanan

 Pertengahan tahun 2010-an : Analisis bisnis

VII. Permasalahan Terkini dalam Manajemen Operasional dan Rantai Pasokan

1. mengoordinasikan hubungan antarorganisasi yang berbeda yang saling

mendukung

2. Mengoptimalkan jaringan pemasok, produksi, dan distribusi global

3. Mengelola titik sentuh pelanggan

4. Meningkatkan kesadaran manajemen senior mengenai OSCM sebagai satu

senjata kompetitif yang signifikan

5. Kesinambungan dan triple bottem line

EFISIENSI, EFEKTIVITAS, DAN NILAI

Efisiensi berarti melakukan sesuatu dengan biaya serendah mungkin. Tujuan

dari suatu proses yang efisien adalah untuk memproduksi suatu barang atau

menyediakan suatu jasa dengan menggunakan input sumber daya sekecil mungkin.

Efektivitas berarti melakukan hal yang tepat untuk menciptakan nilai tertinggi bagi

perusahaan. Seringkali memaksimalkan efisiensi dan efektivitas pada waktu yang

sama menimbulkan konflik antara dua sasaran. Hal yang berhubungan dengan

efisiensi dan efektivitas adalah niali, yang dapat didefinisikan secara abstrak sebagai

perbandingan antara kualitas dengan harga. Kualitas adaya daya tarik produk,

dengan mempertimbangkan fitur dan daya tahannya.

Serangkaian indikator finansial yang ditelusuri Wall Street untuk

membandingkan perusahaan-perusahaan disebut rasio efisiensi manajemen.

Penetuan tolak ukur (benchmarketing) adalah suatu proses dimana suatu

perusahaan mempelajari proses dari perusahaan (atau industry) lain untuk

mengidentifikasi best practice. Diawali dari data financial dasar untuk perusahaan,

ukuran terkait efisiensi yang paling sederhana berhubungan dengan produktivitas

tenaga kerja yang dipekerjakan oleh perusahaan. Rasio tersbut terdiri dari dua

macam, yaitu:
  Penghasilan bersih per karyawan

 Pendapatan (atau penjualan) per karyawan

Ukuran produktivitas tenaga kerja tersebut masih cukup kasar karena banyak

pekerja yang tidak secara langsung dipekerjakan dalam fungsi-fungsi terkait operasi

dan rantai pasokan. Rasio efisiensi yang ketiga mengukur berapa kali penagihan

piutang secara rata-rata selama tahun fiscal. Perhitungan rasio tersebut sebagai

berikut:

 Perputaran piutang = penjualan kredit tahunan / piutang usaha rata-rata

Rasio efisiensi lainnya adalah perputaran persediaan. Rasio tersebut

mengukur jumlah rata-rata berapa kali dilakukan penjualan dan penggantian

persediaan selama satu tahun. Rumus perputaran tersebut sebagai berikut:

 Perputaran persediaan = beban pokok penjualan / nilai rata-rata persediaan

Rasio efisiensi terakhir yang dipertimbangkan adalah perputaran asset. Rasio

ini adalah jumlah penjualan yang dihasilkan untuk setiap nilai asset satu dollar.

Rumus untuk rasio tersebut adalah:

 Perputaran asset = pendapatan (atau penjualan) / total asset

 BAB II

STRATEGI

STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN BERKESINAMBUNGAN

Dalam suatu perusahaan strategi harus menggambarkan bagaimana sebuah

perusahaan berupaya menciptakan dan mempertahankan nilai untuk para

pemegang saham saat ini. Dengan memasukkan kesinambungan (sustainability)

pada konsep tersebut, dapat diartikan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat

ini tanpa mengancam kemampuan generasi masa depan untuk memenuhi

kebutuhan mereka sendiri.

Pemegang saham adalah individu atau perusahaan yang secara sah memiliki

satu atau lebih kepemilikan saham perusahaan. Banyak perusahaan yang telah

memperluar cakupan strategi mereka dengan menyertakan pemegang kepentingan.

Pemangku kepentingan ini adalah individu atau organisasi yang dipengaruhi oleh

kebijakan yang dijalankan perusahaan, baik secara langsung atau tidak.

Dalam memperjelas pandangan, dibuatlah istilah triple bottom line. Yang

dimaksud dengan mempertimbangkan evaluasi perusahaan berdasarkan kriteria

social, ekonomi, dan lingkungan. Sebagian besar perusahaan telah

mengembangkan pandangan yang luas ini melalui tujuan yang terkait dengan

kesinambungan pada masing-masing dimensi ini. Berikut ini merupakan perluasan

makna setiap dimensi dan kerangka kerja triple bottom line:

 Sosial

Dimensi ini berkaitan dengan praktik bisnis yang adil dan menguntungkan

bagi tenaga kerja, masyarakat, dan wilayah yang menjadi lokasi perusahaan untuk

menjalankan bisnisnya.
 Ekonomi

Perusahaan berkewajiban mengompensasi para pemegang saham yang

memberikan modal melalui pembelian saham dan instrument keuangan lain melalui

return on investment (ROI) yang kompetitif.

 Lingkungan

Dimensi ini merujuk pada dampak perusahaan terhadap lingkungan.

Perusahaan harus mampu melindungi lingkungan sebaik mungkin atau seridaknya

tidak menimbulkan ancaman.

Strategi konvensional berfokus pada kerangka kerja dari segi ekonomi,.

Karena sebagian besar proses dari manajemen operasional dan rantai pasokan

mempunyai dampak social dan lingkungan, kriteria-kriteria ini juga perlu

dipertimbangkan.

STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN

Strategi operasi dan rantai pasokan (operations and supply chain strategy)

berhubungan dengan penyusunan kebijakan dan rencana yang luas untuk

menggunkan sumber daya suatu perusahaan dan harus terintegrasi dengan strategi

perusahaan. Fokus utama strategi operasi dan rantai pasokan adalah keefektifan

operasi. Keefektifan operasi terkait dengan proses bisnis utama yang dibutuhkan

untuk menjalankan perusahaan atau dengan kata lain pelaksanaan aktivitas dengan

suatu cara yang mengimplementasikan prioritas strategis terbaik dengan biaya

minimal.

Strategi operasi dan rantai pasokan dapat dilihat sebagai bagian dari proses

perencanaan yang mengoordinasikan tujuan operasional dengan tujuan organisasi

yang lebih besar. Perencanaan strategi adalah sebuah proses seperti halnya

membuat suatu produk atau jasa. Prosesnya melibatkan serangkaian aktivitas yang

diulang dengan interval berbeda sepanjang waktu.

Penyusunan strategi operasi dan rantai pasokan:

1. Mengembangkan / menyempurnakan strategi (tahunan)

 Menetapkan visi, misi, dan tujuan

 Melaksanakan analisis trategis

 Menetapkan prioritas kompetitif strategis

2. Menjabarkan strategi menjadi inisiatif operasi dan rantai pasokan (kuartalan)

 Inisiatif desain/revisi produk

 Memulai pencarian sumber daya/alokasi fasilitas

3. Poin dan proyek yang menjadi fokus utama

 Inisiatif operasi utama

 Inisiatif logistic/distribusi utama

Dalam Manajemen kita mengenal PDAC (Plan – Do – Check – Act) yang

merupakan suatu proses pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum

digunakan dalam pengendalian kualitas. PDCA dikenal sebagai “siklus Shewhart”.

PDCA adalah alat yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus

menerus tanpa berhenti. Perusahaan memerlukan cara menilai sistem manajemen

secara keseluruhan, dalam arti bagaimana sistem tersebut mempengaruhi setiap

proses dan setiap karyawan serta diperluas pada setiap produk dan pelayanan.

Konsep PDCA ini merupakan pedoman untuk manajer dalam proses perbaikan

kualitas secara terus menerus tanpa henti tetapi selalu meningkat ke arah yang lebih

baik, selain itu untuk memudahkan identifikasi masalah yang akan dipecahkan dan

sebagai patokan perbaikan selanjutnya, perusahaan harus menetapkan standar

pelayanan.

Proses PDCA dapat dilakukan dengan merencanakan (Plan) sasaran atau

tujuan dan proses apa yang dibutuhkan untuk menentukan hasil yang sesuai dengan

spesifikasi tujuan yang telah di tetapkan. Selanjutnya Mengerjakan (DO) dimana

konsep yang telah direncanakan harus benar-benar di laksanakan dan menghindari

penundaan. Selanjutnya Mengevaluasi (Chech) terhadap sasaran dan proses serta

melaporkan apa saja hasilnya. Mengecek kembali apa yang sudah di kerjakan

apakah sudah sesuai dengan standar yang ada atau masih ada kekurangan.

Selanjutnya yaitu Menindaklanjuti (ACT) yang artinya melakukan evaluasi total

terhadap hasil sasaran dan proses dan menindaklanjuti dengan perbaikan-

perbaikan. Proses Act ini sangat penting yang artinya sebelum kita melangkah ke

proses selanjutnya harus di lakukan perbaikan.

I. Dimensi Kompetitif

Melihat banyaknya persaingan perusahaan yang memberikan / menawarkan

berbagai barang atau jasa. Pelanggan perlu menentukan barang atau jasa mana

yang akan dibelinya. Beberapa pelanggan terutama tertarik dengan penawaran

harga terendah dari suatu produk atau jasa. Dimensi-dimensi kompetitif utama yang

akan membentuk posisi kompetitif sebuah perusahaan, antara lain:

1. Biaya atau harga “ membuat produk atau memberikan jasa dengan murah”

Untuk bersaing dalam segmen pasar, perusahaan harus menjadi produsen

biaya terendah, tetapi ini tidak selalu menjamin profitabilitas dan kesuksesan.

Produk dan jasa yang dijual dengan didasarkan pada biaya saja umunya seperti

komoditas, dengan kata lain pelanggan tidak dapat membedakan produk atau jasa

dari satu perusahaan dengan yang lain. Bersaing berdasarkan biaya akan sulit,

kecuali peruysahaan memiliki suatu manfaat tertentu dalam persaingan tersebut.

Misalnya sumber bahan baku yang murah atau akses untuk mendapatkan tenaga

kerja berbiaya rendah dapat menciptakan manfaat yang diperlukan.

2. Kualitas: “manfaat produk berkualitas atau memberikan jasa yang memuaskan”

Terdapat dua karakteristik produk atau jasa yang menentukan kualitas , yaitu

kualitas desain dan kualitas proses. Kualitas desain terkait dengan serangkaian fitur

yang terdapat dalam produk atau jasa. Sedangkan kualitas proses merupakan hal

yang penting karena terkait secara langsung dengan keandalan produk atau jasa.
Tujuannya untuk menghasilkan produk dan jasa yang bebas cacat. Berdasarkan

toleransi dimensional dan/atau tingkat kesalahan pelayanan, spesifikasi produk dan

jasa menentukan bagaimana produk atau jasa akan dibuat.

3. Kendala pengiriman: “Mengirimkannya di Waktu yang Dijanjikan”

Dimensi ini terkait dengan kemampuan perusahaan memasuk produk atau

jasa pada atau sebelum tanggal jatuh tempo pengiriman yang dijanjikan. Saat ini

pengiriman barang yang dipesan dari internet pada hari yang sama merupakan

sebuah fitur kompetitif yang paling penting bagi beberapa perusahaan.

4. Mengatasi perubahan dalam permintaan: “Mengubah volumenya”

Dalam banyak pasar, kemampuan perusahaan dalam merespon peningkatan

atau penurunan permintaan juga penting untuk kemampuannya bersaing.

Kemampuan untuk mengatasi permintaan pasar yang dinamis secara efektif selama

jangka panjang adalah sebuah elemen penting dari strategi operasi.

5. Fleksibilitas dan pengenalan produk baru: “Mengubahnya”

Fleksibilitas merupakan kemampuan dari sebuah perusahaan untuk

menawarkan beragam produk kepada pelanggannya. Satu elemen penting dari

kemampuan untuk menawarkan produk yang berbeda adalah waktu yang

dibutuhkan sebuah perusahaan untuk mengembangkan satu produk baru dan untuk

mengubah prosesnya untuk merubah produk baru tersebut.

6. Kriteria lain spesifik produk: “Mendukungnya”

Terdapat dimensi-dimensi lain yang sering terkait dengan produk atau situai

tertentu. Ketersediaan pelayanan khusus untuk menambah penjualan dari produk

yang dibuat, diantaranya:

 Penghubungan dan dukungan teknis

Seorang pemasok mungkin memberikan bantuan teknis untuk

pengembangan produk, khususnya selama tahapan awal desain dan

manufaktur.

 Pemenuhan tanggal peluncuran

 Koordinasi antarperusahaan dan pengerjaan proyek secara bersamaan akan

mengurangi waktu yang diperuntukkan untuk menyelesaikan proyek.

 Dukungan purna jual dari pemasok

Dimensi persaingan untuk memberikan layanan purna jual atas produk yang

dijual. Hal ini meliputi tersedianya barang pengganti, dan memodifikasi

produk lama supaya memiliki tingkat performa yang baru. Kecepatan respon

terhadap kebutuhan purna jual juga penting.

 Dampak lingkungan

Dimensi ini terkait dengan kriteria seperti emisi karbon dioksida, penggunaan

sumber daya yang tidak dapat diperbarui, atau factor-faktor lain yang terkait

kesinambungan

 Dimensi lain

Hal ini umumnya terdiri atas factor-faktor seperti warna yang tersedia,

ukuran, bobot, lokasi tempat pembuatan, ubah suai yang tersedia, dan

pilihan-pilihan bauran produk

II. Trade – Off

Pokok dari konsep strategi operasi dan pasokan adalah mengenai fokus

operasi dan trade-off. Landasannya adalah bahwa seluruh dimensi kompetitif pada

suatu operasi tidak dapat unggul secara bersamaan. Posisi strategis tidak dapat

dapat bertahan kecuali terdapat kompromi dengan posisi-posisi lain. Trade-off terjadi

ketika aktivitas tidak kompatibel, sehingga jika ingin menambah sesuat harus

mengorbankan hal yang lain. Straddling terjadi ketika sebuah perusahaan

menyesuaikan dengan manfaat dari posisi yang sukses, sementara masih

mempertahankan posisi yang sudah ada. Perusahaan menambah fitur, pelayanan,

atau teknologi baru pada aktivitas-aktivitas yang sudah ada. Hal ini sering kali

menciptakan masalah jika trade-off perlu dilakukan.

 Sebagai salah satu contoh, BreadTalk merupakan salah salu waralaba toko

roti dari Singapore. Banyak aspek untuk melihat bagaimana pengimplementasian

aktivitas operasi dan rantai pasokan pada BreadTalk, salah satunya dengan

penekanan biaya promosi pada produk mereka. BreadTalk membuat tempat

pembuatan roti mereka tepat berada di samping tempat pujualan. Dengan konsep

dapur terbuka, sebenarnya mereka telah menjalankan strategi ketertarikan

pelanggan. Pertama, BreadTalk membuat konsep dapur seterbuka mungkin untuk

membujuk orang-orang yang melalui tempat tersebut tertarik untuk mengunjungi dan

melihat bahwa toko roti yang dibuaty oleh koki handal dan proses yang bersih dan

hidienis. Sebagai pelanggan kita akan merasa aman ketika membeli dan

mengonsumsi roti tersebut. Kedua, dengan konsep dapur terbuka BreadTalk

berusaha menarik perhatian pelanggan dengan menyentuh salah satu indra mereka,

yaitu indra penciuman. Dengan menggunakan salah satu indra yang sangat

sensitive, mereka mampu mempengharuhi pikiran kita untuk mencari tahu sumber

aroma tersebut. Tanpa disadari dengan strategi tersebut BreadTalk telah melakukan

promoso produk mereka tanpa harus mengeluarkan banyak biaya. Selain itu

Breadtalk juga mampu menekan biaya transportasi penyaluran barang sampai ke

konsumen. Dengan tempat pembuatan yang bersampingan, pelanggan bisa

langsung menikmati produk yang baru saja di produksi. Sebaliknya dengan

penekanan biaya promosi dan transportasi penyaluran produk, Breadtalk harus

mengeluarkan biaya lebih untuk menyewa tempat yang lebih luas di dalam

Mall/Swalayan. Apalagi dengan melihat target pasar dari Breadtalk sendiri adalah

untuk semua kalangan, anak-anak, dewasa, dan orang tua, berpenghasilan lebih

atau tidak. Letak lokasi dan biaya sewa yang tinggi tidak akan mengurangi

pendapatan yang akan diterima oleh BreadTalk. Selain itu, pengurangan biaya

tenaga kerja juga telah dilakukan oleh Breadtalk. Pelanggan dengan sistem self

service mengambil sendiri roti yang diinginkan, dan membawanya ke kasir.

III. Order Winner dan Order Qualifier: Tautan Pemasaran - Operasi

Order winner adalah suatu kriteria yang membedakan produk atau jasa

perusahaan dengan produk atau jasa perusahaan lain. Berdasarkan situasinya,

kriteria order winning antara lain biaya produk(harga), kualitas dan keandalan

produk, atau semua dimensi lain yang telah dikembangkan sebelumnya.

Order qualifier adalah suatu kriteria penyaringan yang memungkinkan produk

suatu perusahaan dipertimbangkan sebagai barang yang dimungkinkan untuk

pembelian. Sebagai contoh pembelian laptop didasarkan fitur-fitur seperti ukuran

layar, berat, versi sistem operasi, dan harga merupakan merupakan dimensi-dimensi

yang berkualifikasi penting.

PENILAIAN RISIKO YANG BERHUBUNGAN DENGAN STRATEGI OPERASI DAN

RANTAI PASOKAN

Ketidak pastian dalam lingkungan global dimana sebagian besar rantai

pasokan dijalankan membutuhkan perencanaan strategis untuk mengevaluasi risiko

relative dari strategi operasi dan rantai pasokan. Risiko rantai pasokan adalah

kemungkinan adanya gangguan yang akan berdampak pada kemampuan suatu

perusahaan untuk terus memasok produk atau jasa.

IV. Kerangka Kerja Manajemen Risiko

Tiga langkah proses manajeman risiko:

1. Mengidentifikasi sumber potensi gangguan

Menilai jenis kerentanan merupakan langkah awal dalam kerja manajemen

risiko. Jenis peristiwa yang dapat diidentifikasi adalah bencana alam, kegagalan

kapasitas, kegagalan infrastruktur, teroris, kegagalan pemasok, aksi pekerja, dll.

2. Menilai potensi dampak dari risiko

 Tujuannya adalah untuk mengukur probabilitas dan potensi dampak dari risiko.

Dapat berdasarkan dampak finansial, lingkungan, kelangsungan bisnis,

citra/reputasi merek, dll.

3. Menyusun rencana untuk mengurangi risiko

Sebuah strategi terperinci untuk meminimalkan dampak dari risiko dapat

dilakukan dalam berbagai bentuk, tergantung pada sifat permasalahannya.

PENGUKURAN PRODUKTIVITAS

Produktivitas adalah ukuran yang umumnya digunakan untuk mengetahui

seberapa baik sebuah Negara, industry, atau unit bisnis menggunakan sumber

dayanya (atau faktorn produksi). Manajemen operasi dan rantai pasokan berfokus

pada pemanfaatan sumber daya yang tersedia untuk dimaksimalkan, pengukuran

produktivitas merupakan dasar untuk memahami kinerja unit terkait operasi. Rumus

produktivitas sendiri adalah:

Produktivitas : Output / Input

Perbandingan produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara, pertama

sebuah perusahaan dapat membandingkan perusahaan tersebut dengan operasi

serupa dalam industrynya, atau dapat menggunakan data industry apabila data

tersebut tersedia (misalnya membandingkan produktivitas antar toko yang berbeda

dalam satu waralaba). Pendekatan lain adalah dengan mengukur produktivitas dari

waktu ke waktu dalam operasi yang sama.

 BAB 7
PROSES MANUFAKTUR

I. MEMAHAMI PENGERTIAN PROSES

Proses manufaktur digunakan untuk memproduksi segala sesuatu yang kita
beli, mulai dari bangunan apartemen sampai pulpen yang kita gunakan untuk
menulis. Sudut pandang secara luas terkait apa yang dibutuhkan untuk membuat
sesuatu dapat dikelompokkan menjadi tiga tahapan sederhana, yaitu:
a. Pencarian sumber daya berupa bagian-bagian yang dibutuhkan
b. Proses pembuatan produk
c. Pengiriman pada pelanggan

Konsep penting dalam proses manufaktur adalah custumer order decoupling

point yang menentukan dimana persediaan akan ditempatkan untuk memungkinkan
proses atau entitas dalam rantai pasokan dapat beroperasi secara
independen.persediaan berperan sebagai penyagga untuk memisahkan pelanggan
dari proses manufaktur. Penentuan decoupling point merupakan keputusan strategis
yang menentukan lead time pelanggan dan sangat memengaruhi investasi
persediaan. Semakin dekat titik ini dengan pelanggan, semakin cepat pelanggan
dapat dilayani.
Penempatan customer order decoupling point sangan oenting untuk
memahami lingkungan manufaktur. Perusahaan yang melayani pelanggan dari
persediaan barang jadi dikenal sebagai make-to-stock. Perusahaan yang
mengombinasi sejumlah modul yang dirakit untuk memenuhi spesifikasi pelanggan
disebut sebagai perusahaan assemble-to-order. Perusahaan yang membuat produk
untuk pelanggan dari bahan mentah, bagian, dan komponen-komponen disebut
perusahaan make-to-order. Perusahaan engineer-to-order akan bekerja dengan
pelanggan untuk mendesain produk, dan kemudian memuatnya dari bahan mentah,
bagian, dan komponen yang dibeli.
Permasalahan penting dalam memuaskan pelanggan dalam lingkungan
make-to-stock adalah menyeimbangkan tingkat persediaan barang jadi dengan
tingkat pelayanan terhadap pelanggan. Banyak perusahaan make-to-stock
melakukan investigasi dalam program manufaktur ramping untuk mencapai tingkat
pelayanan yang lebih tinggi untuk investigasi persediaan yang tersedia. Bagaimana
trade-off yang dilakukan focus dalam lingkungsn make-to-stock adalah penyediaan
barang jadi di tempat dan waktu yang diinginkan oleh pelanggan.
 Dalam lingkungan assamble-to-order tugas utama adalah menentukan
pesanan pelanggan terkait komponen dan pilihan alternative karena komponen inilah
yang kaan disimpan menjadi persediaan. Serupa dengan persediaan make-to-stock,
banyak perusahaan assemble-to-order telah menerapkan prinsip manufaktur
ramping untuk mengurangi waktu yang diperlukan untuk merakit barang jadi secara
drastic. Pada assemble-to-order, ada keuntungan yang signifikan Karena mengubah
customer order decoupling point yang awalnya barang jadi berbentuk komponen..

II. PENGELOLAAN PROSES MANUFAKTUR

Pemilihan proses merupakan keputusan strategis dalam memilih jenis proses
produksi yang akan digunakan untuk memproduksi suatu produk atau menyediakan
jasa. Format yang digunakan untuk mengelola fasilitas ditentukan oleh pola umum
dalam alur kerja, ada lima struktur dasar yaitu:
1. Proyek
2. Pusat pengerjaan
3. Sel manufaktur
4. Lini perakitan
5. Proses berkelanjutan

Dalam suatu tata letak proyek produk (berdasarkan jumlah dan beratnya
berada dilokasi yang tetap. Peralatan manufaktur dipindahkan kelokasi produk,
bukan sebaliknya. Lokasi konstruksi (rumah dan jembatan) dan aktivitas syuting film
merupakan contoh dari bentuk ini. Dalam mengembangkan tata letak proyek,
visualisasikan produk seperti hub roda, dengan bahan baku dan peralatan dikelola
secara terkonsentrasi disekitar titik produksi yang diurutkan berdasarkan
penggunaan dan kesulitan pergerakan.
Tata letak pusat, kadang disebut job shop adalah tempat dimana peralatan
atau fungsi yang sama dikelompokkan secara bersama, seperti semua mesin
pengeboran ditempatkan disuatu area dan semua mesin pencetakan logam diarea
yang lain.
Tata letak sel manufaktur, adalah area khusus untuk memperoleh produk-
produk dengan pemprosesan yang sama. Sel-sel ini didesain untuk menjalankan
serangkaian proses tertentu, dan sel-sel tersebut diperuntukkan bagi produk yang
terbatas. Suatu perusahaan mungkin memiliki sel-sel yang berbeda dalam area
produksi, masing-masing dikelola untuk memproduksi satu produk tunggal atau
sekelompok produk yang serupa secara efisien, tetapi biasanya pada tingkat volume
yang lebih rendah.
 Lini perakitan, adalah dimana proses pekerjaan diatur menurut tahapan-
tahapan progresif yng digunakan untuk menghasilkan produk. Tahapan-tahapan ini
ditentukan sedemikian rupa, sehingga tingkat produksi tertentu dapat tercapai.
Akibatnya alur pada setiap tahapan ini berbentuk garis lurus. Produk yang memiliki
kharakteristik tertentu dibuat dengan pemindahan dari stasiun kerja yang satu ke
stasiun kerja yang lain pada tingkat yang terkendali, mengikuti urutan yang
diperlukan untuk menghasilkan produk tersebut.
Proses yang berkelanjutan, serupa dengan lini perakitan, yakni bahwa
produksi mengikuti urutan tahapan yang ditentukan sebelumnya, tetapi prosesnya
berkelanjutan seperti pada produk berbentuk cairan, bukan pada produk yang
memiliki kharakteristik tersendiri. Struktur semacam ini sangat otomatis. Hubungan
antar struktur tata letak sering kali digambarkan dengan matriks produk proses.
Saat kita melihat pola umum dalam alur kerja, ketika semakin rendah volume
produk yang dilakukan maka standarisasi produk semakin rendah (satu macam
produk) hal ini tergambarkan saat proyek dan pusat pengerjaan memiliki standarirasi
produk yang rendah karena jumlah volume produk yang dihasilkan juga rendah, dan
sebaliknya ketika volume produk tinggi maka standarisasi dari suatu produk akan
tinggi (produk komoditas yang terstandarisasi) hal ini terlihat pada proses
berkelanjutan dan lini perakitan yang memiliki standarisasi tinggi karena tingkat
volume produk yang tinggi.
Sebagai contoh, perusahaan manufaktur saat ini yang menjadi kontoh kasus
pembahasan yaitu sebuah perusahaan pertambangan PT. VALE Indonesia Tbk.
Dimana perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan Make to order,
perusahaan melayani pelanggan dengan persediaan barang jadi. Perusahaan ini
merupakan anak perusahaan dari Vale yang merupakan perusahaan pertambangan
global yang berkantor pusat di Brasil. Perusahaan ini mengoperasikan tambang nikel
open pit dan pabrik pengolahan. Melihat dari pengelolaan proses manufaktur
perusahaan ini bisa dilihat melalui polal umum alur kerja, yaitu proses yang
berkelanjutan perusahaan ini memiliki standarisasi yang tinggi karena diimbangi
dengan memproduksi dalam volume yang tinggi dan jug. Perusahaan ini
memprodeuksi dengan mengikuti urutan tahapan yang ditentukan sebelumnya.
Seperti proses pencarian lahan untuk menjadi sumber bahan baku, proses pemilihan
bahan baku yang sesuai standar, pendistribusian bahan baku ke pabrik, pengolahan
bahan hingga menjadi suatu produk nikel, dan proses pendistribusian nikel mentah
ke luar negeri. Bagaimana proses ini termasuk proses berkelanjutan dengan tidak
adanya kharakteristik produk tertentu. Struktur perusahaan ini sangat otomatis,
dimana proses pengolahan dan pengerjakan suatu mesin beroperasi 24 jam sehari
untuk menghindari shutdown dan start-up yang cukup mahal. Hal ini terlihat
bagimana perusahaan berusaha selalu memenuhi kapasitas pencapaian listriknya
dengan membuat beberapa bendungan untuk pembangunan PLTA (pembangkit
listrik tenaga air). Bendungan ini dibuat dengan fungsi sebagai pemasok tenaga
listrik untuk mengoperasikan purnace (tanur peleburan dan pengolahan biji nikel)
perusahaan, karena perusahan menganggap dengan bantuan pemasok listrik yang
mereka buat dapat mencukupi kebutuhan proses produksi agar tidak terkendala dan
memberikan biaya yang lebih tinggi.

i. Analisis Titik Impas

Suatu pendekatan standar untuk memilih antara proses atau peralatan
alternative adalah analisis titik impas (break-even analysis). Grafik titik impas secara
visual menunjukkan keuntungan dan kerugian alternative yang didasarkan pada
jumlah unit yang di produksi atau dijual. Piliha jelas tergantung pada antisipasi
permintaan. Metode ini di anggap paling tepat ketika proses dan peralatan
memerlukan investasi awal dan biaya tetap yang cukup besar dab ketika biaya
variable proporsional dengan jumlah unit yang di produksi.

III. DESAIN ALIRAN PROSES MANUFAKTUR

Desain aliran proses manufaktur adalah suatu metode untuk mengevaluasi
proses khusus yang dilalui oleh bahan baku, bagian, dan subrakitan saat semuanya
dijalankan di sepanjang pabrik. Peralatan manajemen produksi yang paling umum
digunakan dala perencanaan dan perancangan aliran proses adalah alat diagnosis
yang bermanfaat dan dapat digunakan untuk meningkatkan aktivitas operasional
selama sistem produksi dalam keadaan stabil. Tahapan standar pertama dalam
menganalisis sistem produksi adalah meletakkan aliran dan operasi menggunakan
salah satu teknik ini atau lebih. Ini yang dimaksud “struktur organisasi” dari sistem
manufaktur.
 BAB 8
TATA LETAK FASILITAS

I. ANALISIS EMPAT FORMAT TATA LETAK YANG PALING UMUM

Dalam pembahasan tata letak fasilitas gambaran dari materi yang ingin
dicapai adalah bagaimana kita mengetahui proses desain yang memberikan manfaat
dalam hal tata letak. Format pengaturan departemen dalam sebuah fasilitas
digambarkan dalam pola umum aliran kerja:
a. Workcenter (juga disebut tata letak job-shop atau tata letak fungsional –
dunctional layout), adalah sebuah format dimana peralatan atau fungsi yang
serupa dikelompokkan bersama-sama, mislanya seluruh mesin bubut
ditempatkan dalam satu area dan seluruh mesin cap ditempatkan di area lain.
Jenis tata letak ini umumnya diterapkann di rumah sakit, misalnya di area-
area di dalamnya ditunjukkan untuk jenis perawatan medis tertentu.
b. Lini perakitan (assembly line) disebut juga tata letak flow shop – flow shop
layout atau tata letak produk, adalah tata letak dimana peralatan atau proses
kerja diatur menurut tahapan pembuatan produk. Akibatnya jalur untuk tiap
bagiannya berbentuk garis lurus. Lini perakitan untuk sepatu, pabrik bahan
kimia, dan pencucian mobil, semua termasuk product layout.
c. Sel manufaktur (manufacturing cell) mengelompokkan mesin-mesin yang
berbeda untuk mengerjakan produk yang memiliki bentuk dan kebutuhan
pemrosesan yang serupa. Sel manufaktur serupa dengan workcenter karena
selnya didesain untuk melaksanakan serangkaian proses tertentu, dan
serupa dengan lini perakitan karena selnya ditujukan bagi produk dalam
jumlah yang terbatas. (teknologi kelompok / group technology – GT
merupakan sistem klasifikasi dan pegodean bagian yang digunakan untuk
menentukan jenis mesin yang masuk sebuah sel).

Dalam sebuah tata letak proyek (project layout), produknya (berdasarkan

jumlah atau beratnya) tetap berada pada satu lokasi. Peralatan manufaktur
dipindahkan ke tempat produk, bukan sebaliknya. Banyak fasilitas manufaktur terdiri
atas kombinasi dari dua jenis tata letak. Jenis tata letak yang berbeda mungkin
digunakan di masing-masing area, dengan workcenter yang digunakan dalam
pabrikasi, sel manufaktur dalam sub rakitan, dan lini perakitan yang digunakan
dalam perakitan akhir.
 i. Workcenter (Job Shop)
Pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan tata letak workcenter
adalah pengaturan workcenter yang terdiri atas proses serupa untuk
mengoptimalkan penempatan relatifnya. Contohnya, workcenter di pabrik mainan
bervolume rendah mungkin terdiri atas workcenter pengiriman dan penerimaan,
pencetakan dan pengecetan. Di banyak instalasi, penempatan optimal sering kali
berarti penempatan workcenter dengan banyaknya kesibukan antar departemen
yang berdekatan satu sama lain.

ii. Perencanaan Tata Letak Sistematis

Dalam keadaan tertentu terkait tata letak, aliran numeric barang-barang antar
workcenter tidaknlah praktis atau aliran tersebut tidak mengungkapkan factor-faktor
kualitatif yang mungkin penting untuk keputusan penempatan. Dalam situasi ini,
teknik yang dapat digunakan adalah perencanaan tata letak sistematis. Perencanaan
ini meliputi pengembangan bagan hubungan yang menunjukkan tingkat pentingnya
penempatan masing-masing workcenter secara berdekatan dengan setiap
workcenter lainnya. Di bagan ini, diagram hubungan aktivitas dikembangkan, seperti
halnya grafik aliran yang digunakan untuk mengilustrasikan penanganan bahan baku
antar workcenter.

iii. Desain Lini Perakitan

Isitlah lini perakitan merujuk oada progresif yang dihubungkan aleh
berberapa peralatan penangan bahan baku. Asumsi yang umum dibuat adalah
adanya jeda dan setaranya wantu peprosesan yang memungkinkan untuk seluruh
stasiun kerja. Dalam definisi secara luas ini, terdapat perbedaan penting antara
jenis-jenis lini. Beberapa diantaranya:
a. Peralatan penanganan bahan baku
b. Konfigurasi lini
c. Kecepatan
d. Bauran produk
e. Karakteristik stasiun kerja
f. Panjang lini
Jenis-jenis produk yang sebagian atau seluruhnya dirakit pada lini perakitan
meliputi mainan, peralatan, mobil, pesawat, senjata api, peralatan kebun, pakaina,
dan berbagai komponen elektronik.
 iv. Desain Lini Perakitan
Lini perakitan yang paling umum adalah koveyor yang bergerak melewati
serangkaian stasiun kerja dalam sebuah interval waktu yang seragam yang disebut
waktu siklus stasiun kerja yang juga merupakan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu unit produk pada stasiun kerja. Pada setiap stasiun kerja
dilakukan pengerjaan sebuah produk, baik dengan menambah bagian-bagian
maupun dengan menyelesaikan operasi perakitan.
Penyeimbangan lini perakitan merupakan penetapan pengerjaan seluruh
tugas pada serangkaian stasiun kerja, sehingga tugas yang diberikan pada setiap
stasiun kerja tidak melebihi batas maksimal yang dapat dilakukan siklus stasiun
kerja. Dengan begitu, waktu menganggur diseluruh stasiun kerja diminimalkan.
Permasalahan kompleks dengan adanya hubungan antar tugas yang
dibebankan karena teknologi desain dan proses produk. Hal ini disebut dengan
hubungan yang didahulukan, yang menentukan urutan pengerjaan tugas dalam
proses perakitan. Langkah-langkah dalam menyeimbangkan lini sangatlah mudah,
diantaranya:
1. Tentukan hubungan berurutan antartugas menggunakan diagram prioritas.
Diagram tersebut terdiri atas lingkaran dan panah. Lingkaran melewati
masing-masing tugas, panah menunjukkan urutan performa tugas,
2. Tentukan waktu siklus stasiun kerja yang diperlukan (C)m menggunakan
rumus :
C= Waktu produksi per hari / output yang diperlukan per hari (dalam satuan
unit)
3. Tentukan jumlah stasiun kerja minimal secara teoritis (N), yang dibutuhkan
untuk memenuhi batasan waktu siklus stasiun kerja menggunakan rumus
berikut :
Nt= Jumlah waktu tugas (T) / Waktu Siklus (C)
4. Pilih aturan utama untuk memberikan tugas pada stasiun kerja dan aturan
kedua untuk menentukan tugas mana yang akan diberikan.
5. Tentukan tugas untuk stasiun kerja pertama satu per satu sampai jumlah
waktu tugas setara dengan waktu siklus stasiun kerja atau sampai tidak ada
tugas lain yang harus dikerjakan dikarenakan batasan waktu atau urutan.
6. Lakukan evaluasi terhadap efisiensi dari kesinambungan yang diperoleh
dengan menggunakan formula.
Efisiensi= Jumlah waktu tugas (T) / jumlah stasiun kerja yang sebenarnya
(Na) X waktu siklus stasiun kerja (C)
 7. Jika efisiensi tidak memenuhi, seimbangkan ulang menggunakan aturan
keputusan yang berbeda.

v. Pemisahan Tugas
Waktu tugas adalah batas waktu bawah, kecuali memungkinkan untuk
membagi tugas tersebut untuk dua sistem stasiun kerja atau lebih. Terdapat
beberapa cara untuk mengerjakan tugas yang memerlukan waktu 40 detik dalam
siklus 36 detik. Kemingkinannya adalah:
1. Pemisahan tugas
2. Pembagian tugas
3. Penggunaan stasiun kerja paralel
4. Penggunaan tenaga kerja yang lebih ahli
5. Bekerja lembur
6. Pendesainan ulang

vi. Tata Letak Fleksibel dan Berbentuk U

Tata letak lini perakitan yang fleksibel merupakan cara yang umum
diterapkan untuk mengatasi masalah ini. Lini berbentuk U dengan pembagian kerja
pada bagian bawah gambar dapat membantu menyelesaikan ketidakseimbangan
tersebut.

vii. Penyeimbangan Lini Model Campuran

Penyeimbangan lini model campuran meliputi penjadwalan beberapa model
yang berbeda untuk diproduksi pada satu waktu atau minggu yang telah ditentukan
pada lini yang sama dalam model siklis.

viii. Sel
Tata letak seluler mengalokasikan mesin-mesin yang berbeda ke dalam sel-
sel untuk mengerjakan produk-produk dengan ukuran dan proses pengerjaan yang
sama. Tata letak sel manufaktur inin digunakan secara luas dalam pembuatan
logam, pembuatan cip computer, dan pekerjaan perakitan. Tujuan keseluruhannya
adalah untuk memperoleh manfaat dari lini oerakitan dalam proses produksi
berbentuk workcenter,. Manfaat-manfaatnya antara lain:
1. Hubungan yang lebih baik antar pekerja
2. Peningkatan keahlian operator
3. Persediaan dalam proses dan penanganan bahan baku yang lebih sedikit
4. Pengaturan produksi yang lebih cepat
 ix. Pengembangan Sel Manufaktur
Pengubah tata letak workcenter menjadi tata letak seluler terdiri atas tiga
langkah:
1. Pengelompokan bagian-bagian menjadi kesatuan kesatuan berdasarkan
urutan tahapan yang sama.
2. Identifikasi pola aliran yang dominan dari kesatuan bagian sebagai dasar
untuk lokasi atau relokasi proses.
3. Pengelompokan mesin dan proses secara fisik ke dalam sel-sel.

x. Sel Manufaktur Virtual

Ketika peralatan sulit dipindahkan, banyak perusahaan menggunakan mesin
tertentu yang berbeda dengan serangkaian mesin yang sama dalam sebuah tata
letak workcenter. Sel manufaktur virtual, untuk memperkirakan aliran sel seluruh
pekerjaan pada kesatuan bagian tertentu akan diselesaikan hanya pada mesin
khusus ini.

xi. Tata Letak Proyek

Karakteristik tata letak proyek adalah jumlah unit produksi yang relative kecil
jika dibandingkan dengan format workcenter dan lini perakitan. Dalam
mengembangkan tata letak proyek, memvisualisasikan produk sebagai pusat dari
sebuah roda dengan bahan dan peralatan yang diatur secara konsentris disekitar
titik produksi berdasarkan urutan penggunaan dan kesulitan pemindahan.

II. TATA LETAK JASA RITEL

Tujuan dari tata letak jasa ritel (seperti yang terdapat pada took-toko, bank,
dan restoran) adalah unutk memaksimalkan laba bersih dari seluruh bagian diruang
took tersebut.

i. Servicescape
Istilah kondisi lingkungan merujuk pada karakteristik latar belakang, seperti
tingkat kebisingan music, pencahayaan, suhu, dan aroma yang dapat mempengaruhi
kinerja, dan moral karyawan, serta persepsi pelanggan menajdi jasa tersebut,
berapa lama mereka tinggal, dan berapa banyak uang yang mereka keluarjkan. Dua
aspek tata letak spasial dan fungsionalitas merupakan hal yang penting untuk
perencanaan jalur pertukaran pelanggan dan pengelompokan barang dagangan.
Tujuan perencanaan perputaran pelanggan tersebut adalah untuk memberikan jalur
kepada pelanggan yang memungkinka pelanggan untuk melihat barang dagangan
sebanyak mungkin, serta menempatkan layanan apapun yang dibutuhkan
disepanjang jalur ini dalam urusan sebagaimana yang diperlukan.
Tata letak yang baik adalah pengaturan yang didasarkan pada riset
pemasaran dan terkait dengan perencanaan sirkulasi dan pengelompoka barang
dagangan:
1. Yang pertama orang-orang di super market cenderung mengikuti pola
parameter dalam perilaku berbelanja mereka
2. Barang-barang diskon yang ditempatkan pada ujung gang supermarket
hamper selalu terjual dalam jumlah yang lebih banyak dibandingkan barang-
barang diskon yang ditempatkan di bagian dalam gang.
3. Departemen kredit dan departemen non penjualan lain yang mengharuskan
pelanggan menunggu untuk penyelesaian pelayanan sebaiknya di tempatkan
dilantai atas atau di area “mati”
4. Di departemen store, lokasi terdekat dengan pintu masuk took dan
berdekatan dengan etalase jendela depan merupakan area yang paling
menguntungkan dalam hal potensi penjualan.

Seperti contohnya, dalam menilhat tata letak fasilitas kita melihat salah satu
contoh supermarket Giant. Giant merupakan salah satu supermarket yang cukup
besar dan selalu memiliki fasilitas gedung yang maksimal. Pada umumnya Giant
selalu terdiri dari dua tingkat. Dimana tingkat penyusunan produknya selalu disusun
pada barisan awal adalah produk-produk yang mengalami pengurangan harga.
Selanjutnya Giant akan menyuguhkan kita dengan berbagai produk yang merupakan
kebutuhan primer masyarakat. Jika melihat lebih lanjut, kita dapat memperhatikan
letak fasilitas escalator Giant. Dimana pihak perusahaan membuat escalator yang
berjauhan, berada di ujung-ujung sudut gedung. Hal ini mungkin saja mempunyai
stategi tersendiri. Yang paling mungkin kita temukan adalah, bagaimana perusahaan
berusaha membuat kita berjalan lebih lama untuk melihat-melihat barang yang di
tawarkan. Tanpa disadari tanpa kita menginginkan untuk membeli suatu produk,
tetapi karena akses balik yang harus kita lewati sehinggah kita mungkin saja untuk
mengambil salah satu produk yang kita lalui.

ii. Tanda Simbol Dan Artefak

Tanda, symbol, dan artefak merupakan bagian bagian pelayanan yang
memiliki arti penting social. Seperti halnya lingkungan, ketiga hal tersebut sering kali
menjadi karateristik desain bangunan, meskipun orientasi, lokasi, dan ukuran
berbagai objek dan area juga penting.
 iii. Tata Letak Perkantoran
Trend dalam tata letak perkantoran mengarah pada kantor yang lebih
terbuka, dengan ruangan kerja pribadi yang hanya terpisah oleh sekat pemisah yang
rendah. Perusahaan telah mengganti dinding tembok untuk mendorong komunikasi
dan kerja tim yang lebih baik. Tanda, symbol, dan artefak seperti yang dibahas
dalam pembahasan mengenai tata letak jasa retail, bahkan mungin lebih penting
dalam tata letak perkantoran dibandingkan dalam peritailan. Contohnya, ukuran dan
arah meja kerja menggambarkan pentingnya atau profesionalitas orang-oarang yang
berada di bawah dibelakang.
Saat kita melihat beberapa contoh letak ruangan perkantoran di era seperti
ini, konsep ruang kerja yang lebih terbuka dan fleksibel banyak diminati. Kita bisa
melihat berbagai kantor swasta dan bumn yang telah menerapkan konsep tersebut.
Hal ini sebagai salah satu trend yang juga memiliki makna, dimana sebagai
karyawan merasa lebih rileks dibandingkan kondisi ruangan yang kaku. Karyawan
dapat meminimalisir tingkat stress akibat pekerjaan salah satu nya terlihat dari tata
letak ruangan. Gambaran dari materi ini menjelaskan bahwa setiap hal dalam
desain memiliki nilai positif bagi perusahaan.
 BAB 9
PROSES – PROSES DALAM PELAYANAN

I. SIFAT PELAYANAN
Setiap pelayanan memiliki suatu paket jasa (sevice package) yang
didefinisikan sebagai barang dan jasa yang disediakan dalam suatu lingkungan.
Lingkungan ini terdiri dari lima aspek, yaitu:
1. Fasilitas Pendukung: sumber daya fisik yang harus ada sebelum sebuah jasa
ditawarkan. Contohnya, lapangan golf, ski lift, maskapai penerbangan, dan
fasilitasn perbaikan kendaraan.
2. Barang Yang Menyertai: bahan baku yang dibeli dan dikonsumsi oleh
pembeli atau barang-barang yang disediakan oleh pelanggan. Cvontohnya,
stik golf, ski, minuman, dan suku candang kendaraan.
3. Infromasi: data operasi atau informasi yang disediakan oleh pelanggan, untuk
memberikan pelayanan yang efisien dan sesuai dengan yang diinginkan
pelanggan. Contohnya, waktu-waktu istirahat untuk minum the, laporan
cuaca, rekaman medis, dan kursi yang disukai.
4. Jasa Eksplisit: sejumlah manfaat yang mudah diamati oleh indra dan yang
terdiri atas fitur-fitur pelayanan yang penting dan tersirat. Contohnya, waktu
respon mobil ambulance, AC dikamar hotel, mobil yang berjalan halus
setelah dilakukan penyetelan.
5. Jasa Implisit: manfaat psikologis yang mungkin hanya dirasakan secara
samar-samar pleh pelanggan, atau aspek-aspek ekstrinsik suatu pelayanan.
Contohnya, status suatu jenjang dari universitas-universitas yang termasuk
dalam Ivy League.

Melihat sifat pelayanan diatas kita dapat memberi contoh, salah satu
perusahaan jasa CV. Sawerigading yang bergerak dibidang jasa konstruksi dan
penyedia tenaga kerja bagi PT. Vale Indonesia, terlebih dahulu perusahaan harus
menyiapkan kantor yang akan digunakan sebagai tempat bekerja, menyediakan
peralatan konstruksi, penyedia konsultan tenaga kerja. Setelah itu perusahaan
menyediakan perlengkatan dan peralatan perekrutan calon karyawan. Selain itu
perusahaan selalu berkomunikasi dengan pihak PT. Vale untuk mengetahui
informasi-informasi apa saja yang saat ini atau kedepannya yang dibutuhkan oleh
PT. Vale. Hal diatas menggambarkan keadaan dimana sifat pelayanan berdasarkan
aspek lingkungan.
 i. Klasifikasi Operasional dari Pelayanan
Organisasi-organisasi jasa secara umum diklasifikasikan berdasarkan siapa
yang menjadi pelanggannya, misalnya individu atau unit bisnis, dan berdasarkan
jasa yang mereka berikan (pelayanan keuangan, kesehatan, transportasi, dsb).
Dalam pelayanan jasa kita memerlukan tambahan informasi untuk merefleksikan
kenyataan bahwa pelanggan terlibat dalam sistem produksi. Informasi tambahan
tersebut yang kita yakini membedakan antara suatu sistem pelayanan dengan
sistem pelayanan lain secara operasional dalam fungsi produksinya, adalah tingkat
interaksi pelanggan dalam penciptaan pelayanan.

Kontak pelanggan menunjukkan kehadiran pelanggan secara langsung

dalam sistem pelayanan, dan penciptaan pelayanan merupakan proses kerja yang
ada dalam penyediaan pelayanan itu sendiri. Tingkat kontak dapat didefinisikan
sebagai presentase dari lamanya waktu pelanggan berada dalam sebuah sistem
terkait total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pelayanan terhadap pelanggan.
Berdasarkan konseptualitas, dapat dipahami bahwa sistem pelayanan dengan
tingkat kontak pelanggan yang tinggi lebih sulit dikontrol dan lebih sulit dirasionalkan
dibandingkan tingkat kontrak pelanggan yang rendah.

II. PENDESAINAN ORGANISASI JASA

Dalam pelayanan kapasitas menjadi isu yang diminan. Sejumlah factor-faktor
utama membedakan desain dan pengembangan pelayanan dengan pengembangan
produk manufaktur secara khusus, yaitu:
1. Proses dan produk harus dikembangkan secara simultan, trentunya dalam
pelayanan, proses merupakan produk.
2. Meskipun perangkat dan peralatan lunak yang mendukung sebuah
oelayanan dapat dilindungi dengan paten dan hak cipta, operasi pelayanan
itu sendiri tidak mempunyai perlindungan hukum yang secara umum tersedia
bagi produksi barang-barang.
3. Sebuah paket jasa, tidak seperti barang berwujud merupakan output utama
dari proses pengembangan.
4. Sebagian besar bagian dari paket jasaseringkali ditentukan oleh pelatihan
yang diterima oleh individu-individu sebelum mereka menjadi bagian dari
organisasi jasa.
5. Sebagian besar organisasi jasa dapat merubah pelayanan yang mereka
tawarkan secara tiba-tiba.
 i. Penstrukturan Service Encounter: matriks Desain Sistem Pelayanan
Bagian atas matriks menunjukkan tingkat kontak pelanggan / pemberi
pelayanan : pusat penyangga (buffered core), yang secara fisik terpisah dari
pelanggan;sistem permeable (permeable system), yang dapat ditembus oleh
pelanggan melalui kontak telepon atau tatap muka; dan sistem reaktif (reactive
system), yang dapat ditembus dan reaktif terhadap kebutuhan pelanggan.
Bagian kiri matriks menunjukkan proposisi pemasaran yang logis, yaitu
semakin banyak kontak yang dilakukan, semakin besar kesempatan untuk menjual.
Bagian kanan menunjukkan pengaruh efisiensi produksi saat pelanggan memberikan
pengaruh yang lebih besar dalam aktivitas operasional. Istilah-istilah dalam matriks
merupakan cara-cara pemberian pelayanan. Kontak yang paling ekstrim adalah
melalui surat, yang menunjukkan kontak pelanggan dengan sistem sangat sedikit.
Kontrak ekstrim lainnya adalah pelanggan menyampaikan keinginan mereka melalui
tatap muka. Empat cara lainnya menggambarkan berbagai tingkatan kontak.

ii. Kegunaan Matriks Secara Strategis

Kegunaan operasional direfleksikan dalam identifikasi mengenai persyaratan
pekerja, focus operasi, dan inovasi-inovasi yang selalu dibahas sebelumnya.
Kegunaan strategis mencakup:
1. Adanya integritas sistematis dari operasi dan strategi pemasaran. Trade-off
menjadi lebih jelas, dan yang lebih penting setidaknya beberapa variable
desain utama dikristalisasi untuk tujuan analisis.
2. Klarifikasi secara tepat mengenai kombinasi penyediaan pelayanan seperti
apa yang disediakan perusahaan. Saat perusahaan menggabungkan pilihan
penyediaan layanan yang terdapat pada garis diagonal, proses produksi
perusahaan menjadi beragam.
3. Memungkinkan perbandingan terkait bagaimana perusahaan-perusahaan lain
membrikan pelayanan tertentu. Hal tersebut berguna untuk menunjukkan
keuntungan kompetitif perusahaan.
4. Pendidikan yang bersifat evolusioner atau perubahan siklus hidup yang
mungkin berurutan ketika perusahaan bertumbuh.

iii. Pelayanan di Dunia Maya : Peran Baru Pelanggan

Matriks desain sistem pelayanan dikembangan dari perspektif pemanfaatan
sistem produksi sumber daya perusahaan. Dengan keberadaan pelanggan didunia
maya melalui internet, kita tidak hanya perlu memperhitungkan interaksi antara
pelanggan dengan sebuah perusahaan, tetapi juga interaksi pelanggan dengan
pelanggan lainnya.dalam lingkungan dunia maya, yang menjadi tantangan bagi
manajemen operasi adalah menjaga fungsi teknologi dan memperbaruinya, serta
memberikan fungsi pengamanan terhadap pertemuan-pertemuan yang berlangsung.

iv. Pengelolaan Variabilitas Yang Dipengaruhi Oleh Pelanggan

Pendekatan yang standar adalah memperhitungkan keputusan yang dibuat
sebagai suatu trade-off antara biaya dan kualitas. Akomodasi yang lebih besar
memerluka biaya yang lebih besar juga. Lima jenis dasar variabilitas beserta
adalah:

1. Variabilitas kedatangan,
2. Variabilitas permintaan
3. Variabilitas kemampuan
4. Variabilitas usaha
5. Variabilitas pilihan subjektif

Empat strategi dasar akomodasi adalah:

1. Akomodasi klasik
2. Akomodasi berbiaya rendah
3. Akomodasi pengurangan klasik
4. Pengurangan yang tidak dikompromikan

v. Penerapan Ilmu Mengenai Perilaku dalam Service Encouter

Manajemen service encounter yang efektif mensyaratkan manajer untuk
memahami persepsi pelanggan serta aspek-aspek teknis terkait proses pelayanan.
Dalam memandang service encounter memiliki enam prinsip berbasis perilaku terkait
desain dan manajemen service encounter:
1. Batas depan dan batas belakang dari service encounter tidak dibuat sama.
2. Membagi kesenangan, menggabungkan ketidaknyamanan
3. Membiarkan pelanggan mengendalikan prosesnya
4. Perhatikan norma dan ritual
5. Lebih mudah menyalahkan orang daripada sistem.
6. Biarkan hukuman menyelesaikan permasalahan dalam perbaikan pelayanan.

vi. Jaminan dalam Pelayanan Sebagai Pedoman Desain

Ribuan perusahaan telah meluncurkan jaminan pelayanan sebagai alat
pemasaran yang dirancang untuk menenangkan pikiran pelanggan yang belum yakin
untuk mencoba pelayanan mereka. Dari perspektif operasi, sebuah jaminan
pelayanan tidak hanya dapat digunakan sebagai alat perbaikan, tetapi juga
memfokuskan sistem pemberian pelayanan oleh perusahaan secara tepat pada
tahapan pendesainan terkait sesuatu yang harus dilakukan dengan baik untuk
memuaskan pelanggan.
Elemen-elemen jaminan pelayanan yang baik adalah tidak bersyarat,
bermakna bagi pelanggan, mudah dipahami dan dikomunikasikan, dan mudah dalam
mengajukan permohonan. Penelitian terbaru terkait jaminan pelayanan
menghasilkan kesimpulan-kesimpulan mengenai jaminan pelayanan, yaitu:
1. Jaminan apa pun lebih baik dari pada tanpa jaminan. Jaminan yang paling
efektik adalah penawaran yang besar. Jeminan yang besar mempertaruhkan
perusahaan dimata pelanggan.
2. Melibatkan pelanggan serta pekerja dalam desain.
3. Menghindari bahasa yang kompleks atau terkait dengan hukum. Gunakan
cetak besar, bukan cetak kecil.
4. Jangan berdalih atau berkelit ketika seorang pelanggan meminta jaminan
5. Katakana bahwa anda senang terhadap pelanggan yang meminta jaminan.

III. PEMBUATAN CETAK BIRU PELAYANAN DAN PENCEGAHAN

KEGAGALAN
Dalam bidang pelayanan menyebut bagan alir sebagai proses. Sebuah fitur
yang unik dari cetak biru pelayanan adalah perbedaan yang dibuat antara aspek
pelayanan burupa tingkat kontak pelanggan yang tinggi dan aktivitas pelayanan yang
tidak tampak oleh pelanggan. Perbedaan ini ditunjukkan dengan sebuah “line of
visibility” pada bagan alir.
Dalam pembuatan cetak biru dasar dideskripsikan fitur-fitur rancangan
pelayanantetapi tidak memberikan pedoman langsung mengenai bagaimana
membuat proses sesuai dengan rancangan yang telah dibuat. Pendekatan untuk
masalah tersebut adalah aplikasi poka-yoke prosedur pencegahan supaya
kesalahan yang tidak terelakkan tidak menjadi suatu kerusakan dalam pelayanan.

IV. TIGA DESAIN PELAYANAN YANG BERBEDA

1. Pendekatan Garis Produksi
2. Pendekatan Pelayanan Mandiri
3. Pendekatan Perhatian Personal
i. Tujuh Karakteristik dari Sistem Pelayanan Yang Dirancang Dengan Baik
1. Setiap elemen dari sistem pelayanan konsisten dengan focus pengoperasian
perusahaan.
2. Mudah bagi pengguna
3. Sempurna
4. Terstruktur, sehingga konsistensi kinerja para karyawan dan sistemnya
mudah dipertahankan.
5. Terdapat hubungan yang efektif antara kantor pendukung dan kantor depan,
sehingga tidak ada pekerjaan yang terlewat.
6. Mengelola bukti terkait kualitas pelayanan sedemikian rupa, sehingga
pelanggan melihat nilai dari pelayanan yang diberikan
7. Kualitas sebanding dengan biaya yang dikeluarkan