ANALISA PROGRAM PELATIHAN ORIENTASI DAN FUNGSI

MENTORING DALAM PENINGKATAN KINERJA FRONTLINER

BARU PT. BANK MANDIRI (PERSERO) TBK CABANG BEKASI
TAMAN GALAXY

Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan
Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:
ANISIA ZILKA RUMAILA
NIM 1312080040

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2015

i
 INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA
(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PERSETUJUAN

Skripsi yang berjudul

ANALISA PROGRAM PELATIHAN ORIENTASI DAN FUNGSI

MENTORINGDALAM PENINGKATAN KINERJAFRONTLINER BARU PT.
BANK MANDIRI (PERSERO) TBK CABANG BEKASI TAMAN GALAXY

Oleh
Nama : ANISIA ZILKA RUMAILA
NIM : 1312080040
Program Studi : MANAJEMEN INTENSIF

Telah disetujui untuk diujikan

Jakarta,14 November 2015

Mengetahui,
Ketua Program Studi Manajemen, Dosen Pembimbing Skripsi,

Nicodemus Simu, S.E., M.M. Dr. Stefanus M.S. Sadana, M.Si

ii
 INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA
(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PENGESAHAN

Skripsi yang berjudul

ANALISA PROGRAM PELATIHAN ORIENTASI DAN FUNGSI

MENTORINGDALAM PENINGKATAN KINERJAFRONTLINER BARU PT.
BANK MANDIRI (PERSERO) TBK CABANG BEKASI TAMAN GALAXY

Telah dipertahankan di hadapan Sidang Tim Penguji Skripsi

pada

Hari : Kamis
Tanggal : 10 Desember 2015
Waktu : 08.00 WIB

Oleh

Nama : Anisia Zilka Rumaila

NIM : 1312080040

DAN YANG BERSANGKUTAN DINYATAKAN LULUS

Tim Penguji Skripsi

Ketua Sidang : Dr. Stefanus M.S. Sadana, M.Si

Anggota : Arus Akbar Silondae, S.H., LLM

Mengetahui
Ketua Program Studi Manajemen

Nicodemus Simu, S.E., M.M.

iii
 INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA
(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PERNYATAAN

Seluruh isi dan materi skripsi ini menjadi tanggung jawab penyusun sepenuhnya.

Jakarta, 14 November 2015

Penyusun,

Anisia Zilka Rumaila

1312080040

iv
 LEMBAR PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

Yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : Anisia Zilka Rumaila

NIM :1312080040
Program Studi : Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul Skripsi : Analisa Program Pelatihan Orientasi dan Fungsi
MentoringDalam Peningkatan Kinerja Pada Frontliner
Baru PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Taman
Galaxy

Menyatakan bahwa hasil penulisan skripsi yang telah saya buat ini
merupakan hasil karya sendiri dan benar keasliannya. Apabila terjadi di kemudian
hari penulisan skripsi ini merupakan hasil plagiat atau penjiplakan terhadap karya
orang lain, maka saya bersedia mempertanggungjawabkan sekaligus menerima
sangsi berdasarkan aturan tata tertib di ABFI Institute Perbanas.
Demikian Pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak ada
unsur paksaan.

Jakarta, 14 November 2015

Penulis

Anisia Zilka Rumaila

1312080040

v
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur peneliti panjatkan atas hadirat Allah SWT karena atas

rahmat dan karunia-Nya peneliti memperoleh bimbingan dan kekuatan sehingga

tugas penulisan skripsi dapat diselesaikan dengan baik. Skripsi berjudul “Analisa

Program Pelatihan Orientasi dan Fungsi Mentoring Pada Frontliner Baru Dalam

Peningkatan Kinerja PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman

Galaxy” ini dipilih dalam upaya menganalisa pemberian program pelatihan

orientasi dan fungsi mentoring dalam peningkatan kinerjafrontliner baru PT. Bank

Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy.

Pada kesempatan ini, peneliti ingin menyampaikan rasa hormat dan terima

kasih serta penghargaan yang setulus-tulusnya kepada pihak-pihak yang telah

banyak membantu sehingga skripsi ini dapat terwujud, kepada:

1. Kedua orang tua yang telah mendukung peneliti secara moril dan meteril

dalam melanjutkan studi dibidang manajemen.

2. Kepada Ibu Yuni selaku kepala cabang Bank Mandiri Taman Galaxy

terima kasih atas izin yang diberikan untuk peneliti melakukan penelitian .

3. Bapak Dr. Hidajat Sofyan Widjaja, S.E., M.M. selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis dan Bapak Nicodemus Simu, S.E., M.M. selaku

Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Perbanas

vi
 Jakarta, dan seluruh dosen Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Perbanas Jakarta atas ilmu dan bimbingannya.

4. Bapak Dr. Stefanus M.S. Sadana, M.Siselaku pembimbing yang telah

meluangkan waktu dan sangat sabar dalam membimbing, mengarahkan

dan mendukung peneliti selama penyusunan skripsi.

5. Rara, Tika, Wendy, dan seluruh teman-teman kelas manajemen intensif

karyawan angkatan tahun 2013 atas kebersamaan dan canda tawanya.

6. Ibu Olin, Marlina, Asti selaku team kerja yang sangat mendukung peneliti

selama penyusunan skripsi.

7. Akhirnya tak lupa kepada seluruh pihak yang tidak dapat peneliti sebutkan

satu persatu, yang telah memberikan bantuan kepada peneliti sehingga

skripsi ini dapat terwujud.

Peneliti menyadari bahwasannya penulisan skripsi ini masih jauh dari

kesempurnaan baik dari segi substansi maupun secara teknis redaksional. Untuk

itu peneliti dengan senang hati menerima saran dan koreksi perbaikan dari pihak

manapun. Semoga dapat memberikan manfaat bagi kita semua.

Jakarta, 14 November 2015

Penulis

Anisia Zilka Rumaila

1312080040

vii
 ABSTRAK

Anisia Zilka Rumaila, 1312080040, “Analisa Program Pelatihan Orientasi dan

Fungsi MentoringDalam Peningkatan Kinerja Pada Frontliner Baru PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk Cabang Taman Galaxy”, Skripsi. Institut Keuangan
Perbankan dan Informastika Asia (ABFII) Perbanas, Desember 2015.

Dalam penelitian ini penulis akan menganalisa mengenai program pelatihan

orientasi dan fungsi mentoring dalam peningkatan kinerja frontliner baru PT.
Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengetahui peran sistem pelatihan orientasi dan untuk
mengetahui peran sistem mentoring dalam rangka meningkatkan kinerja teller
kriya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy untuk
mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan. Jenis penelitian ini adalah
kualitatif dengan metode analisi data berupa SSM (Soft System Methodology).
Dalam penelitian ini dijelaskan mengenai permasalahan yang ada di PT. Bank
Mandiri Persero Tbk , dengan delapan kali meraih penghargaan sebagai Best
Service Excellent namun dalam kenyataannya masih banyak nasabah yang
mengeluh atas pelayanan yang diberikan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk dan
walaupun dalam 8 tahun ini Bank Mandiri menduduki peringkat pertama sebagai
Best Service Excellent namun nilai yang diperoleh selalu menurun dibanding
tahun-tahun sebelumnya hal ini mengambarkan kinerja karyawan Bank Mandiri
yang menurun salah satunya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi
Taman Galaxy. Hasil dari penelitian ini, penulis merumuskan rencana tindakan
perbaikan dalam pemberian program pelatihan orientasi dan program pemberian
mentoring agar dapat lebih mengingkatkan dan mempertahankan kualitas
pelayanan yang diberikan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman
Galaxy.

Kata Kunci: Pelatihan orientasi, mentoring dan kinerja

viii
 ABSTRACT

Anisia Zilka Rumaila, 1312080040, “Analisa Program Pelatihan Orientasi dan

Fungsi MentoringDalam Peningkatan Kinerja Pada Frontliner Baru PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk Cabang Taman Galaxy”, Skripsi. Institut Keuangan
Perbankan dan Informastika Asia (ABFII) Perbanas, Desember 2015.

In this study the authors will analyze the orientation training programs and
mentoring function in improving the performance of frontline new PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk Branch Bekasi Taman Galaxy. The aim of this study was
to determine the role of orientation training system and to determine the role of
mentoring system in order to improve performance craft teller at PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk Bekasi branch Bekasi Taman Galaxy to achieve the
expected goals of the company. The research is a qualitative method of data
analysis in the form of SSM (Soft Systems Methodology). In this study, explained
about the problems that exist in PT. Bank Mandiri Persero Tbk, with eight times
won the award for Best Service Excellent but in reality there are many customers
who complained of the service provided by PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk and
although in 8 this year the bank was ranked first as the Best Service Excellent
however the values obtained are always decreased compared to previous years
this is a portrait of the performance of employees of the Bank decreased one at
the PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk branch Bekasi Taman Galaxy. Result from
this study,, the authors formulate a corrective action plan in the delivery of
orientation training program and a program of mentoring in order to further
remind and maintain the quality of services provided by PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk Branch Bekasi Taman Galaxy.

Keywords : Orientation Training, Mentoring, Improved Performance

ix
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ ii
HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iii
LEMBAR PERNYATAAN ............................................................................ iv
LEMBAR PERNYATAAN TIDAK PLAGIAT ............................................ v
KATA PENGANTAR .................................................................................... vi
ABSTRAK ..................................................................................................... viii
ABSTRACT .................................................................................................... ix
DAFTAR ISI.................................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL............................................................................................ xiv
DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ......................................................................... 1
1.2 Fokus Penelitian ....................................................................... 6
1.3 Batasan Masalah....................................................................... 7
1.4 Tujuan Penelitian .................................................................... 7
1.5 Manfaat Penelitian ................................................................... 7
BAB II KAJIAN TEORI ......... .................................................................... 9
2.1 Kajian Teori ......................................................................... 9
2.1.1 Kinerja.......................................................................... 9
2.1.2. Pengertian Teller ............................................................ 13
2.1.2.1Fungsi Teller........................................................... 14
2.1.2.2Tugas dan Tanggung Jawab Teller......................... 14
2.1.2.3Wewenang Teller ................................................... 16
2.1.3. Pelatihan Oriantasi ......................................................... 17
2.1.4. Mentoring....................................................................... 20
2.2. Penelitian Sebelumnya ............................................................... 22

x
 2.3 Kerangka Pemikiran................................................................. 24
BAB III METODE PENELITIAN.................................................................. 26
3.1 Desain Penelitian...................................................................... 26
3.2 Subjek Penelitian...................................................................... 27
3.3 Jenis Sumber Data.................................................................... 28
3.4 Metode Pengumpulan Data ...................................................... 29
3.5 Metode Pengelolahan Data ...................................................... 30
3.6 Metode Analisis Data............................................................... 32

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN PENELITIAN .......................... 40

4.1 Diskripsi Subjek Penelitian ...................................................... 40
4.1.1 Kinerja Bank Mandiri Pada Awal Merger ...................... 44
4.1.2 Visi & Misi Bank Mandiri .............................................. 46
4.1.3 Human Capital Strategi ................................................... 48
4.1.4 Lokasi Penlitian............................................................... 50

4.2 Pembahasan Hasil Penelitian ................................................... 52

4.2.1Analisis Interverensi ........................................................ 52
4.2.2Expressed Problem Situation ........................................... 54
4.2.3Situasi Masalah dan Permasalahan (Problematic Problem
Situation) ……………………………………………… 58
4.2.3.1 Analisis Sosial ………………………………………. 58
4.2.3.2 Analisis Politik …………………………………….... 59
4.2.4 Root (s) Definition Of Relevant Purposeful Activity System .. 60
4.2.5 AnalisisCatwoe ………………………………………………. 61
4.2.6 Model Konseptual ……………………………………………. 64
4.2.7 Comparison Of Models and Real World ……………………. . 68
4.2.8.Rencana Perubahan …………………………………… ......... 68

4.3PenelitianTerdahulu ……………………………………….. ......... 76

xi
BAB IV KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ......................................... 79
5.1 Kesimpulan .............................................................................. 79
5.2 Rekomendasi ........................................................................... 80

DAFTAR PUSTAKA ……………………….................................................. xvii

LAMPIRAN-LAMPIRAN

xii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 : Hubungan Kinerja, Standar Kinerja dan Evaluasi Kinerja..... 12

Gambar 2.2 : Kerangka Pemikiran ............................................................... 25
Gambar 3.1 : Analisis Data Kualitatif Menurut Miles dan Hubermn …….. 31

Gambar 3.2 : Tujuh Tahap Siklus Baku SSM…………………………....... 33

Gambar 3.3 : Siklus Pembelajaran SSM Berbasis Riset Tindakan………... 35

Gambar 4.1 : Sturktur Organisasi Bank Mandiri Cabang Bekasi Taman

Galaxy………………………………………………………… 50

Gambar 4.2 : Rich Picture…………………………………………………. 56

Gambar 4.3 : Metode Konseptual Pelatihan Orentasi……………………. 64
Gambar 4.3 : Metode Konseptual Pemberian Mentoring…………………. 66 .

xiii
 DAFTAR TABEL

Table 1.1 : 10 Bank Terbaik Dalam Pelayanan Prima 2014-2015...... 4

Tabel 1.2 : 10 Bank Terbaik Dalam Pelayanan Prima 2014-2015 ........... 4
Table 1.3 : Data Keluhan Nasabah Terhadap Pelayanan Bank ................ 5
Tabel 2.1 :Penelitian Sebelumnya ............................................................ 22
Tabel4.1 : Kerangka Umum Riset Tindakan ........................................... 53
Tabel4.3 : Analisis CATWOE Pelatihan Orientasi ................................. 62
Tabel4.3 : Analisis CATWOE Pemberian Mentoring............................. 63
Tabel 4.4 : Kegiatan Pelatihan Orientasi …………………………… ..... 65
Tabel 4.5 : Kegiatan Mentoring ………………………………………….. 67
Tabel 4.6 : Rencana Tindakan Perbaikan Program Pelatihan Orientasi…. 69

Tabel 4.7 : Rencana Tindakan Perbaikan Program Mentoring…………… 73

Tabel 4.8 : RingkasanPenelitianTerdahulu ………………………………. 76

xiv
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Daftar Pertanyaan Untuk Branch Manager dan Head Teller

Lampiran II : Daftar Pertanyaan Untuk Teller Kriya
Lampiran III : Kumpulan Hasil Wawancara
Lampiran IV : Biodata Narasumber

xv
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael.(2013). Human Capital Manajemen.Jakarta : PPM.

Dessler, Gary. (2011). ManajemenSumberDayaManusia. Jakarta :Indeks.

IkatanBankir Indonesia.(2014).MengelolaKualitasLayananPerbankan. Jakarta :

GramediaPustakaUtama.

John C, Maxwell. (2014). Mentoring : 101 Hal-hal yang harus diketahui oleh
parapemimpin. Surabaya: PT Menuju Insan Cemerlang.

Mondy, Wayne. (2008). ManajemenSumberDayaManusiajilid 1 edisi10 .Jakarta :

Erlangga

Stefanus M S Sadana (2015). Mendisain Ulang Kompetensi Manajemen Sumber

Daya Manusia Organisasi Perbankan. Disertasi tidak diterbitkan.
Depok: Program Pascasarjana Universitas Indonesia Depok..

Yun, Iswanto.(2011).Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta :Universitas

Terbuka.

Wirawan.(2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi, dan

Penelitian. Jakarta :SalembaEmpat.

Prof. Dr. Sugiyono (2008) Metode Penelitian Kualitatif. Bandung, Alfabeta

xvi
Jurnal :

Agusta, Leonando. (2013). Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan CV Haragon Suraba, (online), Vol.1, No. 3,

(http://repository.petra.ac.id/16261, diakses 10 Agustus 2015)

Badrida, Anisa. (2014). Audit Manajemen Pada Fungsi Sumber Daya Manusia,

(online), Vol. 13, No. 1, (http://administrasibisnis.studntjournal.ub.ac.id,

diakses 25 September 2015)

Cahyono, Dwi. (2005). Pengaruh Mentoring Terhadap Kepuasan Kerja , Konflik

Peran dan Prestasi Kerja Serta Niatan Untuk Pindah, (online), Vol.8,

(http://smartaccounting.filles.wordpress.com/2011/03/kamp-08.pdf,

diakses 08 Agustus 2015)

Ismail, Adnan. (2005). Amalan Komunikasi Dalam Program Mentoring:

Pemindah Pengetahuan , Kemahiran dan Kebolehan Memainkan Peran

Bersyarat Dalam Organisasi, (online), Jurnal Pendidikan 2005

(http://academia.edu/3930743/, diakses 10 September 2015)

Ningrum, Widayu. (2013). Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap

Kinerja Karyawan, (online), Vol.6, No.2,

(http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id , diakses 08 Agustus

2015)

xvii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam dunia perbankan, pelayanan menjadi salah satu senjata bagi bank

untuk bisa bersaing dengan pemain lain, baik di tingkat nasional dan

internasional. Agar unggul dalam persaingan , bank harus bisa memberikan

pelayanan yang terbaik bagi nasabah.

Perusahaan dalam upaya untuk memberikan pelayanan yang baik salah

satunya adalah dengan mempunyai karyawan yang memiliki kinerja yang baik

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Untuk

1
 2

lebih menigkatkan kinerja karyawan yang dikemukakan Leonando (2013:3)

perusahaan disarankan lebih memperhatikan pelatihan, tentu pelatihan yang

semakin baik akan mengurangi kesalahan dalam melakukan pekerjaan karena

kesalahan yang sering terjadi dalam melakukan pekerjaan merupakan salah satu

factor dari pelatihan yang kurang baik. Kinerja karyawan dapat diukur melalui

kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil , kehadiran, dan

kemampuan berkerja sama.

Pelatihan kerja merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan

pengembangan keterampilan bekerja serta sikap karyawan semakin terampil dan

mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai dengan

standar yang diberikan perusahaan. Orientasi adalah salah satu pendekatan

pelatihan , namun di lapangan sering dijumpai penyelenggaraan orientasi yang

dilaksanakan sekedarnya, tidak didukung dengan unsur-unsur yang memenuhi

kriteria pelatihan.

Ir.Dyah Siti Sundari (2013) mengatakan :

“Orientasi sering ditafsirkan sebagai penyampaian informasi untuk program-

program tertentu, atau materi tertentu, dengan mengesampingkan keberhasilan
tujuan orientasi. Ada kesan, bahwa orientasi hanya sekedar forum pertemuan
belaka, begitu selesai pertemuan, maka selesailah tugas dan tanggung jawab
penyelenggara.Padahal orientasi, walaupun termasuk bentuk pendekatan pelatihan
yang sederhana, di dalam penyelenggaraannya tetap harus dilaksanakan sesuai
pendekatan edukatif, untuk mencapai tujuan tertentu, seperti: orientasi harus
memiliki tujuan instruksional yang jelas, rancangan edukatif, mempertimbangkan
sumber belajar (peserta, fasilitator maupun bahan belajarnya) dan sebagainya.”
Dalam sebuah perusahaan sangatlah penting adanya pendamping atau

seorang mentor yang membantu dan memandu pengembangan individu yang lain.
 3

Secara individu, kegiatan mentoring tidak hanya fokus pada bagaimana memberi

nasehat, tapi juga pada kemauan untuk mendengarkan nasehat. Saling nasehat

menasehati ini diterapkan dalam kegiatan mentoring sehingga tercipta suasana

saling belajar yang akan memberikan perubahan ke titik yang lebih baik, dari

tidak tahu menjadi tahu bahkan masing-masing menjadi ahli dan lebih

berpengalaman (Dwi cahyono 2005)

Mentoring bisa merupakan suatu alat efektif tentang adanya kebangkitan

yang penuh arti , yang akan menghasilkan kinerja karyawan yang tinggi. Ada dua

tipe kegiatan mentoring yakni yang bersifat alami dan yang direncanakan. Yang

bersifat alami seperti persahabatan , pengajaran , pelatihan dan konseling.

Sedangkan yang direncanakan yakni melalui program-program terstruktur dimana

mentor dan mentee itu memilah dan memadukannya melalui proses-proses yang

formal.

Dalam dunia perbankan kualitas pelayanan menjadi senjata untuk bersaing

dengan bank-bank lain, dalam memberikan kualitas pelayanan yang terbaik ,

performa Bank Mandiri sudah tidak perlu diragukan lagi hal ini dibuktikan

dengan diraihnya penghargaan sebagai Best Banking Service Excellence di 2015

untuk yang kedelapan kalinya sejak tahun 2008.

 4

Tabel 1.1
10 Bank Terbaik dalam Pelayanan Prima Periode 2014-2015
Nama Bank Tahun 2015 Tahun 2014
Mandiri 88,80 89,56
BNI 87,46 85,87
Commonwealth Bank 84,68 77,40
Danamon 83,87 82,56
Permata Bank 83,81 85,76
BTN 80,93 73,99
Bank Bukopin 79,70 77,46
BRI 79,44 83,62
BII 75,82 74,27
BCA 75,37 70,99
Sumber : Majalah Info Bank 2015

Tabel 1.2
10 Bank Terbaik dalam Pelayanan Prima Periode 2013-2014
Nama Bank Tahun 2014 Tahun 2013
Mandiri 89,56 91,37
BNI 85,87 89,86
Permata Bank 85,76 87,81
BRI 83,62 85,94
Danamon 82,56 82,96
Bank Bukopin 77,46 75,50
Commonwealth Bank 77,40 80,77
CIMB Niaga 76,19 82,60
BII 74,27 80,60
OCBC NISP 74,00 77,54
Sumber : Majalah Info Bank 2015
 5

Berdasarkan tabel 1.1 dan 1.2 di atas, walaupun Bank Mandiri tetap

menduduki peringkat pertama dalam Bank Service Excellence namun dari tahun

ke tahun nilai yang diperoleh selalu menurun.

Selain dilihat dari data MRI mengenai performa Bank-Bank di Indonesia,

terdapat juga data yang diperoleh dari Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia

(YLKI) mengenai komplain yang masuk mengenai keluhan kosumen terhadap

pelayanan Bank-Bank di indonesia.

Tabel 1.3
Data Keluhan Nasabah Terhadap Pelayanan Perbankan di Indonesia

Nama Bank Jumlah Aduan

Bank Mandiri 14
BNI 13
Bank Mega 9
Bank Danamon 9
CIMB Niaga 9
Standard Chartered 9
Bank Permata 7
Citibank 7
BCA 6
ANZ 5
Sumber : www.neraca.co.id

Jika dilihat dari jumlah aduan yang di adukan oleh konsumen berdasarkan

tabel 1.3 data tersebut menggambarkan bahwa walaupun Bank Mandiri dalam

penilaian MRI mendapatkan peringkat pertama dalam Bank Service Exelence

namun kejadian di lapangan membuktikan bahwa masih banyak nasabah Bank

 6

Mandiri yang masih belum puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh pegawai

Bank Mandiri.

Salah satu kunci bank dalam memberikan pelayanan yang terbaik yakni

pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM). Dengan melihat penurunan

kualitas pelayanan Bank Mandiri perlu dipertanyaan keefektifan dari pemberian

pelatihan orietasi, apakah ada perubahan metode pemberian pelatiahan sehingga

menurunnya kualitas kerja dari frontliner dan seberapa pentingkah fungsi seorang

mentoring dalam memberikan arahan bagi frontliner baru untuk meningkatkan

kinerja.

Dalam kaitannya dengan permasalahan di atas, maka penulis mengangkat

judul : “ Analisa Program Pelatihan Orientasi dan Fungsi Mentoring Dalam

Peningkatan Kinerja Frontliner Baru PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang

Bekasi Taman Galaxy”

1.2 Fokus Penelitian

Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, selanjutnya dapat dirumuskan

beberapa fokus penelitian sebagai berikut :

1. Bagaimana peran sistem pemberian pelatihan orientasi kepada frontliner

baru dalam meningkatkan kinerja dan mengembangkan skill frontliner

baru demi meningkatkan kualitas service Bank Mandiri ?

 7

2. Bagaimana peran system mentoring bagi frotliner baru dalam meningatkan

kinerja agar dapat mencapai result yang diharapkan perusahaan?

1.3 Batasan Masalah

Penelitian ini menganalisa mengenai pemberian program pelatihan orientasi

dan fungsi mentoring pada frontliner baru terhadap peningkatan kinerja karyawan,

penelitian ini dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman

Galaxy, fokus penelitian ini dilakukan terhadap frontliner baru yang ditempatkan

sebagai teller kriya.

1.4 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Untuk mengetahui peran sistem pelatihan orientasi dalam rangka

meningkatkan kinerja teller kriya di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Cabang Bekasi Taman Galaxy.

2. Untuk mengetahui peran sistem pemberian mentoring dalam rangka

meningkatkan kinerja teller kriya di PT. Bank Mandiri (Persero)) Tbk

Cabang Taman Galaxy untuk mencapai result yang diharapkan

perusahaan.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yang dipetik dari hasil penelitian ini adalah sebagai

berikut:
 8

1. Bagi Akademi

Dapat dijadikan sebagai referensi dan perbandingan untuk penelitian di

masayang akan datang, serta dapat memberikan tambahan ilmu

pengetahuan tentangSDM khususnya dalam bidang people development.

2. Bagi Perusahaan

Diharapkan dapat menjadi salah satu sumber informasi untuk meninjau

kembali terhadap keefektifan pemberian pelatihan orientasi dan motivasi

pada karyawan baru untuk meningkatkan kinerja karyawan.

3. Bagi Penulis

Kegiatan penelitian yang dilakukan dapat berguna untuk menambah

pengetahuan teoritis dan memperluas wawasan yang berhubungan

denganpeople development yang diterapkan dalam sebuah perusahaan

dengan menggunakan Soft System Methodology (SSM)

 BAB II

Kajian Teori
2.1.Kajian Teori

2.1.1. Kinerja.

Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan informal ataupun formal

dalam menilai kinerja karyawan mereka. Penilaian kinerja Menurut Dessler

(2011:322) yaitu mengevaluaisi kinerja karyawan saat ini dan atau dimasa lalu

relatif terhadap dasar kinerjanya. Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari

motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang

sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan

sesuatu tanpa pemahanan yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana

mengerjakannya.

Indikator kinerja diukur berdasarkan kriteria standar tertentu. Dalam

mengukur kinerja, terdapat kriteria atau ukuran Wirawan (2009 : 69). Kriteria

tersebut adalah sebagai berikut.

9
 10

1. Kuantitatif ( seberapa banyak) . Ukuran kuantitatif merupakan ukuran

paling mudah untuk disusun dan diukurnya, yaitu hanya dengan

menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai dalam

kurun waktu tertentu.

2. Kualitatif ( seberapa baik) . melukiskan seberapa baik atau seberapa

lengkap hasil harus dicapai. Kriteria ini antara lain mengemukakan

akurasi, presisi, penampilan (kecantikan atau ketampanan) kemanfaatan

atau efektivitas. Standar kualitas dapat diekspresikan sebagai tingkat

kesalahan seperti jumlah atau presentase kesalahan yang diperbolehkan

per unit hasil kerja.

3. Ketepatan waktu pelaksanaan tugas atau penyelesaian produk.

Kriteria yang menentukan keterbatasan waktu unutk memproduksi suatu

produk, membuat sesuatu atau melayani sesuatu. Kriteria ini menjawab

pertanyaan, seperti kapan, berapa cepat, atau dalam periode apa.

4. Efektivitas penggunaan sumber organisasi. Efektivitas penggunaan

sumber dijadikan indikator jika unutk mengerjakan suatub pekerjaan

diisyaratkan menggunakan julah sumber tertentu, seperti uang dan bahan

baku.

5. Cara melakukan pekerjaan. Digunakan sebagai standar kinerja jika

kontak personal, sikap personal, atau perilaku karyawan merupakan faktor

penentu keberhasilan melaksanakan pekerjaan.

6. Efek atas suatu upaya.Pengukuran yang diekspresikan akibat akhir yang

diharapkan akan diperoleh dengan bekerja. Standar jenis ini menggunakan

 11

kata-kata sehingga dan agar suapaya yang digunakan jika hasilnya tidak

dapat dikualifikasikan.

7. Metode melaksanakan tugas. Standar yang digunakan jika ada undang-

undang, kebijakan, prosedur standar, metodem dan peraturan untuk

menyelesaiakan tugas atau jika cara pengecualian ditentukan tidak dapat

diterima.

8. Standar sejarah. Standar yang menyatakan hubungan antara standar masa

lalu dengan standar sekarang. Standar masa sekarang dinyatakan lebih

tinggi atau lebih rendag daripada standar masa lalu dalam pengertian

kuantitas dan kualitas.

9. Standar nol atau absolut. Standar yang menyatakan tidak aka terjadi

sesuatu. Standar ini dipakai jika tidak ada alternatif lain.

Dalam evaluasi kinerja, ada standar yang disebut sebagai standar kinerja.

Evaluasi kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan dengan baik tanpa standar

kinerja. Evaluasi kinerja adalah membandingkan kinerja ternilai dengan standar

kinerja,jika evaluasi kinerja dilaksanakan tanpa standar kinerja, hasilnya tidak

mempunyai nilai (Wirawan, 2009). Standar kinerja adalah tolak ukur minimum

kinerja yang harus dicapai karyawan secara individu atau kelompok pada semua

indikator kinerjanya, artinya jika prestasi kinerja karyawan dibawah standar

kinerja minimal tersebut , maka kinerjanya tidak dapat diterima, buruk, atau

sangat buruk.
 12

Standar kinerja setiap karyawan harus diberitahukan kepada karyawan

sebagai pedoman melaksanakan tugasnya. Tanpa mengetahui standar kerjanya,

karyawan tidak mengetahui apa yang harus dicapai dan tidak terarah dalam

mencapai kinerjanya. Berikut hubungan kinerja, standar dan evaluasi kinerja :

Gambar 2.1

Hubungan Kinerja, Standar Kinerja dan Evaluasi Kinerja

1 . Karyawan
2 . Kinerja 3 . Evaluasi 5 . Hasil
melaksanakan Kinerja
Karyawan Evaluasi
pekerjaannya
Kinerja

4 . Instrumen
Kinerja: Alat
Prosedur untuk menjaring
Kerja: &
Pedoman mendokumentasi
bagaimana kinerja
melaksanakan
perkerjaan agar
berhasil Standar Kinerja:
tolak ukur kinerja
6. Rekaman
7 . Keputusan
tentang
Sumber Daya
kinerja
Manusia
karyawan

Karyawan selalu berpedoman pada standar kinerjanya dan standar

prosedur dalam pelaksanaan tugasnya. Kemudian, kinerja karyawan dievaluasi

oleh penilai secara periodik dan dibandingi dengan standar kinerjanya. Hasilnya

direkam dalam instrumen evaluasi kinerja.

 13

Hasil evaluasi kinerja berupa keunggulan dan kelemahan kinerja karyawan

dicatat dalam instrumen evaluasi kinerja. Hal ini diberikan kepada karyawan

ternilai sebagai balikan atas kinerjanya. Dengan balikan tersebut, ia mengetahui

persepsi ternilai yang mewakili organisasi tempat ia bekerja menganai hasil dalam

pelaksanaan tugasnya.

2.1.2. Pengertian Teller

Teller merupakan salah satu diantara 3 (tiga) organ penting bagi sebuah

Bank (Security, Customer Service dan Teller) dan mempunyai peran penting bagi

bank, karena merekalah yang memberi kesan langsung kepada masyarakat pada

umumnya dan nasabah bank pada khususnya. Teller juga punya tanggung jawab

yang besar dalam melakukan tugasnnya, terutama terkait dengan keakuratan dan

ketepatan dalam melayani nasabah bertransaksi serta mencatat transaksi dengan

benar. Sebagai frontliner , teller yang dapat memberikan pelayanan berkesan akan

membawa dampak positif bagi bank.

Seorang teller harus menciptakan citra profesional , ramah dan konsisten

dalam menjalankan tugas dengam memperhatikan hal-hal sebagai berikut :

a. Memeriksa secara teliti setiap transaksi yang akan dan sedang dilakukan

dan selalu mengikuti prosedur standar

b. Menunjukan perhatian , profesionalisme dan keramahan pada saat

menerima nasabah di counter.

 14

2.1.2.1.Fungsi Teller

Ikatan Bankir Indonesia (2014 :5 ) Sebelum melakukan tugas-tugasnya

dicabang, Teller harus mengetahui fungsi, tanggung jawab dan tugas yang

diberikan atau dipercayakan kepadanya. Teller berfungsi memberikan jasa

layanan kepada nasabah dalam melayani kegiatan penyetoran dan penarikan uang

tunai, pemindahbukuan / penyetoran non tunai.

2.1.2.2.Tugas dan Tanggung Jawab Teller

Dalam menjalankan tugas sebagai teller, seorang teller harus padam dan

mengetahui tugas dan tanggung jawab mereka. Berikut tugas dari seorang teller

diantaranya :

1. Memproses/ melaksanakan transaksi tunai dan non tunai termasuk warkat-

warkat sesuai batas wewenangnya

2. Meyakini kebenaran dan keaslian uang tunai/bank notes dan warkat

berharga

3. Meyakini kesesuaian jumlah fisik uang dengan warkat transaksi

4. Melaksanakan pembukuan dan validasi dengan benar

5. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan

sharing password dengan pegawai lainnya

6. Menjaga keamanan, kebersihan dan ketertipan pemakaian terminal

komputer
 15

7. Melaksanakan penukaran uang lusuh ke cabang koordinator / pooling cash

/ Bank Indonesia

8. Menjaga keamanan dan kerahasiaan kartu spesimen tanda tangan nasabah

9. Menjaga kerapihan dan kebersihan counter teller

10. Menyediakan uang tunai pada ATM yang berada dibawah kelola outlet

11. Melakukan verifikasi antara voucher dengan validasi dan laporan transaksi

teller

12. Meyakini keaslian dan keabsahan speciment tanda tangan nasabah pada

warkat bank dan form transaksi penarikan antar cabang

13. Memeriksa identitas nasabah dengan dengan benar

14. Menjamin keamanan box teller dan kewenangan memegang kunci box

15. Melakukan verifikasi dan menandatangani warkat transaksi

16. Melaksanakan pengambilan dan pengantaran uang ke cabang kordinator /

pooling cash atau nasabah

Selain tugas yang harus dilakukan secara konsisten, adapun tanggung

jawab seorang teller meliputi :

1. Melayani nasabah yang ingin setor, ambil uang, transaksi dengan teliti dan

cepat

2. Menjaga kerahasiaan Bank dan nasabah

3. Menjaga kebersihan dan kerapihan uang

4. Menjaga keamanan alat-alat identitas teller, yaitu user-id, password, anak

kunci cash box, dan laci

5. Patuh terhadap peraturan perusahaan

 16

2.1.2.3. Wewenang Teller

Sehubungan dengan tugas dan fungsi dari teller, maka seorang teller pun

memiliki wewenang. Wewenang inilah yang merupakan wujud konkrit tugas

secacara lebih khusus terhadap pekerjaan yang diembannya yaitu menyelesaikan

setiap pekerjaan dan tugas sampai tuntas dengan baik. Transaksi override teller

adalah transaksi – transaksi yang lebih khusus terhadap pekerjaan yang

diembannya yaitu menyelesaikan setiap pekerjaan dan tugas sampai tuntas dengan

baik. Transaksi override teller adalah transaksi – transaksi yang berada dalam

batas kewenangan teller dan sepenuhnya merupakan tanggung jawab teller. Oleh

karenanya , sebelum memproses transaksi pada sistem aplikasi penunjang, teller

harus memastikan kebenaran dan kesesuaian transaksi dengan formulir

transaksinya.

Wewenang Teller meliputi hal berikut ini :

1. Menerima setoran baik tunai maupun non tunai dari nasabah untuk

diproses sesuai permintaan nasabah

2. Melakukan pembayaran atas transaksi yang dilakukan nasabah sesuai

denga prosedur dan kebijakan bank

3. Memproses penukaran uang kecil dari nasabah

4. Melakukan verifikasi terhadap nasabah dengan melakukan pengecekan

pada dokumen dan atau formulir sesuai dengan kebijakan, sistem dan

prosedur bank.
 17

5. Jika terdapat data / identitas yang mencurigakan melakukan tindakan

contingency seperti rekomendasi pelaporan kepada PPATK, enhance due

diligence dan penolakan transaksi dilakukan apabila terdapat indikasi

transaksi AML (Anti Money Laundry)

Terkait dengan tugas dan tanggung jawabnya seorang teller tidak

diperkenalkan untuk melakukan hal-hal berada diluar tugas dan tanggung

jawabnya seperti hal berikut :

1. Menggunakan suatu rekening tertentu secara pribadi untuk keperluan

penampungan pos-pos terbuka seperti selisih lebih/kurang ataupun

keperluan lain seperti setoran titipan nasabah, pencairan bilyet giro dan

sebagainya.

2. Menerima atau memproses transaksi titipan dari nasabah, kecuali telah

diatur dalam ketentuan yang berlaku di bank.

2.1.3. Pelatihan Orientasi

Orientasi menurut Mondy (2008:226) adalah upaya pelatihan dan

pengembangan awal bagi karyawan baru yang memberi mereka informasi

mengenai perusahaan, pekerjaan dan kelompok kerja. Kesan pertama kali sering

membekas. Pelajaran ini bisa diterapkan pada kesan yang dimiliki oleh para

karyawan baru terhadap pemberi kerja mereka dan program-program orientasi

memberikan peluang bagi erganisasi-organisasi untuk memulai hubungan dengan

permulaan yang baik.

 18

Dalam study baru-baru ini , 44 persen karyawan yang menjadi subjek

jajakan pendapat merasa bahwa mereka tidak diberi alat-alat dan sumber-sumber

daya yang mereka butuhkan untuk bisa berhasil dalam minggu-minggu pertama

berkerja . Dengan demikian ,orientasi yang efektif memainkan peran yang besar

dalam mengurangi turnover karyawan. Format orientasi bersifat unik untuk setiap

perusahaan . Namun beberapa kegunaan dasar diuraikan sebagai berikut :

1. Situasi kerja , pada saat-saat awal akan sangat membantu bagi karyawan

baru untuk mengetahui bagaimana pekerjaannya diselenggarakan ke dalam

struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.

2. Kebijakan dan aturan perusahaan, setiap pekerjaan dalam organisasi harus

dijalankan berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang

diberikan oleh kebijakan-kebijakan dan aturan-aturan. Para karyawan

harus memahami hal-hal tersebut untuk memastikan transisi yang lancar di

tempat kerja.

3. Kompensasi, Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh

informasi mengenai sistem imbalan. Management biasanya memberikan

informasi ini selama proses rekrutmen dan seleksi serta seringkali

mengulangnya dalam orientasi.

4. Budaya perusahaan , Budaya perusahaan secara nyata mencerminkan

“bagaimana kita melakukan segala sesuatu di sini”. Hal ini berhubungan

dengan segala sesuatu mulai dari cara para laryawan berpakaian hingga

cara mereka berbicara.

 19

5. Keanggotaan tim, kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk

berkerja dalam taim diharapkan telah ditentukan sebelum ia diperkerjakan.

Dalam orientasi, program tersebut bisa kembali menekankan pentingnya

menjadi anggota yang bernilai dalam tim perusahaan.

6. Pengembangan Karyawan, keamanan kerja seseorang semakin bergantung

pada kemampuannya untuk menguasau pengetahuan dan keterampilan

yang terus menerus berubah. Dengan demikian ,perusahaan-perusahaan

harus membuat karyawan sadar bukan hanya akan program-program

pengembangan yang disponsori perusahaan, namun juga program-program

yang tersedia secara eksternal.

7. Sosialisasi, Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para

karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk

mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi informal. Beberapa

organisasi telah menyadari bahwa para karyawan yang menjalani program

sosialisasi termasuk topik politik dan manajemen karir, berkinerja lebih

baik dibandingkan mereka yang tidak menjalani pelatihan tersebut.

Berikut dua tipe orientasi yang biasa diterapkan:

1. Induksi

Induksi yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan

dilakukan, dimana tempat meminta bantuan, apa peraturan, kebijakan, dan

prosedur yang penting dan seterusnya.

Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut :

 20

1. Sejarah organisasi

2. Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi

3. Struktur , otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi

4. Hukum, peraturan, dan kebijakan menyangkut keselamatan kerja, jam

makan siang, dan metode komunikasi formal

5. Kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan,

dan jasa karyawan lainnya.

2. Sosialisasi

Sosialisasi adalah proses yang berjangka panjang dimana karyawan baru

mempelajari norma sistem nilai dan pola perilaku yang diharuskan organisasi dan

kelompok.

Tujuan umum sosialisasi meliputi 3 aspek :

1. Penguasaan keahlian dan kemampuan kerja

2. Penerapan perilaku peran yang tepat

3. Penyesuaian terhadap norma dan nilai-nilai kelompok kerja

2.1.4. Mentoring

Mentoring menurut crawford (2010) merupakan salah satu sarana yang di

dalamnya terdapat proses belajar. Orientasi dari mentoring itu adalah

pembentukan karakter dan kepribadian seseorang sebagai mentee (peserta

mentoring) karena adanya seorang mentor dalam suatu wadah atau organisasi.

Peran mentoring bergantung pada hubungan keorganisasiannya, para

mentor bisa menjalankan berbagai peran , mereka memberikan coaching,

 21

menyeponsori kemajuan , memberikan tugas-tugas menantang, melindungi para

karyawan dari kekuatan merugikan dan mendorong visibilitas positif. Mereka juag

menawarkan dukungan pribadi , persahabatan, konsultasi dan keteladanan.

Mentrong memiliki manfaat bagi karyawan yang baru diterima kerja.

Berikut beberapa pengaruh yang diberikan dari mentoring :

1. Dapat mencapai kesuksesan karir karyawan

2. Memberi manfaat kepada mantee

3. Memiliki kepuasan kerja baik bagi karyawan maupun atasan , karena

dengan karyawan memiliki kepuasan kerja yang baik maka mereka akan

selalu meningkatkan kualitas kerja mereka dan akan mendapatkan imbalan

yang pas.

Adapun beberapa konsep yang medasar membuka kemampuan pemimpin

untuk mengembangkan orang lain :

1. Semua orang ingin merasa dihargai

Donal Laird mengatakan bahwa bantulah selalu ornag lain untuk

meningkatkan rasa percaya diri mereka sendiri. Kembangkanlah keahlian

anada sebagai pemimpin dalam membuat bawahan merasa penting. Ketika

seseorang tidak yakin dengan dirinya sendiri , ia tidak akan pernah percaya

bahwa ia sukses , tidak perlu apa pun yang ia capai. Namun seseorang

yang merasa dihargai sudah siap untuk meraih kesuksesan.

2. Semua orang butuk dan menaggapi ketikan disemangati

 22

Jika ingin mengembangkan orang lain , sebagai peminpin harus bisa

menjadi penyemangat bagi bawahannya dalam setiap pekerjaan yang

dilakukan.

3. Semua orang secara alamiah ingin dimotivasi

Semua ornag memiliki keinginan untuk dimotivasi , begitupun sebagai

bawahan didalam melakukan pekerjaan menginginkan suatu motivasi dari

pimpinannya agar potensi yang dimiliki bawahannya terus meningkat.

4. Semua orang percaya terlebih dahulu sebelum mengikuti kepemimpinan

seseorang

Didalam mengembangkan bawahannya dan meningkakan karir mereka ke

jabatan yang lebih tinggi, pemimpin harus bisa membuat bawahannya

percaya terhadap kepemimpinannya.

2.2.Penelitian Sebelumnya

Tabel 2.1

Nama, Judul, Tahun Variable Hasil Penelitian

Widhayu Ningrum Pendidikan, Pelatihan, variabel pelatihan

(2013), Pengaruh Kinerja Karyawan karyawan berpengaruh
pendidikan dan pelatihan signifikan terhadap
terhadap kinerja terhadap Kinerja
karyawan Karyawan Joint
Operating Body
Pertamina-PetroChina
East Java. Hal ini
memiliki makna bahwa
semakin sering pelatihan
dilakukan maka semakin
tinggi pula kinerja

Dwi Cahyono 2005,
Pengaruh mentoring
terhadap kepuasan kerja,
konflik peran dan
prestasi kerja serta niatan
untuk pindah
Leonando , 2013
Pengaruh Pelatihan dan
Motivasi terhadap
Kinerja Karyawan CV
Haragon Surabaya
23
karyawan. Hal ini
dijelaskan bahwa
pelatihan yang diadakan
oleh perusahaan biasanya
adanya masalah dari
perusahaan tersebut
untuk meningkatkan
kualitas kerja dan
meningkatkan kinerja
kerja karyawannya.
Pengaruh mentoring, Penelitian-penelitian
kepuasan kerja , prestasi mentoring menemukan
kerja bahwa hubungan-
hubungan mentoring
berkorelasi dengan hasil-
hasil kerja positif. Hasil
penelitian ini
menemukan bahwa
mentoring formal dan
informal yang terdapat
pada KAP berpengaruh
positif terhadap
peningkatan prestasi
kerja dan kepuasan kerja
auditor independent,
sedangkan ditemukan
negatif tidak signifikan
prestasi kerja terhadap
niat untuk pindah,
sedangkan pengaruh
mentoing terhadap
konflik peran belum
dapat didukung.
Pelatihan, Motivasi, Dari Variable pelatihan
Kinerja Karyawan disarankan agar lebih
memperhatikan lagi
kuantitas pelatihan
karena dapat dilihat
dari indikator pelatihan,
yang menunjukan nilai
yang paling rendah
adalah kuantitas
pelatihan.

Annan Ismail, 2005
Amalan Komunikasi
Dalam Program
Mentoring : Pemindahan
Pengetahuan,
Kemahiran, dan
Kebolehan Memainkan
Peran Bersyarat Dalam
Organisasi
Annisa Barida Adni,
2014
Audit Managemen Pada
Fungsi Sumber Daya
Manusia (Studi pada
fungsi pengembangan
organisasi, rekrutmen-
seleksi-orientasi,
pelatihan &
pengembangan sumber
daya manusia dan
penilaian kinerja
departemen
pengambangan sumber
daya manusia (PT.XXX)
2.1.Kerangka Pemikiran
Berdasarkan pada kerangka pemikiran dan teori terkait pembahasan pada
penelitian ini, maka peneliti mengasumsikannya dalam sebuah paradigma
penelitian sebagai berikut :
24
Sistem Mentoring Dalam kajian ini
mandapati bahwa amalan
komunikasi antara
mentor dengan mentee
tidak mempengaruhi
prestasi pengajian
melalui pemindahan
pengetahuan, kemahiran
dan kebolehan.
Audit Sumber Daya Audit manajemen pada
Manusia, Fungsi Sumber fungsi sumber daya
Daya Manusia manusia merupakan
sarana untuk
mengevaluasi kinerja dan
pencapaian tujuan pada
fungsi-fungsi sumber
daya manusia mulai dari
proses perencanaan,
perekrutan, pengelolaan,
hingga pemberhentian.
Manfaat yang dapat
diperoleh dengan
diadakannya audit ini
adalah pihak manajemen
sumber daya manusia
dapat memperoleh hasil
tolak ukur secara tertulis
dan terperinci kesesuaian
aktivitas fungsi dengan
standar yang telah
ditentukan sehingga
dapat diperoleh
kelemahan dan kelebihan
pada fungsi sumber daya
manusia yang dijalankan.
 25

Soft System Methodology

Pelatihan dan Pelatihan Orientasi

Pengembangan Skill

Seleksi Pelatiahan Melalui Behavior

Perekrutan Mentoring

Penilaian &
Pencapaian Tujuan , visi Hasil Kerja
Evaluasi Kinerja
dan misi perusahaan

Sumber : Data diolah oleh peneliti.

Gambar 2.2
Kerangka Berpikir
 BAB III

Metode Penelitian

3.1 Desain Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan metode pendekatan kualitatif , metode

kualitatif disebut juga sebagai metode artistik karena proses penelitian lebih

bersifat seni dan disebut metode interpretive karena data hasil penelitian lebih

berkenaan dengan interpretasi terhadap data yang ditemukan dilapangan.

Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah tipe penelitian

deskriptif. Penelitian deskriptif terbatas pada usaha mengungkapakn suatu

masalah atau keadaan atau peristiwa sebagaimana adanya sehingga bersifat

mengungkapkan fakta dan memberikan gambaran secara obyektif tentang keadaan

26
 27

sebenarnya dari objek yang diteliti.Tujuan dari penggunaan tipe penelitian

deskriptif ini untuk memberi gambaran secara jelas mengenai masalah-masalah

yang diteliti yaitu tentang pelatihan orientasi dan mentoring pada study frontliner

baru dalam peningkatan kinerja karyawan pada bank mandiri cabang taman

galaxy.

3.2. Subjek dan Objek Penelitian

Penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami

fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian secara holistik dan

dengan cara deskripsi. Subjek penelitian adalah individu ataupun benda yang

dijadikan informasi yang dibutuhkan dalam pengumpulan data penelitian. Isitlah

lain dari subjek penelitian adalah responden. Subjek penelitian ini juga dinamakan

informan yaitu pemberi informasi tentang data yang diinginkan peneliti berkaitan

dengan penelitian. Penentuan subjek penelitian dalam penelitian kualitatif ini

dilakukan dengan purposive sampling. purposive sampling merupakan teknik

pengambilan sampel yang ditentukan dengan menyesuaikan pada tujuan

penelitian. Ciri – ciri khusus sampel purposive yaitu 1)Adjustment emergent

sampling design/ sementara 2)Serial selection of sample units (Snow Ball)

3)Continuous of focusing of the sample/ disesuaikan dengan kebutuhan

4)selection to the point of redundancy/ dipilih sampai jenuh 5)Criterian – based

selection. Dan dalam penelitian ini menggunakan model Criterian-based selection

yang didasarkan pada asumsi bahwa subjek tersebut sebagai aktor dalam tema

penelitian yang diajukan. Selain itu dapat juga menggunakan model snow ball

sampling, untuk memperluas subjek penelitian. Hal pentingyang perlu diketahui

 28

adalah bahwa penelitian kualitatif lebih didasari pada kualitas informasi yang

terkait dengan tema penelitian.

Objek penelitian merupakan hal yang menjadi titik perhatian dari suatu

penelitian. Titik perhatia tersebut berupa substansi atau materi yang diteliti atau

dipecahkan permasalahannya menggunakan teori – teori. Dalam penelitian ini

yang menjadi objek penelitian adalah PT. Bank Mandirir (Persero) Tbk Cabang

Taman Galaxy.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Data adalah sesuatu yang belum mempunyai arti bagi penerimanya dan masih

memerlukan adanya suatu pengolahan. Data bisa berwujud suatu keadaan,

gambar, suara, huruf, angka, matematika, bahasa ataupun symbol – symbol

lainnya yang bisa digunakan sebagai bahan untuk melihat lingkungan, obyek,

kejadian ataupun suatu konsep. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari sumber

aslinya. Pengumpulan data ini biasanya dilakukan dengan mewawancarai

obyek penelitian dan diisi secara langsung oleh responden.

2. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang dikumpulkan secara tidak langsung dari

sumbernya. Data yang didapatkan dari arsip yang dimiliki

 29

organisasi/instansi, studi pustaka, penelitian terdahulu, dan jurnal yang

berhubungan dengan permasalahan yang akan diteliti.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling strategis dalam

penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data.

Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu :

1. Pengumpulan data dengan wawancara

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti

ingin melakukan studi untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti

dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang

lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil. Pada penelitin ini

peneliti melakukan wawancara khususnya terhadap frontliner Bank

Mandiri Taman Galaxy.

2. Pengumpulan data dengan Dokumen

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa

berbentuk tulisan , gambar atau karya-karya menumental dari seseorang.

Hasil penelitian dari observasi atau wawancara, akan lebih kredibel/dapat

dipercaya kalau didukung oleh sebuah dokumen.

3. Studi Kepustakaan

Metode pengumulan data dengan mengadakan tinjauan terhadap beberapa

literatur, jurnal-jurnal , tulisan-tulisan atau referensi lain yang diterbitkan

 30

secara umum yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan penulis.

Studi kepustakaan ini dimaksudkan agar penulis mempunyai konsep yang

jelas sebagai pegangan teori dalam pemecahan masalah, menunjang

pengolahan data dan mendukung data-data primer dengan cara mencari

dan menghimpun serta mempelajari buku-buku yang berkaitan dengan

lingkup permasalahan yang diteliti.

3.5 Metode Pengelolahan Data

Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan pada saat pengumpulan

data berlangsung, dan setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu.

Secara umum, penelitian kualitatif dalam melakukan analisis data banyak

menggunakan model analisis yang dicetuskan oleh Miles dan Huberman yang

sering disebut dengan metode analisis data interaktif. Mereka mengungkapkan

bahwa aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan

berlangsung secara terus-menerus sampai tuntas, sehingga datanya sudah jenuh.

Aktivitas dalam analisis data kualitatif ada tiga, yaitu tahap reduksi data, display

data, dan kesimpulan atau verifikasi.

 31

Pengumpulan Display Data

Data (Penyajian Data)

Reduksi Data

Kumpulan /
Verifikasi

Gambar 3.1

Analisis Data Kualitatif Menurut Miles dan Hubermn

Sumber : Prof. Dr. Sugiyono, 2008

1. Tahap Reduksi Data, mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-

hal yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting, dicari tema dan

polanya. Dengan demikian data yang telah direduksi akan memberikan

gambaran yang lebih jelas, dan mempermudah peneliti untuk melakukan

pengumpulan data selanjutnya, dan mencarinya bila diperlukan.

2. Penyajian Data, setelah data direduksi, maka langkah selanjutnya adalah

mendisplaykan data. Dalam penelitian kualitatif, penyajian data bisa

dilakukan dalam bentuk uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori,

flowchart dan sejenisnya dengan menggunakan teks yang bersifat naratif.

 32

3. Penarikan Kesimpulan atau Verifikasi, langkah ketiga dalam analisis

data kualitatif adalah penarikan kesimpulan dan verifikasi. Kesimpulan

awal yang dikemukakan masih bersifat sementara, dan akan berubah bila

tidak ditemukan bukti-bukti yang kuat yang mendukung pada tahap

pengumpulan data berikutnya. Tetapi apabila kesimpulan yang

dikemukakan pada tahap awal, didukung oleh bukti-bukti yang valid dan

konsisten saat peneliti kembali kembali ke lapangan mengumpulkan

data,maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang

kredibel.

3.6 Metode Analisis Data

Metode penelitian yang digunakan adalah serba system lunak (Soft System

Methodology), mengapa dipilih metode serba sistem untuk penelitian ini karena

metode ini berbeda dari metode penelitian yang lainnya seperti metode penelitian

kuantitatif, kualitatif atau campuran. Perbedaan metode serba sistem terletak pada

perhatiannya terhadap kompleksitas dunia nyata. Aspek lain yang juga menjadi

karakteristik riset berbasis berfikir serba system adalah proses mencari tahu

sosialnya yang sekaligus merupakan system pembelajaran. Metode SSM

dilaksanakan berbasis riset tindakan sebagai cara untuk memahami hal – hal yang

rumit karena strukturnya tidak berbentuk, memiliki tingkat kompleksitas tinggi,

serta orientasinya bersifat internal (Hardjosoekarto,2012). Manusia melakukan

aktifitas (Human Activity) yang punya maksud (Purposeful activity) atas

pengalaman terhadap realita.

 33

Aktivitas diuraikan ke dalam beberapa elemen (Checkland dan Scholes, 1990),

dimana masing – masing elemen mencerminkan :

1. Pihak yang punya niat atau kehendak

2. Pihak yang melakukan tindakan

3. Pihak yang terkena dampak dari tindakan

4. Tempat dimana tindakan itu dilakukan

5. Kendala terkait dengan tempat dan lingkungan dari tempat ini, dan

6. Pihak yang dapat menghentikan dilakukannya tindakan ini.

Changes :
Action to Systematically
improve the desirable, culturally,
problem feasible
Problem situation
situation
considered
problematic

Comparison
of models
Problem and real
situation world
expressed

System

Thingking about real world

Root definition of relevan Conceptual models of the

purposeful activity systems systems (holons) named in
the root definition
Sumber : Sadana, 2015

Gambar 3.2 Tujuh Tahap Siklus Baku SSM

 34

Tujuh tahap siklus SSM tersebut dalam praktiknya ada beberapa siklus

modifikasi, walaupun semuanya tetap berdasarkan pada siklus buku tersebut.

Berikut empat tahap siklus modifikasi SSM menurut Checkland dan Poulter

(2006) :

1. Tahap Finding out, yaitu tahap pengenalan, pemahaman, dan pencarian

informasi dasar tentang situasi dunia nyata yang dianggap problematic.

2. Tahap Modeling, yaitu tahap pembuatan model atau sejumlah model dari

manusia atau system aktivitas yang punya maksud.

3. Tahap using model to structure debate, yaitu tahap penggunaan model

untuk melakukan pembahasan,diskusi, dan debat tentang situasi dunia

nyata yang dianggap problematic yang telah dirumuskan dan ditetapkan

sejak awal penelitian.

4. Tahap Defining/taking action, yaitu tahap dilakukaknnya perumusan dan

atau tindakan berkaitan dengan dunia nyata yang dianggap problematic.

SSM melakukan kajian terhadap masalah tidak beraturan yang merupakan

sebuah pembelajaran, dalam situasi yang dianggap problematic. Masalah tersebut

melibatkan sejumlah orang dalam debat dialektis yang memungkin tumbuhnya

gagasan baru tentang situasi dunia nyata yang dianggap problematic dalam suatu

proses pembelajaran yang berlanjut tanpa akhir. Pengertian SSM menurut

Checklend dan Poulter (Hardjosoekarto, 2012,17) SSM adalah proses mencari

tahu yang berorientasi aksi atas situasi problematic dari kehidupan nyata sehari

hari. Para pengguna SSM melakukan pembelajaran yang dimulai dari menemukan
 35

situasi sampai merumuskan dan atau mengambil tindakan guna memperbaiki

situasi problematic tersebut

Penggunaan SSM menjadi sangat tepat mengingat metode ini memiliki empat

siklus pembelajaran dalam tujuh tahap SSM berbasis riset.

Gambar 3.3

Siklus Pembelajaran SSM Berbasis Riset Tindakan

Sumber : Sadana, 2015

Inti proses dengan menggunakan pendekatan SSM adalah membandingkan

antara kondisi nyata yang ada dengan kondisi model yang seharusnya terjadi
 36

sehingga menghasilkan pemahaman atas kondisi yang dijadikan objek penelitian.

Berikut tujuh tahapan dalam penelitian SSM

1. Tahap 1 : Situasi Permasalahan

Tahap pertama mengeksplorasi masalah berdasarkan pengalaman peneliti

atas situasi dunia nyata yang dihadapi. Dalam tahap ini, peneliti memiliki

sejumlah presumsi tentang situasi yang mungkin terjadi. Peneliti harus

mengumpulkan sejumlah informasi awal yang dibutuhkan, misalnya

sejarah organisasi, Budaya yang melingkupi organisasi tersebut, tipe dan

jumlah stakrholders yang berperan, sekaligus menggali perspektif dan

asumsi – asumsi yang ada. Tujuannya bukan untuk mendefinisikan

masalah yang ada tetapi mendapatkan beberapa ide untuk dijadikan

parameter ketika melihat struktur masalah yang ada, sehingga dihasilkan

sejumlah pilihan relevan dan mungkin.

2. Tahap II : Penggambaran Permasalahan

Tahap kedua membangun deskripsi lebih rinci untuk membuat gambaran

yang kaya (Rich Picture) atas sejumlah situasi masalah yang muncul.

Gambaran yang detil dan kaya dibuat seperti diagram, gambar atau model

yang mampu menjelaskan secara lebih rinci mengenai permasalahan yang

terjadi.

3. Tahap III : Root Definition

Dalam tahap ketiga ini dilakukan root definition dimana didefinisikan

mengenai tujuan utama dari system yang diinginkan dimana dalam

mendefinisikan diceritakan mengenai input yang ada dilakukan proses

 37

transformasi untuk menghasilkan output yang diinginkan. Tahap ini

dilakukan untuk dapat mengetahui pihak – pihak mana saja yang terlibat

dalam masalah yang muncul. Evaluasi dari tahap ini adalah dengan

menggunakan CATWOE. Kriteria CATWOE adalah sebagai berikut :

 C/ Customer adalah orang yang mengharapkan manfaat dari tindakan

yang diambil.

 A/ Actor adalah pelaku yang melakukan tindakan

 T/ Transformation Process adalah perubahan dari masukan yang ada

untuk menuju kearah yang lebih baik

 W/ Worldwide adalah bentuk tindakan yang ideal untuk menghadapi

dan mengamati permasalahan

 O/ Owner adalah pelaku yang dapat menghentikan tindakan

 E/ Environmental Constraint adalah rintangan yang terdapat dalam

lingkungan tindakan

4. Tahap IV : Membuat Model Konseptual

Pada tahap keempat ini bertujuan untuk melihat sejauh mana pelaku

terlibat dalam proses transformasi atau perubahan yang terjadi sebagai

akibat pelaksanaan sebuah kegiatan. Model konseptual ini adalah suatu

gambaran konsep yang ideal bagi peruahaan dan CATWOE menjadi dasar

bagi pembuatan konsep ini. Model konseptual yang dihasilkan,

menggambarkan keinginan tentang bentuk kegiatan terbaik atau hal yang

menjadi target yang ingin dicapai pada masa yang akan datang dari
 38

kegiatan atau kejadian yang bermasalah pada saat ini, dengan kata lain

bahwa penggambaran model konseptual ini adalah penggambaran

perbaikan untuk sistem atau kegiatan yang berjalan sekarang ini. Adapun

berbagai pertanyaan yang dapat dijawab dengan pembuatan model

konseptual ini adalah sebagai berikut :

A. Bagaimana peran sistem program pelatihan orieantasi dalam

meningkatkan kinerja frontliner baru PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Cabang Bekasi Taman Galaxy ?

B. Bagaimana peran sistem mentoring dalam meningkatkan kinerja

frontliner baru PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman

Galaxy ?

Kita harus mengetahui lebih lanjut mengenai kedua hal tersebut yaitu

mengenai sistem pelatihan orientasi dan mentoring. Bagaimana kedua hal tersebut

dalam lingkungan perusahaan , apa saja yang dimaksimalkan dari kedua hal

tersebut.

5. Tahap ke V : Membandingkan model konseptual dengan real world

Pada Tahap kelima ini akan dibandingkan system real world dengan

system pada model konseptual. Untuk itu perlu digambarkan dalam bentuk

table sehingga dapat mengetahui perbedaan antara keadaan real world

dengan konseptual model. Penggambaran table ini berisi tentang keadaan

real berdasarkan pengamatan, kemudian perubahan yang diinginkan dan

pembaharuan yang digambarkan berdasarkan konseptual model. Tujuan

dari perbandingan ini adalah untuk memahami berbagai permasalahan

 39

yang ada dimana hal tersebut dapat digunakan sebagai dasar untuk

melakukan perbaikan dan meningkatkan kinerja karyawan.

6. Tahap VI : Melakukan Perubahan

Pada Tahap ke enam ini segala macam usulan perubahan yang

memungkinkan untuk memperbaiki sistem pelatihan orientasi dan

mentoring akan dimasukkan guna memberikan input yang banyak untuk

tujuan meningkatkan kinerja karyawan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk

mengidentifikasi dan menyelidiki sejauhmana peranan pelatihan orientasi

dan mentoring dalam meningkatkan kinerja frontliner baru.

7. Tahap VII : Melakukan Tindakan

Sejmlah perubahan yang dibutuhkan dan yang berhasil diidentifikasi pada

tahap keenam, selanjutnya diimplementasikan pada tahapan ketujuh.

Tahap ini membutuhkan komitment dan tanggung jawab dalam

memformulasikan konsep menjadi aksi nyata.

 BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

4.1. Deskripsi Subjek Penelitian

Bank Mandiri merupakan salah satu BUMN dalam bidang keuangan

(bank) terbesar milik pemerintah. PT Bank Mandiri Tbk (Persero) berkantor pusat

di Jakarta, dan merupakan bagian dari program restrukturisasi/merger yang

dilaksanakan oleh pemerintah. Bank Mandiri merupakan hasil merger dari Bank

Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia

(Bapindo), dan Bank Ekspor Impor (Exim). Hasil dari merger keempat bank ini

dilaksanakan pada tahun 1999. Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian

ulang, jumlah cabang Bank mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan

karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620 orang. Bank Mandiri berdiri

pada tanggal 2 Oktober 1998. Sejarah keempat Bank tersebut dapat ditelusuri

40
 41

lebih dai 140 tahun yang lalu, dan keempat bank nasional tersebut telah turut

membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan Indonesia dan masing –

masing dari bank tersebut telah memainkan peranan yang penting dalam

pembangunan ekonomi di Indonesia.

Bank Bumi daya didirikan melalui suatu proses panjang yang bermula dari

nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda yang dikenal dengan nama De

Nationale Handelsbank NV, menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959.

Pada tahun 1964, Chartered Bank yang sebelumnya merupakan Bank milik

pemerintah Inggris juga dinasionalisasi, dan Bank Umum diberi hak untuk

melanjutkan operasi dari Bank tersebut. Pada tahun 1965, Bank Umum Negara

digabung ke dalam Bank Negara Indonesia dan berganti nama menjadi Bank

Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi Daya.

Bank Dagang Negara merupakan salah satu Bank tertua di Indonesia.

Sebelum dikenal dengan nama Bank Dagang Negara, Bank Dagang Negara

(BDN) dikenal sebagai Nederlandsch Indische Escompto Maatschappji yang

didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun 1857. Pada tahun 1949 namanya berubah

menjadi Escomptobank NV, dan selanjutnya pada tahun 1960 Escomptobank

dinasionalisasi dan berubah nama menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank

pemerintah yang membiayai sektor industri dan pertambangan diIndonesia.

Bapindo berawal dari Bank Industri Negara (BIN), sebuah Bank Industri

yang didirikan pada tahun 1951, dan misi dari Bank Industri Negara adalah

mendukung pengembangan sektor – sektor ekonomi tertentu, khususnya pada

bidang perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo dibentuk sebagai Bank

 42

milik negara pada tahun 1960 dan kemudian BIN digabung dengan Bank

Bapindo. Pada tahun 1970, Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan

nasional melalui pembiayaan jangka menengah, jangka panjang pada sektor

manufaktur, transportasi, dan pariwisata.

Bank Ekspor Impor atau biasa disebut dengan Bank Exim berawal dari

perusahaan Belanda N.V.Nederlansche Handels Maatschappij yang didirikan

pada tahun 1842 yang mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan pada

tahun 1870. Pemerintah menasionalisasi perusahaan ini pada tahun 1960, yang

selanjutnya pada tahun 1965 perusahaan ini digabung dengan Bank Negara

Indonesia menjadi bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968, Bank Negara

Indonesia Unit II dipecah menjadi dua unit, yang salah satunya adalah Bank

Negara Indonesia Unit II Divisi Expor – Impor, yang akhirnya menjadi Bank

Exim, bank pemerintah yang membiayai kegiatan pada bidang ekspor impor.

Bank Mandiri merupakan penerus dari tradisi layanan jasa perbankan

keuangan yang telah berpengalaman selama lebih dari 140 tahun. Masing –

masing dari empat bank bergabung memainkan peranan yang penting dalam

pembangunan ekonomi. Pada saat ini, berkat kerja keras lebih dari 21.000

karyawan yang tersebar di 909 kantor cabang yang didukung oleh anak

perusahaan yang bergerak di bidang investment banking, perbankan syariah serta

bancassurance, Bank Mandiri menyediakan solusi keuangan yang menyeluruh

bagi perusahaan swasta maupun milik Negara komersil usaha kecil mikro serta

nasabah consumer.
 43

Brand PT Bank Mandiri Tbk mengimplementasikan sekaligus ke semua

jaringan dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi lainnya. Satu dari

sekian banyak keberhasilan PT. Bank Mandiri Tbk yang paling signifikan adalah

keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi sistem teknologi baru.

Sebelumnya kami mewarisi 9 core banking system yang berbeda dari keempat

bank. Setelah melakukan investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan

kedalam sistem yang terbaik, PT Bank Mandiri Tbk melaksanakan sebuah

program tiga tahun, dengan nilai US$200 juta, untuk mengganti core banking

system kita menjadi satu sistem yang mempunyai kemampuan untuk mendukung

kegiatan consumer banking yang sangat agresif. Hari ini, infrastruktur IT PT Bank

Mandiri Tbk memberikan layanan straight-through processing dan interface

tunggal pada seluruh nasabah. Nasabah korporat PT Bank mandiri Tbk sampai

dengan saat ini masih mewakili kekuatan utama perekonomian Indonesia.

Menurut sektor usahanya, portofolio kredit korporasi terdiversifikasi dengan baik,

dan secara khusus sangat aktif dalam sektor manufaktur Food & Beverage,

konstruksi, kimia, dan tekstil. Persetujuan dan monitoring kredit dikendalikan

dengan proses persetujuan four eyes yang terstruktur, dimana keputusan kredit

dipisahkan dari kegiatan marketing dari unit bisnis.

Sesuai dengan visi dari Bank Mandiri, Bank Mandiri memasuki segmen

bisnis yang menguntungkan dan memiliki prospek tumbuh, sekaligus berperan

sebagai institusi perbankan yang komprehensif. Untuk itu, Bank Mandiri berfokus

pada segmen korporasi, komersial, mikro & ritel, serta pembiayaan konsumen
 44

dengan strategi yang berbeda di setiap bisnisnya dan bersinergi dengan seluruh

segmen pasar yang ada. Kehadiran Bank Mandiri sebagai Bank Domestik

Multispesialis di Indonesia dapat diterjemahkan ke dalam langkah-langkah khusus

dengan menumbuhkan pangsa pasar dominan di segmen yang kami fokuskan.

Selain itu, Bank Mandiri juga memiliki visi untuk menjadi bank terdepan di

Indonesia. Sebagai bank publik, visi Bank Mandiri untuk menjadi bank blue chip

publik di Asia Tenggara ini akan diukur berdasarkan kapitalisasi pasar.

4.1.1. Kinerja Bank Mandiri Pada Awal Merger

Kinerja usaha Bank Mandiri sebelum merger menunjukkan Bank

pemerintah yang tidak sehat. Hal tersebut dapat diketahui dari tingkat pencapaian

ROA, ROE, DER, DTAR yang menunjukkan keempat Bank BUMN dalam

kondisi bangkrut, yang dimana utang yang dimiliki telah melebihi modal beribu –

ribu kali. Disamping itu, perbandingan utang terhadap aktiva yang sangat buruk

yaitu jumlah utang yang dimiliki tidak dapat dilunasi dengan aktiva yang ada di

keempat Bank tersebut. Merger yang dilakukan pemerintah terhadap keempat

Bank tidak sehat merupakan pilihan terakhir dibandingkan penutupan (likuidasi)

Bank BUMN. Tujuan ini tidak lain untuk menghindari pengeluaran yang lebih

besar lagi untuk membayar uang para deposan, mencegah terjadinya domino effect

seiring krisis ekonomi yang berlangsung, bertambahnya jumlah pengangguran.

Kinerja Bank Mandiri setelah merger tidak berdampak positif atau dapat

dikatakan tidak sehat jika dilihat dari rasio keuangan yang telah dikemukakan

sebelumnya. Disamping itu, 70% pendapatan Bank Mandiri berasal dari

 45

pendapatan unga obligasi pemerintah, justru pendapatan bunga dari pemberian

kredit hanya sebesar 18% untuk tahun 2001. Dengan demikian, kinerja Bank

selama tiga tahun ini tidak lebih baik dibandingkan sebelum merger. Merger tidak

selalu menciptakan efisiensi, walaupun peningkatan total aktiva dapat mencapai

skala ekonomis, belum cukuo untuk menciptakan efisiensi Bank Mandiri.

Beberapa aspek yang mempengaruhi efisiensi Bank Mandiri terlihat dari aktiva,

modal, utang jangka pendek, utang jangka panjang, dan jumlah SDM. Sementara

itu, Bank Mandiri hanya diposisi keempat apabila dilihat dari efisiensi relatif

diantara Bank pemerintah saat ini.

Hingga Desember 2011, total aset Bank Mandiri telah mencapai Rp 551,9

Triliun, dimana jumlah ini berlipat ganda dari total aset di tahun 2006 (sebesar Rp

267 Triliun), atau tumbuh 15,6% (CAGR). Ini mengukuhkan posisi Bank Mandiri

sebagai bank terbesar di Indonesia. Kredit Bank Mandiri juga tumbuh menjadi Rp

314,4 Triliun, meningkat 22% (CAGR) dari kredit tahun 2006 yang sebesar Rp

118 Triliun. Sedangkan net profit kami tumbuh menjadi Rp 12,2 Triliun,

meningkat 28,3% (CAGR) dari tahun 2006 yang sebesar Rp 2,4 Triliun. Selain

menjadi bank pemberi pinjaman terbesar di Indonesia (secara konsolidasi), Bank

Mandiri juga merupakan bank penyimpanan terbesar di Indonesia dengan dana

pihak ke tiga sebesar Rp 422,3 Triliun. Bank Mandiri juga telah berhasil

mempertahankan kualitas aset yang kuat, dibuktikan dengan nilai Gross dan Net

NPL Ratio yang masing-masing sebesar 2,21% dan 0,52%. Salah satu momen

penting dalam proses transformasi tahap 2 ini adalah suksesnya rights issue pada

Februari 2011 untuk memperkuat permodalan bank. Dengan ini, modal Bank
 46

Mandiri telah mencapai Rp 62,7 Triliun, meningkat dari 48,9% tahun ke tahun

dan menjadi bank pertama di Indonesia yang meraih gelar Bank Internasional,

sesuai dengan Banking Architecture atau Arsitektur Perbankan Indonesia (API).

Kinerja Bank Mandiri juga didukung oleh perusahaan-perusahaan anak

yang memberikan kontribusi pendapatan signifikan, yaitu sekitar 12% dari laba

bersih konsolidasi Bank Mandiri. Kini Bank Mandiri memiliki jaringan ATM

terbesar, yaitu sejumlah 10.000 unit yang telah terpasang dan tersebar di seluruh

Indonesia. Ini menjadikan Bank Mandiri sebagai bank terbaik dalam pelayanan

selama 4 tahun berturut-turut dan menjadi perusahaan yang paling terpercaya di

Indonesia untuk Good Corporate Govenance selama 5 tahun berturut-turut.

Setelah memenuhi berbagai persyaratan dari Bank Indonesia, Bank Mandiri kini

berhak untuk menyandang titel sebagai Bank Internasional yang telah beroperasi

di sektor perbankan regional dan siap menjadi bank panutan di Indonesia. Hal ini

turut didukung dengan visi kami untuk menjadi Lembaga Keuangan yang Paling

Dikagumi dan Paling Progresif di Indonesia.

4.1.2. Visi dan Misi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Dalam rencana jangka panjang Bank Mandiri 2010-2014, terdapat penajaman

visi dan misi Bank Mandiri dengan memposisikan disi sebagai lembaga keuangan.

Visi dan Misi Bank Mandiri sebagai berikut :

a. Visi

Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu

progresif.
 47

b. Misi

Kami berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari

atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Kami

melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui

penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal karena kinerja,

sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.

Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan,

kami mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang

Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten

bagi pemegang saham.

Untuk mendukung pencapaian visi dan misi, serta keberhasilan

strateginya, Bank Mandiri telah merumuskan dan mengimplementasikan budaya

perusahaan yang disebut dengan TIPCE yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

Membangun keyakinan dan sangka

Trust baik dalam hubungan yang tulus dan
terbuka
Berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
Intergrity menjunjung tinggi etika profesi
Bekerja tuntas dan akurat atas dasar
Professionalism kompetensi terbaik dengan penuh tanggung
jawab
Senantiasa menempatkan pelanggan
Customer Focus internal dan eksternal sebagai fokus
untuk membangun pengalaman positif
yang saling menguntungkan dan
tumbuh berkesinambungan
Selalu berupaya mencapai keunggulan
Exellence menuju kesempurnaan yang merupakan
wujud cinta dan bangga sebagai Insan
Mandiri
 48

4.1.3. Human Capital Strategy

Disadari bahwa untuk mewujudkan visi Bank Mandiri 2010-2014 yakni

menjadi lembaga keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif,

tidak cukup hanya memperkuat aspek finansial saja tetapi juga dari aspek non

finansial melalui pengelolan kapabilitas human capital (people is the power

behind our purpose).

Strategi pengelolaan Human Capital dilaksanakan dengan memperhatikan

prinsip kehati-hatian, penerapan manajemen risiko, GCG dan effective best in

class & innovative practices serta selaras dengan Employee Value Proposition,

Spirit Memakmurkan Negeri atau Prosperous Spirit.

Strategi di bidang Human Capital telah diselaraskan dengan strategi Bank

Mandiri, yang difokuskan pada seluruh value chain pengelolaan Human Capital

(employee lifecycle). Tahapan dalam employee lifecycle dimulai dari

pengembangan organisasi (organization development), pemenuhan Human

Capital (capacity fulfillment), pengembangan Human Capital (learning &

development), pengelolaan hubungan kepegawaian (employee relations),

pengelolaan kinerja dan sistem imbalan (rewards & performance management)

sampai dengan pengelolaan talent dan suksesi (talent & succession management).

Pada setiap tahapan dalam employee lifecycle dimaksud dibangun 2 (dua) hal

untuk meyakini penerapan yang berkesinambungan yaitu:

 49

1. Membangun budaya dan kepemimpinan yang menunjang transformasi,

termasuk perubahan mindset dan perilaku, serta peningkatan peran leaders

dalam proses pengelolaan Human Capital (Culture & Leadership)

2. Membangun strategi dan taktik penerapan, termasuk kebijakan, proses,

kemampuan pegawai dan teknologi pendukung (Strategic & Tactical HC

Practices)

Fungsi-fungsi utama sebagai tahapan dalam Human Capital Management

Framework adalah sebagai berikut:

1. Organization Development, yaitu pengembangan organisasi yang efisien,

efektif dan bersaing

2. Capacity Fulfillment, yaitu pemenuhan Human Capital yang handal baik yang

bersumber dari internal maupun eksternal.

3. Learning & Development, yaitu pengembangan & pembelajaran Human

Capital untuk mendukung kebutuhan bisnis

4. Employee Relations, yaitu membangun engagement dan hubungan industrial

yang harmonis

5. Rewards & Performance Management, yaitu pengelolaan kinerja yang prima

dan sistem imbalan yang kompetitif

6. Talent dan Succession Management, yaitu penyediaan leadership pipeline dan

pengelolaan suksesi
 50

4.1.4. Lokasi Penelitian

Lokasi cabang Bank Mandiri yang menjadi pusat penelitian merupakan

kontor cabang Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy Bekasi area Jatiwaringin.

Jumlah karyawan di kantor cabang Taman Galaxy sekitar 16 orang dengan

komposisi karyawan frontliner berjumlah 7 orang yang terdiri dari teller dengan

jumlah 4 orang dan customer service dengan jumlah 3 orang. Subyek penelitian si

peneliti yaitu teller dimana akan menganalisa mengenai dampak pemberian

program pelatihan orientasi dan fungsi mentoring pada frontliner baru dalam

peningkatan kinerja karyawan.

Berikut struktur organisasi pada kantor cabang Bank Mandiri Taman Galaxy:

Branch Manager Branch Opration Manager

Cusomer Head Teller Verificator Security

Service Officer
Officer

Cusomer Teller
Service
Sumber : Data PT. Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy

Gambar 4.1
Sturktur Organisasi Bank Mandiri Cabang Bekasi Taman Galaxy

Pada struktur organisasi tersebut, kantor cabang Bank Mandiri Taman

Galaxy pada devisi bisnis terdiri dari Branch Manager yang dijabat oleh Ibu
 51

Wahyuni Purwatiningsih, Branch Opration Manager yang dijabat oleh Ibu Rike

Rahmawati. Branch Manager dan Branch Opration Manager mengepalai

Customer Service Officer yang dijabat oleh Ibu Tita Novita , Customer Service

ole Estrellita Maria dan Ilham Maryudadijabat, Head Teller dijabat oleh Ibu

Luvita, Teller dipegang oleh Ayumi Letizia Maria, Saptaria Wulan Agustina,

Weny Listianawati, dan Milda Rahmatillah Fajrin kemudian untuk Security

dipegang oleh Bapak Zein.

4.2. Pembahasan Hasil Penelitian

Dengan melaksanakan ketujuh tahap SSM melalui olah data : participant

observation, interview dan data sekunder diperoleh gambaran hasil penelitian

sebagai berikut :

4.2.1. Analisis Intervensi

Langkah awal pengenalan situasi problematic (Checkland dan Scholes,

1990 serta Checkland dan Poulter, 2006) menyarankan dilakukan penetapan 3

(tiga) pihak yang berperan sangat penting dalam kaitannya dengan situasi

problematic yang menjadi kajian. Pertama, klien yang menyebabkan intervensi

terkait situasi yang sedang dikaji. Dalam hal ini adalah ABFI Institute Perbanas

yang “menugaskan” penelitian ini. Kedua, pihak yang berperan sebagai praktisi,

yaitu orang atau sekelompok orang yang melakukan kajian, dalam hal ini adalah

Anisia Zilka Rumaila. Ketiga, pihak yang berperan sbagai pemilik isu, yaitu orang

atau sekelompok orang yang berkepentingan atau terkena dampak dari situasi atau
 52

dampak dari hasil upaya perbaikan atas situasi problematis : PT. Bank Mandiri

(Persero) Tbk cabang Mandiri Cabang Taman Galaxy.

Untuk memahami kerangka penelitian, selanjutnya diberikan ilustrasi

tentang pengenalan situasi problematic di dunia nyata. Kerangka umum riset

tindakan dijelaskan dengan emapat hal : kerangka teoritis (F), metodologi untuk

keperluan riset (MR), situasi problematic dunia nyata (P) dan area pasifik yang

akan diteliti (A).

Tabel 4.1

Kerangka Umum Riset Tindakan

Kerangka Teoritis (F) Teori Pelatihan Oreintasi (R. Wayne

Metodelogi untuk keperluan riset (MR)
Mondy, 2008 ), Teori Mentoring (John
C Maxwell, 2014), Teori Peningkatan
Kinerja Karyawan (M. Yani, 2012 ),
Teori Penilaian dan Evaluasi Kinerja
(Wirawan, 2009) , Teori Teller Service
(Ikatan Bankir Indonesi,2014 )
SSM (Soft System Methodology)

Situasi problemtis dunia Nyata (P) Pengaruh pemberian program pelatihan

Area Spesifik yang akan diteliti (A)
Sumber : Data diolah oleh peneliti
orientasi dan fungsi mentoring dalam
peningkatan kinerja frontliner baru
Peningkatan kinerja frontliner baru
setelah memperoleh pelatihan orientasi
dan bimbingan dari mentoring Bank
Mandiri Cabang Taman Galaxy

Dalam analisis ini ditetapkan siapa C (client), P (practitioners), dan O

(Owner of the issue addressed). Sesuai dengan judul skripsi, C adalah peneliti

(Anisia Zilka Rumaila), dosen pembimbing akademik (DR. Stefanus Sri Sadana,
 53

M.si) dan perusahaan BUMN (PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi

Taman Galxy). Sementara itu, P (Praktisi) adalah Anisia Zilka Rumaila. Adapun

O adalah pihak-pihak yang memiliki permasalahan dan/atau terkait dengan situasi

problematic dunia nyata. Identifikasi O ini perlu mendapatkan perhatian secara

khusus apabila aplikasi SSM untuk keperluan pemecahan masalah, O dapat segera

identifikasi, yaitu semua pihak yang langsung terkait dengan permasalahan dunia

nyata. Sementarara dalam aplikasi SSM untuk keperluan riset, pihak yang

berkepentingan terhadap permasalahan sesungguhnya adalah peneliti itu sendiri.

Dialah yang memiliki kepentingan untuk melakukan eksplorasi terhadap

pernyataan penelitian tertentu, yaitu A . Akan tetapi karena untuk menjawab

pertanyaan penelitian tersebut peneliti meminjam dunia nyata P, maka O yang

diidentifikasi melibatkan para pihak yang terkait dengan dunia nyata P. Itulah

sebabnya, dalam penelitain O yang diidentifikasi meliputi karyawan frontliner

yaitu teller kriya Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy.

4.2.2. Expressed Problem Situation

Representasi situasi masalah yang menjadi permasalahan. Tahap ini dapat

digambarkan menggunakan rich picture. Keunggulan rich picture (Horan, 2000)

antara lain :

a. Bentuknya grafis sehingga aktifitas komunikasi lebih terungkap karena

menyerap informasi yang kompleks melalui gambar

 54

b. Gambar dapat disajikan secara sederhana maupun dengan sangat lengkap

sehingga dapat menyajikan informasi dari yang ringan sampai informasi

sistem yang menyeluruh

c. Mudah diperbaiki

d. Dapat menyajikan berbagai informasi, seperti emosi, konflik, politik, dan

lain-lain dan menyajikan informasi sebagai dasar untuk berkomunikasi dan

negosiasi.

Informasi pokok dalam rich picture (checkland, 1999) meliputi :

1) Struktur

Informasi tentang struktur menurut Monk dan Howard (1998) dalam

Harjoesoekarto (2012) meliputi aspek – aspek yang mempengaruhi peningkatan

kinerja Teller Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy. Hal ini termasuk struktur

organisasi, lokasi geografis , peralatan, fisik dan sebagainya. Checkland (1999)

menyebutkan beberapa informasi yang terkait struktur, meliputi tata letak, fisik,

hirarki otoritas, struktur pelaporan dan pola-pola komunikasi baik formal maupun

informal.

2) Proses

Informasi tentang proses, menurut Monk dan Howard (1998) dalam konteks

penelitian yang dilakukannya, meliputi aspek-aspek terkait peningkatan kinerja

pada Teller Baru Bank Mandiri setelah pemberian program training orientasi dan

mentoring. Checkland (1990) menyebutkan beberapa informasi tentang proses,

meliputi aktivitas-aktivitas dasar yang berkaitan tentang pengambilan keputusan

 55

untuk melakukan sesuatu, pelaksanaan keputusan, pemantauan baik yang

terkait dengan pelaksanaan maupun dengan dampak-dampak eksternalnya , serta

langkah-langkah perbaikan dari pelaksanaan keputusan tersebut.

3) Hubungan antara struktur dan proses

Checkland (1990) menyebutkan bahwa informasi terkait antara lain dengan

iklim dari situasi yang dianggap problematis.

4) Pokok Perhatian

Pokok perhatian digunakan oleh Monk dan Howard (1998) sebagai padanan

kata untuk “issue” sebagaimana dimaksud oleh Peter Checkland.

 56

Gambar 4.2

Program Pelatihan Orientasi dan Mentoring dalam Peningkatan Kinerja

Sumber (Data diolah oleh peneliti (Disertasi Stefanus Murti Sri Sadana, 2015)
 57

Pada Rich Pictur tersebut dijelaskan adanya kompleksitas permasalahan di

dalam PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy dimana

adanya peraturan mewajibkan bank melakukan pelayanan kepada seluruh

karyawan dan mewujudkan pmberdayaan untuk mewajibkan bank melakukan

pelatihan pelayanan ke seluruh karyawan dan mewujudkan pemberdayaan dan

perlindungan konsumen jasa perbankan dengan melakukan edukasi kinsumen

mengenai resiko perbankan. Selain itu ada MRI (Marketing Research Indonesia)

sebagai lembaga penilaian eksternal yang melakukan penilaian terhadap service

Bank Mandiri. Kemudian dari visi, misi dan tujuan dari Bank Mandiri yang

berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari kepercayaan

dengan nasabah bisnis maupun perorangan dan selalu menjadi lembaga keuangan

yang dikagumi dan selalu progresif. Namun pada kenyataannya didalan cabang

Bank Mandiri Bekasi Taman Galaxy ada berbagai permasalahan untuk

memberikan pelayanan yang sempurna terutama kendala yang dialami oleh teller

kriya seperti kurangnya pembekalan praktek dalam memberikan pelayanan ,

kurangnya informasi mengenai produk-produk baru Bank Mandiri, kurang

intensitasnya role play yang dilakukan di cabang dan terbatasnya waktu

pembekalan yang diberikan oleh mentoring. Hal ini seharusnya dapat menjadi

pertimbangan oleh Bank Mandiri khususnya di cabang Bekasi Taman Galaxy

untuk lebih memperhatikan teller baru yang ditempatkan dicabang tersebut untuk

mencapai target service yang maksimal.

 58

4.2.3. Situasi Masalah dan Permasalahan (Problematic Problem Situation)

Ciri Situasi problematic dalam penelitian SSM adalah sistemnya tdak

terstruktur. Penggambaran pada latar belakang masalah dan kerangka berfikir

tentang pemberian program pelathan oreintasi dan mentoring terhadap frontlier

bar untuk meningkatan kinerja. Sementara permasalahan yang dihadapi yaitu

pelatihan orientasi yang diberikan terlalu banyak membahas teori dibandingkan

praktek dan tidak banyaknya waktu diskusi dengan mentoring karena padatnya

kegiatan pelayanan di cabang. Selain itu jadwal kunjungan Service Quality Officer

(SQO) yang tidak rutin datang ke cabang untuk mengontrol dan membenahi hal-

hal yang tidak sesuai dengan standart pelayanan membuat para frontliner baru

lamban untuk meningkatkan kinerja mereka.

4.2.3.1. Analisis Sosial

Fokus analisis sosial menurut Checkland dan Poulter (Hardjosoekarto,

2012) menyarankan tiga element sosial , yaitu element peran, norma, dan nilai-

nilai yang dimiliki PT.Bank Mandir Tbk (Persero). Pertama bagian Teller service

di Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy bertnaggung jawab untuk melayani

nasabah saat melakukan transaksi cash maupun non cash di counter Teller Bank

Mandiri Taman Galaxy, selain itu saat ini diterapkan tanggung jawab baru untuk

Teller Bank Mandiri yaitu melakukan service in sales, dimana teller dituntut untuk

menghasilkan pemasukan / uang secara langsung untuk menunjang bisnis Bank

Mandiri.
 59

Kedua, norma bagian Teller Service di PT. Bank Mandiri , Tbk (Persero) Cabang

Taman Galaxy berisi uraian perkerjaan serta ekspetasi yang diharapkan. Dengan

dilaksanakannya norma-norma yang ada diharapkan bagian Teller Service di

PT.Bank Mandir, Tbk (Persero) Cabang Taman Galaxy dapat melakukan

pelayanan yang terbaik kepada nasabah sehingga dapat membantu memenuhi

kebutuhan nasabah dan memecahkan setiap permasalahan yang dimiliki oleh

nasabah. Ketiga, nilai-nilai adalah standar atau kriteria dari perilaku staf unit

Teller yang sesuai dengan peran yang dinilai.

4.2.3.2 Analisis Politik

Fokus dalam analisis ini adalah mengkaji isu-isu mengenai power dimana

hal tersebut sangat berpengaruh dalam keberlangsungan perusahaan. Yakni

dengan menjabarkan bagaimana power terlihat dalam situasi. Analisis power

terbagi dalam disposition of power dan nature of power (Checkland and Poulter,

2006). Pada unit Teller dapat digambarkan sebagai berikut : Pada disposition of

power, kekuasaan tertinggi di bagian Teller berada ditangan Branch Manager.

Dari sisi nature of power, organisasi pertama-tama mengembangkan

kemampuan Teller untuk memberikan service excellent kepada nasabah dan juga

agar dapat meningkatkan revenue cabang. Salah satunya dengan mengadakan

roleplay minimal seminggu sekali dan selalu update dengan materi terbaru

mengenai service. Kedua, organisasi memiliki kemampuan untuk memberikan

bantuan serta motivasi kepada para Teller agar selalu memberikan pelayanan

terbaik. Salah satunya dengan memberikan gift dalam setiap pencapaian yang

mereka peroleh dan mengupdate bobot penilaian yang sudah mereka capai agar
 60

semakin giat dalam melengkapi bobot penilaian yang kurang. Gift yang dimaksud

disini seperti Branch Manager memberikan coklat atau bahan sembako kepada

Teller setia akhir bulan. Dari pihak Manajemen sendiri seperti adanya insetif dari

hasil penjualan produk Bank Mandiri, setiap tahunnya pihak Manajement Bank

Mandiri selalu menilai kinerja dari karyawannya dari hasil penilaian tersebut

berpengaruh pada bonus yang diterima karyawan disetiap tahunnya, untuk teller

baru penilaian tersebut juga mempengaruhi status mereka sebagai karyawan Bank

Mandiri.

4.2.4 Root(s) Definition of Relevant Purposeful Activity System

Root definition (RD) adalah deskripsi terstruktur dari sebuah sistem

aktivitas manusia yang relevan dengan situasi problematis yang menjadi perhatian

di dalam penelitian SSM yang berbasis tindakan. RD selalu ditegaskan tentang

sistem relevan, karena didalam SSM yang dilakukan bukanlah merumuskan

sistem atau serba sistem apa yang akan direkayasa atau yang akan diperbaiki.

Analisis CATWOE dapat memperkaya dan menyempurnakan rumusan root

definition yang akan difinalkan dan digunakan untuk menyusun model konseptual

dari sistem aktivitas manusia yang relevan.

Root(s) Definition dalam skripsi ini yang meneliti mengenai Analisa

Program Pelatihan Orientasi dan Fungsi Mentoring dalam Peningkatan Kinerja

Karyawan Frontliner Baru PT. Bank Mandiri, Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy,

yaitu :
 61

1.
System Pelatihan Orientasi : Suatu sistem pendekatan pelatihan pada

teller kriya yang dijalankan oleh PT. Bank Mandiri, Tbk Cabang

Bekasi Taman Galaxy untuk menanamkan nilai-nilai melayani (P)

dengan mengadakan program pelatihan orientasi (Q) untuk melatih

kemampuan melayani nasabah dengan standar service yang telah

ditentukan (R).

2. System Pemberian Mentoring : Suatu sistem peningkatan kinerja

yang dimiliki oleh PT. Bank Mandiri Cabang Bekasi Taman Galaxy

untuk menggali kemampuan Teller Kriya (P) dengan memberikan

bimbingan dan pengetahuan dalam hal skill dan behavior bagi teller

kriya (Q) untuk meningkatkan kinerja agar dapat mencapai result

yang diharapkan perusahaan (R).

Root definition tersebut berdasarkan semua informasi tentang PT. Bank

Mandiri , Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy yang telah dikumpulkan melalui

proses wawancara dengan kepala cabang , head teller, teller baru dan SQO

(Service Quality Officer).

4.2.5. Analisis CATWOE

Analisis CATWOE merupakan alat bantu untuk menguji root definition

yang bertujuan agar root definition yang dibuat benar-benar menggambarkan

sebuah sistem aktivitas manusia yang relevan yang kita pilih. Berikut merupakan
 62

tabel analisis CATWOE mengnai peningkatan kinerja teller baru PT. Bank

Mandiri, Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy yang digunakan untuk memperkaya

dan menyempurnakan rumusan root definition yang telah dibuat diatas.

Tabel 4.2

Analisis CATWOE Pelatihan Orientasi

PT. Bank Mandiri, Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy

C= Customer Teller

A=Actors Teller, Kepala Cabang, Head Teller, SQO

T= Transformation Suatu sistem pendekatan pelatihan yang

dijalankan oleh PT. Bank Mandiri, Tbk
Cabang Bekasi Taman Galaxy untuk
menanamkan nilai-nilai melayani kepada
Teller Kriya (P) dengan mengadakan program
pelatihan orientasi (Q) untuk melatih
kemampuan melayani nasabah dengan standar
service yang telah ditentukan (R)
W= World View Pelaksanaan program pelatihan orientasi yang
dilakukan teller baru melatih kemampuan dan
meningkatkan percaya diri saat melayani
nasabah.
O=Owners Branch Manager & SQO (Sevice Qualtity
Officer)
E=Enviromental Constraints Keterbatasan waktu & sumberdaya

Sumber : Data diolah oleh peneliti

 63

Tabel 4.3

Analisis CATWOE Pemberian Mentoring

PT. Bank Mandiri, Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy

C= Customer Teller

A=Actors Teller, Kepala Cabang, Head Teller, SQO

T= Transformation Suatu sistem peningkatan kinerja yang

dimiliki oleh PT. Bank Mandiri Cabang
Bekasi Taman Galaxy untuk menggali
kemampuan Teller Kriya (P) dengan
memberikan bimbingan dan pengetahuan
dalam hal skill dan behavior bagi teller
kriya (Q) untuk meningkatkan kinerja agar
dapat mencapai result yang diharapkan
perusahaan (R).

W= World View Pemberian bimbingan melalui program

O=Owners
E=Enviromental Constraints
mentoring melatih teller kriya mengasah
skill & behaviour yang mereka miliki
Branch Manager & SQO (Sevice Qualtity
Officer)
Keterbatasan waktu & sumberdaya

Sumber : Data diolah oleh peneliti

 64

4.2.6. Model Konseptual

Inti dari system thinking dalam SSM adalah pembuatan model konseptual

sebagai alat intelektual yang digunakan untuk membahas dan mendiskusikan

situasi dunia nyata yang dianggap problematis. Model konseptual berkenaan

dengan apa yang harus dilakukan oleh system yang telah disebutkan pada root

definition supaya menjadi seperti tujuan yang disebutkan pada root definition.

Ilustrasi untuk model konseptual pada penelitian ini dapat dilihat pada

gambar berikut :

Gambar 4.3

Model Konseptual Pelatihan Orientasi

Sumber : Data diolah oleh peneliti (hasil wawancara)

 65

Tabel 4.4

Kegiatan Pelatihan Orientasi

Root Definition :

System Pelatihan Orientasi : Suatu sistem pendekatan pelatihan Teller Kriya yang
dijalankan oleh PT. Bank Mandiri, Tbk Cabang Bekasi Taman Galaxy untuk
menanamkan nilai-nilai melayani kepada Teller baru (P) dengan mengadakan
program pelatihan orientasi (Q) untuk melatih kemampuan melayani nasabah
dengan standar service yang telah ditentukan (R).

Kegiatan 1 Melakukan proses perekrutan dan seleksi di

Kantor Wilayah 4 PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk
Kegiatan 1 a Tahap seleksi berupa seleksi administrasi, test
tertulis dan wawancara

Kegiatan 1 b Calon yang dinyatakan lulus tahap seleksi

akan diinformasikan tempat penempatan oleh
KANWIL

Kegiatan 2 Setelah dinyatakan lolos proses seleksi, teller

kriya ditempatkan dicabang Bank Mandiri
Taman Galaxy sesuai yang telah ditentukan
dari KANWIL Bank Mandiri untuk
melakukan observasi jobdesc sebagai teller
Kegiatan 3 Setelah observasi jobdesc teller kriya
mengikuti program pelatihan orientasi sesi
ke-I selama 2 minggu
Kegiatan 4 Teller kriya menjalani On Job Training (OJT)
di cabang Bank Mandiri Taman Galaxy
Kegiatan 5 Teller kriya diizinkan membuka loket teller
dengan hanya diperbolehkan melakukan
transaksi tunai selama 6 bulan pertama

Kegiatan 6 Teller Kriya kembali mengikuti pelatihan

sesi ke-II setelah 6 bulan selama 1 minggu

Kegiatan 7 Teller kriya telah diizinkan melakukan

transaksi tunai dan non tunai di cabang Bank
Mandiri Taman Galaxy
Kegiatan 8 Fasilitator mengevaluasi terhadap kegiatan
orientasi sebagai upaya perbaikan untuk
kegiatan dimasa yang akan datang
 66

Gambar 4.4

Model Konseptual Pemberian Mentoring

Sumber : Data diolah oleh peneliti (Hasil Wawancara)

 67

Tabel 4.5

Kegiatan Pemberian Mentoring

Root Definition :

System Pemberian Mentoring : Suatu sistem peningkatan kinerja yang dimiliki

oleh PT. Bank Mandiri Cabang Bekasi Taman Galaxy untuk menggali
kemampuan Teller Kriya (P) dengan memberikan bimbingan dan pengetahuan
dalam hal skill dan behavior bagi teller kriya (Q) untuk meningkatkan kinerja agar
dapat mencapai result yang diharapkan perusahaan (R).

Kegiatan 1 Setelah selesai mengikuti pelatihan orientasi

sesi ke-I , teller kriya melakukan OJT di Bank
Mandiri Cabang Taman Galaxy.
Kegiatan 2 Telelr kriya telah diperbolehkan melakukan
pelayanan kepada nasabah dibawah
bimbingan metor
Kegiatan 3 Melaksanakan program bimbingan , pelatihan
atau pembelajaran di tempat
Kegiatan 4 Melakukan bimbingan personal antara mentor
dan mante.
Kegiatan 5 Setelah mendapatkan bimbingan dari mentor ,
teller kriya dapat mengembangkan skill &
behaviour tanpa terus selalu didampingi
mentor

Kegiatan 6 Mentor akan mengefaluasi keefektifan

pemberian bimbingan kepada teller kriya saat
OJT di Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy
untuk perbaikan dimasa yang akan datang

Kegiatan 7 Penilaian kinerja dilakukan oleh pihak

internal dan eksternal yaitu dari MRI, Branch
Manager dan Head Teller
Kegiatan 8 Melakukan evaluasi kinerja terhadap kualitas
pelayanan
 68

1.2.7. Kaidah Membandingkan (Comparison)

Yang dimaksud membandingkan di sini adalah menggunakan model

konseptual yang sudah dibuat untuk membahas situasi problematis dunia nyata.

Model konseptual dari sistem aktivitas yang punya maksud seperti yang

ditegaskan Checkland dan Poulter (2006) hanyalah alat yang memungkinkan

diskusi yang terkelola dapat dilakukan sehingga dimungkinkan munculnya

berbagai sudut pandang yang selama ini tersembunyi. Dengan munculnya

berbagai sudut pandang ini diharapkan akan muncul perumusan saran langkah

tindakan untuk perbaikan, penyempurnaan, dan perubahan situasi dunia nyata.

1.2.8. Rencana Perubahan

Ini adalah tahap perumusan saran tindak untuk perbaikan, penyempurnaan

dan perubahan situasi dunia nyata. Ada dua pertimbangan penting untuk

kemungkinan perubahan dunia nyata ini, yakni (1) argumennya dapat diterima

(arguably and systematically desirable) dan (2) secara kultural dapat

dimungkinkan (cultural feasible).

 69

Tabel 4.6

Rencana Tindakan Perbaikan Program Pelatihan Orientasi

No Aktivitas Konseptual Aktor Deskripsi Keluaran Saran Aktivitas Refleksi

Aktivitas Perubahan Kerangka
Teori
1. a)Melakukan proses Human Capital Proses Teller kriya Teller kriya yang Mondy (2008)
perekrutan dan seleksi di Officer rekrutment & yang lulus seleksi sudah
Kantor Wilayah 4 PT. Bank seleksi teller berkompeten cukup berkompeten
Mandiri (Persero) Tbk kriya dilakukan
oleh Kantor
B)Tahap seleksi berupa wilayah
seleksi administrasi, test
tertulis dan wawancara

c)Calon yang dinyatakan

lulus tahap seleksi akan
diinformasikan tempat
penempatan oleh KANWIL
2 Penempatan frotliner baru di Frontliner baru Teller Kriya Teller kriya -Teller kriya yang Dessler, 2011
masing-masing cabang (teller kriya) ditempatkan di yang belum lansung ke cabang
masing-masing diberi bekal sebelum mengikuti
cabang yang pengetahuan pelatihan orientasi
sudah langsung harus dibimbing oleh
ditentukan ditempatkan di senior
kantor wilayah cabang untuk
Bank Mandiri observasi -Penempatan teller
 70

selama 1-2 jobdecs kriya sebaiknya

minggu disesuaikan darisegi
demografis dan
sosiologis
3 Pemberian pelatihan ke Devisi Human Memberikan Materi yang Materi teori dan Ikatan Bankir
frontliner baru sesi I Capital, Service penjelasan berikan terlalu praktek harus Indonesia
Quality Officer tentang hak & banyak teori seimbang agar (2014)
kewajiban teller dibandingkan pelatihan orientasi
serta praktek tidak membosankan
menanamkan
nilai-nilai
pelayanan
4 Melakukan pelatihan Frontliner baru Teller kriya Saat Untuk diminggu Mondy (2008)
langsung dilapangan (teller kriya) kembali ke memberikan pertama OJT
cabang untuk service ke sebaiknya teller
melakukan OJT nasabah , teller kriya didampingi
kriya tidak mentor secara intens
selalu untuk menghindari
didampingi kesalahan saat
mentor transaksi
5 Melakukan kegiatan service Frontliner baru Teller kriya Tansaksi yang Teller kriya harus Ikatan Bankir
pelayanan (teller kriya) diizinkan dilakukan benar-benar Indonesia
membuka loket terbatas, menguasai pelayana (2014)
teller dengan membuat untuk transaksi setor
hanya pengembangan dan tarik tunai
diperbolehkan skill sedikit
melakukan terhambat
transaksi tunai
 71

selama 6 bulan
pertama
6 Pemberian pelatihan lanjutan Devisi Human Di sesi ke-2 Teller kriya Sebaiknya pelatihan Ikatan Bankir
ke frontliner baru Capital, Service diberikan dapat orientasi dapat Indonesia
Quality Officer pengetahuan melakukan dilakukan dalam 1 (2014)
mengenai cara jenis transaksi sesi untuk
melakukan baru yaitu mengefisiensi waktu
transaksi non transaksi non dan agar teller kriya
tunai tunai dapat cepat
mengembangkan skil
dan behavior
7 Teller kriya kembali ke Frontliner baru Teller kriya Dari segi Sebelum mengikuti Ikatan Bankir
cabang setelah mengikuti (teller kriya) telah diizinkan Behavoiur pelatihan sesi ke II, Indonesia
pelatihan sesi II melakukan sudah terlihat teller bisa (2014)
transaksi tunai peningkatanny meningkatkan skill
dan non tunai di a, dari segi mereka terlebih
cabang dimana skill masih dahulu dengan
mereka perlu di melihat senior
ditempatkan maksimalkan mereka melakukan
service transaksi non
tunai
8 Melakukan evaluasi Branch Manager, Branch manager Evaluasi Sebaiknya evalusi Wirawan
Human Capital dan head teller dilakukann dilakukan minimal (2009)
officer, service mengevaluasi setelah per 6 bulan
quality officer terhadap tellerkerja
kegiatan menjalani
orientasi sebagai pekerjaannya
upaya perbaikan selama 1 tahun
 72

untuk kegiatan
dimasa yang
akan datang
 73

Tabel 4.7

Rencana Tindakan Perbaikan Program Mentoring

No Aktivitas Konseptual Aktor Deskripsi Keluaran Saran Aktivitas Refleksi

Aktivitas Perubahan Kerangka
Teori
1 Teller kriya melakukan OJT Frontlinner baru Teller sudah Pelayanan Peran mentor sangan Mondy (2008)
setelah mengikuti pelatihan (teller kriya) diizinkan untuk yang dilakukan besar untuk
orientasi membuka loket teller kriya memperlancar teller
teller dengan masih lambat kriya melakukan
hanya melakukan dan kaku service
transaksi tunai

2 Melakukan kegiatan service Frontliner baru Mentor Service yang Mentor dan menti John C
perbankan dalam bimbingan (teller kriya), mendampingi & diberika teller harus benar-benar Maxwell
mentoring Head teller memberikan jadi lebih baik bekerjasama untuk (2014)
contoh cara mengembangkan
melakukan skill dan behaviour
service yang
sesuai dengan
standar Bank
Mandiri

3 Melaksanakan program Frontliner baru Mengatur waktu Perencanaan Teller kriya harus John C
bimbingan, pelatihan atau (teller kriya), diluar jam yang dibuat inisitif mengingatkan Maxwell
 74

pembelajaran ditempat Head teller pelayanan untuk untuk mentor untuk (2014)
berdiskusi memberikan melakukan kegiatan
mengenai standar bimbingan yang sudah
pelayanan di tidak dirancang
Bank Mandiri dilakukan
secara
konsisten
4 Melakukan bimbingan Frontliner baru Saat bimbingan Keterbatasan
Selain dengan John C
personal antara mentor dan (teller kriya), secara persobal, waktu menjadi
mentor (head teller), Maxwell
menti Head teller teller kriya dapat halangan untuk
menti juga dapat (2014)
lebih konsentrasi menti berdiskusi dengan
memahami apa berdiskusi
kepala cabang atau
yang ilmu yang lebih dalam
teller yang lebih
diberikan mentor dengan mentor
senior
5 Melakukan usaha Frontline baru Melakukan -RoleplayTeller kriya harus Mondy (2008)
pengembangan skill & (teller kriya) kegiatan roleplay kurang rutin
inisitif untuk
Behaviour minimal 2 kali dilakukanmelakukan kegiatan
dalam seminggu roleplay untuk
-Role play mengasah skill &
dilakukan jika behavour mereka
diingatkan
oleh kepala
cabang
6 Mengevaluasi keefektifan Head teller, Diadakan evaluasi Masukan dan Sebaiknya evaluasi Wirawan
proses pemberian bimbingan Branch Manager untuk perbaikan saran dari dilakukan secara (2009)
dimasa yang akan mentor dan rutin
datang menti sangat
membantu
 75

untuk
memperbaiki
proses
mentoring
7 Melakukan penilaian internal MRI, Head Melakukan Hasil penilaian Sebaiknya penilaian Wirawan
dan eksternal teller, Branch penilaian atas MRI dan hasil dilakukan secara (2009)
Manager kinerja teller penilaian rutin
kriya tahunan dari
BM dan HT
 76

1.3. Penelitian Terdahulu

Berikut ini tabel ringkasan penelitian terdahu yang menjadi latar belakang

penelitian untuk melakukan penelitian mengenai analisa program pelatihan

orientasi danfungsi mentoring dalam meningkatkan kinerja frontliner baru PT.

Bank Mandiri (persero) Tbk Cabang Taman Galax

Tabel 4.8

Ringkasan Penelitian Terdahulu

Nama, Judul, Judul Kesimpulan

Tahun

Widhayu Pengaruh pendidikan variabel pelatihan karyawan

Ningrum dan pelatihan terhadap berpengaruh signifikan terhadap
(2013) kinerja karyawan terhadap Kinerja Karyawan Joint
Operating Body Pertamina-PetroChina
East Java. Hal ini memiliki makna
bahwa semakin sering pelatihan
dilakukan maka semakin tinggi pula
kinerja karyawan. Hal ini dijelaskan
bahwa pelatihan yang diadakan oleh
perusahaan biasanya adanya masalah
dari perusahaan tersebut untuk
meningkatkan kualitas kerja dan
meningkatkan kinerja kerja
karyawannya.
Dwi Pengaruh mentoring Penelitian-penelitian mentoring
Cahyono, terhadap kepuasan menemukan bahwa hubungan-
2005 kerja, konflik peran hubungan mentoring berkorelasi
dan prestasi kerja serta dengan hasil-hasil kerja positif. Hasil
niatan untuk pindah penelitian ini menemukan bahwa
mentoring formal dan informal yang
terdapat pada KAP berpengaruh
positif terhadap peningkatan prestasi
kerja dan kepuasan kerja auditor
independent, sedangkan ditemukan
 77

negatif tidak signifikan prestasi kerja

terhadap niat untuk pindah, sedangkan
pengaruh mentoing terhadap konflik
peran belum dapat didukung.
Leonando , Pengaruh Pelatihan Dari Variable pelatihan disarankan
2013 dan Motivasi terhadap agar lebih memperhatikan lagi
Kinerja Karyawan CV kuantitas pelatihan karena dapat
Haragon Surabaya dilihat
dari indikator pelatihan, yang
menunjukan nilai yang paling rendah
adalah kuantitas pelatihan.
Annan Amalan Komunikasi Dalam kajian ini mandapati bahwa
Ismail, 2005 Dalam Program amalan komunikasi antara mentor
Mentoring : dengan mentee tidak mempengaruhi
Pemindahan prestasi pengajian melalui pemindahan
Pengetahuan, pengetahuan, kemahiran dan
Kemahiran, dan kebolehan.
Kebolehan
Memainkan Peran
Bersyarat Dalam
Organisasi

Annisa Audit Managemen Audit manajemen pada fungsi sumber

Barida Adni, Pada Fungsi Sumber daya manusia merupakan sarana untuk
2014 Daya Manusia (Studi mengevaluasi kinerja dan pencapaian
pada fungsi tujuan pada fungsi-fungsi sumber daya
pengembangan manusia mulai dari proses
organisasi, rekrutmen- perencanaan, perekrutan, pengelolaan,
seleksi-orientasi, hingga pemberhentian. Manfaat yang
pelatihan & dapat diperoleh dengan diadakannya
pengembangan audit ini adalah pihak manajemen
sumber daya manusia sumber daya manusia dapat
dan penilaian kinerja memperoleh hasil tolak ukur secara
departemen tertulis dan terperinci kesesuaian
pengambangan aktivitas fungsi dengan standar yang
sumber daya manusia telah ditentukan sehingga dapat
(PT.XXX) diperoleh kelemahan dan kelebihan
pada fungsi sumber daya manusia
yang dijalankan.
Anisia Zilka Analisa Program Pelatihan orientasi dan
Rumaila, Pelatihan Orientasi mentoring merupakan merupakan
2015 dan Fungsi Mentoring sebuah program untuk pelatihan dan
dalam Peningkatan pengembangan karyawan dalam
Kinerja Frontliner rangka meningkatkan kinerja
Baru PT. Bank khususnya bagi karyawan baru.
Mandiri (Persero) Rangkaian pelatihan dan
 78

Cabang Bekasi Taman pengembangan ini sangat membantu

Galaxy dalam meningkatkan kinerja apabila
didukung okeh tingginya tingkat
antuasias karyawan dan didukung oleh
fasilitas yang memadai.
79
 BAB V

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1.1.Kesimpulan

Penggunaan SSM sebagai riset alternative memberikan pemahaman

situasai kompleks yang berkembang sebagai system pelatihan orientasi dan

pemberian mentoring yang memiliki peran dalam peningkatan kinerja frontliner

baru pada PT. Bank Mandiri (persero) Tbk cabang Taman Galaxy.

Kesimpulan dari peneliti adalah :

1. Peran pelatihan orientasi pada teller kriya cukup membantu bagi para

frontliner baru (teller kriya) , dengan mengikuti pelatihan orientasi

mereka jadi lebih mengenal perusahaan dimana mereka bekerja dan

lebih memahami jobdecs yang harus mereka lakukan sebagai frontliner

khususnya teller, walaupun masih ada beberapa keterbatasan dan

kekurangan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk dalam memberikan

79
 80

pelatihan orientasi namun PT. Bank Mandiri selalu berusaha

memperbaiki dan melengkapi kekurangan tersebut guna

mempertahankan predikat sebagai TOP 1 Bank Service Exellence.

2. Peran sistem pemberian mentoring cukup dapat membantu teller kriya

dalam peningkatan skill dan behaviour mereka. Kegiatan yang

dirancang dalam pemberian mentoring ini antara lain membahas

kendala yang dialami teller kriya saat melakukan transaksi dan

melakukan roleplay secara rutin, namun karena kepadatan aktivitas

yang ada dicabang, membuat perencanaan tersebut kurang berjalan

secara maksimal.

3. Peran SDM dalam melaksanaan pelatihan dan pengambangan terhadap

karyawan sudah cukup maksimal, segala prosedur yang sudah

dilakukan sesuai dengan peraturan yang berlaku, hanya saja dari

penelitian ini yang ditemukan adalah kurangnya totalitas dari teller

kriya dalam mengikuti program yang sudah dirancng oleh pihak SDM,

hal ini yang menimbulkan kurang stabilnya performa pelayanan yang

diberikan oleh teller kriya.

1.2.Rekomendasi

Berdasarkan hasil pembahasan dan pengamatan delama kegiatan

penelitian, berikut ini dikemukakan saran yang dapat dijadikan bahan

pertimbangan bagi perusahaan maupun peneliti yang akan

mengembangkan penelitian sejenis, yakni :

 81

1. Pihak penyelenggar pelatihan orientasi diharapkan dapat terus

memperbaiki sistem pelatihan orientasi, dimana hal ini sangat

berpengaruh kepada antuasiasme para peserta pelatihan , misalnya

dengan memperbanyak kegiatan roleplay pelayanan perbankan di bank

mini yang sudah difasilitasi, dan lebih banyak menginfokan produk-

produk perbankan yang ada di bank mandiri khususnya apabila ada

produk baru yang belum banyak diketahui masyarakat, hal ini perlu

dilakukan mengingat tuntutan seorang frontliner saat ini di PT. Bank

Mandiri (Persero) Tbk tidak hanya servic saat melayani nasabah

bertransaksi namun juga ada service in sales.

2. Dalam pemberian mentoring dibutukan komunikasi dan perencannan

jadwal yang baik untuk memberikan bimbingan secara personal karena

mengingat kondisi cabang Bank Mandiri Taman Galaxy yang cukup

ramai terkadang penjadwalan yang sudah dibuat tidak dilaksanakan

sebagaimana menstinya, maka sorang mante harus aktif bertanya

apabila ada yang masih belum mereka pahami. Hal ini dilakukan untuk

meningkatkan kinerja para teller kriya guna mencapai tujuan yang

diharapkan oleh perusahaan.

3. Para profesional SDM di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk harus

mendesign sistem SDM dengan cara tertentu dan lebih inovativ dalam

membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan yang

dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan stategik.

 Lampiran I

Panduan Wawancara

Daftar Pertanyaan untuk Branch Manager dan Head Teller

(Ibu Wahyuni Purwatiningsih dan)

1. Bagaimana tanggapan Bapak/Ibu mengenai service Bank Mandiri ?

2. Menurut Bapak/Ibu bagaimana dengan penilaian MRI terhadap service

Bank Mandiri?

3. Bagaimana dengan service yang telah diterapkan oleh Teller Bank Mandiri

di cabang Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy ?

4. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu terhadap pelaksaan pelatihan orientasi

yang diberikan pada Teller baru ?

5. Apakah ada peningkatan pelayanan yang dilakukan Teller baru setelah

mengikuti pelatihan orientasi yang di selenggarakan PT. Bank Mandiri

Tbk ?

6. Menurut Bapak/Ibu seberapa penting dilakukannya mentoring pada Teller

baru di Bank Mandiri Cabang Taman Galaxy?

7. Bagaimana cara Bapak/Ibu terhadap pemberian mentorinf terhadap Teller

baru Bank Mandiri?

 Lampiran II

Daftar Pertanyaan untuk Teller Kriya

(Saptriana Wulan Agustina)

1. Bagaimana dengan pelatihan orientasi yang diadakan oleh Bank Mandiri?

2. Apakah pemberian Pelatihan orientasi dapat membatu dalam melakukan

pelayanan di cabang sebagai teller baru?

3. Apakah praktek di lapangan sesuai dengan pelatihan orientasi yang

diadakan Bank Mandiri?

4. Apakah pemberian mentoring dari senior di cabang dapat membantu

penigkatan kinerja?

5. Bagaimana cara mengatasi kendala yang dialami saat memberikan

pelayanan kepada nasabah?

 Lampiran III

Kumpulan Hasil Wawancara

A. Wawancara dengan Branch Manager (Ibu Wahyuni Pirwatiningsih)

Tanggapan mengenai servie yang diberikan oleh team frontliner

khususnya teller bank mandiri cabang taman galaxy : Saat ini standar

service yang ditetapkan bank mandiri cukup tinggi, untuk tahun ini dari

standar service yang ditetapkan mandiri 99% Mandiri Taman Galaxy baru

mencapai prosentase 88 %.. Saat ini service yang dituntut oleh Bank

Mandiri tidak hanya service pelayanan pada nasabah ketika sedang

melakukan transaksi namun saat ini diterapkan juga service in sales, jadi

tuntutan sebagai teller saat ini semakin tinggi.

Penilaian yang diberikan oleh MRI untuk Bank Mandriri Cabang Taman

Galaxy memang tidak terlalu tinggi, namun penilaian yang terpenting

menurut saya terlihat dari nasabah yang banyak datang ke cabang taman

galaxy itu sendiri, kepuasan nasabah menjadi hal nomor 1 yang kami

pertahankan.
 Tanggapan mengenai pemberian pelatihan orientasi pada teller baru :

ketika masuk kecabang sebelum mengikuti orientasi biasanya diberikan

masukan atau pengenalan mengenai lingkungan teller terlebih dahulu,

setelah mengikuti pelatihan orientasi dan kembali ke cabang mereka lebih

terlihat percaya diri menghadapi nasabah dan membangun dampak yang

baik.

Tentang peran mentoring untuk teller baru : Biasanya kegiatan mentoring

dilakukan dengan head teller dan teller kriya, melihat kesibukan yang

dilaukan head teller, teller kriya yang harus aktif mengatur waktu dengan

head teller untuk lebih dibimbing

B. Wawancara dengan Head Teller (Ibu Lovita Fania)

Saat ini untuk service standar yang ditetapakan cukup tinggi, selain service

pelayanan saat ini teller dituntut untuk melakukan service in sales namun

keterbatasannya ada di penyampaian produk-produk baru yang lambat dari

SQO. Masalah nilai yang tim taman galaxy dapat dari survey MRI

memang belum special dibanding cabang lain tapi kami tetap semangat

dan optimis mendapatkan nilai yang maksimal, kita sudah melakukan

roleplay setiap dua atau satu minggu sekali, tapi ya itu tadi nilai MRI kami

tidak terlalu baik karena produk knowledge yang kurang maksimal. Di

bank mandiri semua teller baru pasti memang mendapatkan pelatihan

 orientasi, sebelum masuk pelatihan biasanya teller baru mendampingi

seniornya saat melakukan transaksi, setelah selesai pelatihan dan kembali

kecabang , teller baru baru bisa menjalankan transaksi dengan nasabah

tentunya dengan didampingi mentor. Peran mentor disini juga sangat

penting, antara teller dan mentor harus pintar atur waktu agar dapat

dibimbing lebih maksimal.

C. Wawancara dengan teller kriya (Saptriana Wulan Agustina)

Untuk pelatihan orientasi selama 2 minggu saya rasa waktu yang pas,

waktu di training saya diberikan teori-teori dari misi visi bank mandiri

sampai cara melakukan transaksi yang benar, jadi paling tidak bisa

bandingin dengan apa yang dilahat dicabang sama teori yang dikasih sama
atau tidak. Kurang sukanya sama pelatihan orientasi ini sih kurang praktek

aja jadi lebih kebanyakan teori yang diberikan.

Setelah selesai training saya lebih percaya diri karena sudah dikasih bekal

yang cukup dikelas, sebagai pemantapan juga dari apa yang sudah

diberikan sama temen-temen senior dicabang. Peran mentor bagi saya

cukup penting karena mereka membantu saya kalau ada yang lupa atau

saat saya gugup, waktu yang pas untuk komunikasi dengan mentor saat

jam tutup oprasional cabang. Roleplay juga sering dilakukan minimal 1

hari dalam seminggu, kalau ada kendala atau komplen dari nasabah

biasanya tim dicabang bank mandiri bahas itu di breafing, jadi semua

orang tau cara yang baik kalau menemukan kendala seperti itu lagi.
 Lampiran III

Biodata Narasumber

1. Nama : Wahyuni Purwatiningsih

Jabatan : Branch Manager

Lama Bekerja : 17 Tahun

Usia : 45 Tahun

Pendidikan : S1 Universitas Brawijaya Malang

2. Nama : Lovita Fania

Jabatan : Head Teller

Lama Bekerja : 5 Tahun

Usia : 33 Tahun

Pendidikan : S1 Universitas Andalas Sumatra Barat

3. Nama : Milda Rachmatilah Fajrin

Jabatan : Teller Kriya

Lama Bekerja : 8 Bulan

Pendidikan : D3 Universitas Indonesia

 Lampiran V

Daftar Riwayat Hidup Penulis

I. Identitas Diri

Nama : Anisia Zilka Rumaila

Tempat / Tgl Lahir : Bekasi, 01 April 1991

Jenis Kelamin : Perempuan

Alamat Rumah : Jl. Kelapa Sawit 4 No. 26 Perumahan

Harapan Baru Bekasi Barat

Nomor HP : 081294321944

Alamat email : zilkarumaila@gmail.com

II. Riwayat Pendidikan

1997-2003 Sekolah Dasar Negri Kota Baru IX Bekasi

2003-2006 Sekolah Menengah Pertama Negri 172

Jakarta Timur

2006-2009 Sekolah Menengah Atas Cindramata Bekasi

2009-2012 Universitas Trisakti Jakarta Jurusan

Akuntansi Perpajakan Diploma Tiga

III. Pengalaman Kerja

1. Accounting and Tax Staff PT. Coca-Cola Indonesia

2. Teller PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Taman Galaxy

3. Billing Staff PT. Varnion Internasional