STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KOPI ARABIKA DI PT

AMANTA AGRO PERSADA SUKABUMI

MEISYA NURUL AENI

J1310201023

MANAJEMEN AGRIBISNIS

SEKOLAH VOKASI

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

 2023

I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut Rukmana (2014), Kopi adalah minuman hasil seduhan biji kopi
yang telah disangrai dan dihaluskan menjadi bubuk. Kopi merupakan salah satu
komoditas di dunia yang dibudidayakan lebih dari 50 negara. Dua spesies pohon
kopi yang dikenal secara umum yaitu Kopi Robusta (Coffea canephora) dan Kopi
Arabika (Coffea arabica), terdapat beberapa jenis-jenis kopi yang terkenal dan di
budidayakan di dunia yaitu kopi arabika dan kopi robusta, Kopi ekselsa,
racemosa, dan liberica (african coffee) dan Kopi luwak.

Kopi arabika yang paling banyak dikembangkan khususnya di Indonesia

maupun di dunia dikarenakan rasa dari kopi arabika dinilai paling baik sehingga
banyak diminati oleh masyarakat. Salah satu sentra produksi kopi nasional yang
cukup terkenal dengan kopi arabika-nya adalah Kabupaten Sukabumi yang
terletak di Provinsi Jawa barat.

Program pengembangan agribisnis dimaksudkan untuk

mengoperasionalkan pembangunan sistem dan usaha-usaha agribisnis, yang
mengarahkan agar seluruh subsistem agribisnis dapat secara produktif dan efisien
menghasilkan berbagai produk pertanian yang memiliki nilai tambah dan daya
saing yang tinggi, baik di pasar domestik maupun pasar internasional. Saragih
(2010)

Jawa barat merupakan daerah pertama di Indonesia yang menghasilkan

kopi untuk ekspor secara komersial pada awal abad 18, VOC (Vereenigde
Oostindische Compagnie) menguasai perdagangan kopi dunia selama beberapa
tahun pada akhirnya kopi tersebut dikenal sebagai “Cup of Java”. Sukabumi
merupakan wilayah yang cocok untuk ditanami kopi dikarenakan daerahnya
dengan pegunungan. Dilihat dari geografisnya yang berdekatan dengan Jakarta
menjadi salah satu alasan Sukabumi dijadikan Sentra perkebunan kopi.

Tingkat Produksi Kopi 2015-2020

Sumber : Direktorat Jendral Perkebunan Jakarta (2021)

Berdasarkan grafik diatas, Kenaikan produksi kopi di Indonesia terus

meningkat dari tahun ke tahun, Hal itu menunjukan kenaikan yang cukup
signifikan untuk target Indonesia 10 tahun ke depan. Data asal International
Coffee Organization membagikan bahwa trend peningkatan konsumsi kopi dunia
terjadi Dari tahun 2010 dengan jumlah peningkatan rata-rata sebesar 2.5%/tahun.
pada tahun 2020. diperkirakan kebutuhan kopi global akan mencapai 10.3 juta ton
(ICO. 2013).

1.2 Rumusan Masalah

Wilayah Kabupaten Sukabumi umumnya meliputi permukaan yang

bergelombang di daerah selatan dan bergunung di daerah bagian utara dan tengah
dengan ketinggian berkisar antara 0 - 2.960 m dpl. Salah satu potensi pertanian di
Kabupaten Sukabumi yaitu Kopi Arabika.

Namun, potensi yang dimiliki untuk mengembangkan kopi arabika ini

belum dimanfaatkan dengan optimal. Berbagai upaya yang telah dilakukan oleh
Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi belum berhasil dan masih banyak
masalah yang ada dalam pengembangannya, seperti: jumlah produksi yang
disebabkan dalam masalah distribusi (angkutan dan jarak), masih rendahnya
teknologi yang dimiliki oleh para petani kopi lokal dalam proses pengolahan kopi,
kegiatan petani kopi masih terbatas dengan pengetahuan dan pengalaman sendiri
oleh petani secara tradisional, petani kurang berorientasi pada pasca panen dan
pengolahan sehingga belum mampu memberikan nilai tambah pertanian.

Permasalahan-permasalahan yang ada dapat menghambat proses

pengembangan Kopi Arabika di Kabupaten Sukabumi. Sehingga Pemerintah
Daerah Kabupaten Sukabumi perlu menyusun Strategi Pengembangan Agribisnis
Kopi Arabika dengan menggunakan analisis SWOT.

Berdasarkan uraian diatas maka rumusan masalah dalam penelitian ini

adalah:

1. Apa saja faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-

faktor eksternal (peluang dan ancaman) dalam pengembangan agribisnis
Kopi Arabika di Kabupaten Sukabumi?
2. Bagaimana formulasi dan prioritas strategi Pemerintah Daerah dalam
pengembangan agribisnis Kopi Arabika di Kabupaten Sukabumi?
3.
1.3 Tujuan

Penelitian ini bertujuan untuk:

1. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang
memengaruhi strategi pengembangan agribisnis Kopi Arabika di
Kabupaten Sukabumi
2. Merumuskan alternatif strategi dan memilih prioritas strategi dalam
pengembangan agribisnis Kopi Arabika di Kabupaten Sukabumi

1.4 Manfaat
Penelitian ini diharapkan memberikan gambaran strategi
pengembangan perusahaan pengolahan kopi yang sustainable dan
 daya saing produk olahan kopi pada pasar domestik meningkat
dibandingkan produk impor di wilayah Indonesia.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Teori

2.1.1 Kopi
Kopi adalah hasil dari pertanian yang berbentuk biji kopi yang sudah di
sangrai dan dihaluskan menjadi bubuk dan dijadikan minuman. Terdapat dua
jenis kopi yang dikenal secara umum yaitu Kopi Arabika (Coffea arabica)dan
Kopi Robusta (Coffea canephora).
Ada beberapa jenis kopi yang mempunyai peluang besar untuk di
budidayakan di dunia seperti kopi robusta, kopi ekselsa racemose, kopi luwak
dan kopi arabika.
Kopi arabika mempunyai beberapa varietas yang bergantung pada
negara, tanah, iklim. Dimana dari setiap negara memiliki perbedaan rasa satu
dengan yang lainnya.Kopi arabika berasal dari Etiopia dan Brazil yang sudah
menguasai 80 persen pasar dunia. (Rukmana 2014).

2.1.2 Jenis- Jenis Kopi Arabika

Jenis – jenis kopi arabika yang terbaik di Indonesia sebagai berikut :
1. Kopi arabika kintamani
Kopi arabika kintamani berasal dari Bali yang mempunyai rasa yang segar,
asam, lembut, dan memiliki kekentalan yang sedang. Kopi arabika kintamani
mengekspot ke negara Jepang, Eropa dan Arab.
2. Kopi Arabika Gayo Aceh
Kopi Gayo Aceh berasal dari Aceh ini mempunyai rasa asam yang pas dengan
tekstur encer. Kopi Gayo Aceh ini cocok dinikmati bagi penggemar kopi yang
tidak terlalu suka kopi dengan rasa yang asam.
3. Kopi arabika toraja
Kopi arabika toraja memiliki sensasi rasa asam yang rendah, rasa tanah atau
hutan dan memiliki rasa pahit, Tujuan ekspor kopi arabika toraja ke negara
 Amerika dan negara jepang.
4. Kopi Liberika Rangsang Meranti
Kopi Liberika Rangsang Meranti berasal dari Riau, memiliki rasa coklat
yang sangat harum dan lembut, Kopi Liberika Rangsang Meranti di ekspor ke
negara Singapura dan Malaysia
5. Kopi Arabika Flores Bajawa
Kopi Arabika Flores Bajawa Berasal dari Nusa Tenggara Timur memiliki
rasa asam yang rendah, rasa coklat , rasa vanila dan memiliki tekstur
kekentalan yang pekat Kopi Arabika Flores Bajawa di ekspor ke negara
Amerika.

2.1.3 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesess, Opportunities, Threats)

Menurut David (2009), Analisis SWOT yaitu alat ukur dalam
menganalisis suatu keadaan dilihat dari kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dalam suatu organisasi, Analisis yang berdasarkan pada logika
dengan memaksimalkan kekuatan dan peluang dengan meminimalkan
ancaman dan kelemahan.

2.1.4 Strategi Pengembangan

Strategi pengembangan adalah suatu tindakan yang mengembangkan
strategi dengan kehidupan organisasi dalam jangka panjang selama lima tahun,
strategi pengembangan ini berorentasi ke masa depan. Faktor yang dapat
mempengaruhi dilihat dari faktor Internal dan Eksternal perusahaan. (David
2004).
Strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajamen
efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik
tergantung kegiatan fungsional manajemen. (Hunger 2003).

2.2 Kerangka Pemikiran Teoritis

2.2.1 Konsep Strategi
Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan
 untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan,
luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan
tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan
diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada
dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan
operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu
perusahaan, fungsional dan operasional.
2.2.2 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) dapat
didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi
menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.
Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah
pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada akhirnya akan
mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Keputusan strategis adalah
sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup definisi tentang
bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan
kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan
ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991).

2.2.3 Proses Manajemen Strategis

 Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara
para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis.
Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap
yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi, dan memilih
strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David, 2006).
Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan
untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat
dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan
usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen

strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali
tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang
telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.
Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen
strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor
ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan
(3) mengambil tindakan korektif.

2.2.5 Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis,
pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi
dapat diformulasi dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David
(2006) membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan
yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik,
 sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini.
Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat
memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi
inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior.
Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan
misi yang komprehensif. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu
pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi
perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan
memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.
2.2.6 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukannya analisis
lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan
organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan
menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan
internal (David, 2006).
2.2.7 Analisis Lingkungan Eksternal
David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali
perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan
daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan
ancaman yang harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan

Lingkungan Makro

1. Ekonomi
 Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi
tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi
oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan
strategisnya. perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan
ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di
tingkat nasional dan internasional, perusahaan harus
mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja
masyarakat (Pearce dan Robinson, 1997).
2. Sosial dan lingkungan
Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar
terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David,
2006). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut
Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan
gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang
berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama,
pendidikan, dan etnik.
3. Politik, pemerintah, dan hukum
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan
pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi
perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan
regulasi yang membatasi operasi perusahaan.
4. Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor
teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi,
perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan
produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi
dan pemasaran (Pearce dan Robinson, 1997).

2.2.8 Analisis Lingkungan Internal

 Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel
lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu
sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih
mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam
jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro, 2001).

Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting

dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman
yang ada di lingkungan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau
keunggulan, keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar
yang dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau
kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang
menghambat kinerja efektif perusahaan.
Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen.
Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan
dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan
internal di antaranya adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi,
serta penelitian dan pengembangan (David, 2006).
1. Manajemen

Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar.
Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2. Keuangan

David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap

sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan
suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi
merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif.
3. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
 mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu
analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa,
penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
4. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi
antarindustri dan pasar (David, 2006).
5. Penelitian dan pengembangan
Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi
kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan
(litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu
1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2)
kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk
mengembangkan produk spesifik.

2.2.9 Matriks SWOT

Menurut Freddy Rangkuti (2014), Matriks SWOT adalah metode atau alat
yang digunakan didalam perusahaan untuk menyusun strategi alat yang
dipakai untuk nyusun strategis perusahaan.
1. Strategi ST: strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
2. Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan
yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang yang sebesar-besarnya.
3. Strategi WT: strategi ini berdasrkan pada kegiatan yang bersifat defensive
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
4. Strategi WO: strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
2.2.10 Analisis QSPM
QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) adalah alat yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan
strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal
eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah
untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-
strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana
yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. David (2009),
menyebutkan bahwa dalam merancang dan memperoleh daftar prioritas
strategi, hanya ada satu teknik analisis yang di rancang untuk menetapkan
daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dijalankan.
Teknik tersebut adalah Matriks QSP yang merupakan tahap ketiga
dalam kerangka analisis perumusan strategi. Teknik tersebut secara objektif
menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan
masukan dari analisis tahap pertama dan hasil-hasil pencocokan dari analisis
tahap kedua (matriks SWOT).
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal
dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari
masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
masing-masing strategi faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM, dan
setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu.
Tetapi hanya strategi-strategi dari satu rangkaian tertentu yang dinilai relatif
terhadap satu sama lain. Menurut David (2009), QSPM memiliki sifat positif
yang dapat ditonjolkan dalam menyusun sebuah prioritas strategi, yakni
rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersama.
Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi jumlah
rangkaian strategi yang dapat diperiksa dengan menggunakan QSPM. Selain
memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki kelemahan dalam pelaksanaanya.
Kelemahan dari QSPM, yakni proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif
 dan asumsi yang diperhitungkan. Namun demikian, dalam memberi peringkat
dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, tetapi prosesnya harus
menggunakan informasi objektif.

2.3 Kerangka Berpikir

Kabupaten Sukabumi merupakan desa yang kegiatannya berbasis pada
usaha pengembangan kopi arabika. Dalam mengembangkan usaha kopi
arabika diperlukan suatu manajemen strategi guna untuk mendapatkan hasil
yang maksimal, sehingga kopi arabika bisa berkembang dengan baik.
Evaluasi kondisi internal dan ekstenal perlu dilakukan untuk mengetahui
kondisi manajemen perusahaan baik dari segi pengolahan dan pengembangan
yang dibutuhkan dalam perusahaan. Analisis internal dan eksternal berguna untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman di dalam pengembangan
usaha kopi arabika di Sukabumi. Tahap selanjutnya adalah informasi yang
diperoleh kemudian dimasukan dalam matriks IFE dan EFE. Untuk menetapkan
kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi
yang telah dipilih dengan menggunakan QSPM. Kemudian matrik SWOT yang
menjadi kekuatan, kelemahan, peluang., dan ancaman yang di kabupaten
Sukabumi.

2.4 Kerangka Pemikiran Operasional

 Gambar 1. Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan bisnis kopi arabika di
pt amanta agro persada sukabumi

III METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian diambil di daerah Kabupaten Sukabumi.
Merupakan lokasi pengolahan produk kopi yang berada di provinsi Jawa
Barat Penelitian ini dilakukan dalam rentang waktu 3 bulan pada bulan
Agustus - November 2023.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik
yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari
wawancara dan kuesioner dengan pihak Amanta Agro Persada yang
terdiri dari 1 orang ketua dan 15 orang anggota. Data primer yang
diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal
lingkungan usaha tersebut. Data sekunder diperoleh dari studi literatur,
berbagai instansi terkait seperti BPS, Departemen Koperasi dan UKM.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah
dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan
pengisian kuesioner oleh pihak Amanta Agro Persada. Data yang didapat
akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan
eksternal dan internal usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua
tahap. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian
kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh
untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini yaitu
 menggunakan analisis yang terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input,
pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis lingkungan eksternal dan
internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh
responden dari pihak Amanta Agro Persada.

Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang

berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah
pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang
mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Beberapa
alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.
3.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara
sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti.
Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi, misi dan
tujuan kelompok usaha tersebut. Analisis deskriptif dilakukan untuk
memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada.
3.4.2 Analisis Matriks EFE
Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha. Matriks EFE dapat dibuat
dengan lima tahapan, yaitu:
1. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan
eksternal. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (paling penting).
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal
kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, dimana 1 = respon jelek 3 = respon di atas rata-
rata 2 = respon rata-rata 4 = respon luar biasa
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang
 dibobot dapat berkisar 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan
rata-rata 2.

Tabel Matriks EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Skor
Peluang ....... ....... .......
- ....... ....... .......
- ....... ....... .......
Ancaman ....... ....... .......
....... ....... .......
-
....... ....... .......
-
Total 1
Sumber: David (2006)

Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2,5 menunjukkan
bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari
ancaman eksternal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan
bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya

3.4.3 Analisis Matriks IFE

Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa
kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu
usaha. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Tahap-tahap
pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2006)
1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam
analisis lingkungan internal perusahaan. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan
kemudian kelemahan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase,
rasio, atau angka perbandingan.
2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Berikan bobot untuk masing-masing
faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting)
3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Pemberian peringkat dilakukan
 untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan.
Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor
untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor
tersebut.
Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu :
1 = kelemahan besar
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan besar

4. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai

yang dibobot untuk setiap faktor.
5. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang
dimasukkan dalam matriks IFE. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0
yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2,5.

Tabel Matriks IFE

Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Skor
Kekuatan ....... ....... .......
- ....... ....... .......
- ....... ....... .......
Kelemahan ....... ....... .......
....... ....... .......
-
....... ....... .......
-
Total 1
Sumber: David (2006)

Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2,5 menunjukkan ciri
perusahaan yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5
menunjukkan posisi internal yang kuat.
3.4.4 Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal
dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan
alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT
digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan.
Tahapan analisis SWOT adalah :

1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman
eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T

Tabel Matriks SWOT

IFAS STRENGHTS (S) WEAKNESES (W)
EFAS Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI S-O STRATEGI W-O

Daftar Peluang Gunakan kekuatan untuk Mengatasi kelemahan
memanfaatkan peluang internal dengan mencoba
eksternal yang ada memanfaatkan peluang
THREATHS (T) STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Daftar Ancaman Gunakan kekuatan Meminimumkan kelemahan
perusahaan untuk dan menghindari ancaman
menghindari dampak dari eksternal
ancaman eksternal
Sumber: David (2006)

3.4.5 Analisis Matriks QSP

Menurut David (2009) QSPM adalah alat yang
direkomendasikan untuk melakukan pilihan strategi alternatif secara
obyektif, berdasarkan pada faktor- faktor sukses kritis eksternal dan
internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara teoritis
tujuan penggunaaan QSPM adalah untuk menentukan suatu
rekomendasi strategi yang dianggap paling tepat untuk
diimplementasikan.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang ada berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses
kritis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik
relatif dari setiap strategi dalam satu sel alternatif dihitung dengan
menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis
eksternal dan internal. Berapapun jumlah strategi dapat disusun dalam
suatu set strategi. Ada lima langkah untuk mengembangkan QSP,
yakni:
1. Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada
kolom kiri matriks QSP. Informasi ini diambil dari matriks IFE
dan EFE.
2. Berilah nilai rating pada masing-masing faktor internal dan internal
identik seperti pada matriks IFE dan EFE.
3. Teliti matriks SWOT dan identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan pelaksanaannya oleh pemerintah daerah.
4. Tetapkan nilai daya tarik atau Attractiveness Score (AS) dengan
cara memilih masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai
AS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi terhadap
strategi lainnya. Tentukan bagaimana peran dari faktor tersebut
dalam proses pemilihan strategi yang akan dibuat.
Nilai 1 berarti tidak menarik, nilai 2 berarti agak menarik, nilai 3
berarti menarik, dan nilai 4 berarti sangat menarik. Sama halnya
dengan penentuan rating pada matriks gabungan IFE dan EFE,
pembulatan dengan metode yang sama juga diberlakukan dalam
matriks gabungan QSPM.
5. Hitung jumlah TAS dari perkalian rating dan AS pada masing-
 masing kolom QSPM. Nilai Total Attractiveness Score (TAS)
terbesar yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi
pilihan utama dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif
strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Keterangan :

AS : Attractiveness Score TAS = Total Attractiveness Score

Pada dasarnya dalam pengolahan data dengan menggunakan matriks

QSP ini peringkat digunakan untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM
menggunakan input dari analisis tahap pertama dan hasil mencocokan dari
analisis tahap kedua untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif.
Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain QSP memerlukan penilaian
intuitif yang baik.
 DAFTAR PUSTAKA

Badan Pengembangan Infomasi Daerah Kabupaten Bandung. (2003).Konsentrasi

Kajian Kabupaten Bandung Dalam Perspektif Sejarah Bandung. Lembaga
Pengabdian Kepada Masyarakat Universitas Padjadjaran.
David F.R. (2006). Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

David FR. (2009). Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta (ID): Penerbit Salemba
Empat.
Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Stratejik Teori, Konsep, dan
Implementasi.Jakarta: Grasindo.

Glueck, W. F dan Jauch, L.R. ( 1991). Manajemen Strategis dan Kebijakan

Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.

International Coffee Organization. (2012). World Coffee Market Outlook.

http://.ico.org. (diakses tanggal 23 September 2013)
Rukmana. (2014). Jenis-Jenis Kopi Di Dunia. Yogyakarta: Lily Publisher. Hal
206- 239.