MANAJEMEN STRATEJIK

TUGAS PERANCANGAN FORMULASI DAN IMPLEMENTASI

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik

Disusun Oleh:

Kelompok 1
Annisa Herdianti
Shelby olgalivia
Fatharani Putri Dewi
Mega Utami
Shilfa Shalsabilah

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI SUTAATMADJA SUBANG

2023

1
 2

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan coffee shop saat ini semakin marak banyaknya para pencinta kopi yang pada
akhirnya membangun coffee shop. Dan mendominasinya kaum milenial dan gen-z yang
merupakan target sasaran sekaligus para pelaku usaha coffee shop ini. Maraknya coffee
shop ini menjadikan Indonesia sebagai negara dengan konsumsi kopi terbanyak. Berikut
datanya

Sumber : www.dataindonesia.id

Menurut data International Coffee Organization (ICO), konsumsi kopi global mencapai 166,35
juta kantong berukuran 60 kilogram pada periode 2020/2021. Jumlah itu meningkat 1,3%
dibandingkan periode sebelumnya yang sebanyak 164,2 juta kantong berukuran 60 kilogram.

Hal ini juga mendorong terbentuknya coffee shop yang kebanyakan didirikan oleh para
pencinta kopi ini. Dan selain itu coffee shop sendiri sering menjadi tempat tempat berkumpul
para komunitas muda mudik karena memberikan tempat kenyamanan yang pas untuk bersantai

Kabupaten subang merupakan salah satu pengasil kopi di Jawabarat, berikut data hasil produksi
kopi di Kabupaten Subang
 3

Jumlah
Tahun
Produksi

2019 545

2020 545

2021 547

Sumber : Opendatasubang, 2021

Terlihat dari data diatas hasil produksi kopi dikabupaten subang mengalami peningkatan pada
tahun 2021 yaitu sebesar 547 Ton yang sebelumnya tahun 2020 sebesar 545ton. Hal ini juga
yang mejadi bukti bahwa coffee shop juga turut meramai di Kabupaten Subang khususnya di
Kecamatan Subang.

Coffe shop di Kabupaten Subang sendiri ada beberapa yang dimiliki oleh pelaku usaha dari
Kabupaten Subang dan ada beberapa Coffee shop yang merupakan franchise dari beberapa
brand

Berikut beberapa coffee shop yang dimiliki oleh pelaku usaha dari Kecamatan Subang.

Nama Coffee Shop Lokasi

Kiran Kopi Jl. Ottoiskandardinata No.70 Kel Karanganyar Kec.Subang

Kab.Subang

More Coffee and Jl. Ottoiskandardinata No.115 Kel. Karanganyar Ke.Subang

Space Kab.Subang

Hana Cakes Jl . Ki Hajar Dewantara No.19 Kel. Dangdeur Kec.Subang

Kab.Subang
 4

Sejati Coffee Jl. Ukong Sutaatmadja No.10-37 Kel. Karanganyar Kec.Subang

Kab.Subang

Aileen Coffee and Jl. S Parman No.18 a, Pasirkareumbi, Kec.Subang, Kab subang
Ramen

Kiran Kopi berdiri pada tahun 22 Mei 2020 oleh Kang Rizal Rosadi pada saat yang
bersamaan dengan covid-19. Pada saat itu pelayanan hanya bisa melalui take away. Pada
tahun 2019 kiran ini sudah berdiri dan pada saat itu kiran kopi menjadi salah satu tempat
favorit di kota subang. Lokasi tempatnya berada di Tengah kota subang yaitu di Jl.
Ottoiskandardinata no.70 Kel. Karanganyar Kec.Subang Kab.Subang. Telah memiliki 2
outlet yang ada di kota subang 1 Outlet di otista dan 1 outlet di Rawabadak. Kiran kopi
sendiri menyajikan kopi dengan harga yang terjangkau dibanding coffeshop lain. Kiran
memliki hastag #kopienakgakharusmahal. Selain menawarkan kopi kiran sendiri
menawarkan menu makanan yang juga memiliki harga yang terjangkau
Kiran kopi sendiri memiliki cita cita selayaknya usaha lain yaitu ingin sustainable dan
membuka outlet baru di luar kota Subang. Dan kiran ingin para pencinta kopi mengingat
kalau ingin ngopi yaitu ingat kiran jadi “KOPIKIRAN”. Yang bisa diartikan kepikiran
dengan kiran Ketika ingin meminum kopi.

1.2. Fokus Penelitian

Berdasarkan hal tersebut fokus penelitian ini adalah merancang sebuah rancangan
perencanaan Formulasi dan Implementasi Strategi Bisnis. Coffee Shop perlu
mengformulasi Rencana Strategi yang yang diterjemahkan pada tahap
implementasi dalam bentuk program selama satu tahun, dan oraganisai mampu
melakukan dalam menyesuaikan dengan kondisi budaya kuliner masyarakat
sekitar, serta tanggap terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan internal
maupun lingkungan eksternal yang terjadi.

Maka, beberapa hal yang menjadi Fokus Penelitian dalam merumuskan strategi
pengembangan bisnis perusahaan adalah :
 5

1. Melakukan proses pengamatan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh Kopi

Kiran yang telah diamati semenjak awal beroperasi sebelumnya hingga kondisi
terakhir, data yang didapat dari pengalaman dan data-data yang terkait, kemudian
dilakukan proses analisis SWOT dan setiap kondisi yang menjadi indikator akan
diberi penilaian dengan metode matrik IE.

2. Membuat Sebuah Rancangan Formulasi strategi bisnis, untuk menentukan visi,

misi, tujuan strategi dan rencana strategi yang ditetapkan berdasarkan hasil analisis
SWOT terhadap lingkungan bisnis Coffee Shop Kiran Kopi

3. Membuat sebuah rancangan Implementasi Strategi bisnis Coffee Shop, yaitu

melakukan penterjemahan visi dan misi, tujuan strategi dan rencana strategi, ke
dalam bentuk program selama satu tahun, kemudian program tersebut
diterjemahkan ke dalam bentuk susunan anggaran dan Standar Operasional Proses,
program yang dibuat dominan tetang program Sumber Daya Manusia.

1.3. Rumusan Masalah

Seiring berkambangnya zaman dalam dunia manajemen, perusahaan harus memimiliki

Rancangan Formulasi dan Implementasi strategi bisnis tentang apa yang harus dilakukan
secara jangka panjang dan jangka pendek, sistem perumusan strategi merupakan langkah
pertama dalam membuat sebuah perencanaan bisnis, sistem perumusan strategi
merupakan fase pertama yang terpisah dari fase perencaan strategik, penyususnan
program dan fase penyususnan anggaran. Dari pembahasan tersebut peneliti tertarik
untuk merancang perencanaan strategi bisnis secara total, adapun masalah yang dibahas
dalam usulan penelitian tesis ini adalah:

1. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal dan internal bisnis dan analisis SWOT
lingkungan Coffee Shop Kiran Kopi ?

2. Bagaimana Rancangan Formulasi strategi bisnis pada Coffee Shop Kopi Kiran ?

3. Bagaimana Rancangan Implementasi Bisnis pada Coffee Shop Kiran Kopi ?

 6

I.4. Tujuan penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengkaji dan menganalaisis bagaimana kondisi lingkungan eksternal dan internal
bisnis dan analisis SWOT lingkungan Coffee Shop Kiran Kopi .

2. Menghasilkan rancangan Formulasi strategi bisnis pada Coffee Shop Kiran Kopi.

3. Menghasilkan Rancangan Implementasi Bisnis pada Coffee Shop Kiran Kopi.

1.5. Manfaat Penelitian

Dari Penelitian tentang Perancangan Formulasi dan Implementasi strategi bisnis Pada
Coffee Shop Kiran Kopi memiliki manfaat secara teoritis dan praktis yaitu:

1.5.1. Manfaat Teoritis

a. menambah pengetahuan dan wawasan penulis dalam menerapakan beberapa teori

yang diperoleh diperkuliahan dan pengembangan diri sesuai dengan pendidikan
untuk mampu mengaplikasikan ilmu yang telah diperoleh.

b. Dengan adanya penelitian ini, dapat memberikan sumbangan pikiran dan informasi
guna melakukan penelitan lebih lanjut mengenai evaluasi dari pembentukan
strategi yang dilakukan oleh perusahaan.

1.5.2. Manfaat Praktis

a. Dapat Memberikan solusi berupa ide dan gagasan kepada Coffee Shop Kiran Kopi,
berupa rancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis yang bisa tepat sasaran
sesuai dengan kondisi lingkungan yang akan dihadapi.

1) Rancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis akan menjadi guidance

dalam mejalankan aktivitas bisnis rumah makan secara jangka panjang dan
jangka pendek kedepan.
 7

2) Dapat membantu manajemen puncak dalam mengevaluasi program-program

kerja yang dilakukan sesuai dengan target yang telah ditetapkan setiap
periodenya.

b. Dan untuk Investor dapat mengetahui dan memantau perkembangan kinerja organisasi
perusahaan dalam mengelola Asetnya selama beberapa periode, kemudian memberikan
saran dalam memberikan solusi untuk manajemen perusahaan berdasarkan rancangan
formulasi dan implementasi strategi bisnis yang telah dirancang.
 8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kajian Pustaka

Dalam rangka memperoleh suatu pedoman guna lebih memperdalam masalah,

maka perlu dikemukakan suatu landasan teori yang bersifat ilmiah. Dalam landasan
teori ini dikemukakan teori yang ada hubungannya dengan materi-materi yang
digunakan dalam pemecahan masalah yaitu teori-teori yang berkaitan dengan
perancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis.

2.1.1. Teori Manajemen

Dalam hal apapun manajemen sangat dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari,

dari manajemen untuk personal, hingga manajemen untuk instansi pemerintahan, dalam
dunia berorganisasi peran adanya manajemen sangatlah penting dalam mencapai visi,
misi dan tujuan organisasi, karena terbentuknya sebuah organisasi tidak mungkin tanpa
adanya sebuah tujuan, disinilah peran adanya manajemen dalam sebuah organisasi.
Secara etimologi Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola,
menata, mengatur, melaksanakan dan mengendalikan, secara terminologi para ahli telah
mendifinisikan manajmen.

George R. Terry, manajemen sebuah proses yang khas yang terdiri dari
beberapa tindakan, perencanaan, pengorganisasian, menggerakan, dan pengawasan.

Mary Parker Follet, manajemen sebuah seni dalam menyelesaikan pekerjaan

melalui orang lain. Dengan kata lain, seorang manajer bertugas mengatur dan
mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan sebuah perusahaan.

Henry Fayol, manajemen suatu proses perencanaan, pengorganisasian,

pengkoordinasiaan, dan pengawasan/kontrol terhadap sumber daya yang ada agar
mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
 9

Lawrence A. Appley, manajemen sebuah keahlian yang dimiliki seseorang atau

organisasi untuk menggerakkan orang lain agar mau melakukan sesuatu.

Oey Liang Lee, manajemen adalah ilmu dan seni dalam perencanaan,
pengoraganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengendalian terhadap sumber daya
yang ada unutk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Bennett N.B. Silalahi, manajemen adalah ilmu tentang perilaku yang terdiri dari
aspek sosial eksak, bukan dari tanggung jawab keselamatan dan kesehatan kerja, baik
dari sisi perencanaan maupun dari sisi pengorganisasian dan pengendalian.

Kesimpulan dari defenisi tentang manajemen sesuai dengan konteks topik di

atas, sebagaimana yang terurai di bawah ini :
1. Manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai.
2. Manajemen merupakan perpaduan antara ilmu dan seni.
3. Manajemen merupakan proses yang sistimatis, terkoordinasi, kooperatif, dan
terintegrasi dalam memanfaatkan unsur - unsurnya (6M).
4. Manajemen baru dapat diterapkan jika ada 2 orang atau lebih melakukan kerjasama
dalam suatu organisasi.
5. Manajemen harus didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab.
6. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi POSD dan C.
7. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Dengan demikian manajemen sebagai ilmu pengetahuan mempunyai ciri-ciri

sebagai berikut:
1. Adanya sekelompok manusia yang terdiri dari dua orang atau lebih.
2. Adanya kerjasama dari kelompok tersebut.
3. Adanya kegitan, proses atau usaha.
4. Adanya tujuan yang ingin dicapai.

Manajemen sangat diperlukan oleh setiap organisasi atau perusahaan untuk:

pertama mencapai tujuan, kedua untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan
yang saling bertentangan dan ketiga untuk mencapai efesiensi dan efektivitas.
 10

2.1.2. Manajemen Strategis

Dalam proses pengambilan kebijakan perusahaan diperlukan suatu perancangan

strategi bisnis yang baik dan mudah dipahami oleh seluruh fungsi yang ada pada
sebuah perusahaan. Dalam merancang strategi bisnis perlu dipahami terlebih dahulu
pengertian tentang manajemen strategi. Dengan memahami manajemen strategi kita
dapat mengetahui potensi-potensi yang dimiliki oleh perusahaan, penentuan kebijakan
yang relevan dengan kondisi perusahaan beserta alternativ strategi bisnis, melakukan
perbandingan sumber daya beserta pengendaliannya.

Pengertian manajemen strategi menurut Ketchen (2009) mendefinisikan

manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan
untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini
menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen
strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing
processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan
bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi
internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. mencapai sasaran perusahaan.
sedangkan menurut Siagian, Sondang P.(2000:14), merupakan serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemn puncak dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian oraganisasi tersebut.

Mulyadi (2007:38), mendefinisikan manajemen strategi adalah menrupakan

suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk
mewujudkan visi perusahaan.

Jhon A Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr. (2011: 5) mendefiniskan

manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan.

Dari definisi manajemen strategis dapat disimpulkan bahwa proses pengambilan

keputusan tersesbut merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini
 11

mencakup ruang lingkup bisnis, produk, dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang
harus dilaksanakan, dan kebijaksanaan utama yang diperlukan untuk mengatur
pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Proses manajemen strategi bersifat
dinamik melihat perubahan kondisi eksternal dan internal perusahaa, dengan
manajemen strategi diharapkan perusahaan mampu menunjukan kinerja yang tinggi
karena perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang tingkat efektifitas dan
efisiensi serta ekonomisnya yang paling tinggi.

Ciri-ciri perusahaan yang berkinerja tinggi adalah perusahaan tersebut

mempunyai arah yang jelas untuk ditempuhnya, arah tersebut tercermin pada visi dan
misi perusahaan yang dilakukan oleh para seluruh unsur dan fungsi manajemen.
Kemudian perusahaan mampu menyediakan tenaga-tenaga berpengetahuan dan
keterampilan yang tinggi serta disertai oleh semangat kewirausahaan.
Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003: 7) menyimpulkan
bahwa permahaman tentang manajemen strategis sangat penting untuk mencapai
kinerja bisnis yang efektif dalam lingkungan yang terus berubah.
Penggunaan perencanaan strategis dan pemilihan rencana-rencana alternatif
dari tindakan berdasarkan penilaian faktor-faktor internal dan eksternal, merupakan
bagian penting dari pekerjaan manajer.

Gambar 2.1.

Model Manajemen Strategis

 12

Sumber. J. Davis Hunger & Thomas L. Wheelen (2011:12)

Proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar, pertama pengamatan

lingkungan, kedua perumusan strategi, ketiga implementasi strategi dan yang keempat
evaluasi dan pengendalian. Pada level korporasi, proses manajemen strategis meliputi
aktivitas-aktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja.
Manajemen mengamati lingkungan eksternal untuk melihat kesempatan dan ancaman
dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-
faltor yang paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis
dan diringkas dengan singkatan SWOT yang berarti strengths ini (keakuatan),
weaknesses (kelemhan), Opportunities (kesempatan) dan threats (ancaman). Setelah
mengidetifikasi faktor-faktor strategis, manajemen mengevaluasi interaksinya dan
menentukan misi perusahaan yang sesuai. Langkah pertama dalam merumuskan
strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting menetukan tujan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplementasikan strategi dan kebijakan
tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur. Tahap terakhir, evaluasi kinerja dan
umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas perusahaan.

2.1.3 Manajemen Pemasaran

Manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsep, penetapan

harga, promosi, distribusi ide barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan
keinginan dan kebutuhan konsumen.

Menurut Kotler & Amstrong dalam (Poluan dan Karuntu 2022) mendefinisikan
Manajemen Pemasaran adalah analisis, perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian atas
program yang dirancang untuk menciptakan, membangun dan mempertahankan pertukaran
yang menguntungkan dengan pembeli sasaran dengan maksud untuk mencapai sasaran
organisasi.
 13

Dapat disimpulkan bahwa manajemen pemasaran adalah kegiatan yang dilakukan

untuk menciptakan, mempersiapkan, mengendalikan dan melaksanakan rencana dengan
tujuan untuk menghasilkan sebuah keuntungan bagi Perusahaan maupun organisasi.

2.1.4 Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran adalah alat yang dapat digunakan untuk mencapai suatu tujuan
dalam pemasaran dengan unsur-unsur pemasaran yang saling terkait, dibaurkan, diorganisir,
dan digunakan dengan tepat sehingga dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen
dapat terpenuhi sehingga memenuhi harapan konsumen.

Menurut Sunyoto (Purbohastuti, 2021) mendefinisikan Bauran pemasaran merupakan

kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel yang
dapat dikendalikan Perusahaan untuk mempengaruhi reaksi para pembeli atau konsumen.

Dapat disimpulkan bahwa Bauran pemasaran adalah serangkaian Tindakan atau strategi
yang digunakan oleh sebuah Perusahaan dengan tujuan untuk mempengaruhi tanggapan dari
konsumen.

2.1.5 Manajemen Operasional

Manajemen operasional yang meliputi sistem produksi, pemasaran, sumber daya

manusia hingga keuangan, apabila direncanakan dan dilaksanakan dengan baik akan menjadi
kunci sukses sebuah Perusahaan yang akan bertahan dengan keadaan persaingan yang ketat
antar Perusahaan local maupun global . oleh karena itu perlu memperhatikan Kembali poin-
poin dalam manajemen operasi sebagai salah satu metode untuk menciptakan inovasi produk
baru, meningkatkan produktivitas, kualitas dan dibutuhkan oleh konsumen.

Menurut Efendi et al. dalam (Haris Kristanto dkk, 2022) mendefinisikan manajemen
operasional adalah suatu proses ataupun kegiatan membuat produk dengan cara
mentransformasi input menjadi output. Manajemen produksi dan operasi juga bisa
didefinisikan sebagai kegiatan mengatur dan mengkoordinasi penggunaan berbagai sumber
daya secara efektif dan efisien dalam upaya membuat produk ataupun menambah
kegunaannya.
 14

Dapat disimpulkan bahwa Manajemen Operasional merupakan serangkaian kegiatan

untuk menghasilkan suatu barang dan jasa dengan cara memproses bahan baku (input) menjadi
produk jadi (output) yang dapat langsung digunakan oleh pelanggan.

2.1.6 Rantai Pasokan

Rantai pasokan adalah adalah serangkaian proses bisnis yang menghubungkan

beberapa faktor untuk peningkatan nilai tambah bahan baku/produk dan mendistribusikannya
kepada konsumen.

Menurut Darojat dan yunitasari (2017) Supply chain adalah terintegrasinya suatu proses
dimana sejumlah entity bekerja bersama demi mendapatkan raw material, mengubah raw
material menjadi produk jadi, dan mengirimkannya ke retailer dan customer. Selain sebagai
kesatuan dari Supplier, Manufacturing, Customer, dan Delivery Process, supply chain juga
merupakan suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada
para pelanggannya.

Dapat disimpulkan bahwa rantai pasokan atau Supply chain adalah proses bisnis yang
menghubungkan beberapa aktor untuk peningkatan nilai tambah bahan baku dan sekumpulan
aktivitas terkait jaringan fasilitas dan pilihan distribusi yang mencakup keseluruhan interaksi
antara pemasok.

2.1.7 Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah pengelolaan dari aspek-aspek keuangan yang mencakup

cara mendapatkan dana (raising of fund) dan strategi penggunaan dana (allocation of fund).
Bagi manajer keuangan, penting untuk menentukan jumlah yang tepat untuk berinvestasi pada
berbagai aset serta memilih sumber dana yang sesuai untuk mendanai investasi tersebut.

Menurut Irfani dalam (Maulida, Yousida, & Lestari, 2022) mendefinisikan Manajemen
keuangan merupakan serangkaian aktivitas pengelolaan keuangan perusahaan yang terkait
dengan pencarian dan penggunaan dana secara efisien dan efektif guna mencapai tujuan
Perusahaan.
 15

Dapat disimpulkan bahwa Manajemen Keuangan adalah inti dari semua aktivitas
perusahaan yang berfokus pada dua aspek penting: pertama, mencari dana perusahaan dengan
biaya yang rendah dan, kedua, mengelola serta mengalokasikan dana tersebut secara efisien
guna mencapai tujuan perusahaan. Ini melibatkan serangkaian tindakan pengelolaan yang
terkait dengan perencanaan, arahan, pemantauan, organisasi, dan pengaturan terhadap sumber
daya keuangan perusahaan untuk memastikan penggunaan yang optimal demi kesuksesan
perusahaan.

2.1.8 Fungsi Keuangan

Fungsi keuangan merujuk pada berbagai tugas dan tanggung jawab yang terkait dengan
pengelolaan sumber daya keuangan suatu perusahaan atau organisasi. Fungsi keuangan ini
melibatkan sejumlah aktivitas yang dirancang untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan dan
memastikan kesehatan keuangan yang berkelanjutan.

Menurut (Irfani, 2020:11). Ada tiga fungsi utama dalam manajemen keuangan, yaitu
fungsi pendanaan yang terjadi karena aktivitas mencari dana, fungsi operasional, dan fungsi
investasi yang terbentuk dari aktivitas penggunaan dana.

Dapat didefinisikan bahwa Fungsi keuangan sangat penting dalam mendukung

kelangsungan dan pertumbuhan perusahaan. Pengambilan keputusan yang tepat dalam fungsi
keuangan dapat membantu perusahaan mencapai efisiensi operasional, pertumbuhan yang
berkelanjutan, dan keberlanjutan keuangan.

2.1.9 Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor yang penting dan tak terpisahkan dari
organisasi, termasuk institusi dan perusahaan. SDM merupakan faktor penentu bagi kemajuan
perusahaan. Secara esensial, SDM mencakup individu-individu yang bekerja di suatu
organisasi sebagai kekuatan penggerak untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

Menurut Ansory dalam (Syamsir, Tamsah, & Hatma, 2018) mendefinisikan Manajemen SDM
adalah melibatkan individu-individu yang bertugas sebagai motor penggerak di dalam
organisasi, termasuk institusi dan perusahaan. Mereka dianggap sebagai aset yang perlu
diperkuat dan ditingkatkan kemampuannya melalui pelatihan dan pengembangan.
 16

Dapat disimpulkan bahwa Manajemen MSDM adalah pendekatan yang

mengedepankan individu-individu sebagai penggerak utama dalam suatu organisasi atau
perusahaan. Mereka dianggap sebagai aset yang dapat ditingkatkan melalui pelatihan. Ini
merupakan kombinasi ilmu dan keterampilan untuk mengatur interaksi serta peran tenaga kerja
guna mencapai efektivitas dan efisiensi, mendukung tercapainya tujuan perusahaan, karyawan,
dan masyarakat secara keseluruhan. Prosesnya melibatkan langkah-langkah seperti perekrutan,
seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan optimalisasi sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan baik individu maupun organisasi.

2.1.10 Kinerja SDM

Penilaian kinerja SDM adalah evaluasi sistematis yang dilakukan oleh HR terhadap
kinerja karyawan untuk memahami kemampuan karyawan tersebut sehingga dapat
merencanakan pengembangan karir lebih lanjut bagi karyawan yang bersangkutan.

Menurut Menurut Simamora (2017: 16) kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil
kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Suatu
perusahaan membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja guna meningkatkan produk yang
berkualitas.

Dapat disimpulkan bahwa kinerja sdm adalah hasil kerja yang dicapai sdm persatuan
periode dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai tanggung jawab yang diberikan dan
sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih lanjut bagi karyawan yang
bersangkutan

2.1.11. Perumusan Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategi manajemen SDM sebagai bagian strategi usaha, disusun dan diterapkan dalam
kontek yang sama secara keseluruhan sebagai perencanaan fungsional yang lain, seperti
strategi pemasaran perusahaan, strategi keuangan, strategi informasi, dan strategi teknologi
kesemuanya disusun diterapkan dalam kerangka yang sama. Ada tiga fase dalam manajemen
strategi:
• Penilaian lingkungan.
 17

• Pengembangan strategi, di mana arah strategi ditinjau atau didefinisikan;

tujuan dan kegiatan direncanakan; dan sumber daya dialokasikan.
• Penerapan strategi, pengangkatan perubahan pengaturan diterapkan
sehingga menghasilkan hasil yang dikehendaki.
Tabel: 2.1
proses strategi manajemen

Penilaian lingkungan Pengembangan strategi Penerapan strategi

• Meneliti lingkungan • Tinjauan dan merevisi • Luruskan harapan,
internal dan eksternal visi dan misi organisasi, personalia
• Melakukan penilaian • Menyusun tujuan dan kemampuan
kekuatan, kelemahan, strategi manajemen
harapan dan tantangan • Kembangkan rencana • Menrapkan sistem dan
(SWOT) kegiatan teknologi
• Mendefinisikan • Alokasi sumber daya. • Evaluasi efektifitas.
kemampuan utama dan
manfaat kompetitif
• Dfinisikan persoalan-
persoalan strategis

Sumber: Veithzal Rivai. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Perusahaan: Rajawali Pers

Perencanaan bisnis menguji faktor eksternal maupun internal yang terkait dalam
lingkungan bisnis berkaitan dengan situasi sekarang. Kemudia, kesimpulan dicapai
pada definisi usaha, visi dan misi, tujuan strategi, target penampilan, dan rencana
kegiatan. Proses perencanaan memiliki beberapa level fokus. Proses perencaan
bekerja dalam proses perencaan strategi klasik. Penilaian lingkungan dilengkapi:
a. Manajemen mendefinisikan atau menegaskan misi, visi, dan nilai
perusahaan dengan melengkapi arah strategi oraganisasi.
 18

b. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian

kegiatan yang luas, meliputi program, proyek dan proses yang akan
mencapainya.
c. Perumusan strategi menetapkan konteks bagi pendefinisan perencanaan
operasi dan tujuan serta pengalokasian sumber daya melalui proses
keputusan anggaran dan modal.
d. Unit, tim maupun individual mendefinisikan rencana kegiatannya dengan
tujuan kemampuan tertentu.

Perumusan Strategi SDM sebagai strategi fungsional, sama seperti yang lain,
keuangan, operasional, informasi, pemasaran. Suatu perencanaan fungsional
mengikuti pola yang dijelaskan tersebut.

Strategi SDM bagaimanapun jelas berbeda dalam hal mengintegrasikan dengan

strategi yang lain; manajemen personalia bukan merupakan fungsi yang berbeda,
tetapi alat di mana semua strategi perusahaan diterapkan jika ada starategi SDM, maka
perencanaan strategi SDM seharusnya menjadi bagian yang integral atas semua
rumusan strategi yang lain. Bila terpisah ia perlu disesuaikan lebih dekat. Adapun
proses perumusan strategi SDM sebagai berkut:
a. Proses perencanaan dua arah
b. Proses penyatuan
c. Proses terpisah
d. Proses terpadu

Manajemen SDM strategi telah didefinisikan sebagai tautan dari SDM dengan
tujuan dan sasaran strategi untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan
kultur perusahaan yang mendorong inovasi dan kelenturan. Dengan kata lain
marupakan pola dari penyebaran SDM dari kegiatan-kegiatan terencana dimaksudkan
untuk memberikan kemampuan sebuah perusahaan mencapai tujuanya. SDM strategis
berarti menerima fungsi SDM sebagai mitra strategis dalam formulasi dari strategi-
straegi tersebut melalui kegiatan-kegiatan SDM seperti perekrutan, seleksi, pelatihan,
pengimbalan personel.
 19

2.1.12. Aktivitas Antarbudaya

Manajemen antar budaya menyelidiki secara sangat ekstensifik dalam ranah

perilaku organisasi. Beberapa dimensi manajemen antarbudaya yang mempunyai
nada seperti perilaku organisasi yang dapat di jelaskan di bawah ini (Nina Jacob, 2003:
6):

Team Management

Bagaimana tim dibentuk, dan bagaimana mereka dapat dibuat berfungsi dengan
baik adalah merupakan aspek penting dari team management. Tim multi kultural
mempunyai anggota yang membawa kompetensi berbeda ke dalam pengambilan
keputusan organisasi.

Namun, mereka harus berkomunikasi sambil terikat dalam pengambilan

keputusan dengan cara yang dapat diterima anggota tim. Dalam setiap usaha tim,
tampak adanya kekosongan dalam keterampilan antar pribadi yang dapat bertindak
sebagai hambatan pada fungsi tim secara optimal dan sinergis. Satu anggota mungkin
menempatkan pandangan dengan cara agresif yang bagi orang lain mengganggu.
Yang lain mungkin terlalu pasif dan tidak dapat memepengaruhi kelompok dengan
cukup. Kedua anggota harus belajar menjadi tegas, tetapi seluruhnya dengan cara
berbeda.

Dalam pengaturan antar budaya, masalahnya mungkin menjadi tercampur

karena individu yang agresif berasal dari konteks dimana perilaku agresif ditoleransi.
Orang yang pasif mungkin berasal dari budaya di mana berbicara secara pelan
dihargai. Kedua anggota harus membersihkan diri mereka dari penghalang budaya
sambil belajar lebih banyak keterampilan berorientasi tim.

Leadership

Transformational Leader akan cocok untuk menjadi manajer antar budaya.

Pemimpin transformasional memotivasi personel agar menyadari sepenuhnya potensi
yang mereka miliki. Mereka memungkinkan orang biasa menjadi luar biasa. Namun,
untuk sukses dalam masalah antarbudaya, pemimpin transformasional harus menjadi
 20

pemain tim juga, dan dipersiapkan untuk dipengaruhi, dan belajar dari anggota
organisasi lainnya.

Corporate Strategy

Dalam konteks manajemen antar budaya, strategi korporasi menjadi faktor

utama dalam menetapkan keputusan untuk memasuki wilayah geografis baru, diikuti
oleh penetrasi dan konsolidasi di pasar. Strategi juga dapat bervariasi tergantung pada
pola pikir budaya yang telah diformulasikan. Beberapa polapikir dalam
mengimplementasikan strategi menjadi lebih baik dengan memperhatikan preferensi
lokal.

Menurut Walker, perusahaan yang terikat dalam pengambilan keputusan

strategis menjalankan langkah sebagai berikut:
a) mendefinisikan filosofi korporasi dan mengembangkan mission statement.
b) skaning kondisi lingkungan.
c) mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi.
d) mengembangkan tujuan dan sasaran.
e) mengembangkan rencana tindak.

Organizational Structure

Peter Senge menjelaskan tipe organisasi yang dinamakan Learning

organization. Organisasi pembelajaran sangat cocok dalam banyak hal untuk tenaga
kerja antar budaya. Hal tersebut karena organisasi pembelajaran mempunyai
fleksibilitas besar dalam pengaturan, yang memungkinkan menjadi global apabila
diperlukan, dan menjadi lokal pada waktu lain.

Lingkungan organisasi pembelajaran mendorong anggota menjadi toleran

terhadap dan belajar dari budaya lain. Dasar untuk bekerja dalam lingkungan seperti
itu adalah (NinaJacob, 2003:27):
1) memimpin dengan contoh (menunjukkan/berbagi/mengajar/ dan seterusnya).
2) komunikasi secara transparan.
3) komitmen/ motivasi/rekognisi.
 21

4) kepemilikan dan tanggungjawab.

5) pemberdayaan staf.

Mereka mempunyai struktur jaringan yang dapat ditumpang tindihkan dalam

kerangka organisasi pembelajaran. Struktur jaringan memungkinkan organisasi
mengejar strategi global untuk berbagai produk, sambil secara simultan mengikuti
perkembangan lokal, dan membiasakan strategi untuk produk lainnya.

Peraturan perundangan tentang bagaimana pekerja harus diperlakukan, dan apa

yang menjadi hak mereka, berbeda tergantung pada kondisi budaya dan masalah
setiap negara. Selain itu, masalah manajemen sumber daya manusia tradisional seperti
rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan kompensasi mengasumsi dimensi baru dalam
konteks manajemen antar budaya. Dalam rekrutmen misalnya, perusahaan ingin
secara spesifik menyeleksi individu yang mempunyai tampilan intemasional dengan
pola pikir yang dapat menyesuaikan dan fleksibel.

Knowledge Management

Knowledge management merupakan bidang minat yang sedang berkembang

bagi praktisi manajemen dan akademisi. Tujuan knowledge management untuk
organisasi global adalah: petama untuk memahami proses dengan mana knowledge
atau pengetahuan dibangkitkan, kedua mendokumentasikan pengetahuan yang telah
ada sehingga manajer global di masa depan dapat mengambilnya, dan ketiga
memfasilitasi penyebaran secara efisien pengetahuan yang diperlukan antar cabang
dan budaya.

Karenanya knowledge management berkepentingan dengan penciptaan dan

manajemen kapital intelektual. Ini merupakan sumber daya saing dalam perusahaan
global modern, tetapi terutama esensinya terletak pada kompetensi inti pengetahuan
khusus pekerja.

Collin Coulson-Thomas mencatat bahwa perusahaan global yang mengabulkan

knowledge emanagement yang tepat mendapatkan masalah sebagai berikut:
pemotongan biaya dan perampingan menyebabkan basis pengetahuan terkikis,
 22

pemborosan menyebabkan kerugian dalam pengetahuan dilakukan oleh manajer, re-

engineering sering menyebabkan ekspert dengan pengetahuan khusus digantikan oleh
generalis yang kemudian kekurangan keterampilan yang diperlukan untuk
menjalankan tugas, outsourcing orang luar yang mempunyai kapabilitas harus
dipertahankan di dalam perusahaan untuk membantu pengembangan masa depannya,
ketergantungan pada highfliers menyebabkan terikat pada pekerjaan kelas satu, tetapi
kurang kedalaman untuk terikat dengan isu fundamental. Pekerja seperti ini
mempunyai keterampilan banyak dan tidak dapat dibatasi.

Core Values

Terdapat dua aspek penting menyinggung masalah core values korporasi trans
nasional atau trans lokal. Aspek pertama, berkepentingan dengan proses seleksi core
values. Aspek kedua berhubungan dengan bagaimana core values disebarkan. Nilai-
nilai ini termasuk menghargai semua makhluk hidup dan orientasi dasar manusia.

Serangkaian praktik dapat dipergunakan untuk memastikan bahwa nilai-nilai

inti yang cocok dipergunakan oleh semua pekerja dan secara konstan diperkuat oleh
semua manajer.

Communications

Komunikasi menunjukkan sensitivitas pada perbedaan bahasa. Membawa

manajer yang berbeda bersama-sama mengikuti program sensitivitas lintas budaya
dapat meningkatkan apresiasi pada pola komunikasi yang berbeda. Perbedaan budaya
dapat terjadi berdasarkan bahasa. Terjemahan secara harfiah dari satu bahasa ke
bahasa lainnya tidak direkomendasikan.

Conflíct Resolution

Konflik adalah bagian kehidupan organisasi dan organisasi yang baik, lebih
suka mengatakan dan menghadapi adanya perbedaan daripada disembunyikan.
Perusahaan global harus memperhitungkan bahwa konflik dapat timbul karena terlalu
banyak keberagaman terjadi. Penyelesaian konflik dalam konteks antar budaya akan
memerlukan keterampilan dalam menjelaskan konflik dengan terminologi yang tidak
 23

rancu. Dengan demikian, diagnosis perbedaan yang menyebabkan konflik dapat

dilakukan.

2.1.13. Perencanaan Bisnis

Organisasi baik profit maupun non profit menggunakan suatu rencana

sebagai acuan melakukan tugas dan kinerja yang telah dituangkan kedalam
mekanisme kerja ditetapkan oleh perusahaan atau oraganisasi, rencana tersebut
bertujuan agar strategi yang dipilih dan diterapkan oleh perusahaan berjalan efektif
dan efisien serta tetap pada sasaran dan berhasil mencapai tujuan, disamping itu dalam
perencanaan berisi berbagai tujuan strategis yang dapat diukur dengan jelas. Karena
itu perencanaan bagi sebuah bisnis sangat penting karena dapat membantu bisnis
dalam mencapai tujuan yang diinginkan.

Terdapat tiga jenis perencanaan yang harus dibedakan akan tetapi ketiganya
saling terkait, ketiga jenis perencanaan tersebut adalah perencanaan perusahaan,
perencanaan bisnis dan perencanaan fungsional.

Perencanaan perusahaan dibuat untuk organisasi perusahaan yang sudah

berjalan dan sudah besar, perencanaan strategis dibuat berkaitan erat dengan
perusahaan yang sudah ada. Kerakteristiknya meliputi; membentuk misi perusahaan,
memberika kerangka kerja, bermanfaat jangka panjang, membantu memusatkan
energi dan sumber daya, serta memerlukan keterlibatan manajemen puncak.

Perencanaan bisnis berkaitan erat dengan apa yang akan dilaksanakan sekarang
untuk mencapai target dan tujuan beberapa faktor penting dalam perencanaan bisnis
yaitu; memahami pasar, industri yang stabil dan sehat, manajemen yang
berkemampuan, pengawas keuangan yang cakap dalam melakukan pekerjaannya,
fokus bisnis yang konsistensi serta pola pikir yang dapat mengatisipasi perubahan.
Jadi perencanaan bisnis adalah suatu cetak biru sebuah perusahaan dangan
memperkenalkan format bisnis baku, realistis dan logis, dengan menjelaskan suatu
produk yang akan diluncurkan dipasar, proyeksi laba yang akan dicapai, dann
bagaimana mencapai target laba yang diprogramkan.
 24

Perencanaan fungsional berkaitan erat dengan perencanaan untuk setiap area

fungsional organisai bisnis dalam mendukung perencanaan bisnis. Sebagian besar
analisis straegi fungsional berhubungan dengan pengembangan dan seleksi
perencanaan di dalam area pemasaran, keuangan, produksi dan riset dan
pengembangan, SDM, Industri dan hubungan denga tenaga kerja, promosi,
kepemimpinan, hubungan publik, strategi, tujuan strategi organisasi dan lain-lain.

Proses awal dalam melakukan perancangan strategi bisnis adalah melakukan

perencanaan perusahaan atau strategi. Perencanaan Strategis ( Strategic Planning )
adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah
sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka
bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 ). Dimana dalam tahap
ini bagaimana perusahaan menentukan misi dan tujuan serta nilai-nilai yang ingin
dicapai oleh suatu perusahaan. Menurut siagian P. Sondang (2000:44), misi adalah
maksud dan kegiatan utama yang membuat organisasi lain yang bergerak dalam
bidang usaha sejenis.

Fred R David (2009:16) pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara
jelas membedakan satu bisinis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah
pernyataan visi menunjukan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.

Jhon A Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr. (2011: 16) misi suatu perusahaan
merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain yang
sejenis dan mengidentifikasi lingkup operasinya.

J David Hungger & Thomas L Whelen (2011:12) misi organisasi adalah tujuan
atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik
mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan lain.

Tujuan perusahaan menurut Fred R David (2009:18) tujuan dapat didefinisikan

sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi
dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia
 25

menyatakan arah; membantu dalam mengevaluasi; menciptakan sinergi; menjelaskan

prioritas; mengfokuskan koordinasi; dan menyediakan landasan bagi aktivitas
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan.

Sedangkan tujuan perusahaan menurut J David Hungger & Thomas L Whelen

(2011:15) adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang
akan diseleseikan dan kapan akan diseleseikan, pencapaian tujuan perusahaan
merupakan hasil dari penyelenggaraan misi.

2.1.14. Analaisis Lingkungan Bisnis

Perkembangan perusahaan tidak terlepas dari unsur lingkungan baik

lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan, pengaruh lingkungan
tersebut harus dapat diimbangi oleh kemampuan perusahaan dalam menganalisis dan
mengdiagnosis kondisi tersebut karena sifat perubahan lingkungan bisnis sekarang
sangat cepat dan dinamis penuh dengan guncangan-guncangan keras.

Analisis ialah penelusuran peluang atau ancaman sampai ke pangkalnya. Hal ini
juga melibatkan upaya memilah yang utuh menjadi bagian untuk mengetahui sifat
dasar, fungsi dan hubungannya sedangkan diagnosis adalah opini yang diahasilkan
dari analisis fakta menentukan sifat suatu masalah dengan maksud melakukan
tindakan mengambil kesempatan dari suatu peluang atau menghindari ancaman
efektif.

Analisis menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000; 87), adalah
suatu proses yang digunakan perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menetukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan.

Sedangkan diagnosis menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000;

88), adalah diagnosis lingkungan merupakan keputusan manajemen yang diambil
berdasarkan penilaian pentingnya data peluang dan ancaman analisis lingkungan.
 26

Lingkungan Sosial

Kekuatan Lingkungan kerja

Kekuatan Ekonomi
Sosiokultural (industri)

pemegang
saham pemasok

pemerintah Linkungan Internal Pekerja/seri

kat buruh
Struktur budaya
Kelompok sumber daya
kepentingan
khusus Pesaing

pelanggan
Asosiasi
Kekuatan Politik Hukum
kreditur

Komunitas Kekuatan Teknologi

Kekuatan Politik Hukum

Gambar 2.2

Variabel-Variabel Lingkungan

Sumber. J. Davis Hunger & Thomas L. Wheelen (2011:12)

secara sistematis maka respon perusahaan terhadap lingkungan akan lambat
sehingga sulit untuk mengantisipasi perubahan yang terjadi sehingga perusahaan akan
mengalami inefisiensi dan inefektifitas.

Komponen analisis dan diagnosis antara lain lingkungan umum serta

lingkungan industri dan internasional yaitu menganalisis dan mengdiagnosis dampak
ancaman dan peluang yang terjadi , kemudian faktor-faktor internal perusahaan.
 27

2.1.15. Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah suatu kindisi terluar perusahaan dimana kita

dapat terbantu melihat potensi-potensi kesempatan dan ancaman pada perusahaan,
sehingga mempermudah untuk menetapkan strategi bersaing serta dapat dimanfaatkan
atau dihindari untuk mencapai tujuan perusahaan.

Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000;87-88), mendefinisikan

lingkungan umum adalah lingkungan meliputi faktor-faktor luar perusahaan yang
dapat menuntun kearah kesempatan –kesempatan atau ancaman-ancaman pada
perusahaan.

Sedangkan menurut Siagian P. Sondang (2000:33), lingkungan umum

dibedakan menjadi 2 katagori lingkungan eksternal yaitu lingkungan eksternal dekat
dan lingkunga jauh.

Lingkungan eksternal dekat adalah lingkungan eksternal mempunyai dampak

pada kegiatan-kegiatan operasional organisasi , seperti berbagai kekuatan dan kondisi
lingkup industri dimana organisasi bergerak, situasi persaiangan, situasi pasar, kondisi
lapangan kerja spesifik.

Lingkungan eksternal jauh yaitu berbagai kekuatan dan kondisi yang timbul
terlepas dari apa yang terjadi pada lingkungan eksternal yang “dekat” tetapi sudah
dikenali dan dimanfaatkan oleh pesaing.

Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan umum, faktor-faktor

tersebut saling berinteraksi satu dengan yang lainnya, lingkungan tersebut antara lain;
sosio ekonomi yaitu berkaitan dengan kondisi ekonomi, iklim dan sosial yang akan
membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai tujuannya. Teknologi yaitu
meneliti perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi serta
produk dan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memeberikan peluang
besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Dan
pemerintah akan memepengaruhi cara perusahaan beroperasi. Pemerintah akan
mengundang hal-hal seperti pengendalian gaji dan harga, peluang kerja yang sama,
 28

keamanan dan kesehatan di tampat kerja, cara pengurusan kredit, lokasi pembangunan
pabrik dan lain-lain. Hukum dan peraturan pemerintah mengubah cara perusahaan
beroperasi dari hari ke hari.

2.1.16. Faktor-Faktor Internal

Sebuah perusahaan akan menghadapi berbagai macam keterbatasan

menyediakan dan memperoleh sumber dayanya akan tetapi disisi lain perusahaan
tersebut memiliki kemampuan internal yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain,
kelemahan dan kekuatan tersebut dapat dianalisis dan diagnosis untuk
mengembangakan keunggulan bersaing dan memperkecil kelemahan serta mampu
mempertimbangkan strategi yang harus dilakukan dan diperbaikioleh perusahaan
tersebut.

Definisi analisis internal menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck

(2000; 162), merupakakan proses dengan mana perencanaan strategi mengkaji
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akutansi
untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting,
sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan
dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.

Pemasaran dan distribusi yang dikaji dalam analisis internal adalah sebagai
proses memindahkan barang atau jasa dari produsen ke konsumen, dengan mencarai
hal-hal yang diinginkan oleh konsumen dan dapat tidaknya produk atau jasa dapat
dijual dengan menghasilkan laba. Faktor-faktor yang memebentuk pemasaran dan
distribusi antara lain; struktur persaingan dan pangsa pasar dimana menelaah sejauh
mana perusahaan telah menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran
atau sub pasarnya yang penting, sistem riset pemasaran yang efisien dan efektif,
bauran, jasa purna jual yag efisien dan efektif, bauran produk dan jasa mengenai
kualitas produk dan jasa, tenaga penjual yang efektif, jasa purna jual yang efisien dan
efektif serta masih banyak lagi faktor-faktor yang membentuk pemasaran dan
distribusi sebuah perusahaan.
 29

Penelitian dan pengembangan dapat menjadi keunggulan bersaing karena dua

alasan utama; menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan untuk
dipasarkan dan meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya
melalui efisiensi. Faktor-faktor yang mempengaruhi penelitian dan pengembangan
yaitu kemampuan penelitian dasar di dalam perusahaan, kemampuan pengembangan
bagi rekayasa produk, keistimewaan dalam desain produk dan jasa, kemampuan untuk
memenuhi tujuan dan desain dan keinginan konsumen dan lain-lain.

Dengan menekankan peningkatan produksi dan operasi yang efisien akan

membuat perusahaan menjadi unggul di banding dengan perusahaan lainnya faktor-
faktor yang mampu meningkatkan kompetensi perusahaan dari bidang produksi dan
operasional adalah; biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya
pesaing total, kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, fasilitas yang efisien dan
efektif, bahan baku dan biaya sub perakitan, ketersediaan bahan baku dan sub
perakitan yang mencukupi, sistem pengendalian yang efektif dan efisien, prosedur
yang efisien dan efektif, integrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif.

Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi dapat dibentuk pada saat
melakukan perekrutan, dengan sumber daya manusia yang mempunyai potensi baik
akan mampu meningkatkan produktifitas dari perusahaan, karena faktor sumber daya
manusialah yang mengambil keputusan untuk semua perusahaan. Faktor-faktor
sumber daya karyawan perusahaan akan dapat membangun struktur organisasi dan
suasana yang efektif, membentuk manajemen yang strategis, sistem dukungan staff
perusahaan yang efektif, karyawan yang berkualitas tinggi.

Analisis internal keuangan dan akutansi bertujuan untuk menentukan apakah

perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat dari
pesaingnya kemudian dapatkah perusahaan tersebut bertahan lebih lama lagi atau
mampukah perusahaan tersebut bersaing lebih efektif karena mempunyai kekuatan
keuangan. Faktor-faktor yang menentukan keunggulan internal perusahaan dari faktor
keuangan adalah total sumber daya keuangan dan kekuatannya, biaya modal yang
rendah dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing, struktur modal yang
 30

efektif, sistem akutansi untuk perencanaan, anggaran biaya laba, dan prosedur audit
yang efisien dan efektif.

2.1.17. Strategi

Strategi adalah rumusan perencanaan komprehensif dan langkah-

langkah global bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya, fungsi strategi
sangat mendukung dalam meningkatkan keunggulan bersaing dan meminimalkan
keterbatasan bersaing. Pengertian strategi menurut Kenneth R. Andrews, yang dikutip
oleh Heflin Frinces (2007: 65) menekankakan kepada proses menentukan dan
mengungkapakan sasaran dan tujuan dari perusahaan sehingga menghasilkan
keputusan untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut:

Pola keputusan di dalam sebuah perusahaan yang menentukan dan

mengungkapakan sasaran, tujuan atau maksud, serta menghasilkan kebijakan yang
prinsip dan merencanakan agar mencapai keberhasilan yang dimaksud, serta
mendefinisikan cakupan bisnis perusahaan untuk mengejar jenis ekonomi dan
organisasi manusia, atau bermaksud menjadikan sifat alami pada kontribusi yang
ekonomis dan non ekonomis bagi pemegang saham, karyawan, pelanggan dan
komunitasnya (Heflin, 2007:65)

Sedangkan menurut Mulyadi (2007:148) strategi merupakan pola pengerahan

dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk mewujudkan visi melalui misi
perusahaan. Strategi memebentuk pola tertentu, perusahaan mengerahkan dan
mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi perusahaan.

Berbeda dengan Crown Dirgantoro (2001:6), menurutnya strategi mengandung

dua komponen yaitu rencana tujuan jangka panjang dan keunggulan perusahaan dalam
bersaing:

Mengandung dua komponen yaitu future intention atau tujuan jangka panjang,
dan competitive advantages atau keunggulan bersaing, future intention atau tujuan
jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan
menetapkan komitmen untuk mencapainya, sedangkan competitive advantages atau
 31

sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam tentang pemilihan

pasar dan pelanggan atau customer oleh perusahaan yang juga menunjukan kepada
cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar.

Husein umar menegaskan (2003: 31) bahwa strategi harus terus dilakukan
secara meningkatkan mengacu pada perilaku konsumen:

“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)

dan terus menerus serta dilakuakn berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikin, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”

Strategi mengandung pengertian suatu langkah jangka panjang yang dilakukan

oleh perusahaan dalam mengantisipasi perubahan yang cepat dan kondisi yang
turbulence dengan melakukan inovasi untuk memunculkan daya saing sehingga dapat
mencapai sasaran dan tujuan perusahaan dangan mengerahkan seluruh kemampuan
sumber daya yang dimiliki.

2.1.18. Alternatif Strategi Utama

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 213) strategi

yang sudah ditentukan akan terus dievaluasi apakah masih relevan dan tidak terjadi
kesenjangan dengan kondisi aktual, apabila terjadi kesenjangan maka, perlu
dilaksanakan analisis kesenjangan (gap analysis), apabila kesenjangan kecil atau tidak
ada berdasarkan analisis tujuan, faktor eksternal dan internal, maka strategi yang
sekarang dijalankan sudah mencukupi dan hanya melakukan perubahan sedikit atau
tidak perlu dilakukan perubahan sama sekali. Apabila kesenjangan semakin
meningkat yaitu dapat dilihat dari ancaman, kesempatan, kekuatan, kelemahan atau
prubahan yang bias menciptakan kesenjangan, maka diperlukan strategi alternativ
untuk mengatisispasi kesenjangan itu dengan membandingkan ETOP dan SAP.
Apabila ada peluang lingkungan yang besar dan kemampuan intern untuk
 32

memanfaatkannya, maka dilakukan alternativ strategi ekspansi (perluasan ), apabila

ancaman lingkungan sangat berat terhadap perusahaan, maka untuk meningkatkan
potensi yaitu dengan melakukan alternative strategi penciutan.

Dalam proses pembuatan kebijakan alaternatif strategi yang menjadi

pertimbangan utama dalam batasan misi bisnis yang dilakaukan oleh perusahaan,
batasan ini berkaitan dengan penjelasan sifat dari produk atau jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan baik dari segi waktu, tempat, bentuk dari barang atau jasa tersebut
telah memuaskan pelanggan, kemudian daerah pasar yang dimasuki oleh perusahaan
tersebut, distribusi pemasaran dan pelanggan yang akan menjadi sasaran dari produk
atau jasa. Pengguna teknologi pada perusahaan juga akan memepengaruhi pembuatan
alternativ strategi perusahaan.

Bagi perusahaan kecil batasan bisnis cukup sederhana produk atau jasa, pasar
dan fungsi biasanya terbatas pada satu kategori atau beberapa kategori. Hal ini juga
berlaku buat sebagian besar perusahaan berukuran sedang. Sebagian besar perusahaan
besar terlibat dalam usaha yang majemuk sehingga batasan bisnisnya menjadi lebih
rumit.

Proses batasan dan misi bisnis dilakukan pada tingkat paerusahaan. Para
perencana strategi tingkat perusahaan membahas jenis bisnis yang akan dimasuki.
Strategi tingkat bisnis melibatkan sejumlah alternativ pilihan yaitu memperluas usaha,
menciutkan usaha atau memantapknnya. Pada tingkat fungsional di dalam unit-unit
bisnis, rencana dan kebijakan alternativ ditetapkan untuk merinci strategi akan
dikerjakan.

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000:229), ada empat cara
utama diamana sejumlah alternativ dapat dipertimbangakan yaitu; alternativ stabilitas
dilakukan jika perusahaan berjalan dengan baik, lingkungan tidak terlalu banyak
berubah, dan produk atau jasa telah mencapai tahap stabilitas atau kematangan dalam
daur hidupnya, alternativ ekspansi dilakukan dalam industri yang sangat bersaing dan
mudah berubah, khususnya pada awal daur hidup produk dan jasa, alternativ penciutan
yaitu dilakukan apabila perusahaan tidak berjalan dengan baik, pengambalian yang
 33

lebih besar dapat diperoleh dimana saja, atau produk atau jasa berada dalam tahap
akhir daur hidup, alternativ gabungan dimungkinkan untuk perusahaan majemuk
dalam kondisi periode transisi ekonomi dan selama terjadinya perubahan dalam daur
hidup produk dan jasa.

2.1.19. Variasi Strategi

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 233), proses variasi
strategi adalah memprtimbangkan berbagai alternativ atrategi yang abergantung pada
konfigurasi tujuan perusahaan, ETOP (environmental Theart and Opportunity
Profile) dan SAP (Strategic advantage profile) serta strategi utama perusahaan itu
sendiri. Hal tersebut didasarkan kepada perubahan lingkungan internal yang
cenderung dilakukan dengan independen tidak ada tekanan atau adanya tekanan dari
pihak lain yaitu lingkungan eksternal.
a. Gerakan internal berarti perusahaan mengikuti strateginya secara independen
dengan melakukan penambahan produk, pasar atau fungsi pada batasan bisnis
atau melalui peningkatan kecepatan operasi. Kemudian stabilitas internal
digunaknan untuk mempertahankan kecepatan atau batasan bisnis sedangkan
penciutan kecepatan internal adalah strategi operasi pembenahan yang meliputi
pemotongan biaya, meningkatkan efisisensi, mengurangi aktiva atau
reorganisasi.
b. Sedangkan gerakan eksternal adalah gerakan yang memerlukan keterlibatan
kesatuan lain diantaranya ekspansi eksternal yaitu melibatkan merger dengan
perusahaan lain. Serta penciutan eksternal melibatkan divestasi SBU atau
likuidasi keseluruhan perusahaan. Sedangkan gabungan internal dan eksternal
biasanya berbentuk usaha patungan.
c. Dalam gerakan berkaitan, perubahan produk, pasar, atau fungsi sesuai dalam
beberapa hal dengan batasan bisnis saat ini. Ekspansi internal yang berkaitan
dapat digunakan untuk mencapai sinergi.
d. Pendekatan yang tak berkaitan menyiratkan adanya disversifikasi ke dalam
bidang-bidang yang tidak sesuai dengan batasan bisnis saat ini.
 34

e. Perubahan horizontal menyiratkan pergerakan yang berkaitan dengan

menghasilkan penambahan produk atau pasar yang mengkomplemen atau
melengkapi batasan bisnis yang ada.
f. Perubahan vertikal memperluas atau mempersempit fungsi dapat dilakukan
integrasi kebelakang yaitu bergerak kearah pemasok, kemudian dapat
melakukan integrasi ke depan yaitu bergerak kepada pemakai akhir.
g. Variasi strategi aktif yaitu strategi yang dilaksanakan perencana strategi
sebelum mereka dipaksa untuk beraksi.
h. Strategi pasif adalah reaksi bertahan terhadap lingkungan.

2.1.20. Pilihan Strategi

Setelah menganalisis kondisi internal dan eksternal, maka beberapa strategi

potensial perlu dipertimbangkan. Strategi potensial ini mencakup stabilitas, ekspansi,
penciutan, kombinasi, dan beberapa variasi strategi.

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000; 282), mendefinisikan

pilihan strategis adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi
tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemutusan pada
beberapa alternativ, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternativ
terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya.

Dalam pemilihan strategi banyak sekali alat manajemen yang dapat menunjang
proses tersebut, alat manajemen tersebut berguna untuk membantu pemikiran
pengambil keputusan mengenai alternativ kebijakan yang terbaik bagi perusahaan.
Kebanyakan alat ini merupakan matrik berdasarkan penilaian atas kondisi internal dan
eksternal yang bergantung pada situasi dan dianalaisis, akan menghasilkan cara untuk
memilih satu strategi atau yang lainnya.

Penerapan pilihan strategi, menurut konsep Fred R. David yang dikutip Husein
Umar (2003: 219), menyebutkan bahwa untuk menentukan strategi utama maka
dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahapan pelaksanaan
yaitu;
a. The input stage:
 35

1. External factor evaluation (EFE) matrix

2. Internal factor evaluation (IFE) matrix
3. Competitive profile (CP) matrix
b. The matching stage:
1. TOWS matrix.
2. Strategi position and action avaluation (SPACE) matrix.
3. Boston Consulting Group (BCG) Matrix.
4. Internal external (IE) matrix.
5. Grand strategi matrix.
c. The decision stage: Quantitative strategic planning matrix (QSPM)

Berdasarkan konsep Fred R. David dan berhubungan dengan penelitian ini,

maka gamabaran konsep analisis SWOT yang akan dilakukan adalah sebagai
berikut:
1. The Matching stage: Treath, Opportunities, Weakness, dan strengths (TOWS)
matrix.

Matrix TOWS digunakan dengan menentukan key success factors untuk

lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga
dibutuhkan judgment yang baik.
2. Internal external (IE) matrix
a) Eksternal Strategic Factors Summary

Matrik EFAS berfungsi meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja,

serta mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, perusahaan
dapat merangkum analisis dalam bentuk tabel matrik, tabel tersebut
membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke
dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenao peluang dan
ancaman, tabel matrik EFAS merupakan alat dalam analisis untuk
mengukur seberapa baik manajemen rating menggapi faktor tersebut bagi
perusahaan.
b) Internal Strategic Factors Summary
 36

Matrik IFAS berfungsi meneliti kondisi Internal, membantu para manajer

untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan
dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis tentang
seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor spesifik tersebut, sesuai
dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan.
3. The decision stage

Yaitu penetapan strategi apakah perusahaan akan melakukan strategi bertahan,

penciutan, perluasan dan alternatif strategi lainnya. Penetapan ini dilakukan
melalui hasil analisi dari matrix TOWS yang tergambarkan skala prioritas kegiatan
sesuai kebutuhan perushaan.

Perencanaan strategi akan memilih untk mempertimbangkan seperangkat

alternatif majemuk dalam tahap kedua atau pendekatan kontingensi. Alternatif strategi
tersebut dimulai dari alternativ yang mereka ketahui atau dari usulan yang diberikan
oleh level bawah perusahaan dan yang mereka anggap bisa terlaksana dan tidak
melibatkan pebedaan penting dengan masa lampau. Jadi dengan terjadinya perbedaan
keseimbangan akan menuntun pada suatu pertimbangan beberapa alternatif.

Apabila kesenjangan prestasi kerja kecil, maka alterrnatif yang dipertimbangkan

akan difokuskan pada stabilitas dan perubahan langkah internal. Jika batasan bisnis
diubah, perubahan ini mungkin cenderung pasif dan dalam arah yang horizontal dan
yang berhubungan. Sedangkan kesenjangan prestasi cukup besar, maka alternativ-
alternativ akan berfokus pada ekspansi atau penciutan batasan bisnis. Perubahan aktif
dalam bidang-bidang yang tidak berhubungan dengan partner eksternal akan mungkin
terjadi.

Sifat kesenjangan serta jenis kondsi lingkungan dan internal akan menentukan
dimensi alternatif strategis yang mendapat perhatian lebih besar. ETOP dan SAP dapat
digunakan untuk menuntun pemusatan perhatian dalam mencari alternatif pemilihan
strategi.

2.1.21. Pelaksanaan Strategi

 37

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck yang dikutip dalam buku
strategis dan kebijakan perusahaan (2000: 324) pelaksanaan diperlukan untuk merinci
secara lebih tepat dan jelas untuk melihat bagaimana realisasi dari pilihan strategi
yang telah ditetapkan. Mekanisme struktur dan administrasi yang sesuai dan dapat
dijalankan perlu ditetapkan untuk mengukuhkan arah strategi yang telah dipilih dan
memeberikan pedoman dalam mengambil tindakan. Sebab strategi yang baik tanpa
pelaksanaan yang efektif tidak mungkin berhasil.

Pelaksanaan mencakup sejumlah pilihan dan kegiatan yang saling berkaitan.

Sumber daya perusahaan harus dialokasikan untuk memperkuat pilihan strategis dan
organisasi SBU serta perusahaan harus mencerminkan strategi dan tujuan.
Perencanaan strategi yang tepat harus bertanggung jawab atas SBU serta perusahaan
harus mencerminkan strategi dan tujuan.

Hubungan antar pelaksanaan dengan pilihan strategi adalah strategi yang telah
dipilih harus dilaksanakan, jadi pemilihan strategi itu sendiri dibatasi oleh kemampuan
untuk mengubah penggunaan sumber daya di masa lalu, perubahan struktur
perusahaan, perubahan kebijakan dan sistem administrasi. Jika strategi mengharuskan
diadakannya perubahan besar dalam bidang –bidang ini, para perencana strategi harus
mau dan mampu mengubah dan membuat rencana. Agar proses pilihan strategi efektif
maka proses pelaksanaan harus selaras dengan strategi dipilih, keduanya harus
berjalan dengan berdampingan.

Pengertian pelaksanaan strategi menurut Supriono (2000:258), adalah

penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan, baik pada tingkat corporate
maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan mengimplementasikan
strategi bersama-sama para karayawan.

Rumusan lain tentang pelaksanaan strategi menurut Crown Dirgantoro dalam

manajemen strategi Konsep, kasus dan implementasi (2001:15) yaitu tahapan dimana
strategi yang telah diformulasikan tersebut kemudian diimplementasikan.

Pada tahapan implementasi strategi, beberapa aktivitas atau kegiatan yang dapat
prioritas antaralain:
 38

a. Menetapkan tujuan tahunan

b. Menetapkan kebijakan
c. Mengembangakan budaya yang mendukung,
d. Menetapkan struktur organisasi yang efektif
e. Menyiapkan anggaran
f. Mendaya gunakan sistem informasi
g. Menghubungkan kompensasi karyawan dengan performan oraganisasi.

2.1.22. Sumber Daya dan Struktur

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 330), proses

pelaksanaan strategi melibatkan perangkat pilihan terpadu dan kegiatan yang
digunakan untuk mengalokasikan sumber daya, mengorganisasi, memberikan tugas
pada manajer kunci, merumuskan kebijakan, dan menentukan sistem adaministrasi
untuk mengukuhkan, mengendalikan dan mengevaluasi strategi.

Perencanaan strategi mempunyai wewenang untuk menentukan divisi,

departemen atau SBU yang akan menerima alokasi sumber daya dan dana, keputusan
ini akan menentukan strategi operasional perusahaan. Sarana utama untuk menetukan
alokasi adalah proses penganggaran serangkaian negosisasi antar tingkat dalam
perusahaan akan menghasilkan keputusan akhir tentang penganggaran operasional
untuk setiap SBU atau unit lainnya. Anggaran modal, anggaran keuangan, ikhtisar
anggaran disiapkan di tinggkat perusahaan, dibentuk unutk memberikan kekuatan
kepada sasaran dan strategi yang diinginkan.

Pelaksanaan di tingkat organisasi melibatkan pembagian kerja di antara

sejumlah kelompok dan individu serta berusaha memastikan bahwa semua bagian
terpadu agar dapat bekerja secara efektif.

Struktur organisasi terbaik adalah organisasi yang cocok dengan lingkungan

organisasinya serta ciri khas internalnya. Manajemen strategis yang efektif
menunjukan, bahwa strategi yang dipilih haruslah cocok dengan struktur
organisasinya.
 39

Diperlukan penyesuaian sistem perencanaan strategis dengan kebutuhan

struktur dan strategi oraganisasi. Para perencana cenderung menitik beratkan peran
yang berbeda, tergantung pada perkembangan penggunaan sistem perencanaan formal
dan tipe strategi serta struktur. Bila struktur dan strategi menjadi lebih beraneka ragam
dan komplek, maka perencana di tingkat perusahaan memusatkan perhatian pada
perannya sebagai katalisator dan proses perncanaan. Sedangkan perencanaan pada
tingkat SBU dapat menganalisis subtansi strategi. kunci bagi sistem perencanaan yang
efektif ialah mengusahakan agar perencanaan itu dirancang sedemikian rupa sehingga
strategi dan rencana pelaksanaanya terpadu secara erat.

2.1.23. Kebijakan, Rencana dan Pelaksanaan

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 397), disamping

alokasi sumber daya dan pembentukan suatu struktur organisasi, perlu ditetapkan
kebijakan fungsional dan menugaskan kembali pemimpin untuk mendukung strategi
itu dan membantu mancapai tujuan.

Palaksanaan rencana dan kebijakan dirancang untuk menunjukan secara terinci

bagaimana pilihan strategis dilakukan. Perusahaan menciptakan rencana dan kebijkan
yang merupakan pedoman keputusan untuk mengambil tindakan, hal ini akan
membantu pelaksanaan strategi yang dipilih. Unsur penting dalam menetapan
kebijakan fungsional ialah kesanggupan merinci strategi induk ke dalam beberapa
rencana dan kebijakan kompatibel, dapat dijalankan, dan bukan sekedar teori.

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 397), rencana dan
kebijakan minimal yang harus dikembangkan ialah keputusan fungsional kunci, yang
diperlukan antara lain:
a. Bauran keuangan

merupakan kebijakan keuangan yang menjadi pedoman selanjutnya mengenai

dari mana modal harus diperoleh, bagaimana modal dapat atau tidak dapat
digunakan, dan bagaimana kebutuhan akan dipenuhi. Hal yang menjadi
perhatian dalam bauran keuangan adalah modal, menyewa atau membeli, risiko
keuangan, penggunaan aktiva dan akuntansi serta perlakuan pajak.
 40

b. Bauran pemasaran

yaitu mencakup taktik persaingan yang akan digunakan diantaranya penentuan

produk untuk ekspansi apakah ada perubahan bentuk atau fungsi dari produk
tersebut dan pasar untuk menetukan daerah pemasaran yang akan dimasuki oleh
oraganisasi, menghitung untung rugi saluran distribusi yang dibentuk agar
efektif dan efisien serta menentukan promosi yang disukai oleh konsumen
dengan berbagai kendala budaya dan biayanya. Kemudian menentukan kebijkan
harga yang bersaing di pasar.
c. Bauran produksi

Dalam bauran produksi ini kita mencoba mengetahui tingkat persediaan yang
aman, tingkat produktivitas, keterpaduan manajemen produksi dan manajemen
operasional dengan strategi yang telah ditetapkan fokus bauran pemasaran
adalah pada kapasitas yang cukup untuk menopang ekspansi yang dilakukan
perusahaan serta melakukan pemanfaatan atas sumber daya dan persediaan yang
ada, kemudian lokasi fasilitas pabrik yang strategis dikaitkan dengan pemasaran
dan keuangan perusahaan.
d. Bauran penelitian dan pengambangan

Penelitian dan pengembangan ini mendukung pasca proses penentuan strategi

yang akan diberlakukan oleh perusahaan baik strategi stabilitas, ekspansi,
penciutan atau pembenahan, penelitian dasar dan terapan yang dilakukan oleh
perusahaan harus memiliki relevansi dengan keinginan atau memiliki nilai
komersial bagi perusahaan dengan waktu jangka panjang kemudian penelitian
juga bisa bergantung pada penelitian dasar. Kebijakan penelitian juga bisa
bergantung pada penelitian dasar. Kebijakan penelitian dan pengembangan juga
mencerminkan apakah strategi yang dilakukan oleh perusahaan bersifat ofensif
atau difensif.
e. Berkaitan dengan kepegawaian

Yaitu proses awal perekrutan karyawan, penempatan karyawan yang mengacu

kepada penempatan karyawan yang tepat sesuai kemampuan dan keahliannya,
 41

proses pengembangan keahlian karyawan dan melakukan pemeliharaan

karyawan.
f. Berkaitan dengan masalah hukum.
g. Berkaitan dengan hubungan masyarakat.

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 397), pelaksanaan

kepemimpinan dilakukan dengan berbagai cara diantaranya; perubahan
kepemimipinan sekarang ini pada tingkat-tingkat yang tepat, mengembangkan gaya
dan iklim kepemimpinan yang tepat, melibatkan perencanaan strategi untuk
mengembangkan karir di masa mendatang serta menggunakan teknik pengnembangna
oraganisasi untuk menghasilkan perubahan.

Pelaksanaan kepemimipinan yang efektif tidak lepas dari usaha mendapatkan

orang yang mempunyai latar belakang pendidikan, kemampuan, pengalaman,
oraganisasi untuk menghasilkan perubahan.

Pelaksanaan kepemimipinan yang efektif tidak lepas dari usaha mendapatkan

orang yang memepunyai latar belakang pendidikan, kemampuan, pengalaman,
motivasi dan kepribadian yang tepat untuk menetapkan pilihan strategis.

Sifat gaya kepemimipinan dan proses inovasi, keputusan, komunikasi dan

pengendalian akan menentukan seberapa efektif pimpinan dalam mengembangakan
iklim dan budaya yang kondusif agar kebijakan berjalan.

2.1.24. Evaluasi dan Pengendalian

Menurut Lawrence R. Juch dan William F. Glueck (2000: 405), tahap akhir dari
proses manajemen strategis adalah evaluasi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari
proses manajemen strategis, cepat dilaksanakan secara tepat dan memenuhi tujuan
perusahaan. Hal tersebut untuk memastikan bahwa tindak lanjut yang menyeluruh
betul-betul terlaksana, guna memberi informasi atau tindakan korektif yang
diperlukan dan untuk menjamin pengulangan proses manajemen strategis.

Proses pengendalian membutuhkan beberapa kriteria, pengukuran dan balikan

yang tepat waktu, serta evaluasi terhadap penyimpangan pelaksanaan agar SBU atau
 42

tingkat kantor pusat dan ini dapat melibtakan pengawas, manajer puncak lainnya dan
dewan komisaris.

Evaluasi isi dan proses strategi dapat dilakukan dengan sarana penilaian
kuantitatif serta criteria kualitataif untuk menilai ketetlitian rencana sebelum
pelaksanaan. kriteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi cara kerja
perusahaan, dibandingkan dengan latar belakangnya atau prestasi para pesaingnya.
Sedangkan kriteria kualitatif dapat digunakan untuk mengkaji proses strategi berbagai
pertanyaan yang mengharuskan adanya penilaian subjektif dapat diajukan untuk
menentukan apakah rencana dan strategi terpadu dan komprehensif serta tujuan yang
dikembangkan konsisiten, tepat dan dapat bekerja. Hal ini berfungsi sebagai
pengecekan terhadap sifat tujuan asumsi lingkungan, kondisi internal, ketersediaan
sumber daya, preferensi resiko, ketepatan waktu, kelayakan dan komitmen.

Diperlukan sistem informasi manajemen serta sistem pelaporan yang baik dan
lengkap tetantang hasil strategi. Juga informasi tentang faktor-faktor perubahan
lingkungan yang dignifikan perubahan internal harus diberikan tepat pada waktunya
agar mempermudah dalam mengambil keputusan.

Tindakan korektif diperlukan jika evaluasi menunjukan penyimpangna yang

baik dan lengkap tentang hasil strategi. Juga informasi tentang faktor-faktor
perubahan lingkungan yang signifikan atau perubahan internal harus diberikan tepat
pada waktunya agar mempermudah dalam mengambil keputusan.

Tindakan korektif diperlukan jika evaluasi menunjukan penyimpangan yang

nyata atau yang diproyeksikan dari rancana, sementara waktu berlangsung terus
menurut urutan prioritas, para manajer lebih mungkin memepertimbangkan
perubahan standar, kemudian pelaksanaan, selanjutnya strategi dan yang terakhir
tujuan itu sendiri, jika terbukti terdapat kesenjangan.

2.1.25. Formulasi Dan Implementasi Strategi

Dalam sistem manajemen strategik, perumusan strategi merupakan tahap

pertama yang harus dilalui dalam membangun masa depan perusahaan. Tahap pertama
 43

ini sangat menentukan kelangsungan hidup dan kemampuan perusahaan untuk

bertumbuh di masa depan.

Dalam sistem manajemen strategik, sistem perumusan strategi memiliki fungsi

penting karena dengan sistem ini perusahaan mampu melakukan: trendwatching,
SWOT analisys, Envisioning dan pemilihan strategi. Setelah proses perumusan
strategi dilakukan, hasil dari perumusan tersebut akan menjadi dasar dalam membuat
perencanaan implementasi strategi, yaitu membuat perencanaan program tahunan
untuk mencapai visi, langkah apa saja supaya visi dan misi secara jangkan pajang bisa
tercapai, dan program adalah penerjemahan dari sasaran strategi yang akan dicapai.

Setelah program tersusun maka selanjutnya adalah melakukan proses anggaran

dari rancana kegiatan perusahan secara jangka pendek yaitu anggaran program setiap
tahun sudah direncanakan. Dari proses seluruhnya maka selanjutnya menetukan
standard operating procedures (SOP) dari seluruh aktifitas manajemen fungsi bisnis.

Tabel: 2.2

Formulasi dan Implementasi Strategi

 44

FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI

SISTEM PERUMUSAN SISTEM SISTEM SISTEM

PERENCANA PENYUSUNAN PENYUSUNAN
STRATEGI
AN PROGRAM ANGGARAN DAN
STRATEGIK PROSEDUR

PENGINDER PENETAPA PERENCANAAN PERENCANAAN

AAN ATAS N BISNIS SHORT –RANGE
LONG RANGE VALUE
LINGKUNGA DAN VALUE CREATING
N DAN STRATEGI CREATING ACTIVITIES ACTIVITIES
PASAR

Trendwatching Envisioning penerjemahan penjabaran penjabaran

and swot dan
analysis pemilihan
strategi

Trendwatching Envisioning Kebijakan Program Anggaran

Strategi
misi
lingkunganmak
Visi Neraca proyeksian Neraca proyeksian
ro
Sasaran
Tujuan
Lingkungan
strategi
mikro Nilai dasar Laba rugi Laba rugi proyeksian
proyeksian

Inisiatif
SWOT Pemilihan Arus kas proyeksian
analysis strategi strategi Arus kas
proyeksian
 45

FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI

SISTEM PERUMUSAN SISTEM SISTEM SISTEM

PERENCANA PENYUSUNAN PENYUSUNAN
STRATEGI
AN PROGRAM ANGGARAN DAN
STRATEGIK PROSEDUR

PENGINDER PENETAPA PERENCANAAN PERENCANAAN

AAN ATAS N BISNIS SHORT –RANGE
LONG RANGE VALUE
LINGKUNGA DAN VALUE CREATING
N DAN STRATEGI CREATING ACTIVITIES ACTIVITIES
PASAR

Trendwatching Envisioning penerjemahan penjabaran penjabaran

and swot dan
analysis pemilihan
strategi

Peluang strategi Prosedur (SOP)

Ancaman

Kekutan

kelemahan

Sumber: berbagai Sumber (diolah)

a. Formulasi Strategi

Pengamatan Lingkungan (Trendwatching) Trendwatching adalah

pengamatan atas trend perubahan lingkungan makro, lingkungan industri, dan
lingkungan persaingan. Sistem perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change
sensing radar untuk mengamati secara terus menerus persaingan. Sistem ini
 46

memungkinkan peusahaan untuk melakukan perencaan masa depannya berdasarkan

falasafah: creating the future from the future.

SWOT Analysis. Hasil pengamatan trend perubahan lingkungan makro,

lingkungan industri, dan lingkungan persaingan menunjukan arah yang akan dituju oleh
seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. Dari hasil pengamatan
trend perubahan lingkungan tersebut kemudian dilakukan SWOT analisis-
pengidentifikasian peluang dan ancaman yang terdapat di dalam trend perubahan
tersebut serta kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi peluang dan
ancaman tersebut. Hasil SWOT analisis inilah kemudian digunakan untuk sebagai basis
untuk envisioning-pemilihan dalam bisnis apa misi perusahaan akan berperan sebagai
institusi pencipta kekayaan, visi perusahaan kondisi masa depan perusahaan yang
diharapkan akan diwujudkan melalui misi pilihan, keyakinan dasar dan nilai dasar. Di
samping itu hasil SWOT analisis ini kemudian digunakan unuk memilih strategi (pola
pengarahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk mewujudkan visi
melalui misi).

Envisioning. Berdeasarkan SWOT analysis kemudian dilakukan envisioning-

penentuan bisnis dan arah yang dituju perusahaan di masa depan. Dalam envisioning
ini dilakukan rekonfirmasi atau referensi misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai
dasar perusahaan. Rekonfirmasi berarti penegasan kemabali bahwa berdasarkan SWOT
analysis, misi, lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan persaingan yang
diidentifikasi dalam trendwatching. redifinisi berarti berdasarkan SWOT analysis,
misi, visi, tujuan, untuk memasuki lingkungan makro, lingkungan industri, dan
lingkungan persaingan yang didefinisikan dalan trendwatching.

Dalam lingkungan bisnis yang stabil, misi dan visi ditetapkan, dalam jangka
waktu yang lama misi dan visi tersebut jarang diubah. Namun dalam lingkungan bisnis
kompetitif dan turbulen, hasil pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan
makro, lingkungan industri dan lingkungan persaiangan diperkirakan tidak lagi pas
dengan misi dan visi perusahaan, diperlukan perumusan kembali misi dan visi
perusahaan tersebut untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam
lingkungan bisnis yang turbulen, kemampuan personel perusahaan dalam melakukan
 47

trendwatching terhadap trend perubahan lingkungan makro, industri, dan persaingan

dan dalam melakukan envisioning tentang lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh
perusahaan di masa depan menjadi faktor penentu efektifitas misi dan visi perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisnis. Kesesuaian misi dan visi perusahaan dengan trend
perubahan lingkungan bisnis yang digambarkan di masa depan menjanjikan
kelangsungna hidup dan pertumbuahan perusahaan.

Pemilihan Strategi. Pemilihan strategi menghasilkan keluaran yang sangat

penting bagi perusahaan, yaitu strategi. Sebagai telah diuraikan tersebut, strategi
digunakan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan
dalam mewujudkan visi perusahaan. Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi
penentu efektivitas dan efisiensi pemanfaatan seluruh sumber daya perusahaan dalam
mewujudkan visi perusahaan. Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu
efektivitas dan efisisensi pemanfaatan seluruh sumber daya perusahaan dalam
perwujudan visi perusahaan. Dalam lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen,
strategi untuk mewujudkan misi dan mencapai visi perusahaan juga perlu disesuaikan,
bahkan diubah, manakala hasil pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan
makro, tren perubahan lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan
persaiangan menuntun hal itu. Hasil pengamatan tren perubahan lingkungan makro,
lingkungan industri, dan lingkungan persaiangan akan berdampak terhadap peluang
dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan serta kekuatan dan kelemahan intern
perusahaan untuk menghadapi peluang dan ancaman tersebut. Perubahan peluang dan
ancaman yan terdapat dilingkungan serta perubahan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan inilah menuntut penyesuaian terhadap strategi yang dipilih perusahaan
dalam menghadapi lingkungan tersebut. Strategi yang tepat menjanjikan efektivitas
dan efisiensi pengarahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan ke
pencapaian tujuan dan visi perusahaan.

Perencanaan strategik. Setelah visi dan misi telah ditetapkan tahap selanjutnya
adalah perencaan strategik, tahap kedua dalam sistem manajemen strategik ini
menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan laba jangka panjang dan
laba jangka pendek yang dihasilkan oleh perusahaan. Pda tahap perencanaan strategik
 48

ini diterjemahkan misi, visi, tujuan dan strategi pilihan ke dalam sasaran-sasaran
strategik.

Tahap Perencanaan strategik mempunyai tiga arti, pertama proses penerjemahan

dan hasil pemilihan strategi ke dalam perencaan strategik yang telah ditetapka, kedua
proses perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan, ketiga proses
pengaplikasian pengetahuan manajemen kontemporer ke dalam pengelolaan
perusahaan.

Perencanaan strategik sebagai penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,

nilai dasar, dan strategi perusahaan merupakan keluaran yang dihasilkan oleh sistem
perumusan strategi, keluaran tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut ke dalam
sasaran-sasaran strategik.

a. Implementasi Strategi

Penyusunan program Tahap ketiga sistem manajemen strategik adalah

penyusuanan program, setelah strategi untuk mewujudkan visi dirumuskan, langkah
berikutnya adalah menyusn rencana strategik untuk menerjemahkan straegi tersebut.
Rencana strategik berisi sasaran-sasaran strategik dan berbagai inisisatif strategik
pilihan untuk mencapai sasaran yang bersangkutan. Dalam menyusun program,
berbagai inisiatif strategik tersebut dijabarkan lebih lanjut ke dalam program langkah-
langkah strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta
taksiran sumber daya yang dikorbankan untuk dan diperoleh dari perwujudan sasaran
tersebut. Berbeda dengan dua tahap sistem manajemen strategik sebelumnya yang
menghasilkan keluaran yang masih bersifat kualitatif, tahap penyusunan program
menghasilkan keluaran, disamping yang bersifat kualitatif juga bersifat kuantitatif,
baik yang bersifat keuangan maupun non keuangan.

Penyusunan program merupakan tahap ketiga dalam proses perencanaan laba

jangka panjang (long profit Planning). Dalam penyusunan program ini dipilih
program-program yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategik yang telah
ditetapkan dalam tahap perencaan strategik. Kemudian untuk setiap program tersebut
 49

diperkirakan investasi yang diperlukan untuk melaksanakan program. Atas dasar

perkiraan investasi ini dapat diperkirakan total laba yang diharapkan. Oleh karena itu
dari setiap program yang dipilih, kemudian diperkirakan differential revenues dan
differential cost-nya untuk menghitung differential profit yang dihasilkan dari
keseluruhan program. Dengan demikian, laba dalam jangka panjang direncanakan
melalui proses penyusunan program.

Penyusunan program bukan merupakan tahap yang berdiri sendiri. Penyusunan

program merupakan mata rantai yang menghubungkan perencanaan strategik
(stratetegic planning) dengan menyusun anggaran (budgeting). Program merupakan
rencana langkah-langkah strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran
strategik. Program diibaratkan peta perjalanan. Oleh karena itu, program harus jelas
sasarannya, rasionalnya, deskripsinya, dan tahapanmya, kebutuhan dananya, dan hasil
keuangannya. Program digunakan untuk membuktikan melalui perencanaan-
kemampuan perusahaan dalam mewujudkan target pencapaian sasaran strategik.
Pemilihan program sangat dipengaruhi oleh kejelasan inisiatif strategik pilihan untuk
mewujudkan sasaran strategik dan dipengaruhi oleh rasional dan SWOT analysis,
misi, visi, tujuan strategi dan tahap perencanaan strategik.

Penyusunan Anggaran. Penyusuan anggaran merupakan tahap keempat dalam

sistem manajemen strategik. Tahap ini merupakan tahap terpendek jangka waktunya
diantara tahap lain dalam proses perencaan strategik, penyususnan program-memiliki
jangka waktu ke depan yang jauh lebih panjang dibandingkan dengan jangka waktu
yang dicakup oleh anggaran.

Prosedur. kadang sisebut Standard operating Procedures (SOP). Prosedur

adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang
menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diseleseikan.
Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk
menyeleseikan program-program perusahaan.

2.1.26. Tinjauan Penelitian Terdahulu

 50

Untuk memperoleh gambaran serta informasi yang lebih luas, penulis mencoba
mengkaji hasil penelitian terdahulu sebagai bahan perbandingan. Adapun hasil
penelitian terdahulu dijelaskan pada tabel berikut ini:

Tabel 2.3

Daftar Tinjauan Penelitian Terdahulu

Nama
No dan Judul Hasil Persamaan Perbedaan
Tahun
1. terancangnya
Sari Formulasi trategi Objek Objek yang
sebuah
Heviya bisnis ayam PT. penelitian diteliti adalah
formulasi
wati Ayam Goreng yang dikaji organisasi bisnis
strategi bisnis
fatmawati. permasalaha makanan yang
2006 pada PT.
n bisnis dikelola dengan
Ayam Goreng
makanan, sistem PT.
Fatmawati.
dan
manajemen
Strategi.
2. pengembangka
Wahyu Pengembangan Objek Penelitian untuk
n Sistem
di Sistem Informasi penelitaiann pengembangan
Informasi
Rumah Makan Dan ya adalah sistem informasi
2010 Rumah Makan
Restoran Sebagai rumah rumah makan
Dan
Pendukung Kegiatan makan. dan Restoran.
RESTORAN
Evaluasi Grading
menjadi
Rumah Makan Dan
sebuah Sistem
Restoran Di Dienias
Informasi
Kesehatan
Yang berbasis
Kabupaten Kudus
Komputer
guna
 51

Nama
No dan Judul Hasil Persamaan Perbedaan
Tahun
mendukung
lingkungan
kegiatan
evaluasi
penilaian
Rumah Makan
Dan
RESTORAN
di Dinas
Kesehatan
Kabupaten
Kudus.
3. Menghasilkan
I Putu formulasi strategi Objek Objek yang di
sebuah
Gede pengembangan penelitan teliti adalah
rancangan
Parma adalah rumah makan
masakan lokal formulasi
rumah yang
2012 sebagai produk manajemen
makan, dan berkhaskan
wisata strategi untuk
mrencang lokal bergerak
rumah makan
kuliner di kabupaten formulasi diwilayah lokal.
yang
Buleleng rencana
berkahskan
strategi.
lokal.
4. Membuat
T. Yuri perencanaan strategi Membuat Objek penelitian
perencanaan
Zagloel dalam upaya pereencaan adalah
strategi berbasi
strategi perusahaan
2008 Total
yang bergerak
Performance
Scorecard
 52

Nama
No dan Judul Hasil Persamaan Perbedaan
Tahun
dibidang
menyelaraskan
pertambangan.
tujuan organisasi dan
tujuan

karyawan dengan
pendekatan total
performance

scorecard

(studi kasus
departemen internal
audit perusahaan
minyak dan gas
bumi)
5. menentukan
Amund Strategi Untuk Kajian Perbedaannya
strategi bagi
ary B., Tabungan Pekerja, tentang tempat yang
pekerja Aset
Marvic Aktif, Pekerja, manajemen ditelititi di
Tabungan,
Pensiunan, strategi spanyol, dan
& pekerja,
Pensiunan Sucre strategi untuk
pensiunan dan
Molinet Pengawas Keuangan pensiunan dari
personal

t G., Negara Umum

Comptroller
Diocely (Catces), Pendekatan General Sucre
Berbasis Jumlah
(C.A.T.C.E.S),
2008 Kinerja Scorecard
berdasarkan
(Tps)
pendekatan
 53

Nama
No dan Judul Hasil Persamaan Perbedaan
Tahun
dari TPS
(TPS).

Sumber Informasi: Berbagai Sumber (diolah)

Penelitian terdahulu untuk sebelumnya, pada intinya penelitian yang

berhubungan dengan perancangan formulasi manajemen setrategis dan rumah makan,
pada penelitian tahun 2006 yang dilakukan oleh Sari Heviya Wati, tentang formulasi
Strategi bisnis ayam pada PT. Ayam Goreng Fatmawati, yang dihasilkan adalah
rancangan sebuah Formulasi strategi bisnis, pada perusahaan yang bergerak dalam
bidang makanan. Kemudaian tahun 2008 penelitian yang dilakukan oleh T Yuri Zagloel
tentang perencanaan strategi dalam upaya menyelaraskan tujuan organisasi dan tujuan
karyawan dengan pendekatan total performanc scorecard (studi kasus departemen
internal audit perusahaan minyak dan gas bumi) penelitian yang berkaitan dengan
manajemen strategis, pada perusahaan tambang. Lalu Penelitian yang dilakuka oleh
Amundary B., Marvic & Molinett G., Diocely pada tahun 2008 tentang Untuk
Tabungan Pekerja, Aktif, Pekerja, Pensiunan, Pensiunan Sucre Pengawas Keuangan
Negara Umum (Catces), Pendekatan Berbasis Jumlah Kinerja Scorecard (TPS), yang
bertujuan untuk membuat strategi bagi pekerja Aset Tabungan, pekerja, pensiunan dan
pensiunan dari Comptroller General Sucre (C.A.T.C.E.S), berdasarkan pendekatan dari
TPS (TPS). Dan tempat objek penelitiannya di Sepanyol. Selanjutnnya penelitian
tentang Pengembangan Sistem Informasi Rumah Makan Dan Restoran Sebagai
Pendukung Kegiatan Evaluasi Grading Rumah Makan Dan Restoran Di Dienias
Kesehatan Kabupaten Kudus yang dilakukan oleh Wahyudi pada tahun 2010, yang
menjadi kesamaannya dengan penelitian penulis adalah objek penelitannya pada usaha
rumah makan. Dan yang terakhir penelitian pada tahun 2012 yang dilakuka oleh I Putu
Gede Parma tantang formulasi strategi pengembangan masakan lokal sebagai produk
wisata kuliner di kabupaten Buleleng, yang menjadi persamaan adalah tentang objek
 54

penelitian yaitu rumah makan dan tentang manajemen strategi, yang berbeda hanyalah
lokasi penelitiannya saja.

2.2. Kerangka Pemikiran

Menurut J. David Hunger & Thomas L.Wheelen (2011:9) dalam buku

Manajemen Strategis, proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar: yang
pertama Pengamatan lingkungan, kedua perumuasan strategi, ketiga implemetasi
strategi dan yang keempat evaluasi dan pengendalian, pada tahap proses formulasi pada
tahap perumusan trategik dilakukan pengamatan lingkungan eksternal untuk melihat
ancaman dan peluang dan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-
faktor strategis dan diringkas dengan singkatan S.W.O.T yang berati Strengths
(kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (kesempatan) dan treats (ancaman).
Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis, manajemen mengevaluasi interaksinya
dan menentukan misi perusahaan yang sesuai. Langkah pertama dalam merumuskan
strategi adalah pernyataan visi, misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan,
strategi dan kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplementasikan strategi dan
kebijakan tersebut melalui program, anggaran dan prosedur, akhirnya evaluasi kinerja
model manajemen strategis.

Berdasarkan uraian tentang unsur-unsur manajemen stategi tersebut maka

proses penelitian yang akan dilaksanakan berada pada tahap analisis lingkungan bisnis
dimana rumah makan mengamati kondisi internal dan eksternal untuk merumuskan
rencana strategi yang akan dilaksanakan, dikarenakan belum adanya sebuah
perancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis rumah makan, manajemen
rumah makan harus dapat merumuskan arah rencana strategi agar tercapainya tujuan
yang diharapkan oleh rumah makan dalam membuka cabang diwilayah yang saat ini
belum memiliki perancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis.

Dimana analisis penelitian menitik beratkan pada perancangan formulasi dan

implementasi strategi bisnis, dengan melakukan proses pengamatan terhadap
lingkungan bisnis makro, perancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis
berfungsi sebagai pedoman langkah-langkah pelaksanaan kegiatan perusahaan
 55

dimulai dengan pengalokasian sumber daya perusahaan yang ada, perencanan strategi
ini dirangcang bertujuan untuk mencapai target dan sasaran melalui program-program
yang akan disusun dan ditetapkan, kemudian maksimalisasi penggunaan sumber dana
yang ada dalam mengembangkan kegitan bisnis secara jangka panjang maupun jangka
pendek.

Struktur organisasi perusahaan yang baik akan sangat mendukung perusahaan

dalam mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan, struktur
organisasi yang baik adalah yang memiliki kecocokan dengan lingkungan organisasi
dan ciri khas organisasi rumah makan tersebut.

Langkah berikutnya adalah meneliti penentuan kebijakan fungsional yang

dilakukan oleh perusahaan yang didukung oleh seluruh lapisan fungsi organisasi.
Kebijakan tersebut menjadi pedoman dalam melakukan perencanaan dan pelaksanaan
keputusan, yang dirinci dari strategi induk kepada beberapa rencana dan kebijakan
kompatibel yang harus dapat dijalankan bukan sekedar teori.

Rencana dan kebijakan yang harus dikembangkan adalah bauran keuangan,

bauran pemasaran, bauran produksi dan operasi, bauran penelitian dan
pengembangan, proses kepegawaian, masalah hukum dan hubungan dengan
masyarakat. Sifat, gaya kepemimpinan, proses motivasi, keputusan, komunikasi dan
pengendalian akan menentukan seberapa efektif pimpinan dalam mengembangkan
iklim dan budaya yang kondusif agar kebijakan dapat berjalan.

Langkah terakhir adalah melakukan evaluasi dan pengendalian, langkah ini

dilakukan untuk memastikan bahwa tindak lanjut yang menyeluruh betul-betul
terlaksana, guna memberikan informasi dan atau tindakan korektif yang diperlukan
untuk menjamin pengulangan proses manajemen strategi.

Pengendalian membutuhkan beberapa kriteria, pengukuran dan balikan yang

tepat waktu, serta evaluasi terhadap penyimpangan pelaksana agar srategi bisnis unit
atau tingkat kantor pusat dan ini dapat melibatkan pengawas, manajer puncak lainnya
dan dewan komisaris.
 56

Evaluasi biasanya dapat dilakukan dengan kriteria kuantitatif dan kualitatif,

kriteria kuantitaif biasanya digunakan untuk mengevaluasi cara kerja perusahaan
dibandingkan dengan latar belakangnya atau prestasi pesaingnya. Sedangkan kriteria
kualitatif dapat digunakan untuk mengkaji proses strategi yang komprehensif dan
konsisten, tepat dan dapat bekerja. Konsep gambaran rencana penelitiannya adalah
sebagai berikut

FORMULASI STRATEGI

Sistem
Pengamatan Lingkungan
Perumusan
Strategik

Misi, Visi, Strategi Bisnis

Visi Misi Strategi

Bisnis

Tujuan Strategi
Sistem
Indikator

IMPLEMENTASI STRATEGI
PROGRAM
Sistem penyususnan
program
Sistem penyususnan ANGGARAN
anggaran

Sistem Penyusunan STANDAR

SOP

Sumber : Berbagai Sumber (diolah)

Gambar. 2.3. Kerangka Penelitian analisa Perancangan Formulasi dan

Implementasi Strategi RM Panyaungan Cabang Purwokerto Banyumas Jawa Tengah

Pada tahap formuasi Proses awal yang dilakukaan mengamati keadaan

lingkungan makro dan industri rumah makan, pengamatan atas tren perubahan
lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan. Sistem
 57

perumusan strategi dapat diibiratkan sebagai change sensing radar untuk mengamati
secara terus menerus persaingan.

Setelah pengamatan keadaan dilakukan dan telah terkumpul informasi tentang

lingkungan eksternal dan internal bisnis rumah makan, selanjutnya adalah melakukan
analisis SWOT, untuk memposisikan di internal kekuatan dan kelemahan dan
memposisikan kondisi eksternal mana dan seberapa banyak yang menjadi ancaman
dan peluang. Hasil SWOT analysis inilah kemudian digunakan untuk sebagai basis
untuk envisioning-pemilihan dalam bisnis apa, misi perusahaan akan berperan sebagai
institusi pencipta kekayaan, visi perusahaan kondisi masa depan perusahaan yang
diharapkan akan diwujudkan melalui misi pilihan, keyakinan dasar dan nilai dasar. Di
samping itu hasil SWOT analysis ini kemudian digunakan untuk memilih strategi
(pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk
mewujudkan visi melalui misi).

Berdasarkan SWOT analysis kemudian dilakukan envisioning- penentuan bisnis

dan arah yang dituju perusahaan di masa depan. Dalam envisioning ini dilakukan
rekonfirmasi atau referensi misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar
perusahaan. Rekonfirmasi berarti penegasan kembali bahwa berdasarkan SWOT
analisis, misi, lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan persaingan yang
diidentifikasi dalam trendwatching. redifinisi berarti berdasrkan SWOT analysis,
misi, visi, tujuan, untuk memasuki lingkungan makro, lingkungan industri, dan
lingkungan persainganyang didefinisikan dalan trendwatching. Kesesuaian misi dan
visi perusahaan dengan tren perubahan lingkungan bisnis yang digambarkan di masa
depan menjanjikan kelangsungna hidup dan pertumbuahan perusahaan.

Pemilihan strategi menghasilkan keluaran yang sangat penting bagi perusahaan,

yaitu strategi. Sebagai telah diuraikan tersebut, strategi digunakn untuk mengerahkan
dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan.
Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu efektivitas dan efisiensi
pemanfaatan seluruh sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan.
Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu efektivitas dan efisisensi
pemanfaatan seluruh sumber daya perusahaan dalam perwujudan visi perusahaan.
 58

Setelah visi dan misi telah ditetapkan tahap selanjutnya adalah perencaan strategik,
tahap kedua dalam sistem manajemen strategik ini menempati posisi yang krusial,
karena tahap ini menentukan laba jangka panjang dan laba jangka pendek yang
dihasilkan oleh perusahaan. Pada tahap perencanaan strategik ini diterjemahkan misi,
visi, tujuan dan strategi pilihan ke dalam sasaran-sasaran strategik.

Perencanaan strategik sebagai penerjemahan misi, visi, tujuan, nilai dasar, dan
strategi perusahaan merupakan keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan
strategi. Dalam tahap perancangan formulasi strategi, keluaran tersebut perlu
diterjemahkan lebih lanjut ke dalam sasaran-sasaran strategik.

Tahap selanjutnya adalah penyusunan program, program bukan merupakan

tahap yang berdiri sendiri. Penyusunan program merupakan mata rantai yang
menghubungkan perencanaan strategik (stratetegic planning) dengan menyusun
anggaran (budgeting). Program merupakan rencana langkah-langkah strategik yang
digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik. Program diibaratkan peta perjalanan.
Oleh karena itu, program harus jelas sasarannya, rasionalnya, deskripsinya, dan
tahapanmya, kebutuhan dananya, dan hasil keuangannya. Program digunakan untuk
membuktikan melalui perencanaan-kemampuan perusahaan dalam mewujudkan
target pencapaian sasaran strategik. Pemilihan program sangat dipengaruhi oleh
kejelasan inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik dan
dipengaruhi oleh rasional dan SWOT analysis, misi, visi, tujuan strategi dan tahap
perencanaan strategik.

Penyusunan anggaran merupakan tahap keempat dalam sistem manajemen

strategik. Tahap ini merupakan tahap terpendek jangka waktunya diantara tahap lain
dalam proses perencaan strategik, penyusunan program-memiliki jangka waktu ke
depan yang jauh lebih panjang dibandingkan dengan jangka waktu yang dicakup oleh
anggaran.

Dari tahapan diatas akan menjadi dasar dalam membuat prosedur dari setiap
aktifitas perusahaan ditingkat manajemen fungsional, dibuatnya Standard Operating
Procedures (SOP) memiliki dua dasar yang pertama berdasarkan rancangan
 59

perencanaan strategi bisnis total, yang melatar belakangi keberadaanya sebuah bisnis
itu dijalankan, yang kedua berdasarkan kajian normatif tentang peraturan pemerintah
yang telah menetapkan aturan baku standar beroperasinya sebeuah organisasi bisnis
tertentu.
 60

BAB III
METODOLOGI PERANCANGAN

3.1. Jenis Penelitian

Sugiyono (2011) menyebutkan bahwa penelitian kualitatif disebut juga

postpositivistik, atau metode artistik, dimana penelitiannya lebih bersifat seni (kurang
terpola). Model tesis ini adalah perancanganm karena membutuhkan penggalian data
ke dalam melalui serangkaian wawancara dan diskusi, juga penggalian sumber
informasi melalui berbagai website. Berbeda dengan penelitian kuantitatif dimana
peneliti tidak mengenal responden penelitian, pada penelitian kualitatif ini, peneliti
mengenal baik para sumber data. Peneliti menempatkan diri sebagai human
instrument, denga teknik pengumpulan data participant observation dan in dept
interview.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kondisi lingkungan

Internal dan eksternal coffee shop, yang selama ini Kiran Kopi belum mempunyai
sebuah formulasi rancangan rencana strategi bisnis secara total, yang dapat
memberikan sebuah petunjuk dalam menjalankan perencanaan bisnis, sehingga
oraganisasi dan personal dapat menjalani sebuah proses pembelajaran, pengembangan
dan perbaikan ketika menjalankan perencanaan strategi bisnis coffee shop.

3.2. Subjek Penelitian

Penelitian dilakukan di Kiran Kopi, dengan alasan karena Kiran Kopi

merupakan salah satu coffee shop yang berada di golden area, dengan kata lain Kiran
Kopi berada di lokasi yang strategis dengan audience yang konsumtif. Kiran Kopi
juga menawarkan produk dengan penyajian menu yang modern dengan kemasan yang
menarik dan tempat yang instagramable tetapi dengan harga yang sangat terjangkau.
Disinilah penulis tertarik untuk membuat sebuah perancangan formulasi dan
implementasi strategi bisnis coffee shop untuk menghadapi persaingan dan
lingkungan sekitar yang cukup mempengaruhi bisnis coffee shop.
 61

Dalam melakukan penelitian untuk merancang formulasi rencana strategi,

lingkungan internal yang akan di perhatikan adalah kebudayaan organisasi,
kompetensi karyawan dan kinerja organisasi, dan untuk lingkungan eksternal yang
akan diperhatikan adalah pesaing, kebijakan pemerintah, pola hidup masyarakat
purwokerto, pertumbuhan ekonomi Kabupaten Banyumas.

3.2.1. Unit Analisis

Maka fokus penelitian lebih kepada menganalaisis bagaiman kondisi internal

dan eksternal Kiran kopi Otista, peneliti akan melakukan observasi dan wawancara
secara mendalam dengan pihak-pihak terkait yang akan menjadi responden,
diantaranya adalah karyawan rumah makan, kepala cabang, pendiri yang akan
menjadi subjek sasaran penelitian dengan cara melakuakn proses Observasi dan
interview secara mendalam kepada mereka yang menjadi responden.

3.2.2. Operasionalisasi Parameter

Tabel 3.1

Operasionalisasi Parameter
No Rumusan Masalah Indikator Sumber informasi Jenis Teknik
masalah Data Pengumpula
n Data
1. Bagaimana kondisi a. Kondisi - Staff Kiran Kopi
lingkungan eksternal Eksternal Primer Wawancara
dan internal bisnis
dan analisis SWOT
lingkungan Rumah - Pesaing
Makan Riung Primer Observasi
Panyaungan cabang
Purwokerto - Badan Pusat
Banyumas Jawa Statistik Pertumbu Wawancara
Tengah. han dan observasi
 62

No Rumusan Masalah Indikator Sumber informasi Jenis Teknik

masalah Data Pengumpula
n Data
Ekonomi
/
Eksternal
/
sekunder
- Pelanggan Kiran
Kopi Primer/ Wawancara
Eksternal

- Pemasok bahan Pengambilan

baku makanan Sekunder Data Dari
/ internal Bagian
pengadaan
- Owner Kiran Wawancara
Kopi Primer
b. Kondisi - Pendiri Kiran Primer Wawancara
Internal Kopi dan Observasi

- Karyawan Kiran Primer Wawancara

Kopi

- Seluruh Kepala
c. Analisis Bagian Inti Primer Wawancara
SWOT organisasi Kiran /Internal
Kopi
 63

No Rumusan Masalah Indikator Sumber informasi Jenis Teknik

masalah Data Pengumpula
n Data
2. Bagaimana - Seluruh pegawai Primer
Rancangan a. Visi,misi inti Kiran Kopi /Internal Wawancara
Formulasi strategi dan tujuan
bisnis pada Rumah organisasi
Makan Riung b. Rencana Seluruh karyawan Wawancara
Panyaungan cabang Strategi Kiran Kopi Primer/
Purwokerto Jangka Internal
Banyumas Jawa Panjang
Tengah.

3. Bagaimana a. Program Seluruh karyawan Primer/ Wawancara

Rancangan Kiran Kopi Internal
Implementasi Bisnis
pada Rumah Makan b. Seluruh karyawan Primer Wawancara
Riung Panyaungan Anggaran Kiran Kopi /Internal
cabang Purwokerto c. Standar
Banyumas Jawa Prosedur
Tengah.

3.2.3. Lokasi Fokus Penelitian

Lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah bertempat di Kiran Kopi Jl. Otto
Iskandardinata No. 70, Kecamatan Karanganyar, Kabupaten Subang, Jawa barat.

3.3. Tahapan-tahapan Perancangan Formulasi dan Implementasi strategi Bisnis Pada

Kiran Kopi

Dalam proses tahapan-tahapan perancangan perencanaan bisnis total pada

rumah makan riung panyaugan cabang purwokerto Banyumas Jawa Tengah, penulis
 64

akan mendapatkan data dengan melakukan proses wawancara dan Observasi secara
mendalam, pengambilan data-data sekunder dan informasi dari luar rumah makan
seperti website, data pemerintahan, data-data ini akan menjadi sebuah dasar dalam
merancang perencanaan bisnis total pada rumah makan.

1. Pengamatan Lingkungan Makro dan Industri Coffee Shop Kiran Kopi

Melakukan wawancara dan Observasi secara mendalam dengan kepala

cabang rumah makan, dengan kepala bagian dan komisaris, dalam melakukan proses
analisis lingkungan, untuk mengumpulkan data-data dan informasi terkait dengan
kondisi lingkungan eksternal rumah makan dan kondisi makro, pesaing yang akan
dihadapi oleh rumah makan ruing panyaungan.

Analisis lingkungan dilakukan daengan mengambil data-data sesuai dengan

pendekatan Fred R David, yang terdiri dari faktor ekonomi, demografi, social,
budaya dan lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintah, faktor perkembangan
teknologi dan faktor pesaing.

Faktor ekonomi, akan diambil data pendapatan regional domestik bruto di

kabupaten Banyumas, data diambil dari website yang biro statistik Kabupaten
Banyumas. Data ini akan menunjukan pertumbuhan daya beli masyarakata di
Kabupaten Banyumas sebagai trarget market.

Faktor Demografi, Sosial Budaya dan lingkungan, akan di cari data populasi,
jumlah penduduk, kelompok usia, jenis kelamin dan pertumbuhan penduduk.

Faktor Politik, hukum dan pemerintahan akan dicari data kumpulan peraturan
yang terkait dengan rumah makan, mulai dari untudang-undang, peraturan
pemerintah, peraturan mentri dan keputusan mentri.

Faktor pengembangan teknologi, akan dicarai aspek-aspek yang

mempengaruhi pertumbuhan pelayanan. Hal in akan dilakukan dengan cara diskusi
dengan kepala cabang dan para kepala bagian.
 65

Faktor pesaing dicari bagaimana menu yang ditawarkan oleh pesaing ke target
konsumen yang sama, dan apa kelebihan yang dimiliki pesaing.

Analisis lingkungan Internal akan dilakukan untuk mencari sumber daya

manusia, sumber daya fasilitas dan sumber daya orgnisasi. Untuk sumber daya
manusia penulis akan melihat posisi struktur, dan komposisinya. Untuk sumber daya
fasilitas, dilakukan dengan mengumpulkan inventarisasi sarana dan prasarana.
Untuk sumber daya organisasi, akan dilakukan observasi dan wawancara secara
mendalam dengan owner kiran Kopi untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi, termasuk faktor keuangan dan faktor lain teridentifikasi.
2. Analisis SWOT

Setelah pengamatan keadaan dilakukan dan telah terkumpul informasi tentang

lingkungan eksternal dan internal bisnis rumah makan, selanjutnya adalah
melakukan analisis SWOT, untuk memposisikan di internal kekuatan dan kelemahan
dan memposisikan kondisi eksternal mana dan seberapa banyak yang menjadi
ancaman dan peluang. Hasil SWOT analysis inilah kemudian digunakan untuk
sebagai basis untuk envisioning-pemilihan dalam bisnis apa misi perusahaan akan
berperan sebagai institusi pencipta kekayaan, visi perusahaan kondisi masa depan
perusahaan yang diharapkan akan diwujudkan melalui misi pilihan, keyakinan dasar
dan nilai dasar. Di samping itu hasil SWOT analysis ini kemudian digunakan untuk
memilih strategi (pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan
untuk mewujudkan visi melalui misi).
3. Proses Menetapkan Visi, Misi dan Tujuan Strategi Kiran Kopi

Berdeasarkan SWOT analysis kemudian dilakukan envisioning- penentuan

bisnis dan arah yang dituju perusahaan di masa depan. Dalam envisioning in
dilakukan rekonfirmasi atau referensi misi, visi, tujuan strategi, dan indikator-
indikator keberhasilan Kiran Kopi. Rekonfirmasi berarti penegasan kembali bahwa
berdasarkan SWOT analisis, misi, lingkungan makro, lingkungan industri dan
lingkungan persaingan yang diidentifikasi dalam trendwatching. redifinisi berarti
berdasrkan SWOT analysis, misi, visi, tujuan, untuk memasuki lingkungan makro,
lingkungan industri, dan lingkungan persainganyang didefinisikan dalan
 66

trendwatching. Kesesuaian misi dan visi coffee shop dengan trend perubahan
lingkungan bisnis yang digambarkan di masa depan menjanjikan kelangsungna
hidup dan pertumbuahan bisnis.
4. Menetapkan Perencanaan Strategi Coffee Shop Kiran Kopi

Dari proses pengamatan lingkungan analisis SWOT, setelah proses

envisioning dilakukan dengan telah ditetapkan visi, misi, maka selanjutnya membuat
perencanaan strategi yang terintegrasi di antara manajemen struktur funsional
menentukan strategi di setiap fungsi dan menetukan tujan-tujuan strategi,
Perencanaan strategik sebagai penerjemahan misi, visi, tujuan, dan strategi
perusahaan merupakan keularan yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi,
keluaran tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut ke dalam sasaran-sasaran strategik
5. Menetapkan Program Bisinis Kiran Kopi

Tahap selanjutnya adalah penyusunan program, program bukan merupakan

tahap yang berdiri sendiri. Penyusunan program merupakan mata rantai yang
menghubungkan perencanaan strategik (strategic planning) dengan menyusun
anggaran (budgeting). Program merupakan rencana langkah-langkah strategik yang
digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik. Program diibaratkan peta
perjalanan. Oleh karena itu, program harus jelas sasarannya, rasionalnya,
deskripsinya, dan tahapanmya, kebutuhan dananya, dan hasil keuangannya. Program
digunakn untuk membuktikan melalui perencanaan-kemampuan perusahaan dalam
mewujudkan target pencapaian sasaran strategik. Pemilihan program sangat
dipengaruhi oleh kejelasan strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik dan
dipengaruhi oleh rasional dan SWOT analysis, misi, visi, tujuan strategi dan tahap
perencanaan strategik. Proses penyusunan program ini melibatkan owner Kiran Kopi
dengan metode wawancara mendalam.
6. Penyusunan Anggaran Program Coffee Shop Kiran Kopi

Ketika program sudah disusun dan ditetapkan, maka tahap selanjutnya adalah
penyusuna anggaran untuk menjalankan program-program rumah makan yang telah
ditetapkan, penyusunan anggara disini didasarkan pada informasi pengeluaran
coffee shop pada waktu sebelumnya.
 67

7. Penyusunan Standard Operasional Prosedur Coffee Shop Kiran Kopi

Dari tahapan-tahapan tersebut akan menjadi dasar dalam membuat prosedur

dari setiap aktifitas perusahaan ditingkat manajemen fungsional, dibuatnya Standard
Operating Procedures (SOP) memiliki dua dasar yang pertama berdasarkan
rancangan pencanaan formulasi dan implementasi strategi bisnis, yang melatar
belakangi keberadaanya sebuah bisnis itu dijalankan, yang kedua berdasarkan kajian
normatif tentang peraturan pemerintah yang telah menetapkan aturan baku standar
beroperasinya sebeuah organisasi bisnis tertentu.
 68

Analisis Pengamatan Lingkungkungan Makro dan Industri Coffee Shop Kiran Kopi

• Analisis Eksternal
- Faktor ekonomi
- Faktor Sosial
- Faktor Hukum
- Faktor Teknologi
- Faktor Pesaing
• Analaisis Internal
- Faktor Sumber Daya Manusia
- Faktor Sumber Daya Fasilitas.
- Faktor Sumber Daya Organisasi..

Analisis SWOT

Melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal Kiran Kopi. Dan melakukan
identifikasi peluang dan Ancaman Kiran Kopi dengan melakukan wawancara dan Observasi secara
mendalam, dengan para tim rumah makan. menjadikan data-data yang telah dikumpulkan sebagai dasar
perancangan.
Proses Envisioning Menetapkan Visi, Misi dan Tujuan Strategi Coffee Shop Kiran Kopi
Menetepkan Visi, Misi dan tujuan-tujaun Strategi Coffee Shop berdasarkan hasil diskusi analisis
SWOT, yang disepakati seluruh jajaran kepala bagian.

Menetapkan Perencanaan Strategi Coffee Sjop Kiran Kopi

Menterjemahkan visi, misi dan tujuan strategi Coffee Shop ke dalam bentuk perencanaan strategi
bisinis, dengan melakukan diskusi dengan setiap kepala bagian

Menetapkan Program Bisinis Coffee Shop Kiran Kopi

Menterjemahkan perencaan bisnis dalam bentuk perencanaa program secara teknis, baik untuk
perencaan jangkan panjang dan jangka pendek.

Penyusunan Anggaran Program Rumah Makan Riung Panyaungan

Membuat perencanaan anggaran untuk menjalankan Program dalam untuk periode setiap satu tahun.

Penyusunan Standard Operasional Prosedur Coffee Shop Kiran Kopi

Membuat standar-standar operasional prosedur dalam pelayanan dan menu Coffee Shop Kiran Kopi.
 69

Gambar: 3.1: Kerangka Perancangan Formulasi dan Implementasi strategi bisnis Coffee Shop
Kiran Kopi

3.4. Teknik Pngumpulan Data

Teknik pengumpulan data akan lebih mengarah pada teknik pengumpulan data
kualitatif, yaitu data yang tidak bisa diukur atau dinilai dengan angka secara langsung
(Amrin 2000), Lincolin dan Guba dalam sugiyono 2006 mengatakan bahwa dalam
penelitian kualitatif ini, peneliti berperan sebagai instrumen utama. Manusia sebagai
instrumen pengumpulan data memberikan keuntungan, karena ia dapat bersikap
fleksibel dan adaptif, serta dapat menggunakan keseluruhan alat indera yang
dimilikinya memahami sesuatu.
Sejalan dengan pendapat tersebut, maka yang akan menjadi instrumen utama
adalah peneliti sendiri yang terjun ke lapangan serta berusaha sendiri mengumpulkan
informasi. Teknik pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini menggunakan
teknik observasi, wawancara dan studi dokumentasi, (literatur dan kebijakan
pemerintah).
3.4.1. Observasi
Teknik observasi merupakan metode pengumpulan data yang mendapatkan
pengamatan terhadab objek penelitian, seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono
(2009: 203), bahwa teknik pengumpulan data dengan observasi digunakan bila
penelitian berkisar dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam dan bila
responden yang diamati tidak terlalu besar. Beberapa pendekatan pengumpulan data
kualitatif observasi:
- Mengumpulkan data lapangan dengan berperan sebagai partisipan.
- Mengumpulkan data lapangan dengan berperan sebagai observer.
- Mengumpulkan data lapangan dengan lebih banyak berperan sebagai
observer ketimbang partisipan.
- Mengumpulkan data lapangan dengan berperan sebagai outsider (orang
luar) terlebih dahulu kemudian mulai masuk ke dalam setting penelitian
sebagai insider (orang dalam).

Menurut James P. Chaplin, Observasi ialah studi yang disengaja dan sistematis
 70

tentang fenomena sosial dan gejala-gejala alam dengan jalan pengamatan dan
pencatatan. Observasi ialah pengujian secara intensional atau bertujuan sesuatu
hal, khususnya untuk maksud pengumpulan data.

Nasution dalam Sugiyono (2006) menyatakan bahwa observasi adalah dasar

semua ilmu pengetahuan. Para ilmuwan hanya dapat bekerja berdasarkan data, yaitu
fakta mengenai dunia kenyataan yang diperoleh melalui observasi. Sanapiah Faisal
dalam Sugiyono (2006) mengklasifikasikan observasi menjadi observasi
berpartisipasi (participant observation), observasi yang secara terang-terangan dan
tersamar (overt observation dan covert observation), dan observasi yang tak
berstruktur (unstructed observation).:
a. Observasi partisipatif;
b. Observasi terus terang atau tersamar
c. Observasi tak terstruktur

Dalam penelitian kualitatif observasi partisipatif atau pengamatan terlibat ini

yang lazimnya digunakan sehingga dapat menemukan unsur, ciri, sifat, keunikan-
keunikan dari obyek dan subyek penelitian.
3.4.2. Wawancara

Nasution (2003: 73), mengemukakan tujuan dari wawancara adalah untuk

mengetahui apa yang terkandung dalam pikiran dan hati orang lain bagaimana
pandangannya tentang dunia, yaitu hal-hal yang tidak diketahui dengan observasi.
Data yang dikumpulkan dari hasil wawancara adalah data yang bersifat verbal dan
non verbal.

Observasi saja tidak cukup mendalam dalam melakukan penelitian karena

penelitian belum tahu persepsi responden yang sebenarnya dalam kenyataan. Untuk
itu peneliti akan berkomunikasi dengan responden melalui wawancara dengan
menggunakan alat perekam, dan membuat field notes, melalui metode ini peneliti
dapat menemukan secara mendalam, hal-hal yang sedianya tidak akan terungkap oleh
responden dalam wawancara karena bersifat sensitif atau ingin ditutupi karena dapat
merugikan nama lembaga, disamping itu peneliti dapat menemukan hal-hal diluar
 71

persepsi responden sehingga memperoleh gambaran yang lebih komprehensif.

Penggunaan field notes menghindari keterbatasan ingatan peneliti dalam usaha
mendapatkan data utuh, lengkap dan tidak terdistorsi. Beberapa pendekatan
pengumpulan data kualitatif wawancara:
- Melaksanakan wawancara tidak tersetruktur dan terbuka, sambil mencatat
hal-hal penting
- Melaksanakan wawancara tidak terstruktur dan terbuka, sambil
merekamnya dengang autotape, lalu mentranskripnya.
3.4.3. Studi Dokumentasi

Menutur Nasution (2003: 30) dalam penelitian kualitatif dokumen termasuk

sumber human resources yang dapat dimanfaatkan karena memberikan keuntungan,
yaitu bahannya telah ada, tersedia, siap pakai dan menggunakan bahan yang tidak
memakan biaya.

Data dokumentasi perlu diperhatikan untuk membantu melengkapi data hasil

observasi dan wawancara dan untuk mengecek kebenaran data. Studi dokumentasi
akan dilakukan untuk memperoleh data sekunder yang bersifat administrativ dan data
kegiatan-kegiatan yang terdokumentasi baik di tingkat kelompok maupun tingkat
penyelenggara. Hal ini penting dilakukan agar hasil penelitian benar-benar diakui
kesahihannya berdasarkan dokumen dan bukti-bukti otentik.

Berbagai data yang sudah tersusun sebagai informasi yang terbukukan, terekam,
atau tersimpan dapat digunakan sebagai sumber data. Hasil-hasil riset, data BPS,
data institusi, data perusahaan. Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian
sebagai sumber data, karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dapat
dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan meramalkan. (Moleong,2004:161)

3.5. Analisis Data

Huberman dan Miles mengajukan model analisis data yang disebutnya sebagai
model interaktif. Model interaktif ini terdiri dari tiga hal utama yaitu reduksi data,
penyajian data dan kesimpulan.
 72

Pengumpulan/ Display Data

koleksi Data

Reduksi Data

Verifikasi dan
Kesimpulan

Gambar 3.2
Model Analisis data Siklus Interaktif Huberman
dan Miles
Proses analisis interaktif ini merupakan proses siklus dan interaktif. Artinya
peneliti harus siap bergerak diantara empat sumbu kumparan itu yaitu:
1. Pengumpulan Data, dalam penelitian kualitatif banyak sekali data yang akan
didapatkan dari hasil penelitian tidak hanya dalam bentuk kata-kata melainkan
bisa dari dokumen pribadi, foto, pengalaman pribadi jurnal, sejarah hidup dan
lain sebagainya. Dalam penelitian ini peneliti bisa menjadi partisipan
observarian, dalam artian peneliti terlibat langsung dalam proses pengambilan
data dilapangan. Untuk wawancara dengan informan kunci peneliti
harus mengajukan pertanyaan yang mengcakup 5W+1H yang dikembangkan secara
lebih detail. Beberapa hal yang mungkin dapat dijadikan pedoman saat
pengambilan data yaitu, fokus pada objek penelitian (melakukan penyempitan
lingkup pengumpulan data), tentukan jenis penelitian (apakah merupakan
kasus organisasi, studi pengamatan atau riwayat hidup), membuat pertanyaan
analitis (pertanyaan yang dapat menghantarkan peneliti kepada suatu konsep
yang menjadi dasar masing-masing suatu kajian), memulai dari yang makro
(dalam proses penelitian nantinya harus dimulai dari hal yang makro
kemudian menuju hal yang lebih mikro), mengomentari gagasan (dalam
penelitian gagasan yang muncul bisa dikomentari oleh peneliti), memo untuk
diri sendiri (menulis memo untuk diri sendiri tentang hal-hal yang telah
ditemukan dan dipelajari).
 73

2. Tahap Reduksi Data, Tahap Reduksi data bisa diartikan sebagai sebagai
proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan, pengabstrakan
dan informasi data kasar yang muncul pada catatan-catatan yang tertulis
dari lapangan. Reduksi data berlangsung secara terus menerus sejalan dengan
penelitian yang sedang berlangsung. Dalam penelitian kualitatif meskipun
data masih tergolong sedikit harus segera dilakukan reduksi data
agar memudahkan peneliti dalam mengelompokkan data sesuai dengan
topik penelitian. Data yang didapat dari hasil wawancara, group diskusi dan
observasi, dilakukan pemilihan data yang yang dibutuhkan untuk ditampilkan.
3. Display Data, Display data bisa dikatakan sebagai proses penyampaian data.
Miles dan Huberman (1992) dalam buku Sugiyono (2012), menyatakan
bahwa penyajian data adalah sekumpulan informasi yang tersususn memberi
kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pegambilan tindakan. Dari
hasil proses reduksi, kemuadian disusun untuk ditampilkan dan disusun
sebagai dasara membuat sebuah verivikasi dan kesimpulan.
4. Verifikasi dan Penarikan Kesimpulan Bisa juga diartikan sebagai penarikan
arti terhadap data yang telah ditampilkan. Pemberian ini akan memberikan
interpretasi bagi peneliti dalam prose penarikan kesimpulannya. Miles
dan Huberman (1992) dalam buku Sugiyono (2012), menyatakan bahwa dari
permulaan pengumpulan data, seorang peneliti kualitatif mulai mencari
arti benda-benda, mencatat keteraturan, pola-pola penjelasan, konfigurasi-
konfigurasi yang mungkin ada pada data yang telah terkumpul dianalisis, alur
sebab akibat dan proposisi.
 74

Tabel 3.2
Proses Analisis Data

Pengumpulan Reduksi Data Display Data Verifikasi dan Kesimpulan

/ koleksi Data
(Tahap 1) (Tahap 2) (Tahap 3) (Tahap 4)
- pendapatan
Kondisi - Faktor masyarakat
Eksternal ekonomi Kabupaten Subang.
- PRDB Kab.
Subang.
- Sumber
penghasilan
masyarakat Kab.
Subang.
- Jumlah penduduk
Kab. Subang.
- Faktor Sosial - Kebudayaan
makanan
- Selera Milenial dan
Gen Z.
- Gaya hidup orang
Subang.
- Gaya bangunan
- Faktor Hukum - Peraturan
Pemerintah pusat
berkaitan usaha
Coffee Shop.
 75

Pengumpulan Reduksi Data Display Data Verifikasi dan Kesimpulan

/ koleksi Data
(Tahap 1) (Tahap 2) (Tahap 3) (Tahap 4)
- Peraturan daerah
terkait izin buka Hasil Hasil
usaha Coffee Shop. Kesimpula kesimpulan
Analisis n Rancangan
- Perkembangan
SWOT Rancanga Implementa
- Faktor teknologi yang
dan n si Strategi
Teknologi digunakan coffee
Matrik IE. Formulasi Coffee
shop.
Strategi Shop Kiran
- Faktor Pesaing - Data menu
Coffee Kopi.
makanan yang
Shop
sama.
Kiran
- Segementasi pasar
Kopi
yang sama
a. Faktor Sumber - Struktur organisasi
Kondisi Daya Manusia - Job desk, di setiap
Internal struktur
- Total jumlah
karyawan
b. Faktor Sumber - Gaya bangunan
Daya Fasilitas. - Fasilitas dapur
- Posisi rumah
makan.

c. Faktor Sumber - Kebudayaan

Daya organisasi.
Organisasi. - Gaya
kepemimpinan
Kepemimpinan
 76

Pengumpulan Reduksi Data Display Data Verifikasi dan Kesimpulan

/ koleksi Data
(Tahap 1) (Tahap 2) (Tahap 3) (Tahap 4)
- Motivasi
karyawan.

- data fluktuasi
d. Marketing pelanggan.
- Data fluktuasi yang
terjual
 77

BAB IV
ANALISIS DAN HASIL PERANCANGAN MODEL

4.1. Gambaran Umum Objek Penelitian

Coffee Shop Kiran Kopi adalah sebuah coffe shop atau kedai kopi yang
berlokasi di Jl. Ottoiskandardinata No.70 Kel Karanganyar Kec.Subang Kab.Subang,
Pada awal membukaan coffee shop untuk cabang otista dan rawabadak, belum
membuat sebuah rancangan formulasi dan implementasi strategi bisnis, dan saat ini
coffe shop ini berjalan dulu tanpa rancangan rencana strategi yang tersusun dan
tersitematis, karena dalam rangka untuk memahami kondisi internal dan eksternal
terlebih dahulu selama satu tahun, dengan dilakukan pengumpulan informasi selama
satu tahun ini diharapakan dapat membantu dalam mearancang sebuah formulasi
rencana strategi yang matang untuk beroperasi di wilayah kota subang.

Melihat kondisi lingkungan eksternal, Karakter masyarakat subang memiliki

kebiasaan yang sangat berbeda dalam hal mengkonsumsi makanan, hal ini dapat
terlihat dari pertumbuhan PDRB perkapita kabupaten subang yang begitu rendah
dibandingkan dengan Bandung.

Setelah dilakukan proses analisis SWOT pada Coffee Shop Kiran Kopi, telah
diketahui bagaimana kondisi eksternal dan internal Coffee Shop Kiran Kopi ini,
Rumah makan menghadapi 7 peluang dan menghadapi 9 ancaman dari kondisi
eksternal, dan dari kondisi internal rumah makan Riung Panyaungan memiliki 15
kekuatan dan 21 kelemahan.

4.2. Analisis Kondisi Eksisting Rumah Makan Riung Panyaungan

Kiran Kopi merupakan coffee shop dengan target pasar Kopi Kiran adalah
kalangan anak muda, karena penyajian menu yang modern dengan kemasan yang
menarik dan tempat yang instagramable.
 78

Kiran Kopi

Owner

Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4

Gambar: 4.1

Struktur Organisasi Kiran Kopi

 79

4.3. Hasil Perancangan Model Formulasi dan Implementasi Strategi Bisnis

Coffee Shop Kiran Kopi

FORMULASI STRATEGI

Sistem Perumusan Strategik

Tahap 1: Pengamatan Lingkungan
Hasil analisis lingkungan makro dan
lingkungan industri Tahap 2 :SWOT analysis

TahapTaha 3 : menetapkan
Visi, Misi, Strategi Bisnis

Visi Misi Strategi Bisnis

Tahap 4 :
Sistem Tujuan Strategi
perencanaan strategik
Indikator
KeberhasilanStrategi

IMPLEMENTASI STRATEGI Tahap 5 :

Sistem penyususnan program PROGRAM

Tahap 6 :
Sistem penyususnan anggaran
ANGGARAN

Sistem Penyusunan SOP Tahap 7 :

STANDAR

Gambar. 4.2. Proses Perancangan Formulasi dan Implementasi Strategi Coffee Shop
kiran kopi
Langkah-langkah proses Perancangan:
1. Pengamatan Lingkungan Makro dan Industri Coffee Shop Kiran Kopi
2. Analisis SWOT
3. Proses Menetapkan Visi, Misi dan Strategi fungsi Rumah Makan Riung
Panyaungan
4. Menetapkan Tujuan Strategi Rumah Makan Riung Panyaungan
5. Menetapkan Program Bisinis Rumah Makan Riung Panyaungan
6. Penyusunan Anggaran Program Rumah Makan Riung Panyaungan
 80

7. Penyusunan Standard Operasional Prosedur Rumah Makan Riung Panyaungan

Pada tahap formulasi Proses awal yang dilakukaan mengamati keadaan
lingkungan makro dan industri rumah makan, pengamatan atas trend perubahan
lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan, Setelah
pengamatan keadaan dilakukan dan telah terkumpul informasi tentang lingkungan
eksternal dan internal bisnis rumah makan, selanjutnya adalah melakukan analisis
SWOT, untuk memposisikan di internal kekuatan dan kelemahan dan memposisikan
kondisi eksternal mana dan seberapa banyak yang menjadi ancaman dan peluang,
Berdasarkan SWOT analysis kemudian dilakukan envisioning penentuan bisnis dan
arah yang dituju perusahaan di masa depan. Dalam envisioning ini dilakukan
rekonfirmasi atau referensi misi, visi, tujuan. Tahap selanjutnya adalah penyusunan
program, program bukan merupakan tahap yang berdiri sendiri. Penyusunan program
merupakan mata rantai yang menghubungkan perencanaan strategik (stratetegic
planning) dengan menyusun anggaran (budgeting).
4.3.1. Hasil Kajian Dan Analisis Lingkungan Eksternal, Internal Bisnis Dan
Analisis SWOT Lingkungan Coffe Shop Kiran Kopi Subang

Tabel: 4.1

Analisis kondisi Lingkungan Peluang dan Ancaman Eksternal Coffe Shop Kiran Kopi

N FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI O T INTEPRETA

O LINGKUNGAN SI
1. EKONOMI a. Inflasi 1. Inflasi November yoy X Berdampak
jawabarat 2,85% pada harga
bahan poko
b. Pertumbuha 2. PRDB Kab. X Daya beli
n eknomi Subang/tahun 2022 masyarakat
Banyumas Rp 30,181,58,000,000 yang
3. PRDB Kab. X mempengaruhi
Banyumas/kapita Rp gaya hidup
28.386.350.000.000
 81

N FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI O T INTEPRETA

O LINGKUNGAN SI
konsumsi
makanan
4. Struktur ekonomi X Profesi
yang paling kebanykan
memberikan pengaruh masyarakat
tertinggi terhadap Kab Subang
pertumbuhan ekonomi kebanyakan
kab Subang adalah sebagai petani,
sector pertanian tidak menjadi
pangsa pasar
Kiran kopi
2. SOSIAL BUDAYA, a. Jumlah 1. Jumlah penduduk X Meningkatnya
DEMOGRAFI, penduduk kab. Subang jumlah
GEOGRAFI b. Jumlah 1.565.000.000 penduduk
penduduk disertai
miskin meningkatnya
c. Jumlah pendapatan
tenaga kerja perkapita.
d. Posisi Kab 2. Trend dinamika X
Subang pendapatan perkapita
e. Gaya hidup terus meningkat.
masyarakat 3. Masyarakat X
Banyumas Mayoritas
sumber pendapatan
dari hasil pertanian.
4. Total penduduk X
misikin pada tahun
 82

N FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI O T INTEPRETA

O LINGKUNGAN SI
2022 sebesar 155,3
rb jiwa.
5. Jumlah tenaga kerja X Berdampak
penduduk Kab. pada gaya
Banyum tahun 2022 konsumsi
sebesar 746.284 jiwa.
6. Posisi Kabupaten X Pangsa pasar
berbatasan dekat yang menjadi
dengan kota rebana potensial
kebanyakan
berdomisili di
diwilayah
subang
7. Konsumsi X
masyarakat Subang
terhadap makanan
sebesar 55,59% dan
non makanan
44,41%
8. Terdapat 14 X
perguruan tingggi di
kab.Subang

1. Pajak pendapatan X
langsung, tidak
menuntut tinggi
3. a. Peraturan 2. Sudah mengantongi X
pemerintah izin beroperasi sesuai
 83

N FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI O T INTEPRETA

O LINGKUNGAN SI
POLITIK, ATURAN tentang dangan perda tahun
PEMERINTAH/HUK perpajakan 1993 no 13, tentang
UM b. Peraturan izin beropersi
pemerintah 1. Pasar di subang X Kemudahan
tentang sudah lumayan akses untuk ke
perizinan lengkap pasar
usaha
4. PEMASOK BAHAN a. Pasar 2. Harga kebanyakan X Berdampak
BAHAN BAKU b. Harga bahan baku lebih pada hpp
MAKANAN mahal dari harga makanan
bandung tinggi
perbedaannya 20%
3. harga daging lebih X Berdampak
murah dari Bandung pada hpp untuk
5% menu berbahan
dasar daging
1. Terdapat lebih dari X
10 Coffeshop
didaerah kota
subang, yang
meyajikan menu
yang relatif sama.
5. KOMPETITOR a. Jumlah 2. Kiran kopi X Pemain lama
rumah merupakan di Subang
Makan di pemegang dari brand
Kab. kiran dan merupakan
Subang coffeshop terlama di
subang
 84

N FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI O T INTEPRETA

O LINGKUNGAN SI
Akan dibangun beberapa X Mempengaruhi
b. Pionir di tempat kuliner dan presentase
Subang department store dan konsumsi
menjadi sasaran FnB masyarakat
terhadap
makanan jadi
6. IFRASTRUKTURE a. Pembangun
KAB. SUBANG an wilayah
patimban

O: Opportunities (Peluang) T: Threats (Ancaman)

Tabel: 4.2

Analisis Kekuatan dan Kelemahan kondisi Internal Coffee Shop Kiran Kopi
NO
FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI S W INTEPRETA
LINGKUNG SI
AN
1. a. Administrasi Sudah bisa merekap data data X Menggunakan
MANAJEME b. Data seperti data dat penjualan mesin kasir
N perharian yang
terprogram dan
memiliki
manajemen
Sudah memiliki penyimpanan X Sudah
Data Mentah memiliki
kesiapan
 85

NO
FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI S W INTEPRETA
LINGKUNG SI
AN
mengenai data
mentah
Data-data yang tersedia X
belum bisa memberikan
gambaran yang detail dan
lengkap.
2. a. Kondisi Rasio Omset mengalami penurunan X
KEUANGAN Keuangan selama 7 bulan tekahir.
Mengalami kerugian selama 2 X
bulan terakhir.
b. Akuntanbilitass
Tidak ada petty cash X
Rentabilitas X

Masih bisa memenuhi X

sebagian besar kewajiban
usaha kiran kopi.
Kewajiban kiran kopi X
terhadap supplier masih ada
yang tertunda.
3. Product memiliki menu yang lebih X
MARKETIN beragam dibandingkan
G pesaing.

Ada 5 menu yang selalu X

dipesan oleh pelanggan di
setiap bulan.
 86

NO
FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI S W INTEPRETA
LINGKUNG SI
AN
Adanya perbedaan menu dan X
kekhasan rasa yang menjadi
identitas.
Beberapa menu Khas ada X
yang sama dengan pesaing
Price harga ideal dengan kondisi X
pasar subang.
Place Tempat yang tidak terlalu X
luas
Promotion Kopi kiran melakukan X
pemasangan iklan di sosial
media yaitu instagram.

People Pramusaji selalu X

menggunakan pakaian rapi,
lebih sopan.
Physical evident Design interior kopi kiran X
instagramble
process proses relative lebih cepat, X
dalam proses menyajikan
makanan.

Selama 2 bulan terakhir ini X

sudah tidak ada lagi komplen
dari customer
 87

NO
FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI S W INTEPRETA
LINGKUNG SI
AN
4. a. Jangka waktu Proses menyiapkan membuat X
OPERASION proses makanan hingga siap antar
AL PROSES b. Persediaan paling lama 20 menit
PELAYANA c. Kualitas 10 bahan baku menu X
N pelayanan makanan andalan yang sulit
di dapat di subang.
5. Banguna Rumah Tangga curam. X
FASILITAS makan Punya ruang meeting X
Tidak punya gudang X
Tidak punya jenset X
Fasilitas kantor belum punya X
yang lebih representative.
6. Skill Pramusaji X
SDM a. Rata-rata semuanya dari
nol mengenai skill dan
pengalaman tentang job
desk.
Dapur: X
b. Tidak mempunyai
pedidikan spesialis
masak.
Bisa masak karena belajar X
dengan pengalaman.
Selama ini karayawan X
sekarang masih bisa
memenuhi tututan jobdesk.
 88

NO
FAKTOR DIMENSI INDIKATOR KUNCI S W INTEPRETA
LINGKUNG SI
AN
Pengetahuan Rata-rata pendidikan terakhir X
karyawan SMA dan sederajat.
Kondisi karyawan Rata-rataa karyawan berumur X
muda kurang lebih 20 keatas.
Memiliki 4 karyawan yang X
loyal terhadap kopi kiran.
Tingkat kesadaran kebersihan X
karyawan.
a. Struktur Struktur yang dibuat sejak X
awal mengalami ketidak
b. Agenda efesiensian dan efektif ketika
organisasi memasuki bulan ke 4 hingga
sekarang dalam mendukung
aktivitas kopi kiran.
Di setiap setruktur inti belum X
ada yang bisa menjadi
pemimpin terutama di posisi
personalia, captain, dan
dapur.
Jarang melakukan rapat X
evaluasi, permingguan,
bulanan, breafing
Kepala cabang merangkap X
posisi chef exc, personalia.
Belum memiliki sistem X
perencanaan sumber daya
manusia yang matang.
 89

S: Strengths (Kekuatan) W: Weakness (Kelemahan)

Tabel:4.3

Matriks SWOT

KEKUATAN (S): KELEMAHAN (W):

ANALISIS 1. harga yang di tawarkan 1. Tempat tidak terlalu luas
INTERNAL
oleh penjual masih 2. Peralatan kurang lengkap
relative murah atau 3. Omset mengalami penurunan pada
terjangkau dengan tahun 2020
kondisi pasar subang 4. Beberapa menu ada yang sama
2. terletaknya tempat dengan pesaing
yang strategis di pusat 5. Adanya harga bahan baku yang
kota fluktuatif maka kiran kopi belum
3. memiliki konsumen menetapkan satu supplier
tetap
4. memiliki untuk
penanaman modal
5. adanya perbedaan
menu dan kekhasan
rasa yang menjadi
identitas kopi
ANALISIS
EKSTERNAL 6. kopi kiran melakukan
pemasaran setiap
harinya dan penawaran
promo di sosial media
yaitu instagram
7. Pramusaji selalu
menggunakan pakaian
rapi, lebih sopan.
 90

8. Design interior tempat

lebih instagramable dan
bangunan lebih update
sesuai selera anak
remaja
9. Mempunyai ruang
indoor dan outdoor
10. proses relative lebih
cepat, dalam proses
menyajikan makanan
dan minuman
11. Rata-rataa karyawan
berumur muda kurang
lebih 20 keatas.
12. Memiliki 4 karyawan
yang loyal terhadap
kopi kiran

PELUANG (O): (OS) (OW)

1. Mempunyai - Menambah cabang yang
pelanggan yang diharapkan diluar kota subang
- Menambah menu
loyalitas terhadap untuk meningkatkan penjualan.
sesuai dengan tren
kopi kiran - Memperluas area caffe dengan
permintaan pasar
2. Mempunyai cabang menambah lantai dan
- Menjalin
di daerah subang merenovasinya.
kerjasama yang
3. Menyediakan - Memperkuat manajemen bisnis
baik dengan ke
pelayanan yang bertujuan untuk menjaga
setiap pemasok.
pembelian secara kestabilan penjualan.
- Memasukkan
online melakui
produk ke layanan
aplikasi grab
aplikasi ojek online
seperti grab.
 91

4. Keingingan
membuka cabang
baru di luar subang

ANCAMAN (T): (TS) (TW)

1. Banyaknya berbagai
macam pesaing
- Pengembangan saluran - Meningkatkan promosi disosial media
coffe shop di subang
distribusi dan pemasaran untuk menarik semua kalangan.
2. Harga bahan baku
yang dilakukan pada - Menambah fasilitas wi-fi, AC dan
yang tidak stabil
sasaran yang tepat. melengkapinya dengan fasilitas
- Mempertahankan pendukung lain untuk mengatasi
kualitas rasa coffe yang ancaman berupa banyaknya fastfood
khas dan menyajikan dengan fasilitas yang lebih lengkap.
menu makanan yang - Peningkatan kualitas SDM
bervariasi dibandingkan
dengan pesaing.
- Memperbaiki atau
memodifikasi
produk/disversifikasi
produk.

Tabel: 4.5

Matriks EFAS
 92

MATRIKS FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL Bobot Rating Rating

PELUANG :

PRDB Kab. Subang/tahun 2022 Rp

1 30,181,58,000,000 20 5 100

PDRB Kab.Subang/Kapita Rp
2 28.386.350.000.000 15 3 45

Konsumsi Masyarakat Kab. Subang sebesar

3 55% terhadap makanan dan minuman 5 3 15

Jumlah penduduk kab. Subang 1.565.000.000

4 jiwa 5 2 10

Masyarakat kab subang didominasi oleh

5 generasi milenial dan zilenial 5 2 10

Jumlah tenaga kerja penduduk Kab. Subang

6 tahun 2022 sebesar 746.284 jiwa. 5 2 10

Posisi Kabupaten berbatasan dekat dengan

7 kota rebana 5 4 20

Konsumsi masyarakat Subang terhadap

makanan sebesar 55,59% dan non makanan
8 44,41% 5 2 10

9 Terdapat 14 perguruan tingggi di kab.Subang 5 2 10

Kiran kopi merupakan pemegang dari brand

kiran dan merupakan coffeshop yang terletak
10 di pusat kota subang 10 2 20
 93

MATRIKS FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL Bobot Rating Rating

SUB-TOTAL 60 27 250

ANCAMAN:

1 Inflasi November yoy jawabarat 2,85% 10 5 30

Budaya masyarakat subang yang tidak

2 terbiasa nongkrong di coffe shop 5 5 25

Terdapat lebih dari 10 Coffeshop didaerah

kota subang, yang meyajikan menu yang
3 relatif sama. 10 1 8

Akan dibangun beberapa tempat kuliner dan

4 department store dan menjadi sasaran FnB 15 1 6

SUB-TOTAL 40 12 69

TOTAL 100 39 319

Tabel:4.6

Matriks IFAS

MATRIKS FAKTOR STRATEGI INTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL Bobot Rating Rating
KEKUATAN :
1 Sudah bisa merekap data data seperti data
data penjualan
3 3 9
 94

MATRIKS FAKTOR STRATEGI INTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL Bobot Rating Rating
2 Sudah memiliki penyimpanan Data
Mentah
3 5 15
3 Omset mengalami kenaikan selama 3
bulan terakhir 3 5 15
4 Masih bisa memenuhi sebagian besar
kewajiban usaha kiran kopi.
3 5 15
5 Kewajiban kiran kopi terhadap supplier
tidak ada yang tertunda 3 5 15
6 Ada 6 menu yang selalu dipesan oleh
pelanggan di setiap bulan.
4 5 20
7 Adanya perbedaan menu dan kekhasan
rasa yang menjadi identitas.
3 3 9
8 harga ideal dengan kondisi pasar subang.
5 5 25
9 Kopi kiran melakukan pemasangan iklan
di sosial media yaitu instagram.
4 2 8
10 Pramusaji melayani konsumen dengan
ramah dan baik
4 4 16
11 Design interior kopi kiran mengedepankan
estetika bangunan.
5 5 25
12 proses relative lebih cepat, dalam proses
menyajikan makanan dan minuman
5 5 25
13 Proses menyiapkan pesanan minuman
langsung jadi
3 5 15
14 Proses menyiapkan pesanan makanan
hingga siap antar paling lama 20 menit
2 5 10
15 Makanan dan minuman diantar ke meja
konsumen
2 4 8
16 Punya ruang ber ac
3 5 15
 95

MATRIKS FAKTOR STRATEGI INTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL Bobot Rating Rating
17 Memiliki toilet
2 5 10
18 Memiliki keamanan cctv

3 3 9
19 Pramusaji Rata-rata semuanya memiliki
skill dan pengalaman tentang job desk

2 3 6
20 Selama ini karayawan sekarang masih bisa
memenuhi tututan jobdesk
2 5 10
21 Rata-rataa karyawan berumur muda
kurang lebih 20 keatas

2 3 6
22 Memiliki 4 karyawan yang loyal terhadap
kopi kiran

2 2 4
23 Struktur organisasi sudah memenuhi.
2 2 4
24 Sering melakukan rapat evaluasi

2 4 8
25 Sudah memiliki sistem perencanaan
sumber daya manusia yang matang.
2 3 6
SUB-TOTAL 70 118
KELEMAHAN :
1
Data-data yang tersedia belum bisa
memberikan gambaran yang detail dan
lengkap.
3 1 2
2
Mengalami kerugian selama masa covid
2 5 15

3 Ada petty cash

2 5 15
4
Rentabilitas
2 5 10
 96

MATRIKS FAKTOR STRATEGI INTERNAL

Bobot x
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL Bobot Rating Rating

5 memiliki menu yang lebih sedikit

dibandingkan pesaing.
18 1 18
6 Beberapa menu Khas ada yang sama
dengan pesaing 2 3 12
7
Tempat yang tidak terlalu luas
2 5 10
8
Tangga curam.
1 5 5
9
Tidak punya Gudang
1 4 4
10
Rata-rata pendidikan terakhir SMA dan
sederajat.
2 4 8
11
Tingkat kesadaran kebersihan karyawan.
2 3 6
12
Kepala cabang merangkap posisi sebagai
waiters
2 5 10
SUB-TOTAL
30 30 73
TOTAL 100 345 333
 97

Skor Faktor internal

500 kuat 300 Rata-rata 200 lemah 0

333
S
I II III
k Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan
o tinggi

r 319
300

e IV V VI
k Stabilitas Pertumbuhan Penciutan
s menengah
Stabilitas
t
e
r 200
n
a VII VIII IX
Pertumbuhan Pertumbuhan Liquidasi
l
rendah

Gambar: 4.3

Hasil Analisis IE pada Coffee Shop Kiran Kopi

Tabel 4.4

Hasil rancanagan Visi, Misi dan Kebijakan Strategi Coffee Shop Kiran Kopi Kabupaten
Subang, Jawabarat

Visi :

MENJADI RETAIL KOPI TERBESAR DI JAWABARAT : untuk mewujudkan visi kiran

kopi tersebut melalui penggunaan bahan pilihan dengan kualitas terjaga, service yang
memuaskan dengan pelayanan cepat serta mengedepankan estetika bangunan disetiap
branch
 98

Misi :

• Membangun kemitraan dengan komunitas

• Menjaga standar tinggi dalam kualitas
• Membuka cabang di setiap kota di Jawabarat
• Memberikan pelayanan yang totalitas terhadap konsumen

No Strategi Perusahaan Tujuan Strategis Indikator Keberhasilan

Strategi

1 Marketing : untuk meningkatkan Memantau pertumbuhan

eksposur dan mencapai pelanggan baru dan tingkat
Membangun kemitraan
audiens yang lebih retensi pelanggan untuk
dengan komunitas
besar. menilai efektivitas strategi
pemasaran.

2 Operasional : Untuk memastikan Menganalisis hasil survei

pengalaman pelanggan kepuasan pelanggan untuk
Menjaga standar tinggi
yang konsisten. memahami sejauh mana
dalam kualitas
pelanggan puas dengan
kualitas produk yang
diberikan

3 Keuangan : untuk memperluas Menilai kinerja cabang baru

jangkauan bisnis. dengan membandingkan
Membuka cabang di setiap
omset dan keuntungan dari
kota di Jawabarat
waktu ke waktu.

4 SDM : Untuk Meningkatkan Menilai seberapa efektif

kemampuan karyawan karyawan dalam menangani
 99

Memberikan pelayanan dalam menanggapi dan dan menyelesaikan masalah

yang totalitas terhadap menyelesaikan masalah pelanggan.
konsumen pelanggan secara cepat
dan efektif.