Psychological Capital, Social Capital and Organizational Resilience - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana 78 (2022) 103149
Daftar isi tersedia diScienceDirect
Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana
halaman utama jurnal:www.elsevier.com/locate/ijdrr
Modal psikologis, modal sosial dan ketahanan organisasi:

Perspektif Model Herringbone
Siobhan TannerA, Dr Girish PrayagB,*, Dr Joana Coelho KuntzC
AMagister Psikologi Terapan, Departemen Psikologi Terapan, Private Bag 4800, University of Canterbury, Christchurch, 8140, Selandia Baru
BSekolah Bisnis UC, Universitas Canterbury, Tas Pribadi 4800, Christchurch, 8140, Selandia Baru
CAssociate Professor dalam Psikologi Terapan, Direktur Master of Science dalam Psikologi Terapan, Private Bag 4800, University of Canterbury,
Christchurch, 8140, Selandia Baru
INFO ARTIKEL ABSTRAK
Kata kunci: Ketahanan usaha kecil dan menengah (UKM) dapat muncul dari faktor kewirausahaan dan organisasi. Namun, peran bersama modal psikologis
Ketahanan Organisasi (PsyCap), modal sosial (SC), dan ketahanan organisasi (OR) dalam memfasilitasi pemulihan UKM pariwisata masih belum terungkap. Model
Model Herringbone ketahanan organisasi baik konseptual dan/atau terutama berasal dari studi pada organisasi besar yang berfokus pada kemampuan strategis dan
Modal psikologis operasional mereka, dengan kendala sumber daya dan kemampuan yang dihadapi oleh UKM sebagian besar diabaikan. Studi ini menerapkan
Modal sosial model ketahanan organisasi Herringbone untuk mengevaluasi faktor internal dan eksternal yang memungkinkan UKM membangun (kembali)
Ketahanan kewirausahaan
ketahanan selama COVID-19. Wawancara mendalam dengan pemilik-manajer organisasi pariwisata di Christchurch, Selandia Baru
COVID-19
mengungkapkan beberapa tema dan sub-tema yang mencerminkan tidak hanya pengaruh dekat pemilik/manajer PsyCap terhadap ketahanan
organisasi, tetapi juga peran modal sosial internal (ISC) dan eksternal (ESC) dalam memfasilitasi dan menghambat ketahanan organisasi. Dengan
demikian, studi ini menyoroti interaksi antara sumber daya psikologis dan sosial dalam memfasilitasi pemulihan organisasi selama COVID-19
menggunakan kapasitas dan aktivitas ketahanan. Implikasi untuk teori dan praktik ditawarkan. studi ini menyoroti interaksi antara sumber daya
psikologis dan sosial dalam memfasilitasi pemulihan organisasi selama COVID-19 menggunakan kapasitas dan aktivitas ketahanan. Implikasi
untuk teori dan praktik ditawarkan. studi ini menyoroti interaksi antara sumber daya psikologis dan sosial dalam memfasilitasi pemulihan
organisasi selama COVID-19 menggunakan kapasitas dan aktivitas ketahanan. Implikasi untuk teori dan praktik ditawarkan.
1. Perkenalan
Pandemi COVID-19 memiliki dampak merugikan yang bertahan lama pada bisnis perjalanan dan pariwisata global [1], dan memperkuat banyak tantangan yang
umumnya terkait dengan kemampuan mereka untuk menanggapi krisis [2]. Ketahanan krisis dan bencana dalam bisnis pariwisata telah menjadi yang terdepan
dalam penelitian akademik selama dekade terakhir [3–5], dan bukti menunjukkan bahwa beberapa bisnis memiliki kapasitas untuk bertahan dan bahkan
berkembang dalam menghadapi krisis, karena kemampuan mereka untuk mengantisipasi, menyesuaikan, dan menanggapi gangguan [6–8].
Beasiswa ketahanan organisasi (OR) yang berkembang telah mengungkap banyak sekali faktor yang memungkinkan organisasi merespons ancaman eksternal
dan mengadaptasi model bisnis [9]. Namun, beberapa masalah bertahan dalam literatur ini. Pertama, OR sulit untuk dioperasionalkan mengingat teorinya yang
kompleks sebagai kapabilitas dinamis, atribut, hasil, proses, atau kombinasi dari semuanya [10]. Kedua, para sarjana berpendapat bahwa industri menghadapi
tantangan yang berbeda ketika berhadapan dengan peristiwa yang mengganggu yang sama, mempertanyakan transferabilitas faktor ketahanan lintas jenis
kesulitan dan generalisasi penelitian ketahanan antar sektor [11,12]. Sebagian besar model OR bersifat konseptual dan/atau berasal dari pengalaman organisasi
besar, dengan relevansi yang seringkali terbatas pada perusahaan kecil. Internasional
* Penulis yang sesuai.

Alamat email:siobhan.tanner@pg.canterbury.ac.nz (S. Tanner),girish.prayag@canterbury.ac.nz (DG Prayag),joana.kuntz@canterbury.ac.nz (DJ Coelho Kuntz).
https://doi.org/10.1016/j.ijdrr.2022.103149
Diterima 10 Februari 2022; Diterima dalam bentuk revisi 17 Mei 2022; Diterima 25 Juni 2022
Tersedia online 3 Juli 2022
2212-4209/© 2022 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
S. Tanner et al. Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana 78 (2022) 103149
Model Konsorsium untuk Ketahanan Organisasi (ICOR) [13], misalnya, berfokus pada kemampuan organisasi untuk mengaktifkan tiga elemen dalam
membangun ketahanan: (1) kepemimpinan dan strategi, (2) kesiapan dan pengelolaan risiko, dan (3) budaya dan perilaku. Unsur-unsur ini
membutuhkan sumber daya keuangan dan modal manusia yang kuat, yang ditemukan terutama di organisasi besar. Contoh lain adalah [14] Model
herringbone, menguraikan kemampuan, aktivitas, dan karakteristik organisasi yang tangguh, yang telah dikembangkan dan divalidasi dalam organisasi
yang lebih besar.
Bisnis pariwisata seringkali kecil dengan struktur organisasi yang sederhana. Sementara bisnis ini mungkin menampilkan ketangkasan dan kapasitas yang lebih
besar untuk respons yang tepat waktu terhadap perubahan [15], mereka mungkin kekurangan faktor pendukung ketahanan yang dinikmati organisasi yang lebih
besar [16]. Karena pengetahuan kita tentang faktor ketahanan organisasi sebagian besar dimodelkan pada kemampuan, infrastruktur, dan proses yang melekat
pada perusahaan yang lebih besar [6,17], itutujuan pertamadari penelitian ini adalah untuk menilai faktor-faktor intra dan ekstra-organisasi yang berkontribusi
terhadap ketahanan UKM pariwisata selama COVID-19, dan apakah faktor-faktor ini memetakan komponen model Herringbone.
Penelitian ketahanan dalam pariwisata dan perhotelan bertujuan untuk mengungkap bagaimana bisnis pariwisata mempersiapkan dan menanggapi
bencana dengan mengeksplorasi faktor ketahanan (misalnya, Referensi [4,6,15,17,18]. Yang lain telah melanjutkan penelitian ini, menggarisbawahi
pentingnya kapabilitas dinamis dalam membentuk ketangguhan bencana, dan pendukung serta hambatan umum untuk mengembangkannya [19,20].
Bukti awal pada penelitian yang muncul dari pandemi COVID-19 menyoroti peran pembelajaran organisasi [21], sumber keuangan [22], dan kemampuan
lain dalam pemulihan bisnis [23,24]. Terlepas dari kemajuan ini, ada kesenjangan pengetahuan yang signifikan seputar faktor individu dan relasional
yang mendukung ketahanan dalam bisnis pariwisata, dan bagaimana faktor-faktor ini berinteraksi. Misalnya, sementara modal psikologis (PsyCap) dan
modal sosial (SC) telah diakui sebagai penentu OR di sektor ini (misalnya Ref. [3,24,25], dampak dari faktor-faktor modal ini, dan sejauh mana
pengaruhnya terhadap pemulihan dan adaptasi UKM pariwisata, masih belum teruji. Dengan demikian,tujuan keduadari penelitian ini adalah untuk
menguji kontribusi unik dari sumber daya psikologis dan SC terhadap ketahanan UKM pariwisata.
Untuk mencapai tujuan tersebut, kami menganalisis pengalaman sekelompok UKM di industri pariwisata Canterbury yang beroperasi selama
pandemi, beberapa di antaranya mengalami gempa bumi Canterbury tahun 2010 dan 2011. Di Selandia Baru, UKM adalah bisnis dengan karyawan
kurang dari 19 orang [26] yang dapat memberikan kontribusi hingga 28% dari PDB nasional [27,28]. Kontribusi dari penelitian ini adalah tiga kali lipat.
Pertama, kami menilai elemen mana dari model ketahanan Herringbone yang berlaku untuk UKM dan memperluas model ini dengan mengusulkan SC
dan PsyCap sebagai pendukung ketahanan dan juga mengintegrasikan hambatan ketahanan dalam model. Kedua, kami memperluas literatur SC dan
OR [3,29,30] dengan menunjukkan pengaruh yang lebih kuat dari modal sosial internal (ISC) terhadap ketahanan UKM dibandingkan dengan modal
sosial eksternal (ESC) selama pandemi. Ketiga, membangun studi COVID-19 di organisasi pariwisata [21,23,24], kami menunjukkan bahwa perusahaan
pariwisata kecil yang mengalami gangguan berturut-turut terutama mengandalkan jaringan yang sudah mapan dan pemilik/manajer PsyCap. Dengan
cara ini, kami juga berkontribusi pada literatur ketahanan kewirausahaan dengan menunjukkan pentingnya sumber daya psikologis pengusaha dan
motivasi kewirausahaan mereka sebagai pendukung utama ketahanan organisasi.
1.1. Tinjauan Literatur

1.1.1. Ketahanan organisasi dan UKM pariwisata
Bisnis pariwisata memiliki andil dalam melestarikan ekosistem mereka, yaitu masyarakat lokal dan ekonomi, dan karena itu harus belajar
beradaptasi dan merespons lingkungan yang bergejolak [5,31]. Dari perspektif sistem sosio-ekologis (SES), ketahanan mencerminkan kemampuan
sistem untuk menyerap gangguan dan mengatur ulang dalam kondisi yang menantang, dan mempertahankan fungsi, struktur, dan identitasnya.
Konsep seperti kerentanan, kesiapsiagaan, dan kapasitas adaptif terjalin dan memengaruhi ketahanan sistem [5,32]. Dalam praktiknya, kesiapsiagaan
organisasi mengurangi kerentanan sistem setelah gangguan dan meningkatkan kapasitas adaptif [3,29,33,34]. Dengan demikian, organisasi yang secara
memadai mengelola dualitas antara kesiapsiagaan dan kemampuan beradaptasi lebih mungkin mengalami pemulihan yang lebih singkat setelah
kesulitan, dan berkembang dalam jangka panjang. Namun, bukti bahwa dinamika OR ini digeneralisasikan ke UKM atau perusahaan pariwisata masih
terbatas.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa faktor organisasi yang mendukung ketahanan bisnis pariwisata selama krisis, termasuk kelonggaran
keuangan, kepemilikan uang tunai [22], dan bahkan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) [35]. Sedikit yang diketahui tentang bagaimana
kemampuan pemilik/pengelola UKM pariwisata (yaitu, pengusaha) mendukung ATAU. Untaian penelitian yang muncul meneliti hubungan antara modal
manusia dan sosial, kemampuan kewirausahaan (misalnya, ketahanan), pembelajaran organisasi, dan pemulihan organisasi selanjutnya setelah bencana
[21, 27,30,34] melalui lensa OR atau ketahanan kewirausahaan (ER).
ER mengacu pada gabungan dari pengalaman hidup dan atribut individu lainnya yang memungkinkan pengusaha untuk mempertahankan usaha bisnis mereka
dan berhasil dalam jangka panjang [36]. Pengusaha menunjukkan empat atribut ketahanan utama: fleksibilitas, motivasi tinggi, ketekunan, dan optimisme.
Fleksibilitas ditunjukkan melalui toleransi terhadap ambiguitas dan perubahan; motivasi tinggi terbukti dalam pencarian tujuan terus menerus; ketekunan tercermin
dalam ketekunan dalam menghadapi kesulitan; dan optimisme ditampilkan sebagai kecenderungan untuk mempertahankan pandangan positif dan mengidentifikasi
peluang. Baru-baru ini ada penelitian yang berusaha untuk mengintegrasikan pengusaha yang tangguh secara individu dengan UKM yang tangguh secara
organisasional (mis. Referensi [27,37,38], dan untuk menyelaraskan pengetahuan ini dengan temuan dari studi tentang pemulihan bisnis melalui gangguan besar
(misalnya, Referensi [30,39]. Karya-karya tersebut mengulangi nilai mengintegrasikan wawasan dari ketahanan kewirausahaan dan penelitian ketahanan organisasi,
dan mengeksplorasi transfer dari prinsip-prinsip dan praktek-praktek yang terintegrasi untuk UKM.
1.1.2. Ketahanan organisasi dan Model Herringbone

Alat seperti Benchmark Resilience Tool (BRT-53) [40] dan model ketahanan ICOR [13] telah dikembangkan untuk mengukur ketahanan
organisasi. Misalnya, model ICOR, yang didasarkan pada ISO22316, terdiri dari tiga dimensi – kepemimpinan dan strategi; kesiapsiagaan dan
mengelola risiko; budaya dan perilaku – bersama 9 strategi dan 16 perilaku yang dikelola organisasi untuk membangun ketahanan [13]. [14]
Model Ketahanan Herringbone (lihatGambar 1) mengacu pada bukti meta-analitik dari organisasi
2
Gambar 1.Model herringbone ketahanan organisasi (diadaptasi dari [14]).
literatur ketahanan dan menampilkan kapabilitas dan karakteristik dinamis dan saling bergantung dari suatu organisasi yang secara signifikan
memengaruhi kinerjanya melalui peran mereka dalam mengembangkan dan memberlakukan ketahanan. Contoh aktivitas dan kapabilitas organisasi
yang berkontribusi pada ketahanan meliputi manajemen hubungan yang berkualitas, manajemen risiko, kepatuhan, dan kapabilitas sumber daya.
Karakteristik organisasi terkait dengan ketahanan organisasi dicontohkan oleh kepemimpinan yang baik dengan arah strategis yang jelas, toleransi
terhadap ambiguitas, dan tingkat kepercayaan yang tinggi antara anggota organisasi. Kesadaran situasional, toleransi ambiguitas, kreativitas,
kelincahan, mengatasi stres, dan kemampuan belajar adalah fitur berharga melalui krisis [14]. Karakteristik ini sering mereplikasi dalam model seperti [
13] dan yang ditemukan dalam studi akademik ketahanan organisasi [33].
Model Herringbone menguraikan bidang-bidang di mana organisasi yang tangguh cenderung mahir dalam waktu operasi biasa, oleh karena itu paling siap
menghadapi peristiwa yang tidak pasti atau mengganggu [14]. Intinya, model ini dimaksudkan untuk merangkum berbagai faktor yang mendorong ketahanan dan
menjadi “toko serba ada” bagi organisasi dari semua ukuran dan industri untuk mengidentifikasi dan mengembangkan faktor-faktor ini. Namun [14], berkomentar
bahwa kepentingan dan kontribusi relatif dari setiap faktor pendorong ketahanan bergantung pada konteks.Peringatan ini beresonansi dengan kritik umum
terhadap model ketahanan organisasi, yaitu kemampuan generalisasi mereka yang terbatas atau belum teruji untuk sektor-sektor dengan karakteristik unik, dan
untuk UKM dan usaha mikro. Misalnya, sementara UKM dapat menunjukkan tingkat 'kelincahan' yang tinggi melalui kapasitas mereka untuk beradaptasi dengan
cepat, mereka seringkali memiliki jaringan yang lebih erat, menghadapi hambatan yang lebih tinggi untuk menarik modal baru, dan menikmati akses dan
keleluasaan yang terbatas atas sumber daya [37,41,42]. Dengan demikian, model seperti Herringbone menawarkan panduan praktis tentang cara meningkatkan
ketahanan organisasi, tetapi relevansinya dengan UKM mungkin terbatas karena gagal menangkap interaksi unik dari karakteristik kewirausahaan dan faktor
kontekstual yang mendukung ketahanan mereka.24,25]. Misalnya, aspek PsyCap dan modal sosial memetakan ke banyak komponen Model Herringbone, termasuk
mengatasi stres, toleransi ambiguitas, kemampuan belajar, kreativitas, pengambilan keputusan, dan manajemen hubungan, dan baru-baru ini telah diidentifikasi
sebagai faktor pendorong ketahanan yang memfasilitasi pasca- pemulihan bencana [43]. Oleh karena itu, faktor-faktor individu dan relasional ini perlu diperiksa lebih
lanjut dalam konteks ketahanan UKM dan usaha mikro.
1.2. Modal psikologis (PsyCap)

PsyCap mewakili gabungan dari sumber daya pribadi yang dapat dikembangkan – harapan, optimisme, kemanjuran y, dan ketahanan – yang membantu individu menemukan
bangkit kembali setelah menghadapi kesulitan [44]. Harapan mencerminkan kecenderungan untuk bertahan, optimisme jalan alternatif menuju tujuan, kemunduran, kemanjuran
menandakan kepastian bahwa seseorang akan berhasil dalam tindakan yang dipilih dan membenci kapasitas seseorang untuk menunjukkan kepercayaan diri untuk pulih dari peristiwa
berhasil dalam tujuan yang menantang, dan ketahanan adalah kapasitas psikologis. buruk melalui
adaptasi positif [44]. Sejumlah besar bukti menunjukkan pengaruh positif PsyCap pada perilaku kerja penting, mengatasi stres, dan
hasil kinerja, di luar pengaruh kepribadian dan atribut stabil lainnya (misalnya, Ref. [45,46]. Sementara beberapa sarjana menilai
PsyCap sebagai konstruksi kesatuan (mis. Ref. [47], yang lain menggarisbawahi pentingnya mempertimbangkan kontribusi khusus
dari dimensinya. Misalnya Ref. [48], menunjukkan bahwa ketahanan sangat terkait dengan kemampuan untuk tampil
persyaratan peran yang ditentukan, bahkan ketika dihadapkan dengan gangguan (yaitu, kemahiran), optimisme memiliki hubungan yang paling substantif dengan
koping reaktif dan menanggapi perubahan di tempat kerja (yaitu, adaptasi), dan harapan dan kemanjuran sangat terkait dengan kapasitas untuk memulai sendiri
tindakan yang ditujukan untuk perubahan organisasi (yaitu, proaktivitas). Keterkaitan ini telah direplikasi dalam skala besar multinasional
studi yang melibatkan berbagai sektor (misalnya, Referensi [49]. Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian yang dilakukan di sektor pariwisata dan
perhotelan memuji PsyCap sebagai faktor peningkat ketahanan [24,25], penting untuk mengatasi stres setelah krisis besar [50].
3
1.3. PsyCap dan ketahanan organisasi di UKM

Studi yang mengeksplorasi PsyCap dalam jaringan nomologi ketahanan kewirausahaan menunjukkan pengaruh positifnya terhadap ketahanan
organisasi UKM. PsyCap telah diperkenalkan sebagai proxy untuk ketahanan kewirausahaan (misalnya, pengusaha PsyCap; [43], dan sebagai prekursor
untuk perilaku kewirausahaan terkait dengan pengembangan dan pemulihan bisnis (misalnya, Ref. [51]. Toleransi ambiguitas, ketekunan, dan
optimisme yang mencirikan ketahanan kewirausahaan [36] ditangkap dalam konstruk PsyCap. PsyCap dengan demikian memperoleh status yang
signifikan di antara kemampuan kewirausahaan yang mempromosikan pemulihan organisasi pascabencana dan inovasi strategis [25,30].
Penelitian yang dilakukan pada tahap awal pandemi COVID-19 menunjukkan bahwa harapan dan optimisme memainkan peran penting dalam
memastikan bahwa pemilik/pengelola pariwisata percaya pada pemulihan bisnis mereka, mempertahankan pandangan positif, dan dengan cepat
menyusun strategi baru dan menerapkan rencana aksi untuk merespons krisis [24]. Temuan ini konsisten dengan penelitian yang diuraikan sebelumnya,
menunjukkan peran harapan dan optimisme dalam perilaku adaptif dan proaktif [48]. Demikian pula, komponen ketahanan PsyCap memastikan bahwa
wirausahawan bisnis mempertahankan emosi positif untuk memulihkan kesejahteraan setelah krisis, dan tampilan ketahanan psikologis ini
memungkinkan mereka melakukan operasi rutin sambil menyusun strategi untuk pemulihan [24,48,52]. Peran ketahanan psikologis – dan secara luas
dari PsyCap – pada pemulihan pascabencana organisasi pariwisata juga telah dieksplorasi dalam studi baru-baru ini yang menghubungkan pendekatan
penanggulangan yang berfokus pada solusi yang menggambarkan tingkat harapan, kemanjuran, optimisme, dan ketahanan yang tinggi, dengan inovasi
dan pemecahan masalah pemilik/manajer bisnis [25]. Khususnya, penelitian ini menyoroti modal sosial sebagai faktor ketahanan organisasi yang
memfasilitasi akses ke pengetahuan dan sumber daya lainnya serta mendukung ketahanan kewirausahaan.
1.4. Modal sosial dan ketahanan organisasi di UKM

Literatur ketahanan organisasi telah mencatat nilai hubungan timbal balik berbasis kepercayaan dalam jaringan formal dan informal [34], terutama
peran mereka dalam mendukung pemulihan usaha kecil pascabencana dengan memfasilitasi akses ke sumber daya [29,39]. Organisasi yang dapat
mengakses sumber daya dan peluang yang dimiliki secara kolektif dalam jaringan mereka memiliki kapasitas yang ditingkatkan untuk merespons
berbagai jenis bencana [34]. Hubungan antar organisasi formal dan informal memfasilitasi pembagian informasi dan koordinasi dalam operasi
pascabencana. Jejaring organisasi juga dapat bertindak sebagai bentuk asuransi, karena investasi organisasi dalam hubungan sebelum bencana
memberikan basis sumber daya untuk diambil setelah bencana, yang memfasilitasi respons dan pemulihan [53]. Dengan cara ini, jaringan dapat menjadi
sumber ketahanan statis dan dinamis yang melekat [34].
Jaringan umumnya telah dipelajari melalui lensa teori modal sosial (SCT), yang berfokus pada sifat dan ruang lingkup hubungan antara
orang dan organisasi.3,29]. Modal sosial telah didefinisikan sebagai "jumlah dari sumber daya aktual dan potensial tertanam di dalam,
tersedia melalui, dan berasal dari jaringan hubungan yang dimiliki oleh individu atau unit sosial" [54]; P. 243). Konstruk ini disusun
berdasarkan tiga dimensi: struktural, kognitif, dan relasional. Modal sosial struktural menjelaskan skala, konfigurasi, dan keragaman jaringan
sosial pemilik/pengelola; modal sosial kognitif menandakan sejauh mana orang dan organisasi dalam jaringan berbagi tujuan dan nilai; dan
modal sosial relasional mengacu pada kualitas hubungan, yaitu kepercayaan, harapan, dan timbal balik [3,30]. Meskipun jarang diperiksa
dalam konteks UKM pariwisata dan ketahanan pascabencana dari organisasi-organisasi ini, bukti menunjukkan bahwa meskipun semua
komponen modal sosial mendukung pemulihan bisnis, modal sosial relasional yang dibangun di atas dukungan bebas dan pengaturan non-
kontrak menggantikan modal sosial struktural dan kognitif. di perusahaan kecil [3, 30]. Temuan ini menggarisbawahi pentingnya
membangun dan memelihara hubungan dekat dengan mitra informal (misalnya teman, keluarga) dan formal (misalnya pemasok, pelanggan),
yang dapat dimanfaatkan selama krisis [34].
Penyelaman yang lebih dalam ke dalam penelitian modal sosial mengungkapkan bukti yang berkembang tentang hubungannya dengan ketahanan
organisasi melalui dimensi internal dan eksternalnya, dan melalui PsyCap. Modal sosial internal (ISC) menyangkut hubungan berbasis timbal balik dan
kepercayaan yang terbentuk di antara anggota organisasi, yang di dalam organisasi kecil juga mencakup ikatan kekeluargaan dan persahabatan
manajer/pemilik.38]. ISC yang tinggi telah dikaitkan dengan ketahanan adaptif melalui efek positifnya pada kepercayaan, dukungan yang dirasakan,
kesejahteraan, pertukaran pengetahuan, dan kualitas layanan [55]. Modal sosial eksternal (ESC) dibangun melalui koneksi dengan pemasok, pelanggan,
lembaga pemerintah, dan perusahaan lain [3,25]. Baik ISC dan ESC secara unik berkontribusi pada ketahanan organisasi organisasi pariwisata, meskipun
bukti lebih lanjut diperlukan untuk menentukan apakah dan sejauh mana kontribusi ini dapat diekstrapolasi ke UKM dan usaha mikro (misalnya, Ref. [3].
Mengenai hubungan antara PsyCap dan modal sosial, penelitian yang sedang berkembang telah memberikan dukungan untuk peran yang berbeda
dan tambahan dari kedua elemen tersebut pada kinerja dan ketahanan (misalnya Referensi [25,56], dan untuk hubungan termediasi di mana anggota
organisasi dan PsyCap wirausaha memobilisasi modal sosial (internal), yang pada gilirannya mendorong perilaku proaktif dan adaptif yang
memungkinkan ketahanan organisasi [55].
2. Metode
2.1. Pelajari konteks
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) secara resmi menyatakan pandemi COVID-19 pada Maret 2020 [57]. Sebagai tanggapan, Selandia Baru memasuki sistem
empat tingkat "tingkat peringatan", dengan setiap tingkat memberikan panduan kepada publik dan bisnis tentang paparan dan mitigasi risiko [58]. Tingkat yang
paling ketat melibatkan warga negara selain 'pekerja penting' yang diisolasi di rumah dan penutupan bisnis yang tidak penting [59]. Pembatasan tingkat maksimum
diberlakukan selama lima minggu sebagai penguncian di seluruh negeri dari 25 Maret hingga 28 April 2020. Pemerintah memberikan dukungan keuangan dalam
bentuk subsidi upah kepada bisnis yang kehilangan pendapatan [26] dan Paket Pemulihan Pariwisata (TRP) senilai NZ$400 juta untuk mendukung pemulihan sektor
ini [60]. Namun, bantuan keuangan sementara ini sepertinya tidak akan cukup untuk mempertahankan banyak bisnis pariwisata, karena sektor ini diproyeksikan
membutuhkan waktu beberapa tahun untuk kembali ke keadaan sebelum COVID
4
Tabel 1
Jadwal wawancara.
Pertanyaan Wawancara Konsep Model Herringbone literatur

Sumber
Budaya, Struktur dan Kepemimpinan

1. Bisakah Anda berbicara secara singkat tentang jalur pelaporan di organisasi Anda? Relationship Management, Interkoneksi, Governance [14,37]
2. Bagaimana tugas-tugas didelegasikan dalam organisasi ini? Trust, People Capability, Governance [14,33]
3. Bagaimana Anda menggambarkan pemberdayaan staf dalam organisasi ini? Komunikasi, Kepemimpinan, Proses Pengambilan Keputusan, [14,33]
Kemampuan Melalui Rantai
4. Bagaimana Anda menggambarkan kepemimpinan Anda sendiri dalam organisasi ini? Kepemimpinan, Budaya, Nilai [14,33]
5. Apa yang biasanya Anda lakukan sebagai individu ketika menghadapi krisis atau kejadian Kemampuan Belajar, Mengatasi Stres, Toleransi Ambiguitas, Efikasi Diri [14,27,37]
tak terduga dalam kehidupan pribadi Anda?
Krisis, Penguncian, dan Pemulihan
6. Bagaimana Anda mempersiapkan penguncian nasional? Ketajaman, Kepemimpinan, Komunikasi, Proses Pengambilan [14,62]
Keputusan, BCM & Manajemen Krisis
7. Bagaimana Anda mendukung staf Anda selama masa lockdown? Budaya, Nilai, Komunikasi [14,33]
8. Bisakah Anda memberi tahu saya jika rantai pasokan Anda terganggu oleh penguncian dan jika ya, BCM & Manajemen Krisis, Agility, Interkoneksi [14]
bagaimana caranya?
9. Sejauh mana organisasi Anda memiliki kemitraan yang dapat Interkoneksi, Manajemen Relasi, Jaringan [14,37]
diandalkan dengan organisasi lain dan lembaga lokal?
10. Apakah Anda memperkirakan adanya perubahan politik yang akan Ketajaman, Kesadaran Politik, Pemerintahan [14,62]
mempengaruhi bisnis ini?
11. Perubahan apa yang Anda bawa ke organisasi selama dan setelah Agility, Kreativitas, Kemampuan Sumber Daya, Kemampuan [14,25,27,37]
lockdown? Infrastruktur dan Teknologi, Komunikasi, Fleksibilitas Belajar,
12. Bagaimana pengalaman ini serupa atau berbeda dengan Ketajaman, Mengatasi Stres, Manajemen Risiko [14,37]
gempa bumi?
13. Apa, jika ada, yang akan Anda lakukan secara berbeda dalam Ketajaman, Kemampuan Belajar, Optimisme, Kemanjuran Diri [14,25,27]
retrospeksi? (Sejak Februari)
14. Berkaca pada dampak global COVID-19, menurut Anda bagaimana masa Toleransi Ambiguitas, Ketekunan [14,27,37]
depan sektor pariwisata Selandia Baru?
tingkat operasi [61]. Selain itu, ketahanan UKM pariwisata terus diuji, karena perbatasan tetap ditutup untuk pengunjung internasional
selama 18 bulan ke depan.
2.2. Protokol wawancara
Jadwal wawancara diinformasikan oleh literatur tentang ketahanan organisasi [25,33] dan ketahanan kewirausahaan [27], dan
dimaksudkan untuk menangkap berbagai aspek model Herringbone (Tabel 1) [14,37]. Dimensi modal sosial dan modal psikologis
juga diselidiki untuk [3,25,38]. Pertanyaan wawancara ditinjau oleh dua ahli ketahanan organisasi dan pra-tes pada dua UKM. Studi
ini diberi izin etis oleh universitas penulis.
2.3. MenerimaTabel 1: jadwal wawancara

2.3.1. Pengambilan sampel dan pengumpulan data
Akses diperoleh ke database 251 UKM pariwisata yang digunakan dalam studi sebelumnya [3,17]. Sejalan dengan klasifikasi UKM MBIE, hanya
pemilik/pengelola bisnis pariwisata dengan staf kurang dari 19 orang yang dianggap memenuhi syarat. Berdasarkan kriteria ini, panggilan telepon
dilakukan ke sampel kenyamanan 30 bisnis yang berbasis di Christchurch. Tidak ada insentif keuangan yang diberikan untuk partisipasi. Karena
fenomena yang diteliti bersifat dinamis, metodologi terbuka diikuti saat mengumpulkan dan menganalisis data [25]. Pengumpulan data diakhiri ketika
saturasi data tercapai [63] setelah wawancara ke-12, sejalan dengan eksperimen sebelumnya tentang kejenuhan data dalam studi kualitatif [64]. Ukuran
sampel juga konsisten dengan penelitian sebelumnya tentang UKM di bidang pariwisata (lihat Referensi [65,66] yang menggunakan metode saturasi
data. 12 wawancara mewakili 10 bisnis pariwisata kecil mengingat dua orang yang diwawancarai telah meminta pasangannya untuk bergabung. Semua
wawancara dilakukan secara tatap muka, baik di tempat usaha maupun di ruang pertemuan yang netral seperti kafe atas permintaan partisipan.
Wawancara rata-rata berdurasi 1 jam dan direkam dengan audio, ditranskrip, dan transkripsi diperiksa ulang dengan audio untuk memastikan akurasi
yang tinggi.
2.4. Analisis data

[67] analisis tematik diterapkan pada data. Pendekatan analisis tematik bersifat teoretis, karena ketergantungan pada yang mapan
kerangka kerja (Model Herringbone). Proses 'familiarisasi data' dimulai dengan transkripsi [67]. Korpus data kemudian diunggah ke aplikasi
perangkat lunak kualitatif NVivo. Fitur analisis kluster digunakan untuk mengatur data terlebih dahulu, menyoroti konsep yang sering muncul
di seluruh wawancara, yang dicatat. Setelah pengenalan, kode awal dihasilkan. Pengkodean terbuka dari transkrip wawancara dilakukan
mengikuti konsep dasar yang diidentifikasi dalamTabel 1. Namun, pengkodean terbuka tidak pandang bulu dalam arti bahwa itu
dimaksudkan untuk mencakup sebanyak mungkin tema potensial agar sesuai dengan kerangka teori dan tema baru yang ditetapkan [67].
Kode-kode awal kemudian digabungkan menjadi kelompok-kelompok berdasarkan kesamaan, dan kelompok-kelompok ini kemudian diberi
judul atau tema ringkasan awal. Proses ini memiliki tujuan ganda dan dengan demikian melibatkan dua mekanisme. Pertama, karena
penelitian mengambil pendekatan deduktif parsial, kode-kode disusun menurut aspek-aspek model Herringbone yang terbukti dalam data.
Tema yang diidentifikasi dipetakan ke dalam pertanyaan wawancara asli sebagaimana dimaksud.
5
Meja 2
Karakteristik organisasi dan peserta.
Karakteristik Organisasi Demografi Peserta
Sektor Ukuran Jenis kelamin Posisi Tingkat Pendidikan

01 Akomodasi Kecil F Pemilik/Operator Tersier
02 Akomodasi Kecil M Pemilik/Operator Tersier
03 Akomodasi Mikro F, F Rekan Pemilik/Operator Tersier
Tersier
04 Akomodasi Mikro M Pemilik/Operator Tersier
05 Akomodasi Mikro M Pengelola Tersier
06 Makanan dan Minuman (F&B) Kecil M, M Manajer Tersier
Ed SMA.
07 F&B/Rekreasi Kecil M Pemilik/Operator Ed SMA.
08 Rekreasi Kecil M Pemilik/Operator Tersier
09 Operator tur Kecil M Pemilik/Operator Ed SMA.
10 Operator tur Kecil F Pemilik/Operator Ed SMA.
Kedua, karena penelitian ini juga dimaksudkan untuk mengidentifikasi aspek ketahanan baru yang spesifik untuk UKM, kode-kode yang tidak
sesuai dengan model Herringbone dirangkum menjadi tema-tema mengikuti pendekatan yang lebih induktif. Tema-tema ini kemudian dinilai
dengan berbagai kriteria: heterogenitas eksternal (yaitu, tema-tema tersebut cukup berbeda satu sama lain dalam hal aspek ketahanan unik
yang diwakilinya); homogenitas internal (yaitu, masing-masing tema dan subtema cukup kohesif); dan kekuatan penjelas (yaitu, setiap tema
benar-benar mencerminkan kode dan kelompok awal) [63,68]. Setelah kriteria terpenuhi, tema dan sub-tema diselesaikan.
3. Temuan
3.1. Deskripsi sampel

Pemisahan gender adalah 33% perempuan, dan 66% peserta telah menyelesaikan pendidikan tinggi. Klasifikasi demografis lebih
lanjut dari peserta ini dapat dilihat diMeja 2. Akomodasi (50%), makanan dan minuman (20%), tur (20%) dan kegiatan rekreasi (20%)
terwakili dalam sampel. Ada tujuh usaha kecil dengan antara lima sampai 15 karyawan, dan tiga usaha mikro dengan kurang dari
lima karyawan.
3.2. Model Herringbone dan mempelajari UKM
Tabel 3memberikan rangkuman tema dan subtema yang teridentifikasi, dengan kutipan yang mencontohkan masing-masing subtema. Faktor-faktor yang
berkontribusi terhadap ketahanan organisasi selama COVID-19 diuraikan di bawah ini.
3.3. kesiapan organisasi

Tiga sub-tema yang jelas di bawah "kesiapan organisasi". Pertama, sebagian besar perusahaan, termasuk usaha mikro, tidak terlibat
dalam perencanaan kontinjensi formal. Mereka yang menemukan bahwa rencana yang ada sebagian besar berfokus pada bencana alam
(misalnya gempa bumi) dan tidak cocok untuk pandemi. Itukurangnya perencanaan kontinjensidiilustrasikan dalam kutipan dari peserta 5 (
Tabel 3), menunjukkan bahwa kesegeraan dan luasnya penguncian diremehkan.Kedua, rencana kesinambungan bisnis tidak ada atau tidak
rinci dan cukup ketat, menggarisbawahiprosedur yang tidak jelasuntuk beradaptasi dengan pandemi. Hanya sebagian kecil UKM yang
disurvei yang memilikinyarencana bisnisdi tempat yang digunakan untuk mengidentifikasi respons penanggulangan dan mitigasi terhadap
pandemi. Sehubungan dengan model Herringbone, rencana kesinambungan bisnis, manajemen krisis dan risiko, dan ketentuan manajemen
darurat yang biasa ditemui di organisasi yang lebih besar hampir tidak ada di organisasi pariwisata kecil ini.
3.4. Adaptasi organisasi

Terlepas dari kurangnya kesiapan mereka, perusahaan pariwisata kecil diadaptasi olehbergesermilik merekafokus pasardan mengidentifikasi
peluang bisnis baru, baik berputar ke pasar domestik atau menargetkan industri dan pasar non-pariwisata. Setara model Herringbone adalah
ketangkasan organisasi, yang berasal dari kemampuan pemasaran perusahaan (lihatTabel 3) dan di sini mencerminkan fokus operasional daripada
fokus strategis [15]. Peserta 2 menyinggung tentang bisnisfleksibilitas– “kita bisa menyelesaikan pekerjaan dengan cukup cepat dan menyelesaikan
banyak hal. Tidak ada rantai komando untuk mendapatkan jawaban karena ramping, dan struktur yang hampir datar” – menunjukkan bahwa ketahanan
adaptif difasilitasi oleh struktur dan proses organisasi yang fleksibel. Fleksibilitas ini memungkinkan beberapa bisnis berputar dengan cepat selama
penguncian. Misalnya, peserta 1 menyatakan bahwa mereka mulai melayani pasar keluarga, yang bukan merupakan bagian dari fokus mereka sebelum
COVID-19, sementara yang lain mengalihkan bisnis ke pasar pernikahan dan akomodasi darurat. Intinya, kegiatan ini mencerminkan kemampuan
penginderaan pasar, perebutan, dan rekonfigurasi yang diamati pada penelitian sebelumnya [19], tetapi fokusnya adalah menggunakan kemampuan
operasional untuk beradaptasi dengan pandemi. Sementara fleksibilitas dan kreativitas adalah komponen yang melekat pada model Herringbone, di
organisasi yang lebih besar hal itu menandakan budaya inovasi, sedangkan di UKM kami, hal itu adalah hasil dari struktur yang gesit dan kreativitas
kewirausahaan, yang memungkinkan adaptasi cepat selama COVID-19.
3.5. Hambatan untuk ketahanan
Banyak peserta menekankan, dengan frustrasi, bahwa tantangan yang mereka hadapi selama COVID-19 berkaitan dengan faktor eksternal
6
Tabel 3
Bukti tema dan analogi dengan kerangka teoritis (model Herringbone), modal sosial dan PsyCap.
Tema Sub-tema Sejalan Kutipan Teladan

Tulang herring
Konsep
Organisasi Kurangnya perencanaan kontinjensi BCM dan Krisis “Awalnya karena itu hanya wisata China, tidak mempengaruhi kami…Saya sedang duduk
Kesiapsiagaan Pengelolaan sambil berpikir bahwa kami akan mengalami salah satu tahun yang paling
menguntungkan, dan kemudian meningkat, dan tiba-tiba, itu hanya kekacauan.
“Itu sangat cepat, seperti saya sedikit tidak percaya…Kami berada di sana sehari
sebelumnya dan kami berpikir, tidak bisakah kami tetap beroperasi?!”
Prosedur yang tidak jelas Manajemen risiko “Pedoman kami pada dasarnya adil, waspadalah.”
“Oh [kesehatan dan keselamatan] adalah mimpi buruk…Sejujurnya, saya terus memberi
tahu orang-orang, itu hanya akal sehat.”
Rencana bisnis Keadaan darurat “Kami membuat rencana bisnis. Salah satu bagian dari rencana bisnis adalah
Pengelolaan mengidentifikasi hal-hal potensial yang bisa salah dalam bisnis, hal-hal yang akan
memengaruhi keuntungan Anda (…)Kemudian, Anda mulai mencoba mengurangi
solusi untuk masalah tersebut.
Organisasi Pergeseran fokus pasar Kelincahan Kami telah mengambil setiap kesempatan untuk menjadi lokal, kami ada di setiap aplikasi, setiap situs web, dan
Kemampuan beradaptasi (kemampuan pemasaran) setiap hal pemasaran berbasis lokal yang dapat kami temukan.”
“Kami sedang berpikir untuk menawarkan ruang untuk pernikahan, dan membuat rencana mewah
untuk itu. Kami benar-benar dapat menggunakan kembali”
Fleksibilitas/Kreativitas Kreativitas “Kami berbicara tentang bagaimana kami dapat melakukan pivot, semua orang mendapat pekerjaan kecil untuk
melihat hal-hal baru yang dapat kami tawarkan ke pasar.”
“[Staf saya] semua melihat apa yang harus mereka lakukan secara berbeda untuk menjadi
lebih baik dari tahun lalu, apa yang harus mereka lakukan untuk mencetak rekor baru.…
karena kami memutuskan sejak awal bahwa kami akan menjadi yang terakhir bertahan”
Hambatan untuk ketahanan Pembuatan kebijakan dan Pemerintahan Tidak ada yang mendukung kami…Pariwisata Selandia Baru telah diberikan jutaan dolar
ekspektasi bisnis (Kurangnya oleh Pemerintah dan tidak satu pun dari itu, dalam 23 tahun terakhir kami berada di sini,
penyelarasan) yang pernah dihabiskan untuk strategi bagi para backpacker dan bagi saya itu salah
karena kami berkontribusi tetapi kami ' tidak menerima.”
Tidak ada yang membela kami…Pariwisata Selandia Baru telah diberikan jutaan
dolar oleh Pemerintah dan tidak satu pun dari itu, dalam 23 tahun terakhir kami
berada di sini, yang pernah dihabiskan untuk strategi bagi para backpacker dan
bagi saya itu salah karena kami berkontribusi tetapi kami ' tidak menerima.”
Penekan peran Kemampuan orang “Kami cukup bersandar pada operasi…Anda mencoba untuk fokus pada satu area,
ada semua hal lain yang terjadi juga, yang bisa sedikit merugikan pekerjaan Anda.
Saya melakukan sedikit dari segalanya – pemasaran, petugas cuaca, akun, pemesanan,
Anda tahu, semuanya…Ini cukup bisa dipertukarkan.
Tema Sub-tema Analogi Herringbone Kutipan Teladan

Konsep
Memanfaatkan Hambatan dan peluang Infrastruktur dan Saya mencoba untuk meningkatkan kehadiran online saya, tetapi saya tidak dapat melakukannya, saya tidak memiliki
Teknologi kemampuan teknologi anggaran untuk membuat seseorang melakukannya, dan secara teknis saya tidak cukup paham untuk melakukannya
sendiri.”
Jadi, pendanaan putaran kedua ini, yang datang melalui zona digital ini adalah sesuatu yang
saya coba dapatkan, karena jika saya bisa mendapatkan dukungan secara digital, untuk situs
web, hal-hal seperti itu, maka kita mungkin bisa mendapatkan sedikit lebih banyak bisnis di
dalam negeri.
Sosial Eksternal Jaringan dan hubungan Hubungan Tidak, tidak ada dukungan…Kami telah mencoba menetapkannya tetapi tidak berhasil. Saya
Modal yang tidak efektif (negatif) pengelolaan hanya tidak punya waktu untuk hal itu, yang merupakan salah satu dilema bagi operator
bisnis kecil.”
Kemitraan…Tidak, kami tidak memiliki kemitraan. Kami memiliki rantai pasokan kami dan
orang-orang yang harus kami tangani, itu saja.
Modal Relasional (positif) Hubungan “Dalam komunitas kecil, hubungan mendorong banyak hal lebih dari sekadar selembar kertas
pengelolaan (…).Anda juga harus dapat diandalkan dan memiliki reputasi itu. Kami tahu semua operator –
ada koneksi yang lemah di seluruh tempat. Ini adalah dukungan komunitas kecil – kami saling
membantu, seperti yang seharusnya kami lakukan.”
Jadi kami cukup terlibat dengan sekelompok orang motel – seperti sebuah asosiasi – mencoba
untuk mempromosikan seluruh sektor. Kami berkumpul dan berjuang bersama – misalnya
dewan dengan peraturan Air BnB karena peraturan tersebut berdampak besar pada bisnis
seperti milik kami.”
Sosial Internal Modal Relasional Budaya organisasi “Jika seorang [anggota staf] mengalami masalah pribadi, kami menemukan bahwa mereka pada
Modal (kesejahteraan) umumnya cukup senang untuk datang kepada kami dan memberi tahu kami tentang hal itu. Saya pikir
komunikasi pada umumnya sangat santai, tidak seperti situasi perusahaan.”
Saya biasanya membuka dan menyalakan pemanas agar hangat ketika orang
pertama mulai masuk. Lalu, saya membuat kopi, dan saat seluruh tim ada di sana,
kami semua duduk-duduk, mengobrol lama. sesi (…).Setelah kita mengadakan arisan
kecil itu - dan mungkin hanya 10 menit - maka kita bisa pergi melakukan pekerjaan
kita masing-masing untuk hari itu. Saya merasa itu sangat produktif”
Keterlibatan karyawan Kemampuan orang
(dilanjutkan di halaman berikutnya)
7
Tabel 3(lanjut)
Tema Sub-tema Analogi Herringbone Kutipan Teladan

Konsep
“Hal lain yang kami lakukan, untuk membuat staf kami senang dan bekerja untuk kami untuk
waktu yang lama, adalah kami merotasi posisi mereka sehingga setiap anggota staf
mempelajari berbagai aspek pekerjaan.…Mereka mempelajari keterampilan yang lebih luas.”
“(…)agar semua orang tetap terlibat, setiap bulan atau awal bulan, [staf] memiliki rata-rata
harian dan harian terbaik yang diambil selama bulan tersebut, jadi mereka semua melihat
apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik dari tahun lalu apa yang harus
mereka lakukan untuk mencetak rekor baru. Jadi itu membuat mereka bersemangat untuk
melakukannya dengan baik.
Pemberdayaan karyawan Kemampuan orang “Kami akan memberi mereka kesempatan jika mereka ingin melangkah lebih jauh dan mendapatkan sertifikat dan
barang-barang, kami akan berbicara dengan mereka, kami akan menawarkan kesempatan itu dan kami akan
membayar untuk kesempatan itu.”
“Salah satu staf saya datang ke sesi konsultasi dengan saya, jadi itu juga merupakan
pembelajaran yang sangat baik untuknya. Itu selalu bagus untuk dilihat. Anda tahu, ini tidak
akan menjadi karir mereka selamanya, jadi sangat baik untuk membantu mereka dalam karir
bergerak ke depan dan jika saya bisa mendapatkan lebih banyak keterampilan dari mereka
juga, itu bagus.
Tema Sub-tema Sejalan Kutipan Teladan

Konsep tulang herring
Wirausaha Pembelajaran Individu Kemampuan belajar “Ada banyak hal yang terjadi dalam hidup saya yang memberi saya kemampuan untuk mengatasi
Ketangguhan masalah. Anda mendapatkan pengalaman, meskipun semuanya sedikit berbeda, datang dari sudut
yang berbeda, dan dengan cara yang berbeda.”
“Saya pikir saya menggunakan analogi dari hidup saya dalam bisnis yang merupakan hal yang luar biasa. Saya pikir itu
membuatnya lebih mudah untuk terhubung dengan orang-orang yang bekerja dengan saya.”
PsyCap Psikologis Mengatasi stres Saya tidak takut untuk meminta bantuan, dan saya senang melakukan apa pun yang diperlukan untuk melewatinya.”
ketangguhan
Sejak awal kami tahu ada banyak hal yang tidak diketahui (…)tapi mari kita mulai dengan cara itu dan
lihat apa yang terjadi, dan jalani hari demi hari, tapi satu hal yang kita semua sepakati adalah bahwa
kita akan menjadi orang terakhir yang bertahan, dan kita masih memiliki filosofi itu.” “Saya tahu
Harapan orang-orang yang akan pergi setelah apa yang telah kita lalui, tetapi kita tidak melakukannya. Kami
memiliki tulisan ini di dinding lantai atas, "jangan pernah, jangan pernah, jangan pernah menyerah"
Sudah cukup bagus sebenarnya cukup mengasyikkan. (…).Tanpa [covid] kami tidak akan punya alasan
untuk berubah setelah 15 tahun melakukan hal yang sama.”
Optimisme Saya pikir kami bisa sangat positif dan antusias untuk masa depan.”
“Saya merasa ini hanya akan menjadi lebih baik dan lebih baik bagi kami – kami akan baik-baik saja!”
Efikasi Diri “Saya dapat menangani hal-hal yang muncul – antara kepercayaan diri dan kepercayaan diri. Saya
telah melihat banyak hal, menangani berbagai hal, belajar dari apa yang tidak saya tangani dengan
baik, dan saya tegas.”
Kepemimpinan Struktur yang terjalin erat Kepemimpinan Saya hanya seperti sosok ayah, itu saja…Itulah mentalitas desa kami.”
“Kami semua hanya bekerja sama, ini adalah tim kebersamaan…Kami mempromosikan gaya pengambilan
keputusan kolaboratif.”
Wirausaha Kepemimpinan “Saya ingin bisnis saya menang. Saya ingin bisnis saya berhasil. Dalam beberapa kasus, kalah
motivasi bukanlah pilihan…Jika harapan saya tidak terpenuhi, saya menjadi sangat kecewa dan secara pribadi
saya merasa kecewa.”
“Ada perbedaan besar ketika Anda memiliki tempat itu dan Anda adalah pemimpinnya, dibandingkan
dengan dipekerjakan oleh suatu tempat dan menjadi pemimpinnya karena Anda bertanggung jawab,
akuntabel.”
di luar kendali mereka. Akurangnya keselarasanditandai dalam komentar tentang ketidakcukupan pedoman pemerintah dan paket dukungan
bisnis (pembuatan kebijakan) untuk mengatasi kebutuhan sebenarnya dari usaha pariwisata kecil. Ini menyoroti elemen khas tata kelola
dalam industri pariwisata. Sementara tata kelola adalah komponen pendukung ketahanan utama dari model Herringbone,
operasionalisasinya berbeda secara signifikan antara UKM dan perusahaan swasta besar, karena UKM seringkali bergantung secara finansial
pada lembaga pemerintah, terutama melalui krisis, dan tunduk pada kendala peraturan yang signifikan.
Penghalang ketahanan lainnya adalahstresor peranyang mengikuti dari pandemi. Stresor peran mencakup ambiguitas peran, konflik, dan kelebihan beban yang
dapat memengaruhi kinerja tugas [69]. Mengingat berbagai masalah manajerial yang harus dihadapi bisnis (misalnya, protokol kesehatan dan keselamatan,
pengembalian uang pelanggan, dan persyaratan kepatuhan pemerintah), beberapa peserta merasa bahwa mereka tidak dapat mendelegasikan tugas secara efektif
karena jumlah staf yang terbatas (kelebihan peran), harus mengelola bersaing dan mengubah prioritas sebagai satu-satunya pemilik-manajer (konflik peran), dan,
bersama dengan anggota staf, terkadang tidak jelas tentang tindakan yang tepat (ambiguitas peran).
Peserta merasakan kemampuan mereka untukmemanfaatkan teknologibaik sebagai penghalang atau pendorong ketahanan.
Beberapa orang yang diwawancarai mencatat bahwa sumber daya yang tidak memadai untuk meningkatkan situs web atau
mengembangkan aplikasi bisnis untuk memastikan pelanggan dapat mengakses produk dan layanan dari jarak jauh menghambat
proses pemulihan mereka. Sebaliknya, bisnis lain mengambil kesempatan untuk mempercepat transformasi digital mereka.
Partisipan 5 menyatakan, “pendanaan [pemerintah] putaran kedua ini, yang datang melalui inisiatif zona digital ini adalah sesuatu
yang saya coba dapatkan, karena jika saya bisa mendapatkan dukungan secara digital, untuk situs web, maka kita mungkin bisa
untuk mendapatkan sedikit lebih banyak bisnis di dalam negeri.
8
Dari sudut pandang ketahanan UKM, teknologi dapat menjadi pedang bermata dua, valensinya bergantung pada akses ke sumber daya, termasuk
keahlian. Ini menandai keberangkatan dari model Herringbone, yang menggambarkan teknologi sebagai faktor pendorong ketahanan dan
mengasumsikan ketersediaan sumber daya.
3.6. Modal sosial eksternal (ESC)l

Para peserta terbagi atas dampak ESC pada OR. Bagi sebagian orang, ESC yang berasal dari pemerintah dan badan pariwisata dianggap tidak ada, dengan
beberapa peserta mencatat bahwa meskipun berafiliasi dengan badan pariwisata,hubungan dan jaringan eksternaltidak memberikan dukungan yang memadai
untuk mengatasi COVID-19. Seperti yang disebutkan oleh peserta 1, “ada iSite (Pusat Informasi Pengunjung) misalnya, tetapi meskipun mereka mengatakan bahwa
mereka tidak berorientasi pada keuntungan, jika Anda tidak membayar iklan di sana dan Anda tidak membayar komisi maka Anda tidak membayarnya. t
mendapatkan pemesanan. Jadi, bagi saya itu sebenarnya bukan dukungan apa pun. Saya hampir mengatakan tidak, tidak ada dukungan.” Ini menunjukkan jaringan
tidak mendukung atau bahkan memperburuk dampak pandemi (yaitu modal sosial eksternal yang negatif).
Sebaliknya, orang yang diwawancarai lainnya menyebut hubungan dengan penyedia serupa dan asosiasi industri sebagai hal yang kritis terhadap
OR (yaitu, modal sosial eksternal yang positif). Partisipan 4 menyatakan, “itu (mitra eksternal) adalah jaringan yang cukup bagus untuk pemasaran…kami
selalu berusaha untuk menyelaraskan dengan operator kecil lainnya yang mungkin bekerja sama.” Khususnya, para peserta ini menyoroti pentingnya
kepercayaan dan dinamika timbal balik yang mendasari SC relasional, di atas dan di atas nilai dan tujuan bersama antar-organisasi yang
menggambarkan SC kognitif. Mengingat sifat sektor pariwisata yang diformalkan, SC struktural juga terlihat dalam beberapa kasus, tercermin pada
norma-norma kerja sama dan kerja tim yang mapan antar sub-sektor seperti motel dan hostel.
Mirip dengan temuan seputar teknologi, model Herringbone gagal menangkap faktor ketahanan dan dinamika khusus untuk UKM.
Sementara itu menyoroti manajemen hubungan sebagai faktor pendorong ketahanan, model mengabaikan kontribusi khas ESC pada
pemulihan organisasi dan tidak memperhatikan efek hubungan positif atau negatif.
3.7. Modal sosial internal (ISC)

Model Herringbone mengusulkan bahwa kemampuan orang sangat penting untuk membangun OR, sebuah faktor yang juga muncul di UKM kami. Sebagian
besar peserta menekankan moral staf, keterlibatan, fleksibilitas, dan masukan selama COVID-19. ISC dapat diartikulasikan bersama tiga faktor pendukung
ketahanan:modal relasional dibangun di atas kesejahteraan staf,keterlibatan karyawan,Danpemberdayaan karyawan. Seorang peserta menyatakan bahwa
pendekatan positif terhadap kepedulian karyawan yang mereka junjung tinggi selama gempa bumi mempertahankan kesejahteraan staf dan membangun modal
relasional melalui pandemi. Dalam praktiknya, dukungan berkelanjutan yang diberikan kepada staf di tahun-tahun sebelumnya sekarang dibalas dengan komitmen
tim untuk menemukan jalan baru untuk pemulihan dan pertumbuhan bisnis. Peserta lain menyebutkan bahwa mereka memberdayakan staf untuk membawa hasrat
mereka ke tempat kerja sebelum pandemi, yang mengakibatkan staf menyumbangkan keterampilan teknologi mereka untuk meningkatkan penawaran pemasaran
online perusahaan selama COVID-19. Temuan ini menggemakan wawasan dari literatur ketahanan, dan elemen model Herringbone, menunjukkan bahwa
pengembangan budaya dan kapabilitas masyarakat yang berkelanjutan di masa biasa meningkatkan ketahanan di masa krisis.
3.8. Ketahanan kewirausahaan dan PsyCap

Dalam sampel kami, ketahanan organisasi seringkali identik dengan ketahanan wirausaha, karena ketahanan pemilik/pengelola
merupakan bagian integral dari ketahanan organisasi pariwisata. Sub-tema Pembelajaran dan PsyCap menandakan keterkaitan ini.
Pembelajaran individudari pengalaman bisnis sebelumnya berkontribusi pada kemampuan pemilik/pengelola untuk menyusun rencana
darurat selama pandemi. Anehnya, pengalaman sebelumnya dengan bencana lain, seperti gempa bumi Canterbury, tidak muncul sebagai
sumber pembelajaran individu yang dapat dialihkan ke krisis saat ini.
Mengenai PsyCap,ketahanan psikologisdisebutkan oleh beberapa peserta sebagai faktor yang berkontribusi terhadap ketahanan organisasi.
Ketahanan psikologis terlihat pada kemampuan pemilik/pengelola untuk bangkit kembali dari keterpurukan terkait pandemi. Ini mencerminkan
komponen penanggulangan stres dalam model Herringbone, meskipun model tersebut mengacu pada penanggulangan stres kolektif, bukan individu.
Harapanmuncul sebagai faktor penting yang memungkinkan pemilik/manajer untuk mengatasi, bertahan, dan bahkan berkembang dalam menghadapi
kesulitan. Peserta 3 menyebutkan, “Saya tahu orang-orang yang akan pergi setelah apa yang telah kita lalui, tetapi kita tidak melakukannya. Kami
memiliki tulisan ini di dinding lantai atas: tidak pernah, tidak pernah, tidak pernah menyerah.” Memilikioptimispandangan ke depan juga penting untuk
memajukan bisnis dan mengatasi dampak pandemi. Seperti yang dikatakan peserta 6, “Saya pikir kita bisa cukup positif dan antusias tentang masa
depan. Saya pikir secara realistis kami dapat menghapus tahun depan tetapi setelah itu kami akan kembali ke sana. Saya tahu dari setiap bencana lain
yang kami alami sepanjang sejarah kami bahwa pemulihan kami telah pulih kembali ke tingkat yang lebih baik dari sebelumnya, jadi Anda harus
menerima statistik tersebut.” Akhirnya,Efikasi Dirimemastikan pemilik/manajer merasa kompeten dalam kemampuan mereka untuk mengidentifikasi
dan mengimplementasikan solusi bisnis yang layak. Partisipan 10 mencatat, “Saya dapat menangani hal-hal yang muncul – antara kepercayaan diri dan
kepercayaan diri. Saya telah melihat banyak hal, menangani berbagai hal, belajar dari apa yang tidak saya tangani dengan baik, dan saya tegas.” Secara
keseluruhan, sementara empat dimensi PsyCap muncul di banyak wawancara sebagai faktor pendorong ketahanan, sumber daya psikologis ini, bersama
dengan ketahanan wirausaha, dihilangkan dari model Herringbone.
3.9. Ketahanan kewirausahaan dan kepemimpinan
ISC ditekankan sebelumnya sebagai faktor ketahanan. Membangun ISC membutuhkankepemimpinan yang baik, yang muncul dalam beberapa wawancara.
Kemampuan pemilik/manajer untuk menyampaikan visi bisnis yang jelas, dan mengandalkan keterampilan pemecahan masalah dan pengalaman sebelumnya untuk
memotivasi dan memimpin staf, dianggap penting untuk mengatasi pandemi. Peserta menyebutkan “struktur yang terjalin erat”dan perlakuan “seperti keluarga”
sebagai faktor motivasi bagi staf, danmotivasi wirausahasebagai faktor yang mendorong pemilik/manajer untuk memasukkan energi dan bakat ke dalam bisnis.
Seperti yang disebutkan peserta 1, “ada perbedaan besar ketika Anda memiliki tempat dan Anda adalah pemimpinnya, dibandingkan dengan dipekerjakan oleh suatu
tempat dan menjadi pemimpinnya, karena semua orang ingin menjadi manajer sampai Anda
9
benar-benar dimintai pertanggungjawaban, akuntabel, karena menjadi manajer”. Beberapa peserta menyatakan bahwa kegagalan bisnis bukanlah pilihan atau itu akan
mencerminkan kegagalan mereka sendiri. Dengan demikian, mereka sangat termotivasi untuk memanfaatkan keterampilan mereka untuk mendorong pemulihan organisasi.
3.10. Modal sosial dan PsyCap

Data kami menawarkan bukti awal bahwa valensi ESC dapat melemahkan atau memperkuat PsyCap pemilik/manajer, yang
memengaruhi OR. Ini lebih lanjut menunjukkan hubungan timbal balik antara ESC dan PsyCap, di mana pemilik/manajer PsyCap
meningkatkan jaringan dan hubungan bisnis, yang pada gilirannya berkontribusi pada pengaruh dan sikap positif melalui krisis.
Pernyataan dari peserta 1 memberikan contoh antarmuka negatif antara modal sosial eksternal yang lemah dan rasa keberhasilan
dan keyakinan pemilik/manajer dalam hasil positif: “tidak ada dukungan [hubungan eksternal], tidak ada yang mengadvokasi kami,
tetapi juga sebagai seorang individu saya tidak bisa pergi ke TIA dan mengatakan ini masalahnya, karena mereka akan mengatakan
'siapa kamu'?“. Peserta 10 menawarkan contoh sebaliknya,…kami memiliki koneksi dengan seperti iSite dan kami bekerja dengan
bisnis di ujung jalan untuk katering dan dia memberi kami penawaran bagus. Dalam komunitas kecil, hubungan mendorong banyak
hal lebih dari sekadar selembar kertas”.
Selain hubungannya dengan ESC, data kami juga menunjukkan bahwa PsyCap dan ISC terkait secara timbal balik. Peserta yang
melaporkan tingkat ketahanan psikologis, ketekunan, dan optimisme yang lebih tinggi dalam menghadapi pandemi juga menyebutkan
contoh positif ISC, paten dalam pernyataan keterlibatan staf, moral, dan pemberdayaan yang diuraikan di atas. Pemodelan peran pemilik/
manajer bisnis tentang kepercayaan diri, ketekunan, dan pandangan positif mengalir ke moral staf. Selanjutnya, penyediaan struktur
pendukung dan pedoman yang jelas yang memungkinkan karyawan mengatasi kesulitan dibalas dengan keterlibatan dan motivasi staf untuk
menawarkan kontribusi positif yang memfasilitasi pemulihan.
4. Diskusi dan implikasi
Tujuan dari penelitian ini adalah dua kali lipat. Pertama, kami menilai faktor intra dan ekstra organisasi yang berkontribusi terhadap ketahanan UKM
pariwisata selama COVID-19 dan mengidentifikasi apakah faktor ini dipetakan ke dalam komponen model Herringbone. Kedua, kami mengkaji peran
modal psikologis dan sosial dalam (kembali) membangun ketahanan UKM pariwisata. Ada beberapa takeaways kunci dari penelitian ini.
Pertama, karena terbatasnya perencanaan kontingensi untuk pandemi COVID-19, ketahanan kesiapsiagaan mereka relatif rendah, yang melemahkan
kemampuan untuk bereaksi terhadap krisis dan bencana [6,15,17]. Meskipun demikian, organisasi-organisasi ini menunjukkan kemampuan beradaptasi dan
ketangkasan dengan mengembangkan kemampuan operasional (misalnya pemasaran), mengalihkan fokus pasar mereka, dan menggunakan fleksibilitas dan
kreativitas untuk merespons pandemi. Temuan ini, bersama dengan yang teridentifikasi sehubungan dengan hambatan dan pendukung ketahanan untuk sektor ini,
menunjukkan bahwa program pelatihan ketahanan generik yang ditawarkan oleh badan industri dan organisasi pemerintah harus ditinjau kembali dan disesuaikan
dengan berbagai sektor dan krisis. Program pelatihan semacam itu dapat berfokus pada penguatan berbagai aspek usaha kecil, termasuk cara memanfaatkan
kemampuan pemasaran dan teknologi, manajemen personalia, dan manajemen hubungan eksternal sebelum, selama, dan pasca krisis.
Ketidakmampuan perusahaan yang disurvei untuk belajar dari krisis dan bencana sebelumnya berasal dari fokus kuat mereka pada operasi sehari-
hari dibandingkan proses formal perencanaan strategis.2]. Subsidi upah yang mereka terima dari pemerintah karena pandemi juga dapat menjelaskan
fokus mereka pada persyaratan operasional dan kepatuhan daripada inisiatif strategis yang akan memperkuat ketahanan organisasi. Meskipun
demikian, tampaknya ada kebutuhan yang mendesak untuk peningkatan kapasitas di sektor pariwisata sehubungan dengan krisis dan kesiapsiagaan
bencana yang perlu ditangani.
Kedua, kami menemukan dukungan beragam untuk organisasi yang menggunakan kemampuan dinamis di luar kemampuan operasional mereka
untuk merespons pandemi. Di satu sisi, kami menemukan bahwa sejumlah kecil organisasi pariwisata mampu pulih dan berinovasi berdasarkan
kemampuan penginderaan pasar, perebutan, dan konfigurasi ulang, konsisten dengan [19] penelitian yang dilakukan dalam konteks bencana. Ini
menyiratkan bahwa organisasi-organisasi ini dapat memanfaatkan informasi dan pengetahuan yang tertanam dalam jaringan mereka untuk menjadi
lebih tangguh. Intinya, peran jaringan dalam mendukung ketahanan organisasi terjalin [34]. Namun, sebagian besar perusahaan dalam penelitian kami
gagal mengandalkan kemampuan dinamis untuk pulih dari krisis. Sifat krisis mungkin telah mendorong organisasi-organisasi ini untuk fokus pada
persyaratan kesehatan dan keselamatan, termasuk protokol jarak sosial dan peraturan pemerintah [1]. Persyaratan ini mungkin telah mengalihkan
fokus UKM ke masalah operasional daripada menggunakan kemampuan dinamis untuk memfasilitasi respons strategis terhadap pandemi.
Ketiga, ketahanan kewirausahaan, PsyCap, dan SC muncul sebagai sumber daya penting yang memfasilitasi pemulihan organisasi UKM.
Ini menunjukkan pentingnya faktor individu dan organisasi sebagai pendukung ketahanan di UKM pariwisata [5,17,24]. Peristiwa yang
mengganggu seperti krisis dan bencana dapat mempengaruhi stabilitas seluruh sistem pariwisata [5,32] dengan meningkatkan kerentanan
yang dialami oleh individu, organisasi dan komunitas. Secara umum, kerentanan menyebabkan ketahanan rendah [3,70] tetapi hasil kami
menunjukkan kurangnya kesiapan UKM pariwisata untuk pandemi tidak selalu menyebabkan rendahnya kapasitas adaptif ketika PsyCap,
ketahanan kewirausahaan, dan SC dikerahkan untuk respons dan pemulihan.
Dalam faktor individu, ketahanan kewirausahaan tampaknya memiliki pengaruh positif pada OR, dibuktikan dengan tingkat OR yang lebih tinggi
yang diamati ketika pemilik dan manajer UKM memanfaatkan pengalaman dan jaringan pribadi dan terkait bisnis mereka. Motivasi wirausaha adalah
faktor signifikan yang berkontribusi terhadap OR seperti yang disarankan dalam penelitian sebelumnya [27]. Demikian juga, resiliensi psikologis pemilik/
manajer juga mempengaruhi resiliensi organisasi. Sementara beberapa peserta menunjukkan ketahanan psikologis dan mampu mengidentifikasi
peluang kewirausahaan, yang membuat bisnis mereka menjadi tangguh, yang lain menunjukkan ketahanan psikologis yang rendah yang memengaruhi
kemampuan mereka untuk mengidentifikasi peluang baru dari pandemi. Dengan demikian, hasilnya menunjukkan ketahanan psikologis pemilik dan
manajer terkait dengan motivasi kewirausahaan mereka dalam mengaktifkan OR.
10
Keempat, ATAU ditentukan oleh lebih dari satu komponen PsyCap, konsisten dengan penelitian sebelumnya [24,25]. Meskipun ketahanan psikologis
muncul sebagai faktor penting yang mempengaruhi OR, harapan, optimisme, dan self-efficacy juga memiliki pengaruh positif. Meneliti komponen-
komponen ini secara keseluruhan memberikan penjelasan yang lebih baik tentang bagaimana organisasi pariwisata beradaptasi dengan krisis dan
bencana [24,25]. Mengingat durasi pandemi yang panjang, pemilik dan pengelola UKM yang menunjukkan tingkat harapan dan optimisme yang tinggi
dapat memanfaatkan manfaat yang terkandung dalam sumber daya psikologis ini untuk mengatasi dampak negatif pandemi terhadap bisnis mereka.
Ini karena sumber daya psikologis menopang motivasi wirausaha mereka, termasuk dorongan untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru selama
pandemi.
Kelima, PsyCap sendiri tidak memberikan gambaran utuh bagaimana UKM menjadi tangguh di masa pandemi. Hasil kami menunjukkan hubungan
timbal balik antara modal sosial (SC) dan PsyCap, di mana baik individu (PsyCap) dan SC diaktifkan untuk mengelola respons dan pemulihan organisasi
setelah krisis [34,43]. Dengan demikian, hasilnya menunjukkan sifat multi-skalar dari faktor-faktor yang mempengaruhi OR di mana faktor individu,
kewirausahaan, dan organisasi berinteraksi untuk menentukan kapasitas adaptif bisnis selama pandemi. Selanjutnya, hasilnya membuktikan perlunya
dukungan finansial dan emosional untuk usaha mikro dan pemilik tunggal selama pandemi. Program dukungan bisnis yang berfokus secara eksklusif
pada sumber daya psikologis yang dapat diakses oleh pemilik dan manajer untuk mengatasi kesulitan akibat pandemi mungkin tidak seefektif program
yang juga menyoroti keterampilan untuk membangun dan mempertahankan jaringan informal dan formal.
Keenam, meskipun SC dipuji sebagai kontributor berharga untuk ketahanan pascabencana [3,29,34], resource ini bernuansa. Modal sosial eksternal
(ESC) secara khusus menghadirkan pedang bermata dua bagi UKM pariwisata. Meskipun ada beberapa contoh di mana ECS diaktifkan selama pandemi
untuk mengakses informasi dan pengetahuan guna memperkuat ketahanan, bisnis lain menyebutkan perannya yang membatasi. Misalnya, entitas
eksternal seperti industri dan lembaga pemerintah melalui persyaratan dan kriteria kepatuhan UKM untuk mengakses paket dukungan dan pemulihan
menghambat kapasitas UKM untuk memanfaatkan PKB, yang menunjukkan kurangnya kepercayaan beberapa UKM terhadap lembaga yang mengatur
pariwisata. sektor. Dengan demikian, struktur dan hubungan sistem pariwisata dapat mencegah UKM mengakses sumber daya yang tertanam dalam
modal sosial untuk meningkatkan ketahanan. Lewat sini,3,30,34]. Sehubungan dengan beberapa bisnis yang menggunakan PKB untuk tujuan
ketahanan, jelas bahwa pemilik/pengelola mengandalkan jaringan formal dan informal eksternal untuk mendukung mereka selama pandemi. Mereka
memanfaatkan hubungan pribadi dengan bisnis pariwisata lainnya serta jaringan kerabat dan persahabatan untuk mengakses sumber daya. Sumber
daya yang disediakan oleh jaringan tersebut memungkinkan UKM untuk merespons dengan cepat sekaligus meningkatkan fleksibilitas respons mereka
terhadap tantangan yang ditimbulkan oleh pandemi, sebuah temuan yang sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan di lingkungan
pascabencana [34]. Dengan demikian, modal relasional eksternal adalah pendahulu yang kuat untuk bangkit kembali [3,29,39]. Secara keseluruhan, hasil
ini menunjukkan bahwa memperluas dan mereplikasi keterampilan manajemen hubungan ke jaringan eksternal formal dan informal juga dapat
membantu UKM pariwisata mengamankan akses ke sumber daya sosial yang mendukung ketahanan mereka [34]. Inisiatif dan acara yang mencakup
peluang jaringan intra-sektor, “dukung lingkungan Anda” sebagai bagian dari strategi CSR, dan acara perayaan lainnya yang menyatukan komunitas
lokal dan bisnis akan memperkuat modal sosial.
Ketujuh, modal sosial internal muncul sebagai pendukung penting ketahanan UKM pariwisata. Ini mungkin karena perbatasan Selandia Baru ditutup
untuk pengunjung internasional selama dua tahun dan bisnis pariwisata yang bergantung pada pasar luar negeri harus mengalihkan fokus mereka ke
pasar domestik, membutuhkan dukungan karyawan untuk menyesuaikan produk dan layanan. Dengan demikian, hubungan yang kuat dengan
karyawan berdasarkan kepercayaan dan timbal balik berkontribusi pada tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan dalam mendukung
organisasi selama masa-masa sulit, yang secara positif memengaruhi ketahanan UKM ini. Demikian pula, staf yang merasa diberdayakan dan
kesejahteraan mereka diprioritaskan oleh pemberi kerja lebih cenderung mendukung organisasi dalam menerapkan perubahan yang meningkatkan
kapasitas ketahanan bisnis. Ini karena berbagai penguncian selama pandemi mengalihkan fokus dari pelanggan ke kesejahteraan karyawan di banyak
organisasi, mengingat karyawan tidak hanya menghadapi tantangan pribadi tetapi juga mengurangi jam kerja dan upah. Terlepas dari manfaat
ketahanan yang berasal dari keterlibatan karyawan yang tinggi dalam organisasi di masa-masa sulit, ISC tetap menjadi faktor yang sejauh ini diabaikan
dalam studi pariwisata tetapi menonjol dalam penelitian ketahanan organisasi arus utama [38,55]. Secara keseluruhan, hasil ini menyoroti pentingnya
pengelolaan sumber daya manusia untuk mengembangkan ISC. Mengembangkan hubungan karyawan yang baik, tidak hanya melalui prosedur dan
proses formal, tetapi juga melalui jaringan informal berdasarkan kepercayaan, timbal balik, dan dukungan, memberikan kontribusi positif bagi
ketahanan organisasi. Menjaga kesehatan mental karyawan dan pemilik/manajer sebagai bagian dari inisiatif kesejahteraan, bersama dengan inisiatif
yang ditujukan untuk mengembangkan pemecahan masalah secara proaktif dan kompetensi peran lainnya yang mendorong kemampuan beradaptasi,
akan memperkuat berbagai komponen PsyCap. Perusahaan kecil memiliki keuntungan untuk dapat menawarkan dukungan kesejahteraan individual,
untuk mengembangkan iklim kepercayaan dan kohesi yang mendorong umpan balik karyawan (misalnya ide baru, masalah yang muncul),
Kedelapan, kami menemukan faktor internal seperti kepemimpinan, perilaku karyawan, dan penggunaan teknologi muncul sebagai faktor penting untuk
membangun ketahanan seperti yang disarankan dalam model OR yang ada yang sebagian besar berasal dari pengalaman organisasi besar (misalnya, Referensi [13,
40]. Namun, dalam UKM faktor internal ini juga dapat bertindak sebagai hambatan ketahanan organisasi karena kurangnya akses ke sumber daya keuangan dan
manusia yang diperlukan untuk memanfaatkan sumber daya dan kemampuan untuk pemulihan organisasi. Isu-isu ini telah diidentifikasi dalam penelitian
sebelumnya tentang UKM [16,37,42].
Kesembilan, berbeda dengan temuan [21]; kami tidak menemukan dukungan untuk pembelajaran organisasi sebagai faktor yang berkontribusi
terhadap ketahanan organisasi selama pandemi. Sebaliknya, pembelajaran organik pemilik/manajer dari situasi kehidupan dan menjalankan bisnis,
sebuah faktor yang termasuk dalam ketahanan kewirausahaan, muncul sebagai hal penting dalam memungkinkan respons dan pemulihan organisasi
dari pandemi. Ini juga memberikan penjelasan parsial untuk hubungan yang erat antara ketahanan kewirausahaan dan ketahanan organisasi, yang
dalam beberapa hal dipandang oleh para peserta sebagai konsep yang dapat dipertukarkan.
Anehnya, pengalaman sebelumnya dengan bencana dan krisis tidak memungkinkan UKM pariwisata memanfaatkan pembelajaran organisasi dari
peristiwa semacam itu untuk memfasilitasi pemulihan selama pandemi. Hal ini mungkin karena kurangnya pengetahuan tentang pandemi menjadi a
11
Gambar 2.Model Herringbone yang direvisi berdasarkan komponen ESC, ISC dan PsyCap.
potensi ancaman terhadap organisasi dan perbedaan sifat respons yang diperlukan dari pandemi dibandingkan dengan bencana alam. Sementara kerusakan
infrastruktur merupakan elemen penting dalam gempa bumi Canterbury yang mempengaruhi respon organisasi [34], pandemi ini berdampak terutama pada akses
ke pelanggan baik di pasar domestik maupun internasional. Jadi, seperti yang disarankan dalam penelitian sebelumnya, krisis dan bencana yang berbeda
mengharuskan organisasi untuk menggunakan jenis sumber daya dan kemampuan yang berbeda untuk merespons dan memulihkan [11,15]. Kesiapsiagaan
organisasi untuk satu jenis peristiwa yang mengganggu tidak serta merta diterjemahkan menjadi kesiapan atau kapasitas adaptif untuk peristiwa lainnya.
Akhirnya[14], model Herringbone menyediakan kerangka kerja untuk memahami sumber daya dan kemampuan yang mendukung ketahanan.
Sementara studi kami menguatkan beberapa faktor pemungkin ini dalam UKM pariwisata, hal itu juga menyoroti hambatan ketahanan. Mengenai faktor
internal (kegiatan dan kemampuan organisasi), kami menemukan manajemen hubungan internal dan eksternal yang berkualitas baik menjadi salah satu
kegiatan yang memungkinkan ketahanan yang paling penting di perusahaan kecil. Selain itu, UKM pariwisata yang tangguh adalah yang terkuat pada
karakteristik organisasi seperti tingkat kepercayaan yang tinggi antara pemilik/pengelola dan karyawan, kepemimpinan dengan strategi tanggap
pandemi yang jelas, dan adaptasi terhadap perubahan pasar. Dipetakan ke model Herringbone, organisasi ini menunjukkan kreativitas, ketangkasan,
mengatasi stres, dan kemampuan belajar melalui krisis [14]. Namun, beberapa hambatan penting yang teridentifikasi tidak ada dalam model, termasuk
kurangnya peran dan prosedur yang terdefinisi dengan baik, serta aktivitas manajemen risiko dan kepatuhan formal. Selanjutnya, tata kelola industri/-
pembuatan kebijakan bertindak sebagai penghalang bagi ketahanan UKM (lihat Referensi [5,31,70], di mana kebijakan dan proses birokrasi
menghambat UKM mengakses dukungan keuangan pemerintah selama pandemi.Gambar 2menyediakan model Herringbone yang diperbarui
berdasarkan komponen ISC, ESC dan PsyCap serta faktor-faktor dari model asli yang ditemukan mendasari ketahanan UKM pariwisata.
Singkatnya, perusahaan kecil harus menafsirkan Model Herringbone sebagai rangkaian perkembangan untuk ketahanan yang mengidentifikasi
aktivitas dan kemampuan yang didukung atau dirusak oleh faktor intra dan ekstra organisasi. Perusahaan pariwisata yang mengambil bagian dalam
penelitian ini ada di berbagai titik di sepanjang kontinum, dan titik tersebut dapat berubah seiring waktu.
5. Kesimpulan, keterbatasan, dan bidang penelitian masa depan
Studi memperluas pariwisata lSaya teratur dengan menunjukkan nuansa dalam kemampuan UKM untuk nce selama COVID-19. Baik PsyCap dan
membangun modal sosial ketahanan memungkinkan UKM pariwisata untuk merespon dan pulih, menyoroti ip di antara kedua faktor ini. Namun, di
hubungan timbal balik studi ini tidak tanpa keterbatasan. Sampel terdiri dari sebagian kecil UKM pariwisata i wilayah Canterbury dan hasilnya
harus ditafsirkan dan diekstrapolasi dengan hati-hati. Misalnya, interaksi PsyCap, modal sosial, dan ketahanan organisasi yang diidentifikasi di
sini mungkin tidak terwujud dalam organisasi pariwisata yang lebih besar. Selain itu, kesamaan antara ketahanan kewirausahaan dan
organisasi dapat disebabkan oleh sampel yang terdiri dari usaha mikro dan kecil. Namun, keterbatasan ini membuka jalan untuk penelitian
lebih lanjut. Pertama, di luar studi yang ada [15,19,20], peran kemampuan dinamis, kemampuan operasional, dan organisasi
ketahanan harus dipastikan dalam konteks perusahaan pariwisata besar dan kecil. Kedua, bukti-bukti yang ditemukan dalam penelitian ini tentang
struktur organisasiR ningA dan kembaliS Aku bohongN ce coN tradisiS sebelumnyast udi [21]. Dengan demikian, studi masa depan harus menguji peran
pembelajaran formal dan informal oleh pemilik/manajer dan pembelajaran organisasi dalam kerangka manajemen pengetahuan. Ketiga, hasil
menunjukkan aspek negatif dari modal sosial dan perilaku kolaboratif, yang harus dieksplorasi lebih lanjut. Akhirnya, organisasi-
hasil nasional yang berasal dari PsyCap dan modal sosial seperti daya saing dan kinerja yang berkelanjutan harus dieksplorasi dalam studi
masa depan.
12
Deklarasi kepentingan bersaing
Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kepentingan keuangan yang bersaing atau hubungan pribadi yang dapat mempengaruhi
pekerjaan yang dilaporkan dalam makalah ini.
Referensi
[1]S. Gössling, D. Scott, CM Hall, Pandemics, Tourism and Global Change: A Rapid Assessment of COVID-19, J. Sustain. Pariwisata 29 (1) (2020) 1–20.
[2]C. Orchiston, Kesiapsiagaan bisnis pariwisata, ketahanan dan perencanaan bencana di wilayah dengan risiko gempa tinggi: kasus Pegunungan Alpen Selatan, Selandia Baru,
Curr. Isu Pariwisata 16 (5) (2013) 477–494.
[3]M. Chowdhury, G. Prayag, C. Orchiston, S. Spector, Modal sosial pascabencana, ketahanan adaptif dan kinerja bisnis organisasi pariwisata di Christchurch,
Selandia Baru, J. Trav. Res. 58 (7) (2019) 1209–1226.
[4]H. Dahles, TP Susilowati, Ketahanan Bisnis di Masa Pertumbuhan dan Krisis, Ann. Res Pariwisata 51 (2015) 34–50.
[5]CM Hall, G. Prayag, A. Amore, Tourism and Resilience: Individual, Organizational and Destination Perspective, Channel View Publications, 2018.
[6]C. Orchiston, G. Prayag, C. Brown, Ketahanan Organisasi di Bidang Pariwisata, Ann. Res Pariwisata 56 (2016) 145–148.
[7]BW Ritchie, Y. Jiang, Tinjauan penelitian tentang risiko pariwisata, manajemen krisis dan bencana: peluncuran sejarah penelitian pariwisata koleksi kurasi tentang risiko
pariwisata, krisis dan manajemen bencana, Ann. Res Pariwisata 79 (2019), 102812.
[8]N. Ortiz-de-Mandojana, P. Bansal, Manfaat jangka panjang ketahanan organisasi melalui praktek bisnis yang berkelanjutan, Strat. Kelola. J.37 (8) (2016) 1615–
1631.
[9]MK Linnenluecke, Ketahanan dalam penelitian bisnis dan manajemen: tinjauan publikasi berpengaruh dan agenda penelitian, Int. J.manag. Wahyu 19 (1) (2017)
4–30.
[10]J. Hillmann, E. Guenther, Ketahanan organisasi: konstruksi berharga untuk penelitian manajemen? Int. J.manag. Wahyu 23 (1) (2021) 7–44.
[11]G. Prayag, Waktu reset? COVID-19 dan ketahanan pariwisata, Tourism Rev. Int. 24 (2–3) (2020) 179–184.
[12]Z. Sapeciay, S. Wilkinson, SB Costello, Membangun ketahanan organisasi untuk industri konstruksi: Perspektif praktisi Selandia Baru, Jurnal Internasional
Ketahanan Bencana di Lingkungan Buatan 8 (1) (2017) 98–108.
[13] ICOR, Kerangka Ketahanan, 2016. Tersedia di:https://www.build-resilience.org/OR-Model.php.
[14]CA Gibson, M. Tarrant, Pendekatan 'model konseptual' untuk ketahanan organisasi, Aust. J.Emerg. Kelola. 25 (2) (2010) 6–12.
[15]Y. Jiang, BW Ritchie, ML Verreynne, Membangun ketahanan organisasi pariwisata terhadap krisis dan bencana: pandangan kemampuan dinamis, Int. J. Res Pariwisata. 21 (6)
(2019) 882–900.
[16]M. Polyviou, KL Croxton, AM Knemeyer, Ketahanan perusahaan menengah terhadap gangguan rantai pasokan: peran modal sosial internal, Int. J.Oper. Melecut.
Kelola. 40 (1) (2020) 68–91.
[17]G. Prayag, S. Spector, C. Orchiston, M. Chowdhury, Ketahanan psikologis, ketahanan organisasi dan kepuasan hidup di perusahaan pariwisata: wawasan dari
gempa bumi Canterbury, Curr. Isu Pariwisata 23 (10) (2020) 1216–1233.
[18]G. Prayag, M. Chowdhury, S. Spector, C. Orchiston, Ketahanan Organisasi dan Kinerja Keuangan, Ann. Res Pariwisata 73 (C) (2018) 193–196.
[19]Y. Jiang, BW Ritchie, ML Verreynne, Mengembangkan ketahanan bencana: pendekatan proses dan reflektif, Tourism Manag. 87 (2021), 104374.
[20]Y. Jiang, BW Ritchie, ML Verreynne, Membangun kemampuan dinamis dalam organisasi pariwisata untuk manajemen bencana: pendukung dan penghalang, J. Sustain.
Pariwisata (2021) 1–26.
[21]GI Bhaskara, V. Filimonau, Pandemi COVID-19 dan pembelajaran organisasi untuk perencanaan dan manajemen bencana: perspektif bisnis pariwisata dari
destinasi rawan bencana berturut-turut, J. Hospit. Manajer Pariwisata. 46 (2021) 364–375.
[22]M. Wieczorek-Kosmala, Sebuah studi tentang kemampuan ketahanan berbasis uang tunai industri pariwisata untuk menanggapi guncangan COVID-19, Tourism Manag. 88 (2022), 104396.
[23]L. Melián-Alzola, M. Fernández-Monroy, M. Hidalgo-Peñate, Hotel dalam konteks ketidakpastian: mengukur ketahanan organisasi, Manajer Pariwisata. Perspektif. 36 (2020),
100747.
[24]D. Pathak, G. Joshi, Dampak modal psikologis dan kepuasan hidup pada ketahanan organisasi selama COVID-19: wawasan pariwisata India, Curr. Isu Pariwisata
24 (17) (2021) 2398–2415.
[25]E. Fang, G. Prayag, LK Ozanne, H. de Vries, Modal psikologis, mekanisme penanggulangan dan ketahanan organisasi: wawasan dari gempa Kaikoura 2016,
Selandia Baru, Tourism Manag. Perspektif. 34 (2020), 100637.
[26] Kementerian Bisnis, Inovasi, dan Ketenagakerjaan (MBIE), Usaha Kecil, 2020. Diakses Oktober, 2020, dari,https://www.mbie.govt.nz/business-
andemployment/business/support-for-business/small-business/.
[27]HP de Vries, RT Hamilton, Mengapa tetap tinggal?: ketahanan perusahaan kecil di Christchurch dan pemiliknya, dalam: CM Hall, S. Malinen, R. Vosslambert, R. Wordsworth
(Eds.), Business and Post-disaster Management, Routledge, 2016, hlm. 23–34.
[28] Kementerian Bisnis, Inovasi, dan Ketenagakerjaan (MBIE), Lembar Fakta Usaha Kecil, 2017. Diakses Juli, 2020, dari,https://www.mbie.govt.nz/assets/
30e852cf56/small-business-factsheet-2017.pdf.
[29]X. Jia, M. Chowdhury, G. Prayag, MMH Chowdhury, Peran modal sosial pada ketahanan proaktif dan reaktif organisasi pascabencana, Int. J. Pengurangan
Risiko Bencana. 48 (2020), 101614.
[30]E. Martinelli, G. Tagliazucchi, G. Marchi, Pengusaha Ritel yang Tangguh: Kemampuan Dinamis untuk Menghadapi Bencana Alam, International Journal of
Entrepreneurial Behavior & Research 24 (7) (2018) 1222–1243.
[31]D. Biggs, CM Hall, N. Stoeckl, Ketahanan usaha pariwisata formal dan informal terhadap bencana: wisata karang di Phuket, Thailand, J. Sustain. Pariwisata 20
(5) (2012) 645–665.
[32]JM Cheer, AA Lew, Memahami ketahanan pariwisata: beradaptasi dengan perubahan sosial, politik, dan ekonomi, dalam: J. Cheer, AA Lew (Eds.), Pariwisata, Ketahanan, dan
Keberlanjutan: Beradaptasi dengan Perubahan Sosial, Politik dan Ekonomi, Routledge , 2018, hlm. 3–17.
[33]AV Lee, J. Vargo, E. Seville, Mengembangkan alat untuk mengukur dan membandingkan ketahanan organisasi, Nat. Hazards Rev. 14 (1) (2013) 29–41.
[34]JR Stevenson, Y. Chang-Richards, D. Conradson, S. Wilkinson, J. Vargo, E. Seville, D. Brunsdon, Jaringan organisasi dan pemulihan setelah gempa bumi
Canterbury, Earthq. Spektrum 30 (1) (2014) 555–575.
[35]P. Torres, M. Augusto, Perhatian pada isu-isu sosial dan dualitas CEO sebagai pendukung ketahanan terhadap guncangan eksogen di industri pariwisata, Tourism Manag. 87
(2021), 104400.
[36]H. de Vries, M. Shields, Menuju teori ketahanan kewirausahaan: analisis studi kasus operator pemilik UKM Selandia Baru, Jurnal Riset Bisnis Terapan Selandia
Baru 5 (1) (2006) 33–43.
[37]LJ Branicki, B. Sullivan-Taylor, SR Livschitz, Bagaimana ketahanan wirausaha menghasilkan UKM yang tangguh, Int. J. Perilaku Kewirausahaan. Res. 24 (7) (2018) 1244–1263.
[38]G. Xie, L. Wang, B. Lee, Memahami dampak modal sosial terhadap kinerja kewirausahaan: efek moderasi dari pengenalan peluang dan kompetensi operasional,
Depan. Psikol. 12 (2021), 687205.
[39]B. Herbane, Memikirkan kembali ketahanan organisasi dan pembaruan strategis di UKM, Enterpren. Reg. Dev. 31 (5–6) (2019) 476–495.
[40]ZR Whitman, H. Kachali, D. Roger, J. Vargo, E. Seville, Versi pendek dari alat ketahanan Tolok Ukur (BRT-53), Mengukur Keunggulan Bisnis 17 (3) (2013) 3–14.
[41]KB Hendricks, VR Singhal, Pengaruh gangguan rantai pasokan pada kekayaan pemegang saham, J. Oper. Kelola. 21 (5) (2003) 501–522.
[42]D. Smallbone, D. Deakins, M. Battisti, J. Kitching, Tanggapan bisnis kecil terhadap penurunan ekonomi besar: perspektif empiris dari Selandia Baru dan Inggris,
Int. Bis Kecil. J.30 (7) (2012) 754–777.
13
[43]K. Bockorny, CM Youssef-Morgan, Keberanian pengusaha, modal psikologis, dan kepuasan hidup, Front. Psikol. 10 (2019) 789, 789.
[44]F. Luthans, B. Avolio, J. Avey, S. Norman, Modal psikologis positif: pengukuran dan hubungan dengan kinerja dan kepuasan, Orang. Psikol. 60
(3) (2007) 541–572.
[45]G. Alessandri, C. Consiglio, F. Luthans, L. Borgogni, Menguji model dinamis dampak modal psikologis terhadap keterlibatan kerja dan prestasi kerja, Career Dev.
Int. 23 (1) (2018) 33–47.
[46]A. Newman, D. Ucbasaran, F. Zhu, G. Hirst, Psychological capital: review and synthesis, J. Organ. Perilaku. 35 (S1) (2014) S120–S138.
[47]JB Avey, RJ Reichard, F. Luthans, KH Mhatre, Meta-analisis dampak modal psikologis positif terhadap sikap, perilaku, dan kinerja karyawan, Hum. Sumber
Daya. Dev. P.22 (2) (2011) 127–152.
[48]HP Madrid, MT Diaz, S. Leka, PI Leiva, E. Barros, Pendekatan yang lebih halus terhadap modal psikologis dan kinerja, J. Bus. Psikol. 33 (4) (2018) 461–477.
[49]SI Donaldson, LB Chan, J. Villalobos, CL Chen, Generalisasi PAHLAWAN di 15 negara: modal psikologis positif (PsyCap) di luar AS dan negara ANEH lainnya, Int.
J.Lingkungan. Res. Pub. Kesehatan 17 (24) (2020) 9432.
[50]N. Rehman, T. Mubashar, Stres kerja, modal psikologis dan niat berpindah pada karyawan industri perhotelan, J. Behav. Sains. 27 (2) (2017) 59–79.
[51]RA Baron, RJ Franklin, KM Hmieleski, Mengapa pengusaha sering mengalami tingkat stres rendah, bukan tinggi,: efek gabungan dari seleksi dan modal
psikologis, J. Manag. 42 (3) (2016) 742–768.
[52]K. Vakilzadeh, A. Haase, Blok bangunan ketahanan organisasi: tinjauan literatur empiris, Tinjauan Kesinambungan & Ketahanan 3 (1) (2021) 1–21.
[53]DP Aldrich, Memperbaiki pemulihan: modal sosial dalam ketahanan pasca krisis, Journal of Homeland Security n/a (n/a) (2010). Makalah 3, Universitas Purdue.
[54]J. Nahapiet, S. Ghoshal, Modal sosial, modal intelektual, dan keunggulan organisasi, Acad. Kelola. Wahyu 23 (2) (1998) 242–266.
[55]CY Luo, CHK Tsai, MH Chen, JL Gao, Pengaruh modal psikologis dan modal sosial internal terhadap kinerja adaptif karyawan hotel garis depan, Keberlanjutan 13
(10) (2021) 5430.
[56]GQ Cui, CH Jin, JY Lee, Bagaimana modal psikologis dan sosial manajer risiko mendorong pengembangan kapabilitas manajemen risiko, Keberlanjutan 12
(11) (2020) 4666.
[57] Organisasi Kesehatan Dunia, Rolling Updates on Coronavirus Disease, 2020. Diakses Agustus, 2020, dari,https://www.who.int/emergencies/diseases/
novelcoronavirus-2019/events-as-they-happen.
[58]MC Hall, G. Prayag, P. Fieger, D. Dyason, Beyond panic buying: perpindahan konsumsi dan COVID-19, J. Serv. Kelola. 32 (1) (2021) 113–128.
[59] Bersatu Lawan COVID-19, Sejarah Sistem Waspada COVID-19, 2020. Diakses Agustus, 2020, dari,https://covid19.govt.nz/alert-system/history-of-thecovid-19-
alert-system/.
[60] Kementerian Bisnis, Inovasi, dan Ketenagakerjaan (MBIE), Usaha Kecil, 2020. Diakses Januari, 2021, dari,https://www.mbie.govt.nz/immigration.
[61] Auckland Savings Bank (ASB), Economic Note: Impacts of COVID-19 on the NZ Tourism Sector, 2020. Diakses Agustus, 2020, dari,https://www.asb.co.nz/ content/
dam/asb/documents/reports/economic-note/economic-note-tourism-overview.pdf.
[62]J. Wilks, S. Moore, Tourism Risk Management for the Asia Pacific Region: an Authoritative Guide for Managing Crises and Disasters: a Report, CRC for
Sustainable Tourism, Gold Coast, Australia, 2004.
[63]A. Strauss, J. Corbin, Dasar-dasar Teknik Penelitian Kualitatif, publikasi Sage, Thousand Oaks, CA, 1998.
[64]G. Tamu, A. Bunce, L. Johnson, Berapa banyak wawancara yang cukup? Eksperimen dengan saturasi dan variabilitas data, Metode Lapangan 18 (1) (2006) 59–82.
[65]RT Oleh, C. Dale, Keberhasilan pengelolaan perubahan organisasi UKM pariwisata: temuan awal di atraksi pengunjung Inggris, Int. J. Res Pariwisata. 10 (4)
(2008) 305–313.
[66]P. Binder, M. Mair, K. Stummer, A. Kessler, Inovasi organisasi dan hasilnya: analisis kualitatif hotel UKM di Wina, J. Hospit. Res Pariwisata 40 (3) (2016) 339–363.
[67]V. Braun, V. Clarke, Menggunakan analisis tematik dalam psikologi, Kual. Res. Psikol. 3 (2) (2006) 77–101.
[68]MB Miles, AM Huberman, Analisis Data Kualitatif: Buku Sumber yang Diperluas, Sage, 1994.
[69]EM Eatough, CH Chang, SA Miloslavic, RE Johnson, Hubungan stresor peran dengan perilaku anggota organisasi: meta-analisis, J. Appl. Psikol. 96 (3) (2011)
619–632.
[70]GP Nyaupane, G. Prayag, J. Godwyll, D. White, Menuju organisasi yang tangguh: analisis keterampilan karyawan dan sifat adaptif organisasi, J. Sustain.
Pariwisata 29 (4) (2020) 658–677.
14

Psychological Capital, Social Capital and Organizational Resilience - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Psychological Capital, Social Capital and Organizational Resilience - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana 78 (2022) 103149

Daftar isi tersedia diScienceDirect

Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana

halaman utama jurnal:www.elsevier.com/locate/ijdrr

Modal psikologis, modal sosial dan ketahanan organisasi:

INFO ARTIKEL ABSTRAK

* Penulis yang sesuai.

1.1. Tinjauan Literatur

1.1.2. Ketahanan organisasi dan Model Herringbone

Gambar 1.Model herringbone ketahanan organisasi (diadaptasi dari [14]).

1.2. Modal psikologis (PsyCap)

1.3. PsyCap dan ketahanan organisasi di UKM

1.4. Modal sosial dan ketahanan organisasi di UKM

2.1. Pelajari konteks

Pertanyaan Wawancara Konsep Model Herringbone literatur

Budaya, Struktur dan Kepemimpinan

2.2. Protokol wawancara

2.3. MenerimaTabel 1: jadwal wawancara

2.4. Analisis data

Karakteristik Organisasi Demografi Peserta

Sektor Ukuran Jenis kelamin Posisi Tingkat Pendidikan

3.1. Deskripsi sampel

3.2. Model Herringbone dan mempelajari UKM

3.3. kesiapan organisasi

3.4. Adaptasi organisasi

3.5. Hambatan untuk ketahanan

Tema Sub-tema Sejalan Kutipan Teladan

melihat hal-hal baru yang dapat kami tawarkan ke pasar.”

Tema Sub-tema Analogi Herringbone Kutipan Teladan

(dilanjutkan di halaman berikutnya)

Tema Sub-tema Analogi Herringbone Kutipan Teladan

membayar untuk kesempatan itu.”

Tema Sub-tema Sejalan Kutipan Teladan

3.6. Modal sosial eksternal (ESC)l

3.7. Modal sosial internal (ISC)

3.8. Ketahanan kewirausahaan dan PsyCap

3.9. Ketahanan kewirausahaan dan kepemimpinan

3.10. Modal sosial dan PsyCap

4. Diskusi dan implikasi

5. Kesimpulan, keterbatasan, dan bidang penelitian masa depan

Deklarasi kepentingan bersaing

Anda mungkin juga menyukai