PENGENALAN

Salah satu tugas penting bagi seorang pengurus adalah sebagai pembuat keputusan. Pembuatan
keputusan ditakrifkan sebagai satu  proses  mengenal  pasti masalah, memberi penyelesaian alternatif,
memilih penyelesaian terbaik yang sedia ada dan melaksanakannya. Dalam erti kata lain, ia adalah satu
proses memilih suatu penyelesaian daripada beberapa alternatif yang sedia ada.

Dalam membincangkan pembuatan keputusan, konsep penting lain yang perlu diambil kira adalah
pembuatan keputusan yang rasional. Membuat keputusan secara rasional merujuk kepada pembuatan
keputusan berdasarkan fakta, pendapat dan sebab-sebab munasabah. Pada amnya, keputusan yang
dibuat berdasarkan fakta dan pendapat adalah merupakan keputusan yang terbaik. Namun begitu,
tidak semua pembuat keputusan dapat membuat keputusan yang rasional. Ini adalah disebabkan oleh
batasan-batasan yang wujud dalam persekitaran atau dalam diri pembuat keputusan itu sendiri.

Dalam   topik   ini,   perkataan   „pembuat   keputusan‰   dan   „pengurus‰   akan digunakan secara
silih berganti. Ini kerana dalam konteks sesebuah organisasi, pengurus adalah orang yang
bertanggungjawab membuat keputusan. Oleh itu, sama ada istilah „pengurus‰ atau „pembuat
keputusan‰ digunakan, ia merujuk kepada individu yang sama iaitu orang yang membuat keputusan.

3.1 PERSEKITARAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Sesuatu keputusan yang baik bukan sahaja dipengaruhi oleh pengalaman, kecekapan dan kemahiran
pembuat keputusan tersebut tetapi juga kecukupan dan kesahihan maklumat yang diperoleh yang
berkaitan dengan persekitaran perniagaan (Abu Mansor et al, 1999). Maklumat yang disebut di sini
merujuk kepada maklumat yang dapat membantu kita dalam membuat ramalan tentang keadaan-
keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Sebagai contoh, mungkinkah kita boleh meramal
dengan tepat tindakan pesaing-pesaing pada masa hadapan atau kadar faedah bagi tahun depan atau
perubahan-perubahan dalam undang-undang yang  mungkin  berlaku  pada masa hadapan  dan
sebagainya? Sekiranya kita boleh mendapat maklumat yang mencukupi, ia akan menjadi lebih mudah
bagi kita untuk meramal situasi yang mungkin berlaku pada masa hadapan. Selepas itu, proses
pembuatan keputusan akan menjadikan mudah dan tepat.

Secara amnya, terdapat tiga keadaan maklumat dalam proses pembuatan keputusan: sama ada
maklumat yang diperoleh itu adalah lengkap, tidak lengkap atau tidak mempunyai maklumat langsung.
Sehubungan dengan ini, ia akan mewujudkan tiga persekitaran atau keadaan pembuatan keputusan
seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1.
3.1.1        Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Kepastian

Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mendapat maklumat yang lengkap untuk memudahkannya
membuat keputusan. Beliau mampu meramalkan dengan pasti situasi-situasi yang akan berlaku pada
masa hadapan. Dengan mengetahui apa yang akan terjadi pada masa hadapan, keputusan yang
dihasilkan oleh setiap keputusan alternatif akan dapat ditentukan atau diketahui dengan pasti.
Alternatif yang menghasilkan keputusan yang terbaik akan dipilih dan dilaksanakan.

Contoh pembuatan keputusan dalam keadaan kepastian boleh dilihat dalam situasi berikut: Katakan
anda telah ditawarkan dua pelaburan alternatif – Pelaburan A dan Pelaburan B. Pelaburan A memberi
pulangan sebanyak lima peratus dalam tempoh dua tahun, manakala Pelaburan B memberi pulangan
sebanyak enam peratus juga dalam tempoh dua tahun. Anda mempunyai maklumat yang mencukupi
berkaitan dengan pelaburan-pelaburan ini. Anda mampu untuk mengetahui jenis pelaburan, tempoh
pelaburan dan kadar pulangannya. Daripada maklumat yang lengkap ini, anda dapat mengetahui
pulangan hasil daripada setiap pelaburan yang dibuat. Pembuat keputusan yang rasional semestinya
memilih pelaburan alternatif yang memberikan pulangan paling tinggi, iaitu Pelaburan B.

3.1.1        Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Ketidakpastian

Dalam situasi ini, pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang maklumat yang dapat membantu
dalam pembuatan keputusannya. Oleh itu, beliau tidak dapat mengetahui dengan pasti peristiwa yang
akan berlaku pada masa hadapan dan juga tidak dapat meramal hasil daripada setiap keputusan
alternatif yang dibuat. Dengan  itu,  pembuat  keputusan  terpaksa  menggunakan  segala pengalaman
dan budi bicaranya dalam membuat sesuatu keputusan.

Apabila membuat keputusan dalam keadaan ketidakpastian, pembuat keputusan perlulah mempunyai
kecenderungan yang tinggi terhadap risiko. Kecenderungan risiko merujuk kepada kecenderungan
seseorang untuk mengambil atau mengelak risiko. Individu yang mempunyai kecenderungan yang
tinggi terhadap risiko akan berani mengambil risiko dalam sebarang keputusan yang dibuat.
Memandangkan tiada maklumat yang diperoleh bagi membantu pembuatan keputusan, maka adalah 
penting bagi pembuat keputusan yang beroperasi dalam keadaan ini mempunyai kecenderungan yang
lebih tinggi terhadap risiko.

Contoh berikut menjelaskan pembuatan keputusan dalam keadaan ketidakpastian: Syarikat ABC telah
lama menjalankan perniagaan perabot rotan di kawasan Bandar Banjau. Kini, Syarikat ABC memutuskan
untuk memperkenalkan satu produk baru ke pasarannya, iaitu, barang perhiasan yang diperbuat
daripada seramik. Oleh kerana perhiasan seramik ini adalah sesuatu yang baru kepada penduduk
Bandar Banjau dan tiada peniaga sebelum ini yang pernah menjual produk tersebut, Syarikat ABC tidak
dapat meramal sambutan pengguna terhadap produk  tersebut. Ini adalah kerana tidak  ada  data
sebelumnya yang boleh digunakan sebagai panduan. Adakah penduduk Bandar Banjau akan berminat
dengan produk seramik yang dipasarkan? Memandangkan reaksi pengguna tidak dapat diramal maka
kesan setiap keputusan alternatif juga tidak dapat diramal.

 Dalam kes ini, keputusan alternatif yang boleh dipertimbangkan adalah daripada aspek menetapkan
harga jualan. Adakah perhiasan seramik tersebut dijual pada harga RM10, RM7 atau RM5?
Memandangkan tiada maklumat yang boleh digunakan sebagai panduan, maka pada kebiasaannya,
keputusan yang akan diambil bergantung kepada budi bicara pembuat keputusan itu sendiri.
3.1.1        Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko

Kebanyakan pengurus atau pembuat keputusan sebenarnya beroperasi dalam keadaan seperti ini.
Mereka mempunyai maklumat, namun maklumat tersebut adalah tidak lengkap. Oleh itu, mereka tidak
begitu pasti keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Maklumat yang minimum hanya akan
memberikan sedikit petunjuk dalam meramalkan apa yang akan berlaku. Sama ada keadaan  itu benar-
benar akan berlaku atau sebaliknya, tidak dapat dipastikan. Biasanya, sesuatu keadaan itu hanya boleh
diandaikan berlaku  berdasarkan  maklumat  yang diperoleh dan peratusan kebarangkalian yang ia
akan berlaku.

Sebagai contoh, daripada penyata jualan bulanan, didapati jumlah jualan telah meningkat setiap bulan.
Oleh itu, anda boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh keuntungan bersih pada
tahun ini selepas mengalami kerugian pada tahun lepas. Tanpa mendapatkan maklumat lain seperti
kos operasi, perubahan cita rasa di kalangan pengguna dan faedah pinjaman, anda hanya boleh
mengandaikan yang syarikat  tersebut  akan  memperoleh keuntungan berdasarkan arah aliran jualan
untuk beberapa bulan yang lalu.  Maka, anda mengatakan kebarangkalian syarikat akan mendapat
untung adalah 60 peratus, dan kebarangkalian syarikat akan rugi adalah 40 peratus. Dengan ini, anda
membuat keputusan untuk meningkatkan pelaburan. Di sini, anda telah membuat keputusan dalam
keadaan yang berisiko iaitu  tidak  diketahui  sama ada syarikat benar-benar akan untung atau
sebaliknya.

3.2 PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL

Walaupun membuat sesuatu keputusan kelihatan mudah, namun, bagi memastikan keputusan yang
dibuat adalah yang terbaik, ia mestilah rasional. Ini bermakna keputusan tersebut mestilah berdasarkan
fakta, pendapat dan sebab- sebab yang munasabah. Penilaian yang sistematik harus dibuat dalam
keseluruhan proses membuat keputusan. Ringkasnya, membuat keputusan yang rasional boleh
ditakrifkan sebagai satu proses yang sistematik dalam mentakrifkan masalah, menilai alternatif
keputusan dan memilih alternatif keputusan terbaik yang sedia ada.

Menurut Williams (2000), terdapat enam langkah atau proses yang perlu diikuti untuk membuat
keputusan yang rasional. Langkah-langkah ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.2
berikut.
(a)          Mentakrifkan Masalah

Langkah pertama dalam pembuatan keputusan yang rasional adalah mengenal pasti masalah. Pada
peringkat ini, seorang pengurus perlu mengenal pasti masalah yang dihadapi, punca masalah tersebut
dan cara untuk menyelesaikannya.

Sebagai contoh, pejabat anda sedang menghadapi masalah kerja yang tertangguh. Apabila diselidik,
didapati masalah berpunca daripada kekurangan komputer di pejabat. Oleh itu, pihak pengurusan
bersetuju untuk membeli lebih banyak komputer untuk kegunaan pejabat.

(b)         Mengenal Pasti Kriteria Keputusan

Setelah mengenal pasti masalah, langkah seterusnya dalam membuat keputusan yang rasional adalah
untuk mewujudkan kriteria keputusan. Kriteria keputusan merujuk kepada piawai atau ciri-ciri yang
akan diambil kira semasa membuat keputusan.

Merujuk kepada contoh di atas, oleh kerana pihak pengurusan telah memutuskan untuk membeli
beberapa komputer baru, maka apakah kriteria-kriteria yang akan diambil kira dalam memilih
komputer-komputer baru tersebut? Antara faktor kriteria keputusan termasuklah harga, kualiti,
keserasian dan waranti.

(c)          Memperuntukkan Pemberat untuk Setiap Kriteria

Selepas mengenal pasti kriteria yang perlu diambil kira dalam membuat keputusan, langkah seterusnya
adalah memperuntukkan pemberat kepada setiap kriteria. Satu kaedah yang biasa digunakan untuk
tujuan ini ialah dengan membuat perbandingan relatif. Dalam kaedah ini, setiap kriteria akan
dibandingkan secara langsung antara satu sama lain. Ini adalah untuk mengenal pasti kriteria mana
yang paling penting, kedua penting dan seterusnya yang kurang penting kepada pembuat keputusan.
Oleh itu, kriteria keputusan disusun mengikut keutamaan. Keutamaan seseorang individu mungkin
berbeza daripada individu yang lain.

Berdasarkan contoh yang diberikan tadi, anda mungkin meletakkan faktor kualiti sebagai yang paling
penting, diikuti oleh faktor keserasian, faktor harga dan akhir sekali, faktor waranti.

(d)         Menjana Penyelesaian-penyelesaian Alternatif

Sebaik sahaja anda telah mengenal pasti dan memperuntukkan pemberat kepada keputusan kriteria,
langkah seterusnya ialah untuk menghasilkan penyelesaian-penyelesaian alternatif sebanyak yang
mungkin. Semakin banyak alternatif yang dapat dijana, maka semakin baik prosesnya.

Berdasarkan contoh di atas, bagi membeli sebuah komputer baru, antara alternatif-alternatif yang
mungkin boleh dipertimbangkan adalah Acer,  IBM, NEC, Serindit, Compaq dan sebagainya.

 
(e)          Menilai Alternatif-alternatif

Pada peringkat ini, setiap alternatif akan dibandingkan dengan setiap kriteria keputusan. Ini adalah
untuk menentukan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria keputusan yang telah ditetapkan.
Biasanya, peringkat ini mengambil masa paling lama kerana terdapat banyak maklumat yang perlu
dikumpulkan terlebih dahulu sebelum perbandingan boleh dibuat. Ia juga melibatkan sejumlah wang
yang besar.

Ini bermakna, kesemua penyelesaian alternatif, iaitu Acer, IBM, NEC, Serindit dan Compaq, akan dinilai
daripada aspek kualiti,  kesesuaian,  harga dan waranti (kriteria keputusan). Semakin banyak kriteria
keputusan dipenuhi oleh alternatif, maka semakin baik alternatif tersebut.

(f)           Memilih Keputusan yang Optimum

Langkah terakhir dalam proses membuat keputusan yang rasional adalah memilih alternatif
penyelesaian yang terbaik. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang memenuhi kriteria keputusan
mengikut kepentingan yang telah disusun. Walau bagaimanapun, jika tidak ada alternatif yang dapat
memenuhi kesemua kriteria keputusan mengikut susunan yang ditetapkan, maka alternatif yang paling
banyak memenuhi kriteria akan dipilih.

3.3 BATASAN-BATASAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL

Secara amnya, pembuatan keputusan akan menjadi lebih baik  sekiranya pengurus atau pembuat
keputusan mengikut semua langkah yang telah dibincangkan sebelum ini dengan teliti. Namun begitu,
kadang-kadang terdapat halangan-halangan yang boleh mengelirukan pembuat keputusan tersebut.

Sebagai contoh, kekurangan maklumat. Masalah ini boleh menyebabkan kesukaran dalam
mentakrifkan sesuatu masalah. Faktor kewangan juga boleh menjadi satu lagi halangan dalam
membuat keputusan yang rasional. 

Andai kata kewangan adalah terhad; mungkin tidak semua penyelesaian alternatif dapat
dipertimbangkan. Selain itu, batasan masa juga merupakan satu lagi faktor dalam membuat keputusan
yang optimum. Ini akan menyekat penyelesaian alternatif yang sedia ada. Kesemua batasan-batasan ini
akan menyukarkan pengurus dalam membuat keputusan yang terbaik/optimum.

Menurut Williams (2000), secara amnya, proses batasan dalam pembuatan keputusan boleh
dibahagikan kepada tiga kategori:

(a)          Kesilapan umum;

(b)          Kerasionalan terbatas; dan

(c)          Persekitaran berisiko.

Rajah 3.3 menjelaskan tiga batasan tersebut.

3.3.1        Kesilapan Umum dalam Pembuatan Keputusan

Pengurus tidak dapat membuat keputusan yang rasional kerana mereka kadang kala dipengaruhi oleh
gerak hati dan kecenderungan untuk berat sebelah.

Kebanyakan keputusan pengurusan dipengaruhi oleh gerak hati atau naluri pengurus. Ini biasanya
terjadi kepada pengurus yang berpengalaman. Keadaan ini mungkin berlaku kerana isu yang perlu
diselesaikan adalah serupa dengan situasi yang pernah berlaku sebelumnya. Pengurus-pengurus yang
bergantung kepada intuisi mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan maklumat daripada data
yang sedia ada. Akibatnya, keputusan yang dibuat tidak berdasarkan fakta dan sebab musabab.

Kadangkala, pengurus-pengurus juga membuat keputusan yang berat sebelah. Ini terjadi apabila
seseorang pengurus menganggap sesuatu isu yang akan berlaku pada masa hadapan adalah  sama 
dengan  perkara yang pernah dialaminya sebelum ini. Misalnya, Syarikat ABC Sdn Bhd telah mengambil
Ali, seorang graduan daripada Universiti Jaya sebagai pekerja di syarikat. Walau bagaimanapun Ali
gagal melaksanakan tugasnya dengan baik. Oleh itu pihak pengurusan Syarikat ABC memutuskan
untuk tidak lagi mengambili graduan daripada Universiti Jaya bekerja di syarikat mereka. Keputusan
yang dibuat adalah berat sebelah. Pengurus tidak sepatutnya menganggap semua graduan daripada
Universiti Jaya adalah seperti Ali kerana beliau tidak mewakili semua graduan dari universiti tersebut.

3.3.2        Kerasionalan Terbatas

Kerasionalan terbatas bermakna pengurus cuba untuk mengambil pendekatan yang rasional dalam
pembuatan keputusan tetapi dihalang oleh batasan-batasan tertentu seperti sumber yang terhad,
kekurangan maklumat dan keupayaan untuk menganalisis keputusan yang terhad.

Terdapat empat masalah yang menghalang pengurus-pengurus daripada membuat keputusan yang
rasional:

(a)          Sumber yang Terhad

Sumber terdiri daripada masa, wang, peralatan dan tenaga kerja. Sumber- sumber yang terhad boleh
mempengaruhi pembuatan keputusan. Sebagai contoh, andaikan sebelum ini organisasi telah
merancang untuk membuka beberapa cawangan baru tetapi pendapatannya telah berkurangan
disebabkan oleh kegawatan ekonomi. Akibatnya, rancangan untuk membuka cawangan- cawangan
baru telah ditangguhkan. Perhatikan, disebabkan oleh sumber kewangan yang terhad, apa yang
dilakukan tidak sama dengan apa yang telah dirancangkan pada asalnya.

(b)         Lebihan Maklumat

Kemajuan dalam teknologi telah menyebabkan lambakan maklumat berlaku. Sesetengah maklumat
boleh diperoleh dengan mudah tetapi pada masa yang sama ia boleh mendatangkan masalah kepada
pengurus. Ini adalah kerana pengurus tersebut tidak mampu untuk mengendalikan semua maklumat
yang sedia ada. Hasilnya, hanya maklumat tertentu sahaja yang diambil kira. Oleh itu, keputusan yang
dibuat mungkin bukanlah yang terbaik kerana bukan semua maklumat telah diambil kira.

(c)          Masalah Ingatan

Masalah ingatan  boleh  menyebabkan  kesukaran  kepada  pengurus. Walaupun maklumat biasanya
dicatat atau dirakam, kadang-kadang maklumat juga boleh terlepas pandang atau tidak direkodkan.

Untuk membuat  keputusan  yang  rasional,  semua  maklumat  yang diperlukan mestilah diperoleh.
Untuk mengumpul semula semua maklumat yang diperlukan, mungkin melibatkan masa dan kos yang
tinggi. Mungkin tidak semua maklumat dapat dikumpulkan. Dengan itu sesuatu keputusan yang
optimum tidak dapat dibuat.

(d)         Masalah Kepakaran

Masalah kepakaran menyebabkan pembuat keputusan menghadapi masalah dalam menyusun,

memahami dan meringkaskan maklumat yang sedia ada. Ini kerana tiada individu yang pakar dalam
setiap sektor. Walaupun maklumat boleh dianalisis oleh komputer, pembuat keputusan masih
memerlukan kemahiran khusus untuk memahami keputusan yang telah diperoleh. Akibat kekurangan
kepakaran ini, maka penilaian yang dibuat mungkin bukan yang terbaik.

3.3.3       Persekitaran Berisiko

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, sesetengah pengurus mungkin membuat keputusan dalam
persekitaran yang berisiko. Ini bermakna pengurus tersebut mempunyai maklumat untuk membantu
dalam pembuatan keputusannya, walaupun maklumat yang diperoleh tidak mencukupi. Akibatnya,
keputusan yang dibuat boleh jadi berjaya atau sebaliknya.

Kualiti sesuatu keputusan boleh diperbaiki dengan kaedah-kaedah berikut:

(a)          Menggunakan peraturan dan ujian tertentu dalam proses pembuatan keputusan; dan

(b)          Membuat keputusan secara berkumpulan.

3.4 BAGAIMANA MEMPERBAIKI PEMBUATAN KEPUTUSAN

Kualiti sesuatu keputusan boleh diperbaiki dengan kaedah-kaedah berikut:

(a)          Menggunakan peraturan dan ujian tertentu dalam proses pembuatan keputusan; dan

(b)          Membuat keputusan secara berkumpulan.

3.4.1        Menggunakan Peraturan dan Ujian

Pembuatan keputusan boleh diperbaiki dengan menggunakan peraturan dan ujian tertentu.

(a)          Peraturan Pembuatan Keputusan

Peraturan keputusan  merujuk kepada satu set kriteria yang perlu dilengkapkan bagi membolehkan
sesuatu penyelesaian alternatif itu diterima. Dua jenis peraturan dalam pembuatan keputusan adalah
seperti berikut:

(i)           Peraturan Keutamaan

Menurut peraturan ini, semua kriteria keputusan akan disusun mengikut keutamaannya. Setiap
penyelesaian alternatif akan dinilai berdasarkan kriteria-kriteria ini satu persatu. Suatu alternatif  yang
baik mestilah memenuhi kriteria yang paling penting, diikuti dengan kriteria yang kedua penting dan
seterusnya. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang dapat memenuhi paling banyak kriteria-
kriteria penting.
Sebagai contoh, Ahmad merancang untuk menyewa sebuah rumah kedai bagi menjalankan
perniagaan. Kriteria yang telah dipertimbangkan dan disusun menurut keutamaan adalah seperti
berikut:

 Terletak di kawasan bandar;

 Ruang yang luas;
 Sewa tidak melebihi RM500 sebulan; dan
 Mempunyai kemudahan elektrik dan air.

Andaikan terdapat empat kedai alternatif yang boleh dipertimbangkan – A, B, C dan D. Selepas
penilaian, didapati bahawa alternatif A memenuhi kriteria (i) dan (iv), alternatif B memenuhi kriteria   (i)
dan (ii), alternatif C memenuhi kriteria (i), (iii) dan (iv) dan alternatif D memenuhi kriteria (ii) dan (iii).
Walaupun alternatif C memenuhi tiga daripada empat kriteria yang disebutkan, alternatif B adalah
pilihan terbaik kerana ia memenuhi dua kriteria yang paling tinggi.

Ingin diingatkan disini, alternatif yang terbaik tidak semestinya memenuhi kebanyakan kriteria tetapi
memenuhi kriteria yang teratas atau yang paling utama menurut susunannya.

(ii)         Peraturan Syarat Minimum

Kadangkala, pengurus mesti membuat keputusan seperti memberi jawapan ya atau tidak dan terima
atau tolak. Dalam keadaan ini, pembuat keputusan perlu menetapkan syarat minimum yang perlu
dipenuhi oleh setiap penyelesaian alternatif bagi membolehkan ianya diterima. Mana-mana  alternatif 
yang  tidak  dapat  memenuhi walaupun satu syarat akan ditolak.

Sebagai contoh, sebelum penaja menerima atau menolak permohonan pelajar-pelajar untuk biasiswa
pendidikan, mereka mungkin akan menetapkan beberapa syarat minimum seperti (1) kursus
pengurusan;

(2) pendidikan ijazah pertama; dan (3) pendapatan tahunan keluarga tidak melebihi RM18,000.
Permohonan pelajar mesti memenuhi kesemua syarat-syarat ini bagi membolehkan ia diluluskan.

(b)         Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah

Kedua-dua kaedah pembuatan keputusan yang diterangkan sebelum ini hanya mampu membuat
penilaian yang berasingan terhadap  setiap alternatif. Walau bagaimanapun, terdapat keadaan yang
memerlukan pembuat keputusan menilai kesan-kesan pelaksanaan pelbagai alternatif pada masa yang
sama. Kadang kala kombinasi ini memberikan hasil yang optimum.

Penilaian dibuat melalui pelaksanaan beberapa ujian pemboleh ubah. Ia agak rumit dan memerlukan
pembuat keputusan mempelajari kaedah- kaedah tersebut dalam mereka bentuk eksperimen
termasuk  cara-cara  untuk mengumpul dan menganalisis data statistik yang akan dihasilkan.

Contoh berikut menunjukkan penggunaan pelbagai jenis ujian pemboleh ubah dalam pembuatan
keputusan: pihak pengurusan taman rekreasi sedang merangka satu strategi untuk meningkatkan
bilangan pengunjung ke tamannya setiap hari Isnin, iaitu hari yang mempunyai bilangan pengunjung
paling rendah setiap minggu. Antara strategi alternatif yang telah dirancang (A1) tiket dua-dalam-satu,
di mana seorang pengunjung yang bertiket boleh membawa masuk seorang lagi pengunjung secara
percuma; (A2) kupon makanan percuma untuk setiap pengunjung; dan (A3) tempat letak kereta
percuma untuk pengunjung-pengunjung.

Maka, pada setiap hari Isnin, eksperimen dijalankan untuk mengkaji hasilnya. Pada minggu pertama,
didapati tiada sebarang perubahan dan pendapatan bagi minggu tersebut adalah RM1,500. Pada
minggu kedua apabila strategi A1 dan A2 telah dimulakan, pendapatan bagi minggu tersebut adalah
RM1,000. Pada minggu ketiga, apabila strategi A2 dan A3 strategi telah diperkenalkan, ia menjana
pendapatan sebanyak RM3,800. Pada minggu keempat, apabila strategi A1 dan A3 telah digabungkan,
pendapatan yang dijana adalah RM2,500. Eksperimen-eksperimen tersebut jelas menunjukkan bahawa
strategi A2 dan A3 (kupon makanan percuma dan tiket dua-dalam-satu) adalah kombinasi
penyelesaian yang terbaik.

Jadual 3.1: Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah untuk Taman Rekreasi

3.4.2       Menggunakan Kumpulan

Kebanyakan organisasi pada masa kini menggunakan kumpulan untuk membuat keputusan. Sebagai
contoh, suatu jawatankuasa akademik di sebuah universiti ditubuhkan untuk menilai keberkesanan
sesuatu program atau sekumpulan pekerja ditugaskan untuk menentukan suatu produk baru yang
akan diperkenalkan kepada pengguna-pengguna. Ini terjadi kerana keputusan yang dibuat dalam
kumpulan mempunyai lebih banyak kelebihan berbanding pembuatan keputusan secara individu.

3.5 KAEDAH-KAEDAH PEMBUATAN KEPUTUSAN BERKUMPULAN

Rajah 3.4: Kaedah-kaedah pembuatan keputusan berkumpulan

3.5.1        Sumbangsaran

Sumbangsaran merupakan satu teknik yang menggalakkan penjanaan idea-idea sebanyak yang
mungkin tanpa melibatkan sebarang kritikan. Ia adalah suatu proses pembuatan keputusan secara
berkumpulan di mana maklum balas yang negatif terhadap alternatif yang dibentangkan adalah
dilarang sama sekali sehinggalah semua alternatif telah didengari (Certo, 2000). Tujuan  sumbangsaran
ialah untuk mengeluarkan idea-idea daripada setiap  ahli kumpulan secara terbuka. Suatu aktivit
kumpulan sumbangsaran yang berkesan biasanya terdiri daripada lima hingga tujuh orang individu
(Hoe et al., 1998).

Secara ringkasnya, semua ahli kumpulan akan mencadangkan idea-idea mereka sendiri mengikut
giliran. Pada peringkat awal, semua idea – sama ada baik atau tidak baik, sesuai atau tidak sesuai –
akan diterima tanpa dinilai bagi tujuan menggalakkan semua ahli dalam kumpulan untuk menjana
lebih banyak idea. Proses ini akan berterusan sehingga tiada lagi idea-idea yang dicadangkan. Setelah
semua idea telah dikumpulkan, penilaian akan dibuat dengan membincangkan kelebihan-kelebihan
dan kelemahan-kelemahan idea-idea yang diutarakan. Kemudian, idea yang terbaik akan diterima.

Kaedah ini adalah baik untuk menjana idea-idea. Namun demikian, ia juga mempunyai kelemahan-
kelemahannya. Contohnya, ia menyekat pengeluaran idea-idea. Semasa ahli-ahli dalam kumpulan
menyuarakan idea-idea mereka mengikut giliran, kadang kala, idea yang telah timbul secara spontan
mungkin hilang semasa ahli sedang menunggu gilirannya untuk bercakap. Pada masa- masa tertentu,
ahli-ahli kumpulan mungkin merasakan yang idea-idea mereka tidak cukup baik dan merasa segan
atau malu untuk menyatakan idea mereka kepada kumpulan.

Kelemahan-kelemahan ini mengehadkan fungsi sebenar teknik sumbangsaran. Bagi mengatasi

masalah-masalah ini, sumbangsaran kini boleh dibuat melalui penggunaan komputer. Dalam kaedah
ini, ahli-ahli kumpulan tidak perlu menunggu giliran mereka untuk menyatakan pendapat-pendapat
mereka.  Mereka boleh terus menaip ke dalam komputer dan oleh itu kehilangan idea tidak berlaku.
Pada masa yang sama, identiti ahli-ahli kumpulan masih tidak diketahui. Oleh itu, ahli-ahli tidak akan
malu atau tidak selesa apabila penilaian idea-idea mereka dibuat.

3.5.1        Teknik Kumpulan Nominal

Teknik kumpulan nominal adalah satu kaedah pembuatan keputusan di mana ahli-ahli kumpulan
mencadangkan dan menilai idea-idea mereka  secara  individu sebelum berkongsi idea tersebut
dengan ahli-ahli kumpulan yang lain. Langkah-langkah yang terlibat adalah seperti berikut:
Langkah 1   –    Setiap ahli kumpulan mencatatkan idea mereka secara individu bagi keputusan atau
masalah yang dibincangkan.

Langkah 2 – Setiap ahli  akan  membacakan  idea-ideanya  kepada  semua  orang dalam kumpulannya
untuk berkongsi pandangan dengan mereka. Idea-idea tersebut biasanya ditulis di atas papan
hitam/papan putih untuk dikaji  semula  dan  rujukan  oleh semua ahli kumpulan.

Langkah 3 – Satu perbincangan diadakan untuk menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-
kelemahan setiap idea.

Langkah 4 – Ahli-ahli mengundi secara rahsia dan menulisnya  di  atas  sekeping kertas. Idea yang
menerima paling banyak undian  akan diterima dan dilaksanakan.

3.5.1        Teknik Delphi

Teknik Delphi merupakan satu kaedah pembuatan keputusan di mana  panel yang terdiri daripada
beberapa pakar akan menjawab soalan-soalan dan bekerja bersama-sama sehinggalah penyelesaian
dapat dicapai bagi isu tertentu. Teknik ini tidak memerlukan ahli-ahli panel untuk bersemuka. Mereka
mungkin berinteraksi menerusi surat menyurat, e-mel dan sebagainya.

Antara langkah-langkah yang terlibat dalam teknik ini adalah:

a) Pakar-pakar dalam sektor-sektor yang berkaitan akan dikenal pasti dan dipilih oleh ahli-ahli
panel.

b) Masalah-masalah akan diolah dalam bentuk soal selidik yang terdiri daripada soalan-soalan
terbuka.

c) Soal selidik tersebut akan diberikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan permintaan agar
mereka mengesyorkan penyelesaian-penyelesaian.

d) Setiap pakar akan melengkapkan borang soal selidik dan mengembalikannya kepada pengurus.

e) Semua jawapan akan diringkaskan dan digabung dalam bentuk laporan. Ia kemudiannya
dikembalikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan borang soal selidik yang lebih spesifik dan
terperinci yang telah dikaji semula.

f) Ahli-ahli panel membaca laporan tersebut untuk mengetahui pendapat dan cadangan-
cadangan ahli yang lain berkenaan masalah tersebut. Di samping itu, mereka juga
melengkapkan borang soal selidik yang kedua.

g) Proses ini diulang sehinggalah ahli-ahli mencapai keputusan sebulat suara tentang penyelesaian
yang terbaik.

 
3.5.1        Kelebihan-kelebihan Pembuatan Keputusan Berkumpulan

Pembuatan keputusan secara berkumpulan menawarkan beberapa kelebihan- kelebihan berbanding

dengan pembuatan keputusan secara individu. Pada dasarnya, kumpulan-kumpulan ini dibentuk untuk
menumpukan pengalaman dan kemahiran yang dimiliki oleh kumpulan-kumpulan individu tertentu
terhadap masalah atau situasi tertentu.

Ini bermakna kumpulan tersebut mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang lebih berbanding
dengan individu. Dengan maklumat tambahan ini, kumpulan tersebut mampu untuk menangani
sesuatu masalah dengan lebih  baik  dan  punca masalah yang sebenar juga dapat diketahui. Pada
masa yang sama, lebih banyak penyelesaian alternatif boleh dihasilkan.

Ahli-ahli kumpulan pula datang dari pelbagai latar belakang, misalnya ada ahli- ahli daripada bahagian
pemasaran, bahagian operasi, bahagian latihan dan sebagainya. Ini membolehkan masalah dilihat
daripada pelbagai perspektif yang berbeza.

Penglibatan dalam kumpulan biasanya memberikan kepuasan kepada semua ahli yang terlibat. Mereka
merasa puas hati kerana keputusan yang dibuat adalah yang telah dicadangkan oleh mereka. Maka,
mereka akan menerima keputusan yang telah dibuat dan komited untuk menyempurnakan
pelaksanaannya.

3.5.1        Kelemahan-kelemahan Pembuatan Keputusan Berkumpulan

Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan ada banyak kelebihannya, ia juga mempunyai
kelemahan-kelemahan yang tertentu. Kelemahan  yang  paling ketara ialah ia biasanya mengambil
masa yang lama. Ini  termasuklah masa yang sesuai untuk bermesyuarat bagi semua ahli kumpulan,
masa yang digunakan untuk perbincangan, masa yang terbazir akibat  daripada  masalah  atau konflik
yang mungkin timbul dalam kumpulan tersebut dan lain-lain.

Di samping itu, terdapat kemungkinan perbincangan tersebut dikuasai oleh individu-individu tertentu.
Ini akan membataskan penglibatan ahli-ahli lain dan memberi kesan kepada kualiti keputusan yang
dibuat.

Kadang kala, keputusan/objektif kumpulan akan diketepikan oleh kumpulan tersebut sekiranya objektif
yang dicadangkan merupakan objektif peribadi.

Pemikiran secara berkumpulan merupakan satu lagi masalah berkumpulan yang kerap berlaku semasa
bekerja dalam satu kumpulan. Pemikiran merujuk kepada situasi di mana ahli-ahli panel cuba untuk
tidak mencadangkan idea-idea yang berbeza daripada ahli-ahli kumpulan yang lain kerana pelbagai
sebab, mungkin demi mengekalkan persahabatan, untuk mengelakkan konflik, bimbang dipulaukan
oleh orang lain dan sebagainya. Akhirnya, perbincangan tidak boleh dibuat secara rasional dan ini
menjejaskan proses pembuatan keputusan.

Semua ini adalah sebahagian daripada kelebihan-kelebihan dan kelemahan- kelemahan pembuatan
keputusan berkumpulan. Pengurus perlu tahu kelebihan- kelebihan dan kelemahan-kelemahan
sebelum beliau boleh menentukan  sama ada untuk menggunakan pembuatan keputusan
berkumpulan atau  individu. 
 Rajah 3.6 meringkaskan semua penerangan di atas.

Kelebihan-kelebihan

 Berkongsi pengalaman dan kemahiran di kalangan ahli kumpulan.

 Lebih banyak maklumat, data dan fakta dapat dikumpulkan.

 Masalah-masalah boleh dilihat dari pelbagai perspektif.

 Meningkatkan penerimaan dan komitmen ahli-ahli terhadap keputusan yang dibuat.

Kelemahan-kelemahan

 Memakan masa yang lama.

 Perbincangan mungkin dikuasai oleh individu-individu tertentu.
 Ahli-ahli perlu berkompromi.
 Melibatkan kos yang tinggi sekiranya ramai ahli kumpulan perlu berjumpa untuk
bermesyuarat.
 Ahli-ahli tertekan untuk bersetuju dengan keputusan kumpulan.
 Pemikiran secara berkumpulan.

Rajah 3.6: Kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan berkumpulan