BAB V

PEWARISAN BUDAYA ORGANISASI

5.1 Pendahuluan
Pewarisan (learning) diartikan sebagai proses pembelajaran untuk
melestarikan budaya organisasi dari pimpinan/pendiri organisasi
dan/atau anggota kelompok kepada anggota-anggota baru dengan
maksud agar budaya organisasi dapat dipakai sebagai pedoman
berperilaku oleh seluruh anggota kelompok dalam organisasi. Taliziduhu
Ndhara berpendapat bahwa ditinjau dari segi didaktik metodik,
pembelajaran/pewarisan budaya organisasi dapat dilakukan sebagai
bahan dan cara pembinaan, penyuluhan, pelatihan, dan pengajaran
terhadap masyarakat menyangkut program sehari-hari, jangka pendek,
menengah, dan jangka panjang.
Selanjutnya Taliziduhu mengatakan bbhwa aspek pewarisan atau
sosialisasi sudah termasuk di dalam kata kunci learn dan sharbd.
Sedangkan Stephen P. Robbins berpendapat bahwa ada tiga kekuatan
yang memastikan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan
suatu budaya, yaitu praktik seleksi, tindakan manajemen puncak dan
metode sosialisasi. oleh kaiena itu, dalam pembahasan pewarisan
budaya organisasi, penulis membagi lima aspek-aspek yang perlu
dibahas, yakni berbagi nilai, seleksi, tindakan manajemen puncak,
sosialisasi (pelatihan), dan media pewarisan.
5.2 Berbagi Nilai (value sharing)
Shared diartikan oleh Taliziduhu sebagai berbagi nilai yang sama
yang dianut oleh sebanyak mungkin warga organisasi. Shared menurut
Sathe (dalam buku Tariziduhu Ndhara) terbagi atas:
1. Shared things misalnya pakaian seragam.
2. Shared sayings misalnya ungkapan-ungkapan bersayap.
3. Shared doings misalnya pertemuan, kerja bakti.
4. Shared feelings misalnya turut belasungkawa, ucapan selamat, dan
sebagainya.
Oleh Schein, shared diartikan sebagai anggota-anggota kelompok
yang menganut suatu perasaan tertentu, pengalaman atau aktivitas
secara bersama. Sistem komunikasi bersama ini diajarkan secara

60
nonverbal melalui signal-signal yang sama kepada setiap anggota
organisasi. Menurut Schein, sistem ini kemudian menghasilkan
perasaan atau pengalaman berbagi nilai yang dapat dikelompokkan
sebagai berikut:
1. Kecemasan Bersama, merupakan perasaan empatik dalam kehidupan
kelompok di mana anggota-enggota lain mempunyai kecemasan dan
ketegangan sebagaimanayang dialami anggota-anggota baru.
2. Respons Emosional Bersama, perasaan respons emosional bersama
terhadap tekanan dari luar biasanya berwujud ancaman dari luar.
Ikatan kuat yang muncul mungkin berasal dari orang yang mengalami
ancaman.
3. Aksi Nyata Bersama, merupakan aktivitas ikatan (joint activity) secara
fisik yang menunjukkan adanya batas kelompok, apakah seseorang
berpartisipasi atau tidak. Jika seseorang secara emosional terlibat
dalam aktivitas fisik dan anggota-anggota organisasi satu sama lain
memiliki respons emosional yang sama, maka pengalaman berbagi
nilai bisa diperkuat. Jika anggota-anggota satu sama lain melakukan
aktivitas dan menunjukkan komitmen bersama, maka akan terjadi
perkuatan pengalaman berbagi nilai.
4. Melepaskan Emosi Bersama, aktivitas bersama dapat dilakukan
melalui acara-acara simbolis dan pelepasan emosional yang terkait
dengan aktivitas tersebut, seperti pengorbanan bersama, upacara
berburu, membunuh pihak luar, dan sebagainya. Jika aktivitas
bersama menyangkut pelepasan emosi benar-benar dirasakan, maka
ikatan berbagi nilai tidak hanya menyangkut tindakan dan perasaan,
tetapi juga merasakan berbagai kesalahan dan rasa malu. Fungsi
berbagi nilai juga termasuk.mengajarkan perasaan yang kurang kuat,
pengalaman bersama memenangkan penjualan terhadap pesaing atau
sukses di bidang usaha yang mengandung risiko.
5. Penurunan Emosi Bersama, penurunan emosi bersama dapat
dilakukan melalui aktivitas seperti pesta minuman, berdansa,
menyanyi, permainan, dan pertandingan olahraga. Aktivitas semacam
ini menambah perasaan berbagi nilai karena adanya pelepasan
menyangkut hambatan-hambatan sosial. Jadi, perasaan saling
ketergantungan tidak hanya menyangkut menyelesaikan masalah
secara bersama, tetapi juga dapat belajar satu sama lainnya.
61
5.3 Seleksi
Proses seleksi merupakan tindakan awal untuk memperkenalkan
budaya organisasi kepada pelamar atau calon anggota baru organisasi.
Dengan memperkenalkan budaya organisasi, maka dapat memilih
melanjutkan atau mundur setelah mengetahui standar/kriteria yang
ditetapkan oleh organisasil perusahaan.
5.4 Tindakan Manajemen Puncak
Tindakan manajemen puncak sangat berpengaruh terhadap
budaya organisasi. Perilaku pimpinan puncak dapat ditiru sebagai suri
teladan oleh anggota-anggota organisasi. Demikian pula perintah dan
larangan yang dibuat oleh pimpinan puncak bisa dijadikan pedoman
berperilaku bagi karyawan.
5.5 Sosialisasi
Sosialisasi adalah proses penyesuaian diri anggota-anggota baru
terhadap budaya organisasi dalam memasuki suatu
organisasilperusahaan. Menurut Robbins, sosialisasi organisasi adalah
proses seseorang mempelajari nilai, norma, dan perilaku yang
dituntut,yangmemungkinkan ia untuk berpartisipasi sebagai anggota
organisasi. Sosialisasi organisasi merupakan mekanisme kunci yang
digunakan untuk menanamkan budaya organisasi. Selanjutnya Robbins
berpendapat bahwa proses sosialisasi budaya organisasi dapat
dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: Sosialisasi Antisipasi (Tahap
Kedatangan); Pertemuan; Perubahan dan Pemahaman yang Bertambah
(Tahap Metamorfosis).
5.5.1 Sosialisasi Antisipasi (Tahap Kedatangan)
Sosialisasi organisasi dimulai sebelum individu benar-benar
bergabung dengan organisasi. Informasi sosialisasi lebih dulu datang
dari berbagai sumber. Pada tahap ini secara eksplisit diakui bahwa tiap
individu tiba dengan seperangkat nilai, sikap, dan harapan. Hal ini
mencakup baik kerja yang harus dilakukan maupun kondisi organisasi
itu sendiri. Anggota baru bakal menjalankan tingkat sosialisasi awal
melalui pelatihan.
Semua informasi sosialisasi, baik formal maupun informal,
akurat maupun tidak akurat membantu para individu dalam
mengantisipasi kenyataan organisasi. Harapan yang tidak realistis
mengenai suasana kerja, pembayaran dan promosi diinformasikan
62
 selama tahap I. Para karyawan yang memiliki harapan yang tidak
realistis akan cenderung keluar dari pekerjaannya jika suasana kerja
tidak sesuai dengan harapan mereka.
5.5.2 Pertemuan
Tahap ini dimulai saat kontrak pekerjaan telah ditandatangani.
Banyak perusahaan menggunakan kombinasi progmm pelatihan dan
orientasi untuk mensosialisasikan para karyawan selama tahap
pertemuan.
a. Pelatihan, Program pelatihan sangat diperlukan untuk
memperkenalkan budaya organisasi kepada anggota-anggota baru.
Melalui pelatihan formal, pegawai baru bisa dideteksi
kemampuannya dalam menyerap budaya organisasi.
b. Orientasi, Pegawai baru biasanya dipersyaratkan untuk mengikuti
suatu masa orientasi, di mana mereka perlu diberitahukan
bagaimana harus berlaku dan bertindak.
Selama mengikuti masa orientasi, mereka dibimbing oleh seorang
manajer atau anggota senior yang berpengalaman. Pada tahap ini
para individu menghadapi dikotomi (percabangan) antara
harapannya (mengenai pekerjaan, rekan sekerja, atasan, dan
organisasi secara umum) dan kenyataan. Jika harapan tersebut
kurang tepat, maka tahap pertemuan itu akan hanya sekadar
memberikan suatu kepastian ulang dari persepsi yang diperoleh
sebelumnya. Proses sosialisasi ini memastikan seorang karyawan
baru menyaksikan seperti apa sebenamya organisasi itu dan
menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan dapat
berbeda.
5.5.3 Perubahan dan Pemahaman yang Bertambah (Tahap Metamorfosis)
Penguasaan tugas-tugas utama dan pemecahan
konflikmenandai mulainya tahap akhir dari proses sosialisasi ini.
Mereka yang tidak mengalami transisi selama tahap ketiga akari
terisolasi dari jaringan sosial di dalam organisasi. Eksekutif senior
sering memainkan peranan langsung pada tahap perubahan dan
pemahaman ini. Pada tahap ini proses sosialisasi mengarahkan
karyawan baru untuk menyesuaikan diri dengan kelompok kerjanya.
Metamorfosis dan proses sosialisasi saat masuk dianggap selesai

63
apabila anggota baru telah merasa enak dengan organisasi dan
pekerjaannya.
Ia telah menginterna(an norma-nofina organisasi dan kelompok
kerjanya dan memahami serta menerirna baik norma itu. Anggota baru
merasakan diterima baik oleh rekan-rekan sekerjanya sebagai seorang
individu yang dipercaya dan dihargai, merasa yakin bahwa mempunyai
kompetensi untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan sukses dan
memahami sistem itu tidak hanya tugasnya sendiri, tetapi juga aturan,
prosedur dan praktik diterima baik secara informal. Menurut Pascale,
perusahaan dengan budaya yang kuat dan berhasil mempertahankan
dirinya setelah melalui beberapa generasi, akan memperlihatkan
konsistensi yang luar biasa dalam menjalankan tujuh langkah kunci
sosialisasi.
Ketujuh langkah sosialisasi yang dikemukakan Pascale adalah
sebagai berikut:
1. Seleksi Penerimaan Pegawai
Para penyeleksi yang sudah terlatih menggunakan prosedur standar
dan mencari ciri-ciri dan sifat-sifat calon pegawai yang sesuai dengan
performa yang diinginkan. Penyeleksi melakukan serangkaian
wawancara terhadap para calon pegawai dan menyaring keluar
orang-orang yang berkepribadian dan nilai-nilai yang dianut tidak
sesuai dengan budaya organisasi
2. Penempatan dalam Pekerjaan
Langkah kedua dilakukan terhadap pekerjaan itu sendiri, setelah
seseorang yang sesuai terpilih. Karyawan baru mengalami
serangkaian pengalaman pekerjaan yang bervariasi yang sudah
disusun dengan cermat. Hal ini dimaksudkan untuk
memperkenalkan nilai-nilai dan norma-norma yang berlaku di
perusahaan mereka dan memutuskan apakah mereka dapat
menerima nilai-nilai dan norma-norma tersebut atau tidak. Sebagai
contoh, banyak organisasi dengan budaya yang kuat ntemberikan
pegawai baru sejumlah pekerjaan lebih banyak dari yang dapat
ditangani. Kadang-kadang pembebanan ini tidak sesuai kemampuan
individu. Tekanan-tekanan ini dapat membuat mereka lebih dekat
secara emosional dengan teman sejawatyang pada akhimya dapat
memperkuat ikatan antar mereka.
64
3. Penguasaan Pekeriaan
Jika kejutan kultural sudah dilewati, langkah selanjutnya adalah
penguasaan pekerjaan seseorang. Metode yang paling efektif untuk
melakukannya adalah melalui pengalaman-pengalaman yang luas
yang secara terus-menerus dikembangkan dengan teliti. Sebagai
contoh, seluruh pegawai baru IBM harus mengikuti training yang
sama dengan memulainya dari tingkat yang sama, walaupun orang
tersebut sudah memiliki pengalaman kerja sebelumnya. Program-
program IBM membutuhkan waktu sekitar 6 tahun untuk dapat
menghasilkan marketing representatif yang berpengalaman dan
sekitar 12 tahun untuk seorang controller. Jika semua karyawan
memahami bahwa terdapat tahap demi tahap yang harus dijalani
dalam jenjang karier mereka, hal ini memudahkan untuk
mengurangi usaha-usaha seseorang untuk menggunakan kekuatan
politiknya atau melakukan jalan pintas untuk memperoleh kemajuan
yang lebih cepat. Promosi hanya dilakukan berdasarkan data
kemajuan yang ditunjukkan seseorang.
4. Pengukuran dan Imbulan terhadap Kinerja
Langkah selanjutnya dalam proses sosialisasi terdiri dari penilaian
yang cermat untuk mengukur hasil pelaksanaan danmemberikan
imbalan atas prestasi individu, Ini merupakan sistem yang meliputi
banyak hal, konsistensi dan difokuskan pada aspek-aspek bisnis
yang paling penting bagi keberhasilan kompetitif dan bagi nilai-nilai
perusahaan.
5. Memperkuat Cerita dan Dongeng
Langkah selanjutnya adalah memperkuat dongeng-dongeng
mengenai organisasi. Dalam hal ini cerita-cerita yang dapat
mengukuhkan organisasi/perusahaan dipelihara agar tetap hidup.
Dongeng-dongeng tersebut membantu menerangkan mengapa
organisasi melakukan hal-hal dengan cara tertentu. Salah satu
bentuk dongeng yang paling umum adalah cerita-cerita yang
menyangkut perilaku dan moral-moral yang ingin ditekankan dan
diperkuat oleh perusahaan. Sebagai contoh, di perusahaan Procter
dan Gamble terdapat sebuah cerita mengenai seorang manajer
cabangyang terkenal keras selalu menekankan pada keistimewaan
dan kualitas produk. Moral yang ingin disampaikan melalui cerita ini
65
 adalah tuntutan etis lebih penting daripada sekadar mencari
keuntungan.
6. Penghargaan dun Promosi
Langkah terakhir adalahpenghargaan dan promosi kepada seseorang
yang telah melakukan tugas dan pekerjaannya dengan baik dan
dapat dijadikan contoh bagi anggota-anggota baru dalam organisasi.
Dengan memperlakukan mereka sebagai seorang pemenang,
organisasi dapat mendorong anggota-anggota lain agar mengikuti
jejak mereka yang berhasil. Dalam perusahaan dengan budaya
organisasi yang kuat, mereka berperan sebagai contoh yang dianggap
sebagai program pelatihan yang berlangsung secara terus-menerus
dan paling memberikan pengaruh yang kuat dibandingkan dengan
program-program lainnya.
Sejalan dengan Pascale dalam melakukan langkah-langkah
sosialisasi, S.P Robbins berpendapat bahwa untuk menanamkan
sebuah budaya. ke dalam organisasi, memerlukan proses belajar. Oleh
karena itu, para anggota organisasi mengajarkan satu sama lain
mengenai nilai-nilai, keyakinan, pengharapan, dan perilaku yang
dipilih organisasi.
Untuk menanamkan budaya ke dalam suatu organisasi, R.
Kreitner dan A. Kinicki menggunakan mekanisme berikut:
1. Pemyataan filosofi formal, visi, misi, nilai, dan material organisasi
yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, dan sosialisasi. Filosofi,
visi, misi, nilai dan material organisasi ini perlu dibuat oleh pendiri
organisasi.
2. Desain ruangan fisik, lingkungan kerja dan bangunan.
Mempertimbangkan penggunaan alternatif baru desain tempat
kerja yang disebut hoteling. Yang dimaksud dengan ruang kerja
hoteling adalah kantor yang dilengkapi dengan perabot, peralatan
kantor dan didukung dengan layanan yang khusus. Para karyawan
bisa memillki mobile cubbies, lemari file atau locker untuk
menyimpan barang pribadi dan sistem telepon, komputer dan email
yangdibutuhkan. Namun, ruang kerja hotel disediakan berdasarkan
jam, hari, dan waktu dan bukannya dibangun secara permanen.
Pada ruang kerja hotel yang terbaik diperindah dengan foto pribadi
individu dan foto kenangan yang disimpan secara elektronik,
66
 ditampilkan kembali dan ditempatkan pada desktop para karyawan
sebelum mereka tiba, kemudian dipindahkan kembali setelah
mereka pergi. Alternatif ruang kerja baru ini timbul karena
tebutuhan untuk menjadi fleksibel dan mampu menyesuaiftan diri
dengan kondisi pasar yang berubah.
3. Slogan, bahasa, akronim, dan perkataan. Sebagai contoh, Bank
One mempromosikan keinginannya untuk menyediakan
layananyang baik melalui slogan "Apa pun yang diperlukan". Para
karyawan didorong untuk melakukan apa pun yang diperlukan
untuk memenuhi harapan pelanggan. Demikian pula Bangkok
Bank di bawah pimpinan Khun Chin Sophanpanich, sejak tahun
1945 menanamkan budaya organisasi melalui slogan "Sifat
ketekunan, ketulusan, kesabaran, dan kewirausahaan". Slogan
tersebut diikuti para karyawan Bangkok Bank sebagai pedoman
beriperilaku.
4. Pembentukan peranan secara hati-hati, program pelatihan,
pengajaran dan pelatihan oleh para manajer dan supervisor.
5. Penghargaan eksplisit, simbol status (misalnya gelar), dan kriteria
promosi.
6. Cerita,legenda, dan mitos mengenai suatu peristiwa dan orang-
orang penting.
7. Aktivitas, proses atau hasil organisasi yang juga diperhatikan,
diukur dan dikendalikan pimpinan. Para karyaWan cenderung
memberi perhatian pada penyelesaian pekerjaan yang tepat waktu
ketika senior manajemen menggunakan penyelesaian pekerjaan
tepat waktu untuk mengukur kualitas pelayanan pelanggan.
8. Reaksi pimpinan terhadap insiden yang kritis dan krisis organisasi.
9. Struktur organisasi dan aliran kerja. Struklur hierarkis cenderung
menanamkan orientasi terhadap pengendaliandan otoritas
dibandingkan organisasi yang horizontal.
10. Sistem dan prosedur organisasi. Sebuah organisasi dapat
mempromosikan prestasi dan kompetisi melalui penggunaan kertas
penjualan.
11. Tujuan organisasi dan kriteria gabungan yang digunakan untuk
rekrutmen,seleksi, pengembangan, promosi, pemberhentian, dan
pengunduran diri karyawan.
67
5.6 Media Pewarisan Budaya Organisasi
Menurut S.P. Robbins, ada beberapa media yang dapat digunakan
dalam poses pembentukan dan pewarisan budaya organisasi, yaitu
cerita, ritual, simbol, dan material.
1. Cerita
Cerita merupakan suatu narasi peristiwa pimpinan organisasi, pendiri
organisasi, keputusan-keputusan penting yang mentberi dampak
terhadap jalannya organisasi di masa yang akan datang dan mengenai
manajemen puncak saat ini. Cerita semacam ini mengaitkan keadaan
sekarang dengan masa lampau dan memberi penjelasan serta
keabsahan bagi tindakan-tindakan yang sekarang dilaksanakan.
2. Ritual
Ritual merupakan kegiatan periodik yang mengungkapkan dan
memperkuat nilai-nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yang
paling penting, orang-orang manakah yang penting dan mana yan g
dapat dikorbankan. Ritual selain digunakan sebagai suatu teknik
formalisasi, juga merupakan alat untuk meneruskan budaya
organisasi. Aktivitas seperti seremonial pengakuan dan pemberian
penghargaan, pesta kecil pada hari tertentu serta piknik/rekreasi
tahunan perusahaan adalah ritual yang mengungkapkan dan
memperkuat inti budaya organisasi tersebut.
3. Simbol Material
Simbol material dapat berupa desain serta pemanfaatan fisik ruangan
dan gedung, perabot kantor, kebiasaan eksekutif, cara berpakaian,
dan sebagainya. Simbol ini mengungkapkan kepada pam pegawai
siapa/orang mana saja yang penting, tingkat derajat kesamaan yang
diinginkan oleh manajemen puncak dan perilaku tertentu yang sesuai
seperti pengambilan risiko, konservatif, otoriter, partisipatif
individualistis, sosial dan sebagainya. Beberapa perusahaan
memberikan kepada manajemen puncak limosin bersopir, bila mereka
melakukan perjalanan udara menggunakan pesawat jet perusahaan
tanpa pembatasan. Perusahaan lainnya mungkin tidak mendapatkan
mobil limosin atau pesawat jet pribadi,tetapi mereka mungkin masih
mendapatkan sebuah mobil dan perjalanan udaranya dibayar oleh
perusahaan. Hanya saja mobil itu adalah Cevrolet (tanpa sopir) dan
68
 tempat duduk dalam pesawat adalah kelas ekonomi dari perusahaan
niaga.
4. Bahasa
Banyak organisasi dan unit dalam organisasi menggunakan bahasa
sebagai suatu cara untuk mengidentifikasi anggota suatu budaya
ata.u anak budaya. Dengan mempelajari bahasa ini, anggota
membuktikan penerimaan mereka akan budaya itu dan dengan
berbuat seperti itu, mereka membantu melestarikannya. Banyak
organisasi mengembangkan istilah-istilah unik untuk
menggambarkan perlengkapan, kantor, orang-orang penting,
pemasok, pelanggan atau produk yang berkaitan dengan bisnisnya.
Pegawai baru sering kali dibanjiri dengan akronim serta jargon yang
setelah 6 bulan bekerja menjadi bagian dari bahasa mereka. Akan
tetapi, setelah mereka berasimilasi, istilah-istilah tersebut bertindak
sebagai denominator umum yang menggabungkan para anggota dari
sebuah budaya atau subbudaya tertentu.
5.7 Latihan Studi Kasus
Dewan Kesenian Inggris: Bekerja menuju budaya yang mendukung
kemitraan bekerja

Latar belakang organisasi

Arts Council England bekerja untuk memberikan seni yang hebat kepada
semua orang dengan memperjuangkan, mengembangkan, dan
berinvestasi dalam pengalaman artistik yang memperkaya kehidupan
orang. Sebagai badan pembangunan nasional untuk seni, mereka
mendukung berbagai kegiatan artistik dari teater hingga musik, sastra
hingga menari, fotografi hingga seni digital, dan karnaval hingga
kerajinan. Organisasi ini secara resmi didirikan pada tahun 1946. Pada
tahun 2003, sembilan dewan seni regional dan independen, masing-
masing dengan dewan mereka sendiri, struktur pemerintahan dan cara
melakukan sesuatu, bergabung bersama ke Dewan Seni Inggris.
Meskipun keragaman ini membawa kreativitas, menciptakan organisasi
baru dengan penggabungan yang lebih kecil yang ada berarti masalah
dengan duplikasi kegiatan dan perampingan akuntabilitas.
Mengklarifikasi proses pengambilan keputusan juga bertahan sebagai
tantangan organisasi. Bersama-sama ini merusak kemampuan organisasi
69
untuk bekerja secara kolaboratif dan eksternal dalam kemitraan dengan
otoritas lokal, badan-badan regional dan banyak organisasi seni yang
didanai, dan secara internal dengan staf di seluruh negeri.
Pada tahun 2008 Dewan Seni Inggris diminta oleh Departemen
Kebudayaan, Media dan Olahraga (DCMS) untuk menemukan 15%
penghematan dalam anggaran administrasi mereka. Ini berarti suatu
tinjauan mendasar terhadap struktur dan budaya organisasi, yang
melibatkan melihat ke belakang ke pekerjaan yang dilakukan pada saat
merger dan menantikan untuk menciptakan 'Organisasi yang Percaya
Diri'.
Pendorong utama perubahan budaya
Pengakuan bahwa budaya organisasi diperlukan untuk mendukung
pendekatan kerja yang lebih kolaboratif dan bermitra muncul dalam
menanggapi sejumlah peristiwa atau pendorong utama:
• Alan Davey diangkat sebagai CEO pada tahun 2008 dan menetapkan
visi baru untuk organisasi yang disebut 'Seni Hebat untuk Semua Orang'.
Ini menguraikan tujuan yang lebih luas untuk pengembangan strategi
seni yang menempatkan penekanan yang jauh lebih besar pada
kebutuhan untuk bekerja dalam kemitraan di semua hubungannya
dengan seni.
• Masalah muncul pada putaran pengeluaran sebelumnya (2007), yaitu
ketika organisasi memberikan hibah kepada organisasi dan kelompok
seni. Tinjauan internal dari proses mengidentifikasi inkonsistensi dalam
proses, komunikasi yang buruk antara daerah dan kantor, dan
'mentalitas silo' yang tersebar luas. Konektivitas keseluruhan dalam
organisasi dipandang buruk.
• Sebelum tinjauan belanja Pemerintah pada Oktober 2010, Dewan Seni
telah diminta untuk menemukan penghematan 15%, atau £ 6,5 juta. Ada
pengakuan oleh dewan bahwa pengurangan besar dalam dukungan
keuangan diharapkan berarti organisasi tidak dapat bertahan hidup jika
terus berfungsi dengan cara yang sama.
Kegiatan utama perubahan budaya
Intervensi berfokus pada struktur organisasi, menanamkan nilai-nilai
baru dan menunjukkan komitmen kepemimpinan untuk perubahan
budaya. Merancang struktur organisasi untuk mendukung kerja
kolaboratif dan kemitraan Papan program perubahan dibentuk untuk
70
merancang struktur organisasi baru untuk mendukung strategi
organisasi, "Seni Hebat untuk Semua Orang". Inti dari strategi ini adalah
bekerja secara berbeda dengan badan-badan seni yang didanai melalui
Dewan Seni. Struktur organisasi baru memiliki empat komponen utama:
1. Pos baru manajer hubungan dibuat. Sebelumnya pos ini disebut
'petugas utama' dan bertanggung jawab untuk mengelola hubungan
dengan organisasi seni yang didanai di masing-masing wilayah,
dengan masing-masing petugas bertanggung jawab atas satu bentuk
seni. Posting baru dari manajer hubungan diciptakan untuk
melakukan peran manajemen hubungan baru dengan tanggung jawab
di seluruh wilayah yang lebih luas. Pos-pos baru ini bekerja jauh lebih
berdampingan dengan organisasi seni dalam gaya kerja kemitraan
baru yang mengharuskan pekerja inti ini untuk bergerak daripada
berbasis kantor. Ini mengharuskan staf ini memanfaatkan keahlian
dari seluruh tim regional mereka untuk mengembangkan kemitraan
yang efektif. Hot-desking diperkenalkan untuk tenaga kerja inti baru
ini dan staf yang dilengkapi dengan teknologi yang sesuai untuk
mendukung hal ini. Ada implikasi terhadap jumlah pekerja inti yang
dibutuhkan dan keahlian mereka. Setelah konsultasi, proses
penempatan ulang terbuka dimulai untuk mendukung pemilihan 146
manajer hubungan baru.
2. Sebuah tim terpusat baru yang didirikan disebut 'Grants for the Arts'
(berbasis di kantor Manchester baru) Sebuah tim baru dibuat dan
dipusatkan di Manchester yang disebut 'Grants for the Arts', yang
memiliki pusat online baru, tersentralisasi, dan terstandarisasi untuk
mengelola aplikasi pendanaan ke Dewan Seni. Ini menggantikan
sistem entri manual untuk aplikasi kertas yang sebelumnya dilakukan
di setiap wilayah dan memastikan kriteria pendanaan transparan dan
diselaraskan di seluruh negeri.
3. Penekanan pada pengetahuan dan perilaku baru (kompetensi) yang
memungkinkan kerja kolaboratif dan kemitraan. Tiga kompetensi inti
disepakati oleh tim eksekutif untuk memajukan misi baru organisasi.
Kompetensi ini menggambarkan sifat proses organisasi yang sekarang
dibutuhkan dan jenis perilaku staf yang diperlukan untuk
mendukungnya. Dinilai sebagai yang memiliki dampak paling sinergis
dalam mencapai misi organisasi, ini diidentifikasi sebagai: (1) luasnya
71
 perspektif, (2) bekerja secara kolaboratif, dan (3) akuntabilitas. Secara
total, sepuluh kompetensi baru (termasuk ketiganya pekerjaan inti di
atas) dikaitkan dengan peran individu dan kemudian digunakan
sebagai bagian dari proses rekrutmen untuk pekerjaan baru yang
diciptakan sebagai bagian dari restrukturisasi. Berdasarkan
kompetensi staf organisasi dan individu yang baru, pendekatan baru
untuk manajemen kinerja juga diperkenalkan untuk membentuk
perubahan perilaku pada bulan April 2010.
4. Aspek kunci lain dari restrukturisasi Posting baru direktur eksekutif
daerah diciptakan untuk memberikan kerangka akuntabilitas yang
lebih jelas antara direktur regional dan kepala eksekutif dan untuk
memfasilitasi konektivitas yang lebih besar antara kantor. Semua pos
SDM dan IT yang sebelumnya berbasis di kantor regional disatukan
menjadi dua tim, memusatkan area fungsional ini. Kelompok
kepemimpinan seni baru diciptakan untuk berbagi pembelajaran dan
pengetahuan di seluruh organisasi. Selama proses restrukturisasi ini,
kira-kira 400 dari 600 organisasi atau lebih pekerjaan terkena risiko.
Setelah menyelesaikan proses restrukturisasi, organisasi telah
mengurangi ukuran sekitar sepertiga, kehilangan sekitar 150 pos.
Menanamkan nilai-nilai untuk mendukung strategi dan struktur
organisasi.
Sebuah kelompok budaya dibentuk dengan melibatkan 15 perwakilan
dari setiap departemen dan setiap wilayah di seluruh negeri untuk
memastikan ada dukungan dari semua aspek organisasi dan kelompok
tersebut mewakili potongan organisasi yang saling memotong. Tim
menghabiskan enam bulan terlibat dalam latihan visi dan refleksi,
memeriksa jenis budaya apa yang diperlukan untuk mendukung
organisasi baru selama lima tahun ke depan. Setelah budaya baru
diidentifikasi, perwakilan budaya (juara) memberi pengarahan kepada
daerah dan departemen mereka. Tak lama setelah briefing, lokakarya nilai
disampaikan di seluruh organisasi yang dipimpin oleh juara budaya.
Lebih dari 300 orang terlibat dalam lokakarya yang mengidentifikasi nilai-
nilai budaya yang sesuai dengan keinginan organisasi untuk menjadi
'satu organisasi yang percaya diri'. Enam nilai disepakati sebagai: (1)
bersemangat, (2) berpengetahuan, (3) berani, (4) memelihara, (5)
kolaboratif dan (6) bertanggung jawab.
72
Lokakarya lebih lanjut yang melibatkan semua staf kemudian mengaitkan
nilai-nilai tersebut dengan kompetensi inti organisasi. Lokakarya yang
dinamakan Lokakarya ‘Ways of Working (WOW)’ ini melibatkan masing-
masing tim untuk menilai seberapa baik kinerjanya melawan tiga
kompetensi inti organisasi. Hasil utama dari lokakarya WOW ini adalah
tolok ukur yang dirancang secara individual untuk setiap tim yang
dengannya mereka dapat menilai diri mereka sendiri dan tindakan yang
akan mengarah pada peningkatan kinerja. Hasil dari lokakarya akan
dipantau secara terpusat oleh kelompok budaya setelah enam bulan.
Menunjukkan komitmen kepemimpinan terhadap cara kerja yang
baru
Dewan eksekutif dan tim manajemen senior juga melakukan lokakarya
WOW dan membentuk perilaku baru yang diperlukan untuk mendukung
tiga kompetensi inti organisasi. Komitmen publik untuk lokakarya WOW
disetujui oleh kedua kelompok ini dan tersedia untuk staf. Dewan
eksekutif membuat enam komitmen, yang meliputi: (1) setelah setiap
rapat dewan eksekutif, kami akan berbagi dengan seluruh poin-poin
seluruh organisasi tentang apa yang kami diskusikan dan apa yang kami
putuskan; dan (2) kami akan secara bergiliran menerbitkan blog
pemikiran dan pengalaman pribadi kami, untuk berbagi pemikiran dan
membantu kita semua untuk saling mengenal dengan lebih baik.
Tim manajemen senior memiliki sembilan komitmen yang terdaftar di
bawah masing-masing dari tiga kompetensi organisasi dan komitmen
keempat untuk 'memberdayakan kepemimpinan'. Termasuk di antara
komitmen ini adalah: (1) memahami pekerjaan seluruh organisasi dan
bagaimana hal itu saling berhubungan; (2) secara proaktif berupaya
untuk bekerja dengan kolega di seluruh organisasi, dan mendapat
informasi dari kontak eksternal yang lebih luas; dan (3) menantang orang
ketika budaya tidak hidup, terbuka untuk menantang diri kita sendiri,
mencari solusi dan bersiaplah untuk meminta maaf.
... ini tentang orang-orang, hubungan. Dan saya pikir itulah yang
membuatnya bekerja dengan baik. Saya pikir itulah kuncinya ... Saya
pikir itu salah satu hal yang agak rumit dalam hal itu, Anda tahu, Anda
memberi tahu orang-orang untuk bersikap kolaboratif ... bertanggung
jawab. Tetapi sebenarnya ada semacam pola pikir tentang itu bahwa

73
begitu ia menanamkan, orang melakukannya, Anda tahu, itu menjadi
tidak sadar. (Stephanie Fuller, Manajer Perencanaan Senior).
Perubahan refleksi agen terhadap perubahan budaya
Mereka yang terlibat langsung dalam penerapan budaya perubahan
menyoroti sejumlah poin pembelajaran utama tentang apa yang telah
bekerja secara efektif serta tantangan yang dihadapi.
Komunikasi selama perubahan
Ada penekanan besar pada komunikasi dengan staf hampir secara real
time tentang bagaimana rencana dikembangkan dan keputusan dibuat.
Tenaga kerjanya cukup muda dan mereka memiliki harapan untuk
mendapatkan informasi lebih banyak dalam waktu nyata daripada yang
mungkin terjadi sebelumnya.
Dukungan untuk perubahan memerlukan koneksi emosional dengan
pesan.
Menyesuaikan pesan perubahan dengan karakteristik tenaga kerja adalah
bagian penting dari proses perubahan yang membantu mendapatkan
dukungan. Orang-orang yang bekerja di Dewan Seni sangat bersemangat
tentang seni, sehingga mengubah pesan berdasarkan efisiensi biaya saja
sulit untuk didukung. Pesannya harus jauh lebih canggih, di mana
perubahan pada struktur dan budaya organisasi lebih jelas terkait
dengan visi untuk seni yang telah digariskan dalam 'Seni Hebat untuk
Semua Orang'. Saya pikir hal terbesar yang membantu kami adalah
hasrat dalam organisasi. Ada banyak sekali gairah. Itu adalah organisasi
yang sangat emosional dan organisasi yang sangat bersemangat, dan saya
pikir jika Anda dapat memanfaatkannya dengan cara yang tepat yang
menggerakkannya dengan sangat cepat. (Louise Searle, Asisten Direktur
SDM).
Mempengaruhi budaya organisasi melalui mitra eksternal.
Selain intervensi struktural, pendidikan dan terkait SDM yang digunakan
untuk membentuk perilaku kolaboratif dan kemitraan yang diinginkan
dalam budaya organisasi yang baru, strategi eksternal di luar organisasi
juga penting. Perjanjian kontrak baru dengan proyek-proyek seni yang
secara teratur didanai oleh Dewan Seni berisi komitmen yang jelas untuk
berbagai cara kerja. Bukan hanya Arts Council England yang mengubah
budaya mereka dan perilaku; ini berdampak langsung pada lembaga
mitra eksternal dan oleh karena itu mereka mengubah perilaku dan pola
74
kerja mereka untuk mendukung pengaturan kolaboratif baru ini.
Pembaruan reguler dan saluran komunikasi yang jelas antara Arts
Council England dan mitra eksternal menunjukkan bahwa mereka
menjalankan pembicaraan dan memiliki efek positif ketika Arts Council
England harus mengkomunikasikan pesan dari review pengeluaran
Oktober 2010. Umpan balik dari mitra eksternal positif.
Mengatasi hambatan utama untuk mengubah organisasi menjadi lebih
tinggi.
Persepsi adalah bahwa manajemen senior hanya berfokus pada
kepentingan mereka di daerah/departemen mereka daripada pada
organisasi yang lebih luas dan suka mempertahankan 'jarak' dari 'kontrol
pusat'. Beberapa manajer senior ini meninggalkan organisasi sejak awal
dalam program perubahan, sementara yang lain mendaftar sebagai juara
perubahan. Dengan ini dilakukan dengan cukup cepat setelah pengakuan
awal bahwa perubahan diperlukan, hambatan signifikan terhadap
langkah transformasi budaya diatasi sejak dini. Menciptakan partai dan
proyek kerja yang melihat struktur dan budaya baru yang melibatkan
orang-orang yang antusias untuk perubahan dari bawah organisasi
berarti bahwa perubahan dipengaruhi dari bawah ke atas dan dari atas
ke bawah. Ini menjadi faktor penting dalam mengatasi beberapa resistensi
terhadap perubahan di tingkat manajemen senior.
Melibatkan staf sebagai agen perubahan
Representasi staf pada kelompok perubahan budaya dipandang sebagai
faktor lebih lanjut yang mempengaruhi laju perubahan. Setiap daerah
dan departemen diminta untuk mencalonkan seorang wakil, yang
mencakup peran berbasis seni dan non-seni. Tujuannya di sini adalah
untuk memasukkan bagian lintas organisasi. Mereka masing-masing
mengambil tanggung jawab untuk mengatur pengarahan tentang
perubahan budaya yang terjadi di organisasi, menjalankan lokakarya
nilai, lokakarya WOW dan menjelaskan bagaimana pengenalan praktik
kerja baru akan mendukung budaya yang diinginkan. Karena itu
komunikasi dimaksimalkan dan jauh lebih personal dan jarang diberikan
oleh manajer senior atau eksekutif. Ini berarti peran SDM adalah untuk
mendukung para juara perubahan ini, tetapi tidak terlihat memimpin
perubahan budaya secara langsung.

75
Dinamika kelompok perubahan budaya juga penting. Meluangkan waktu
yang cukup bersama untuk menjadi tim yang kohesif untuk mendorong
aspek program perubahan ini maju adalah penting. Individu datang
dengan persepsi berbeda tentang apa budaya itu dan apa yang mungkin
terlibat. Tim perlu untuk 6 Mengembangkan budaya organisasi bekerja
bersama untuk mencapai pemahaman bersama tentang kekuatan dan
kelemahan budaya saat ini - aspek apa yang harus dipertahankan dan
yang ingin diubah. Ini penting jika bahasa dan pesan yang dibawa oleh
individu-individu ini sebagai juara perubahan harus konsisten.
Menanamkan nilai-nilai yang tepat
Menggunakan lokakarya nilai-nilai organisasi untuk menghasilkan debat,
memeriksa dengan cara yang lebih forensik tentang apa arti nilai-nilai
tertentu, dianggap sebagai intervensi pendidikan yang penting -
khususnya, yang berfokus pada bagaimana nilai-nilai ini diberlakukan
dalam konteks pekerjaan yang oleh Seni Dewan melakukannya. Ini
memiliki daya tarik luas bagi staf untuk terlibat dalam proses dan
bahkan orang yang lebih sinis pun tertarik Mengambil bagian. Ada dua
aspek khusus dari proses ini yang diidentifikasi sebagai mempengaruhi
penerimaan terhadap proses. Yang pertama adalah mengidentifikasi
budaya organisasi yang lebih selaras dengan strategi dan struktur yang
mempertahankan dan membangun kekuatan utama budaya saat ini
daripada memulai dari awal; ini membuatnya lebih mudah untuk
diterima dari staf karena mereka menemukan prosesnya kurang
mengancam atau asing. Ada juga upaya yang jelas untuk mencapai
keselarasan yang erat antara kompetensi organisasi baru dan nilai-nilai
yang diidentifikasi.
Refleksi staf terhadap perubahan budaya
Karyawan telah menyoroti tiga area yang memengaruhi persepsi mereka
tentang perubahan budaya: keterlibatan staf dalam proses perubahan,
persepsi keadilan dan pandangan mereka tentang nilai-nilai dan
kompetensi baru.
Keterlibatan dalam proses perubahan
Banyak staf merasa bahwa proses perubahan budaya telah terjadi di
seluruh organisasi. Untuk beberapa staf yang telah melakukan pra-
tanggal peluncuran organisasi baru pada 1 April, ada beberapa perasaan
bahwa sementara staf telah terlibat dalam merumuskan nilai-nilai,
76
mereka tidak memiliki masukan untuk menyusun kompetensi yang
benar-benar dianggap sebagai mendorong perubahan budaya (ini telah
diproduksi dengan masukan dari kelompok fokus staf pada musim semi
2008).
Dirasakan juga bahwa restrukturisasi organisasi terutama berfokus pada
pekerja inti yang berbasis di daerah. Alasan untuk ini adalah dua kali
lipat: terutama karena ini adalah di mana kemitraan 'berada, tetapi juga
karena sejumlah fungsi kantor pusat telah melalui restrukturisasi sekitar
dua tahun sebelumnya. Sampai taraf tertentu ini berarti beberapa bagian
dari organisasi belum sepenuhnya terlibat dalam proses perubahan
budaya.
Melanjutkan perjalanan
Juara budaya bersama dengan HR bekerja pada fase berikutnya dari
perjalanan budaya. Ada kebutuhan untuk merayakan banyak
keberhasilan baik secara internal maupun eksternal di seluruh organisasi
dan kebutuhan untuk fokus pada prioritas untuk fase berikutnya dari
perjalanan budaya untuk memastikan itu dapat memberikan 'Organisasi
yang Percaya Diri'.
Pertanyaan
Jelaskan bagaimana penerapan pewarisan budaya organisasi pada Arts
Council?

77