3 TAHUN TRANSFORMASI

PLN UNTUK INDONESIA

PLN 1 BULAN MEI 2023

2 Mei 2023
Divisi Transformasi Korporat dan CEO
Office (DIV TCO)
#TransformasiPLN

SEKILAS PROGRES
PROGRAM
TRANSFORMASI

www.pln.co.id | 01
PENGENALAN TRANSFORMASI
4 Aspirasi Transformasi

Menjadi Perusahaan Listrik Terkemuka se Asia

Tenggara Dan pilihan # 1 pelanggan untuk solusi
energi

GREEN INNOVATIVE
Membawa Indonesia transisi menuju ke Mendorong pertumbuhan melalui bisnis model yang
energi terbarukan berskala besar secara inovatif
cepat dan efisien

LEAN CUSTOMER FOCUSED

Penyedia jasa listrik bagi Rumah Memuaskan konsumen dengan pelayanan yang
tangga, bisnis, dan industri yang ramping, berkualitas dunia
andal, dengan biaya terendah.

www.pln.co.id
Pengelola Transformasi
Berdasarkan Keputusan Direksi No 0285 K/DIR/ 2021

Organisasi Eksisting

1. Line Sponsor (LS) 4. Initiative Owner (IO)

Pembina atas satu/lebih breakthrough dan Penanggung jawab atas satu/lebih inisiatif breakthrough
bertanggung jawab atas keberhasilan yang merupakan turunan atau detail dari breakthrough.
transformasi breakthrough tersebut.

2. Co Line Sponsor (Co-LS) 5. Sub-Initiative Owner (SIO)

Pendamping Line Sponsor atas keberhasilan Penanggung jawab atas satu atau lebih sub inisiatif
transformasi pada satu/lebih breakthrough. breakthrough yang merupakan turunan atau detail dari
breakthrough.

3. Breakthrough Leader (BL) 6. MilestoneOwner (MO)

Penanggung jawab perencanaan dan Penanggung jawab milestone breakthrough.
pelaksanaan breakthrough.

www.pln.co.id
Pengelola Transformasi
Berdasarkan Keputusan Direksi No 0285 K/DIR/ 2021
Transformation Office
1. Chief Transformation Office (CTO)
Pemimpin tertinggi Transformation Office yang
bertanggung jawab kepada Direktur Utama PLN.
2. Koordinator Transfomation Planning, Valuation, Facilitator,
and Communicator
Pihak yang bertindak sebagai koordinator dan
penanggung jawab Transformation Planning,
Valuation, Facilitator, dan Communicator dalam
Transformation Office.
3. Valuation Standardization and Monitoring Lead
yang mensupervisi beberapa Valuation Analyst
yang bertugas memvalidasi dampak finansial
dari inisiatif-inisiatif Breakthrough dari organisasi
eksisting.
4. Performance Standardization & Monitoring Lead
Mensupervisi beberapa Performance Analyst yang
bertugas mengelola kinerja implementasi inisiatif-inisiatif
Breakthrough dari Organisasi Eksisting.
5. Transformation Facilitator
Mensupervisi beberapa Transformation Agent yang
bertugas sebagai fasilitator pengelolaan Breakthrough
dari Organisasi Eksisting.
6. Transformation Communicator
Membawahi beberapa Communication Specialist yang
bertugas sebagai pengelola komunikasi dalam
pelaksanaan Transformasi kepada pihak internal dan
eksternal.
www.pln.co.id
Hingga 31 Maret 2023, Transformation Office telah mengelola 2.441
Sub Initiative dengan 1.314 Sub Initiative telah tereksekusi (L4)

www.pln.co.id
29 Breakthrough Program Transformasi tersebar di setiap
aktivitas usaha PLN, dalam main dan support activities

Digitalization of
Centralized Planning Regulatory, Sector Investment Prioritization
Centralized Payment
Planning & finance Environmental, Social
Structure & Tariff Holding Sub Holding
Optimization
and Governance
Support
Activities Organization Digitally Enabled
HR Management Structure
Zero Accident
Execution Machine

Integrated Supply Material Return & Local Content

Procurement Digital Procurement Chain Excellence Warehouse Inventory (TKDN)

Primary Energy Generation Transmission Distribution Retail

Launch Large Scale

Optimize Primary Energy Renewable Energy Fiber Optics Rollout
Digital Power Plant
Digitally Enabled Captive Power
Primary Implement RJPP 5 GW Distribution Excellence
Outage Management
Activities (Notification & Yantek
Anti Black Out Optimization)

Advanced Metering Electric Vehicle Infrastructures

Dispatch Optimization
Infrastructure PLN Mobile Relaunch
Launch Green Boosters
Billing & Ccollection
Optimization
Net Zero Emission

www.pln.co.id
PLN terus melakukan transformasi di segala lini agar perusahaan menjadi lebih lincah
sekaligus efisien. Program Transformasi kini telah dirasakan manfaatnya, baik dalam
hal peningkatan revenue, efisiensi bisnis dan peningkatan pelayanan pelanggan.

Peningkatan Penurunan Customer Transisi

Revenue Cost Enabler Energi
Focused
BAU Outage Management Centralized Implement RJPP (5
14 Captive Power 1 Digital Power Plant 15 (Notification & Yantek 1 Planning 1 GW) Renewables BAU

Optimization)

Fiber Optics Digital BAU Organization Launch Green

12 2 Procurement 16 PLN Mobile Relaunch 2 2 Boosters
RollOut Structure
Digitally Enable Regulatory, Sector Launch Large Scale
Billing & Collection 3
11
Optimization
Distribution Excellent 3 Structure & Tariff 3 Renewable Energy
Optimization
Dispatch
13
Electric Vehicle 4 Optimization 4
Local Content
4 Net Zero Emission
Infrastructures (TKDN)

Advanced Metering 7 Anti Black Out Digitalization of

22 5 Centralized Payment
BAU
Infrastructures
Optimize Primary
6 Energy BAU
Holding Sub
6 Holding
Investment
5 Prioritization Digitally Enabled
7 Execution Machine
27
Material Return &
Warehouse Inventory
8 Zero Accident
28
Integrated Supply
Chain Excellence Environmental,
9 www.pln.co.id
Social & Governance
 Kontribusi Program Transformasi dalam
Perbaikan KPI 2020 - April 2023

2020 s.d April 2023

Green Customer focused Green Customer focused

30,57 Response Time for 36 Units 22,92 Response Time for

6 Units power power plants with new digital outage
plants with biomass new digital outage
biomass co-firing management system
co-firing management system

147 MW of new 1,23 Jt PLN Mobile 828,7 MW of 39,3 Jt PLN Mobile

renewable capacity Downloader new renewable Downloader
capacity

New organization Terbit PMK 178/2021 tentang kriteria NAC

Strategic Establishment of IBC and
structure to support
enablers Transfer PT EMI
transformation Terbit PMK 16/2021 tentang kompensasi

www.pln.co.id
 Kontribusi Program Transformasi dalam Perbaikan
Finansial 2020-April 2023

2020 sd April 2023

Lean Innovative Lean Innovative

Rp 4,5 T Rp 12,9 M Rp 29,08 T Rp 12,89 T

savings terdiri dari: additional revenue savings terdiri dari: additional revenue

Rp 4,4 T cost reduction Rp 28,27 T cost reduction

Rp 0,1 T cost avoidance Rp 0,806 T cost avoidance
​ Capaian Kumulatif 2020-Mar 2023 per Breakthrough
​ Cost • Digital Power Plant = 986M ​ Cost • Digitally Enabled Distribution Excellence =​ Revenue • Fiber Optics Rollout = 832 M
Reduction • Digital Procurement = 2,3 T Avoidance 364 M • Captive power = 11,94 T
• Dispatch Optimization = 11,83 T • Anti Blackout - 39,8 M • Electric Vehicle Infrastructures
• Optimize Primary Energy-Coal = 898 M • Optimize Primary Energy-Gas = 401 M = 6,56 M
• Optimize Primary Energy-Gas = 12,1 T
• Billing & Collection Optimization = 0,01 T

New organization Establishment of IBC Perubahan Kriteria Revenue: Percepatan pencairan

Strategic structure to support NAC (Non-allowable
and Transfer PT EMI kompensasi yang semula year+2
enablers transformation Cost) menjadi pada tahun berjalan
www.pln.co.id
#TransformasiPLN

BREAKTHROUGH
PROGRAM
TRANSFORMASI

www.pln.co.id | 01
1. Digitalisasi Pembangkit (Digital Power Plant)
mengubah proses manual dan stand alone menjadi otomatis dan dapat dimonitor
realtime, sehingga proses menjadi lean dan menghasilkan efisiensi hingga Rp986
Miliar

Before Initiative After

REOC & iCORE

55.000
sensor

Efisiensi s.d Maret Rp 986 Milyar

2023

www.pln.co.id 12
2. Digital Procurement
menjadikan proses pengadaan terdigitalisasi end to end sehingga lebih
transparan, simpel, dan telah memberikan Efisiensi hingga Rp2,358 Triliun

Before Initiative After

Manual & time consuming Fast & automated

MI MARKET INTELLIGENCE process

Limited Visibility Better visibility

DF DEMAND FORECAST
X Little to no integration
Better accuracy
between applications
SA SPEND ANALYTICS
Redundant Task Simplified task

Limited Accuracy Fully integrated

CE COST ESTIMATOR procurement system

Paper Based
Paperless
TA TENDER ANALYTICS

Efisiensi s.d Maret Rp 2,358 Triliun

2023
www.pln.co.id
3. Digitally Enabled Distribution Excellence
Dengan digitalisasi Aset melalui EAM Distribusi menjadikan proses pemeliharaan
dilakukan dengan efisien dan pengambilan keputusan dengan lebih cepat sehingga
menghasilkan benefit dari cost avoidance sebesar Rp364 Milyar

Before Initiative After

✔Penerapan EAM Distribusi DIGITAL

MANUAL menggunakan aplikasi Maximo di MONITORING
MONITORING UIW/UID
✔Integrasi titik ukur ke aplikasi
NEON sebagai bagian Online QUICK & ACCURATE
SLOW & Monitoring Losses DECISION MAKING
INACCURATE
DECISION MAKING ✔Program Zero Down Time
PREDICTIVE
REACTIVE MAINTENANCE
MAINTENANCE

CONDITION & RISK

BASED MAINTENANCE
TIME BASED
MAINTENANCE
Efisiensi s.d Maret
Rp 364Miliar
2023
www.pln.co.id
4. Dispatch Optimization
menjadikan pengaturan sistem kelistrikan lebih andal, berkualitas dan ekonomis.
Penguatan backbone Transmisi dan Implementasi Operasi Intraday menghasilkan cost
reduction sebesar Rp11,83 Triliun

Before Initiative After

Pembangkit murah tersalurkan

Sumbatan Penyaluran dari maksimal
Pembangkit Murah ✔ Debottlenecking sistem dengan
penambahan Transmisi baru
Tegangan sistem memenuhi
Grid
Tegangan Sistem Rendah
✔ Perbaikan kualitas tegangan
Penjadwalan operasi
pembangkit menjadi akurat
Penjadwalan operasi
pembangkit kurang akurat
✔ Dispatch yang lebih akurat
(Intraday)
Control Center lebih modern dan
sesuai kebutuhan
Control Center
Obsolete
✔ Advance Control Center
VRE bisa dimodelkan ke
Tidak bisa dalam sistem
memodelkan VRE

Efisiensi s.d Maret Rp 11,83

2023 Triliun
www.pln.co.id
5. Investment Prioritization bertujuan untuk meningkatkan akurasi perhitungan demand
sehingga menurunkan risiko over/under investment
Before Initiative After

Forecasting Intelligence
Belum adanya keselarasan antara Keselarasan antara demand, proyek
demand dan proyek – proyek di PLN pembangkit, transmisi, dan GI

Vertically Integration
Belum adanya metode proyeksi Metode proyeksi demand pelanggan
demand yang komprehensif besar lebih komprehensif & akurat
Documentation &
Database
Konsep integrasi secara horizontal
Belum adanya konsep integrasi
Horizontal Integration dengan mempertimbangkan proyek
secara horizontal
terdahulu

Belum adanya konsep koordinasi Konsep koordinasi secara vertical

RUPTL – RKAP Alignment
secara vertical dengan demand forecast,
teknologi dan usulan infrastruktur

App Integration

www.pln.co.id
6. Optimize Primary Energy
memperkuat security of supply Energi Primer dan
meningkatkan efisiensi baik melalui cost reduction maupun cost avoidance
sebesar Rp 13,57 Triliun
Before
Pembangkit gas beroperasi
dengan minyak
Terdapat PPN untuk pembelian
X LNG
Calorific value batubara untuk
PLTU kurang optimal
Proses monitoring kondisi
batubara masih manual
X Digitalisasi monitoring batubara
Initiative After
✔ Penghapusan VAT 10% LNG Pembangkit gas beroperasi
✔ Optimasi inventory BBM dengan gas
✔ Optimasi Biaya Midstream gas
(termasuk Gasifikasi
Pembangkit)
✔ Optimasi utilisasi kapal dan jett
y PLTU
PPN untuk pembelian LNG
berhasil dihapuskan
✔ Optimasi calorific value dengan
coal blending
✔ Sistem Digital CV batubara optimal melalui coal
Monitoring batubara PLN dan blending dan mengutamakan
integrasi dengan Minerba pasokan batubara dari satu pulau
secara real time, HOP batubara
terjaga
Efisiensi s.d Maret
2023 Rp 13,57Triliun
www.pln.co.id
7. Anti Black Out
merupakan terobosan operasionalisasi sistem sesuai Grid Code yang
bertujuan untuk mencegah terjadinya Black Out

Before Initiative After

500 kV E-W Java Interconnector and

Gangguan interkoneksi
Barat-Timur
Load Shedding & Spinning
Reserve tidak mencukupi
7 dari 8 islanding scheme
gagal
Protection System 01 Tidak terjadi gangguan system 500 kV
yang disebabkan oleh faktor dalam
kendali PLN, antara lain : ROW (Right
Pengecekan setting relay berkala of way) dan proteksi jaringan
Load Shedding & Spinning Reserve 02
Review & Perbaikan
Islanding Scheme 03 Bertahannya subsistem – subsistem
kecil dari kemungkinan Black Out total

Uji Periodik House Loading System 04

House loading system gagal
dan black start butuh waktu
lama
Line energize memerlukan
waktu lebih dari 30 jam
Sistem Barat tergantung pada
interkoneksi Barat - Timur
Uji Periodik Black Start Pemulihan berjalan cepat / kurang dari 2
System 05 Jam. Baik dari sistem maupun
pembangkitan
Uprating & Upgrading Line
Energization 06
Menghindarkan seminimal mungkin
West System Resiliency terpisahnya sistem jawa bagian timur
07 dan sistem jawa bagian barat

www.pln.co.id
9. “Green Boosters” bertujuan meningkatkan bauran energi terbarukan serta
mendorong perekonomian rakyat melalui pembuatan ekosistem biomassa

Before Initiative After

Belum ada pembangkit Terimplementasinya cofiring

Pengembangan
yang mengimplementasikan biomassa di 36 PLTU di
cofiring biomass ekosistem biomassa seluruh Indonesia

Belum adanya produksi Produksi listrik biomassa

listrik dari biomassa dan Implementasi mencapai 994 GWh dan
penurunan emisi CO2 cofiring PLTU pengurangan emisi
melalui cofiring CO2 984 ribu ton

Belum terbentuknya Berkembangnya ekosistem &

ekosistem biomassa dengan High percentage fasilitas produksi biomassa
pemberdayaan masyarakat cofiring di PLTU dengan pemberdayaan
lokal masyarakat lokal

Produksi Energi 994 GWh

Penurunan emisi 984 rb ton CO2
www.pln.co.id
10. Launch “Large Scale Renewables” berfokus pada penambahan pembangkit terbarukan,
implementasi teknologi EBT baru, dan pilot project dedieselisasi sehingga meningkatkan
bauran energi terbarukan
Before
Pengembangan Potensi energi
terbarukan skala besar terhambat
kepastian demand
PLTD masih menjadi tumpuan pada
isolated area menyebabkan BPP tinggi
dan bauran energi terbarukan rendah
PLN belum mempunyai value
chain secara end-to-end pada
pengembangan panas bumi
Initiative
• Conversion PLTD to renewables
• Hydro Power Plant
• Solar Power Plant
• Ocean Energy Power Plant
• Geothermal Energy Power Plant
• Wind Power PLant
After
Pengembangan pembangkit terbarukan
bersamaan dengan pengembangan demand
Dengan dedieselisasi, PLN mampu
mengurangi konsumsi BBM, mengurangi
emisi CO2, serta memastikan ketersediaan
listrik menjadi 24 jam
PLN menguasai value chain secara end-to-
end sehingga mempunyai kompetensi dan
keahlian untuk pengembangan geothermal
dari sisi hulu hingga hilir
www.pln.co.id
 11. Billing & Collection Optimization
bertujuan meningkatkan efisiensi penagihan melalui sarana digital, peningkatan
akurasi pembacaan meter, menihilkan piutang dan koreksi rekening

Before Initiative After

Pencatatan Meter yang Man Bill Optimization Akurasi Pencatatan

salah Meter

Kesalahan Perhitungan SwaCAM billing integrated

Perhitungan Rekening
Rekening Listrik to PLN mobile with
Listrik yang tepat
OCR features

Proses Lama & High Cost Re-engineering AP2T Mudah dan Cepat

Kendala di lapangan, Efisiensi Biaya

Rumah Terkunci, Anjing Single Payment Gateway Operasional
Galak, Pagar Tinggi, untuk PLN Group
Physical Distancing, dll
Kepuasan Pelanggan
Perbaikan Data Pelanggan
Privasi Pelanggan,
Pelanggan Kecewa, dll
+Impact s.d Maret Rp 5,4 Milyar
2023 www.pln.co.id
12. Fiber Optics Rollout memperoleh revenue beyond kWh dari layanan
internet fixed broadband melalui optimalisasi aset yang dimiliki PLN Group

Before Initiative After

⮚ Aset PLN hanya untuk

kelistrikan. Infrastructure
⮚ Potensi beyond kWh tidak Readiness
tergarap optimal
⮚ Potensi Market, internet yang
Customer
handal & harga bersaing
⮚ Bisnis Fiber eksisting, take up
Acquisition
rate 15-25%. ROI hanya 13- ❖ Aset PLN dapat dioptimalkan
15%. Operation dengan maksimal.
Support ❖ Beyond kWh revenue dari
bisnis fiber optic
Business ❖ Planning Micro Operation
Development Micro Targeted. Est take up
rate >50%. Est ROI 25-30%.

+REVENUE s.d Maret Rp 832 Milyar

2023 www.pln.co.id
13. Electric Vehicle Infrastructure
menghadirkan kemudahan EV Charging Services untuk Pelanggan dengan
pembangunan infrastruktur dan ekosistem EV secara optimal, termasuk layanan home
charging yang seamless
Before Initiative After

Utilisasi kapasitas LWBP meningkat dengan

Utilisasi kapasitas LWBP rendah Evaluasi Bisnis Infrastruktur EV skema insentif home charging

Platform Charge.In terintegrasi New PLN

Improve dan Standarisasi
Mobile
X Infrastruktur EV
Belum ada platform EV charging
Layanan satu pintu dengan fitur EVDS
Technology Readiness terintegrasi new pln mobile

EV process stream masih rumit Regulation & Stakeholder EV charging station tersedia secara luas di
Relationship public space dengan Partnership

Pengembangan Produk Kolaborasi dengan dealer dan himbara

Belum ada skema bisnis Infrastruktur untuk mendukung ekosistem KBLBB.
partnership
Memfasilitasi bantuan pemerintah untuk
kepemilikan motor listrik di PLN Mobile

Menyederhanakan probis verifikasi dan

pengesahan permohonan PB dan PD

+REVENUE s.d Rp 7,14

Maret 2023 www.pln.co.id
Milyar
14. Captive Power
mengakuisisi pelanggan captive beralih ke PLN, mendorong Electrifying Agriculture &
Marine dan penggunaan Kompor Listrik. Hingga akhir 2022 telah menghasilkan
revenue Rp 11,91 triliun

Before Initiative After

1. Electricity Demand Driven mindset

1. Electricity Supply Driven mindset
2. PLN berhasil mengakuisisi Pelanggan
2. Banyak industri dan bisnis yang
akhirnya membangun pembangkit ● Akuisisi Captive Power Industri dan Bisnis agar menggunakan
Listrik PLN.
sendiri.
● Electrifying Marine
3. Peningkatan Utilitas Pembangkit dan
3. PLN dihadapkan pada Potensi
● Electrifying Agriculture Optimalisasi Penggunaan Energi Primer
Take or Pay baik dari sisi
Pembangkit IPP maupun Energi 4. PLN meningkatkan fokus pada pelanggan
Primer ● Electrifying Lifestyle skala retail termasuk retail pertanian,
perikanan, Kawasan pelabuhan melalui
4. PLN belum terlalu fokus pada
Electrifying Agriculture dan Electrifying
skala retail termasuk sektor
Marine
pertanian.
5. Penggunaan kompor listrik
5. Ketergantungan Impor Gas dan
Subsidi LPG

+REVENUE s.d 2023 Rp 11,9 Triliun

www.pln.co.id
15. Outage Management – Notification
merupakan proses sinergis dan berkesinambungan untuk meminimalisir
response dan recovery time penyelesaian pengaduan untuk meningkatkan
Customer Experience
Before Initiative After

Old Outage Notification Hanya pelanggan

terdampak yang mendapat
Pelanggan yang tidak ✔ Notification Management info pemadaman
terdampak juga mendapat
info pemadaman ✔ Yantek Command Center

Info pemadaman tidak realtime ✔ Yantek Mobile Info pemadaman realtime

✔ Yantek Autodispatch

Bad User Experience ✔ Supporting Application

Awesome User Experience

Media notifikasi tidak

terkontrol
Media notifikasi terkontrol
melalui PLN Mobile

Response Time 37,67 Menit Response Time 24,58 Menit

www.pln.co.id
15. Outage Management - Yantek Optimization
merupakan langkah optimasi pelayanan teknik yang bertujuan untuk
meningkatkan Kepuasan Pelanggan

Before Initiative After

Old Yantek New Yantek

✔ Yantek Performance Analytics
Pekerjaan penanggulangan Tools
gangguan masih terkotak- Pekerjaan yantek sudah
kotak belum borderless ✔ Yantek KPI/Incentives/- borderless
Contracting

Belum ada monitoring Sudah ada monitoring

Belum ada analisa patern/ pola Sudah ada analisa patern/ pola
kerja yantek kerja yantek

Respons time bervariasi range Standarisasi Respons time

nya lebar antar area antar unit antar area antar unit wilayah/
wilayah/ distribusi distribusi
✔ Yantek Scope Expansion
(Including beyond kWh) Produktifitas yang bervariasi
Produktifitas bervariasi ada yg sudah bisa dilakukan load
overload ada yg under load balancing

www.pln.co.id
16. PLN Mobile Relaunch
mengembangkan Super Apps PLN yang menjadi landasan interaksi dengan
pelanggan untuk meningkatkan customer experience

Before Initiative After

Data Pelanggan
Data Pelanggan Tidak
Terkelola
✔ Engagement Pengguna PLN Terkelola
Mobile
✔ Memaksimalkan Akses PLN
X Tidak bisa bertransaksi Mobile Pilihan Pembayaran
banyak

Pengaduan berbelit Pengaduan Cepat &

mudah

Pelayanan tidak Pelayanan terintegrasi

X terhubung
Tersedia fitur market place,
home charging, & fitur
Fitur sangat terbatas pendukung infrastruktur EV

39,3 jt
2.5 Rating Buruk 400rb Downloader
Rating membaik 4.9
Downloader

www.pln.co.id
17. Organization Structure bertujuan mengembangkan kualitas tenaga kerja yang berdaya saing melalui
perbaikan sistem, proses dan desain organisasi, serta talent management; menciptakan pengalaman tenaga
kerja yang positif dan perubahan budaya berhasil mencapai meningkatkan skor Organizational Health and
Agility Index menjadi 82 pada tahun 2022
Before Initiative After
Fungsi yang membawahi Human Capital masih terpecah ​ Sentralisasi fungsi Human Capital sebagai business partner dan
di seluruh unit PLN dan belum terintegrasi dengan RJP diintegrasikan dengan RJP PLN 2022-2024​
PLN ​ ✔ Right Size
Penerapan Human Capital Management System dengan ​ ✔ Right Skill Telah dirumuskan dan secara bertahap diterapkan Human
perspektif SDM sebagai aset perusahaan untuk Capital Experience System yang berfokus menciptakan
diberdayakan dan dikembangkan agar berkontribusi ✔ Right Spend pengalaman personal pegawai yang bermakna dengan
maksimal pada perusahaan​ menyediakan tools dan teknologi yang mendorong business
✔ Right System impact​

Aplikasi yang dimiliki HC belum terintegrasi satu dengan Mengintegrasikan base data HC secara digital ke dalam Human
yang lain dan sistem informasi modul HC dilakukan ​ Capital Information System (termasuk data pengembangan
secara manual. talenta, sistem remunerasi, HC admin & services, dll)

Pengembangan talenta, jalur karir dan sistem - Kebijakan Talent Mobility

remunerasi pegawai belum optimal. - Standardisasi dan implementasi Success Profile
​ - Standardisasi dan implementasi peta peran dan uraian
jabatan terbaru
- Implementasi Job Grading terbaru

Skor OHAI 2022 82

www.pln.co.id
18. Holding Subholding
merupakan transformasi organisasi untuk memaksimalkan value creation
pada seluruh struktur portfolio entitas PLN Group
Before
Masing-masing Subsidiary tidak
berfokus kepada core business
Terjadi Overlapping aktivitas
bisnis di setiap cluster bisnis
yang dilakukan oleh masing-
masing subsidiary
Subsidiaries berfokus kepada
persaingan internal di dalam
market PLN
Subsidiaries masih memiliki
mindset stand alone sebagai
entitas perusahaan
Memiliki struktur portfolio yang
belum lean
Initiative After
✔ Change Management Masing-masing Subsidiary
✔ Finance sudah berfokus kepada Core
✔ IT Business perusahaannya
✔ Organization Tidak terjadi Overlapping
✔ Regulatory aktivitas bisnis di setiap cluster
✔ Revenue Model bisnis yang dilakukan oleh
masing-masing subsidiary
✔ Operation & Payment
✔ Value Creation Subsidiaries berfokus kepada
persaingan eksternal di luar
market PLN
Subsidiaries telah mengubah
mindset sebagai PLN Group
Memiliki struktur portfolio yang lebih
lean dan agile
www.pln.co.id
19. Digitally Enabled Execution Machine mendukung keberlangsungan Transformation
Office dan memfasilitasi debottlenecking isu yang perlu eskalasi

Before Initiative After

Transformation
Office Process

Communication Digitalized
Manual
1. Program perubahan belum dijalankan
1. Sudah ada standarisasi perhitungan
secara terstruktur dan terstandarisasi
impact, valuasi, dan performance
2. Progres Program perubahan masih Transformation 2. Sudah berbasis digital platform “WAVE”
dicatatkan secara manual, sering
terkendala dengan pencatatan,
Office Readiness sebagai single source of truth
konsistensi target waktu, dan 3. Sudah ada pengawalan yang teratur
konsistensi pencapaian dan sistematis berupa jadwal meeting
konsisten dan dedicated agent
3. Metode Pengawalan masih belum
sistematis, belum terjadwal secara Dukungan
disiplin Digitalisasi BT 19

www.pln.co.id
20. Regulatory Sector Structure & Tariff Optimization bertujuan untuk perbaikan
usulan revenue model, komponen tarif dan formulasi subsidi, serta kajian
perubahan struktur ketenagalistrikan. Sejak dimulainya transformasi sampai dengan tahun
2022 berhasil mengamankan pendapatan sebesar Rp 82,3 T
Before Initiative After
● Kompensasi dibayarkan Semester berikutnya.
● Kondisi keuangan perusahaan semakin baik dan
● Power / Electricity sehat:
Regulatory
Kompensasi Tarif Adjustment dibayarkan sector structure for ○ Pembayaran utang 2020-2022 Rp 62,5 triliun.
setelah 2 tahun future Saldo utang menurun Rp 41 triliun dibanding
2020.
● Tariff and subsidies ○ Debt Service Coverage Ratio (DSCR) 1,7 kali dari
1,4 kali di 2022
formulation
BPP sebelumnya masih ada Komponen AC BPP saat ini sudah lebih merepresentasikan komponen
Regulatory (Allowable Cost) yang masuk dalam NAC (Non ● Revenue Model seharusnya masuk di AC.
Allowable Cost)

PLN memegang banyak peranan dalam Usulan hasil kajian perubahan peran dan entitas
Sector Structure Struktur Ketenagalistrikan sudah dikirim ke Regulator
Struktur Ketenganalistrikan

Sudah ada persetujuan DJK terhadap konsep

Tariff
Sebelumnya terdapat 38 Golongan Tarif Penyederhanaan Golongan Tarif secara bertahap
Optimization
hingga 22 Golongan

Tariff Formula Tarif Adjustment saat ini berdasarkan Usulan kajian revenue model baru sudah dikirim ke
Optimization 4 Komponnen (Inflasi, Kurs, ICP dan Batubara) Regulator

Tariff Terdapat Golongan Subsidi Layak yang Reformasi Subsidi yang lebih tepat sasaran
Optimization mendapat Subsidi

Impact s.d 2022 Rp 82,3 Triliun

www.pln.co.id
21. Digitalization of Centralized Payment menyederhanakan proses penagihan dan pembayaran
dengan digitalisasi dan sentralisasi yang memberikan percepatan pembayaran tagihan dari rata-rata
45-85 hari menjadi 18 hari

Before Initiative After

Proses panjang dengan ✔ Supporting Bisnis Proses Standarisasi dan

adanya duplikasi penyederhanaan proses
(pengulangan) dan kurangnya ✔ Penyesuaian Organisasi bisnis serta perbaikan
standarisasi SLA/percepatan
✔ Kesiapan IT
pembayaran
Pekerjaan berbasis manual Digitalisasi dan
(kertas dokumen fisik) Sentralisasi

Kurangnya visibilitas/ Data dan Dashboard

transparansi data invoice penagihan dan pembayaran
pembayaran secara real time dan
terintegrasi dengan SAP

www.pln.co.id
22. Advanced Metering Infrastructure (AMI) bertujuan untuk otomatisasi
pencatatan meter, revenue assurance dan meningkatkan customer experience

Before Initiative After

Kurang akurat Lebih akurat

▪ Business Process & Marketing

Belum real time Real time
Strategy
▪ Testing
Biaya baca meter tinggi Biaya efisien
▪ Procurement
TKDN < 50% ▪ IT Infrastructure TKDN > 50%
▪ AMI Ecosystem
Perlu kontak fisik ▪ Deployment (Piloting & Roll Out) Tidak perlu kontak fisik
▪ Evaluation
Potensi pencurian listrik Modernisasi anti
▪ Training & Socialization pencurian listrik
Salah baca & tidak bisa Tidak ada salah baca &
akses load profile bisa akses load profile

www.pln.co.id
23. Local Content (TKDN) bertujuan untuk meningkatkan penggunaan produk dalam negeri dan
keterlibatan industri nasional dalam proyek infrastruktur ketenagalistrikan
Before
1. Kurangnya integrasi proses end to end
TKDN
2. Proses verifikasi realisasi capaian TKDN
masih manual
3. Pendanaan internasional untuk pengadaan
investasi ketenagalistrikan terhambat karena
Guidelines Lender belum mengakomodir
Regulasi TKDN
4. Masih ada gap capaian TKDN (belum
terpenuhi) target sesuai regulasi
5. Industri nasional belum sepenuhnya mampu
mendukung infrastruktur ketenagalistrikan
dalam hal kapabilitas, kapasitas dan harga;
Bahan baku/komponen material industri
penunjang ketenagalistrikan masih impor
6. Belum siapnya regulasi yang mendukung
pemanfaatan produk dalam negeri serta
implentasi yang belum harmonis di sektor
ketenagalistrikan
Initiative After
✔ Penyiapan regulasi TKDN di PLN dan 1. Intergrasi proses end to end TKDN
implementasinya
2. Pengembangan digitaliasai proses verifikasi
✔ Pengembangan infrastruktur pelaporan TKDN (eTKDN)
dan monitoring (eTKDN)
3. Penerapan kebijakan penggunaan pendanaan
✔ Pemetaan kesiapan industri dalam negeri
dan pelaksanaan program TKDN di dari lembaga internasional dalam proses
industry/manufacture pengadaan TKDN oleh industri nasional
✔ Penguatan strategi pengadaan transmisi 4. Meningkatkan target capaian TKDN dalam 5
dan distribusi tahun ke depan sebesar 2% setiap tahun
✔ Penguatan strategi pengadaan material 5. Pemetaan kesiapan industri nasional
operasi dan pemeliharaan pembangkit
6. Harmonisasi regulasi dari internal sampai
✔ Penguatan strategi pengadaan pembangkit
EBT termasuk IPP EBT
dengan stakeholders Kementrian/Lembaga
terutama pada sektor ketenagalistrikan
✔ Komunikasi progres pencapaian TKDN ke
eksternal
✔ Peningkatan TKDN produk reverse
engineering
✔ Penguatan strategi pengadaan MDU dan
MDU
✔ Dukungan digitalisasi BT 23
PDN Korporat TW I 2023 64,28%
www.pln.co.id
24. Centralized Planning bertujuan untuk memastikan integrasi vertikal dan horizontal program
investasi serta evaluasi terhadap proyek-proyek interdependent sehingga program investasi
mampu memaksimalkan value creation
Before
Keselarasan antara RUPTL, RJP dan
RKAP masih lemah
Belum ada standar untuk meninjau
usulan proyek
Proses perencanaan investasi masih
dilakukan secara manual di PLN
Perencanaan investasi di PLN belum
mempertimbangkan kemampuan
pendanaan maupun strategi portofolio
PLN
Initiative
❑ Probis dan Organisasi
Centralized Planning
❑ Prioritisasi investasi end to end
❑ Standarisasi KKP
❑ Digital tools Centralized
Planning
❑ Capacity Building Centralized
Planning
After
Memiliki organisasi dedicated yang mengawal
dan memastikan pelaksanaan centralized
planning secara efektif
Terdapat panduan penyusunan KKP
berdasarkan jenis investasi dalam edaran
direksi beserta SOP nya
Memiliki digital tool untuk mengakselerasi
dan membantu proses centralized planning
terimplementasi secara optimal
Mampu menghasilkan daftar proyek
terprioritasi yang sesuai dengan strategic
objectives corporate
www.pln.co.id
25. Melalui program transformasi Net Zero Emission, PLN mengambil peran
menjadi leader di indonesia untuk mewujudkan zero emisi pada tahun 2060,
mengkonsolidasikan semua upaya penurunan emisi karbon
Before Initiative After

● Perencanaan dan Evaluasi

Sistem Kelistrikan
● Pemetaan potensi EBT
● Framework Emisi Karbon
● Kajian teknologi dan energi
primer
● Penyusunan scenario investasi
dan strategi pendanaan
● Capacity building dan
communication
● Risk and legal framework

Jika kondisi eksisting tetap berjalan dan tidak ada Penurunan emisi diharapkan terus menurun dan
upaya penurunan emisi, maka emisi di proyeksikan mencapai zero emission pada tahun 2060
mencapai lebih dari 4 miliar tCO2e per tahun sampai
tahun 2060

www.pln.co.id
26. Zero Accident bertujuan untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja di
seluruh aktivitas bisnis yang dijalankan oleh PLN dan Mitra Kerja
Before Initiative After

1. Process: Kontraktor/Vendor/Mitra 1. Process: Kontraktor/Vendor/Mitra

belum menerapkan CSMS secara bersertifikat CSMS 100%.
konsisten.

2. Performance: 2. Performance:
• Dalam 3 tahun terakhir, tren kecelakaan kerja tidak selalu
menurun dan masih terdapat fatality/kematian, 2019 = 27;
2020 = 23; 2021=13
❑ Implementasi CSMS • Zero Accident
• Maturity Level K3 tercapai sesuai target (Fase
• Matlev Safety Culture masih di level Reactive – Generatif) dan selaras dengan Roadmap K3.
Calculative (Kesadaran akan K3 masih dalam tahap
tumbuh). Skor 2 tahun terakhir: 2020 = 3,25; 2021= 3,5. ❑ Penataan dan penguatan
3. Tools: Pemenuhan digitalisasi belum
kebijakan K3 korporat 3. Tools: Optimasi digitalisasi Safety
optimal Management Tool (IT).
❑ Penguatan world class
4. People & Culture
• Kecelakaan kerja dominan terjadi pada:
safety culture 4. People & Culture: Penguatan World
Class Safety Culture pada semua fungsi
Tenaga Alih Daya/Vendor (mitra kerja) (87%)
di PLN Group dan
dan Distribusi (68%).
• Perilaku dalam aspek Kepatuhan K3L masih
❑ Digitalisasi K3 Mitra/Kontraktor/Vendor.
rendah dengan urutan 2 besar penyebab
kecelakaan kerja: Tidak mengikuti SOP/rambu
dan tidak menggunakan APD.

5. Regulasi dan Kebijakan: Perlunya 5. Regulasi dan Kebijakan: Regulasi

regulasi dan kebijakan yang lebih efektif. dan kebijakan yang lebih efektif dan
tertata.
Matlev K3 2022
3,98
www.pln.co.id
27. Integrated Supply Chain Excellence mengintegrasikan dan Mengoptimasi Keseluruhan
Ekosistem Rantai Pasok Material
Before Initiative After

Perencanaan Supply Chain

belum terintegrasi optimal
Manajemen logistik belum
optimal
Pengembangan strategi
pengadaan belum
berorientasi value dan data
❑ Perencanaan terintegrasi
berbasis teknologi
❖ Supply Chain Planning
❑ Manajemen logistik terpadu
❖ Strategic Sourcing berbasis digital
❖ Vendor Management
❑ Pengembangan strategi
❖ Logistic & Warehouse pengadaan berorientasi value
& data

❑ Manajemen vendor secara end

Manajemen vendor belum to end melalui single platform
terpadu (VMS)

www.pln.co.id
28. Material Return and Warehouse Inventory untuk mengintegrasikan Seluruh Sistem Digital
yang Berkaitan dengan Material dan Aset sehingga Pengelolaan Aset dilakukan secara end to
end untuk optimasi nilai inventory
Before Initiative After
▪ Fitur Sistem SAP dan AGO Belum
Mengakomodasi Pengelolaan Material/Aset
Retur. Sulit Dilakukan Klasifikasi Material ▪ Material retur dapat
Retur Secara Tepat ▪ Pengelolaan Material diidentifikasi dan dikelola
▪ Sistem Digital Pengelolaan Inventory Masih
Retur melalui Sistem digital
Terpisah-pisah dan Belum Terintegrasi dengan
Sistem Pelayanan Teknis (Yantek Mobile) dan ▪ Digitalisasi Stok Gudang ▪ Akurasi data antara sistem
PLN Mobile Sehingga Tidak Tersinkronisasi
▪ Tracking Material digital dengan stock real di
dengan Data Stok Material
gudang
▪ Siklus Hidup Material masih Terfragmentasi ▪ Standarisasi Gudang
(disconnected lifecycle management) ▪ Tracking material di
▪ Evaluasi Terhadap Penerapan SOP ▪ Kesiapan SDM dan sepanjang siklus hidupnya
Pengelolaan Material di Gudang Belum Organisasi
Terlaksana Secara Rutin
menjadi akurat
▪ Belum ada standar acuan Penempatan ▪ Implementasi standarisasi
Material sehingga Space Gudang Yang gudang (prosedur, layout,
Tersedia Lebih Banyak Digunakan Untuk
Material ATTB fasilitas pendukung)

www.pln.co.id
29. Environmental, Social, and Governance merupakan program transformasi untuk
melakukan optimasi di dalam struktur portofolio entitas PLN Grup
Before
Hasil asesmen dari Sustainalytics, ESG
Risk Rating PLN dinilai “High Risk”
dengan skor 38.5.
Kinerja pilar Environment, indikator
gabungan emisi non GRK, limbah
padat dan limbah cair di tingkat “High
Risk”
Kinerja pilar Environment indikator
emisi GRK, di tingkat “medium risk”
Kinerja Pilar Environment, indikator
penggunaan bahan baku, di tingkat
“medium risk”
Kinerja Pilar Sosial, indikator hubungan
dengan masyarakat local, di tingkat
“medium risk”
Initiative
✔ Peningkatan Performa Climate
Change
✔ Peningkatan Performa Manajemen
Lingkungan
✔ Peningkatan Performa Manajemen
Bahan Baku
✔ Peningkatan Performa Community
Involvement & Development
✔ Peningkatan Tata Kelola Produk
✔ Peningkatan Tata Kelola Gender
Equality, Disability & Social
Inclusion Mainstreaming
✔ Strategi Komunikasi dan Pelaporan
ESG
✔ Kesiapan Organisasi dan SDM
✔ Dukungan digitalisasi ESG
After
PLN mampu menjalankan bisnis
berkelanjutan yang berkelanjutan secara
sosial, ekonomi, dan lingkungan, yang
ditunjukkan dengan ESG rating yang
rendah.
Kinerja pilar Environment, indikator
gabungan emisi non GRK, limbah padat
dan limbah cair, menjadi “medium risk”
pada tahun 2024 dan “low risk” pada
tahun 2030
Kinerja pilar Environment indikator
emisi GRK, menjadi “low risk” pada
tahun 2030
Kinerja Pilar Environment, indikator
penggunaan bahan baku, menjadi “low
risk” pada tahun 2025
Kinerja Pilar Sosial, indikator hubungan
dengan masyarakat local, menjadi “low
risk” pada tahun 2024
www.pln.co.id
TERIMAKASIH
#TransformasiPLN
#PowerBeyondGenerations
#PLN1Transformasi