STRATEGI MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN ADIDAS

(KASUS KONTROVERSI DESAIN WAYANG)

Dosen Pengampu :
Rehia K. I. Barus, S.Sos, MSP,M.I.Kom

Kelompok : 3
Nisa Chairani 205830130
Jahwa Fadillah 20580061
 Daftar Isi
KATA PENGANTAR ....................................................................................
DAFTAR ISI...................................................................................................
BAB I Pendahuluan ........................................................................................
1.1 Latar belakang masalah ............................................................................
1.2 Rumusan masalah .....................................................................................
BAB II Pembahasan .......................................................................................
2.1 Sejarah Adidas ..........................................................................................
2.2 Reputasi Adidas pra krisis ........................................................................
2.3 Krisis ........................................................................................................
2.2.1 identifikasi krisis .........................................................................
2.2.2 Analisis krisis .............................................................................
2.4 Pilihan stategi krisis ..................................................................................
2.5 Pasca krisis ...............................................................................................
BAB III Penutup .............................................................................................
3.1 Kesimpulan ...............................................................................................
3.2 Daftar pustaka ...........................................................................................
 BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang Masalah
Krisis dapat dilihat sebagai suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak mempunyai implikasi
negatif pada perusahaan atau organisasi daripada sebaliknya. Krisis pada dasarnya merupakan
sebuah situasi yang tidak terduga. Organisasi pada umumnya tidak dapat menduga bahwa akan
muncul krisis yang dapat mengancam keberadaanya. 

Menurut Devlin (2007), krisis merupakan suatu keadaan tidak stabil bagi suatu organisasi,
dengan adanya kemungkinan untuk hasil yang tidak diinginkan. Umumnya, krisis dilihat sebagai
suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak punya implikasi negatif pada organisasi daripada
sebaliknya. (Banks, 1996). 
Komunikasi sangat dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari, misalnya dalam menyampaikan
informasi, mengajak seseorang untuk bertindak dan melakukan perubahan atau komunikasi juga
bisa sebagai bentuk perintah. Komunikasi juga dapat diartikan sebagai proses penyampaian
pesan sehingga pesan yang disampaikan dimengerti dan diterima dengan baik oleh penerima.
Komunikasi itu sendiri tidak hanya penting dalam kehidupan sehari-hari bagi individu, keluarga,
masyarakat, akan tetapi komunikasi yang efektif juga dibutuhkan dalam sebuah organisasi.
Namun dalam kenyataannya komunikasi yang efektif sekalipun tak menjamin bahwa perusahaan
atau organisasi tersebut akan terbebas dari krisis. Hampir semua organisasi pernah mengalami
krisis. Suatu krisis didefinisikan oleh berbagai aspek dari suatu situasi, yang mencakup suatu
ancaman yang tinggi terhadap kehidupan dan eksistensi suatu organisasi yang berarti para
pengambil keputusan harus bekerja dengan cepat untuk menanggulangi situasi tersebut.
Krisis menciptakan organisasi dalam posisi menjadi perhatian masyarakat sehingga
mempertanyakan kompetensi manajemen organisasi, oleh sebab itu perusahaan harus
berkomunikasi dengan cepat dan terampil dengan berbagai kelompok penting yang terkait
dengan keberhasilan jalannya perusahaan. Dalam hal ini praktisi PR atau masyarakat lebih
mengenalnya dengan sebutan Humas
(Hubungan Masyarakat), dapat bertindak sebagai komunikator atau mediator yang membantu
pihak manajemen mendengar apa yang diharapkan dan diinginkan publiknya. Salah satu peran
public relation disini adalah fasilitator proses pemecahan masalah, Hal ini di maksudkan untuk
membantu pimpinan organisasi baik sebagai penasihat hingga menggambil tindakan eksekusi
dan keputusan dalam mengatasi persoalan atau krisis yang tengah dihadapi secara rasional dan
professional. Setiap organisasi dituntut untuk selalu bersiap dalam menghadapi krisis.
Namun pada dasarnya, tidak semua krisis adalah krisis public relations, dikatakan krisis public
relation apabila krisis yang terjadi mengakibatkan rusaknya citra dan reputasi organisasi di mata
publiknya, dan sebuah krisis biasanya menjadi konsumsi public. Potensi krisis pada sebuah
organisasi hampir setiap waktu mengincar, baik dari dalam organiasasi ataupun dari luar
organisasi, sehingga pemahaman akan krisis sangatlah diperlukan dan nantinya dilanjutkan pada
pemahaman bagaimana mengelola sebuah krisis. Krisis public relations adalah peristiwa, rumor,
atau informasi yang membawa pengaruh buruk terhadap reputasi, citra, dan kredibilitas
perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Apa perkembangan sesudah pra krisis?
Apa pengertian krisis ?
Apa stategi penggulangan pasca krisis perusahaan?
 BAB II
Pembahasan
2.1 Sejarah Adidas
Sejarah Awal Mula Berdiri Perusahaan Adidas – Perusahaan Adidas Didirikan di Kota
Herzogenaurach, Jerman di tahun 1920 oleh dua bersaudara Adolf (Adi) Dassler dan Rudolph
Dasslerdi ruang cuci milik Ibunya. Waktu itu Adi Dassler membuat proyek kecil-kecilan dengan
membuat sepatu olahraga.
Karena tingginya kualitas sepatu yang dihasilkannya, akhirnya bisnis kecil-kecilan tersebut
mulai membuahkan hasil. Pada tahun 1924, Adi Dassler dan saudaranya Rudolf Dassler
mendirikan ‘Dassler Brothers OGH’ yang nantinya menjadi cikal bakal Adidas sekarang.
Walaupun berbagai kemajuan yang diraih, pada 1948 konflik antara Dassler bersaudara berakibat
pada pecahnya perusahaan mereka. Adi Dassler menjalankan sendiri perusahaan, mengambil
nama kecilnya “Adi” dan mengkombinasikannya dengan potongan nama belakangnya sehingga
menjadi “adidas”, ia pun mendaftarkan logo 3 strip sebagai trademark dari adidas. Sedangkan
saudaranya Rudolph berpindah ke bagian lain dari kota itu dan mendirikan perusahaan olahraga
miliknya sendiri, Puma.
Pada tahun 1971 Muhammad Ali dan Joe Frazier yang menjadi icon olahraga tinju pada saat itu,
sudah menggunakan produk adidas. Pada Olimpiade Munich 1972 1.164 dari 1.490 atlet
internasional menggunakan adidas. Sehingga pada tahun 70-an adidas mencapai masa jayanya.
Setelah krisis pada awal 80-an, terutama karena berjayanya Nike di pasar internasional, adidas
berhasil mengembalikan pamornya pada tahun 1986 ketika Run D.M.C, sebuah grup rap dari
New York, membuat lagu yang berjudul “My Adidas”, dan sekaligus mempopulerkan sepatu
adidas yang mereka pakai tanpa menggunakan tali. Hal tersebut menjadi gaya tersendiri yang
banyak ditiru oleh fans-fans mereka.
Pada dekade 90-an terutama di Amerika Serikat dan Eropa berkembang pikiran bahwa generasi
muda cenderung menghindari apapun yang orang tua mereka pakai, termasuk dalam urusan
sepatu. Mereka menghindari pemakaian nike dan reebok, yang dulu dipakai oleh orang tua
mereka. Sehingga barang-barang produksi adidas (sepatu, jaket,…) yang sudah berumur 20
tahun-pun tiba-tiba menjadi barang koleksi yang mahal harganya dan dicari-cari oleh banyak
orang (coba deh liat-liat barang adidas vintage di ebay).
Hal ini pun dimanfaatkan oleh adidas untuk memproduksi dan mengeluarkan kembali (re-issue)
beberapa model sepatu populernya (seperti adidas rom, rekord, athen, dublin,..). Hal ini
mengangkat status adidas itu sendiri, dari sekedar produk olahraga menjadi semacam lambang
gaya hidup yang baru.
Saat ini, Adidas memiliki tiga brand anak: The Originals Adidas yang dikenal sebagai Heritage
Line, Adidas Performance. Produk untuk atlit kelas atas, dan Adidas Y-3-yang merupakan
kolaborasi dari olahraga dan fashion dengan desainer Yohji Yamamoto.
2.2 Reputasi pra krisis
Komitmen Adi Dassler pada kualitas, membawa Dassler Brothers sebagai produsen sepatu
berkualitas tinggi, sehingga sering dipakai oleh atlit-atlit legendaris masa itu untuk Olimpiade.
Puncak keterkenalan sepatu Dassler Brothers adalah ketika Jesse Owen menjadi atlit paling
sukses pada Olimpiade Berlin pada tahun 1936 dengan mengenakan sepatu buatan Dassler.
2.3 Krisis
1. Identifikasi krisis
Klaim yang diungkapkan oleh Adidas Filipina dan Singapura yang menyebut jika Wayang Kulit
berasal dari Malaysia ini pun membuat banyak netizen Indonesia meradang. Bahkan, tak sedikit
pula yang turut menegaskan jika Wayang Kulit merupakan budaya Indonesia yang telah diakui
dunia. kejadian ini bermula ketika Adidas membagikan informasi tentang produk yang dibuat
oleh industri kreatif melalui Instagram. Peristiwa pembagian informasi tentang rilisnya sepatu
model terbatu ini mendorong terjadinya kasus yang berpotensi mendorong adanya krisis di
perusahaan Adidas. Pasalnya, post pada Instagram Adidas Filipina dengan username @adidasph
dan Instagram Adidas Singapura dengan username @adidassg menampilkan gambar sepatu dan
menyebutkan bahwa Adidas akan merilis produk edisi khusus yang bertema Wayang Kulit. Hal
yang dipermaslaahkan adalah Wayang Kulit dibuat oleh Jeamy Choong dari Malaysia dan
Adidas menyebut Wayang Kulit merupakan sebagai warisan budaya dari Malaysia (Iskandar
2021).
2. Analisis Krisis

Klaim yang menyebutkan jika Adidas menyebutkan Wayang Kulit merupakan budaya dari
Malaysia sendiri diketahui berasal dari desain kolaborasi sepatu asal Jerman tersebut dengan
nama Ultra Boost DNA City Pack. Desain yang menggambarkan wayang kulit pada sepatu
tersebut sendiri diketahui dibuat oleh seorang desainer grafis asal Negeri Jiran, Malaysia
bernama Jaemy Choong. Bahkan, dalam unggahan di akun resmi Instagram Adidas Filipina turut
menampilkan budaya wayang kulit khas Indonesia serta desain sepatu yang dimaksud.

"Malaysia mewakili desain @JAEMYC untuk UltraBOOST DNA City Pack. Terinspirasi oleh
kekayaan budaya Malaysia, desain tersebut memberi penghormatan kepada Wayang Kulit,
bagian penting dari identitas dan warisan budaya Malaysia dengan memadukan unsur-unsur
Wayang Kulit dengan palet warna modern," tulis akun Instagram @adidasph.

Melansir dari laman Indonesia.go.id, Selasa (16/11/2021), sejak 7 November 2003 lalu,
UNESCo telah mengakui pertunjukan wayang kulit sebagai karya kebudayaan yang
mengagumkan dibidang cerita narasi dan warisan budaya yang indah atau Masterpiece of Oral
and Intangible Heritage of Humanity.

Pertunjukan wayang kulit sendiri telah berkembang di Indonesia selama 10 abad sejak adanya
kerajaan di Jawa ataupun Bali. Panjangnya periode waktu keberadaan wayang di Indonesia ini
juga tercermin dari keragaman jenis wayang, aneka lakon, cara pementasan, dan bahasa.
Adanyakeragaman manifestasi seni wayang membuat pihak UNESCO mencatatnya sebagai
warisan asli Indonesia.

2.4 Pilihan Stategi Krisis

Dalam konteks manajemen krisis, perusahaan Adidas menerapkan strategi Rebuild dan Bolster
yang dilakukan melalui aktivitas komunikasi krisis. Rebuild dianggap sebagai strategi respon
krisis paling aman (Amali 2019). Menurut Wasesa, di dalam Sagala, terdapat 4 bentuk
komunikasi krisis melalui media, antara lan konferensi pers, penggunaan press rilis, feeding
information atau penciptaan opini publik, dan layanan oleh crisis management center (Sagala
2015).

terdapat dua strategi untuk merespon krisis. Strategi pertama adalah rebuild strategis yang
memberikan pernyataan. Bunyi dari pernyataan itu adalah “Untuk semua. Terima kasih telah
menghubungi kami. Sementara Wayang Kulit adalah bagian penting dari warisan budaya
Malaysia, kami seharusnya menyoroti asal-usulnya dari Indonesia dalam postingan kami. Kami
dengan tulus meminta maaf atas segala pelanggaran yang tidak disengaja, yang mungkin telah
dilakukan, dan kami baru saja mengubah postingan kami”. Sebagai perusahaan yang telah
memiliki image sebagai perusahaan global, manajemen Adidas berkepentingan untuk melindungi
reputasi perusahaannya melalui keseriusan mengucapkan permintaan maaf sebagai wujud
penyesalan atas kesalahan yang dilakukan sebelumnya oleh manajemen. Strategi ini juga dapat
disebut sebagai apologia, yang menunjukkan cara untuk mengkategorisasikan apa yang
dikatakan dan dilakukan manajer pasca krisis (Kriyantono 2019)

Strategi kedua adalah bolstering strategies. Wujud dari strategi itu adalah pemberian pernyataan
oleh pihak manajemen Pernyataan itu berbunyi, “Saat bekerja dengan seniman, untuk
mengembangkan perwakilan desain warisan Malaysia dan Asia Tenggara, kami dengan rendah
hati terinspirasi oleh warisan budaya yang kaya di negara- negara Asia Tenggara. Untuk
menghindari keraguan, baik brand maupun seniman tidak bermaksud untuk mengklaim seni
budaya dari Indonesia. Kami sekali lagi berterima kasih atas dukungan anda terhadap merek ini,
dan pembuat konten yang berkolaborasi dengan kami untuk merayakan budaya unik kami serta
identitas kami”. Manajemen, Adidas menekankan pada good relationship, yang telah terjalin
antara perusahaan dengan para stakeholder. Mereka juga mengucapkan terima kasih kepada
seluruh pihak yang selama ini menjadi bagian dari perkembangan perusahaan lintas global,
menjadi fokus utama manajemen Adidas.

Strategi selanjutya adalah mengganti caption lama dengan caption baru pada Instagram feed
akun @adidassg dan @adidasph. Hal ini menunjukkan bahwa Adidas juga melakukan Rebuild
Strategies. Awalnya, @adidassg dan @adidasph mengatakan bahwa mereka akan merilis desain
sepatu dengan gambar Wayang Kulit, dimana Wayang Kulit adalah warisan budaya di Malaysia.

2.5 Pasca Krisis

Beberapa waktu setelah muncul krisis, pihak manajemen Adidas menerapkan strategi Rebuild
dan Bolster untuk meminimalisir krisis serta memulihkan reputasi perusahaan yang telah
memiliki relasi jangka panjang dan good relationship dengan para stakeholders. Strategi Rebuild
diterapkan secara lebih dominan dengan menggunakan pendekatan budaya kolektivistik, karena
Wayang Kulit telah menjadi bagian dari identitas kultural dan simbol self-esteem masyarakat
Indonesia.
 BAB III
Penutup
3.1 Kesimpulan
strategis yang dilakukan oleh manajemen perusahaan Adidas dalam meminimalisir adanya krisis
yang terjadi karena kesalahan penyebutan asal-usul Wayang Kulit. Pada awalnya, perusahaan
Adidas menganggap bahwa Wayang Kulit merupakan bagian dari budaya negara Malaysia,
sehingga memunculkan reaksi negatif dari warganet Indonesia. Terdapat ribuan komentar yang
diekspresikan warganet pada akun Instagram @adidasph dan @adidassg.
Beberapa waktu setelah muncul krisis, pihak manajemen Adidas menerapkan strategi Rebuild
dan Bolster untuk meminimalisir krisis serta memulihkan reputasi perusahaan yang telah
memiliki relasi jangka panjang dan good relationship dengan para stakeholders. Strategi Rebuild
diterapkan secara lebih dominan dengan menggunakan pendekatan budaya kolektivistik, karena
Wayang Kulit telah menjadi bagian dari identitas kultural dan simbol self-esteem masyarakat
Indonesia.

3.2 Daftar pustaka

(Hainer et al., 2013)Hainer, H., Stalker, R., & Gellner, A. (2013). Perusahaan multinasional
Jerman. 2–4.
Oliver, J. (2019). Komunikasi Krisis Komunikasi. Hilos Tensados, 1, 1–476.
Prathama, N. A., Rumekar, R., Studi, P., Hubungan, D., Batang, P., & Diponegoro, U. (n.d.).
Strategi Manajemen Krisis Perusahaan Adidas. 1.
{Bibliography