PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSI~

AndiCW r:. Sikula (1981 :145) iTIengemukakcm:

"Human resource of manpower planning has been defined as the
process of determining manpower requirementS and the means for
meeting those requirements in order to carry out the intEgrated
plans of the organization".
(Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga Jerja
dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya
berintegrasi dengan rencana organisasi).

George Milkovich dan Paul C. Nystrom, (Dale Yoder, 1981 :173)

mendefinisikan bahwa:
"Manpower planning is tlle process (incl'. ding forecasting, develop-
ing, implementing, and controling) by which of firm ensures that is
has the righ rl/Jmber
f
of people and the right places, at the economi-
cally most useful".

(Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan

pengimplementasan, dan pengontrolan yang menjamin perusahaan
 mempunyai kesesuaian juml2h peggawai,Y'nempat;:m pegcl>vai
secara benar, waktu yang tepat, yang sangat bermanfaat secara
ekonomis).

Berclasarkan keclua penclapat cli atas, maka perencanaan sumber

claya manusia atau perencanaan tenaga kerja clapat c1iartikansebagai sllatu
proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berclasarkan peramalan
pengembangan, pengimplementasian, clall pensenclalian kebutllhan tersebllt
yang berintegrasi c1engan perencanaan organisasi agar tercipt<1 juml<1h
pegawai, penempatan pagawai yang tepat clan bermanfaat secara ekonomis.

Acla tiga kepentingan clalam perencanaan sumber c1ayClmClnllsi;l (pCg;l\\',lil,

'yaitu kepentingan incliviclu, kepentingan organisasi, cbn kepenting;ln n<l~iOn,ll.
1) Kepentingan Individu
Perencanaan sumber claya m2nusia sang;lt pcnting b,lgi scti<lp
incliviclu pegawai, karena c1apat memb<1ntu mcningbtbn
potensinya, begitu pula keputusan peg<lwClid<1patdicap,li rncl,11ui
perencanaan brier.
2) Kepentingan OrgC'lnisasi
Perencc.naan sumber claya manusia sangat bermanfaat bagi
crganisasi (perllsahaan) dalam mendapatkan calon pegawai yang
memenuhi kualifikasi. Dengan adanya perencanaan sumber
claya manusia, c1apatclipersiapkan calon-calon pagawai yang
uerpotensi untuk menclucluki posisi manajer clan pimpinan
puncak ulltuk masa yang akan clatang.
3) Kepentingan Nasionaf
Perencan;lan sumber clClyamanusia sangat bermanfaat bagi
kppentingan nasional. Hal ini karena pegawai-pegawai yang
berpotensi tinggi clapat climanfaatkan pula oleh pemerintah
clalam rangka meningkatkan Procluktivit2.s nasior.al. Mereka
clapat clijadikan tenaga-tenaga ahli clalam bidang tertentu untuk
membantu program pemerintah.
BaiJ 1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

C. KOMPONEN-KOMPONEN PERENCANAAN SUMBER

DAYA M:\NUSIA
Terdapat beberapa komponen y~ng perlu diperhat:kan dalam perencanaan
sumber c1aya manusia yaitu tujuan, pere;xanaan organisasi, pengauditan
sumber daya manusia, clan perama!an sumber daya manusia.

1. TUJUAN

Perencanaan sumber daya manusia harus mempunyai tujuan yang berdasarkan

kepentingan indiviclu, organisasi, clan kepentingan nasional. Tujuan
per'encanaan sllmber daya manllsia aclal?h menghubungkan sumber claya
manusia yang acla untuk kebutuhdr. perllsahaan pacla masa datang.

2. PERENCANAAN ORGANISASI
Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang c1i1akuKanpp.rusahaan untuk
mengadah:arl perubahan yang positif bagi perkpmbang.Jn organisasi.
PerencanaJIl organisClsi merupakan h~1 yang organik, pendekatm proses
yang berorientasi pacl~ perubahan organisasi dan efektivitas manajemen.
Pengarllh perubahan clan peningkatannya. melibatkan semua anggota
organisasi-orgclllisasi bercl2.sarkan pada perencanaan clan analisis masalahnya.
Jika perencanaan organisasi menekankan pacla penyescaian dengan
perkembangan pegawai, maka hal ini menunjukkan pula pacla perkembangan
organisasi. Konsep perencanaan organisasi denr,an perencaan sumber daya
manllsia aclalah berinterelasi tinggi. Hal ini karena tenaga kerja (pegawai)
merupakan faktor penting bagi perencanaan organisasi.
Beberapa variabel yang sangat penting clan berpengaruh dalam
aktivitas perencanaan crganisasi aclalah ramalan bisnis, peluasan clan
pengembangan, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen,
peranan pemerintah, serta produk clan kemampuan manusia.

1) Peramalan Bisnis
Peramalan bisnis sangat berpengaruh dalam proses perencanaan
organisasi. Peramalan bisnis ini menyangkut masalah keaclaan
 ekonomi secara umum, inflasi, tingkat upan, harga, clan biaya
yangdiperlukan organisasi untuk masa y~ng akan datang.
2) Peluasall dan Pengembangah Usaha
Peluasan dan Pengembangan usaha harus diiJertimbangkan
dalam perencanaan organisasi. Perusahaan yang akan mem-
perluas dan mengembangkan kegiatan usaha perlu memper-
siapkannya sedini mungkin dan menjadi input untuk
perencanaan organ IsaSI.
3) Rancangan dan Perubahaan Struktur
Rencanadan Perubahan Struktur harus menjadi pemikiran c1alar.-
perencanaan organisasi. Dengan adanya pe~k~mbangan ilm~
pengetahuan dan t2knologi modern, ban) etkperusaha,H1pcd_
mengadakan perubahan struktur orgclnisasi ag,'!r Clktivii,:~
organisasinya tidak mengalami hambatan.
4) FalsafahManajernen
Perubahan falsafah manjemcn clap,lt mcnlr.cns'wlhi pl'rcnc ;c-
naclll organisasi. Begitu pula pcrcnCc1Ild,1!1
or,'lnis;:s! h,1I"lh"L'~'_:,'
dengan fetlsafahmanajcmcn.
5) Peranan Pemerintah
Peranan pemerintcih periu menjadi pcrt;tnhangi1l1 dillan-
perencanaan organisasi. Perubahan kebijakd! I pemerintJh dillCln'
menentukan harga dasdr, pajak, produk ekspor dapa'
mempengaruhi pcrencanaan organisasi.
6) Produksi dan Kemampuan Manusia
Pengembangan produk baru dengan menggunakan teknolog
modern memerlukan kemampuan pegawai yang memadai.
Pendayagunaan pegawai untuk pengernbangan produk barL
tersebut perlu menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaar
organisasi.

3. PENGAUDITAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengauditan adalah suatu proses intensif, penyelidikan, penganalisisan, dar

perbandingan informasi yang ada dengan norma s:mdar yang berlaku
£3alJ 1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pensauclitan sumber ciaya manusia meliput! penelUSUrail secara normal cleln

f
sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian, program analisis
jabatan, penarikan pegawai, testing, pelatihan clan pengembangan manajemen,
promosi jabatan, transfer, taksiran pegawai, hubungan kerja, pelayanan
pegavvai, moral clan sikap kerja, penyuluhan pegawai, upah, aclministrasi
upah, clan penelitian pegawai. Dalam pengauclitan sumber claya manusia,
perlu cliperhatikan aspek-aspek, antara lain kualitas kekuatan kerja, penentuan
kualitas, claftar kemampuan (ski!!), turnover, clan perubahan intern.
1) Kualitas Kekuatan Kerja
Pengaudit::lll sumber daya manusia harus melibatkan penguji-
an kU3.litas kekuatan kerja. Pehingkatan kualitas clapat c1icapai
melalui penr,alaman, penclidikan, pelatihan, clan pengembangan.
2) Penentu.m Kualitas
Penentuan kualitas kekuatan kerja dapat melalui analisis jabatan.
Analisis .iabatan ini digunakan untuk menentukan tusas-tugas,
tanggu;-Ig jawab, konclisi kerja, clan intere:lasi anta, jabC:itan.
3) Daftar Kemampuan (Skill)
PengclUciitan sumher c1aya manusia perlu pola memperhatikan
claftar kemampuari (skill) pegawai. Daftar skill sangat berman-
faat bagi perusahaan c1alam menclayagunakan pegawainya.
4) Turno\'cr Kerja (Perputaran Tenaga Kerja)
ProsecJur pengauclitan sumber c1aya manusia hanls melibatkan
perseeJiaan untuk mellaksir turnover kerja. Hal ini c1isebabkan
terjacliI1Y<'I kekosongal' pegawai karena pegawai pensiun,
berhenti, cuti, iz;n, absen, clan mcninggal. Penaksirzlll lurn-
over c1apat memperhatikan angka rata-rata turnover pacla tahun
sc~)elumnya. Pengauclitan sumber claya manusia bertujuan,
antara lain agar jangan sampai terjacli turnover kerja tinggi clan
perlu aclanya pengisian formasi jabatan dengan segera.
5) Perubahan secara Intern
Pengallclitan sumber claya manusia c1apat juga
mempertimbangkan perubahan sI~cara intern, seperti promosi
jabatan, penurunan jabatan (c1emosi), clan transfer jabatan.
, Peramalan sumber d3.'/<\ manusia sangat mirip dengan pengauJit;1n sumber
daya manusia. Perbedaannya, peramalan sumber daya manusia untuk masa
yang akan datang, sedangkan pengauditan lebih mengutamakan hal yang
berhubungan dengan keadaan sekarang ini. Oi samping itu pula, peramalan
lebih menitikberatkan pada penyesuaian terhaclap perubahan eksternal
organisasi, sedangkan pengauditan lebih menitikberatkan pada penycsui1ian
internal organisasi.
Peramalan sumber daya manusia clipengaruhi secara c1rastis olch
tingkat produksi. Tingkat produksi cJariperUSJhClanpenY2Clia(supplier) m,wpun
pesaing dapat pula terpengaruh. Meramalkan sumber daya manusia, pcrlll
memperhitllngkan perubC'lhan teknologi, konclisi permintJan clan pcna\\'i1 ri111 ,
clan perencanaan karier.

Ada clua keg!::ltan ci.1iam sistem perencanJJn sumbcr clJyJ 111Jnusi,1,y,tilll:

penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgp.(ing), cli1n pCllyllSllll,1l1
program tenaga kcrja (man power pro.,?ramming).

1. PENYUSUNAN ANGGARAN SUMBER DA.YA MANUSIA

MerufJakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia clengan

jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya, untuk Illendapat gambaran
mengenai kebutuhan tenaga kerja. Penyusunan anggaran tenaga kerja ini
disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan,
sistem penyusunan, analisis kebutuhan tenaga kerja, dan anggaran yang
tersedia.
1) Oasar Penyusunan Formal
Penyusunan formasi harus didasarkan pad a jenis pekerjaan,
sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas
pegawai, jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, dan alat
yang diperlukan dalam peiaksanaannya.
,-
~,;,
[;
~ 1l.,1J 1 I'crcllcallilall SlIll1iJer Daya Mil 11us ia _

2) Sistem Penyusunan Formasi

Sisten I penyllsunan formasi dapat digunakan sistem sama dan
sistem rllang lingkup. Sistem sama meru[1akan sistem y;mg
menentllkan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua
satuan organisasi tanpa membedakan besar kecilnya beban
kerja. Sedangkan sistem ruang lingkup mr=rupakan suatu sistem
yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan
jenis, sifat, dan beban kerja yang dibebankan pada suatu
.organlsasl.
3) Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Analisis kebutuhan pegawai merupakan suatu proses analisis
yang logis dan teratur untuk mematuhi jlJmlah dan kualitas
pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
Tujuannya agar set!ap pegawai pada semua unit organisasi
mendapatkan pekerjaan yaog sesuai dengan tugas dan
wewenang tanggung jawabnya.
4) i\nggaran Belanja Peg3.wai
Anggaran belanja pegawai harus disusun disesuaikan dengan
kemampuan perusahaan. Maka dari itu .. dalam menentukan
anggaran belanja pegawai ini perlu didrlsarkan dengan skala
prioritas bagian-bagian yang sangat penting untuk terlebih dahulu
dilaksanakan oleh perusahaan.

2. PENYUSUNAN PROGRAM TENAGA KERJA

Merupakl1n kegiatl1n-kegiCltan untuk mengisi formasl yang meliputi program

pengaclaan tel1af.a kerjrl, promosi jabatan pegawai, pelatihan clan
pengembangan pegawai, pengembangan karier, prosram pemeliharaan
pcgawai, dan proglai 11pemberhentian pegawai.

Ada minimal 4 (em pat) model perencanaan sumber daya manusia yang
dikemukakan di bawah ini, yaitu model perencanaan sumber daya manusia
menurut Andre'vv' E. Sikula, model sosio-ekonomi Batteile, model
 perenG1n2an sumber daya dari Vetter, model perencanaan sumber daya
f manusia dar; R. Way;,2 Mondy cian Robert M. Noc dan model perenC2nadtl
SDM dari Wayne Cascio.

1. MODEL SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DARI

ANDREW E.SIKUlA.

Model ini terdiri dari lima kornponen, yaitu tujuan sumber daya manusiCl,
perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramCllan
sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber dClyJ manusla.
Aktivitas model ini dapat diperhatik-an pada bagan 1.1.

Bagan 1.1.
Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

.....•-- ~--

2. MODEl SOSIO-EKONOMIK BATTELE

Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Mode-

ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geografis, dan sosio
ekonomi yang besar. Untuklcbih jelasnya aktivitas model tersebut clap"
diperhatikan pada bagan 1.2.
 Bagan 1.2
Model Sosio-Ekonomi Battele

Industtry demand
and productiviy

Population by age,
S~X and education
Govrnment demand
Occupation Export-imrort
by industry industrial demand

Compare
Labor force by education

SosiQ-economic groups
Income levels Spending hy socia- \... Consumer
economic group ;/
occupations
levels of education y demand

3. MODEl PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

DARI VETTER

Model 1111 digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan

(ebutuhan sumber daya manusia. Aktivitas model ini dapat dilihat pada
)aganl.3.
 Bagan 1.3
Model Per"!ncar.aan Sumber Daya Manusia dari Vetter

Economic : ~ 1 ;\n" I i5is

•.••••••••••••••••••• 11.

forecast Inventory : - RccfuilnK'nl i;lncl •

Emro1yment selection
Prnc!lIctivity

•
Org,lniziltion

..
~Organ·izillion .••... : 2.0vl'l"alll11,lnpOIVcr
objC'ctiv~s forf~CClst
I
:--+ Strategic Top
plans m,llv':enwnl • : (( 111' (li

1 lTI,\llpn\vr-r
~ ,,,,,i
A
-"I r,llillng .!IHI

II
11"\'t'lopnll"oI

I U""1 n ,1I1pmVI'r . l )r~.lI-11/.ttlllll

IOr\\ (,1-1 l'I.""lIt1l:

~ I

-1. BlIClgl'l \\'111PIll\('1

\ ,. , 'n) , '1 f ,1)1('\( ll\'t' ....

, :-'" ~ I I, ,1Ild poll( It ".

) .M'1I1,\gCI11I'I1.I. _.••• r.
111,111!,()\\'I'r

('~ll n1\11l'~

L........... .
4. MODEL PERENCANAAN SDM DARI R. WAYNE MONDY DAN
ROBERT M. NOE

Maciel ini menggunai<.an perencanaan strategik yang memperhatikan pengaruh

dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM tersebut
frtktar lingkungan intern<1.1
rncncakup memperhitungkan persyaratan SDi\A" membandingkan tuntutan
persY<1.ratancleng<lIl ketersecliaan SDM (permintaan SDM, kelebihan SDM
clan kekurangan SDM), clan perhitungan keterserliaan SDM dal<1.mperusahaan.
Untuk lebih jelasnya per~,atikan bagan 1.4.
-
13a/) I fJerellcallaall Sumber Oaya Mallus;a

Bagan 1.4.
Model Perencanaan SOM Oari R. Wsyne Mondy dan Robert M., Noe

-fHlIrnan Resource Planning -

~.. Forecasting I Comparison of Forecasti,ng

II-Iuman Resource Requirements HlJ'"n~',n Kp50urce

LR"'7~"ilabilit"

Demand I Surplus o.n r-ShortClge d

!_~...Qrk~!:.?_J Workers
Supply
._-_. -~--

. Restricted Hiring,
i Reduced Hours,
i Early Retirement,
: La off

5. MODEL PERENCANAAN SDM DARI WAYNE CASCIO

Model perencanaan SDM ini adanya integrasi antara perencanaan strategik

dem taktik bisnis dengan pasar tenaga kerja. Untuk lebih Jelasnya dapat
diperhatikan pacla bagan 1.5.
 Bagan 1.5
MJdel Peencanaan SOM Jari vVayne Ci:lscio

COi'iTROL
ANI)
EV 1\ L LJAf ION
.................................
:~""''''''''''''''''''1

: ! 'I i<'-( ) "-! I.

.... ~
: 11':\',,,- I( )\\'1'

............... y. . .. r. .
STRA TEGiC IIUtv\ \N : 0, [T I 111,\ \ \ " \(' r I( "' .
AND Tt\CTICI\L .........•.: 1\[SOLJI\nc:,
. I·~1:) ( 'I 1\i .i '- i'l:\"-
..........
~~!\.~.? . •.... C.?I.lI.E.Ci: !~.:y.!.~..... ll~.!.<)I.III~! ... :..~.
A
I>.

~. EC;:'" ST'S" 6
~()i~' r"I'~ui ~:;:.\"':':
: ...~ RESOURCES SUI)I'LY
~........................
AND DEMANDS ~ ,:

·............
·
,
....
· LABOR
~ MARKETS ~
~ =

Perencall?an sumber daya manusia membantu mengatdsi ketidak-

pastian cii masCl yang akan datang. Dengan melakukan perencailaan, maka
manajer akan didorong untuk menetapkan tujuan-tujuan ataupun t~rget sebagai
tanggung jawab atas pekerjaannya. Dengan demikian, para manajer akan
Ill.cmfokllskan sllmbc:r c1clya/llloclal pacla proclllk-procluk atau pelayanan yang
sc:sucliclcngan tujuan/target. tv\anajer yang melakukan perencanaan sumber
claya Illanusia akan Illemiliki kinerja yang lebih baik clan tingkat kepuasan
kerja yclllg lebih tinggi c1aripacla manajer yang tidak melakukannya. Acla
beberapa jenis perencanaan, yaitu: perencanaan strategis, operasional/taktikal,
clan perencanaan Sumber Daya Manusia.
Perencanaan strategis merupakan proses penetapan tujuan organisasi
clalam jangka panjang clan menentukan program-program kerja untuk
mencapai tuiuan tersebut. Perencanaan strategis mencakup komponen-
komponen c!! hawah inl:

I Perencanaan Strategis I

I PU1ClapJn Fi lo~"pi ~ PerencJnaan Bentuk

Organisasi

---
Penctapan Id(~ntitcb, . . Pc:ngemlJlngan Strategi
Maksucl l".: tLlILIan

Evaillasi
~ ~ PerenCC1naanProgram Kerja
I<ekuatan & Kelemahan

IJerenccmaan oper-asional maupun taktikal digunakan c1alam

pertumbuhan yang berjalJn norrnal, maupun pacla masalah-masalah tertentu
yang mcngganggll kelangsungan pertllmbuhan normal. Perbedaaan antClra
pe~eneanaan stralegis dan operasiunal adalah jangka ,,\'aktu c1Clntlngka
perubahan yang ditimhulkan clan cbmpaknya pacla p(~renG.1n~anSurnber Day,
Manusia, seclangka'l Pereneailaan Sumber Daya tv\anusia harus paralel dengal
perencanaan bisnis seeara keseluruhan.
Pereneanaan SDM merupakan suatu upaya untuk mengantisipas'
bisnis ke c1epan clan permintaan lingkungan pad" ,lrganisasi clan untlll
memenuhi kebutuhan atas tenaga kerja yang clitentukan oleh kondisi-koncli~
tersebut. Panclang3n ini ~lenyimpulkan bahwa ueberapa aktivitas yang salin!
berhubungan, seear" keseluruhan membentuk suatu sistem perCnC(1n,l,1i
sumber daya manusia yang terpacli I, TermasuK c1ic1alamnYrl Clcl;tIClh:
(1) Inventoris sumberclaya manusia lIntuk menganalisis SDI\;\ y,111i
acla (keahlian clan kemanl~Juan) den !J,lgaim,wJ SI)I\;\ tcr"-l'hll
telah cligunakan.
(2) Prakiraan suplai clan kebu~lIhan sumbcr c!,lya tll,11l11"-i,\;',1\ L
waktll mendatang.
(3) Rencana-reneana kerjd lsepcrti rckit1iill1cn, tr,:inil1g, !Jrnm()"-r
ataupun rutasi kerja) untuk memcnuhl pr,lkiri1i1l1 kchll:lIh,ll
sumber claya manusia.
(4) Proseclur kontrol dim eva!iJasi utltuk mcniiai C"fckti(it,lS sisten'
pereneanaan SDM c1enganmemonitor tingkat pencap<1ian tujlli1n
targe~ SDM.

Perencanaan Sumber Daya Manusia h2.rlls clihubungkan clengan

semua tingkatJlevel clari pereneanaan bisnis clan mer,jacli alat untuk mencapai
sebuah organisasi yang lebih kompetitif. Keseluruhan pros(~ScliC\wasi oleh
seluruh manajer lini Keputusan anggaran tahunan meneakup waktll
perenc:anaan, alokCisi sumber claya, clan stanclar implementusi. Semakin
clekat waktu perenc:anaanl/a, harus semakin terperinei pereneanilan terscbut.
Tiap-tiap pereneanaan ini akan berclampak pacla perenea,laan SDM
sebagaimana tertp;-a pacla b3gan 1.6.
 Bagan 1.6
Oampak Pert?ncanaan Bisnis Pada Perencanaan SOM

! I\CIlC ,\11 •.\ ()per asiol1id I

li\l\gkil jv\cnl~n~(lh I
!

o rll""()l'i 1"~"l,,;dl,ll1
-----
o
--.--
I'rllgr;1I11 1l'[(·11C.111~
a SlIrllher
I
I

ProseS o ,\11,11"" D,lyaiMOl:;l!

pcrcncanaan Llngkllllg,ll1 \',1Ilf; dihlllllhkall I I
13 is.,is o K"kll,ll.ll1 ,,\ ----..: 0 Strillcgi org ..lnisi.lSi ~---..;
o R,'I1c.ln;l hisnis 1),lru.1

J
K"I"rll,lh,1l1
Ohl·'kl'" TlIllI,"l i,kui~i~,n1(1L1pLln '
)Ir.ll(':~i p",,;,,,,,,,, 10''''''

------T
_i_~

Proses
Pcrcncanaan
SDM

F. PASAR SDM SEBAGAI DASAR PENET APAN TUJUAN

PERENCANAAN SDM

Pasar SDM merupakan suatu area cli mana para pencari kerja berinteraksi
dengan penyedia lapangan kerja dan interaksi ini menentukan harga (gaji)
tenaga kerja. Pada pasar SDM yang ketat, kebutuhan tenaga kerja melebihi
dari suplai tenaga kerja sehingga harga (gaji) akan naik seiring dengan
peningkatan kebutuhan tenaga kerja.
 Ada beberapa faktar f-J2nting dalam menentukan cakll!Jctll pasar
fSDM, yaitu daerah geografi, pendiclikar. atau pengalaman/kcahliJn yang
dipersyaratbn suatu pekerjaan, jer,is usaha, persyaratan izin/sertifikat clan
keanggotaan serikat kerja. Perusahaan dapat menentukan pasar SDM masing-
masing dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut.
Pasar SDM internal juga berclampak pacla Perencanaan kZlrcna b,1Ily<1k
perusahaan memberikan keistilllewaan pacla pegawai internal cl<1I'-1I1"1
!lctl
promosi, rotasi kerja, maupllil pcluang pcngemlx1Ilgclll IZlinny<1.AcLl hchcl-ZlpZl
elemen dari pasar SDM internal, yZlitu:
a. Kebiasaan informal Ill;;LJ!XIIl fOl"lT1ZlI
chl<1rn Illcn,~ntu"'m \1CI1,11,1-
an pegawai clan tanggung jctwZlh.
b. Metocle c1alctmIllcncntukz'ln bnclici<tl_

Pas.1r SDM y;tng tcrbukC1 Sl'ti;'.i) (orrYLI~i l'~'IP ,lk,1I1 ,!!tlll1l!:)~"-ll)

~eC\rCl terbuka r!C1n ti,lp pckcrj;) herh,lk lIntlik i~WI1~~,lillk"ll ,:If; '-,['11·1.111
diumumkan untul-. pegC1wZli intern,11 <1,1
1.1III j,1ngb \·.",1klU 1('ll('111ll, lll,lk,l
perllsahaan akan Illcngullllllllbn See;tr;l IU,lS nwl.lltli 1ll('di,l m,Io.,.l, I ),ll.lm
mengallalisis iJctScUSDi'v\ il)tcrn;11 lIntuk tlljll,1I1 P('r('IIC;1I1,1,1I1>1 )/\\, 0.,,111:;,1:
penting untlll, mengantisipctsi iJCnU,1Zlnu~iC1
iJZll',l;)('g,l\V,\i, !K'I-g,lnti,lIll)cg,1w,11,
clan rotasi kerja, Dcngan c1i1ilkukctnnyC1!lal tcrschul, 1ll,1b ,lbn 1('!Jib!J<.'rgUI1,l
analisis suplai SDM c1i IllClSC1
IllCnc!'ltClng.
Analisis pas<1rSDM seCC1raumulll Illcnj,lc1i c1,IS,1rc1Zllctlll!lcnCI,lp;t11
tujuan perencanaan SDM. TujuZln SDM bisJ berbcdZl SJtu deng;m 1;linny;1,
tergantung pacla konclisi lingkungan perusahC1ar" renClnC1-rcncm,l strC11cgi~
maupun operasional, struktllr pekerjctCln, clan kcccnclcrungc1ll peg,lwZli c1,1I,lIY1
bekerja. Pcrusahaan pelebllrctn aluilluniulll K;1IlZlclZly,lng clibZlhClSschclulllny;l,
Illenetapkan tujuan lItalllct perencZlnZlan SDM unlllk Illengur;mgi lill;.;k;11
pergantian (pengundurctn c1iri) pekerja c1enS'lII membcrikclll kompclISctsi y;tng
lebih bC1ik(termasuk Bonus (or Stability) clan mengambil tinclak;lIl-tinci<:lI<an
y,mg perlu untuk menjamin aclanya kecukupan ten<'lgctkcrj<'lc1al<'l1llIllenopctng
jalannya perusaha<'ln.
G. SISTEM INFOR:'/iASI PADA PERENCANAAN SDM
f

Sistem informasi Perencanaan SDM merupakan sebuah metode organisasi

untuk mengumpulkan, memelihara, menganalisa, clan melaporkan infor-
masi tenaga kerja clan pekerjaannya. Manajer perusahaan membutuhkan
c1ata yang akurat, relevan, clan terkini c1alam r,.'embuat suatu keputusan.
Informasi yang disajikan harus sesuai c1engan kebutuhan manajemen untuk
mengambil keputuc;ari strategis maupun operasional.
Sistem inforl'lasi Perencanaan SDM c1apat c1ikembangk?n pCicla
komputer mil<ro (rnicro:ornputer), sehingga staf personalia dapat meng-
akses c1engan muclah semua c1ata pegawdi yang sangat rnembantu dalam
mengatasi permasalahan personalia. Salah satu kegunaan Sistem Informasi
Perencanaall SDM aclCiI<.liluntuk pengemba'lgan inventaris SDM untuk
perencanaan SDM, Sistem SDM terpaclu mensyaratkan 2 (c1ua)jenis informasi
sebelum rencana·rencana kerja c1ilaksanakan, yaitu:
a. PenilCliclll atas pengetahuan, keahlian, kemampuan, pengalaman,
clan aspirasi karir C1taspegawai yang ada,
h. Prakir'aan atas kebutuhan Sumber Daya Manusia.

Informasi lersebut harus saling melengkapi Satu sama lain, inventaris

clari len;1ga ahli y"lIlg lersedia saal ini tidak berfungsi untuk tujuan peren-
C<1n,1Cln,
kr.cuali inforrnasi tcrscbut c1ianC1lisisuntuk kebutuhan menclatang.
S('\);-1Iiknycl, IXi1kiri1,ln sumbcr d,lyi1 tidak berguna kecuali informasi tersebut
CLlP;1tc!ievi1ll1asi 1}l~rdi1sarkc1nsllplai tenaga kerja secarJ internal c1alam saat
lIIi ITldLlI)lIn sa,ll mcnclCllang. HClnYi1 pClda keadaan tersel)ut dapat dirnulai
renCln;HC'nCClnClkerjz1unluk menyelesaibn permasabhcill-permasalahan yang
c1iperkirakan akan muncul.
Kegunaan 1I1i1mainvenlaris SDM hartls ditelapkan diawc>! pengem-
bangan konsepperencanaan SDM. Beberapa tujuan yang lazim atas inventaris
SDM aclalah rnengiclentifikasi kandiclat u ltuk promosi, rencana suksesi
manajemcn, penugasan khusus; rotasi kerja, training, rcncana kompensasi,
perencan,lan karir, maupun analisis organisasi.
LC1poranSDM harus menyajikan informasi yang dianggap perlu saja
c!"t1(lm rnembuat suatu keputusan manajeman. Laporan ini tprbagi atas tiga,
yaitu:
 a. Lapuran Operasional yang c1igunakai-' c1;:lIammanCljerncn he: 1(11
b. i...aporan Peratur2n yang disyarc:tkun olel1 Pemprintclh.

c. LIpman Anali~is yang c1igunakan untuk analisis riseUpcneli::;:n

Fungsi prakiraan/rarnCllan SOM aclalah untuk mcmprcdiksi kchulllh211 ~~~\

di masa menciatang. Prakiraan ini tcrbagi 2 (c1l.iJ),y;lilu:
a. Prakiraan Suplai SDM ckstcrnCl! clZln inlcnl;il.
b. PrakiraCln kCI)lltulnn SDM ekstcrnClI (1;111
intcrl1ClI.

Keclua prakiraClIl ini I):trlls CIi:;lkllkzolll tcrp::,lh :';Cln~n;1

1II,1.;ill·.>i'1
Illempunyai asumsi ycmg bcrbedCl d'-1I1hcrgcllltling P,1(~;l1,1klm-IO!k:c"
?erbeda pula.

Prakiraan suplai internal hcrgantllng paclClkonclisi e1id,11.1111

org,1I1i',1,i 'L';' .'
lImur para pekerja, perbilntian Dckcrj'l, mCluplln r'cngclllgbt,ln pCg,1\V,ll !J,:',.
Kcclua prakiraan kebutuhan eksternal clan internal s,1I1gatbcrg'-1I1lllng IV:i-:
faktor-faktor bisnis (seperti jllmlah penjualan). Prelkir<l<1nkcblltllh<1n ckstcr;~<:1
elan internal juga bcrganLung raela konclisi-konclisi lainnY;i seperti konC:l~1
ekonomi lokal maupL:n c1unia clan sebagainyJ. Praki"aan suplai SOM sang?:
penting untuk SU2.tu biclang tertentu clan kebutuhali ;.tas SOM terscbllt e1i
masa menclatang. Tiap organisasi perlu untuk memprecliksi pasar SO.\·\
eksternal guna mel1ghindJri aclanya kekurangan atau kelebihan pekerja.
Oalam memprecliksi suplai SOM internal e1i masa mendat<1ng.
penting untuk mengetahui suplai SDM internal saat ini. Oalam mempreeliksi
suplai manajei' cli mesa menclatang, sebuah organisasi clapat melakukc.n
"Rencana Manajemen Suksesi".· Proses untuk rnenyusun rencana suksesi
tersebut termasuk menetapkan jangka waktu perencanac.n, mengiclentifikasi
kancliclat potensial untuk posisi strategis clan kebutuhan pengembangan karir,
mengevaluasi kineria pekerja, kesiapan promosi, clan menyelaraskan antara
target pekerja clan perusahaan.
 S~lah Scttucara laiil illemprecliksl supial SDM intern::d <ldaiah c1engan
meng~un::lkan "AnalisCi Markov" yang menclasarkan c1ata stat:istik. Analisic:
ini menggunakan alur/trend pergantian/transisi pekeria sebelumnya (5 - 10
tahun) untuk memprecliksi alur/trend di masa meildatang.

P M S J EXIT-J
Partner 0.8 0.20
Manajer 0.1 0.7 0.20
Senior 0.05 0.80
Junior 0.15 0.65 0.20

Dari contoh di atas, manajemen perusahaan memprediksi bahwa

10 %
mailaje: akan mendapat promosi menjadi Partner, 70% akan tetap di
)erusdhaan, clan 20% akan mengundurkan diri.

I PRAKIRAAN Kl:BUTUHAN SDM

I\emprediksi kebutuhan SDM meildatang lebih subjektif daripacla suplai

DM karena banyat< faktor-faktor non-teknis yang mempengaruhi kebutuhCln
.oM tersebut, sefJe,(i perubClhan periiakll konsllmen, keaclaan ekonomi
lasional ma.uplln interrilsi01lal clan peratllrrlll r'emt~rintah. BcberC1pClCC1rCl
'ntuk memplecliksi keblltllhCln SDM C1c!C1I11h
"Tcknik Delphi" (subjcktif) c!C1n
Analisis Trend" (stCltistik).
Teknik Delphi mcmprec!iksi kebutuhan SDM berdasarkan konscnslis
ntara para manajer (c1arilini sampai manajer senior) yang :Tlemiliki keahlian
an informasi mengenai faktor-faktor, baik eksternal maupun internal, yang
apat mempengaruhi kebutuhan SDMinternal. Tenaga konsultan juga dapat
ipergllnakan untuk membantu proses prakiraan tersebut, sedangkan Analisis
renc! memprediksi kel)lltuhan SDM berdasarkan faktor-faktor bisnis yang
IIlgat berdampai< padCl kebutuhan SDM mendatang. Faktor-faktor tersebut
lIkur rclasi/hllbllngannya c1enganjllmlah SDM yang digunakan dalam bentuk
'Ita stC1tistikclan menggllnakannya sebagai bahan precliksi.
 Langkah-Iangkah yang diperlllkan c1alam Analisis Trend aclalcti I sebagZii
berikllt:
1) Menentukan faktnr bisnis y<lng memplillyai relasi lcrhc'lclap
kebutuhan 5DM.

2) Mengumpulkan c1at2 statistik c1ari faktor-faktor tersebllt.

3) menghitung praclllktivit<1s pekerja (output rata-rata PCI' inclividll

clalam 1 tahun).

4) Menentukall trenc! procluktivitas pekerj(1.

S) melakukan revisi atas lrelic! tel'scblll jikct c.iperlllk;'ln.

6) memprayeksikan trencl tersebllt ke c!epan.

Hasil prakiradn/ramal{ln akMl kehlltllhan SDM h<1rlls c1iim:lle-

mentasikan c1alam rencana-rencanCl kerjJ ICnliJSlIk rckruitmcn, pnH 'S 'I 'k ,1"1.
training, rotasi kerja, c!Jn herhagCli ClklivitJS pCllg"mh,1I1g,1II brir I.linn\.~.

Prosedllr kontrul rlcli' cvaillasi dihutuhbn LJllluk IlWlllJIHil, ,1""\ It.~ ...

Perencanaan 5DM, mengidenlifibsi c1cviClsi\i'crbcd.l,1I1) (!clri rcnc.1I1,1'l'ml!I,1

dan penyebab-penyebabnya. Target kllalitalif dilll kllillllitatif mcmh.lntll PI',)S05
kontrol Perellcanaan 5DM. Namun, target kUcllltil{ltii Icbih mendor-ong lJIOSCS

kantral dan evaiL, ...•

si yang abejektif dan dapat mengukur tingkal c1evic\:-iyang
lebih tepat. Jenis kantral dan evaluasi yang diterapkan harus sesuai dengan
tingkat kecanggihan dari prases perencan3an 5DM.

J. CONTOH-CONTOH KASUS PENERAPAN PERf:NCANAAN

SDM
Di bawah ini dikemukakan cantah-cantah kasus penerapan percncan{lan
5DM, yaitu Perusah,lar multinasional AT & T di Amerika oleh Lawrence 5.
Kleim{ln dan Lapp.nkop De <opin.
1. PEN ERAPAN SOM 01 PERUSAHAAN MU LT1NASiONAL AT & T
DI AMERIKA

(1. Permas,i!ahan: F)embuatan reneana bisnis yang baru menimbulkan

keslilitan bagi staf posisi kepemimpinan.
Pcrusa: laan AT & T mengalami perubahan raclikai pacla tahun 1982
pada saat perusClhaandipaksa untuk melakukan c1ivestasidi mana AT &T
tidak c1apat menjalankan praktek monopolinyu selama 100 tahun.
Perllsahaan AT&T sekarang telah berubah menjadi S;ltu perusahaan
yang tampil c1ari sekian banyak perusahaan ~ejenis oi pasar globc:d.
Perusahaan ini berhadapan dengan supplier dan konsumen yang baru
karena aclanya akuisisi dengan partner-r>artner baru. ~)erubahan bisnis
di perusahaan AT&T memerlukan kaji ulang dalrlm penerapan m~najemen
SDM, terutama mengkaitkan pereneanaan pengaturan SOM dengan
pereneanaan bisnis barunya. Manajernya sangat dituntut untuk.
memahami procluk-procluk dan pelayanan baru perusahaan, harus
mampu menge!ob merger dan akuisisi serta efektif d::llam beragCim
lingkungan.
b. Solusi: Mengembangkan sistem komputerisasi Karier Prog:es.
PerL'sahaan AT&T dalam menghadapi permasalahan tersebut
mcr.gembangkan c:an mengimplementasikan sistem karier progreso
Tujuan sistem ini ada dua, yaitu: Pertama, mengidentifikasikan
kemampuan manajemen yang diperlukan dalam pereneanaan bisnis
barllnya. Kedua, mengetahui tingkat kualitas keahlian para manajer
yang mencluduki posisi pimpinanrln puneak. Hal ini agar penggunaan
sistem ini c1apatmemberikan masukan penting bagi perusahaan dalam
mcmilih indiviclu-inclividu yang tepat untuk menduduki posisi pimpinan
puncak. Pacla sistem ini dila~<ukan proses komputerisasi untuk
menampung informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data
tentang profil karyawan yang meneakup riwayat hidup, tiwayat
pekerjaan, pendidikan, kekuatan dan kelemahan serta kemampuan
memimpin.
Sistem Karier Progres dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif.
Penggunaan sistem karier progres telah membantu perusahaan AT&T
seeara berkesinambungan memiliki kepemimpinan puneak. Sistem ini
telah membantu perusahaan mengidentifikasikan antara lain:
Perencanaan & Pengembangan SDM

1) Keterampilan pemimpin yang diperiukan l.'ntuk c:::ra62r

pekerjaan pada level atas.
2) Penempatan karyawan-karyawan yang berku2.litas po':::: pas;:
tertentu.
3) Pasisi-posisi yang tidak efisien pada kandidat :>impin2- see;:-
internal.
4) Aktivitas yang diperlukan untuk pengembangai setiap k::n~ide'

Dengan adanya informasi tersebut, perusahaan AT&T dapat me;- setah'_

keseluruhan kl.J2litas kClryawannya dan dapat memili~ karya\'. en yar
paling tepatjika sewaktu-waktu terbuka peluang untuk :"iomosi 2bata-
d. Perencanaan SOM Sebagai Keunggulail Kompetitif.
PerencanaaQ SOM merupakan proses mengidentifik2.si dan !"I~j'espc:
merwntukan kebutuhan jumlah SOM perusahaan dan me-2ne2.r
kebijakan, sistem, serta program-program baru yang capat 1T.~ngeloi
SOM secara efektif, sl:kalipun dalam kondisi yang se!al~ berubc;,-uba~
Pereneanaan SOM dapat meningkatkan keunggulan kompetitif, sehings.
kinerja perusahaan maksimal.
~ Perencanaan Stri1tegik SOM.
Suatu organis2.siharus menentukan keseluruhan tujuan yc:lngaka;: dieapc
clan mencntukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Olef-
karena itu perlu adanY3 perenc;:maan strategik SOM meliputi kegiata~
1) Menentukan Misi Organisasi.
I.angkah pertama dalam perencanaan strategik adalah pengerT'
bangan misi organisasi yang merupakan pernyat2an do.'
kese!urL,han tujuan perusahaan. Misi te'-5e!:Jut mrncaku;
cakupan dasar dan pelaksanaan bisnis yang' mem: eclilk?:
perusahaannya dengan perusahaan lain. Hal im juga meiupakal
penjabaran dari pertanyaan "MengJpa perusa aan clib'.Jat? Ap.
kontribusi !<iwsus yang clapat cllberikan o/eh perusah2an?
2) Mengidentifika5i Lingkungan Organisasi.
Perencanaan strategik harus dapat menentukan lingkungan ir
ternal dan eksternal perusahaan guna mengidentifikasi tantang2f
tantangan terhadap isu-isu politik, ekonomi, s051o.ldan te!<nolo~'
 pprencananya harus dapat mengidenlifikasi apJ-apa saja yang
clilakukan kompetitor, perusahaan , I)a saja yang akan memasuki
pasar c:an produk atau pelayanan apa saja y;:mg cliharapkan.
3) ,'vIera 1Clng Tujuan Strategik.
Merancan~ tujuan strategik untuk menentukan hasil yang
clihdrapkan sesuai clengan misinya. Tujuan strategik harus
spesifik, menantang clan c!apat cliukur. Tujuan tersebul c1iarahkan
pacla posisi pasar, inovasi, procluktivitas, sumber-sumber
finansial, profitabilitas, kinerja clan pengembangan manCljemen.
4) Merumw,kan Perencanaan Strategik.
Setelah mengiclentifikasi lingkungan internal clan eksternal serta
tujuan telah c1itetapk2n, maka perusahaan harus merumuskan
perencan:.3n strategik. Perencanaan strategik c1igunakan untuk
mencntukan langkah-Iangkah yang akan diambil oleh pimpif1an
perusah23!1 clalan I mencapai tujuan st~ategiknya. Perumusan
dilakukdn dengan menterjemahkan tujuan pausahaan secara
terperinci, merumuskan kcuangan, pemasaran, manajemen,
procluksi, akunting, sistern informasi clan SOM.
f. PcrencanaC'ln SDM c1iPerusailaan AT & T.
P~rencanaan SOM-nyCl clilakllkan clalam jan:;ka panjang clan jangka
pcnclek, menc1kllp kegiatCln:
1) Pcramc1lclll PermintC1C1n
SOM.
Pcramdl'ln pcrmint;1an SOM mcrllpC1kC1nSlIC1111 lIpavCl mem-
pcrkirC1bn brakteristik clan jllml. \h SOl"" y;1llg cliblltuhkC11lolel1
pcrllSc1h;1<11l
packl mC1sayang <1bn c1atC1ngPcndekC1tanlImum
y;:mg c1i~lInC1kan,yaitll:
a) Pcnclekatan Stdtistika
Penclekatan ini menggunakan statistika angkatan kerja yang
c1iblltllhkan berdasarkan kondisi perkembangan bisnis,
seperti volume penjualan sclngat terhubungan clengan
jumlah angkatan kerja. Pendekatan statistika biasal}ya
digunakan pada saat perusahaan beroperasi d;\lam kondisi
lingkungan stabil di mana faktor-faktor bisnis mendukung.
Penclekatan statistika tersebut analisis trend, analisis rasio
dan c;na!isis regresi. Oengan analisis trend, permintaan
 SDM pacla rlasti mendatang diproyeksi~(an berclasarkan
trend bisnis sebelumnya. Pada analisis rasio. ;)roses
menentukan SDM dikalkulasikan dengan perhitungan rasia
terhaclap faktor-faktor bisnis dengan jumlah karyawan yang
c.Iibuluhkan (Penclekatan analisis rasio memberikan perkir<la.n
SDM yang lebih akurat jika dibanclillgkan c1engananalisis
trend); sedangkan analisis regresi digunnkan perusahr1an
yang terlebih dahulu harus dirancang dengan c1iClgri1m yarlS
menunjukk:an hubungan antara fa.ktor-faktor bisnis c1engi1fl
jumlah angka.tan kerja, kemudian mengka.lkulasibllnYi1 c1;:n
dapat ditentukan jumlah tenaga kerj<l y<lng clibl:lllhbn.
b) Pendekatan Keputusclll
Penclekatan keputusan Ichih c!itd:;-tnk,1n Pile1.1Pl'll~~'.~l!ll,l.:r·
kepuIL:s;1nyang c1ibui:: eLm, ':(1.1 L~P,1Yi1 IK'lllilllll~.~,lll ,-('(
matcmiltis. Penc!c!<:iltilnk('f)utll:--,m cliglln,lk,1I1 (,li,\

Keputusi1n c1ii1mhiI hcrcl,lsdrk,111"llml ),In)~ ',,11,111 y,ll)'.:

c1iherikan olch pcHtisipill1 yilng clitllg,1"k,111 llnlll!·
pCrilmill<1n SDM. PL'nggunil,lII '1ICtOc!('ini, p,lIli"lp,lll
terlebih c1ahLdurnemhuell asurnsi t("";-tng m.IS,1clep.w.
Oleh karena itu mereka m('nggllnilk<!n l'wr('nClII,l.1n
strategik dalam mengcmbangbn procluk-produk c!Cln
pelayanan terbaru, ekspansi pada pasar biHU dC1i I

kemudian memprediksi antJra lain: PermintaClnproduk

Clan pelayanan untuk masa mendatang, presentase
pasar yang 3kan dimasuki oleh perusahaan dun keter-
seciaan teknologi baru yang mempengaruhi jenis
procluk dan pelayanan yang rlitawarkan. Ketepatan
c1alam melakukan peramalan ~..) 'v1 sangat tergantung
pada tepat tidaknya asumsi-asumsi yang digunakan,
kar.:na masa mendatang penuh dengan ketidakpastian.
Oleh karena itu perusahaan perlu memonitor perarr.3lan
Ix:rmintaan SDM, baik pada perubahan kecil maupun
perubahan besar yang tidak diharapkan terjadi.
2) Perkiraan Penjualan
Perkiraan penjualan merupakan suatu pendekatan yang

______________________ 1
 cligunakan pacla saat clibutuhkan ta.n-,bahan karyawan
akibat adanya pengenalan produk baru. Pada saat
produk baru diluncurkan, karyawan pada bagian
penjualan harus memperkirakan permintaan terhadap
produk berdasarkan kebutuhan clan minat konsumen.
Perusahaan menggunakan informasi tersebut untuk
memperkirakan berapa banyak tenaga kel'ja yang
dibutuhkan untuk memenuhi permilltaan produk baru
tersebut.
3) Peramalan Persediaan SCJM
Peramalan permintaan telah dilakukan, maka peru-
sahaan dapat mer,getahui jumlah dan posisi formasi
jabatan. Langkah-Iangkah peramalan persediaan, yaitu:
Pertama, pengelompokan berdasarkan gelar, fungsi
dan tingkat tanggung jawab .. Pengelompokan tersebut
Lar, '5 mencnrminL--:1n
'I u ':C. , •.• '''~,.
n0sici Y'..V""\("';
1""''"' 'JI~t-''-'J':>'
r
•.... ;
<:1IILd
'Karyawan
.J.. •.. y <:1116
--,...,.
diharapkan kariernya. Sebagai contoh: Pada divisi
SOM, pengelompokan didasarkan pada jabatan asisten
manajer SDM, manaje: :;OM clan Oirektur SOM.
Langkah kedua, memperkirakan karyawan setiap divisi
. menempati posisi jabatannya selama periode peren-
canaan, berapa banyak karyawan yang akan dimutasi
jaoatan dan berapa banyak karyawan yang akan
pensiun.
4) Perkiraan Kebutuhan SOM Masa Mendatang.
Setelah peramalan permiptaan dan persecliaan
dilakukan, maka perlu dilakukan prose.:; memperkirakan
kl'butuhan SOM untuk masa mendatang. Scbagai
contoh: Perusahaan memiliki 25 orang sekretaris dan
berdasarkan peramalan persediaan add 5 (lima) jabatan
sekretaris akan kosong pada akhir periode perencanaan,
sedangkan pe,amalan permintaan memprediksikan Jda
3 (tiga) jabatan sekretaris akan dibutuhkan pada peri ode
masa yang akan datang. Oengan menggabungkan
kedua peramalan tersebut, maka pimpinan perusahaan
menjadi tahu bahwa mereka harus mencari 8 (delapan)
orang sekretaris baru yang tercliri clari 5 (lima) orang
 untuk ITlf'ngisi atau r.lenggantikan fornlasi jabatan y,1I1g
kosong clan 3 (tiga) orang lagi dibutuhk'ln untuk
tambahan sekretaris baru.
S) Hasil Proses Perencanaan SDM.
Hasil proses perencanaan SOM yang telah c1ilakukan
c1apatsaja terjadi dua kemungkinan, yaitu: Kelebihan
jumlah karyawan dan kekurangan jumlah karyawan.
2) Kelebihan Jumlah Karyawan.
Jika hal ini terjadi tidak perlu me:-3k~lkan pengu-
rangan kiHyawan secara dr.1stis karcnZl
men;andung banyak resiko. Oleh karena itu rbp2~
ditempuh ;-nelakukan pens. Irian dini, jam lemhllr
yang diba~0si, pembagian kerja dibuat SeCilrJcfcktif
clan pengenclalian peningkatal1 saji.
~) Kekurangan Jumlah Karyawc.r--..
Jika hasilnya menunjuki<.an kekurangan karyctW<-lIl,
maka perlu c1ilakukan perekrutan tenaga kcrja bZlru.
Untuk itu perlu dilakukan terleGih da!--.ulual1c1lisis
jrlbatan dan menentukan kualifikasi persyaratan
bagi calon karyawan baru. Setelah itu Jitentubn
sumber-sumber SOM, proses scleksi dan
penempatan serta orientasi jabatan.
g. Sistem Informasi SOM
Sistem informasi SOM di perusahaan AT&T mengungkap informasi
tentang data profil karyawan dan pekerjaan. File profil karyawan
memberikan informasi kualifikasi dan klasifikasi karyawan, riwayat mulai
bekerja, penghasilan, pendidikan, kinerja dan kondite; sedangkan file
pekerjaan berisikan informasi daftar, jumlah dan tipe pekerjaan serta
kualifikasi persyaratan yang dituntut setiap jabatan.
Tujuan sistem info:masi SOM 3ntara lain untuk memberikan kemudahan
dalam penyimpanan data, membatu pimpinan untuk melacak data yang
dlperlukan secara cepac data polis asuransi karyawan, informasi posisi
gaji dan keuntungan, jenjang karier, riwayat pekerjaan setiap karyawan.
Oi samping itu rnf'mpermuclah divisi lain c1alam mengakses informasi
SOM. Sekali pun dem'kian perlu dijaga kerahasiClan data SOM c1engan
Bal> 1 I'crcncanaail SurnIJer Oa}'a Mallllsia
-----_.

cal'a membatasi akses penggunaan informasi terutama yang bersifat

pl~badi karyawan. Salah satu caranya untuk melindungi integritas dan
kerahasiaan informasi yang bersifat pribadi (sensitif), pimpinan menge-
luarkan kebijakan tertulis yang tegas dalam melindu;")gi kerahasiaan
data pribadi karyawan dan sekaligus sanksi yang diberikan jika data
diakses tanpa izin tertulis dari pimpinan.
h. Pengembangan clan Penerapan Perencanaan SDM
Penerapan perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan strategik
perusahaan. Oleh karena itu pengembangannya harus memperhitungkan
buclaya perusahaan. Budaya perusahaan yai-Ig dirnaksud adalah pola
nilai moral dan perilaku yang dianut oleh perusahaan yang membedakan
denE,an perusahaan lain. Dengan dc:mikian, penerapan program
perencanaan SDM efektif.
Evaluasi Perencanaan SD,~
Untuk r.lengetahui apakah perencanaan SDM efektif atau tid2,k efektif
diperlukan evaiuasi. Dalam mengevalu~sinya dilakukan analisis terr.adap
kebijakan perusahaan, peraturan-peraturan yang berlaku, standard kerja,
kinerja dan pencapaian tujuan perusahaon.
 PENERAPAN P!:RENCANAAN SDM PADA
LEMBAGA PENDIDIKAN PERKOPERASIAN
LAPENKOP NASIONAL

(Manajer Diklat Lapenkop clan Peserta Program

MM Ikopin, 2002)

1.1. lATAR BElAKANG

LAPENKOP Dekopin adalah Lerllbaga khusus -nya- Dewan Kopprasi Inllo-

nesia yang bertugas menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
Perkoperasian.
Berd\,yal dari proyek CMEC (Co-operative Member Education dncl
Communication) yang merupakan proyek keiJasama antara IKOPIN-
DEKOPIN dan CCD (Co-operative Ce!7~re Oenm2rk). yang dibentuk f}acb
tanggal1 September 1993. Kemudian pada tanggal 24 ,Vlei 1995, proyck ini
clilembagc.kan, sehingga namanya berubah melljadi LAPENKOP, dengan
SK. Dekopin No. Kep/013/DEKOPIN/V/1995. Lebih lanjut, DEKOPIN
memutuskan pedoman or~anisasi, tugas clan tata kerja LAPENKOP DEl<OPIN
dengan SK. ~o. SKEP/75/DEKOPIN-E/VIII/2000. Dengan S'<EP inilah
organisasi, tugas dan tata kerja LAPENKOP clitetapkan, 5ehingga menjadi
pedoman L/\PENKOP beserta jajarannya.
Berdasarkan .egalitas inilah LAPENKOP nien:alankan tugasnya, dan
hingga saat ini tclah memiliki ~)kantor wilayah (LAPENKOP Vvilayah) sebagai
kepanjangan dalam menyelenggarakan programnya. Selanjutnya, LAPENKOP
menyelenggarakan fu 19si-fungsi menajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
guna mencapai tujuan programnya. Berikut ini diuraikan hClgaimanc)
implementasi pererlcanaan sumber daya manusia c1iLAPENKOP Nasional.

Bagaimana implementasi rerencanaan MSDM LAPENKOP

Nasional.

Ii

-------------------------------- 1
 Perencanaar. Sumber Daya Manusia

d.3. METODE

. Analisis diskriptif, berdasarkan hasil wawancara, studi dokumentasi dan

.study pustakCl.

a. Wawancara ciengan direktur serta manajer

b. Study dokumentasi
c. Study pustaka

lJalam menc<:1p<1i
11Ijllannya, LAPE\JKOP Nrl.sional membutuhkan sumber
dJy<1 m,:musiCl yC:Ulg ken :LJc:ia:ic!itetClpkrtn pada posisi-lJosisi tertentu yang
saling Icrin[(:grasi SCllusama lain.
Menurul A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001 ;4), mendefinisikan
bah';/a: "Perenclnilcln sllmber da}/a. manllsia atall perencanaan tenaga kerja
clapat cliclrtikan sel)clgai Sllcltll proses menentukan kebutuhan ZJ.Kantenaga
I<~)rja bcrclasarl<clll perama/an, pengembanganl pengimp/'-~mentasianl dan
pengontrolan ke/)lilllhan tersebllt yang berintep,rasi dengarl rencana organisasi
agar te;cipta jum/ah pegawai, penempatan pegawai secara tepat rlan
bermclnfi:iclt seCclrcl ekonomis. II

Sondang r SiagiCln (1997; 41) memberikan penjelasan, bahwa:

''Apabi/el berbicara tentang perencclnaan sllmber daya manusia, yang meniadi
fokllS perhatian lltama. ada/a.h /angkJh-/angkah tertentu yang diambil oleh
manajemen guna /ebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga
kerja yang tepat untuk menducluki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan
yang tepat pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam r,angka mencapai
tujllan dan berbagai sasaran y?ng telah dan akan ditetapkan. 11

Lebih lanjut, Gary Dessler (1997; 127) menyatakan bahwa: Peren-

canaan pekerjaan ada/::J./lproses memformulasi rencana-rencana untuk mengisi
lowongan masa depan berdasarkan pada suatu analisis dari posisi yang
cliharapkan terbuka clan ini akan cliisi oleh calon dari dalam atau dari luar.
 Dari bebei'apa pengertian d i atas dapat disi mpul kan ! Jahwa
perencanaan sumberd3ya manusia adaiah suatu kegiatan manajeman clalam
rangka memenuhi kebutuhan tenaga kerja melalui proses menentukan
kebutuhan yang didasarkan atas peramalan kebutuhan, mengembangkan,
mengimplementCl.si dan mengontrol dengan satu kesatuan tak terr~isahkar~,
Lebih lanjut, A.A, Anwar Prabu (2001 :5) memberikan formulasi
b2hwa; Perercanaan sumber daya manusia menjadi penting karena unluk
kepentingan individu )egawai, kepentingan organisasi serta kepentingan
nasional. Komponerl-komponen yang harus diperhitungkan 2.:lalah; tUjuc1!i,
perencanaan organisasi, pengauditan sumberdaya manusia clan peramalan
sumberd2ya manusia. Selanjutnya, ada dua system perencanaan sumberdaytl
manusia, yaitu; penyusunan anggaran teilaga kerja dan penyusunan ~xo-
gram tenaga k~rja.
Berdasark3n L:rCl.ian ini, maka dalam menelaah implementasi
perencanaan sumber do.ya manusia di LAPENKOP Nasional akail diuraikan
beidasarkan pendekatail tersebut, sE:i'ia menggunakan model system
perencanaan sumber daya manusia, seperti yang dipaparkan dalam gambar
berikut ini.

~
Tujuan Perenc. Anggran Program \
SDM Orgs SDM
TK )

Bagan di atas dapat diuraikan bahwa; perencanaan SDM dengan

model system perencanaa'l sumber daya manusia, merupJ.kan kegiatan yang
berkesinambungan dan terintegrasi berkaitan dengan menentukan tujuan
perencanaan, perencan.1an organisasi, pengan'ggaran tenaga kerja, peramalan
tenaga kerja serta penyusunan program tenaga kerja.
 Bil/) 1 Perencilnilan Sumber DaYil Manusia

III. f PROFIL!: LAPENKOP NASIONAl

Sebelum mengu~aikan bagaimana implementasi perencanaan sumberdaya

manusia di LAPENKOP Nasional, berikut di gambarkan sec;ara singkat
keadaan umum LAPENKOP Nasional. Hal i . t an untuk
member-ikan situasi yang fokuc:, / ..' pem ahasannya menjadi objektif
~<:l., on isi organisasi.
a. \i'isi

LAPENKOP menjadi mitra terpercaya menLJju gerakan koperasi yang

!:l;:mdiri.

Misi
Meningkatkan keberdayaan gerakan koperasi rnelalui pendidikan dan
pelatihan

Tujuan
.<
1. ty\.en1ngi<.atkan partisipasi anggota. Indikatornya adalah
meningkatkan:
Kontribusi modal
Pemanfaatan pelayanan usaha
Keikutsertaan dalam pengambilan keputusan
Per,gdwasan terhadap koperasi
Keikutsertaan dalam menanggung resiko
2. Meningkatkan pemahaman pengurus dan pengawas terhadap
I .

dinamika dan partisipasi anggota, sebagai buah dari pendidikan

anggcta. Indikatornya adalClh:
Pengurus menjadikan anggota yang berpartisipasi aktif
sebagi suatu kekuatan.
Pengelolaan koperasi yang sesuai dengan kepentingan dan
kebutuhan ekonomi anggota.
3. Menyebarkan pendidikan dan pelatihan perkoperasian sampai
lapis bawah. Indikatornya adalah tersedianya dalam jumlah
yang cukup:
 Pem3nclu yang ter~:mpil clan terpabi c1al:~mpcncliclii<2!1
anggo~a, pelatihan bisnis clan pe!atihan tcknis.
Pelatihan yang terampil clan terf]akai c1alam pcncliclik2.il
pengurus clan pengawas, pelatihan pemanclu, pelatihan
pelatih clan lokakarya.
Moclul.

4. Meningkatkan pemahaman kaum perempuan, pelaku koperasi

clan tokoh-tokoh masyarakat tentang perkoperasian yang bcnar.
lnclikatornya:
TprbentLJ:<i1yakacler-kacler perempuan yang seCC1ra
pro aktif
mendorong kaumnY2 llntuk tcrlibat c1a:am kcgiatan
perkCJperas:anpJclJ semua tingkatan.
Aclanya pcrubahan yi1llg positif clJlam gerakJn' 'kOi;crl1si
-lnC:oncc;ia menuju kopcrasi clcl1gan SCltuUSJhJ, c1imClfli1
anggota memiliki kcpenting2n ckClilOn'!! yang C,;I111Cl(1lclU
rnemilik: kcterb.itan LbJha dcngClr',;" )pcrasiny,l.

cl. Strategi
1. Merancal1C metode clan teknik belajar yang:
SesL:aidengan karakteristik orang rlewasa.
Sesuai dengan kebutuhan kelompok sasaran.
Dapat dimengerti dengan mudan.
Mudah dilaksanakan (sederhana).
Berbiaya murah (terjangkau).
2. Menggunakan jaringan gerakan koperasi Indonesia secara opti-
mal dar, mandiri untuk menyebarluaskan program pendidikan
dan pelatihan pe,koperasian.

e. Jasa
Jasa yang diberikan adalah:
a. Pendidik2n Perkoperasian bagi anggota.
b. Pendidikan perkoperasian bagi peng'Jrus.
 c. Pencliclikan clan Pelatihan bagi Pemanou.
cI. Penclidikan clan Pelatihan bagi P(~ngawas.
e. Pencliclikan clan pelatihan bagi pelatih.
f. Lokakarya gerakan koperasi clelgan tema spesifik.

f. Jaringan clan Organisasi

LAPFNKOP aclalah baclan pembantu Pimpinan DEKOPIN untuk
meningkatkan tugas fasilitas hagi gerakan koperasi, khususnya clalam
meningkatkan kualitas sumber clava manusia melalui prograrr.
pencliclikan clan pelatihan baik yang clilaksanakan berclasarkan system
jaringan kerja maupun yang bersifat umum, sesuai clengan visi clan
misi DEK~PIN. Dalam bekerjanya LAPENKOP menggunakan sistem
jaringan sebagimana cligambarkan clalam table cli bawah ioi.

I LI L"\.J( I~ i
iil
LAPENKOP Nasional
I
DEKOPIN Wilayah
Ti
LAPENKOP Wilayah
I
DEKOPIN D,ler"h T
LAPEN Kor Dacrah

Kop. Primer Kop. Pril"'ler

Mitra Mitra

Co-op Co-op
Members Members

Hubungan organisatoris antara LAPENKOP Nasional, Wilayah, clan

Daerah aclalah bersifat koorclinatif-konsultatif clalam kaitannya clengan
pelaksanaan program pencliclikan clan pelatihan khususnya, clan
penyaluran aspirasi gerakan koperasi pacla umumnya.
 SEKRETARIS

EKSEKUTIF

LAPENKOP DIVISI
WILAYAH/DAERAf-l PRODUKSI 8.: PEMASARAN ADMINKEU

LAPENi<OP dipimpin oleh seorang direktur, 'fan~ Jiangkat clan

diberhentikan oieh pimpinan harian DEKOPIN. Dalam menj<.:i1ankai1
tugas direktur, pimpinan harian mengangkat manajer-manajer divisi
sekretaris eksekutif atas usul direktur. Kemudian manajer clibantu oleh
staf, yang diangkat oleh direktur. SetiatJ bagian kerja ini diisi ten3ga
kerja berdasarkan job deskripsi masing-mZ1sing. Secara ooerasional
dijela,kan sebagai berikut:
Direktu:, satu orang.
Sekret3ris eksekutif, satu orang
Divisi Pendldikan dan pelatihan: dipimpin seorang manajer,
clengan membawahi 6 orang training spesialist, 1 orang sekretaris
divisi, 1 orang kepala sub divisi L1TBANG, dan staff L1TBANG.
Divisi administl asi clan Keuangan c1ipimpin oleh 1 or,lIIg
manajer, membawahi 1 orang kasir mer()ngkap c;ekrcl,1risdivisi,
1 orang kepal;\ rumah tangga lembaga serta 1 orzlIlg Z1ssisten
llmum.
Uivisi produksi clan pemasaran clipimpin oleh 1 orang manajer,
r,lembawahi 1 orang c1esaingrafis, 1 orang layout clan illustra-
tor, 1 orang assisten manajer clem 1 orang bagian llmum clem
kepala guclang.
Sebagai irnplementasi program pad a akhirnya clilaksanakan oleh kantor-
f<a(ltor wilayah, yang hingga saat ini te!an bercliri di Jawa Barat. Jawa
Tirnur, Sulawesi Seiatan, Sulawesi Utara, Nanggro Aceh Darussalam,
Nusa Tenggara Timur, DKI Jakarta, Surnatera Utara dan Sumatera
Selatan. Masing-masing dipimpin oleh 1 orang kepala wilayah,
membawahi 2 orang pelatih dan 1 orang bagian administrasi dan
keuangan.

Perencanaan Strategis
Beberapa langkah yang ditempuh dalam rangka mengefllban misinya,
LAPENKOP Nasional memiliki REi~STRA. Namun hal ini tidak akan
dibahas ciisini, melainkan akan digambarkan hasil identifikasi dan
har(l[Jan untuk lima tahun mendatang.

Pengembangan
Program masa depan LAPENKOP NASIONAL
Bagan 2: Sumber Perencanaan Strategis LAPENKOP Nasionil/ (2001)

Strategi f'emasar an
- Web Site

Penyiapan Perangkat
lun,lk

. Pcngembangan PCld,ih2n
Tcknis dan Bisnis
- Pengembdngan )<,sa
Konsultasi

Strategi Pembiayaan
- APBN
- Kerjasama Luar Negeri
- Komite sponsor
 Dari bagan ini: maka dilakukar! identirikasi terhadap ~emua kegiatan
f yang telah dilaksanakan, dan berbagai harapan yang diinginkan oleh
pengguna jasa serta hasil TNA di lapangan, sehingga menghasilkan
seperti digambarkan dalam bagan 3 dan 4 sebagai berikut.

Ppu
PPG
-Kemampun speklsik
pemandu tdk dltemukan Materi Ppg #
-Sy;tem !,;lihan cian
dengan tujuall
jenjang tidak kc r::isten
-Ngejar target PM pelaksanaan
-Seleksi PM ce tOT tdk
endidikan
dilakukan
~
""
PPS. PKr
Set-Up .. Set-Up
Kurikulum Kurikulum
belum dibuat helum dibuat

PPL Lokakarya

-Keterampi Ian Tema-tema tdk

PKP Nyambung dengan

Tujuan
Perencanaan Sumber Da}/a Manusia

Ky'.V.
Kurikulum;
Akutansi
Adm. Dan Umum,
SDM, Kesekretaria

Lokakarya
PPL
Upaya Kerjasama
- Mnj. Pelatihan
Usaha antar koperasi
Tekfas
UUK, membentuk
Skunder) dlt
IV. IMPlt.:MHH ASI PERENCANAAN SUMI3ER DA YA MANUSIA
1.1. PERENCANAAN SDM lAPtNKOP NASIOANAl

LAPENKO~ Nasional sebagai lembag<-1penclidik<-1nyang pr('lfcsiona! sang<lt

mempertimbangkan tcnaga kerja scbelum melllksanClkC:lIl perckrutJnny;1
melalui perancangan surnber c1ayaman usia. Ruar'g !ingkup oerenc:an;1<lnil1i
di antaranYi1; tingkc1t kepentingannya, komponen-kornponen y<lng menJacii
pertimbClngan, system perencanaannya, serta model yang c1igunllkan.

1, Kepentingan Perencanaan SDM LAPENKOP Nasional.

Perencanaan SDM dilakukan berkaitan dengail beberapa kcpenting;lll,
yaitu; terhadap karyawan (pegawai), bagi organisasi clan kepentingdl1
NClsional. Lapenkop mempertimbangkannya agar keber;:'\daanLapenkol'
c1itengah-tengah masyarakat memperoleh "pengakuan", sehingga tic.lt1k
menghaclapi hambatan. Pertimbangan ini karena karyawan merupClkCli1
bagian dari !rm.haga/organisasi, organisasi menjacJi 'Nadal! sekClligus
<-1lcltuntuk mencapai tUfuan, serta kepeiltingan r:asional, di manCl
LAPENKOP turut serta dalam mensejahterdkan karyawan "manusia"
sebagai tenaga kerja yang perlu dilindungi hak ehll kewajibannya.

a. Kepenting;:'1 tei'hadap Individu

Lapenkcp Nasional sdngat memperhatikan keberadaan individul
karyawannya sebagai manusia atas hak dan kewajibannya.
Pertimbangan ini didasarkan atas kebutuhan manusia yang sangat
beragam serta, serta statusnya scbagai karyawan perlu diberikan
keleluasaan untuk berimprofisasi dalam mellgaplikasikan
kerncmpuannya selama masih dalam konteks lembaga, sehingga
tidak merasa tertekan, yang pada akhirnya produktivitas kerja
menjadi tinggi. Karakteristik Lembaga LAPENKOP ini terlihClt
dJri budaya kerjanya yang salah satunya adalah egCllitarian,
Artinya; yang membedakan antara atasan dengan bawahan
hanyalah ppmbagian kcrja, hak dan kewajiban, selain itu adalah
sama-sama manusia biasa yang dapat saling berinteraksi,
sehingga suasanya di kantor harapannya tidak mengenal nilai-
nilai feodalisme yang mengekang.
 b. I<epentingan bagi Lembaga/organisasi
Setting SDM yang dipersi?pkall oleh LAPENKOP aclalah llntllk
mengisi clivisi-clivisi kerja yang lowons, dengan mempertim-
bangkan kualitas tertentu. Hal ini dilakllkan kClrella LAPENKOP
Nasional berupaya mengembangkan SDM yang acla, mem-
berikan kesejahteraan-kes2jahteraan, serta jenjang karier. Sebagai
contoh, bahwa konsekuensi dari perencanaan strategis
menimbulkan pekerjaan baru, berclampak pada upaya mencari/
merekrut SDM yang berkualitas dan "cocok" untuk ditempatkan .
c1i c1ivisi yang perlu diisi. Yang terjadi adalah; terdapat posisi
lowong pacla sub c1ivisi L1TBANG, dan 2 orang training
spesialist.

c. Kepentingan Nasional
Implikasi kepentingan inrlividu dan organisasi dalam melakllkan
perencanadll ini terjadi pada; pellguatan sumberddya manusia
spesifikasinya terhadap kualitas SDM yang sewaktu-waktu dapat
disumbangkan pada pemerintah. Sebagai contoh, minimal
kuali"tas SDM di LAPENKOP berpengaruh terhadap hasil
kerjanya, yaitu peningkatan partisipasi masyar;:kat koperasi
terhadap koperasinya. Selain itu, kualitas pelatih, pemandu,
pengurus clan pengawas koperasi sebagai asset nasional yang
dapat c1imanfaatkan dalam rangka membangun demokratisasi
rakyat melalui koperasi.

2. Komponen-Komponen Perencanaan SDM LAPcNKOP Nasional

Komponen yang diperhatikan c1alam men y usun perencana;:m SDM
LAPENKOP Nasional di antaranya adalah; tujllan, perenCClnaJn
organisasi, aue!"t r.oM clan peramalan SDM.
a. Tujuan
Ruang lingkllp tuju<1n ini menyangkllt; incliviclu, organisasi clan
nasional. Bagi Indiviclu; cliperolehnya gambaran kemungkina:l
pengembangan ke c1epanserta keamanan pekerja. Bagi inclividu,
keselamatan pekerjaan menjacli prioritas utama, mengingat
 .;;ebC1gian
besar Lembaga dijaclibn ~el)agai tumpuan hiclupnya.
Bagi Lembag.::l; cliperolehnya tata aturan kelembagaan yang
men'jangkut pengelolaan SDM, di anta. allya aclalah; tata kerja,
pengadaan SDM, format struktur lembaga, format pengem-
bangan lerr.l)aga, format penilaian kerja, serta format bClgaimana
memfol'1lulasikan SDM ke depan. Bagi Nasional; clapat
dijaclikall sebagai informasi clalam rangka memperoleh sumber-
sumber kua Iittkasi (keterampi Ian spesifi k) clalam rangka
memenuhi kebutuhan SD.

b. Perencanaan Organisasi
Pengembangan organ;.:iasi cli LAPENKOP i"-Jasional5 tahun ke
depall telah clisepakati. Konsekuensinya aclalah adanya bebcl'z:lpCl
pengembangan struktur kelembagaan yang perlu diisi oleh tenaga
kerja yang memenuhi kualifikasi. Diantar~nya yang telah clan
akan terjadi aclalah: [)enggabu"gan beuerapa di'/isi, penambahan
unit baru. Hal ini clilakukan diantaranya clipengaruhi oleh
kemampuan clan kekuatan SDM yang terseclia. Selain itll,
pen Ibahar. format organisasi ini berkaitan dengan perencanaan
strategis, kemungkinan perubahan/pertambahan kantor wilayah
baru, keinginan gerakan serta kemampuan SDM yang terseclia.

c. Pengauditas SDM
Audit SDM di LAPENKOP Nasional belum dilakukan secara
permanen. Namun demikian, audit ini clilakukan dengan cara
saling memberikan evaluasi atas hasi I kerja. Secara teknis
dilakukan dalam setiap pertemuan mingguan untuk divisi, dan
pertemuan bulanan untuk all staff. Ini artinya masih dalam
tahap evaluasi untuk mencapai target. Selain itll, justrll audit
lembag;\ dilakukan oleh sebuah auditor (La-Mijan & Co)
khususnya daiam biclang keuangan lembaga.

d. Peramal In SUM LAPENKOP

reramalan SDM di LAPENKOP telah dilakukan. Minimal c1alam
I angb 5 tahun ke c1epan tidak menambah, melainkan peril I
pen:ng!:dlZ1nkualitas. Hal ini c1i1alubn c1cl1gancara memberikan
l3el iJ 1 Ferel1c el nil ,111 5lJl11l_)(_·'r_()_il_~Y_il__M_c1_I1_U_S ;_,1 . _

kesempatan untuk studi ke jenjang yang lebih t!llggi, kursus-

kllrsur bali< Nasional, Regional atallpun Internasional melalui
leA Program.

Sistem Perencanaan SOM LAPENKOP NASIONAL

Sy~tem perencanaan c1ilakukan pacla ruang lingkup penganggaran (man-
power budgeting) clan penyusul1an program kerja (manpower program-
filing).

a. Pengangaran SOM
Dasar penyusunan formasi kerja c1engan mempertimbangkan
tenaga kerja yang acla dan formasi kerja yang terseclia. Yang
c1ilakllakan LAPENKOP aclalah c1iclasarkan pacb bagian-bagian
kcrja, divisi. sertC1pmgram yang ~elah c'icanal1gkan. Seiain itu,
konclisi anggaran dan kellangan menjacli sangat penting. Penting
c1alam arti sebagai sumber c1asardalam menentukan strategi
pengelol?an manajemen SOM.
Pada sa at menyusun formasi, LAPENKOP Nasional
memperhatikan:
Oasar penyusunan formasi. Formrtsi yailg diproyeksikan
aclalah beberapa hal yang berkaitan dengan kebutuhan
c1ivisi c1aiam mencapai programnya. Oi antaranya adalah;
divisi pencliclikan dan pelatihan, div;si produksl dan disaint,
divisi pemasaran dan hubungan masyarakat, clivisi
peng~rnbanga.n bahan belajar, serta Kantor wilayah (yang
saat masih berstatus Kantor perwakilan). Oari cara ini,
kemuclian dil-.;etahui jenis pekerjaan, sifat pekerjaan,
perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas pegawai, serta
jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, serta alat-alat
pendukung lainnya,
System penyusu nan formasi. Penyusunan formasi
LAPENKOP Nasional menggunakan sistem sama, artinya;
masih menggunakan cara yang sederhana yaitu berdasarkan
jumlah dan beban kerja yang sama. Namun demikian,
untuk keberlanjutan clan memperoleh kernampuan kerja
 yang optimal rekomendasinya dclalah menggunakan sistem
penyusunan iormasi berclasarkan ruang lingkup formasinya.

Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja. Beberapa analisa yang

dilakukan yang berkaitan c1engan karakteristik c1ivisi, sub
c1ivisi atas visi, tugas clan beban kerja. Seperti; Divisi
pencliclikan clan pelatihan sangZ1t berbecla c1engan c1ivisi
pemasdran clan aclministrasi keuangan.

Anggaran Belanja Pegawai. LAPENKOP Nasion<1\ 2.dabh

lembJga non profit, namun tielak terlcpas dcngan ;:UiggClran
hE:lanja pegawai. Sumber yang e1imiliki SelClllli: ini c:cbhh
c!ari e1ewan SDonsnr, sertC1c1ari siS<1progr;mi j<1S<1IJCnc!iclikzlII
komersial (rlun j,tringan). NC1111unbcgitu, LAI)['-.. KOr
f'jasional tctap mClllpel-ti lllbzlIIgk<1 I 1 Z1ngg,lr<1n\)('1" ';,1 ini
c!C1I<1!llrCtnglvl lllcnyusun fornl<1si kc"·j-(lIiy;l.

1'Z1(1<1
<1w<1lnY<1,
st<1;USbry,lwZ1n d(Lll;,h konlr;:k kerl'l. '-..,lmlll1
!(,IC1hc!imlllC1i lIntllk lllcmhcrLlkL,k,ln progr(111) pcng(\m:',:r~g,1n .
lL'nC1g;tkcrjC1.YC1ngS<1ngC1ln;:r.~p<1k
,1c!,ll,lh progr.llll jcnj,mg .H1cr,
IJcI1gcnl!)ilng<1n ten<1gi1 kcrj;l, pcndidik<111 dilli 1H'I.ltih<1l1,
pcngg<1ji;:m, progri1m kcscj;lhICri1dn ~'crl(1nlcncipt"k,1l1 p,ogri1l1i
pemlltusan hllbungan kcrj<1, Sc!")<1gaicontah; dibcrlilkukclll li1til
cara pensiun mcmiliki e1ana pensilll1, <1slIransi keseh,1Lln Llntllk
staff elan keluarga, kenaikan jClhcltal1, mengutus staffllya untuk
mengikuti program magister mani1jclllCI1, mengullls staffnya
mengikuti kursus agricultur manajelllen atas program leA pC1sifik
(6 bulan) serta memberikan kcsemp3tan untuk kursus ji1ri1k
jauh di PPm.

d. Moclel Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dari beberapa model perencanaan sllmber e1Clyilmanusia, LAPENKOP
lebih sesuai dengan model"sistem perencanaan SDM" seperti
c1iscbutkan pacla bagan 1. Implementasinya kira-kira sebClgC1iberikut;
Langkah 1; Tujuan SDM
f

SDM LAPENKOP Nasional diproyeksikan sebagai individu

yang merupakan satu kesatuan dengan lembaga, seningga
memiliki "rasa memiliki", dan merasakan "rasa bertang-
gung jawab" terhadap lembaganya. Bahkan dalam budaya
kerja yang dibangun, yang dimaksud individu karyawan
termasuk pada keluarganya masing-masing. Artinya;
lembaga turut bertanggungjawab atas kemaslahatan "hidup"
dari keluarga staff.
Langkah 2; Perencantlan Organisasi
LE:n,oaga ini bertugas sebagai "peran pembantu" DEKOPIN
dalam mencapai tujuannya, yaitu menyelenggarakan
pendiclikan clan pelatihan bagi, gerakan koperas! di Indo-
nesia. Mengingat tugasnya yang spesifik, maka LAPENKOP
didesain seperti pada struktur organisasi (ha! 6). Karakteristik
in! sarna dengan struktur di tmgkat wilayah.
Langkah 3; Peng,luuitas SDM
MOclel perencanaan SDM ini implementasinya pada
LAPENKOP aclalah; c1engancara melihat dan menganalisis
pelaksanaan MSDM yang telah dilakllkan. Pada tahun
perlama, tentll berbcda dengan kondisi saat ini. Perbeclaan
illi karena hasil dari c1udit yang c1ilakukan.
Lallgkilh 4; rCr,llllalan SDM
K()I)s(,kllcllsi dari pcnYllsllnan fl)rmasi aclalah perlunya
!l1t'llgisi SDM, J;lllgb p;lnjang, peramalan tenaga kerja
y,II1g dihllI1.lhk.'111didas<1rkdn pad<1lIpaya Illencapai visi
y<lIlg dilllangkctn slratcgi program clabm "RENSTRAL!AT"
LAPENKOP, serta strategi besar lainnya, yang dalam hal
. ini tidak dapat clipisahkan c1engan visinya DEKOPIN.
Langkah 5; PnJgram SDM
Pengelolaan MSDM LAPEt'-,KOP diawali c1engan peren-
canaan SDM, Pengembangan, Kompensasi, Pemeliharaan
clan pemberhentian. Model ini clijadikan sebagai salah
satu sistem perencanaan SDM yang satu kesatuan tak
terpisahkan. Artinya kekurangan clan kelebihan yang satu
berimplikasi terhadap faktor yang lain.