Blue Print LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK
BIRU
2021 - 2025
Mencapai Kemandirian
LAPS SJK 2021 - 2025
CETAK BIRU
LEMBAGA ALTERNATIF PENYELESAIAN SENGKETA
SEKTOR JASA KEUANGAN
(LAPS SJK)
2021 - 2025
SAMBUTAN
Pada saat Rapat Badan Pengawas Quartal III tahun 2021,

Pengurus menyampaikan pokok pokok pikiran mengenai
pola pengelolaan pengembangan LAPS SJK, Badan
Pengawas secara bulat dapat memberikan “endorsement”
untuk menyetujuinya.
Pokok-pokok pikiran tersebut dituangkan dalam
Blue Print 5 tahun Pengembangan LAPS SJK yang diberi
judul “Mencapai Kemandirian LAPS SJK 2021 – 2025”. Di
dalam Blue Print tersebut, terdapat premis atau dasar
pemikiran bahwa sebagai lembaga non profit dan sekaligus
lembaga ekstra judicial, LAPS SJK menggunakan pendekatan
pro-growth yang dikelola berdasarkan potensi yang dimiliki secara
rasional dan modern.
Premis tersebut antara lain adalah: i) pendekatan iuran anggota yang semula merupakan
tumpuan operasional tahunan lembaga akan dijadikan fix cost; ii) lembaga akan memfasilitasi
kasus komersial sebagai sebagai tambahan penerimaan sebagai “buffer” terhadap pengelolaan
kasus pro bono yang dipastikan akan meningkat setiap tahunnya: iii) target lembaga setiap
tahunnya ditetapkan dengan menggunakan metode SMART (Spesifik, Measurable, Achievable,
Relevant dan Time-Bound).
Dari hal tersebut, maka pengelolaan LAPS SJK ke depan dapat diketahui arah dan tujuan yang
ingin dicapai lembaga. Badan Pengawas berpandangan bahwa dengan adanya 3 premis
tersebut maka pola pengelolaan LAPS yang pernah ada sebelum LAPS SJK tidak lagi
menyulitkan Badan Pengawas karena:
Besaran iuran PUJK anggota setiap tahunnya akan tetap walaupun jumlah sengketa yang
1
ditangani terus bertambah.
Lembaga memiliki target yang berkembang secara terstruktur dan sistimatis setiap
2
tahunnya sesuai dengan RKAT berdasarkan pokok-pokok Blue Print.
3 Lebih mudah untuk memberikan penilaian kinerja Pengurus secara obyektif
4 Sebagai representasi dari PUJK Anggota, Badan Pengawas memiliki akuntabilitas dalam
melakukan fungsi pengawasan dan pemberian saran dan nasehat terhadap jalannya
kepengurusan.
Tanggung jawab LAPS SJK sebagai bagian dari fungsi perlindungan konsumen dapat
5 dilaksanakan secara baik dan bertanggung jawab.
1 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

SAMBUTAN
Berdasarkan pemaparan Pengurus tersebut, Badan Pengawas melihat bahwa aset neto
lembaga dari tahun ke tahun diestimasikan mengalami kenaikan, seiring dengan kenaikan
biaya-biaya dari Penyelesaian Sengketa, Sumber Daya Manusia serta Administrasi & Umum.
Estimasi ini tidak terjadi di era 2002 - 2020, ketika LAPS sejenis yang dimiliki oleh masing
masing Sektor Jasa Keuangan beroperasi, karena pola pengelolaan lembaga menggunakan
metode neraca berimbang. Pendekatan dengan menggunakan metode neraca berimbang ini
mengandung unsur ketidakpastian yang sangat tinggi, sulit diukur kinerjanya dan
akuntabilitasnya rendah.
Dengan menyusun Blue Print Pengembangan LAPS SJK untuk waktu 5 tahun, kenaikan biaya
operasional lembaga di tahun depan yang disebabkan oleh kenaikan Biaya Penyelesaian
Sengketa, Biaya Sumber Daya Manusia dan Biaya Administrasi & Umum tidak akan
mempengaruhi besaran iuran tahun anggota, paling tidak dalam kurun waktu yang lebih lama.
Badan Pengawas yakin dan optimis dengan pengelolaan yang rasional dan modern ini, LAPS
SJK akan menjadi lembaga yang kredibel, profesional dan menjadi pilihan dari konsumen dan
PUJK baik untuk penyelesaian sengketa kecil (small/retail claims) dan sengketa komersial. Blue
Print ini setidak-tidaknya dapat menjadi dasar evaluasi dan penyusunan RKAT di masa yang
akan datang.
Akhir kata, Badan Pengawas mengucapkan terima kasih atas usaha Pengurus dalam menyusun
Blue Print ini. Semoga semua yang telah direncanakan mendapatkan bimbingan dan
kemudahan dari Tuhan Yang Maha Kuasa. Aamiin.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Badan Pengawas
HSM Widodo
Ketua

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 2

KATA PENGANTAR
Di era globalisasi dan digitalisasi dewasa ini,

pertumbuhan aktivitas ekonomi masyarakat di
berbagai bidang telah mendorong tumbuhnya
Sektor Jasa Keuangan yang begitu pesat, baik
dari segi kuantitas pelaku usahanya maupun
jenis layanan yang ditawarkannya.
Interkonektivitas inter dan antar negara
semakin meningkat eksponensial, batas negara
menjadi semakin hilang, dan arus informasi
semakin deras. Dalam bidang ekonomi dan
bisnis, dengan menganut konsep pasar bebas,
konsekuensinya adalah kenaikan pada sengketa
komersial di dalam negeri maupun antar
yurisdiksi negara lain. Secara umum, dapat
dipastikan bahwa dengan semakin tumbuhnya
industri keuangan, akan berdampak pada
naiknya risiko hukum. Sengketa akan semakin
banyak, namun berapa jumlah dan apa jenisnya
tidak mudah untuk diprediksi secara pasti.
Jumlah sengketa akan naik linear dengan bisnis,
dan hal ini dapat menyebabkan kenaikan biaya
dan menurunnya efisiensi pada industri
keuangan.
Penyelesaian sengketa bisnis yang diselesaikan melalui proses litigasi di pengadilan seringkali
melelahkan, time consuming, dan biaya yang tidak sedikit. Para pelaku bisnis akan berupaya
agar sengketa yang terjadi cepat terselesaikan karena dengan semakin berlarutnya masalah
maka kerugian yang ditimbulkan pun akan semakin besar. Penyelesaian sengketa melalui
Pengadilan juga berpotensi mengeruhkan keadaan karena hasil putusannya akan
memenangkan satu pihak dan mengalahkan pihak yang lainnya (win-lose solution). Oleh karena
itu, penyelesaian sengketa di luar pengadilan atau dikenal juga dengan istilah Alternative
Dispute Resolution (ADR) kini semakin sering digunakan sebagai alternatif dalam menemukan
solusi dari permasalahan yang ada. Hal ini disebabkan antara lain oleh lebih singkatnya waktu
yang diperlukan dibandingkan dengan penyelesaian melalui pengadilan. Proses penyelesaian
sengketa di luar pengadilan dianggap lebih efektif dan efisien, bersifat rahasia dan dapat
menghasilkan kesepakatan yang “win-win solution” karena didasarkan pada kesepakatan di
antara para pihak sehingga dapat menghasilkan suatu keputusan bersama yang dapat diterima
oleh kedua belah pihak.

KATA PENGANTAR
Untuk menangani konflik antara konsumen dan Pelaku Usaha Jasa Keuangan (PUJK),
kehadiran Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa Sektor Jasa Keuangan yang kredibel,
dapat dipercaya serta memahami proses bisnis dari sektor jasa keuangan, sangat diperlukan.
Pembentukan LAPS SJK secara khusus diatur dalam Peraturan OJK No. 61/POJK.07/2020
tentang Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa Sektor Jasa Keuangan. Sebagai lembaga
alternatif penyelesaian sengketa, LAPS SJK merupakan badan peradilan swasta yang antara
lain dapat memeriksa dan memutus suatu sengketa yang terjadi antara nasabah/konsumen
dengan pihak PUJK. Sebagai lembaga quasi peradilan, LAPS SJK harus memiliki kerangka
dasar berpikir sebagai sebuah peradilan, namun dalam bentuk yang less formal, less expensive
dan less time-consuming. Walaupun begitu, proses beracara, pengambilan putusan dan
pelaksanaan putusannya tetap dilaksanakan secara prosedural yang ketat dan baik. Sumber
daya manusianya pun harus terdiri dari orang-orang yang berpengalaman baik dari segi hukum
perdata dan sektor jasa keuangan, serta memiliki skill dan wisdom (kebijaksanaan) yang tinggi
dan beretika, agar lembaga ini dipercaya dan menjadi pilihan utama para pihak yang
bersengketa.
Sebagai lembaga yang baru beroperasi pada awal Januari 2021, namun memiliki fungsi dan
tujuan yang sangat penting dalam perspektif perlindungan konsumen, LAPS SJK harus dapat
menyusun Blue Print (Cetak Biru) yang dapat dijadikan landasan bagi seluruh stakeholders. Blue
Print dalam definisi Wikipedia adalah adalah kerangka kerja terperinci (arsitektur) sebagai
landasan dalam pembuatan kebijakan yang meliputi penetapan tujuan dan sasaran,
penyusunan strategi, pelaksanaan program dan fokus kegiatan serta langkah-langkah atau
implementasi yang harus dilaksanakan oleh setiap unit di lingkungan kerja.
Sehubungan dengan pertimbangan tersebut di atas, maka pengurus LAPS SJK telah menyusun
Blue Print ini yang bertujuan untuk dapat membuat kerangka dan langkah strategis menuju ke
suatu lembaga alternatif penyelesaian sengketa yang adil, murah, cepat dan menjadi pilihan
utama nasabah dan pelaku usaha sektor jasa keuangan. Selain hal tersebut, Blue Print ini
merupakan akuntabilitas dan responsibilitas Pengurus dalam mengemban amanat key
stakeholders untuk membentuk, mengelola dan menjaga eksistensi lembaga yang dikelola
dengan good governance, sistematis dan memiliki arah yang jelas ke depan. Pengurus berharap
bahwa LAPS SJK dapat ikut berkontribusi terhadap implementasi market conduct yang baik,
dimana pihak industri Sektor Jasa Keuangan wajib melaksanakan kebenaran formal yang
sempurna, sementara di sisi lain, nasabah Sektor Jasa Keuangan dapat memiliki edukasi yang
baik terhadap kebenaran formal yang harus diikuti namun dapat memberikan input atas
kebenaran materiil yang dialaminya.

KATA PENGANTAR
Kebenaran formal yang dimiliki industri Sektor Jasa Keuangan adalah implementasi dari
Standard Operating Procedures (SOP) yang senantiasa di-review dan direvisi berdasarkan
masukan regulasi atau pengalaman nasabah yang disebut dengan kebenaran materiil.
Kebenaran formal dan kebenaran materiil ini yang dikelola oleh LAPS SJK dalam menjembatani
dan merangkai kepentingan bersama antara nasabah dan PUJK. Dengan adanya kondisi
tersebut, maka lingkungan sistem keuangan menjadi lebih stabil, tenang dan sehat. Dalam
kaitannya dengan itu semua, Blue Print LAPS SJK akan dapat berfungsi sebagai landasan
dalam pembuatan kebijakan yang meliputi penetapan tujuan dan sasaran, penyusunan strategi,
pelaksanaan program dan fokus kegiatan lembaga.

PENGURUS
LEMBAGA ALTERNATIF PENYELESAIAN SENGKETA SEKTOR JASA KEUANGAN
(LAPS SJK)
Tri Legono Yanuarachmadi Himawan E Subiantoro Listianto E. Lunarko

Direktur Layanan Sengketa Ketua Direktur Operasional & Keuangan

TIM PENYUSUN
PENGARAH
Himawan E. Subiantoro Ketua
Tri Legono Yanuarachmadi Direktur Layanan Sengketa
Listianto E. Lunarko Direktur Operasional & Keuangan
TIM PERUMUS
Andi Sutardi Kepala Divisi Hukum, Kepatuhan & Hubungan Kelembagaan
Revan Mairjal Kepala Bagian Akuntansi & Keuangan
Damar Sugeng Utomo Kepala Bagian Penyelesaian Sengketa
Raymas Putro Kepala Bagian Hubungan Kelembagaan
Eriesko Kusuma Kepala Bagian Sumber Daya Manusia
DESIGN GRAFIS & EDITOR

Revan Mairjal Kepala Bagian Akuntansi & Keuangan

DAFTAR ISI
SAMBUTAN.............................................................................................................................. 1
KATA PENGANTAR................................................................................................................... 3
TIM PENYUSUN........................................................................................................................ 6
DAFTAR ISI............................................................................................................................... 7
BAB I - PENDAHULUAN.......................................................................................................... 8
1.1 LATAR BELAKANG................................................................................................ 8
BAB II - PROFIL LEMBAGA.......................................................................................................12
2.1 DASAR HUKUM..................................................................................................... 12
2.2 SEJARAH PEMBENTUKAN LAPS SJK................................................................... 13
BAB III - STRATEGI DAN KEBIJAKAN LAPS SJK.......................................................................16
3.1 ARAH KEBIJAKAN MAKRO LAPS SJK................................................................... 16
3.1.1 LINGKUP DOMESTIK....................................................................................16
3.1.2 LINGKUP INTERNASIONAL..........................................................................18
3.1.3 VISI, MISI & CORE VALUES..............................................................................21
3.2 KEBIJAKAN MIKRO LAPS SJK..............................................................................22
3.2.1 MANAJEMEN RISIKO...................................................................................22
3.2.2 TATA KELOLA.............................................................................................27
3.3 STRATEGI PENGEMBANGAN LAPS SJK................................................................28
3.3.1 STRATEGI PENDANAAN..............................................................................28
3.3.1.1 IURAN ANGGOTA............................................................................28
3.3.1.2 PENERIMAAN KASUS KOMERSIAL..................................................31
3.3.2 STRATEGI PENYELESAIAN SENGKETA.......................................................32
3.3.2.1 SENGKETA RETAIL/SMALL CLAIMS................................................32
3.3.2.2 SENGKETA KOMERSIAL.................................................................34
3.3.2.3 PENGEMBANGAN KOMPETENSI MEDIATOR / MAJELIS ARBITER
LAPS SJK......................................................................................35
3.3.3 STRATEGI LAINNYA...................................................................................36
3.3.3.1 STRATEGI PENYEMPURNAAN ONLINE DISPUTE RESOLUTION
SYSTEM........................................................................................36
3.3.3.2 STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA..................37
3.3.3.3 BRANDING STRATEGY MELALUI MARKETING COMMUNICATION
& INSTITUTIONAL BRANDING...........................................................40

BAB IV - ROADMAP LAPS SJK................................................................................................. 43
4.1 ROADMAP PENERAPAN STRATEGI 5 TAHUN LAPS SJK....................................... 43
4.2 PROYEKSI PERKEMBANGAN ASET NETO TAHUN 2021 - 2025..............................44
BAB V - PENUTUP...................................................................................................................45

BAB I PENDAHULUAN
BAB I - PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG

Sejak diberlakukannya Undang-Undang No. 21 Tahun 2011 tentang Otoritas Jasa Keuangan,
isu perlindungan konsumen khususnya di Sektor Jasa Keuangan mulai mengemuka. Di dalam
Undang-Undang ini, OJK memiliki tugas dan fungsi untuk melindungi kepentingan konsumen
dan masyarakat dengan ruang lingkup yang meliputi: tindakan pencegahan kerugian,
pelayanan pengaduan dan penyelesaian sengketa; pembelaan hukum; serta penyusunan
kebijakan.
Isu perlindungan konsumen ini sebetulnya merupakan tren dunia internasional dimana saat ini
konsumen harus mendapat tempat yang sejajar dengan pembuat produk/jasa, termasuk jasa
keuangan. Posisi konsumen yang memiliki informasi asimetris menempatkan posisinya selalu
berada di bawah pelaku industri barang/jasa. Banyak terjadi kesalahpahaman yang berakibat
kepada kerugian di pihak konsumen dan berujung pada sengketa, yang penyelesaiannya di
peradilan umum. Namun bagi konsumen yang tidak memiliki akses kepada jasa hukum,
mereka tidak memiliki saluran penyelesaian yang dapat meng-advokasi hak mereka.
Perkembangan Sektor Jasa Keuangan yang dinamis, cepat dan penuh inovasi membutuhkan
adanya Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa (LAPS) yang kredibel dan dapat dipercaya
serta memahami proses bisnis dari Sektor Jasa Keuangan Sebelum terbentuknya Otoritas
Jasa Keuangan (OJK), kebutuhan lembaga jasa keuangan terhadap LAPS sudah dirasakan
terlebih dahulu. Hal tersebut terlihat dari pembentukan Badan Arbitrase Pasar Modal
Indonesia, Badan Arbitrase dan Mediasi Asuransi Indonesia, dan Badan Mediasi Dana Pensiun
Payung hukum utama atas terbentuknya Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa (LAPS) di
Indonesia yang utama ialah Undang-Undang Nomor 30 Tahun 1999 tentang Arbitrase dan
Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa. Di dalam Pasal 6 ayat (1) undang-undang tersebut
dinyatakan bahwa: “Sengketa atau beda pendapat perdata dapat diselesaikan oleh para pihak
melalui alternatif penyelesaian sengketa yang didasarkan pada itikad baik dengan
mengesampingkan penyelesaian secara litigasi di pengadilan negeri.”
Sebelumnya, seluruh Sektor Jasa Keuangan telah membentuk LAPS masing-masing sektor.
Keenam LAPS tersebut terdaftar dalam Daftar LAPS yang ditetapkan OJK yaitu: Badan
Mediasi dan Arbitrase Asuransi Indonesia (BMAI); Badan Arbitrase Pasar Modal Indonesia
(BAPMI); Badan Mediasi Dana Pensiun (BMDP); Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa
Perbankan Indonesia (LAPSPI); Badan Arbitrase dan Mediasi Perusahaan Penjaminan
Indonesia (BAMPPI) dan Badan Mediasi Pembiayaan, Pegadaian dan Ventura Indonesia
(BMPPVI)

BAB I - PENDAHULUAN
Keenam LAPS tersebut melayani permohonan sengketa sesuai dengan jenis permasalahan
masing-masing sektor Sengketa pasar modal hanya dapat diselesaikan melalui BAPMI,
sengketa perbankan hanya dapat diselesaikan melalui LAPSPI, sengketa perasuransian hanya
dapat diselesaikan di BMAI, begitu juga untuk sektor yang lain. Hal in menunjukkan adanya
keterbatasan bagi LAPS dalam menerima permohonan penyelesaian sengketa. Di sisi lain
Konsumen dihadapkan kepada 6 (enam) LAPS yang berbeda-beda, baik dari segi jenis
sengketa yang dapat ditangani maupun prosedur penyelesaian sengketa yang berbeda-beda.
Selain itu seiring dengan perkembangan produk industri jasa keuangan, saat ini terdapat 1
(satu) produk yang melibatkan antar sektor, misalnya produk unit link. Produk tersebut di satu
sisi terkait dengan sektor perasuransian, dan di sisi lain berkaitan dengan sektor pasar modal
dan/atau perbankan. Terhadap produk yang demikian memerlukan LAPS yang mampu secara
sekaligus menangani penyelesaian sengketa antar sektor.
Sumber pendanaan utama LAPS berasal dari iuran anggotanya yaitu lembaga jasa keuangan
Setiap lembaga jasa keuangan wajib menjadi anggota LAPS sesuai dengan sektornya masing-
masing. Namun ketika terjadi sengketa atas produk yang melibatkan antar sektor jasa
keuangan, sengketa tersebut dapat diselesaikan oleh LAPS apabila lembaga Jasa keuangan
menjadi anggota LAPS yang bersangkutan. Dengan demikian lembaga jasa keuangan harus
menjadi anggota lebih dari 1 (satu). Tentu saja hal tersebut tidak efisien bagi lembaga jasa
keuangan.
Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa menjadi forum penyelesaian sengketa secara
sederhana, cepat dan berbiaya terjangkau. Hal demikian akan menjaga kepercayaan
masyarakat sehingga Sektor Jasa Keuangan akan tumbuh secara berkesinambungan.
Sesuai dengan kebijakan OJK yang telah menetapkan Roadmap Penguatan Mekanisme
Penyelesaian Sengketa Melalui Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa di Sektor Jasa
Keuangan 2018 - 2022 (Roadmap LAPS 2018 - 2022) Roadmap tersebut disusun oleh seluruh
asosiasi dan Self Regulatory Organization (SRO) di Sektor Jasa Keuangan bersama-sama
dengan OJK.
Otoritas Jasa Keuangan (OJK) sebagai Lembaga yang memiliki otoritas dalam pengawasan
Lembaga jasa keuangan perlindungan konsumen yaitu mengeluarkan peraturan terkait
Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) Nomor 1/POJK.07/2013 Tentang perlindungan
konsumen sektor jasa keuangan guna melindungi konsumen pada Sektor Jasa Keuangan.
Sesuai yang tertuang pada pasal 39 PJOK Nomor 1/PJOK.07/2013. Sebagai langkah pasti
dalam perlindungan konsumen OJK mengeluarkan POJK Nomor 61/POJK.07/2020 tentang
Lembaga Alternatif Penyelesaian Sengketa di Sektor Jasa Keuangan guna memberikan
fasilitas kepada konsumen dalam menyelesaikan sengketa yang terjadi dengan Lembaga
Keuangan dengan cepat, murah dan efisien.

BAB I - PENDAHULUAN
LAPS SJK yang didirikan pada tanggal 22 September 2020 oleh seluruh Direksi Pelaku Usaha
Jasa Keuangan (PUJK) dan SRO di Sektor Pasar Modal serta semua Ketua Umum Asosiasi
Sektor Jasa Keuangan. Pendirian Lembaga tersebut telah mendapatkan persetujuan dari
Kementerian Hukum dan HAM melalui akta Notaris No. 14 tanggal 24 November 2020.
Layanan yang disediakan LAPS SJK meliputi proses Mediasi, Arbitrase dan Pendapat
Mengikat. Untuk proses sengketa small claims melalui layanan Mediasi, LAPS SJK tidak
mengenakan biaya penanganan sengketa (Pro Bono).
LAPS SJK tidak mengenakan biaya penanganan sengketa (Pro Bono). Biaya penyelesaian
sengketa ini menjadi beban Lembaga yang didapat terutama dari iuran Anggota. Sedangkan
Arbitrase merupakan mekanisme penyelesaian sengketa yang melahirkan putusan arbitrase
(arbitration award). Putusan Arbitrase ini bersifat final dan mengikat, serta setara dengan
putusan hakim di peradilan umum. Dari jenis layanan ini, yang merupakan layanan bersifat
komersial, LAPS SJK memiliki potensi sumber pendapatan tambahan untuk operasional
lembaga.
Sebagai lembaga quasi peradilan, LAPS SJK tentunya juga menghadapi risiko hukum dan
reputasi. Sengketa yang ditangani tidak jarang memiliki isu hukum yang kompleks. Dari segi
fungsi lembaga, LAPS SJK dituntut untuk memberikan solusi penyelesaian sengketa yang
adil, efektif, dan efisien. Pemenuhan fungsi ini, termasuk dengan adanya peraturan acara
Lembaga yang lengkap dan kredibel, dapat memitigasi risiko hukum dan meningkatkan
reputasi Lembaga.
Upaya mewujudkan tata kelola LAPS SJK dapat dilakukan dengan berbagai cara, namun yang
paling utama adalah tentang struktur & infrastruktur tata kelola lembaga yang memadai.
Penyediaan struktur yang memadai dinilai dari SDM berkualitas yang mengelola LAPS SJK,
sedangkan yang termasuk bagian dari infrastruktur tata kelola LAPS SJK salah satunya ialah
kebijakan dan prosedur yang dibuat.
Untuk dapat menyediakan struktur dan infrastruktur yang memadai tersebut, LAPS SJK
membutuhkan suatu rencana kerja induk strategis (master plan) yang siap untuk
dilaksanakan. Rencana kerja demikian berfungsi sebagai landasan dalam pelaksanaan seluruh
kegiatan LAPS SJK yang meliputi berbagai pembuatan kebijakan dan pelaksanaan program-
program dari setiap unit kerja LAPS SJK.
Rencana kerja induk strategis atau yang dikenal dengan istilah Blue Print atau Cetak Biru ini
secara harfiah merupakan sebuah tulisan yang berisi tentang langkah-langkah matang dan
strategis dalam keberlangsungan sesuatu. Blue Print LAPS SJK periode 2021 sampai dengan
2025 ini merupakan acuan bagi Lembaga yang pada pokoknya berisikan antara lain mengenai
profil Lembaga, dasar hukum, sejarah pembentukan, serta fungsi dan tujuan Lembaga di
sektor jasa keuangan. Selain itu diuraikan strategi dan kebijakan Lembaga terutama
mengenai arah kebijakan makro, baik lingkup domestik maupun internasional, metode
penyusunan strategi, serta Visi, Misi & Core Values.

BAB I - PENDAHULUAN
Selanjutnya diuraikan pula kebijakan manajemen risiko, yang terdiri dari risiko operasional,
hukum, dan reputasi serta tata kelola Lembaga berdasarkan prinsip Good Corporate
Governance (GCG). Pengurus juga telah menerapkan tolok ukur kinerja Lembaga melalui
pendekatan baru yang oleh Pengurus disebut dengan parameter Effectivity Ratio, yaitu rasio
yang didapat dari Biaya Program dibandingkan dengan Biaya Non-Program. Sebagai strategi
pengembangan Lembaga di bidang keuangan dan operasional akan diuraikan strategi
pendanaan terutama mengenai iuran anggota dan penerimaan komersial. Sedangkan untuk
strategi di bidang penyelesaian sengketa akan dijelaskan mengenai sengketa retail/small
claims, sengketa komersial, Mediator/Majelis Arbitrase sebagai ujung tombak penyelesaian
sengketa, serta Peraturan dan Prosedur yang berlaku di LAPS SJK.
Melalui rencana strategis dan aksi-aksi yang telah disusun secara matang, diharapkan Blue
Print LAPS SJK ini menjadi langkah besar dalam mewujudkan LAPS SJK sebagai lembaga
alternatif penyelesaian sengketa yang profesional, adil, terpercaya, dan pilihan utama
nasabah dan PUJK dalam menyelesaikan sengketa. LAPS SJK bercita-cita bahwa melalui
Blueprint ini, perjalanan mewujudkan visi misi lembaga dapat berjalan dengan lebih baik,
terstruktur, terukur, dan tepat sasaran. Selain itu, harapan yang juga tidak kalah utama adalah
dukungan dari stakeholders LAPS SJK (otoritas dan industri sektor jasa keuangan) atas
berbagai rencana dan program yang telah disusun demi kemajuan LAPS SJK.

BAB II PROFIL LEMBAGA
BAB II - PROFIL LEMBAGA
2.1 DASAR HUKUM

Model pendirian lembaga EDR (External Dispute Resolution) sektor keuangan di Indonesia
bervariasi. Pada sektor Pasar Modal dan Asuransi, pendirian lembaga EDR didasarkan kepada
kebutuhan bisnis masing-masing sektor (business driven). Sementara untuk sektor Perbankan
dan IKNB lebih didorong karena adanya peraturan yang mengaturnya (regulatory driven). Hal
ini tentunya karena karakteristik dan ekosistem bisnis masing-masing sektor, model
pengaturan dan pengawasan serta perilaku & budaya bisnis tiap sektor industri, Isu
perlindungan investor pasar modal dan reputasi agen asuransi mendorong pelaku usaha jasa
keuangan di sektor pasar modal dan asuransi untuk melindungi diri dan memperbaiki reputasi
agar bisnis dapat berjalan secara kontinu (sustain), sedangkan di industri perbankan, sejak
krisis perbankan di tahun 1998, Bank Indonesia selaku Otoritas perbankan memperbaiki
sistem pengaturan dan pengawasannya secara lebih ketat. Aturan internasional yang
mengatur mengenai industri perbankan terkait manajemen risiko industri, kepatuhan,
peningkatan modal inti, dan tata kelola menjadi hal yang sangat ditekankan.
Oleh karenanya, BAPMI yang terlebih dahulu hadir di Indonesia didirikan pada tahun 2002
berdasarkan kesepakatan Self Regulatory Organisations (SRO's) & PUJK pasar modal, dan
untuk BMAl didirikan berdasarkan kesadaran PUJK sektor asuransi pada tahun 2006 Berbeda
dengan kedua lembaga tersebut, 4 LAPS sektor keuangan yang lain baru dibentuk
berdasarkan POJK No. 1 tahun 2014 yaitu BMDP, LAPSPI, BMPPVI dan BAMPI. Dengan adanya
beberapa isu dan belum adanya POJK yang baru menggantikan POJK No. 1 tahun 2014, LAPS
SJK didirikan berdasarkan kesepakatan SRO's pasar modal dan 19 Asosiasi dari seluruh sektor
keuangan yang berada di bawah pengaturan dan pengawasan OJK.
Selama beroperasinya 6 LAPS di sektor keuangan tersebut di atas, dan juga dipengaruhi oleh
adanya beberapa isu, OJK terus mencari bentuk model LAPS sektor keuangan Indonesia yang
terbaik. Dengan melihat pada bentuk di Australia, Singapore dan Malaysia, khususnya untuk
small claims - model LAPS di sektor keuangan negara tersebut terkonsentrasi pada 1 (satu)
lembaga atau Single EDR scheme.
Bentuk LAPS di Australia pada awal mulanya kurang lebih sama dengan di Indonesia, namun
pada tahun 2008, LAPS Sektor Perbankan, Sektor Asuransi dan Sektor Perusahaan
Pembiayaan digabung menjadi 1 lembaga yang dinamakan FOS (Finansial Ombudsman
Services). Berlanjut pada tahun 2018, FOS kembali bergabung bersama 2 lembaga EDR lainnya
yaitu Credit & Investment Ombudsman dan Superannuation Complaints Tribunal (untuk Dana
Pensiun) menjadi AFCA (The Australian Financial Complaints Authority).

Demikian juga FIDREC, yang pada awalnya merupakan gabungan dari penanganan sengketa
Consumer Mediation Unit (CMU) of the Association of Banks in Singapore dan sengketa dari
asuransi yang dikelola oleh Insurance Dispute Resolution Organisation (IDRO). Pada tahun
2003, kemudian FIDREC menangani juga sengketa pasar modal.
Indonesia mencontoh model yang sama, berawal dari setiap sektor keuangan memiliki LAPS
sendiri, mulai 22 September 2020, 1 LAPS baru didirikan menggantikan operasional 6 LAPS
yang saat ini ada dengan nama Lembaga Alternatif Penvelesaian Sengketa Sektor Jasa
Keuangan atau disingkat LAPS SJK. Mengingat globalisasi dan digitalisasi yang meniadakan
hambatan geografis maka LAPS SJK diharapkan juga dapat berperan untuk menangani
sengketa lintas negara. Untuk itu, Pengurus telah mengajukan nama internasional yang telah
disetujui oleh Pengawas/Pendiri pada tanggal 9 November 2020 yaitu The Indonesia Finansial
Services Alternative Disputes Resolution Center. Untuk memudahkan pengucapan nama
internasional LAPS SJK ini disebut |FeRDiC (aiferdik). Pengucapan "ferdik" mirip dengan
pengucapan "verdict" yang artinya putusan.
LAPS SJK ini akan menjadi satu satunya lembaga alternatif penyelesaian sengketa untuk
Sektor Jasa Keuangan di Indonesia, yang akan menangani sengketa kecil (small claims) dan
sekaligus sengketa komersial (commercial disputes).
2.2 SEJARAH PEMBENTUKAN

1 SEJARAH PEMBENTUKAN LAPS SJK
Sejarah pembentukan LAPS SJK adalah sebagai berikut:
MARKET &
REGULATORY REGULATORY REGULATORY
MARKET DRIVEN DRIVEN DRIVEN DRIVEN
2002 2006 2011 2015 2020
POJK NO. 1 POJK NO. 1 POJK NO. 61

TAHUN 2013 TAHUN 2014 TAHUN 2030
Tentang PKSJK Tentang LAPS Tentang LAPS
Gambar 2.1
Sejarah Pembentukan LAPS SJK

2 FILOSOFI LOGO
Sebagai bagian dari kegiatan "branding", LAPS SJK sudah menetapkan logo untuk
memberikan impresi kepada pihak ketiga atas eksistensi LAPS SJK. Logo merupakan
lambang dan pembeda visual lembaga dengan lembaga atau organisasi lain. Logo LAPS
SJK terdiri dari model vertikal dan model horizontal sesuai dengan penggunaan, Logo
lembaga juga memiliki filosofi tertentu yang disesuaikan dengan Visi dan Misi yang telah
dicanangkan. Dibawah ini, model logo dan filosofi yang mendasari sebagai berikut:
1 Model Vertikal 1 Filosofi Logo

Bentuk logo perkumpulan memiliki logo yang
diinspirasi dari tangan yang menggenggam,
dengan atap rumah yang menaungi, menunjukkan
bahwa LAPS SJK adalah rumah perdamaian dan
keadilan bagi penyelesaian sengketa.
2 Model Horizontal 2 Filosofi Warna Logo
Warna atap merah putih melambangkan

Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Warna kuning emas melambangkan prestasi,
kesuksesan dan kemakmuran.
Warna biru melambangkan kecerdasan, rasa
percaya diri, dapat dipercaya dan harmonis
3 FUNGSI LAPS SJK

Fungsi LAPS SJK adalah sebagai berikut:
Berdasarkan Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (OJK)
Nomor 61/POJK.07/2020 tentang Lembaga Alternatif
Penyelesaian Sengketa Sektor Jasa Keuangan (LAPS
SJK), LAPS SJK berfungsi menyelenggarakan layanan
penyelesaian sengketa di luar pengadilan yang
terintegrasi pada sektor jasa keuangan.
Sebagai garda terakhir dari rezim perlindungan fungsi

LAPS SJK diperlukan sebagai alat bagi LJK untuk
menyelesaikan sengketanya dengan konsumen. Dengan
adanya penyelesaian sengketa yang murah, cepat, dan
efektif akan mampu menjaga kepercayaan konsumen
kepada LJK. Kepercayaan konsumen merupakan kunci
penting bagi LJK untuk dapat berkembang secara stabil.
Gambar 2.2
Fungsi LAPS SJK

4 TUJUAN LAPS SJK

Tujuan LAPS SJK adalah sebagai berikut:
TUJUAN EKSISTENSI LAPS SJK
INDUSTRI KEUANGAN
INDUSTRI BERBASIS KEPERCAYAAN
Penanganan Memperkuat Meningkatkan Mendukung

Pengaduan Perlindungan Kepercayaan Perkembangan
Penyelesaian Konsumen Terhadap Sektor Jasa
Sengketa PUJK dan Keuangan,
Yang Efektif Produknya Kesejahteraan
dan Efisien "Market Konsumen dan
Confidence" Masyarakat
Gambar 2.3
Tujuan Eksistensi LAPS SJK

STRATEGI DAN
BAB III KEBIJAKAN
LAPS SJK
BAB III - STRATEGI DAN KEBIJAKAN LAPS SJK
3.1 ARAH KEBIJAKAN MAKRO LAPS SJK

Sebagai lembaga extra judicial yang memiliki fungsi untuk memfasilitasi sengketa pro bono
dan sengketa komersial, LAPS SJK harus memahami kedudukannya dalam suatu ekosistem
penegakan keadilan dan operational sustainability. Proses untuk mencapai kesepakatan
perdamaian dalam mediasi dan putusan majelis arbitrase harus dapat dirasakan sebagai
pencapaian keadilan oleh para pihak yang bersengketa di LAPS SJK. Operational
sustainability harus dapat diwujudkan oleh Pengurus dalam suatu tata kelola yang baik dan
memberikan kenyamanan bagi PUJK anggota terutama dalam pengelolaan keuangan.
LAPS SJK memiliki anggota yang sangat bervariasi dalam aset (dari yang puluhan miliar
rupiah sampai ribuan triliun rupiah), coverage usaha, jangkauan distribusi dan kemampuan
dalam menghasilkan laba. Demikian juga dari sisi kompleksitas produk keuangan yang
mengundang pengaduan dan sengketa. Kepemilikan saham dari Penyedia Usaha Jasa
Keuangan (PUJK) anggota juga menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan kebijakan
makro lembaga. PUJK anggota LAPS SJK tercatat banyak berbentuk joint venture yang
managementnya akan membandingkan due process yang dilakukan di Indonesia dengan
negara asalnya. Lembaga harus mampu untuk menyediakan forum yang nyaman
(convenience forum) yang putusannya dapat di-executable.
Setiap anggota seyogyanya mempunyai voting rights dan kewajiban iuran yang sama dalam
lembaga. Namun dari kondisi tersebut di atas, tidak dimungkinkan hal demikian dapat
diterapkan. Oleh karena itu, basis jumlah pengaduan dan sengketa yang ditangani oleh
lembaga tidak mungkin dijadikan kebijakan dalam membuat anggaran tahunan (neraca
berimbang). Penerapan kebijakan neraca berimbang akan membuat suasana tidak kondusif
setiap tahunnya.
Oleh karena itu, dalam merencanakan arah kebijakan makro, LAPS SJK harus ditempatkan
dalam lingkup domestik dan lingkup internasional. Sementara sustainability operasi LAPS
SJK harus dapat direncanakan secara sistimatis dan saling mendukung antara penyelesaian
sengketa pro bono dengan pengelolaan sengketa komersial.
3.1.1 LINGKUP DOMESTIK

Indeks literasi keuangan Indonesia pada tahun 2019 berada di posisi 38,03%, sementara
indeks inklusi keuangan sebesar 76,19%. Besarnya gap kedua indeks tersebut mencerminkan
bahwa bahwa masyarakat Indonesia belum memiliki pemahaman yang baik mengenai
karakteristik produk dan layanan dari lembaga jasa keuangan formal. Namun di tahun 2022,
kedua index ini mengalami perbaikan dimana indeks literasi naik sebesar 49,68% dan indeks
inklusi keuangan mencapai 85,1%. Walaupun mengalami kenaikan, besaran gap antara 2
waktu pengukuran dimaksud tidak berubah. Hal ini berarti dengan semakin meningkatnya
indeks inklusi maka jumlah konsumen sektor jasa keuangan menjadi lebih banyak, namun
jumlah pengaduan akan semakin meningkat mengingat besaran indeks literasinya masih jauh
di bawah indeks inklusinya.

Hal ini terbukti dari adanya data pengaduan yang masuk ke LAPS SJK melalui Aplikasi Portal
Perlindungan Konsumen (APPK) selama 2 (dua) tahun sebagai berikut:
2021
2022
Grafik 3.1
Pengaduan Melalui Aplikasi Portal Perlindungan Konsumen (APPK)
Grafik di atas merupakan tabel pengaduan dari konsumen yang dikategorikan sebagai
pengaduan atau sengketa pro bono karena dari sisi nilai sengketa berada di treshlold
ketentuan POJK.
Posisi bulan Oktober 2022 telah melampaui jumlah pengaduan selama tahun 2021, sehingga
dapat dipastikan pada akhir Desember 2022 jumlah pengaduan yang akan ditangani LAPS
SJK akan jauh lebih banyak. Konsumen pro bono adalah konsumen yang dianggap tidak
memiliki akses kepada bantuan hukum dan sangat terpengaruh dengan kondisi asymmetric
information. Posisi konsumen kategori ini lemah dihadapkan dengan PUJK. Sebagai bagian
dari rezim perlindungan konsumen, LAPS SJK memiliki peran strategis dalam membantu
konsumen ini dalam menyelesaikan sengketanya dengan PUJK. Proses dan mekanisme kerja
di LAPS SJK harus dapat menjamin semuanya dikelola dengan cepat, tepat dan efisien.
Semakin banyaknya jumlah pengaduan yang dikelola setiap tahunnya akan memberikan
tekanan kepada jumlah headcounts Lembaga terhadap produktivitas dan efektivitas internal
resource. Kondisi ini akan memberikan beban tambahan setiap tahunnya kepada PUJK
anggota.
Untuk itu, arah kebijakan makro LAPS SJK dalam lingkup domestik adalah:
Mampu memfasilitasi berapapun jumlah pengaduan yang masuk dengan mengambil
1
pendekatan pemilahan clean (potential) compliants dengan garbage complaints. Clean
(potential) complaints difasilitasi melalui expedited process, sedangkan garbage
complaints dikembalikan kepada konsumen berdasarkan kategori tertentu yang secara
periodik dilakukan review.

2 Pemasangan kategori untuk memilah garbage complaints merupakan mekanisme yang

dinamis dimana apabila jumlah garbage complaints bertambah banyak, maka Pengurus
mengetatkan kategori. Demikian juga sebaliknya apabila garbage complaints sedikit,
maka kategori dilonggarkan.
3 Untuk kepentingan kepastian anggaran, jumlah sengketa pro bono (clean/potential
complaints) yang bersifat variable ditetapkan secara tetap (fix). Pada awal operasi
Lembaga, anggaran yang diminta kepada PUJK anggota adalah 300 sengketa pro bono
dengan nilai anggaran sebesar Rp1,8 Miliar. Apabila jumlah sengketa pro bono lebih dari
300, maka merupakan tanggung jawab Pengurus untuk memfasilitasi kelebihan
sengketa tersebut.
4 LAPS SJK mentargetkan “institutional branding” yang tinggi atau menjadi Top of Mind
(ToM) masyarakat untuk mengundang sengketa komersial masuk ke LAPS SJK.
Keberhasilan ini akan memberikan dampak tambahan penerimaan di luar iuran PUJK
anggota. Sebagaimana yang telah diuraikan dalam AD/ART LAPS SJK, sengketa yang
dapat difasilitasi oleh lembaga adalah sengketa yang para pihaknya terdiri dari
Konsumen vs PUJK, PUJK vs PUJK, dan PUJK vs Konsumen.
Penetapan jumlah headcounts diatur melalui recruitments yang efektif, penempatan
5
pegawai berdasarkan talent dan passion serta penyusunan kebijakan SDM yang baik.
3.1.2 LINGKUP INTERNASIONAL

Kebijakan liberalisasi atas kepemilikan saham asing telah menjadikan perusahan terbatas
sektor jasa keuangan dapat dikuasai oleh maksimum 90% asing dalam bentuk joint venture.
Dengan demikian, sengketa PUJK vs PUJK sejatinya sengketa antar pihak asing yang
semuanya berada di Indonesia. Dalam kaitannya dengan hal itu, LAPS SJK harus mampu untuk
menjadi suatu convenient forum bagi para pihak dalam menyelesaikan sengketanya.
Dalam konteks internasional, perkembangan teknologi telah membawa perubahan dalam
sistem komunikasi dimana jarak jauh tidak menjadi kendala, prosedur pembuktian dan
pemeriksaan dalam proses perundingan maupun sidang arbitrase dapat dilakukan lebih
efisien. Sehingga tidak terdapat hambatan geografis apabila LAPS SJK memfasilitasi mediasi
maupun arbitrase bagi pihak asing.
Hal ini telah dilakukan oleh lembaga sejenis seperti Singapore International Arbitration Center
(SIAC) yang mampu menarik sengketa dari beberapa negara termasuk Indonesia untuk
diselesaikan melalui lembaga tersebut. Sektor jasa keuangan Indonesia memiliki eksposur
yang sangat besar yaitu lebih dari Rp23 Triliun. Eksposur ini akan terus bertambah besar
seiring dengan pertumbuhan bisnis dan ekonomi Indonesia. Besarnya eksposur ini
memberikan indikasi adanya potensi sengketa yang dapat dikelola dan difasilitasi oleh LAPS
SJK.

Sebagai satu satunya lembaga ekstra judisial untuk sektor jasa keuangan, LAPS SJK akan
menjadi convenience forum apabila lembaga mampu menjalankan fungsi adminitrasi yang
handal, memiliki mediator berpengalaman (skill full) dan majelis arbiter yang terdiri dari
mantan hakim akademisi/pakar hukum, dan praktisi senior dari lembaga keuangan. Komposisi
majelis arbiter yang demikian yang diyakini dapat memberikan keadilan yang substantif.
Merujuk statistik kasus yang difasilitasi SIAC, dalam kurun waktu 10 (sepuluh) tahun, tampak
pertumbuhan jumlah kasus yang ditangani SIAC stabil menaik. Indonesia menyumbang 130
kasus di antara kasus dari negara di luar Singapore. Perkembangan ini tentunya memberikan
dampak positif tidak hanya bagi ekonomi Singapore tetapi juga perkembangan ilmu hukum
klinis dan profesi hukum non litigatif negara tersebut. Dengan perkembangan yang sustain
tersebut, pada awal tahun 2021, SIAC membuka cabangnya di New York. Sebagai ilustrasi,
tabel di bawah ini menggambarkan perkembangan kasus yang ditangani SIAC selama 10 tahun
(2009 – 2019).
Grafik 3.2
Total Number of New Cases Handle by SIAC (2009 - 2019)
Berbeda dengan fungsi yang diemban SIAC yang hanya menangani kasus komersial, LAPS SJK
memiliki kewajiban untuk menangani kasus pro bono (kasus yang nilai sengketanya berada di
bawah treshold nilai sengketa yang diatur OJK). Pengaduan pro bono ini jumlahnya sangat
banyak dan biaya penyelesaiannya merupakan beban dari penyedia usaha jasa keuangan
(PUJK). Pertumbuhan pengaduan pro bono ini dipastikan akan terus semakin bertambah
banyak setiap tahun. Oleh karena itu, konsep pengelolaan LAPS SJK tentunya harus
profesional dan modern, dalam arti bahwa pengaduan pro bono dikelola seefisien mungkin,
tidak membebani PUJK, dapat terus bertumbuh berdasarkan aset netonya, dan dapat
menghasilkan surplus dari pengelolaan kasus komersial yang berfungsi sebagai “buffer”.

Dari jumlah permohonan kasus komersial, di awal tahun beroperasi jumlah kasus komersial
yang masuk berjumlah 66 kasus. Sebagai langkah awal, tentunya ini menunjukan indikasi
adanya optimisme bagi LAPS SJK dapat menjadi tuan rumah penyelesaian sengketa bagi para
pihak yang berdomisili di Indonesia. Beberapa persyaratan tentunya harus dipersiapkan agar
LAPS SJK dapat menjadi convenience forum dimana kualifikasi majelis arbiter menjadi etalase
utama, kemudian prosedur yang memenuhi due process, serta kepastian putusan yang
mendapatkan dukungan dari Mahkamah Agung.
Dalam konteks berpikir secara internasional, maka Indonesia tidak akan kehilangan devisa,
mediation & arbitration fee dinikmati oleh profesi mediator/arbiter serta ilmu hukum ekonomi
dan bisnis berkembang. Mediation & arbitration fee ini tentunya dapat menyangga
kelangsungan kesejahteraan warga senior yang memiliki keahlian di bidang tersebut.
Di bawah ini, tabel pengajuan kasus yang masuk ke LAPS SJK tahun 2021 – Oktober 2022
Grafik 3.3
Pengajuan Kasus Komersial di LAPS SJK Tahun 2021 - Oktober 2022

3.1.3 VISI, MISI & CORE VALUES

Sebagai Lembaga yang bergerak dalam bidang layanan penyelesaian sengketa konsumen,
LAPS SJK telah merumuskan Visi, Misi dan Core Values sebagai berikut:
1 Mampu menyediakan forum yang adil

dan bersahabat bagi konsumen
VISI 2
Mampu menyediakan mediator dan
arbiter yang handal dan profesional
dalam mencari solusi terbaik dari
sengketa yang difasilitasi.
Menjadi lembaga alternatif

penyelesaian sengketa
sektor keuangan yang
MISI 3
Mampu memberikan kontribusi
profesional, kredible dan terhadap penegakan market
conduct disektor jasa keuangan.
pilihan utama bagi nasabah
dan penyedia jasa
keuangan
4 Mampu melaksanakan tata kelola

yang baik.
Mampu memberikan nilai tambah
5 bagi berkembangnya ilmu hukum

klinis dan profesi hukum non-
litigatif.
Gambar 3.1
Visi dan Misi LAPS SJK
Untuk dapat mencapai Visi dan Misi tersebut, setiap SDM LAPS SJK wajib mengetahui,
mengimplementasikan dan menginternalisasikan Nilai Dasar Lembaga (Core Values) secara
sungguh-sungguh, konsisten dan konsekuen sehingga melahirkan perilaku keseharian dan
membentuk budaya kerja LAPS SJK yang selaras dengan Nilai Dasar Lembaga (Core Values)
tersebut.
Nilai-nilai (Core Values) LAPS SJK
terdiri dari 5 kata, yaitu Fast, Integrity,
F FAST
Reputable, Service Excellence, Trust
atau disingkat “FIRST” yang merupakan I INTEGRITY
nilai utama atau yang nomor satu.
Sesuai Visi LAPS SJK ingin menjadi R REPUTABLE
pilihan utama bagi Konsumen dan
PUJK, maka kata FIRST menjadi tepat
secara etimologi karena menunjukkan
S SERVICE EXCELLENCE
impian, cita-cita yang ingin dicapai
untuk menjadi nomor satu atau pilihan T TRUST
pertama yang tercermin dalam gambar
Gambar 3.2
berikut: Core Values LAPS SJK

3.2 KEBIJAKAN MIKRO LAPS SJK

3.2.1 MANAJEMEN RISIKO (RISK MANAGEMENT)
Dalam rangka menjalankan praktik tata kelola Lembaga yang baik, LAPS SJK akan senantiasa
melakukan aktivitas pengelolaan risiko. Prinsip pengelolaan risiko LAPS SJK dilakukan secara
proaktif untuk mendukung pendekatan pro-growth yang sehat dan berkelanjutan. Sebagai
wujud komitmen LAPS SJK telah membuat timeline penerapan manajemen risiko sebagai
berikut:
20 20 20 20 20
PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO
21 22 23 24 25
Pengawasan aktif Pengurus dan Badan Pengawas
Kecukupan kebijakan dan prosedur Manajemen Risiko serta penetapan limit Risiko
Kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pemantauan, dan pengendalian Risiko,
serta sistem informasi Manajemen Risiko;
Sistem pengendalian intern yang menyeluruh
Guna mendukung jalannya penerapan Manajemen Risiko yang baik, LAPS SJK telah membuat
Sistem Pengendalian Internal sebagai berikut:
Fungsi
Manajemen Badan Pengawas
Risiko Pengurus
Sistem
Pengendalian Fungsi
Internal Internal
Audit
LAPS SJK Approval
Fungsi
Pengawasan Checker/Reviewer
Melekat
Maker
Gambar 3.3
Sistem Pengendalian LAPS SJK

PROSES MANAJEMEN RISIKO LAPS SJK

1 STRUKTUR MANAJEMEN RISIKO
Kerangka kerja dan tata kelola manajemen risiko LAPS SJK menggunakan Pendekatan
Pertahanan Tiga Lapis (three line of defence), yaitu:
First Line of Defense
DIVISI PENYELESAIAN SENGKETA
Second Line of Defense

DIVISI HUKUM, KEPATUHAN & HUBUNGAN KELEMBAGAAN
DIVISI OPERASIONAL & KEUANGAN
Third Line of Defense
PENGURUS & BADAN PENGAWAS
Gambar 3.4
Struktur Manajemen Risiko LAPS SJK
Dalam mekanisme pertahanan tiga lapis (three line of defence) LAPS SJK
sebagai lembaga quasi yudisial tidak dikenal adanya fungsi internal audit sebagai
ex post. Oleh karena itu dalam mengimplementasikan konsep three line of
defence, fungsi tersebut dilakukan oleh Pengurus dan Badan Pengawas.
2 IDENTIFIKASI JENIS RISIKO

Identifikasi Risiko LAPS SJK adalah sebagai berikut:
Risiko Investasi
Risiko Administrasi & Pelaporan
RISIKO Risiko Keamanan/Kerahasiaan
OPERASIONAL Data dan Informasi
Risiko Pelanggaran Risiko Pembatalan Putusan

Etika Bisnis
Arbitrase
Risiko Komplain
Konsumen Risiko Pelaporan ke Lembaga
Terkait
Risiko Media
dan/atau Rumor Risiko Gugatan Perbuatan
Negatif Mengenai RISIKO RISIKO Melawan Hukum
LAPS SJK REPUTASI HUKUM
Gambar 3.5
Identifikasi Jenis Risiko LAPS SJK

3 PENGUKURAN (ASSESMENT) RISIKO

Pengukuran (Assesment) Risiko LAPS SJK adalah sebagai berikut:
PENGUKURAN
(ASSESMENT) RISIKO
Tingkat Likelihood Tingkat Frekuensi

Risiko Risiko
Kategori : Kategori :
Unlikely Almost nil
Rare Slight
Moderate Moderate
Likely Definite
Almost Certain
Tingkat Impact
Kategori :
Minor
Moderate
Severe
Major
Catastrophic
Gambar 3.6
Pengukuran Risiko LAPS SJK
Skala Kategori Likelihood Range
1 Unlikely 0 < x ≤ 5%
2 Rare 5 < x ≤ 20%
3 Moderate 20 < x ≤ 60%

4 Likely 60 < x ≤ 80%
5 Almost Certain 80 < x ≤ 95%

4 MITIGASI RISIKO
Proses Mitigasi Risiko LAPS SJK adalah sebagai berikut:
Almost Certain
Risiko III Risiko I
Likelihood
Likely
Moderate
Rare Risiko IV Risiko II
Unlikely
Minor Moderate Severe Major Catastrophic
Impact
Risiko I yaitu resiko yang dapat mengancam pencapaian tujuan perusahaan

dilakukan penanganan risiko dengan cara menghindar (avoid) yang artinya
menghindari risiko dengan tidak melakukan kegiatan atau berhenti melakukan
kegiatan yang meningkatkan risiko.
Risiko II yaitu resiko yang berbahaya dan jarang terjadi dilakukan penanganan risiko
dengan cara membagi (share) yang artinya membagi risiko yang dihadapi kepada
pihak lain.
Risiko III yaitu resiko yang terjadi secara rutin dilakukan penanganan risiko dengan
cara mengurangi (reduce) yang artinya mengurangi kemungkinan dan dampak
risiko misalnya dengan memperbaiki prosedur, membuat kebijakan baru,
mengganti atau membeli alat dan lainya.
Risiko IV yaitu resiko yang tidak berbahaya dilakukan penanganan risiko dengan
cara menerima (accept) yang artinya menerima tingkat risiko yang terjadi dan
masih dalam batas toleransi risiko dan mempertahankan atau mengelola agar tidak
berkembang ke tingkat yang tinggi.

Setelah dapat melakukan pemetaan terhadap jenis risiko dan penilaian risiko maka
mitigasi risiko dilakukan dengan mendasarkan pada kedua faktor tersebut di atas.
Mitigasi risiko dilakukan dengan melakukan fokus terhadap risiko yang paling berat
sementara risiko minor itu dapat kita terima karena didalam setiap kegiatan tidak
mungkin terhindar dari risiko. Contohnya:
Mitigasi Risiko Investasi adalah menerima (accept), dikarenakan sumber
pendanaan LAPS SJK mayoritas berasal dari iuran PUJK anggota, maka
instrumen investasi harus secure dan breakable, sehingga investasi yang
diperbolehkan hanya dalam bentuk "Deposito" di Bank Buku 3 (tiga) dan 4 (empat).
Mitigasi Risiko Pembatalan Putusan Arbitrase adalah mengurangi (reduce), karena
dimungkinkan dapat terjadi adanya risiko ini, maka untuk mengurangi
kemungkinan dan dampak risiko langkah yang dilakukan LAPS SJK adalah me-
review peraturan dan acara Arbitrase.
5 MONITORING & PELAPORAN MANAJEMEN RISIKO

Proses Risk Monitoring LAPS Mekanisme monitoring risiko dipakai Struktur
SJK adalah sebagai berikut: Organisasi Lembaga dimana Divisi Hukum,
Kepatuhan & Hubungan Kelembagaan sebagai
1 Risk
Identification
unit penanggung jawab dilaporkan kepada:
Rapat Badan
Pengawas
2 Risk Analysis Per-Triwulan
3 Risk Controls
Rapat
Pengurus
Per-Bulan
4 Measurement &
Communication Gambar 3.8
Report Manajemen Risiko LAPS SJK
Gambar 3.7
Monitoring Risiko LAPS SJK

3.2.2 TATA KELOLA (GOOD CORPORATE GOVERNANCE)

Organisasi modern memerlukan 3 (tiga) pranata yaitu perencanaan yang baik, implementasi
(eksekusi) yang kuat dan pelaporan yang bertanggung jawab untuk mendapatkan kredibilitas
dan kinerja yang berkelanjutan (sustainability). Ketiga pranata tersebut harus dijabarkan
dalam 5 prinsip yang terdiri dari Transparency (Keterbukaan); Accountability (Akuntabilitas);
Responsibility (Tanggung Jawab); Independency (Independensi); dan Fairness (Kewajaran).
Penjabaran lanjut mengenai penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG)

adalah sebagai berikut:
Dengan melakukan keterbukaan dalam pengambilan keputusan, dengan

KETERBUKAAN melakukan pelaporan melalui:
(TRANSPARANCY)
1 1kuorum 100%. Hasil rapat dituangkan dalam risalah rapat yang

Rapat Pengurus yang dilaksanakan setiap bulan dengan ketentuan
ditandatangani oleh Pengurus.
2 2kuorum ½ (satu per dua) dari jumlah anggota Pengawas. Hasil rapat
Rapat Pengawas yang dilakukan setiap 3 (tiga) bulan dengan ketentuan
T
AKUNTABILITAS dituangkan dalam berita acara rapat yang ditandatangani oleh Ketua
(ACCOUNTABILITY) 3 Badan Pengawas bersama anggota Badan Pengawas yang ditunjuk oleh
Ketua. Statistik kuorum Rapat Badan Pengawas selama 7x rapat adalah
di atas 80% bahkansering 100%.
3 4Rapat Umum Anggota Tahunan dengan ketentuan kuorum ½ jumlah

anggota, yang hasilnya dapat di akses oleh seluruh anggota melalui
A website dalam bentuk Buku Laporan Tahunan.
Pelaporan kepada Otoritas Jasa Keuangan (OJK), yang dilakukan
TANGGUNG JAWAB
(RESPONSIBILITY)
4 secara Triwulanan maupun Semesteran.
Pengelolaan dan pertanggungjawaban LAPS SJK didasarkan pada kejelasan

fungsi/unit organisasi. LAPS SJK mempertanggungjawabkan kinerjanya
secara transparan dan wajar. Untuk itu LAPS SJK harus dikelola secara benar,
R terukur dan sesuai dengan kepentingan perusahaan dengan tetap
memperhitungkan kepentingan Konsumen, PUJK dan pemangku kepentingan
INDEPENDEN lainnya. Akuntabilitas merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai
(INDEPENDENCY) kinerja terbaik yang berkesinambungan.
Dalam menjalankan roda organisasi, Pengurus berpegang teguh pada prinsip
kehati-hatian dan memastikan kepatuhan terhadap Anggaran Dasar dan
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
I
Merupakan pengelolaan Lembaga secara profesional dan kemandirian, agar
dapat membuat keputusan terbaik. LAPS SJK dalam hal ini harus dikelola
KEWAJARAN
(FAIRNESS) secara independen.
Merupakan keadilan dan kesetaraan didalam memenuhi hak-hak pemangku
kepentingan (stakeholders) yang timbul berdasarkan peraturan perundang-
undangan. LAPS SJK dalam hal ini harus senantiasa memperhatikan
F kepentingan Lembaga dan pemangku kepentingan berdasarkan prinsip
kewajaran dan kesetaraan.
Gambar 3.9
Kebijakan Tata Kelola LAPS SJK

3.3 STRATEGI PENGEMBANGAN LAPS SJK

3.3.1 STRATEGI PENDANAAN
Dalam rangka mendukung tujuan efisiensi yang menjadi dasar pembentukan LAPS SJK dan
menjalankan fungsi sebagai garda terakhir dari rezim perlindungan konsumen dalam
menyelesaikan sengketa di Sektor Jasa Keuangan, maka LAPS SJK memerlukan strategi
pendanaan yang baik. Strategi pendanaan digunakan untuk menentukan besarnya sumber
pendanaan yang dibutuhkan dari iuran PUJK anggota dan metode penghimpunannya. Selain
itu, juga digunakan menentukan besarnya target penerimaan kasus komersial untuk
mendukung pendekatan pro-growth dan mencapai kemandirian LAPS SJK. Adapun strategi
pendanaan LAPS SJK adalah sebagai berikut:
3.4.1.1 IURAN ANGGOTA

Perkembangan ekonomi mendorong semakin tinggi permintaan diversifikasi produk Sektor
Jasa Keuangan di Indonesia. Adanya dorongan tersebut membuat Sektor Jasa Keuangan
semakin inovatif dalam mengemas produk dan layanannya yang menghasilkan banyak produk
lintas sektor. Namun demikian permintaan dan kebutuhan produk variatif tersebut tidak
seiring dengan tingkat literasi masyarakat atas produk jasa keuangan, terutama masyarakat
kelas bawah atau masyarakat yang berpenghasilan rendah. Berdasarkan survei OJK, rasio
tingkat inklusi dibandingkan dengan tingkat literasi pada konsumen Sektor Jasa Keuangan
sangat besar gap-nya, yaitu 76% vs 38%. Hal ini memicu timbulnya sengketa antara
Konsumen dengan PUJK yang selalu mengalami peningkatan disetiap tahunnya.
Dalam prespektif PUJK anggota biaya penyelesaian sengketa yang setiap tahunnya naik akan
berdampak sebagai berikut:
Secara Akan Jika LAPS

internal menimbulkan mengandalkan iuran
membebani ketidaknyamanan anggota sehingga
administrasi PUJK anggota pencapaian realisasi
LAPS SJK; dimana iuran di bawah target yang
anggota setiap telah ditetapkan
tahunnya maka akan
mengalami menimbulkan
kenaikan; kelebihan
penerimaan dana.
Gambar 3.10
Presepsi PUJK Tentang Kenaikan Iuran Anggota

Sehingga strategi penetapan iuran yang menjadi beban PUJK anggota harus bersifat fix cost,
antara lain dengan menjadikan biaya penyelesaian sengketa yang bersifat variabel cost
menjadi fix cost. Berdasarkan statistik pengaduan yang masuk melalui (OJK dan LAPS Legacy)
tahun 2016 - 2019 rata-rata berjumlah 1000 pengaduan, sehingga ditetapkan menjadi 300
yang harus dibiayai dari iuran PUJK anggota. Apabila terjadi kenaikan pengaduan maka selisih
lebih pengaduan tersebut harus dapat difasilitasi oleh Pengurus. Proses penyelesaian
sengketa di LAPS SJK didukung oleh Biaya Penyelesaian Sengketa sebesar
Rp1.854.250.000,00 dan Biaya Sumber Daya Manusia sebesar Rp5.049.448.000,00 dan Biaya
Adminsitrasi Umum sebesar Rp1.691.250.000,00 dan Biaya Rapat Umum Anggota sebesar
Rp250.000.000,00 yang seluruhnya berjumlah Rp8.840.848.000,00 yang dibagi secara
proporsional berdasarkan:
Skema Iuran Tahunan Formula Iuran LAPS SJK adalah sebagai berikut:
NO. SEKTOR IURAN TAHUNAN
Skema 1 Skema 2 1. PERBANKAN 3.633.300.000
Pro-rata Proporsional 2. PASAR MODAL 1.584.806.036
Per Anggota terhadap
(PUJK) aset 3. ASURANSI 2.069.364.187
PEMBIAYAAN,
4. PEGADAIAN & MODAL 1.424.543.303
Skema 3 VENTURA
Skema 3.1
Kombinasi Pembedaan 7. DANA PENSIUN 76.303.851
peluang biaya
kejadian penanganan 8. PENJAMINAN 32.101.241
sengketa dan sengketa dan 9. FINTECH 20.224.739
proporsi aset biaya lain
TOTAL 8.840.848.000
Formula di atas akan tetap dalam waktu yang

Skema 3.2
Tanpa cukup lama paling tidak 3 (tiga) atau 5 (tahun).
Skema 3.3
membedakan menghindari Sehingga dalam jangka waktu yang cukup lama
biaya suara absolut
penanganan tersebut PUJK akan merasa nyaman dengan iuran
sengketa dan tahunan.
biaya lain
Terpilih
Skema 3.3
menghindari
suara
absolut
Gambar 3.11
Skema Iuran Tahunan LAPS SJK

Dalam rangka memberikan pelayanan penyelesaian sengketa yang efektif dan efisien, LAPS
SJK juga membutuhkan Biaya Pendirian (Set Up Cost) guna menyediakan sarana dan prasarana
yang memadai. Sarana dan prasarana ini merupakan faktor penunjang tercapainya kualitas
penyelesaian sengketa di LAPS SJK. Biaya Pendirian (Set Up Cost) disusun dengan
mempertimbangkan jumlah kasus yang akan ditangani sehingga diestimasikan LAPS SJK
memerlukan:
Ruangan dengan luas +/- 300 M2 yang terbagi untuk ruang kerja 22 (dua puluh dua) orang
1 termasuk 3 (tiga) Pengurus, ruang penerimaan tamu, 2 (dua) ruang sidang Mediasi dan 1
(satu) ruang sidang Arbitrase dan 6 Booth Online Dispute Resolution (ODR) ;
2 Inventaris Kantor (furniture, komputer, dan peralatan kantor);
3
3 Biaya Pendirian sebesar Rp1.691.250.000,00 yang dibagi secara proporsional
berdasarkan:
4 Skema Iuran Pendirian Formula Iuran Pendirian LAPS SJK adalah
sebagai berikut:
Skema 1 Skema 2 NO. SEKTOR IURAN PENDIRIAN
Pro-rata Proporsional
Per Anggota terhadap 1. PERBANKAN 670.794.593
(PUJK) besaran
aset industri 2. PASAR MODAL 280.637.071
3. ASURANSI 497.800.494
PEMBIAYAAN,
Skema 3.1 Skema 3.2 4. PEGADAIAN & 231.701.247
Rata-rata Kombinasi MODAL VENTURA
terboboti peluang
kejadian dan 7. DANA PENSIUN 6.527.121
proporsi aset
8. PENJAMINAN 2.996.757
9. FINTECH 2.462.064
TOTAL 1.691.250.000
Terpilih
Skema 3.1
Rata-rata
terboboti
Gambar 3.12
Skema Iuran Pendirian LAPS SJK

3.3.1 .2 PENERIMAAN KOMERSIAL

Pendekatan pro-growth mensyaratkan LAPS SJK harus mampu menghasilkan pendapatan
lain yang sah. Pendapatan ini terutama diproyeksikan dari sengketa komersial yang akan
ditangani oleh LAPS SJK. Asumsi pendapatan dari kasus komersial didasarkan pada
presentase tertentu dari jumlah sengketa pro bono yang menjadi target LAPS SJK setiap
tahunnya yaitu 300 sengketa dengan penjelasan sebagai berikut:
6.629.844.000
2025
4.972.383.000
2024
3.689.200.539
2023
1.275.591.520
2022
TAHUN 2022 2023 2024 2025
TARGET 7% 13% 18% 23%
JUMLAH 16 MEDIASI 26 MEDIASI 29 MEDIASI 36 MEDIASI

SENGKETA 5 ARBITRASE 13 ARBITRASE 25 ARBITRASE 33 ARBITRASE

FEE RP 382.677.456 (LAPS SJK) RP 1.292.819.580 (LAPS SJK) RP 2.259.821.421 (LAPS SJK) RP 2.930.807.880 (LAPS SJK)
RP 892.914.064 (M/A) RP 3.016.579.020 (M/A) RP 5.272.916.649 (M/A) RP 6.838.551.720 (M/A)
Gambar 3.13
Proyeksi Kasus Komersial

3.3.2 STRATEGI PENYELESAIAN SENGKETA

Setiap pelaku Sektor Jasa Keuangan yang mengajukan Pengaduan dan hendak
menyelesaikan perkaranya di LAPS SJK, baik Sengketa Retail & Small Claims maupun
Sengketa Komersial membutuhkan penanganan yang cepat dan tepat sebagai bentuk
penguatan Perlindungan Konsumen di Sektor Jasa Keuangan. Penanganan Pengaduan yang
begitu variatif dan sangat dinamis, selalu membutuhkan inovasi dan inisiatif baru dimulai dari
tahap verifikasi pengaduan, tahap pemberian layanan penyelesaian Sengketa, maupun pasca
pemberian layanan Penyelesaian Sengketa agar efektif dan efisien serta mendukung dan
mempermudah akses terhadap keadilan bagi pelaku Sektor Jasa Keuangan.
Demi menjaga konsistensi LAPS SJK dalam mewujudkan hal tersebut, LAPS SJK perlu untuk
selalu berinovasi dan melakukan penyesuaian strategi di antaranya dengan melakukan
penyederhanaan proses penyelesaian sengketa dan melakukan modernisasi manajemen
perkara pada LAPS SJK. Inovasi LAPS SJK tersebut bertujuan agar penyelesaian sengketa
melalui LAPS SJK dapat ditangani lebih cepat dengan jumlah yang lebih banyak dan jangkauan
wilayah maupun Sektor Jasa Keuangan yang lebih luas.
3.3.2.1 SENGKETA RETAIL/SMALL CLAIMS

Strategi utama dalam penanganan penyelesaian sengketa Retail & Small Claim
adalah kecepatan proses penanganannya. Dasar filosofisnya adalah adagium “justice
delayed is justice denied”, atau secara harafiah dikatakan bahwa menunda keadilan
adalah merupakan bentuk ketidakadilan. Pengalaman praktis telah membuktikan
bahwa pengaduan Konsumen yang terlambat direspons akan menjadi sengketa yang
semakin kompleks karena hilangnya kesabaran, kehilangan waktu, kehilangan
1 kesempatan, kehilangan time value of money, dan hilangnya kepercayaan (distrust)

tidak hanya kepada PUJK tetapi juga kepada pihak-pihak lain yang dianggap memiliki
andil secara tidak langsung atau yang dianggap memiliki otoritas (kewenangan)
untuk mencegah, seperti OJK dan Pemerintah. Kehilangan unsur-unsur tersebut
3 menjadi penghalang bagi terlaksananya penyelesaian secara damai dan bermartabat
2 (amicable settlement) di antara Para Pihak, baik di level Internal Dispute Resolution
(IDR) maupun External Dispute Resolution (EDR).
Strategi kedua dalam penanganan penyelesaian sengketa Retail

& Small Claim adalah memberikan kemudahan memperoleh
Strategi ketiga dalam penanganan penyelesaian layanan LAPS SJK. Dasar filosofisnya adalah bahwa keadaan
sengketa Retail & Small Claim adalah memberikan sosial dan ekonomi atau keterbatasan fisik tidak boleh
access to justice kepada Konsumen dan PUJK. memengaruhi seseorang untuk memperoleh hak-hak dasarnya
Strategi tersebut di atas dijabarkan oleh LAPS SJK ke sebagai manusia termasuk memperoleh access to justice.
dalam bentuk seperangkat Peraturan & Acara Mediasi Persoalan access to justice memiliki hubungan yang erat dengan
serta ketersediaan Mediator yang kompeten yang penyelesaian sengketa karena sering kali seseorang mengalami
memungkinkan Para Pihak memperoleh apa yang ketidakadilan saat berhadapan dengan sistem peradilan dan
disebut dengan procedural justice dan interactional aparat penegak hukum. Oleh karena itu, LAPS SJK tidak hanya
justice dari proses Mediasi. Dasar filosofisnya adalah berfokus pada hasil produk hukumnya melainkan juga pada
bahwa Mediator tidak memiliki kewenangan untuk kemudahan prosesnya bagi Para Pihak (Konsumen dan PUJK),
memutuskan sengketa berbeda dengan Hakim/ bahkan bagi Konsumen yang awam dan bertempat tinggal jauh
Arbiter sehingga belum tentu hasil akhir dari Mediasi dari kantor LAPS SJK, sehingga siapapun merasa mudah
adalah win-win solution, dan sehingga keadilan yang menjalani proses penyelesaian sengketa di LAPS SJK.
pasti dapat diberikan oleh Mediator adalah Procedural
Justice dan Interactional Justice .
Gambar 3.14
Strategi Sengketa Retail/Small Claims

Strategi-strategi tersebut di atas dijabarkan oleh LAPS SJK ke dalam:

Seperangkat Peraturan & Acara Mediasi LAPS SJK yang memastikan bahwa
1
persyaratan-persyaratan formalitas/prosedural yang berpotensi menimbulkan
kelambanan dan hambatan terhadap prinsip access to justice dapat dicegah, dieliminir
2 atau setidaknya dimitigasi dengan sebaik-baiknya tanpa menimbulkan cacat
prosedural, dengan menetapkan Service Level Agreement (SLA) pada setiap tahapan
penanganan sebagai tolok ukurnya, yaitu sejak tahap:
3
Pengajuan
permohonan Mediasi
Monitoring kepatuhan Klarifikasi dan

pelaksanaan hasil Mediasi verifikasi
Penyelenggaraan Konfirmasi
Mediasi yang mudah PUJK
dan nyaman
Penunjukan
Mediator
Gambar 3.15
Tahapan Proses Penyelesaian Sengketa LAPS SJK
Pengadaan dan pemeliharaan sarana yang modern dan handal untuk menunjang
2 penyelenggaraan Mediasi/ Arbitrase yang efisien dari segi waktu, antara lain e-filling,
2
2 e-registration dan Online Dispute Resolution (ODR);
Jumlah headcounts yang disediakan secara khusus untuk menangani Sengketa Retail &
3
Small Claims;
4 Program pendidikan dan pelatihan SDM LAPS SJK yang berkesinambungan untuk
meningkatkan kompetensi yang memadai.

3.3.2.2 SENGKETA KOMERSIAL

Berbeda dengan penanganan penyelesaian sengketa Retail & Small Claim yang
mengedepankan kecepatan dan kemudahan, Para Pihak dalam sengketa komersial lebih
mengutamakan pada kesempurnaan layanan dan terjaganya due process of law yang
semaksimal mungkin. Namun demikian bukan berarti bahwa Para Pihak dalam sengketa
komersial tidak membutuhkan adanya kecepatan dan kemudahan layanan.
Strategi utama dalam penanganan penyelesaian sengketa komersial adalah senantiasa

meningkatkan kelengkapan fasilitas pendukung Mediasi dan Arbitrase. Dasar
filosofisnya adalah “value leads to trust, which leads to relationship”, karena pengalaman
praktis telah membuktikan bahwa kantor dan ruang rapat yang representatif serta
fasilitas kantor yang memadai akan memberikan citra positif yang membawa kepada
kepercayaan para pengguna jasa.
Strategi kedua dalam penanganan penyelesaian sengketa komersial adalah

senantiasa menjaga service of excellent dari para tenaga SDM LAPS SJK, baik
pegawai maupun Mediator dan Arbiter. Dasar filosofisnya adalah “you are not the
only provider with whom they are speaking”, yaitu menyadari bahwa dalam
penyediaan layanan sengketa komersial maka LAPS SJK harus menyadari adanya
kompetitor baik lokal maupun internasional setidaknya BANI, Basyarnas, PMN dan
SIAC sehingga apa yang kita sebut “sophisticated customer” baik Konsumen
ataupun PUJK sesungguhnya memiliki pilihan selain LAPS SJK.
Strategi ketiga dalam penanganan penyelesaian sengketa komersial adalah senantiasa

menjaga proses Mediasi dan Arbitrase senantiasa memenuhi prinsip due process of law.
Gambar 3.16
Strategi Sengketa Komersial LAPS SJK
Strategi-strategi tersebut di atas dijabarkan oleh LAPS SJK ke dalam:
1 Pemilihan lokasi kantor LAPS SJK yang berada di salah satu lingkungan bisnis dan
komersial terbaik di Jakarta dan mudah diakses oleh transportasi publik (accessable);
2 Kantor LAPS SJK yang modern dan representatif;
Gambar 3.17
Kantor LAPS SJK

3 Penyediaan ruangan dan fasilitas yang memadai untuk keperluan Mediasi dan
Arbitrase;
4 Melakukan benchmarking layanan kepada lembaga internasional sehingga secara

manajemen dan peraturan acara cukup kompatibel untuk berbicara di level
internasional;
5 Rekrutmen calon Mediator dan Arbiter yang berkualitas;
Program pendidikan dan pelatihan kompetensi dan service excellent para pegawai
6
LAPS SJK yang berkesinambungan sehingga mampu memberikan layanan terbaiknya
dengan tetap memperhatikan due process of law;
Memberikan kepastian hukum bahwa hasil Mediasi dan Arbitrase LAPS SJK pasti
7
dilaksanakan oleh Para Pihak, terutama PUJK selaku anggota LAPS SJK.
3.3.2.3 PENGEMBANGAN KOMPETENSI MEDIATOR / MAJELIS ARBITER LAPS

SJK
Berbeda dengan penyelesaian sengketa melalui pengadilan yang diputus oleh Hakim yang
pendekatannya kepada hukum yang berlaku, penyelesaian sengketa secara Mediasi melalui
LAPS SJK mengedepankan perdamaian yang win-win solution dengan mengutamakan
pendekatan kepada hukum yang berlaku dan pemahaman serta pengetahuan terhadap
produk sektor jasa keuangan. Begitu pula dengan penyelesaian sengketa secara Arbitrase
melalui LAPS SJK yang bukan hanya mengutamakan penguasaan aturan hukum, melainkan
juga pemahaman terhadap produk PUJK.
Sebagai upaya penyelesaian sengketa yang maksimal dan berimbang, maka LAPS SJK secara
berkala perlu untuk mendorong pengembangan Kompetensi, Keahlian dan Pengetahuan
Mediator & Arbiter. Kompetensi dan Keahlian utama dari Mediator & Arbiter yang perlu
dikembangkan tersebut dibagi menjadi:
Keahlian Mediator & Pengetahuan Literasi Mediator

Arbiter untuk memandu Mediator & Arbiter & Arbiter terhadap
dan melakukan terkait dengan produk teknologi dalam
pendekatan yang dapat sektor jasa keuangan pelaksanaan
mengakomodir yang diadukan atau penyelesaian
interactional justice dalam dipermasalahkan oleh sengketa secara
Mediasi dan/atau Arbitrase Konsumen maupun Mediasi maupun
dengan tetap PUJK; Arbitrase melalui
memperhatikan due ODR.
process of law;
Gambar 3.18
Pengembangan Kompetensi dan Keahlian Mediator & Arbiter LAPS SJK

Upaya yang dilakukan oleh LAPS SJK dalam mendorong pengembangan tersebut adalah
sebagai berikut:
Mengadakan forum-forum diskusi yang membahas proses penyelesaian sengketa di
1
antara Mediator dan/atau Arbiter terdaftar LAPS SJK;
Mengadakan forum-forum diskusi yang membahas mengenai pemahaman terhadap
2
produk PUJK dan aturan hukum yang mendasari produk tersebut.
3.3.3 STRATEGI LAINNYA
3.3.3.1 STRATEGI PENYEMPURNAAN ONLINE DISPUTE RESOLUTION SYSTEM
Sejalan dengan perkembangan kebutuhan Konsumen dan PUJK terhadap access to justice,
LAPS SJK perlu menjawab tantangan dan rintangan dalam pelaksanaan Mediasi dan/atau
sidang Arbitrase yaitu memudahkan Konsumen dan PUJK, serta mewujudkan proses
beracara di LAPS SJK yang cepat, sederhana, dan berbiaya ringan. LAPS SJK melihat bahwa
pelaksanaan pertemuan Mediasi dan/atau sidang Arbitrase berbasis teknologi merupakan
jalan keluar untuk menjawab tantangan dan rintangan pada era digital saat ini, dengan tetap
memperhatikan due process of law dalam pelaksanaannya.
Dengan mempertimbangkan bahwa Mediasi dan Arbitrase merupakan upaya penyelesaian
sengketa yang tertutup, maka proses pelaksanaan pertemuan Mediasi dan/atau sidang
Arbitrase berbasis teknologi dapat dikategorikan sebagai upaya yang paling tepat. Dalam hal
jangkauan secara wilayah penyebaran Konsumen, ditambah dengan pertimbangan literasi
masyarakat terhadap teknologi dan upaya LAPS SJK untuk menjangkau Konsumen dan
PUJK secara lintas batas negara, LAPS SJK masih perlu menerapkan strategi untuk
mempermudah pengaduan, pelaksanaan pertemuan Mediasi dan/atau sidang Arbitrase, dan
monitoring berbasis teknologi.
Dalam pelaksanaan pemberian layanan penyelesaian sengketa melalaui ODR yang dilakukan
LAPS SJK tentu terdapat beberapa kekurangan yang perlu diperhatikan untuk tercapainya
procedural justice dan interactional justice, di antaranya adalah:
1 2 3
Adanya rasa tidak aman dan tidak nyaman Tidak dilakukannya tatap muka dalam Minimnya literasi digital dari Konsumen
dari para pihak yang menyelesaikan upaya penyelesaian sengketa, sehingga maupun PUJK baik karena kurang
sengketanya secara ODR terkait dengan tidak dapat tersampaikan maksud dari memahami platform ODR yang digunakan,
data dirinya maupun percakapannya secara
ODR yang memiliki kemungkinan untuk
5
para pihak secara luwes melalui gaya
bicara, intonasi, gerak tubuh dan emosi
6 77
maupun dikarenakan tidak dapat
terhubung atau mengakses jaringan
disebarluaskan kepada pihak yang tidak dari para pihak; sehingga mempengaruhi kelancaran
diperbolehkan untuk mengetahui data proses penyelesaian sengketa melalui
tersebut; ODR.
Gambar 3.19
Kekurangan ODR

Terhadap hal tersebut, strategi penyempurnaan ODR untuk mengatasi tantangan dan
rintangan penyelesaian sengketa di era digital yang dilakukan LAPS SJK adalah sebagai
berikut:
Seperangkat Peraturan & Acara Mediasi LAPS SJK yang memastikan bahwa
1 persyaratan-persyaratan formalitas/prosedural bila pertemuan Mediasi atau Sidang
Arbitrase dilaksanakan secara ODR sudah terakomodir tanpa mengurangi due process
of law;
Menyiapkan sistem untuk memudahkan administrasi pengaduan dan/atau perkara
2
2 secara e-filing yang dapat digunakan LAPS SJK pada tiap tahap pemberian layanan
penyelesaian sengketa, dimulai dari verifikasi dan klarifikasi, pemberian layanan
penyelesaian sengketa, dan pasca pemberian layanan penyelesaian sengketa dengan
memperhatikan keamanan data;
Pengembangan sistem yang dapat secara otomatis mengidentifikasi Konsumen
3 dan/atau PUJK yang hadir dalam pertemuan Mediasi dan/atau sidang Arbitrase;
Penambahan kapasitas penyimpatan digital untuk menyimpan rekaman percakapan

4 dan/atau dokumen yang terhimpun sejak tahap klarifikasi dan verifikasi maupun pada
tahap pertemuan Mediasi atau sidang Arbitrase;
Memberikan pelatihan dan pengetahuan kepada pegawai LAPS SJK untuk menguasai
5 beberapa platform pertemuan berbasis teknologi yang lazim digunakan di Indonesia
maupun secara Internasional;
Pada tingkat nasional, mengadakan kerjasama dan koordinasi dengan OJK regional bila
7 diperlukan dalam pelaksanaan pertemuan Mediasi dan/atau sidang Arbitrase;
Pemberian pelatihan dan pemahaman dasar kepada pegawai LAPS SJK terhadap
8
2 pentingnya menjaga keamanan data, baik data pribadi, data Konsumen maupun data
PUJK.
3.3.3.2 STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Dalam rangka mendukung tercapainya kemandirian LAPS SJK, Lembaga perlu didukung oleh
kesiapan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional, berintegritas dan unggul serta SDM
yang memahami, menghayati dan melaksanakan “FIRST” sebagai nilai–nilai utama 7(Core7
Values) Lembaga tanpa terkecuali. Lembaga dituntut untuk terus meningkatkan kemampuan
beradaptasi dengan menciptakan layanan yang cepat, mudah, bersahabat dan berorientasi
pada keadilan sehingga mampu bersaing secara nasional dan global. Untuk itu, Lembaga
yang didukung dengan kapasitas SDM yang unggul akan sangat dibutuhkan dalam
menghadapi kompetisi yang begitu tinggi dengan semakin kompleks dan berkembangnya
produk keuangan serta masifnya pemanfaatan teknologi. Mengingat begitu strategisnya
peran SDM dalam pengembangan Lembaga yang berdaya saing dan berperan optimal, LAPS
SJK berkomitmen tinggi dalam pengembangan kapasitas SDM secara terintegrasi dan
berkelanjutan.
Komitmen Lembaga pada Pengembangan SDM bertujuan untuk “Mewujudkan SDM yang
profesional, berintegritas dan unggul dalam meningkatkan kinerja Lembaga”. Hal tersebut
didukung dengan 3 (tiga) strategi pencapaian, yaitu:

1 RECRUITMENT
Proses rekrutmen yang baik seharusnya dapat berbasis pada visi dan misi Lembaga
serta dapat dijadikan modal awal yang dapat secara fleksibel dioptimalkan sejak
rekrutmen hingga pengembangannya. Hal ini dilakukan untuk dapat mengisi tuntutan
Lembaga sesuai dengan perubahan yang berjalan dalam rangka merespon dinamika
lingkungan dan mencapai tujuan dimasa depan. Dalam hal ini sebagai Lembaga dituntut
untuk memiliki strategi rekrutmen yang efektif, di mana mampu menghadirkan SDM
terbaik dan mampu menarik perhatian dari orang–orang yang memiliki kemampuan dan
keterampilan terbaik untuk memenuhi posisi pekerjaan yang dibutuhkan. Terdapat 4
(empat) startegi rekrutmen Lembaga yang efektif agar tepat sasaran, diantaranya
adalah sebagai berikut:
Meningkatkan kualitas
1 proses seleksi
Pegawai
Pengalaman seleksi kandidat merupakan aspek penting dalam mendapatkan
kandidat terbaik, karenanya Lembaga akan terus mengevaluasi proses dan
kualitas dari proses seleksi yang telah berjalan saat ini, di mana memastikan
proses seleksi yang dijalankan dapat memberikan informasi yang tepat
mengenai peran dan skill yang dibutuhkan Lembaga.

2 Mengembangkan
Brand Lembaga
Beberapa platform media sosial dapat digunakan untuk mempromosikan

lowongan pekerjaan, juga dapat menemukan bakat atau talenta dari calon
pegawai yang akan direkrut. Media sosial juga dapat digunakan untuk dapat
memonitor perilaku calon pegawai dalam rangka menjaga integritas pegawai
dan mendukung reputasi Lembaga.

Bekerjasama dengan
3 Perguruan Tinggi
Selain membuka kesempatan kerja secara luas, Lembaga juga bekerja sama
dengan beberapa Perguruan Tinggi untuk mendapatkan kandidat terbaik.
Kesempatan ini juga digunakan untuk mencari sumber daya dalam kegiatan
magang dan menjalin kerja sama lainnya, seperti menghadiri job fair dan
menjadi narasumber.
Memanfaatkan
4 Kekuatan Media Sosial
Salah satu strategi rekrutmen yang efektif untuk menarik kandidat terbaik
adalah dengan membangun “institutional branding”. Institutional branding
menjadi aktivitas yang penting untuk mendapatkan SDM terbaik dan
merupakan keputusan strategis yang sangat mendasar.
Gambar 3.20
Stretegi Rekrutmen LAPS SJK

2 CAPACITY BUILDING
2
Kapasitas dan kualitas SDM merupakan faktor yang sangat mempengaruhi bertumbuh
tidaknya suatu Lembaga. Oleh karena itu pengembangan kapasitas SDM menjadi hal
yang mutlak dilakukan. Terdapat 4 (empat) sasaran utama dalam melakukan capacity
building yaitu meningkatkan pengetahuan (knowledge), meningkatkan keterampilan
(skills), meningkatkan sikap (attitude) dan perilaku (behaviour). Lembaga mengharapkan
dengan kegiatan ini mampu membangun komunikasi, motivasi diri, kreativitas,
keterampilan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan secara cepat dan
tepat, serta kemampuan dalam kepemimpinan. “Jumat Ilmiah” salah satunya kegiatan
yang diberikan kepada Pegawai, di mana kegiatan dalam bentu sharing section dan
diskusi bersama asosiasi atau SRO (Self-Regulatory Organizations) dengan mengangkat
tema terkini. Tidak hanya itu, Lembaga dalam hal ini akan memberikan pelatihan kepada
Pegawai terhadap bidang yang dikerjakan untuk meningkatan produktivitas dan kinerja
di tempat kerja secara lebih efisien dan efektif.
3 PERFORMANCE MANAGEMENT
Setiap organisasi pasti memiliki tujuan dan targetnya masing-masing yang digerakan
oleh para Pegawai di Lembaga tersebut. Agar mencapai tujuan secara maksimal, maka
Lembaga membutuhkan manajemen kinerja. Proses ini dilakukan Lembaga, dalam
membantu menyelaraskan Pegawai dengan sumber daya lainnya agar dapat
memastikan pencapaian Lembaga tepat sasaran dan dilakukan secara konsisten agar
efektif dan efisien sehingga diperoleh hasil yang maksimal. Penerapan manajemen
kinerja diharapkan dapat (1) meningkatkan karir Pegawai (2) mengidentifikasi dan
menyelesaikan hambatan kinerja Pegawai (3) membangun sistem komunikasi yang
transparan dan konstruktif antara atasan dengan Pegawai dan (4) dasar keputusan
administrasi seperti kenaikan gaji, pemberian insentif dan tunjangan berdasarkan
kinerja Pegawai. Dalam menerapkan manajemen kinerja, Lembaga melakukan 4 (empat)
tahap siklus manajemen kinerja yang berkelanjutan.
PERENCANAAN PELAKSANAAN
Penetapan "Goal Setting" Melakukan proses
Metode S.M.A.R.T monitoring, coaching dan
Perencanaan Pengembangan counselling
Pegawai Pemberian umpan balik dan
motivasi kerja pada Pegawai
PENILAIAN TINDAKLANJUT
Feedback 360" View Penghargaan untuk Pegawai
Menilai hasil kerja berdasarkan berprestasi
"Goal Setting" Pembinaan kepada Pegawai
Menilai proses kerja yang kurang berprestasi
berdasarkan "Core Values" Promosi, Talent,
Penilaian dilakukan 1x dalam Remunerasi, Pengembangan
setahun
Gambar 3.21
Siklus Manajemen Kinerja Berkelanjutan LAPS SJK

3.3.3.3 BRANDING STRATEGY MELALUI MARKETING COMMUNICATION

& INSTITUTIONAL CAMPAIGN
Branding merupakan penanaman nilai (value) pada ingatan konsumen, tidak seperti proses
jual-beli, (selling) yang bersifat transaksional (prosesnya hanya butuh penjual, pembeli, barang
yang diperjualbelikan, dan alat tukar saja), setelah transaksi selesai, semua selesai. Tapi
branding menghadirkan rasa dibutuhkan oleh konsumen terhadap produk yang di-branding,
branding yang baik membuat produk akan bertahan sangat lama di benak masyarakat baik
produknya sendiri masih ada atau bahkan sudah tak tersedia lagi, merek (brand) akan selalu
dikenang oleh masyarakat.
Branding tidak hanya berlaku bagi perusahaan atau produk tapi juga bagi lembaga seperti
LAPS SJK, dalam memperkenalkan dan menampilkan eksistensinya di tengah masyarakat,
sebuah strategi branding diperlukan agar bisa memperkuat identitas dari LAPS SJK itu
sendiri. Seperti sebuah perusahaan yang memproduksi barang, LAPS SJK sebagai lembaga
juga harus melakukan usaha dalam memperkenalkan layanan dan fungsi dari lembaga ini,
meskipun kedepannya akan menghadapi tantangan dalam sektor perlindungan konsumen di
sektor jasa keuangan, LAPS SJK diharapkan mampu membaca dalam melihat kesempatan
yang ada di tengah-tengah masyarakat.
Sebagai institusi yang memiliki hubungan langsung dengan masyarakat, membangun
branding agar dapat dengan mudah dikenali masyarakat merupakan suatu keharusan. LAPS
SJK yang memiliki hubungan langsung dengan masyarakat harus mampu menerapkan
strategi branding yang tepat, dalam rangka rencana Blue Print LAPS SJK tahun 2021-2025,
strategi branding yang akan dilakukan terdiri dari marketing communication & institutional
campaign, dari dua strategi tersebut nantinya akan menghasilkan empat variabel yang pada
ujungnya adalah timbulnya “Trust” kepada LAPS SJK, adapun variabel tersebut secara
sederhana dijelaskan dalam gambar dibawah:
Awarness Involve / Use Enggage Trust
Gambar 3.22
Branding Strategy LAPS SJK

1 MARKETING COMMUNICATION
Lembaga-lembaga publik seperti LAPS SJK memiliki beragam cara dan metode untuk
mengkomunikasikan program dan citra lembaganya kepada publik dan masyarakat luas.
Saat ini banyak program dari komunikasi pemasaran yang dapat disusun sendiri ataupun
dengan bantuan pihak ketiga yang diarahkan kepada masyarakat. Beberapa produk
telah bisa dilihat oleh publik dan masyarakat luas dalam bentuk iklan, advertorial,
features, dan kegiatan komunikasi langsung.
Rancangan aktivitas tersebut bertujuan mempengaruhi perubahan persepsi dan sikap
individu sehingga menimbulkan brand awareness dimata kelompok, atau masyarakat.
Untuk memaksimal strategi dalam komunikasi pemasaran, akan dilakukan beberapa
program yaitu:
1 2 3 4
Publikasi &
Publikasi Publikasi Sosialisasi
tentang Publikasi hasil
pemberitaan informasi data survei
melalui layanan LAPS layanan LAPS
SJK, dan kepuasan
website SJK melalui pelayanan di
LAPS SJK media massa produk-produk di
Sektor Jasa LAPS SJK
Keuangan
Gambar 3.23
Strategi Komunikasi Pemasaran LAPS SJK
2 INSTITUTIONAL CAMPAIGN
2
Sebagai salah satu kegiatan komunikasi, Institutional Campaign sering digunakan untuk
mencapai tujuan tertentu dari program komunikasi dari suatu lembaga. Program yang
dilakukan tentu berkaitan dengan penyusunan suatu kebijakan. LAPS SJK menyadari
peran penting dari Institutional campaign adalah dalam membangun hubungan dengan
para pemangku kepentingan agar rencana kerja yang dilakukan berhasil.
Selain itu, institutional campaign adalah upaya untuk membangun dan menjaga
hubungan dengan berbagai lembaga penentu kebijakan, maupun lembaga terkait
lainnya yang dapat mempengaruhi kinerja LAPS SJK pada level lokal, nasional maupun
internasional, maka diperlukan bentuk kerjasama yang nyata dan berkesinambungan
dengan pihak−pihak tersebut.

Strategi Institutional Campaign yang digunakan yang dilakukan LAPS SJK ditujukan
terhadap tiga pemangku kepentingan yaitu pemerintah, kelompok kepentingan dan
media. Pendekatan terhadap pemerintah dilakukan dengan cara direct lobbying seperti
kontak langsung dan grassroot lobbying dengan melakukan petisi. Pendekatan terhadap
kelompok kepentingan dengan cara engagement strategies dan opinion leaders.
Sedangkan kerjasama dengan media dilakukan dengan cara press release maupun
media briefing dan kerjasama kegiatan. Untuk memaksimal strategi dalam Institutional
Campaign, akan dilakukan beberapa program yaitu:
Kerjasama dengan Hukum online untuk kegiatan webinar/seminar dan rubrik
hukum.
Melakukan Penandatanganan Kerjasama dengan 50 (lima puluh) Fakultas Hukum
Perguruan Tinggi di Indonesia dengan pokok−pokok kerjasama meliputi:
i Pemberian tempat internship bagi mahasiswa Fakultas Hukum;
Pemberian Kuliah umum tentang LAPS SJK dan layanan Mediasi dan
ii
Arbitrase;
iii Kerjasama kelembagaan dengan asosiasi, KADIN, Non−Governmental

Organizations (NGOs), Lembaga internasional sejenis seperti Lembaga
Mediasi/Arbitrase Asing (SIAC, FIDReC, SMC)

BAB IV ROAD MAP LAPS SJK
BAB IV - ROADMAP LAPS SJK
4.1 ROADMAP PENERAPAN STRATEGI 5 TAHUN
2025
TAHAP
EVALUASI EKSISTENSI
2024
TAHAP
PEMANTAPAN DAN PERLUASAN
FUNGSI KELEMBAGAAN
2023
TAHAP
PENETRASI PASAR
2022
TAHAP
PENGUATAN
KELEMBAGAAN
2021
TAHAP
KONSOLIDASI INTERNAL
Gambar 4.1
Road Map LAPS SJK Tahun 2021 - 2025

BAB IV - ROAD MAP LAPS SJK
Roadmap LAPS SJK Tahun 2021 - 2025

20 20 20 20 20
ROADMAP TARGET PENCAPAIAN 21 22 23 24 25
Peletakan Pondasi Tata Kelola

Internalisasi Core Values
TAHAP 1
RKAT 2022 dan Konfirmasi Keanggotaan
Institutional Campaign
Infrastruktur ODR Telah Tersedia & SDM Terpenuhi
M & A Telah Memiliki Standar Yang Sama
TAHAP 2 Technical Assistance dengan Lembaga internasional
35% PUJK Per Sektor Telah Memasukkan Klausula LAPS SJK
Ratio Sengketa Komersial Mencapai 7% dari Jumlah Mediasi Pro Bono
Sengketa Pro Bono Dapat Ditangani Efisien & Efektif
TAHAP 3 75% PUJK Per Sektor Telah Memasukkan Klausula LAPS SJK
Review Formula Iuran & Anggota Phase 2
TAHAP 4
Kemandirian LAPS SJK dalam Biaya Penyelesaian Sengketa
TAHAP 5 Ratio Sengketa Komersial Mencapai 23% dari Jumlah Mediasi Pro Bono
2nd Top of Mind Lembaga Arbitrase & Mediasi di Indonesia
4.2 PROYEKSI PERTUMBUHAN ASET NETO 2021 - 2025
7,364 M
7,162 M
6,898 M
6,840 M
5,234 M
2021 2022 2023 2024 2025

Grafik 4.1
Proyeksi Pertumbuhan Aset Neto Tahun 2021 - 2025

BAB V PENUTUP
BAB V - PENUTUP
Menjadi lembaga yang memiliki kredibilitas dimata para pemangku kepentingan (stakeholders)
merupakan tujuan utama yang perlu direalisasikan oleh masing-masing lembaga yang
bersangkutan. Suatu lembaga dengan tata kelola yang buruk dan gagal menyesuaikan diri
dengan berbagai kondisi serta perubahan yang ada, akan menghadapi berbagai masalah dan
tidak akan bertahan lama. Oleh karenanya, sangat penting bagi setiap lembaga untuk
menyusun konsep-konsep serta program kerja yang matang untuk diwujudkan demi
keberlangsungan lembaga tersebut.
Konsep-konsep serta program kerja yang matang ini dapat disusun dalam bentuk Cetak Biru
(Blue Print) lembaga yang mana di dalamnya berisi berbagai kerangka strategis dan aksi-aksi
suatu lembaga dalam menjalankan visi, misi, serta core values-nya. LAPS SJK, sebagai
sebuah lembaga yang belum lama terbentuk, perlu untuk menunjukkan profilnya secara jelas
kepada stakeholders sebagai pihak-pihak yang akan menerima manfaat atas keberadaan
LAPS SJK, dan untuk itu penyusunan Blue Print Pengembangan LAPS SJK 2021 - 2025 akan
menjadi pedoman nyata dalam menjalankan konsep-konsep serta program kerja LAPS SJK,
dan juga merupakan perwujudan akuntabilitas kinerja LAPS SJK sebagai lembaga
penyelesaian sengketa sektor jasa keuangan yang independen.
Namun demikian, perlu dipahami bersama bahwa dalam perjalanannya dapat saja ditemui
perubahan-perubahan kondisi yang akan mengakibatkan terhambatnya pelaksanaan
program-program kerja LAPS SJK sebagaimana telah tertuang di dalam Blue Print ini.
Perubahan kondisi tersebut tentu menuntut LAPS SJK untuk cepat tanggap menyiapkan
langkah-langkah guna menghadapi perubahan. Oleh karenanya, diperlukan pula sinergi yang
kuat antara LAPS SJK dan para pemangku kepentingan untuk menentukan langkah-langkah
yang tepat guna menyesuaikan diri dengan berbagai perubahan dan tantangan yang ada.
Blue Print Pengembangan LAPS SJK 2021 - 2025 disusun bukan tanpa kekurangan, sehingga
kritik dan saran yang konstruktif senantiasa diperlukan demi penyempurnaan ke arah yang
lebih baik. Semoga Blue Print ini benar-benar dapat menjadi arahan dalam pelaksanaan
pengembangan LAPS SJK dan hasilnya dapat dinikmati oleh para pihak yang membutuhkan.

Blue Print LAPS SJK 2021 - 2025

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Blue Print LAPS SJK 2021 - 2025

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CETAK

Pada saat Rapat Badan Pengawas Quartal III tahun 2021,

3 Lebih mudah untuk memberikan penilaian kinerja Pengurus secara obyektif

1 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 2

Di era globalisasi dan digitalisasi dewasa ini,

3 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 4

Tri Legono Yanuarachmadi Himawan E Subiantoro Listianto E. Lunarko

5 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

DESIGN GRAFIS & EDITOR

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 6

& INSTITUTIONAL BRANDING...........................................................40

7 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

1.1 LATAR BELAKANG

8 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 9

10 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 11

2.1 DASAR HUKUM

12 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

2.2 SEJARAH PEMBENTUKAN

2002 2006 2011 2015 2020

POJK NO. 1 POJK NO. 1 POJK NO. 61

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 13

1 Model Vertikal 1 Filosofi Logo

2 Model Horizontal 2 Filosofi Warna Logo

Warna atap merah putih melambangkan

3 FUNGSI LAPS SJK

Sebagai garda terakhir dari rezim perlindungan fungsi

14 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

4 TUJUAN LAPS SJK

TUJUAN EKSISTENSI LAPS SJK

Penanganan Memperkuat Meningkatkan Mendukung

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 15

3.1 ARAH KEBIJAKAN MAKRO LAPS SJK

3.1.1 LINGKUP DOMESTIK

16 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 17

2 Pemasangan kategori untuk memilah garbage complaints merupakan mekanisme yang

3.1.2 LINGKUP INTERNASIONAL

18 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 19

20 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

3.1.3 VISI, MISI & CORE VALUES

1 Mampu menyediakan forum yang adil

Menjadi lembaga alternatif

4 Mampu melaksanakan tata kelola

Mampu memberikan nilai tambah

5 bagi berkembangnya ilmu hukum

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 21

3.2 KEBIJAKAN MIKRO LAPS SJK

Pengawasan aktif Pengurus dan Badan Pengawas

22 CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025

PROSES MANAJEMEN RISIKO LAPS SJK

DIVISI PENYELESAIAN SENGKETA

Second Line of Defense

2 IDENTIFIKASI JENIS RISIKO

Risiko Pelanggaran Risiko Pembatalan Putusan

CETAK BIRU LAPS SJK 2021 - 2025 23

3 PENGUKURAN (ASSESMENT) RISIKO

Tingkat Likelihood Tingkat Frekuensi

Skala Kategori Likelihood Range

2 Rare 5 < x ≤ 20%