UJIAN AKHIR SEMESTER

STRATEGIC MANAGEMENT
EM-106

DISUSUN OLEH
NAMA : AUDREY KAY IRENE PUTRINITA ONANG WIJAYA
NIM : 00000064146
KELAS : A

1. Sub-CPMK-1 and 3. Alibaba—China’s E-Commerce Giant: Challenging Amazon?

Weight (25)
a. eBay memasuki pasar Cina dengan pembelian Eachnet. Sebagai tanggapan, Alibaba
meluncurkan platform C2C ​pesaing yang disebut Taobao dan membuatnya gratis untuk
penjual, tidak seperti Eachnet, yang membebankan biaya daftar penjual dan biaya
transaksi. Pada awalnya, itu tidak cukup untuk meredam basis pelanggan Eachnet.
Namun, eBay kemudian memindahkan Eachnet ke platform AS. Transaksi sekarang
harus melewati "Great Firewall" pemerintah China, yang secara signifikan
memperlambat data. Berbeda dengan eBay yang merupakan situs lelang, Alibaba
merupakan platform bisnis para penjual. Konsumen Cina tidak begitu puas dengan
 konsep sebelumnya. Ini juga memberi Alibaba keunggulan kompetitif. Ebay memulai
kebijakan internasional untuk lebih responsif terhadap kebutuhan lokal China (meskipun
ini adalah situs lelang). Namun, ia beralih ke kebijakan standardisasi global ketika
memindahkan operasinya ke platform AS tanpa mempertimbangkan dampak pada
kecepatan transfer data. Ini adalah alasan utama penurunannya yang cepat. Jadi pelajaran
bagi perusahaan e-commerce non-China adalah mereka harus merespon kebutuhan lokal
China, baik politik maupun sosial budaya.
b. Kesuksesan awal Alibaba di pasar B2B bertepatan dengan pesatnya pertumbuhan
pengguna Internet China. Saat Alibaba berevolusi secara online dari B2B ke C2C dan
kemudian ke B2C, pengguna menjadi akrab dengan nama dan layanannya. Ini
menetapkan standar untuk partisipasi dalam platform perdagangan, memberi penjual dan
pembeli kepercayaan pada stabilitasnya. Kepercayaan ini, dikombinasikan dengan
kehadiran yang mapan, menarik lebih banyak pengguna untuk "menjembatani
kesenjangan" sambil melalui siklus pertumbuhan industri yang khas. Saat pembeli
tumbuh, lebih banyak penjual bergabung dalam jaringan, yang pada gilirannya
memberikan nilai lebih kepada pembeli dan menarik lebih banyak pembeli, dan
seterusnya. Seiring berkembangnya jaringan, Alibaba memperkenalkan lebih banyak alat
- layanan jaminan nilai tambah Alipay dan instant messenger Aliwangwang. Ini adalah
contoh dari efek jaringan; dimana pertumbuhan jaringan berlanjut dan menawarkan
kesempatan bagi anggota jaringan untuk menciptakan nilai tambah. Hanya tiga bulan
setelah eBay melemahkan posisinya di China dengan memindahkan bisnisnya di China
ke server AS, Alibaba menguasai 60 persen pasar C2C
c.
a. STRENGTH
● Model bisnis aset-ringan menawarkan lebih banyak ruang dengan harga lebih rendah
● basis pelanggan lebih dari 500 juta pelanggan dan lebih dari satu miliar item terdaftar;
lebih dari orang lain
● Manajemen escrow dan sistem pesan instan memberikan nilai tambah bagi pengguna
WEAKNESS
● Model bisnis broker mudah ditiru.
● Beberapa penjual menawarkan produk palsu dan bajakan untuk dijual
 ● Fokus yang kuat pada pasar Tiongkok membuatnya rentan terhadap perubahan ekonomi
Tiongkok
● Relatif tidak dikenal di AS
● Pertumbuhan lebih lambat dari yang diharapkan

OPPORTUNITY
● Perluasan ke layanan data dan layanan cloud
● Untuk memperkuat kehadiran di pasar Amerika

THREAT
● Persaingan yang meningkat di China karena perusahaan mendapatkan kekuatan di
industri elektronik (mis. JD.com)
● We Chat unggul dalam layanan seluler - sistem pembayaran dan pesan instan
● Persaingan dengan Amazon di Amerika Serikat
● Masuk daftar hitam USA Jika produk palsu dan bajakan di situs

REKOMENDASI

● Pasar AS menawarkan kesempatan kepada Alibaba untuk mengurangi ketergantungannya

pada pasar domestik. Model bisnis hemat asetnya memungkinkannya bersaing sebagai
pemimpin biaya dengan pengecer online lainnya. Namun, jika Alibaba ingin berekspansi
ke pasar AS, perlu mengambil langkah-langkah untuk mengurangi penyebaran produk
palsu dan bajakan yang ditawarkan penjual di situsnya.
● Alibaba harus mengembangkan layanan selulernya. Transaksi bisnis semakin beralih ke
antarmuka seluler. (Di Cina, 86 persen pengguna mengakses Internet dengan cara ini.)
Kegagalan untuk melakukannya akan merugikan pesaing seperti We Chat.
● Alibaba harus lebih memperluas operasinya ke layanan data dan layanan cloud. Ini
adalah pasar yang berkembang, dan seperti Amazon, ia dapat menggunakan server dan
teknologinya untuk mencapai paritas kompetitif di industri.
● Basis pelanggan dan volume transaksinya yang besar memberi Alibaba data yang dapat
dimonetisasi dalam jumlah besar. Namun, ia harus memastikan bahwa ia mematuhi
 semua undang-undang perlindungan data yang relevan di yurisdiksi tempatnya
beroperasi.

d.

a. Upaya Alibaba untuk mendapatkan pijakan yang lebih kuat di Amerika Serikat
meningkatkan persaingan. Karena pengakuan konsumennya yang rendah di Amerika
Serikat, ia tidak mendapat manfaat dari nama merek terkenal. Oleh karena itu,
pengurangan biaya adalah pertimbangan utama. Ini akan menyarankan standardisasi
global atau strategi transnasional. Maraknya produk palsu dan bajakan di Alibaba
menjadi masalah besar. Ini karena pengawasan yang kurang baik. Meskipun ini mungkin
tidak sepenting di pasar China, pejabat AS telah mengambil sikap yang lebih kuat dan
Alibaba telah memposisikan dirinya di AS. Daftar hitam perwakilan penjualan. Itu
sebabnya Alibaba perlu lebih berhati-hati tentang apa yang ditawarkan vendornya untuk
 dijual jika menginginkan kehadiran yang signifikan di Amerika Serikat. Itu bisa mencoba
untuk menciptakan operasi AS yang independen, tetapi itu akan kehilangan keunggulan
kompetitif dari jaringan globalnya yang luas dan mapan. Sifat pasar global adalah barang
yang sama ditawarkan oleh penjual yang sama di mana-mana. Alibaba harus menyaring
semua penjualnya jika berencana hadir di Amerika Serikat. Oleh karena itu, strategi
standardisasi global diluncurkan.
b. Kegagalan eBay di China telah dianalisis di atas. Alasan utama kegagalan ini adalah
ketidakmampuan untuk menanggapi kondisi lokal. Menengok ke belakang, eBay
seharusnya beradaptasi dengan tuntutan sosial-budaya dan politik pasar Cina. Konsumen
China sensitif terhadap harga, sehingga biaya juga perlu ditanggapi. Ini menyajikan
strategi transnasional perusahaan e-commerce Amerika yang bersaing di China.

2. Sub-CPMK-3 and 2. Disney: Building Billion-Dollar Franchises Weight (25)

a. Disney telah mengejar strategi diversifikasi terkait di mana ia berbagi beberapa, tetapi
tidak semua, sumber daya, keterampilan, dan pengetahuan umum dari berbagai bisnisnya.
Beberapa dari kompetensi bersama ini termasuk kemampuan untuk membuat dan
menjual barang dagangan yang berhubungan dengan film, mengoperasikan taman
hiburan (di mana pengalaman mencakup elemen film), dan memiliki serta berhasil
mengoperasikan beberapa jaringan siaran dan televisi kabel, termasuk ABC. , Disney
Channel, ESPN dan Seumur Hidup. Untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya ini,
Disney membuat sistem internal untuk berbagi kompetensi tersebut. Misalnya, kelompok
barang konsumennya memiliki tim yang terkait dengan waralaba - Frozen, Star Wars, dll.
Dengan cara ini, sisi kreatif dan sisi bisnis dapat menggabungkan keterampilan mereka
untuk menghasilkan produk yang bernilai. Kolaborasi serupa terjadi dalam
pengembangan lanskap dan tur bertema film baru untuk taman hiburan.
b. Disney dan Pixar awalnya membentuk aliansi strategis pada tahun 1991. Pixar berjuang
untuk memasarkan filmnya secara efektif. Itu diuntungkan dari kemampuan distribusi
dan pemasaran Disney, sementara Disney dapat menggunakan keahlian Pixar dalam
menghidupkan kembali kartun yang dianggap baik dan inovatif secara teknis untuk
menghidupkan kembali studio animasinya yang terhenti. Disney adalah perusahaan
media jadul, sedangkan Pixar adalah perusahaan teknologi baru dengan budaya serupa.
Serikat pekerja berarti tidak perlu menggabungkan dua perusahaan dengan budaya yang
berbeda. Aliansi bekerja dengan baik dan memberi kedua belah pihak apa yang mereka
butuhkan. Pixar terus membuat animasi yang sangat sukses seperti Finding Nemo;
Disney memasarkannya dan memproduksi serta memasarkan barang dagangan dan
produk hiburan terkait. Ketika perusahaan bekerja sama secara erat, karyawan mereka
menikmati kebersamaan satu sama lain. Pada tahun 2006, ketika Disney membeli Pixar,
integrasi Pixar ke dalam studio animasi Disney berjalan mulus. Bahkan, mantan
manajemen Pixar memperoleh keuntungan dalam bisnis animasi Disney. Disney
membeli Marvel dan Lucasfilm (Star Wars) untuk karakter dan alur cerita mereka. Itu
terus membuat film yang tetap setia pada visi materi sumber aslinya tanpa hanya
mengulang cerita lelah yang sama. Fans terus mengunjungi film-film ini dalam jumlah
rekor, dan Disney telah berhasil memonetisasi barang dagangan waralaba dan
pengalaman taman hiburan. Tetapi bahkan di sini, itu tidak mencoba untuk mengubah
atau mengubah fitur yang diperoleh Disney.

News Corp membeli MySpace untuk mendapatkan pijakan di ruang media sosial yang
berkembang. Setelah akuisisi, agensinya mengambil alih ekonomi MySpace dan
berupaya memaksimalkan pendapatan. Keputusan dibuat dari perspektif itu, bukan dari
perspektif menumbuhkan bisnis yang belum berkembang. Saat Anda meminta
pendapatan iklan, situs tersebut penuh dengan iklan yang menjengkelkan. Jumlah klik
yang diperlukan untuk menavigasi situs sengaja dibuat tinggi untuk meningkatkan
tampilan halaman dan mendapatkan lebih banyak uang iklan. Gagasan untuk
mengembangkan kemitraan dan meningkatkan pengalaman pengguna macet di birokrasi
News Corp. Sementara itu, pendatang baru Facebook sedang membangun basis
penggunanya dengan situs web yang mudah digunakan dengan fitur yang berkembang.
Itu juga tidak akan menambahkan iklan sampai memiliki basis pengguna yang besar
yang tidak ingin meninggalkan jaringan Facebooknya. MySpace segera tertinggal dari
Facebook dan tidak pernah pulih. Enam tahun setelah pembelian awal senilai $580 juta,
News Corp menjual MySpace seharga $35 juta.
 Akuisisi Sony atas Columbia Pictures adalah contoh integrasi vertikal. Sony merasa
bahwa sinergi yang jelas antara produsen perangkat keras (Sony) dan produsen konten
media (Columbia) akan memberikan keunggulan kompetitif. Namun, budaya eksekutif
top Jepang Sony dan produser Hollywood yang sedikit lebih bebas sangatlah berbeda.
Karya Hofstede tentang jarak budaya, di mana ia pertama kali mengukur empat dimensi
utama budaya - jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas - feminitas dan
penghindaran ketidakpastian, kemudian menambahkan orientasi dan kenikmatan jangka
panjang - melakukannya dengan sangat baik. (Lihat bagian 10.4 dari buku teks).
Serangkaian keputusan buruk menyusul, dan Sony mengambil $3,2 miliar dari investasi
awal $4,8 miliar. Jika kita membandingkan kegagalan ini dengan keberhasilan akuisisi
Disney, kita melihat bahwa, tidak seperti News Corp, Disney tidak mencoba memaksakan
diri pada perusahaan yang dibelinya; tidak seperti Sony, ia mampu memastikan
kecocokan budaya sebelum mengubah hubungannya dengan Pixar dari aliansi strategis
menjadi hubungan kepemilikan.

c. Berfokus pada waralaba bernilai miliaran dolar telah membuahkan hasil yang sangat baik
bagi Disney. Sebagai catatan kasus, sahamnya naik 350 persen antara 2010 dan 2017,
mengungguli para pesaingnya 20th Century Fox, Time Warner dan Sony selama waktu
itu.

Pendekatan ini cocok dengan strategi diversifikasi Disney. Untuk memaksimalkan

pendapatan, waralaba menggunakan keahlian Disney di bidang ritel, desain dan
pengoperasian taman hiburan, dan penyiaran. Semakin besar waralaba, semakin besar
potensi pendapatan. Kelemahan potensial dari strategi ini adalah jika salah satu dari
mega-franchise ini kehilangan daya tarik, potensi kerugiannya juga besar. Oleh karena
itu, ada risiko difusi yang tidak mencukupi.

Beberapa waralaba ini, seperti Star Wars (Lucasfilm) dan Marvel Entertainment, sudah
ada saat Disney mengakuisisinya. Sisi sebaliknya adalah waralaba yang mapan dengan
basis penggemar yang besar. Oleh karena itu, risiko kegagalan berkurang. Kelemahan
potensialnya adalah jika Disney menjadi terlalu bergantung pada waralaba yang
dikembangkan secara eksternal, bakat kreatifnya bisa berhenti berkembang. Karena
 waralaba semacam itu tidak lagi tersedia di pasar, Disney mungkin tidak lagi memiliki
kesempatan untuk membuat waralaba sendiri.

d.

Ketika Disney menemukan kesenjangan sumber daya—yaitu, sumber daya yang

dibutuhkan dan tidak dimiliki—dia harus mengadopsi kerangka kerja
bangun-pinjam-atau-beli untuk menentukan cara menggunakannya. Jika diperdebatkan
bahwa sumber daya tidak dapat dibeli dengan mudah di pasar terbuka, tetapi hanya dapat
diperoleh dengan mengakuisisi perusahaan atau real estat, dua pertanyaan kunci harus
dijawab. Pertama, apakah Disney ingin dekat dengan perusahaan yang diakuisisi? Dan
kedua, apakah mudah mengintegrasikan perusahaan ini dengan Disney?

Disney umumnya berhasil dalam upaya mendapatkan sumber daya yang dibutuhkannya
sebagai bentuk akuisisi primer. Pixar (awalnya konfederasi yang dijelaskan di atas), yang
memberinya teknik animasi inovatif dan beberapa waralaba, sukses besar. Sama dengan
serial Star Wars dan Marvel. Dalam semua kasus ini, kepemilikan Disney atas waralaba
memberinya kendali penuh atas merek, memungkinkannya melindungi dan
memaksimalkan pendapatan. Tetapi pembelian YouTube atas jaringan multi-saluran
Maker Studios untuk mendukung peralihannya ke TV sesuai permintaan menimbulkan
masalah karena talenta independen jaringan gratis tidak selalu dapat dikelola. Disney
harus memutuskan hubungan dengan artis populer, meskipun kontroversial, untuk
menghindari kerusakan merek mereka. Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman
 Disney, akuisisi lebih baik jika diperlukan kendali penuh atas perusahaan yang diakuisisi.
Kondisi yang diperlukan juga kemungkinan integrasi yang berhasil, yang mencakup
kompatibilitas budaya. Namun, akuisisi juga berarti konsekuensi kegagalan ditanggung
sepenuhnya oleh pembeli. Risiko ini harus ditimbang terhadap manfaat kepemilikan
penuh. Secara umum, properti layar lebar seperti waralaba lebih cocok untuk diakuisisi.
Ini memberi Disney kendali atas merek dan penghasil pendapatan tambahan apa pun
yang menjadi keunggulannya.

Alternatif akuisisi adalah pengembangan internal dan berbagai aliansi strategis.

Ketergantungan jalur sering memengaruhi kemampuan untuk mengembangkan sumber
daya atau keterampilan secara internal. Serikat pekerja mengurangi risiko keuangan,
tetapi kendali harus dibagi. Oleh karena itu, jika Disney belum melakukan investasi awal
untuk memfasilitasi pengembangan internal lebih lanjut, aliansi mungkin tepat saat
mencari peluang teknis. Perlu diingat bahwa hubungan Pixar dimulai sebagai sebuah
aliansi, di mana penggunaan kemampuan animasi inovatif Pixar menjadi salah satu
motivator utama Disney. Proyek baru di resor juga dapat dilakukan melalui aliansi, serta
produksi individu di sektor studio-hiburan.

3. Sub-CPMK-3 and 2. Starbucks after Schultz: How to Sustain a Competitive Advantage?

Weight (25)

a. Di bawah kepemimpinan Howard Schultz, Starbucks diciptakan sebagai "tempat ketiga"

bagi pelanggan antara rumah dan kantor. Mereka dapat bersantai dan menikmati kopi di
lingkungan yang ramah, mendengarkan musik, menggunakan Wi-Fi gratis, atau sekadar
berkumpul dengan teman. Strategi ini berhasil karena relatif unik pada saat itu dan
menawarkan pengalaman yang bersedia dibayar pelanggan dengan harga premium.
b. Starbucks menciptakan pengalaman pelanggan unik yang berharga, langka, dan mahal
untuk ditiru. Ini adalah dasar dari keunggulan kompetitif. Namun, antara tahun 2004 dan
2008, ia memulai ekspansi cepat (dari 8.500 toko menjadi hampir 17.000 toko) dan
meninggalkan bisnis intinya, bercabang ke produk lain (makanan penutup, musik, dll.)
untuk memenuhi pertumbuhan dan proses yang cepat ini. . telah berubah.. Misalnya,
seorang barista mulai menggiling kopi sepanjang hari sejak pagi, tidak hanya saat perlu
 menyiapkan teko baru. Suara gilingan kopi dan aroma kopi segar, ciri khas kedai
Starbucks dan bagian integral dari pengalaman pelanggan, semuanya menghilang. Mesin
espresso baru yang dirancang untuk efisiensi juga sangat tinggi sehingga menghambat
interaksi antara pelanggan dan barista. Pengalaman pelanggan yang unik runtuh dan
Starbucks mulai kehilangan daya saingnya. Masalah ini diperparah oleh resesi
2008–2009 2010, yang mengurangi permintaan barang mewah seperti kopi seharga $4,
sekaligus meningkatkan persaingan dari opsi yang lebih murah seperti McDonalds.
c. Setelah delapan tahun pensiun pada tahun 2008, Howard Schultz berusaha menemukan
kembali keunikan Starbucks dengan beralih ke fokus yang lebih berpusat pada pelanggan.
Prosesnya dimulai dengan 7.000 toko tutup selama sehari untuk melatih barista. Ini
memastikan bahwa mereka tahu cara sempurna untuk membuat kopi. Selain itu, barista
tidak lagi bisa membuat lebih dari dua minuman sekaligus, melainkan beberapa
minuman sekaligus. Ini akan mengembalikan keterlibatan pelanggan yang lebih besar dan
memulihkan pengalaman pelanggan yang luar biasa yang merupakan keunggulan
kompetitif mereka. Platform media sosial dan kartu loyalitas serta aplikasi Starbucks
memperkuat keterlibatan pelanggan. Selain itu, Schultz mengalihkan diversifikasi
Starbucks dari produk spin-off menjadi fokus pada makanan pelengkap dan anggur
untuk menjadikan Starbucks lebih sebagai tujuan malam hari. Hal ini memperkuat
kompetensi inti asli Starbucks sebagai "tempat ketiga" dan menghilangkan "kopi", sebuah
kata yang dihilangkan dari logonya. (Starbucks kini telah berkembang menjadi teh juga.)
Akhirnya, Schultz juga fokus pada ekspansi ke luar negeri, dengan rencana untuk
membuka lebih dari 3.000 toko di China pada tahun 2019.
d. Sebagai pencipta Starbucks, Schultz memberikan visi yang dibutuhkan untuk
menciptakan "tempat ketiga" di luar tempat kerja dan rumah pelanggan. Dia
mengembangkan dan menerapkan strategi yang diperlukan untuk mengubah visi ini
menjadi perusahaan dengan pendapatan $21 miliar pada tahun 2016 dan salah satu merek
yang paling dikenal di dunia. Ketika Starbucks bangkrut setelah pensiun pertamanya,
Schultz kembali menekankan keahliannya dan memulihkan daya saingnya. Schultz
dengan jelas "menyajikan visi dan misi yang meyakinkan untuk memimpin grup menuju
kinerja yang unggul"; Definisi Manajer Tingkat 4. Argumen yang meyakinkan dapat
dibuat bahwa dia melampaui level 5 di mana dia mampu "membangun kebesaran yang
 bertahan lama melalui kombinasi kemauan dan kerendahan hati". Peningkatan kinerja
keuangan Starbucks di bawah Schultz akan mendukung pandangan yang terakhir,
meskipun beberapa orang mungkin berpendapat bahwa mereka belum mencapai "ukuran
berkelanjutan" karena mereka terus bergantung pada pendapatan yang tinggi dan rentan
terhadap resesi.

4. Sub-CPMK-2, 3, and 4. Apple: The iPhone Turns 10, So What’s Next? Weight 25)

a. Ketika Steve Jobs kembali ke Apple, komputer didominasi oleh model Wintel. Dia tahu
dia tidak bisa mengalahkannya begitu saja, jadi dia harus membuat "hal besar
berikutnya". Perubahan teknis memberi Apple kesempatan untuk mengembangkan
produk baru. Misalnya, penurunan daya komputasi Intel dan pengembangan memori
non-volatile dan baterai lithium yang dapat diisi ulang memungkinkan pengenalan iPod
Apple (2001). Itu kemudian mengganggu rekaman musik (misalnya Sony) dengan
iTunes (2003), yang memisahkan lagu-lagu yang sebelumnya dijual secara berkelompok
pada pembawa data fisik (CD) dan menjualnya di Internet. Apple memanfaatkan
kesuksesan awal teknologi nirkabel dan mengembangkan iPhone (2007). IPhone
menyertakan kemampuan untuk memutar musik, mengambil foto digital, mengirim pesan
teks, melakukan panggilan telepon, dan menggunakan GPS. Apple mengganggu industri
ponsel di satu sisi (misalnya Motorola, Nokia, Blackberry), kamera digital mandiri,
misalnya. (Olympus, Canon, Pentax) dan GPS (misalnya Garmin, Tom Tom). Pada tahun
2010, dengan peluncuran iPad, Apple memperluas gangguannya ke industri komputer
asli (seperti Dell, Hewlett-Packard, IBM, dll.) dengan iPad, yang menggunakan Wi-Fi
dan termasuk obrolan video, membaca dokumen, dan banyak lagi. email, penelusuran
web, dan lainnya. Apple telah mampu mengganggu banyak industri dengan memberikan
nilai yang lebih besar dengan menggabungkan produk dan mengubah model bisnis.
iTunes memberikan contoh yang jelas. Pada tahun 2003, pelanggan dapat membeli iPod
seharga $300. Sementara itu, CD berharga sekitar $15. Biasanya orang hanya tertarik
pada satu atau dua lagu dalam satu CD, tetapi mereka harus membeli seluruh CD. iTunes
sekarang memungkinkan pelanggan untuk membeli hanya lagu yang mereka inginkan
seharga 99 sen. Itu berarti bahwa setelah Anda membeli lebih dari 20 lagu dari iTunes,
 iPod impas: dalam jangka panjang, membeli lagu dari iTunes menghemat uang pengguna
iPod dibandingkan dengan membeli seluruh CD.
b. Keberhasilan Apple mencerminkan strategi mencocokkan kemampuan perusahaan
dengan lingkungan, atau kombinasi pengaruh industri dan perusahaan. Lingkungan
industri. Apple mendapat manfaat dari kekuatan industri yang lemah. Beberapa pemasok
komponen elektronik untuk iPod dan iPhone dirancang dengan konsumsi energi yang
rendah. Kekuatan substitusi juga lemah dalam industri baru ini. Dengan demikian,
kondisi industri memudahkan strategi Apple. pengaruh yang kuat Kesuksesan Apple
ditingkatkan dengan tindakan yang diambil sebagai perusahaan untuk merusak kekuatan
lain yang dapat mempengaruhi potensi keuntungannya. iTunes adalah sistem tertutup.
Hal ini mengurangi persaingan langsung dan juga menciptakan hambatan bagi pendatang
baru yang potensial. Itu terintegrasi di seluruh toko Apple, merusak kekuatan pengecer
(segmen penting pelanggannya) dan membatasi kebutuhan untuk berbagi keuntungan
dengan mereka. Perjanjian tersebut juga menjaga hubungan Apple dengan pengguna
akhir, yang semakin mengurangi tekanan persaingan. Kemudahan konektivitas perangkat
Apple juga menghubungkan pelanggan dengan ekosistem Apple. Selain itu, Apple telah
melakukan akuisisi strategis untuk mengisi kesenjangan sumber daya.
c. Apple menghadapi banyak tantangan. Itu sangat bergantung pada satu produk, iPhone,
untuk 60 persen dari pendapatannya. Pasar yang berkembang untuk layanan cloud
memiliki pesaing yang kuat, seperti Amazon dan IBM, yang telah naik ke posisi yang
signifikan.

Kelemahan:

● Sejak rilis iPad asli pada tahun 2010, Apple belum dapat mencapai dampak yang sama
dengan produk terbarunya. Yang paling sukses adalah Apple Watch, yang meskipun
mendominasi pasar jam tangan pintar, hanya cukup berhasil secara absolut. ● Tidak seperti
perusahaan sebelumnya, Apple relatif terlambat untuk pembayaran seluler dan sistem streaming
musik.

● 60 persen pendapatannya bergantung pada iPhone. Dalam industri teknologi yang

berkembang pesat, ada risiko yang terkait dengan ketergantungan pada satu produk. (Iterasi
terbaru, iPhone X, sebenarnya mendorong permintaan awal yang sangat tinggi, mendorong harga
saham Apple ke rekor tertinggi.)

Ancaman eksternal:

● Persaingan yang meningkat di lini produk yang ada - smartphone (Samsung, Huawei), tablet
(Samsung, Microsoft, Amazon, dll.)

● Bersaing dengan pemain besar yang memiliki posisi bagus dalam bisnis barunya - kendaraan
tanpa pengemudi (Google, Uber, produsen mobil tradisional), komputasi awan (Amazon,
Microsoft, IBM).

Terlepas dari kesuksesan iPhone saat ini, Apple perlu mencari penghasil pendapatan besar
lainnya untuk mengurangi ketergantungannya pada satu produk dominan jika keuntungan atau
penjualan mulai menurun. Ini membutuhkan perpindahan ke area baru dan mengembangkan
produk atau layanan baru sambil mendukung perluasan portofolio produknya. Untuk mengatasi
hal ini, Apple telah meningkatkan pengeluaran R&D dari kisaran tradisional 2-4% menjadi 4-6%
dalam beberapa tahun terakhir. Eksperimen Apple dengan perangkat yang dapat dikenakan
(Apple Watch) dan mobil Apple (Project Titan) merupakan inovasi yang mengganggu sebagai
hasil dari penggunaan strategi ini. Juga, pembaruan lain untuk iPhone X, yang dianggap sebagai
pembaruan besar untuk jajaran iPhone. Internet of Things dapat menjadi inovasi arsitektur.
Bidang lain yang muncul seperti komputasi dan penyimpanan awan, baterai, dan kecerdasan
buatan juga menawarkan peluang.

d. Diagnosis Masalah Persaingan: Apple membutuhkan produk baru dan aliran pendapatan
terkait untuk terus tumbuh.

Prinsip Panduan: Apple harus terus bergerak ke wilayah baru dan memberikan nilai unik untuk
mengganggu bisnis yang ada. Serangkaian tindakan yang konsisten:

● meningkatkan investasi dalam penelitian dan pengembangan (RandD)

● Sesuaikan budaya Apple untuk memungkinkan lebih banyak ide dibuat dari bawah ke atas

● Tetapkan prioritas strategis (portabel, mobil listrik, Internet of Things)

 Misalnya, menggabungkan Uber dan ZipCar dengan mobil listrik swakemudi menawarkan
peluang untuk mengurangi kemacetan lalu lintas, kecelakaan, dan penggunaan mobil. Saat ini,
orang hanya menggunakan mobil mereka untuk sepersekian hari. Biaya kepemilikan mobil
(pembayaran mobil, pemeliharaan, asuransi) dapat dikurangi secara dramatis dengan
membiarkan orang "menelepon" mobil hanya ketika mereka membutuhkannya, dan kemudian
terus membantu pelanggan atau rekan pemilik lainnya. Nilai yang signifikan akan tercipta dan
beberapa industri yang ada akan terganggu - pabrikan mobil tradisional, industri persewaan
mobil, layanan taksi, industri bensin. (Namun, perlu juga dicatat bahwa Apple bukanlah yang
pertama di ruang ini dan menghadapi persaingan ketat dari perusahaan lain seperti Tesla, Google,
dan bahkan pabrikan mobil tradisional.)