Kata Pengantar

Puja dan puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
melimpahkan berkat dan rahmat-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan
Makalah Akuntansi Manajemen tentang “Quality Cost and Productivity : Measurement,
Reporting, and Control” dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya.

Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk memenuhi tugas kelompok pada mata kuliah
Akuntansi Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk memberikan
pengetahuan kepada pembaca tentang pengukuran Biaya Kualitas, Pelaporan Informasi Biaya
Kualitas, Penggunaan Informasi Biaya Kualitas, konsep Productive efficiency, Perbedaan
antara technical dan allocative efficiency, memahami perhitungan produktivitas parsial dan
mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahannya, memahami perhitungan produktivitas
total dan mengidentifikasikan keunggulannya, peranan pengukuran produktivits dalam
menilai activity improvement .
Tidak lupa penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang membantu
daam proses penulisan Makalah ini, baik secara langsung maupun secara tidak . Seperti kata
pepatah yang mengatakan “tiada gading yang tak retak”, oleh karena itu kami meminta maaf
apabila dalam penyusunan makalah ini masih ada kekurangan ataupun kesalahan. Kami harap
Makalah ini dapat diterima dan dapat memberikan manfaat bagi pembaca

Denpasar, 5 April 2017

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................. 1

DAFTAR ISI ................................................................................................................ 2
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................. 3
1.1 Latar Belakang............................................................................................... 3
1.2 Rumusan masalah............................................................................................3
1.3 Tujuan..............................................................................................................3
1.4 Manfaat............................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN...............................................................................................5
2.1 Pengukuran Biaya Kualitas.............................................................................5
2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas................................................................12
2.3 Penggunaan Informasi Biaya Kualitas............................................................19
2.4 Konsep Productive Efficiency.........................................................................22
2.5 Perbedaan Antara Technical Dan Allocative Efficiency..................................22
2.6 Perhitungan Produktivitas Parsial dan Mengidentifikasi
Keunggulan dan Kelemahannya......................................................................23
2.7 Perhitungan Produktivitas Total dan Mengidentifikasi Keunggulannya........26
2.8 Peranan Pengukuran Produktivitas Dalam Menilai Activity Improvement.....32
BAB III PENUTUP........................................................................................................34
3.1 Kesimpulan......................................................................................................34
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................35

2
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Semakin meningkatnya persaingan dalam dunia usaha maka semakin banyak
perusahaan dituntut untuk menghasilkan produk yang berkualitas. Memperbaiki kualitas
secara terus menerus merupakan sesuatu yang penting dalam membangun masa depan
bisnis yang berkelanjutan. Pengukuran kualitas melalui biaya kualitas dapat dilakukan
karena kualitas tidak hanya dapat ditentukan oleh gambaran visual bentuk fisik saja,
tetapi juga dapat dilihat dari biaya-biaya yang dilkeluarkan untuk memperoleh produk
yang berkualitas tersebut.
Membahas mengenai pengukuran terhadap kualitas, tidak akan terlepas dengan
aspek kuantitatif yang melekat padanya, yaitu mengenai biaya kualitas (cost of quality).
Biaya kualitas ini merupakan salah satu cara menerjemahkan bahasa kualitas kedalam
bahasa yang dapat di kuantitatifkan sehingga memudahkan dalam pengukurannya. Biaya
kualitas merupakan indikator finansial kinerja kualitas perusahaan. Biaya kualitas dapat
diartikan sebagai pengorbanan yang dikeluarkan perusahaan untuk meningkatkan dan
mempertahankan kualitas suatu produk. Sementara itu biaya sendiri dapat dikelompokkan
menjadi 2 bagian yaitu pengendalian yang terdiri dari biaya pencegahan (prevention cost)
dan biaya penilaian (apprasial cost) serta biaya kegagalan yang terdiri dari biaya
kegagalan internal (internal failure cost) dan biaya kegagalan eksternal (eksternal failure
cost).
1.2. Rumusan Masalah
1.2.1. Bagaimana cara pengukuran biaya kualitas?
1.2.2. Bagaimana cara pelaporan informasi biaya kualitas?
1.2.3. Bagaimana penggunaan informasi biaya kualitas?
1.2.4. Apakah yang dimaksud denganproductive efficiency?
1.2.5. Apa perbedaan antara technical dan allocative efficiency?
1.2.6. Bagaimana perhitungan produktivitas parsial dan apa keunggulan serta
kelemahannya ?
1.2.7. Bagaimana perhitungan produktivitas total dan apa keunggulannya?
1.2.8. Apa peranan pengukuran produktivitas dalam menilai activity improvement?
1.3. Tujuan Penulisan Makalah
1.3.1. Mampu memahami konsep mengenai bagaimana pengukuran biaya kualitas
1.3.2. Mampu memahami konsep bagaimana cara melaporkan informasi biaya kualitas
3
 1.3.3. Mampu memahami konsep apa saja kegunaan informasi biaya kualitas
1.3.4. Mampu memahami konsep productive efficiency
1.3.5. Mampu memahami perbedaan antara technical dan allocative efficiency
1.3.6. Mampu memahami perhitungan produktivitas parsial dan mengidentifikasi
keunggulan dan kelemahannya
1.3.7. Mampu memahami perhitungan produktivitas total dan mengidentifikasi
keunggulan
1.3.8. Mampu memahami Peranan Pengukuran Produktivitas Dalam Menilai Activity
Improvement
1.4. Manfaat Penulisan Makalah
1.4.1. Untuk menambah wawasan bagi mahasiswa/I tentang Biaya kualitas dan
produktivitas

4
 BAB II
QUALITY COST AND PRODUCTIVITY : MEASUREMENT, REPORTING, AND
CONTROL
2.1 Pengukuran Biaya Kualitas
2.1.1 Definisi Kualitas
Secara umum, kamus mendefinisikan kuliatas adalah “derajat atau tingkat
kesempurnaan”; dalam hal ini, kualitas adalah ukuran relative dan kebaikan. Kualitas
dengan makna operasional adalah kualitas yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan. Harapan pelanggan dapat digambarkan melalui atribut – atribut kualitas,
atau yang sering disebut dengan “dimensi kualitas”.Terdapat delapan dimensi kualitas
untuk memenuhi atau melebihi harapan pelanggan, yaitu :
1. Kinerja, mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi – fungsi sebuah
produk. Ada beberapa dimensi kinerja yang untuk jasa dapat didefinisikan lebih
jauh sebagai :
a. Daya tanggap,keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan
pelayanan yang konsisten dan bersifat segera
b. Kepastian, mengacu pada pengetahuan, keramahan, dan kemampuan
karyawan dalam membangun kepercayaan dan keyakinan pelanggan
c. Empati,peduli dan memberikan perhatian individu kepada pelanggan
2. Estetika, berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan perawatan, berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat atau
memperbaiki produk.
4. Fitur, Keunikan (features) adalah karakteristik produk yang berbeda secara
fungsional dari produk-produk sejenis.
5. Keandalan, keandalan dedifinisikan sebagai seberapa bisa atau andal produk atau
jasa menjalankan fungsi dimaksud dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan lama, didefinisikan sebagai umur manfaat dari fungsi produk, seberapa
lama produk tersebut dapat bertahan.
7. Kualitas kesesuaian, adalah ukuran mengenai apakah sebuah produk atau jasa
telah memenuhi spesifikasinya.
8. Kecocokan penggunaan, adalah kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan.

5
 Dengan demikian perbaikan kualitas berarti perbaikan satu atau lebih dari
delapan dimensi diatas sementara tetap mempertahankan kinerja dimensi yang lain.
Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan
pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat diukur cenderung lebih mendapat
perhatian.Tingkat kesesuaian adalah dimensi yang mendapat perhatian paling besar.
Secara implicit, produk yang mampu memenuhi tingkat kesesuaiannya adalah produk
yang andal, bermanfaat, tahan lama, bermanfaat dan berkinerja baik.
2.1.2 Definisi Biaya Kualitas
Untuk melakukan segala aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan oleh
perusahaan sehubungan dengan pengembangan kualitas suatu barang yang dihasilkan,
perusahaan harus mengeluarkan biaya-biaya untuk melakukan aktivitas-aktivitas
kualitasnya, yang disebut biaya kualitas.Jadi biaya kualitas adalah biaya yang
dikeluarkan karena terdapat produk yang kualitasnya buruk. Ada dua sub kategori dari
kegiatan yang terkait dengan kualitas, yaitu:
1. Kegiatan pengendalian
Kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencegah dan mendeteksi
kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi). Kegiatan
pengendalian terdiri dari kegiatan pencegahan dan kegiatan penilaian. Biaya
pengendalian adalah biaya yang dikeluarkan untuk menjalan kan kegiatan
pengendalian
2. Kegiatan karena kegagalan
Kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau konsumen untuk merespon
kualitas yang buruk (kualitas yang buruk memang telah terjadi). Kegiatan karena
kegagalan terdiri dari kegiatan karena kegagalan internal dan kegagalan eksternal.
Biaya karna kegagalan adalah biaya yang dikeluarkan karena telah terjadi kegagalan
dalam kegiatan
Menurut JM. Juran (1986:10), biaya kualitas dapat diklasifikasikan menjadi
empat kelompok, yaitu:
1. Biaya pencegahan
Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk
pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya
pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalan turun. Ada beberapa biaya yang
termasuk di dalam biaya pencegahan, yaitu:

6
 a. Perencanaan kualitas (Quality Planning) .Biaya-biaya yang berkaitan
dengan menciptakan dan menyampaikan rencana-rencana dan sistem data
untuk kualitas, pemeriksaan, keandalan, dan aktivitas-aktivitas yang
berhubungan, termasuk biaya-biaya untuk menyiapkan semua petunjuk dan
prosedur-prosedur yang diperlukan.
b. Tinjauan produk baru (New Products Review).Biaya yang berkaitan dengan
menyiapkan penawaran proposal, mengevaluasi desain-desain baru,
menyiapkan tes dan percobaan memprogram, dan aktivitas kualitas
berhubungan dengan peluncuran produk baru.
c. Pelatihan (Trainning).Biaya yang berkaitan dengan pengembangan dan
pelaksanaan program - program pelatihan yang ditujukan pada peningkatan
kinerja kualitas.
d. Pengendalian proses (Process Control).Biaya yang berkaitan dengan
pengendalian proses yang bertujuan untuk meraih kesesuaian untuk
penggunaan, seperti yang dibedakan dari produktivitasnya. (suatu
pembedaan yang sulit untuk diterapkan dalam praktek)
e. Perolehan data kualitas dan analisa (Quality data acquisition and
analysis).Biaya untuk mengoperasikan sistem data kualitas untuk mendapat
data berkelanjutan di kinerja kualitas.
f. Audit Kualitas.Biaya yang berkaitan dengan relavansi atas pelaksanaan
aktivitas dalam perencanaan kualitas secara keseluruhan.
g. Pemilihan evaluasi kualitas pemasok.Biaya yang berkaitan dengan evaluasi
terhadap pemilihan pemasok sebelum memilih pemasok, dan usaha – usaha
yang berkaitan dengan pemasok
2. Biaya penilaian
Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk menentukan apakah produk
dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Ada beberapa
biaya yang termasuk dalam biaya penilaian, yaitu :
a. Pemeriksaan bahan baku yang datang (Incoming materials
inspection).Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk memeriksa
dan menguji kesesuaian bahan baku yang dibeli dengan kualifikasi yang
tercantum dalam pesanan.

7
 b. Pemeriksaan dan pengujian (Inspection and test).Biaya biaya untuk
pemeriksaan kesesuaian produk sepanjang proses desain dan manufaktur,
termasuk melakukan pengujian sebelum sampai ke tangan konsumen
c. Mempertahankan ketelitian dari pengujian peralatan (Maintaining accuracy
of test equipment).Biaya-biaya untuk mengoperasikan dan mempertahankan
peralatan untuk mengukur.
d. Bahan-bahan dan jasa yang terpakai (Materials and services
consumed).Biaya-biaya dari produk-produk yang dikonsumsi di dalam uji
destruktif, juga bahan-bahan dan jasa yang dikonsumsi dalam pengujian.
e. Evaluasi persediaan (Evaluation of stock) .Biaya-biaya pengujian produk di
dalam ruang simpan untuk menilai kondisi produk tersebut.
3. Biaya kegagalan internal
Biaya – biaya yang harus dikeluarkan karena ditemukannya produk cacat
sebelum dihantar ke pelanggan. Ada beberapa biaya yang termasuk di dalam biaya
kegagalan internal, yaitu:
a. Sisa bahan (Scrap).Kerugian-kerugian bersih pada tenaga kerja dan bahan
yang diakibatkan karena barang yang cacat yang secara ekonomi tidak dapat
diperbaiki atau digunakan.
b. Pengerjaan ulang (Rework).Biaya-biaya untuk memperbaiki produk cacat
agar produk tersebut dapat digunakan.
c. Penghentian Mesin.Biaya yang dikeluarkan karena fasilitas, peralatan, dan
tenaga kerja yang tidak aktif yang disebabkan karena barang-barang yang
cacat.
d. Pemeriksaan Ulang.Biaya yang dibutuhkan untuk memeriksa ulang apakah
produk produk yang tidak sesuai dapat dipakai dan apakah yang sebaiknya
dilakukan atas produk produk tersebut.
e. Pengujian ulang (Retest).Biaya-biaya dari pemeriksaan kembali dan
pengujian kembali atas produk yang sudah dikerjakan ulang
4. Biaya kegagalan eksternal
Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan perusahaan karena adanya
produk cacat yang ditemukan setelah barang diantar kepada pelanggan. Ada
beberapa biaya yang termasuk di dalam biaya kegagalan eksternal, yaitu:

8
 a. Penanganan keluhan (Complaint adjustment).Biaya-biaya untuk menyelidiki
dan menanggapi keluhan-keluhan karena produk yang cacat, instalasi yang
keliru, atau petunjuk yang tidak sesuai yang diberikan kepada para pemakai.
b. Pengembalian produk (Returned material).Biaya-biaya yang berhubungan
dengan penerimaan dan penggantian produk cacat yang dikembalikan dari
pelanggan.
c. Biaya garansi (Warranty charges).Biaya-biaya dari jasa dan perbaikan
dibawah jaminan garansi.
d. Biaya untuk mengatasi keluhan pelanggan (Allowances).Biaya – biaya yang
hilang karena menurukan standar produk untuk dijual seperti barang bekas
dan untuk pemberian hadiah yang dibuat untuk pelanggan yang menerima
produk dibawah standar itu seperti adanya.
2.1.3 Mengukur Biaya Kualitas
Menurut Hansen dan Mowen (2004:9), biaya kualitas merupakan penjumlahan
baik observable quality cost maupun hidden quality cost.
1. Observable quality cost, merupakan biaya kualitas yang dapat diketahui
jumlahnya dari catatan yang terdapat dalam sistem akuntansi yang digunakan
perusahaan.
2. Hidden quality cost, merupakan biaya atau kerugian yang muncul karena
rendahnya kualitas tetapi jumlah biaya ini tidak dapat diketahui dari catatan
akuntansi perusahaan. Untuk menentukan jumlah hidden quality cost diperlukan
estimasi. Estimasi dapat dilakukan dengan cara berikut:
a. Metode pengali (multiplier method)
Metode ini mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan adalah hasil
pengali dari biaya-biaya kegagalan yang terukur dengan formulasi sebagai
berikut.
Total biaya kegagalan eksternal = k (biaya kegagalan eksternal
yang terukur)

Dimana k adalah efek penggali. Nilai k diperoleh dari pengalaman.

Sebagai contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4.
Dengan demikian, apabila biaya kegagalan eksternal yang diukur adalah
$2juta, maka biaya kegagalan eksternal actual adalah antara $6 dan $8 juta.
Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan
meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.
9
 b. Metode penelitian pasar (market research method)
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk
terhadap penjualan dan pangsa pasar. Hasil penelitian pasar dapat digunakan
untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang
buruk.
3. Fungsi kerugian kualitas Taguchi (taguchi quality loss function). Fungsi ini
mengasumsikan bahwa biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi atas unit-
unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah. Setiap
penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan
biaya kualitas yang tersembunyi. Oleh karena itu, biaya kualitas yang
tersembunyi dapat meningkat secara kuadrat pada saat nilai aktual menyimpang
dari nilai target. Persamaan Taguchi diformulasikan sebagai berikut.

L(y) = k (y – T)2
Dimana,
L = Kerugian kualitas
K = Konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur
biaya kegagalan eksternal perusahaan
Y = Nilai actual dari karakteristik kualitas
T = Nilai target dari karakteristik kualitas
Gambar berikut memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai
target dan meningkat secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah
ketika nilai actual menyimpang dari target.

Seperti contoh, anggaplah k=$400 dan diameter T = 10 inci.

Perhitungannya akan ditampilkan pada table berikut untul empat unit.
Unit Diameter y-T (y-T)2 K(y-T)2

10
 Aktual (y)
1 9,9 -0,10 0,010 400
2 10,1 0,10 0,010 400
3 10,2 0,20 0,040 16,00
4 9,8 -0,20 0,040 16,00
Total 0,100 40,00
Rata-rata 0,025 10,00

Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat ketika terjadi deviasi
dua kali lipat (dari unit 2 ke 3). Perhatikan juga bahwa deviasi kuadrat rata –
rata dan kerugian dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan
untuk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu
produk. Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2000 unit dan deviasi kuadrat
rata – rata adalah 0,025, maka biaya perunit yang diharapkan adalah $10(0,025
x $400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk 2000 unit adalah
$20.000($10 x 2.000).
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi.
Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas
spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dan batas nilai target. Berikut adalah
rumusnya;

K = c/d²

Dimana,
C = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
D = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti bahwa kita masih harus mengestimasi kerugian akibat
deviasi dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode penggali
atau metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini.
Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap
tingkat penyimpangan dan nilai target.

2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

11
2.2.1 Laporan Biaya Kualitas
Garrison (2012:76) menyatakan bahwa sebagai langkah awal dalam program
perbaikan kualitas, perusahaan menyusun laporan biaya kualitas yang memberikan
sebuah perkiraan adanya konsekuensi keuangan dari tingkat produk cacat yang ada di
perusahaan. Laporan biaya kualitas (quality cost report) menguraikan biaya
pencegahan, biaya penilaian, serta biaya kegagalan internal dan eksternal yang timbul
dari tingkat kecacatan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Format
laporan biaya kualitas adalah sebagaimana diilustrasikan dalam gambar berikut:
Ladd Lighting Corporation
Laporan Biaya Kualitas
untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Persentase dari
Biaya Kualitas
Penjualan
Biaya Pencegahan
Pelatihan Kualitas $ 350.000
Rekayasa Keandalan $ 800.000 $ 1.150.000 5,18%
Biaya Penilaian
Pemeriksaan Bahan Baku $ 200.000
Penerimaan Produk $ 100.000
Penerimaan Proses $ 380.000 $ 680.000 3,06%
Biaya Kegagalan Internal
Sisa Bahan $ 500.000
Pengerjaan Ulang $ 350.000 $ 850.000 3,82%
Biaya Kegagalan Eksternal
Keluhan Pelanggan $ 250.000
Garansi $ 250.000
Perbaikan $ 150.000 $ 650.000 2,93%
Total Biaya Kualitas $ 3.330.000 14,99%
a. Penjualan Aktual = $22.200.000

Ladd Lighting Corporation melaporkan biaya kualitas yang mencangkup

hamper 15% dari penjualan untuk ahun fiscal 2008. Mengacu pada prinsip yang
berlaku secara umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%, Ladd Lighting

12
 memiliki kesempatan yang baik untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya
kualitasmya. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan
kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan
strategi yang dapat mengakibatkan bencana.Pandangan tambahan mengenai distribusi
relative biaya kualitas dapat diperoleh dari membuat bagan lingkaran. Berikut adalah
bagan lingkaran sesuai table diatas.

Biaya Pengendalian
Para Manajer tentu memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas
optimal dan menerapkan jumlah relative yang seharusnya dikeluarkan untuk setiap
kategori. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan
tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan kontemporer atau yang lebih dikenal dengan pengendalian kualitas total.
2.2.2 Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima
Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat
perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya
pengendalian menurun, maka biaya kegagalan meningkat, begitu pula sebaliknya.
Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar dari kenaikan biaya pengendalian,
perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit
– unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana kenaikan
tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada
penurunan biaya kegagalan. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya
pengendalian dn biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang disebut sebagai
tingkat Kualitas yang Dapat Diterima (AQL). Hubungan yang bersifat teoritis
tersebut diilustrasikan pada gambar berikut.

13
 AQL
Gambar diatas mengasumsikan dua fungsi biaya : satu untuk biaya
pengendalian dan satunya untuk biaya kegagalan. Gambar diatas juga menampilkan
persentase unit cacat meningkat ketika biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
pencegahan dan penilaian menurun. Biaya kegagalan meningkat akan meningkatkan
unit cacat. Tingkat optimal unit cacat telah diidentifikasi dan perusahaan berusaha
untuk mencapai. Tingkat yang mengizinkan adanya unit cacat ini disebuttingkat
kualitas yang dapat diterima.
2.2.3 Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Cacat – Nol
Dalam pengertian klasik, produk dikatakan cacat, bila kualitasnya di luar batas
toleransi karateristik kualitas. Biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak sesuai
spesifikasi. Selain itu, terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan
dan biaya pengendalian. Pada akhir tahun 1970-an, model cacat nol ( zero- defects
model ) menentang model AQL karena model cacat nol menyatakan bahwa dengan
mengurangi unit cacat hingga nol maka akan diperoleh keunggulan biaya.
Pertengahan tahun 1980-an, model cacat nol disempurnakan dengan model kualitas
kokoh ( robust quality model ), yang menentang AQL. Menurut pandangan ini
penyimpangan dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi
tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan menipu.
Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari
upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas. Perusahaan yang berupaya
mencapai kondisi cacat nol atas produk mereka ( kondisi dengan toleransi nol ), dapat
mengkapitalisasi kualitas dengan menurunkan jumlah unit cacat sambil menekan total
biaya kualitas. Tingkat optimal dari biaya kualitas ialah keadaan di mana produk-
produk yang diproduksi memenuhi nilai targetnya. Upaya untuk mencapai nilai target

14
 menciptakan sebuah dunia kualitas dinamis, berlawanan dengan dunia kualitas statis
AQL.
2.2.4 Sifat Dinamis Biaya Kualitas
Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta
menurunkan biaya kegagalan, selanjutnya mereka dapat mengurangi biaya
pencegahan dan penilaian tersebut. Sesuatu yang awalnya berbanding terbalik
berubah menjadi pengurangan yang permanen di semua kategori biaya kualitas.
Perubahan dalam hubungan biaya kualitas dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Total Biaya Kualitas

Dalam contoh ini, meski fungsi total biaya kualitas konsisten dengan
hubungan biaya kualitasnya, namun ada perbedaan utama:
1) biaya pengendalian tidak meningkat ketika mendekati kondisi tanpa cacat,
2) biaya pengendalian naik dan kemudian turun ketika mendekati kondisi
tanpa cacat,
3) biaya pengendalian dapat ditekan menjadi nol.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan memutuskan untuk memperbaiki kualitas
input bahan bakunya melalui penerapan program seleksi pemasok. Tujuannya adalah
agar diperoleh pemasok dengan standar kualitas tertentu. Ketika program itu mulai
dijalankan, biaya tambahan seperti biaya untuk peninjauan data pemasok, negosiasi
kontrak, komunikasi dengan pemasok, kemungkinan terjadi. Biaya pencegahan dan
penilaian pun tetap dianggarkan sesuai dengan jumlah sebelumnya. Tetapi ketika
biaya kegagalan turun, misalnya berkurangnya keluhan pelanggan dan berkurangnya
biaya perbaikan; maka biaya penilaian juga akan turun. Efeknya ialah pengurangan
pada semua biaya kualitas, sehingga kualitas semakin meningkat.
Contoh tersebut konsisten dengan strategi pengurangan biaya kualitas oleh
American Society of Quality Control Strategi untuk menekan biaya kualitas adalah
cukup sederhana: 1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk
memaksanya menuju titik nol; 2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “
tepat “ untuk menghasilkan perbaikan; 3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil
yang dicapai; 4) lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya
pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada
premis berikut :
 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya

15
  Penyebabnya dapat dicegah
 Pencegahan selalu lebih murah
Kemampuan untuk menekan total biaya kualitas secara dramatis pada seluruh
kategori ini diperoleh melalui pengalaman yang nyata. Sebagai contoh perusahaan
Tennant selama 8 tahun, mengurangi biaya kualitas dari 17% menjadi 2,5% dari
penjualan, dan di saat yang sama, mengubah distribusi relatif kategori biaya kualitas
secara nyata. Awalnya, biaya kegagala 50% dari total biaya kualitas (8,5% dari
penjualan) dan biaya pengendalian 50% dari total biaya kualitas (8,5% dari
penjualan). Saat tingkat 2,5% tercapai, biaya kegagalan turun menjadi 15% dari total
biaya kualitas (0,375% dari penjualan) dan biaya pengendalian meningkat menjadi
85% dari total biaya kualitas (2,125% dari penjualan). Tennant berhasil meningkatkan
kualitas dan menekan biaya kualitas disetiap kategori, serta memindahkan distribusi
biaya kualitas ke kategori pengendalian secara keseluruhan dengan lebih menekankan
pencegahan. Tidak berbeda dengan Westinghouse Electric di mana laba perusahaan
meningkat hingga biaya pengendalian mencapai 70% – 80% dari total biaya kualitas.
Berdasarkan pengalaman tersebut, diketahui bahwa mengurangi total biaya
kualitas dalam semua kategori adalah memungkinkan, dan bahwa prosesnya akan
mengubah secara radikal distribusi relatif kategori biaya kualitas.
2.2.5 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai
bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan –
kegiatan yang memberikn nilai tambah. Kegiatan – kegiatan kegagalan, penilaian, dan
biaya yang terkait tidak menghasilkan biaya tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan
pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan
bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Meskipun demikian, kegiatan pencegahan
mungkin tidak dilakukan secara efisien, pengurangan kegiatan dan pemilihan kegiatan
dapat digunakan untuk mencapai sasaran nilai tambah yang diinginkan.
Perusahaan harus mengidentifikasikan dulu disetiap kategorinya, setelah
diidentifikasikan, pendorong timbulnya penggunaan sumber daya dapat digunakan
untuk memperbaiki pembagian biayapada setiap kegiatan. Pendorong akar juga dapat
diidentifikasikan, khususnya untuk kegiatan yang gagal, dan berguna untuk
membantu para manajer memahami hal – hal yang menyebabkan biaya kegiatan.

16
 Informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai
ketingkat tertentu sebagaimana dilihat pada gambar berikut.

Total Biaya Kualitas

Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan mendukung pandangan cacat nol
mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya
pengendalian dengan biaya kegagalan. Biaya kegagalan adalah biaya yang tidak
menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai dengan nol. Beberapa
kegiatan pengendalian tidak menawarkan nilai tambah sehingga harus dihilangkan.
Kegiatan pengendalian yang lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin
dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak
efisien adalah kegiatan tak bernilai tambah. Jadi biaya – biaya tersebut dapat
dikurangi ketingkat yang lebih rendah.
2.2.6 Analisis Tren
Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan terjadi
atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai
bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas diterapkan. Hal ini dapat
dikeahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan
perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik tersebut disebut laporan tren
kualitas multiperiode. Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari
penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang
digambarkan adalah tahun sebelum mengimplementasikanprogram perbaikan
kualitas. Sebagai contoh perhatikan table berikut.

2000 $440,000 $2,200,

2001 423,000 2,350,
2002 412,500 2,750,
2003 392,000 2,800,
2004 280,000 2,800,
Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun nol, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan
seterusnya, graik tren dapat dilihat pada gambar berikut.

17
 Periode pertahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase penjualan
oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target,
dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.
Grafik menunjukkan terdapat tren tetap menurun pada biaya kualitas yang
dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.Pengetahuan
tambahan dapat diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.
Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode
waktu yang sama.
1
Didasarkan atas penjualan

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori dapat dilihat pada table berikut.

Penilaian
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan
eksternal dan internal. Uang yang digunakan untuk pencegahan lebih banyak. Biaya
penilaian meningkat, kemudian menurun. Distribusi relative dan biaya telah berubah.
Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80% dari total biaya kualitas (0,16/0,20).
Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjdi 35% dari biaya total (0,035/0,10).
Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga mempengaruhi cara pengambilan
keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan
perencanaan tidak boleh dipanandang remeh.
2.3 Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

18
 Informasi biaya kualitas diperlukan untuk membantu manajer dalam mengendalikan
kinerja kualitas dan berfungsi sebagai input dalam pengambilan keputusan. Informasi
biaya kualitas dapat digunakan dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis
profitabilitas atas desain produk baru. Informasi biaya kualitas menjadi dasar yang sangat
penting bagi penelusuran perusahaan atas perbaikan yang berkelanjutan.
SKENARIO A: Penetapan harga strategis
Leola Wise, seorang manajer akan membuat strategi dalam menghadapi
perusahaan pesaing yang sudah mulai menguasai pasar untuk produk yang sama.
Akhirnya Leola Wise memilih untuk menurunkan harga $3 untuk mengembalikan pangsa
pasar yang mulai hilang. Harga baru tersebut dikurangi dengan laba yang diinginkan per
unit akan menghasilkan biaya target yang lebih rendah dari biaya aktual untuk
memproduksi dan menjual alat yang tingkatnya lebih rendah. Leola menyarankan
perusahaan menerapkan program pengendalian kualitas untuk mengurangi biaya produksi
melalui pengurangan biaya kualitas.
MEMO
MEMO
Untuk : Leola Wise
Untuk
Dari: Earl :Simpson
Leola Wise
HalDari:
: Biaya
Earl Kualitas
Simpson
Leola, saya telah menyusun beberapa data yang mungkin dapat bermanfaat. Sesuai
Hal : Biaya Kualitas
permintaan, saya telah membuat beberapa estimasi biaya keualitas yang berhubungan dengan
lini produk. Saya tidak memasukkan biaya penjualan yang hilang akibat produk cacat karena
andaLeola,
mungkin
sayalebih
telahberwewenang
menyusun beberapa
untuk menilainya.
data yang mungkin dapat bermanfaat. Sesuai
Biaya-biaya
permintaan,kualitas
saya(estimasi) :
telah membuat beberapa estimasi biaya keualitas yang
Pemeriksaan Bahan Baku $ 200.000
berhubungan dengan lini produk. Saya tidak memasukkan biaya penjualan yang
Sisa Bahan Baku $ 800.000
hilang akibat produk cacat karena anda mungkin $lebih
Ditolak berwewenang untuk
500.000
Pegerjaan Ulang
menilainya. $ 400.000
Pemeriksaan Produk $ 300.000
Garansi $1.000.000
Biaya-biaya kualitas (estimasi) :
Total Estimasi $ 3.200.000
Pemeriksaan Bahan Baku $ 200.000
Sisa Bahan Baku $ 800.000
Ditolak $ 500.000
Pegerjaan Ulang $ 400.000
Pemeriksaan Produk $ 300.000
Garansi $1.000.000
Total Estimasi $ 3.200.000

19
 Implementasi program kualitas total akan mengurangi biaya kulitas 50%
dalam 18 bulan. Dia telah mulai merencanakan implementasi sebuah program kualitas
baru. Dengan informasi ini dan menggunakan volume 1.000.000 unit, leola
menghitung pengurangan 50% yang berdampak pada berkurangnya biaya kira-kira
$1,60 (1.600.000/1.000.000) per unit. Hasilnya, penurunan sedikit di atas setengah
dari penurunan harga jual $3 yang diperlukan. Berdasarkan hasil ini, Leola
memutuskan penurunan harga akan dilakukan dalam 3 tahap. $1 segera, $1 enam
bulan kemudian, $1 dua belas bulan kemudian. Tujuannya adalah mencegah
pengurangan lebih jauh dari pangsa pasar dan mulai meningkatkan pada tahap kedua.
Dengan ini, Departemen Pengendalian kualitas pun mempunyai waktu untuk
mengurangi biaya sehingga kerugian yang besar dapat dihindari.
Dengan skenario diatas dapat diambil kesimpulan: Informasi biaya kualitas dan
implementasi program pengendalian kualitas total berguna untuk pengambilan
keputusan strategis yang signifikan. Pengurangan biaya tidak mampu menutupi
penurunan harga secara sekaligus. Hasil peningkatan produktivitas yang lain, seperti
yang dijanjikan oleh bagian tehnik, akan diperlukan untuk menjaminkeberlangsungan
hidup jangka panjang dari produk ini.
SKENARIO B: Analisis Produk Baru
Tara Anderson ( seorang manajer pemasaran) dan Brittany fox ( seorang teknis
desain) merasa kecewa. Sebelumnya, mereka yakin bahwa proposal mengenai produk
baru yang mereka ajukan akan disetujui. Mereka ternyata menerima laporan dari
kantor pengontrol.
Laporan : Analisis Produk Baru, Proyek No. 675
Estimasi siklus hidup produk : 2 tahun
Proyeksi Potensi Penjualan : 50.000 Unit ( siklus hidup)
Proyeksi Laporan Laba Rugi Siklus Hidup :
Penjualan ( 50.000 unit @ $60) $3.000.000
Biaya Input:
Bahan Baku $ 800.000
Tenaga Kerja $ 400.000
Sisa Bahan Baku $ 150.000
Pemeriksaan $ 350.000
Perbaikan $ 200.000
Pengembangan Produk $ 500.000
Penjualan $ 300.000 20
Laba Siklus Hidup $ 300.000
Keputusan : Ditolak
 Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut dari biaya
kualitas menurut perilaku.Skenario tersebut juga memperkuat arti penting identifikasi dan
pelaporan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru dirancang untuk mengurangi biaya
kualitas dan hanya dengan mengetahui teknik penetapan biaya kualitas lah, Brittany dan
Tara dapat menemukan kesalahan dalam analisis laba rugi siklus hidup.Pelaporan biaya
kualitas agar dapat digunakan untuk mengambil keputusan hanyalah salah satu tujuan dari
system penghitungan biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah pengendalian biaya
kualitas – suatu factor penting untuk membantu hasil yang diharapkan. Contohnya,
pengambilan keputusan perhitungan harga diskenario A bergantung pada rencana
pengurangan biaya kualitas.
2.4 Konsep Productive Efficiency
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara
spesifik mengacu pada hubungan antara outpun dan input yang digunakan untuk
memproduksi output. Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda
dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu.
Barr, et al. (1999) membedakan konsep efisiensi ke dalam 2 kategori, yaitu productive
efficiency dan economic efficiency.
1. Productive efficiency mengukur perbadingan tingkat input terhadap tingkat output.
Untuk menjadi efisien sebuah perusahaan harus memaksimalkan output pada
tingkat input tertentu atau meminimalkan input untuk tingkat output tertentu.
2. Economic efficiency mengandung pengertian yang lebih luas dari pada productive
efficiency. Konsep ini mencakup pengertian pemilihan yang optimal dari tingkat
dan kombinasi (levels and mixes) input dan output berdasarkan reaksi terhadap
harga-harga pasar.
Untuk menjadi efisien, sebuah perusahaan harus berusaha mengoptimalkan
pencapaian sasaran ekonomis (economic goal), seperti minimalisasi biaya atau
maksimalisasi keuntungan. Dalam hal ini, economic efficiency menghendaki tercapainya
productive efficiency dan allocative efficiency. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa Barr et
al. mengemukakan tiga konsep efisiensi, yaitu :
21
 1. Productive efficiency
2. Allocative efficiency
3. Economic efficiency.
Dimana nantinya ketiga konsep ini nantinya akan dibahas lebih lanjut.
2.5 Perbedaan Antara Technical Dan Allocative Efficiency
Technical efficiency berkaitan dengan maksimalisasi output atau minimalisasi input
sementara allocative efficiency berkaitan dengan pemilihan kombinasi input yang yang
tepat. Berkaitan dengan ini, Farrel (1957) telah mengemukakan bahwa efisiensi sebuah
perusahaan terdiri dari dua komponen, yaitu: (1) technical efficiency, dan (2) allocative
efficiency.
Technical efficiency menggambarkan kemampuan perusahaan untuk mencapai tingkat
output yang maksimal pada tingkat input tertentu. Sedangkan allocative efficiency
menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memilih kombinasi input yang optimal pada
tingkat harga dan teknologi tertentu. Selanjutnya kedua pengukuran ini dapat
dikombinasikan untuk menghasilkan suatu pengukuran yang lebih luas yang dikenal
dengan “total economic efficiency,” atau cost efficiency.
Tahap awal dari konsep efisiensi adalah technical efficiency yang memusatkan
perhatian pada kemampuan perusahaan menggunakan input dalam menghasilkan output
dibandingkan dengan best practice. Selanjutnya perhatian juga diarahkan pada
kemampuan perusahaan untuk memilih kombinasi yang optimal dari input pada tingkat
output dan harga input tertentu sehingga muncul konsep allocative efficiency. Kombinasi
dari kedua pengukuran ini menghasilkan cost efficiency atau X-efficiency.
Bahkan beberapa peneliti, seperti Barr et al. dan Berger & Mester sudah memasukkan
kombinasi ini kedalam kategori economic efficiency meskipun ruang lingkup pengertian
economic efficiency ternyata berkembang lebih luas lagi. Tahap terakhir adalah
pengembangan konsep economic efficiency dengan mempertimbangkan aspek-aspek
lainnya seperti profit, ruang lingkup usaha (scope), dan skala usaha (scale).
2.6 Perhitungan Produktivitas Parsial dan Mengidentifikasi Keunggulan dan
Kelemahannya
2.6.1 Pengertian Pengukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas (productivity measurement) adalah penilain
kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai
apakah efesiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas
dapat berupa actual atau perspektif. Pengukuran produktivitas aktual memungkinkan
22
 manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan. Pengukuran
prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input bagi pengambilan
keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan para
manajer untuk membandingkan manfaat relatif diri berbagai kombinasi input,
pemilihan input dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar.
2.6.2 Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran produktivitas parsial adalah produktivitas dari satu input tunggal
biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input
Karena hanya produksitivitas dari satu input yang sedang diukur, maka ukuran
itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam
kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produksitivitas operasional
(operational productivity measure). Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan (financial productivity
measure).
Sebagai contoh, misalkan pada tahun 2005, Kankul Company memproduksi
120.000 mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja.
Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 mesin per jam (120.000/40.000). Hal ini
adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga
jual untuk setiap mesin adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka
output dan input apat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja, yang
dinyatakan dalam bentuk keuangan, adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya
tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
2.6.3 Ukuran – Ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efficsiensi Produktif
Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran
produktivitas Kankul pada tahun 2005, rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi
mengenai efesiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat
atau menurun. Namun, dapat juga dibuat laporan mengenai peningkatan atau
penurunan. Efesiensi produktivitas melalui pengukuran perubahan dalam
produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran produktivitas
yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya.
Periode sebelumnya ini disebut periode dasar (base period) dan menjadi acuan
atau standar bagi pengukuran perubahan efesiensi produktif. Periode sebelumnya
dapat ditentukan secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya,
23
 atau bahkan periode di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi
strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk
pengendalian operasional, periode dasar cenderung mendekati periode berjalan-seperti
batch produk terakhir atau minggu sebelumnya.
Sebagi ilustrasi, anggaplah bahwa tahun 2005 adalah periode dasar dan
standar produktivitas tenaga kerja adalah tiga mesin per jam. Selanjutnya, anggaplah
bahwa pada akhir tahun 2005, kankul memutuskan untuk mencoba prosedur baru
untuk memproduksi dan merakit mesin dengan harapan bahwa prosedur baru itu akan
menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2006, terdapat 150.000 mesin
yang diproduksi menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga
kerja untuk tahun 2006 adalah empat mesin per jam (150.000/37.500). Perubahan
yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja
dan menjadi bukti keefektifan prosedur baru tersebut.
2.6.4 Keunggulan Ukuran Parsial
Ukuran parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya
pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan,
yaitu: mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga
ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan
operasional. Tenaga kerja, misalnya, dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi
per jam atau unit yang di produksi per pon (0,5 kilogram) bahan. Jadi, ukuran
operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat berhubungan dengan dan
dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang berkaitan dengan input-
input tertentu yang berada dalam kendali mereka. Hal ini meningkatkan kemungkinan
bahwa ukuran operasional parsial ini bias diterima oleh personil operasional.
Bahkan, untuk pengendalian operasional, standar kinerja seringkali berjangka
sangat pendek. Misalnya, standar kinerja dapat berupa rasio produktivitas dari batch
barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas untuk tahun
berjalan dapat ditelusuri.
2.6.5 Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan.
Penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas yang lainnya. Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara
keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran
parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga kerja langsung
24
 menggunakan lebih sedikit waktu untuk merakit sebuah produk mungkin akan
meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya tidak
berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas
penggunaan bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah
produksi melebihi penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas
secara keseluruhan menurun.
Dua kesimpulan penting dapat ditarik dari kedua contoh tersebut, yaitu :
1. Kemungkinan terjadi trade off menyebabkan perlu adanya ukuran
produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan
produktivitas
2. Karena ada kemungkinan terjadi trade odd, ukuran produktivitas total
harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus
dalam bentuk sebuah ukuran keuangan
2.7 Pengukuran Produktivitas Total dan Mengidentifikasi Keunggulannya
2.7.1 Definisi Pegukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas
total (total productivity measurement). Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari
faktor-faktor yang dianggap sebagai indikator relevan bagi keberhasilan dan kinerja
perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai
pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan
perusahaan secara total.. Dua pendekatan yang telah memperoleh beberapa pengakuan
adalah pengukuran profil (profile measurement) dan pengukuran produktivitas yang
berkaitan dengan laba (profit-linked productivity measurement).
2.7.2 Pengukuran Profil Produktivitas
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vektor ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Untuk mengilustrasikan pendekatan ini
hanya menggunakan dua input : tenaga kerja dan bahan.
Seperti sebelumnya, Ladd Lighting menerapkan proses produksi dan perakitan
baru pada tahun 2008. Anggap proses baru tersebut memengaruhi produktivitas
tenaga kerja dan bahan. Pada awalnya, kita lihat kasus dimana produktivitas dari
kedua input bergerak dalam arah yang sama. Berikut data tahun 2007 dan 2008.
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
25
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

(Tampilan 15-11) Profil tahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008
adalah (4, 0,105). Dengan membandingakan profil kedua tahun tersebut, dapat dilihat
bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga
kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini
menyediakan cukup informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses
perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Namun nilai peningkatan produktivitas ini tidak diungkapkan oleh rasio-rasio.
Pada beberapa kasus, analisis profil tidak mampu memberikan indikasi yang
jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk.
Data Ladd Lighting diubah untuk memungkinkan terjadinya trade-off diantara dua
input. Seluruh data sama, kecuali untuk bahan yang digunakan pada tahun 2008.
Misalkan, bahan yang digunakan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon. Dengan
menggunakan jumlah ini, profil produktivitas pada tahun 2007 dan 2008 disajikan
dalam data berikut:
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000

Profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi berubah
menjadi (4, 0,088) pada tahun 2008. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3
menjadi 4, tetapi produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Produktivtas
dari kedua ukuran telah menciptakan trade-off. Meskipun analisis profil mampu
menunjukkan adanya trade-off, analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah
trade-off tersebut baik atau buruk. Jika pengaruh ekonomis dari perubahan
produktiviras adalah positif, maka trade-off adalah baik. Jika tidak, maka perubahan
produktivitas harus dipandang buruk.
Jika pengaruh ekonomis dari perubahan produktivitas adalah positif, maka
trade off adalah baik. Sebaliknya apabila tidak, maka perubahan produktivitas harus
dipandang buruk.
Rasio Produktivitas Parsial

26
 Profil 2007 Profil 2008
Rasio produktivitas tenaga
3000 4000
kerja
Rasio produktivitas bahan
0,100 0,105
baku

Cara Perhitungan :
a. Tenaga kerja: 120.000/40.000
Bahan baku: 120.000/1.200.000
b. Tenaga kerja: 150.000/37.500
Bahan baku: 150.000/1.428.571
Penilaian trade-off akan memungkinkan untuk menilai pengaruh ekonomis dari
keputusan mengubah proses perakitan. Dengan menilai perubahan produktivitas, akan
diperoleh sebuah ukuran produktivitas total
2.7.3 Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan
laba.Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan berikut :
1. Aturan Keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule)
Aturan ini digunakan untuk periode berjalan, hitunglah biaya input yang
seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan
bandingkan biaya tersebut dengan biaya input aktual yang digunakan. Selisih
biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan
produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama
periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung
terlebih dahulu. PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikan aplikasi aturan keterkaitan dengan laba, contoh Ladd
Lighting trade-off input kembali digunakan, dengan menambahkan informasi biaya.
Berikut adalah data yang telah dikembangkan
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007 Profil 2008

27
 Rasio produktivitas
3000 4000
tenaga kerja
Rasio produktivitas
0,100 0,088
bahan baku
Cara Perhitungan :
a. Tenaga kerja: 120.000/40.000
Bahan baku: 120.000/1.200.000
b. Tenaga kerja: 150.000/37.500
Bahan baku: 150.000/1.700.000
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Harga jual per unit (mesin) $50 $48
Upah tenaga kerja per jam $11 $12
Biaya bahan per pon $2 $3
Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Dari tampilan
diatas, rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan masing-masing
adalah 3 dan 0,100. Dengan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan
tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya
digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah
biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalihkan jumlah setiap input
(PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000
Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000
Total biaya PQ $ 5.100.000
Biaya input aktual diperoleh dengan mengalihkan jumlah input aktual AQ
dengan harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000
Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000

28
 Total biaya periode berjalan $ 5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan
mengurangkan total biaya berjalan dari total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode
berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Perhitungan pengaruh terkait dengan laba mengungkapkan pengaruh
bersih perubahan proses tidak menguntungkan. Laba turun sebesar $450.000
karena perubahan produktivitas.
Pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk
satu jenis input. Ukuran terkait dengan laba memperlihatkan pengaruh
pengukuran parsial maupun pengaruh pengukuran total. Ukuran produktivitas
total terkait dengan laba merupakan penjumlahan dari setiap ukuran parsial.
Sifat ini membuat ukuran terkait dengan laba ideal untuk menilai trade-off.
Gambaran yang lebih jelas mengenai produktivitas dapat terlihat. Jika limbah
dan bahan baku dapat dikendalikan dengan baik, maka perusahaan harus
kembali ke proses perakitan yang lama. Jika tenaga kerja semakin efisien
dalam proses baru, maka penggunaan bahan mungkin juga akan menurun
1 2 3 4 2-4
Input (PQxP)-
PQ PQxP AQ AQxP
(AQxP)
Tenaga
50.000 600.000 37.500 450.000 150.000
Kerja
Bahan
1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)
Baku
Total 5.100.000 5.550.000 (450.000)

2.7.4 Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan
laba tersebut disebut komponen pemulihan harga. Komponen ini adalah perubahan
pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Komponen pemulihan harga ini mengukur kemampuan perubahan

29
 pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada
perubahan produktivitas.
Untuk menghitung komponen ini, kita harus menghitung terlebih dahulu
perubahan laba disetiap periode
2008 2007 Selisih
Pendapatan 7.200.000 6.000.000 1.200.000
Biaya Input 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba 1.650.000 3.160.000 (1.510.000)
Cara Perhitungan :
a. Pendapatan :
a. Tahun 2008 : 48x150.000 = 7,200,000
b. Tahun 2007 : 50x120.000 = 6,000,000
b. Biaya Input :
a. Tahun 2008 : (12x37,500) + (3x1,700,000) = 5,550,000
b. Tahun 2007 : (11x40,000) + (2x1,200,000) = 2,710,000
Pemulihan Harga = perubahan laba – perubahan produktivitas terkait laba
= (1,510,000) – (450,000)
= (1,060,000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi biaya input.
Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga.
Sedangkan kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk membagi kerugian
pemulihan harga.
2.7.5 Kualitas dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan peningkatan produktivitas dan juga
sebaliknya. Sebagai contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit
produk cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk
menghasilkan output yang sama. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitasm
sedangkan perubahan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya
yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output, peningkatan kualitas akan
meningkatkan produktivitas. Jadi sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi
dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.
2.7.6 Keunggulan Pengukuran Produktivitas total

30
 Produktivitas total memiliki keunggulan yaitu mengukur produktivitas
gabungan dari semua faktor operasi, sehingga dalam evaluasi kinerja menurunkan
kemungkinan terjadinya manipulasi beberapa faktor produksi untuk memperbaiki
ukuran produktivitas dari faktor-faktor produksi lainnya.
Selain memiliki keunggulan, produktivitas total juga memiliki kelemahan
yaitu dasar untuk menilai perubahan produktivitas bisa berubah dari waktu ke waktu

2.8 Peranan Pengukuran Produktivitas Dalam Menilai Activity Improvement

Perusahaan dapat menilai efisiensi konversi sumber dayanya, agar dapat
meningkatkan produktivitas melalui efisiensi penggunaan sumber daya itu, yaitu dengan :
1. Perencanaan sumber daya akan menjadi lebih efektif dan efisien melalui
pengukuran produktivitas, baik dalam perencanaan jangaka pendek maupun
jangka panjang.
2. Tujuan ekonomis dan non ekonomis dari perusahaan dapat diorganisasikan
kembali dengan cara memberikan prioritas tertentu yang dipandang dari sudut
produktivitas.
3. Perencanaan target produktivitas di masa mendatang dapat dimodifikasi kembali
berdasarkan informasi pengukuran tingkat produktifitas sekarang.
4. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapat ditetapkan
berdasarkan tingkat kesenjangan produktivitas (productivity gap) yang ada di
antara tingkat produktivitas yang direncanakan dan tingkat produktivitas yang
diukur, dalam hal ini pengukuran produktivitas akan memberikan informasi dalam
mengidentifikasi masalah-masalah atau perubahan-perubahan yang terjadi,
sehingga korektif dapat diambil.
5. Pengukuran produktivitas perusahaan akan menjadi informasi yang bermanfaat
dalam membandingkat tingkat produktivitas di antara organisasi perusahaan
industry sejenis serta bermanfaat pula untuk informasi produktivitas industri pada
skala nasionalmaupun global.
6. Nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari suatu pengukuran dapat menjadi
informasi yang berguna untuk merencanakan tingkat keuntungan dari perusahaan
tersebut.
7. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan-tindakan kompetitif berupa
upaya-upaya peningkatan produktivitas terus-menerus.
31
8. Pengukuran produktivitas terus-menerus akan memberikan informasi yang
bermanfaat untuk menentukan dan mengevaluasi kecenderungan perkembangan
produktivitas perusahaan dari waktu ke waktu.
9. Pengukuran produktivitas akan memberikan informasi yang bermanfaat
dalam mengevaluasi perkembangan dan efektivitas dari perbaikan terus-menerus
yang dilakukan perusahaan.
10. Pengukuran produktivitas akan memberikan motivasi kepada orang-orang untuk
secara terus-menerus melakukan perbaikan dan juga akan meningkatkan kepuasan
kerja. Orang-orang akan lebih memberikan perhatian kepada pengukuran
produktivitas apabila dampak dari perbaikan produktivitas itu terlihat jelas dan
dirasakn oleh mereka.
11.Aktivitas perundingan bisnis secara kolektif dapat diselesaikan secara
rasional, apabila telah tersedia ukuran-ukuran produktivitas

32
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi karena kurang
pengetahuannya seorang manager dalam menganalisis biaya kualitas. Dengan
mempelajari dan mengaplikasikan system informasi biaya kualitas, diharapkan seorang
manager nantinya mampu mengestimasi biaya kualits dengan baik. Dalam suatu
perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi akan lebih efisien biaya jika seorang
manager / akuntannya sudah mampu menelusuri biaya kualitas yang tersembunyi maupun
yang tidak tersembunyi. Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer
dalam pengambilan keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas secara
menyeluruh dan membantu perbaikan berbagai keputusan manajerial. Karena begitu
pentingnya biaya kualitas wajib bagi sebuah perusahaan untuk menelusuri biaya
kualitasnya. Selain pentingnya biaya kualitas, perusahaan juga harus memperhatikan
hubungan output maupun input dalam sebuah kegiatan produktivitas. Karena akan
mempengaruhi harga, laba usaha, dan insentif bagi karyawan. Pengukuran produktivitas
untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial. Sedangkan,
pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total.
Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas maka perusahaan akan
mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan efisien.

33
 Daftar Pustaka
Don R, Hansen dan Maryanme M, Mowen. 2009. “Akuntansi Manajerial, Buku 2”. Jakarta :
Salemba Empat
Juran, JM. 1999. “Juran’s Quality Handbook : Fifth Edision”. United States of America :
The McGraw-Hill Companies, Inc
http://www.scribd.com/doc/16733299/Konsep-Produktivitas . (Diakses pada 5
April 2017)
Prayogi, Budi. 2012. “Produktivitas Efektivitas Pemasaran” . http://budi-
prayogi.blogspot.co.id/2012/08/produktivitas-efektivitas-pemasaran-
dan.html . (Diakses pada 5 April 2017)

34