1. Apakah menurut Anda Oliveira siap untuk pekerjaan itu?

Jelaskan alasan Anda dengan

menyoroti keahlian yang dibutuhkan seorang pemimpin untuk memperjuangkan perubahan
haluan. Dalam jawaban Anda, jelaskan alat-alat yang akan dipertimbangkan oleh agen
perubahan untuk menghasilkan perubahan yang sukses.

Skenario ini membahas peran manajer dalam proses perubahan haluan dan kesalahan umum yang
dilakukan oleh manajer yang tidak berpengalaman serta mempertimbangkan risiko dan konsekuensi
dari berbagai strategi manajemen.

Seperti yang ditulis Alan Murray dalam esainya “Guide

to Management” “Tugas manajer adalah
merencanakan, mengatur, dan mengoordinasikan.
Tugas pemimpin adalah menginspirasi dan memotivasi
”.

Kepemimpinan adalah tentang visualisasi, tentang

keterlibatan orang-orang, tentang pemberdayaan, dan
yang paling penting, tentang menghasilkan perubahan
yang berharga. Kepemimpinan bukanlah tentang
atribut, namun tentang tindakan.

Pakaian dan Aksesori, sebuah perusahaan Eropa yang

memulai operasinya di Brasil pada tahun 1970-an,
merupakan pemimpin nasional dalam industri ritel
fesyen, dan memegang kepemimpinan yang cukup
besar dalam persaingan. Pendapatan keseluruhan,
jumlah toko, dan penjualan di toko yang sama
melonjak. Ini adalah masa keemasan bagi perusahaan.
Dua dekade terakhir merupakan industri ritel yang luar
biasa di Brasil. Perekonomian yang stabil membuat
kelas menengah dan miskin meningkatkan konsumsi
serta produk dan jasa mereka.
Setelah keberhasilan awal dalam program pelatihan manajemen yang sangat selektif, Daniel
Oliveira, seorang manajer muda untuk jaringan fesyen Brasil Pakaian & Aksesoris, terlempar ke
jurang terdalam karena ditugaskan kembali ke wilayah yang penjualannya tertinggal. Awalnya,
Oliveira mengetahui bahwa tokonya, yang terletak di Vitória berukuran sedang di tenggara
Brasil, sedang dalam masalah. Namun, begitu dia mencoba melakukan perubahan, dia
mendapat penolakan dari karyawan lama.

Pendahuluan Orang yang Oliveira hadapi penolakan dari karyawan jangka panjang ketika
dia memperkenalkan perubahan di toko. Dia menghadapi tantangan untuk memimpin
tenaga kerja yang beragam dan manajemen perubahan.

Tidak, menurutku Oliveria belum siap untuk pekerjaan itu. Ia baru memiliki pengalaman 1 tahun
sebagai trainee manajemen di Pakaian dan Aksesori kota Recife dimana penjualan bisnisnya berjalan
baik dan prospek masa depan cerah. Memang benar bahwa dia memiliki kinerja yang sukses sebagai
seorang trainee di mana dia melakukan semua jenis pekerjaan seperti membongkar muatan truk,
menjabat sebagai kasir, memimpin departemen dan juga bertindak sebagai supervisor penjualan.
Dia bahkan ditugaskan sebagai manajer toko sementara sehingga dia bekerja di hampir semua peran
dan mendapatkan rasa hormat dan persahabatan dari semua karyawan di toko. Antusiasme dan
kepercayaan dirinya yang tinggi membuahkan hasil yang baik. Namun setelah dipromosikan menjadi
manajer toko penuh waktu, dia ditugaskan untuk melakukan perbaikan sebuah toko yang
mengalami penurunan kinerja.

Dengan pengalaman hanya satu tahun, dia terlalu percaya diri dengan kemampuan kerjanya. Dia
mempunyai energi yang tidak sesuai dengan karyawan di Vitoria. Dia memiliki beberapa keahlian
yang kurang yang membawanya pada tantangan dan kesulitan ketika dia mencoba mengelola
perubahan.

Dia memiliki pengalaman satu tahun sebagai trainee manajemen di mana dia menangani semua
tugas operasional perusahaan. Jadi dia telah membangun keterampilan teknisnya selama fase ini.
Akademisinya juga telah menanamkan dalam dirinya kemampuan analitis dan kemampuan untuk
menggunakan alat dan teknik yang tepat untuk bekerja di sekitar toko.

Keterampilan kemanusiaannya relatif lebih rendah. Di Recife di mana dia bekerja sebagai MT, dia
mendapatkan rasa hormat dan persahabatan dari semua karyawan, namun di Vitoria, dia tidak
mampu melakukannya. Dia memahami bahwa dia harus memiliki hubungan dengan karyawannya
dan juga menghabiskan waktu untuk mengenal mereka selama seminggu. Namun membangun
koneksi dengan karyawan hanya dengan menanyakan informasi dasar seperti nama, pengalaman
dan peran saja tidaklah cukup. Siapa pun yang masuk tim baru bisa melakukan itu. Dia seharusnya
membangun hubungan yang lebih pribadi dengan karyawannya.

Apalagi, ia juga tak peduli dengan penolakan idenya yang dilontarkan oleh dosen pembimbing saat
ia mengumumkan akan melakukan perubahan. Dia juga tidak mengerti bahwa pengalaman dan
usianya relatif lebih muda dibandingkan para karyawan yang telah bekerja di sana selama beberapa
tahun terakhir. Oleh karena itu, seharusnya dia mendekati karyawan di bawahnya dengan lebih
ramah dan mengetahui sudut pandang mereka tentang mengapa segala sesuatunya tidak berjalan
baik.

Dia juga rendah dalam keterampilan konseptual. Ia memang mempunyai ide dan konsep cemerlang,
namun ia tidak mampu mengkomunikasikan visi tersebut kepada karyawannya. Dia tidak memahami
penolakan terhadap perubahan yang ada di dalam diri karyawan dan hanya mencoba memaksakan
rencana dan keputusannya kepada mereka tanpa menerima masukan dari mereka. Dia tidak
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan ketika dia mencoba membawa perubahan haluan
pada perusahaan.

Oleh karena itu, ia memiliki beberapa kekurangan dalam keterampilannya, sebagian besar adalah
ketidakmampuannya memahami perasaan orang lain dan cara kerja segala sesuatunya. Dia juga
tidak menganalisis faktor eksternal yang dapat mempengaruhi operasional dan penjualan bisnisnya.

Dia datang dari cabang di Recife di mana semuanya berjalan sempurna dan dia bisa membuat
kemajuan. Namun untuk mengubah perusahaan yang membutuhkan perbaikan bukanlah tugas yang
mudah dan oleh karena itu, dengan sedikit pengalaman saja, dia belum siap untuk pekerjaan
tersebut.

Manajemen perubahan dan transformasi organisasi

telah menjadi fitur permanen dalam lanskap bisnis.
Oliveria memerlukan pelatihan manajemen perubahan
yang baik yang penting untuk mendukung para
pemimpin dan manajer agar secara efektif mendorong
perubahan di seluruh organisasi mereka.
2. Kritik pendekatan Oliveira dalam memimpin proses perubahan haluan. Apa yang akan Anda
lakukan secara berbeda? Dalam jawaban Anda, jelaskan secara kritis permasalahan yang
terkait dengan penolakan terhadap perubahan dan pemahaman Anda tentang bagaimana
berbagai model perubahan mengatasi masalah ini. (15 tanda)

Masalah utamanya berasal dari ekspektasi atasannya yang tidak realistis, terlalu percaya diri
pada kemampuannya, dan melakukan beberapa kesalahan penting sejak awal dalam
komunikasi dan manajemen perubahan. Hal ini menyebabkan karyawannya merasa tidak puas
dengan manajemennya dan semakin tidak menghormati dia serta perubahan yang ingin dia
terapkan. Meskipun perubahan yang dilakukannya mungkin merupakan solusi yang valid
terhadap permasalahan mereka, ia tidak mampu menciptakan perubahan yang berarti karena
adanya penolakan dari seluruh karyawan.

Masalah:
 Penolakan terhadap perubahan – Oliviera tidak memperhatikan
tanda-tanda ketidakpercayaan dan kurangnya minat .
 Force Field Analysis - "manusia berdiri di atas lapisan kaca tebal"
 Proses pencairan - meskipun ide Oliviera, secara teori, akan
membawa hasil positif; Dapat diasumsikan bahwa para karyawan
tidak sepenuhnya menyadari bahwa proses yang mereka lakukan
saat ini adalah bagian dari masalah penurunan toko.

 Lokasi - pusat kota Vitória, areanya mengalami penurunan akibat

relokasi beberapa kantor dan lembaga pemerintah.
 Kurangnya kepercayaan kepada Oliviera - orang baru di
toko/bukan bagian dari keluarga toko + usia muda
 Masalah operasional - sikap meremehkan pekerjaan (Misalnya
pelanggan tidak dilayani dengan cukup efisien dan harus
mengantri dalam waktu yang lama/pajangan kotor/manekin dalam
ruangan tanpa aksesori apa pun.)

Pendekatan Oliveria dalam memimpin proses perubahan haluan tidak begitu efektif. Dia terlalu
percaya diri dengan kesuksesan sebelumnya sebagai MT. Ia mempunyai ide-ide cemerlang dan
mampu menganalisa dengan baik permasalahan-permasalahan yang terjadi di internal organisasi.
Namun ia mencoba memaksakan ide tersebut kepada 4 pengawas tersebut tanpa berkonsultasi
terlebih dahulu dengannya. Para penyelia jauh lebih berpengalaman daripada dia dalam hal
pekerjaan, jadi ketika dia memberikan rencana baru atau perubahan pada cara kerja mereka,
mereka menolak. Wajar jika kita merasa didominasi ketika ada orang baru yang tiba-tiba datang dan
mengatakan bahwa cara kerjanya tidak baik. Oleh karena itu, pengawas menolak pendekatan
perubahan ini.

Untuk memulainya, Daniel juga seharusnya lebih memahami ekspektasinya

bos tidak mempertimbangkan faktor-faktor yang tidak berada dalam kendali Oliveira. Meskipun
secara keseluruhan

perekonomian di Brazil melonjak, lokasi Oliveira di Vitoria mengalami perubahan besar dalam
perekonomian

pasar konsumen. Seperti yang dinyatakan oleh manajer yang akan berangkat, perusahaan
mengabaikan perubahan tersebut

wilayah metropolitan di mana populasi transit dan konsumen terus menurun dan
 lembaga dan kantor pemerintah direlokasi. Lebih lanjut, perusahaan “mengharapkan

Oliveira tidak hanya menghentikan penurunan performa, tapi juga meningkatkan performa ke level
tersebut

Jika dibandingkan dengan toko-toko lain yang lokasinya lebih baik, ia mungkin masih belum
mencapai tujuan tersebut karena mereka berusaha mengabaikan kenyataan dan menerapkan
standar toko universal hingga pada tingkat yang tidak berfungsi.

Kesalahannya yang lain adalah dia tidak memahami ketidaktahuan karyawannya ketika mereka
menolak idenya atau ketika mereka tidak menindaklanjuti pekerjaan yang dia minta diubah. Alih-alih
menganalisis mengapa hal ini terjadi, dia malah pergi dan bekerja bersama mereka.

Apalagi, ia berusaha memaksakan semua perubahan sekaligus. Dia bisa saja melibatkan supervisor
dalam pengambilan keputusan atau meminta mereka mengubah satu proses pada satu waktu, yang
akan memberikan sedikit pengaruh kepada karyawan, namun dia tidak melakukannya.

Dia juga tidak menganalisis tingkat karyawan dan kompetensi mereka dan mulai menetapkan peran
untuk menerapkan perubahan yang disarankan. Dia tidak berbicara dengan atasannya atau di kantor
regional mengenai perubahan eksternal dan tantangan yang dihadapi organisasi. Dia hanya fokus
pada mengapa segala sesuatunya tidak berjalan baik secara internal. Dia juga seharusnya
menganalisis faktor eksternal.

Keterampilan Manajerial

1. Memutuskan peserta

2. Waktu, dan urutan perubahan serta persiapannya

3. Durasi

Oliviera tidak mencurahkan cukup waktu untuk mengumpulkan

informasi, dan dia gagal membangun minat dan momentum di dalam
toko.

4. Pembingkaian dan presentasi

Oliviera tidak mempelajari kepentingan dan keprihatinan perguruan
tinggi, sehingga perubahan yang ditawarkannya tidak memenuhi
tuntutan mereka.

5. Gaya

Seperti yang disarankan para ahli dalam manajemen

perubahan organisasi bahwa ada tiga tahapan utama
yang harus diatasi dalam mengimplementasikan
perubahan: 1. Komunikasikan Alasan dibalik Perlunya
Perubahan

Tahap pertama dalam memperkenalkan perubahan apa

pun adalah menjelaskan kepada karyawan mengapa
perubahan itu penting terjadi dan manfaat yang
diharapkan. Hal ini perlu ditangani secara hati-hati dan
dikomunikasikan kepada semua pihak yang terkena
dampak. Harus ada kesempatan yang memadai bagi
masyarakat untuk menyuarakan keprihatinan mereka
dan menyumbangkan pemikiran, pandangan dan opini
mereka .

2. Melaksanakan Perubahan Secara Bertahap

Perubahan biasanya diterima dengan baik jika

diterapkan selangkah demi selangkah. Sebagian besar
perubahan dapat dipecah menjadi beberapa fase yang
dapat ditinjau ulang sepanjang prosesnya. Kerja sama
tim adalah kuncinya. Oleh karena itu, memiliki
sekelompok karyawan yang memimpin untuk menguji
perubahan sebelum perubahan diterapkan sepenuhnya
adalah cara yang baik untuk memastikan bahwa lebih
banyak orang 'menyetujui' apa yang terjadi dan
alasannya .

3. Mengevaluasi, Meninjau dan Melaporkan Perubahan

Pemantauan yang cermat terhadap keseluruhan proses

perubahan adalah penting agar dapat menentukan
dampaknya dan mengevaluasi keberhasilannya.
Masyarakat perlu terus mendapatkan informasi tentang
kemajuan yang dicapai, hasil yang dicapai, dan apakah
program perubahan telah mencapai tujuannya. Niat
suatu organisasi ketika memutuskan untuk memulai
program perubahan biasanya adalah untuk melakukan
perbaikan.
Saya akan melakukan beberapa hal secara berbeda jika saya jadi dia. Selama beberapa bulan
pertama, saya akan mengembangkan hubungan pribadi yang erat dengan karyawan dengan
mengenal mereka lebih jauh. Makan siang, makan malam, jalan-jalan dapat diatur untuk
membangun ikatan tim. Setelah itu saya akan mengadakan pertemuan dengan masing-masing
departemen dan mendengarkan kekhawatiran atau masalah mereka jika mereka mempunyai
masalah atau masalah yang menurut mereka mempengaruhi penjualan perusahaan.

Setelah itu, saya akan menganalisa apa saja permasalahan aktual yang menurut karyawan dihadapi
oleh organisasi dan apakah sesuai dengan pengamatan yang saya lakukan. Tidak terburu-buru dalam
mengambil keputusan sekaligus, saya akan meminta masukan dan partisipasi dari dosen
pembimbing mengenai hal-hal atau bidang-bidang mana yang menurut mereka dapat diubah dan
kemudian saya sendiri yang memberi masukan. Jadi jangan terburu-buru, dengan cara ini saya akan
merekomendasikan supervisor untuk mencoba solusi tertentu satu per satu untuk membawa
perubahan.

Ia juga harus fokus pada aspek eksternal dari permasalahan perusahaan. Mungkin lokasi toko yang
kurang tepat dibandingkan kompetitor dapat menjadi penyebab menurunnya penjualan. Jadi
mungkin relokasi bisa membantu.

Begitu pula dengan aspek promosi dan pemasaran yang belum ditangani yang juga dapat
mempengaruhi penjualan.

Solusi/rekomendasi
  Pekerjakan tiga orang baru menggunakan tujuh kategori, yang
disarankan oleh Alan Hall

Kategori tersebut meliputi kompetensi, kapabilitas, kecocokan,

komitmen, karakter, budaya, dan kompensasi.

 Mendefinisikan ulang perannya di toko - Oliviera perlu menerima

bahwa dia bergantung pada kontribusi orang lain untuk
menghasilkan perubahan.
 Membuat karyawan merasa menjadi bagian dari keluarga besar -
Misalnya mengadakan acara ekstrakurikuler seperti “Churrasco”
 Temukan cara untuk memotivasi karyawan
 Membuat karyawan merasa bahwa pekerjaan/pendapatnya
penting
 Beri tahu karyawan tentang situasinya
 Pastikan mereka memiliki tujuan yang sama
 Temukan cara informal untuk berbicara dengan karyawan dan
perguruan tinggi tentang situasi, masalah, dan solusi

Persoalan utama dari makalah yang disampaikan adalah bagaimana Oliveira sebagai manajer
toko dapat melakukan perubahan terhadap kinerja toko yang menurun dan memiliki kerja
sama tim di dalam karyawan untuk menyambut perubahan tersebut.

Oliveria bertemu Prado untuk meningkatkan kepercayaan diri terhadap kemampuannya

menyelesaikan tugasnya di mana ia diberikan tips tentang “Kenali orang terlebih dahulu
sebelum melakukan perubahan”.

Mengenal terlebih dahulu tempat kerja, karyawan dan pertemuan dengan penanggung jawab
masing-masing bidang operasi. Oliveira mencari peluang peningkatan operasional yang dapat
dimanfaatkan untuk mengubah kinerja toko.

Rekomendasi:

Demokratis Berbeda dengan model kepemimpinan yang lebih pasif seperti laissez-faire dan
birokrasi, model demokratis justru dapat memotivasi anggota tim untuk bekerja secara efektif.
Model ini melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. Sehingga karyawan
menjadi lebih termotivasi dalam bekerja, mengetahui misinya dalam suatu perusahaan. Meskipun
model kepemimpinan seperti ini dapat mengakibatkan kinerja yang lambat, namun hasilnya akan
membuahkan hasil. Cara menjadi pemimpin ini dapat diterapkan dalam berbagai bidang
kegiatan, baik kreatif maupun rutin.

Gaya kepemimpinan Daniel pada awalnya harus demokratis.

Taktik Pengaruh.

Persuasi Rasional: Seorang pemimpin menggunakan argumen dan bukti faktual untuk
meyakinkan pengikutnya bahwa usulan permintaan dapat dilaksanakan dan kemungkinan besar
akan menghasilkan pencapaian tujuan tugas.

Konsultasi: Seorang pemimpin mengupayakan partisipasi para pengikutnya dalam merencanakan

suatu strategi, kegiatan atau perubahan yang memerlukan dukungan dan bantuan mereka, atau
dia (pemimpin) bersedia mengubah proposal untuk menangani kekhawatiran dan saran para
pengikut.

Daya Tarik Pribadi: Seorang pemimpin menarik pengikutnya dan membangkitkan perasaan
kesetiaan dan persahabatan terhadapnya sebelum meminta mereka melakukan sesuatu.

Daniel harus memulai dengan permohonan pribadi, beralih ke konsultasi dan persuasi rasional .

Kekuatan

Kekuasaan Formal: Posisi individu dalam suatu organisasi: b) Kekuasaan Penghargaan:

Kepatuhan dicapai berdasarkan kemampuan pemimpin untuk mendistribusikan imbalan yang
dianggap berharga oleh orang lain, misalnya pengakuan prestasi, promosi, shift kerja atau
wilayah penjualan yang disukai, kenaikan gaji, dll.

TAKTIK KEKUATAN: Cara individu menerjemahkan basis kekuasaan ke dalam

tindakan tertentu

Alasan: Penggunaan fakta dan data untuk membuat presentasi ide yang logis atau
rasional. b) Keramahan: Penggunaan sanjungan, penciptaan niat baik, bersikap rendah
hati, dan bersikap ramah ketika diminta.
Ketegasan: Penggunaan pendekatan langsung dan kuat seperti menuntut kepatuhan
terhadap permintaan, mengulangi pengingat, memerintahkan individu untuk melakukan
apa yang diminta, dan menunjukkan bahwa peraturan memerlukan kepatuhan.

Berdasarkan gaya

Perilaku Mendukung – meminta masukan, memecahkan masalah, memuji, berbagi

informasi tentang diri sendiri, dan mendengarkan

John Kotter dari Harvard Business School berpendapat bahwa manajemen adalah tentang
mengatasi kompleksitas. Manajemen yang baik mewujudkan ketertiban dan konsistensi dengan
menyusun rencana formal, merancang struktur organisasi yang kaku, dan memantau hasil
terhadap rencana tersebut. Sebaliknya, kepemimpinan adalah tentang mengatasi perubahan.
Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan visi masa depan; kemudian mereka
menyelaraskan orang-orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan menginspirasi untuk
mengatasi rintangan.

HBR

Reorganisasi biasanya ditakuti karena hal ini berarti gangguan terhadap status quo,
ancaman terhadap kepentingan pribadi dalam pekerjaan mereka, dan gangguan
terhadap cara-cara yang sudah mapan dalam melakukan sesuatu. Karena alasan
ini, reorganisasi yang diperlukan sering kali ditunda, sehingga mengakibatkan
hilangnya efektivitas dan peningkatan biaya.

Mendiagnosis Resistensi
Upaya perubahan organisasi sering kali menemui hambatan manusia. Meskipun
para manajer berpengalaman pada umumnya sangat menyadari fakta ini, yang
mengejutkan hanya sedikit yang meluangkan waktu sebelum terjadinya perubahan
organisasi untuk menilai secara sistematis siapa yang mungkin menolak inisiatif
perubahan dan apa alasannya. Tentu saja, semua orang yang terkena dampak
perubahan mengalami gejolak emosi. Bahkan perubahan yang tampak “positif”
atau “rasional” pun melibatkan kerugian dan ketidakpastian. 4 Namun demikian,
karena sejumlah alasan berbeda, individu atau kelompok dapat bereaksi dengan
sangat berbeda terhadap perubahan—mulai dari secara pasif menolaknya,
mencoba secara agresif untuk melemahkannya, hingga dengan tulus
menerimanya.

Untuk memprediksi bentuk penolakan yang mungkin terjadi, para manajer perlu
menyadari empat alasan paling umum orang menolak perubahan. Hal ini adalah
keinginan untuk tidak kehilangan sesuatu yang berharga, kesalahpahaman
terhadap perubahan dan implikasinya, keyakinan bahwa perubahan tidak masuk
akal bagi organisasi, dan rendahnya toleransi terhadap perubahan.

Kepentingan pribadi parokial.

Salah satu alasan utama orang menolak perubahan organisasi adalah karena
mereka berpikir mereka akan kehilangan sesuatu yang berharga sebagai
dampaknya. Dalam kasus ini, karena masyarakat fokus pada kepentingan
terbaiknya dan bukan pada kepentingan seluruh organisasi, perlawanan sering kali
menghasilkan “politik” atau “perilaku politik.

Kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan.

Orang-orang juga menolak perubahan ketika mereka tidak memahami
implikasinya dan merasa bahwa perubahan tersebut mungkin akan merugikan
mereka lebih banyak daripada keuntungan yang mereka peroleh. Situasi seperti ini
sering terjadi ketika kepercayaan kurang antara orang yang memprakarsai
perubahan dan karyawan.

Penilaian yang berbeda.

Alasan umum lainnya mengapa orang menolak perubahan organisasi adalah
karena mereka menilai situasi secara berbeda dari manajer mereka atau mereka
yang memprakarsai perubahan dan melihat lebih banyak kerugian daripada
manfaat yang dihasilkan dari perubahan tersebut, tidak hanya untuk diri mereka
sendiri tetapi juga untuk perusahaan mereka. Manajer yang memulai perubahan
sering kali berasumsi bahwa mereka memiliki semua informasi relevan yang
diperlukan untuk melakukan analisis organisasi yang memadai dan bahwa mereka
yang akan terkena dampak perubahan memiliki fakta yang sama, padahal tidak
ada asumsi yang benar. Apa pun kasusnya, perbedaan informasi yang digunakan
kelompok sering kali menimbulkan perbedaan analisis, yang pada gilirannya
dapat menimbulkan penolakan. Selain itu, jika analisis yang dilakukan oleh pihak
yang tidak memprakarsai perubahan lebih akurat dibandingkan analisis yang
dilakukan oleh penggagas perubahan, maka penolakan jelas merupakan hal yang
“baik” bagi organisasi. Namun kemungkinan ini tidak terlihat jelas bagi beberapa
manajer yang beranggapan bahwa penolakan selalu buruk dan karena itu selalu
melawannya.

Toleransi yang rendah terhadap perubahan.

Masyarakat juga menolak perubahan karena mereka takut tidak mampu mengembangkan
keterampilan dan perilaku baru yang diperlukan dari mereka. Semua manusia mempunyai
kemampuan yang terbatas untuk berubah, dan beberapa orang jauh lebih terbatas dibandingkan
yang lain. 9 Perubahan organisasi secara tidak sengaja mengharuskan orang untuk berubah terlalu
banyak dan terlalu cepat.

Peter F. Drucker berpendapat bahwa hambatan utama bagi pertumbuhan organisasi adalah
ketidakmampuan manajer untuk mengubah sikap dan perilaku mereka secepat yang dibutuhkan
organisasi. 10 Bahkan ketika para manajer secara intelektual memahami perlunya perubahan dalam
cara mereka beroperasi, terkadang mereka secara emosional tidak mampu melakukan transisi
tersebut. Karena terbatasnya toleransi masyarakat terhadap perubahan, maka
individu kadang-kadang akan menolak suatu perubahan meskipun mereka
menyadari bahwa perubahan itu baik.

Masyarakat juga terkadang menolak perubahan organisasi demi menyelamatkan

muka; Menurut mereka, mengikuti perubahan berarti mengakui bahwa beberapa
keputusan atau keyakinan mereka sebelumnya salah. Atau mereka mungkin
menolak karena tekanan kelompok sejawat atau karena sikap supervisor.
Berurusan dengan Perlawanan
Pendidikan dan komunikasi.

Salah satu cara paling umum untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan
mendidik masyarakat tentang hal tersebut terlebih dahulu. Komunikasi ide membantu orang
melihat perlunya dan logika perubahan.

Partisipasi dan keterlibatan.

Jika penggagas melibatkan calon penentang dalam beberapa aspek desain dan
implementasi perubahan, mereka sering kali dapat mencegah penolakan. Dengan
upaya perubahan partisipatif, pemrakarsa mendengarkan orang-orang yang terlibat
dalam perubahan dan menggunakan saran mereka.
Manipulasi dan kooptasi.

Dalam beberapa situasi, manajer juga melakukan upaya terselubung untuk mempengaruhi orang
lain. Manipulasi, dalam konteks ini, biasanya melibatkan penggunaan informasi yang sangat
selektif dan penataan peristiwa secara sadar.

Salah satu bentuk manipulasi yang umum adalah kooptasi. Mengkooptasi seseorang biasanya
melibatkan pemberian peran yang diinginkannya dalam perancangan atau implementasi
perubahan. Mengkooptasi suatu kelompok berarti memberikan salah satu pemimpinnya, atau
seseorang yang dihormati, peran kunci dalam perancangan atau implementasi perubahan. Namun
hal ini bukanlah suatu bentuk partisipasi, karena penggagasnya tidak menginginkan nasihat dari
pihak yang terkooptasi, melainkan sekedar dukungan dari pihak yang terkooptasi.

1. Solusi yang semakin populer dalam menghadapi penolakan terhadap perubahan adalah dengan
melibatkan masyarakat untuk “berpartisipasi” dalam melakukan perubahan. Namun dalam
praktiknya, “partisipasi” sebagai sebuah alat bukanlah cara yang baik bagi manajemen untuk
memikirkan permasalahannya. Faktanya, hal itu dapat menimbulkan masalah.

2. Kunci dari permasalahan ini adalah memahami sifat sebenarnya dari perlawanan. Sebenarnya,
apa yang ditolak oleh karyawan biasanya bukanlah perubahan teknis melainkan perubahan sosial
—perubahan dalam hubungan antarmanusia yang umumnya menyertai perubahan teknis.

3. Perlawanan biasanya timbul karena titik buta dan sikap tertentu yang dimiliki
staf spesialis sebagai akibat dari keasyikan mereka dengan aspek teknis dari ide-
ide baru.