LAPORAN HASIL PROGRAM MAGANG

Di MI Muhammadiyah Banaran Sambungmacan

Diajukan:

Kepada Program Studi Manajemen Pendidikan Islam

Untuk memenuhi salah satu Prasyarat mengikuti Praktikum Manajemen Pendidikan

Oleh:
Muhammad Hussein Muttaqien
NIM : 2018.520.120.007
Jurusan : Manajemen Pendidikan Islam

SEKOLAH TINGGI ILMU TARBIYAH

MUHAMMADIYAH TEMPURREJO – NGAWI
TAHUN AKADEMIK 2021-2022
 PENGESAHAN LAPORAN PELAKSANAAN KEGIATAN
MAGANG

DI MI Muhammadiyah Banaran Sambungmacan

Laporan pelaksanaan kegiatan Magang program studi Manajemen Pendidikan Islam

(MPI) STIT Muhammadiyah Tempurrejo Ngawi ini telah disahkan pada:

Hari : Senin

Tanggal : 29 November 2021

Ngawi,
Senin 29 November 2021
Mengetahui,
Ka Prodi MPI Kepala Sekolah,

Alan Lutfi G.S, M.Pd Iswatik, S.Ag

NIDN: 2123049301 NIP.-

2
 KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat
dan rahmatnya, penulis dapat menyelesaikan laporan kegiatan magang ini. Penulisan
laporan kegiatan magang ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk
mengikuti Praktikum Manajemen Pendidikan Islam STIT Muhammadiyah Tempurrejo
Ngawi. Penulis menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak,
sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan laporan kegiatan magang ini. Oleh
karena itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada :
1. Drs. Gucik Sanusi, M.Ag. selaku Ketua STIT Muhammadiyah Tempurrejo
Ngawi.
2. Budi Sunaryanto, M.Pd. selaku pembimbing yang telah berkenan memberikan
motivasi, himbauan, pengarahan dan persetujuan serta berkorban tenaga dan
waktu untuk memberikan bimbingan dan pengarahan hingga terselesaikannya
laporan kegiatan magang ini.
3. Alan Lutfi Gesang, M.Pd. selaku Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan
Islam STIT Muhammadiyah Tempurrejo Ngawi.
4. Kepala Madrasah MI Muhammadiyah Banaran, yang dengan senang hati
memberikan kesempatan untuk melakukan kegiatan magang, juga kepada ustadz
/ ustadzah MI Muhammadiyah Banaran yang telah membantu hingga
tersusunnya laporan kegiatan magang ini.
5. Dan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga selesainya
laporan ini.
Dalam penulisan laporan kegiatan magang ini, sudah berusaha semaksimal
mungkin sesuai dengan kemampuan penulis, meski demikian penulis menyadari adanya
kekurangan ataupun kesalahan baik dalam menyajikan data, penyusunan kata, atau
dalam merangkai kata. Untuk itu, saran dan kritik membangun dari para penbaca yang
budiman sangan penulis harapkan demi sempurnanya laporan ini.

Ngawi, 9 Desember 2021

Penulis,

(Muhammad Hussein Muttaqien)

3
 KERANGKA LAPORAN HASIL PROGRAM MAGANG
DI MI MUHAMMADIYAH BANARAN

DAFTAR ISI
HALAMAN
HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN

BAB I : PENDAHULUAN
A. Latar Belakang................................................................................................... 5
B. Tujuan................................................................................................................ 6
C. Metode/Observasi.............................................................................................. 7
D. Profil Instansi Pendidikan.................................................................................. 7
E. Letak Instansi Pendidikan.................................................................................. 9

BAB II : HASIL OBSERVASI

A. Kepemimpinan Lembaga.................................................................................. 10

BAB III : PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Lembaga................................................................................. 14

BAB IV : PENUTUP
A. Simpulan.......................................................................................................... 17
B. Saran................................................................................................................ 17
C. Daftar Pustaka................................................................................................. 18
D. Lampiran-Lampiran........................................................................................ 19

4
 BAB 1
PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Salah satu unsur struktural yang memiliki kapasitas paling urgensi dalam sebuah
sekolah adalah unsur manusia, yaitu kepala sekolah beserta jajaran guru dan
karyawannya, tata usaha serta murid – muridnya1. Karena dalam sebuah sekolah, hal
pokok yang dilakukan adalah kegiatan belajar mengajar. Secara garis besar, kegiatan
belajar mengajar akan melibatkan dua unsur yaitu pendidik atau guru dan peserta didik
atau murid. Dalam kegiatan belajar mengajar akan terjadi sebuah interaksi timbal balik
antara pendidik dan peserta didik. Untuk mendapatkan kualitas pendidikan yang baik,
maka diperlukan kualitas pendidik yang baik pula.
Mutu sebuah sekolah sangat berkaitan erat dengan tiga aspek, yaitu kualitas
pendidikan (pendidik dan sistem pendidikan), manajerial sekolah (kepala sekolah), serta
kultur sekolah2. Baik tidaknya kualitas pendidikan suatu sekolah, tentunya tidak terlepas
dari peran kepemimpinan seorang kepala sekolah. Karena seorang kepala sekolah
memiliki peran yang sangat vital yaitu memantau dan membimbing proses pelaksanan
serta evaluasi pembelajaran, dikarenakan tugas kepala sekolah yaitu sebagai supervisor,
edukator, motivator, dan leader (pemimpin) dalam menahkodai sebuah lembaga
pendidikan3.
Seorang kepala sekolah harus mampu mengondisikan segala sesuatunya agar
kegiatan pembelajaran berjalan dengan baik. Kepala sekolah yang memiliki jiwa
leadership yang kuat serta kopentensi yang professional, maka sebuah sekolah akan
menjadi lebih efektif dan hidup4. Artinya, jika kepala sekolah memiliki kharisma
kepemimpinan yang baik, maka struktural yang berada di bawahnya pun akan
mengikuti daripada instruksional dari kepala sekolah tersebut. Namun jika sebaliknya,
1
Sri Purwanti, “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Disiplin Kerja Guru Dan
Pegawai Di SMA Bakti Sejahtera Kecamatan Kongbeng Kabupaten Kutai Timur,” eJournal Administrasi
Negara 1, no. 1 (2013): 210–224.
2
Handa Yani, “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembiasaan Beragama Dan Berbudi Pekerti
Siswa,” MUDARRISA: Journal of Islamic Education 6, no. 2 (2015): 168.
3
Putri Maulida, Sofyan Ariyanto, and Zulkhairi Zulkhairi, “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam
Pelaksanaan Evaluasi Pembelajaran Di SMA Negeri 1 Syamtalira Bayu,” Idarah (Jurnal Pendidikan dan
Kependidikan) 3, no. 1 (2019): 66–85.
4
Ibid.

5
 seorang kepala sekolah tidak memiliki jiwa leadership yang kuat, maka sekolah tersebut
akan goyah dan tentunya menyebabkan sekolah tersebut tidak berjalan sebagaimana
mestinya.
Dalam sebuah sekolah, selain kepala sekolah selaku top leader, juga terdapat
srtuktural dibawahnya salah satunya adalah guru. Peran guru dalam sebuah sekolah
sangat vital mengingat sekolah adalah tempat digelarnya kegiatan belajar mengajar.
Sebagai seorang manajerial, kepala sekolah sangat mempengaruhi kinerja dan prestasi
guru dalam kegiatan belajar mengajar. Kepala sekolah harus memberikan petunjuk dan
pengawasan demi peningkatan kinerja guru dalam pelaksanaan pembelajaran 5. Seorang
guru harus memiliki kepribadian yang baik karena seorang guru akan menjadi contoh
dan panutan bagi murid – muridnya, serta harus mengembangkan keprofesionalitas
kinerjanya melalui pelatihan kinerja guru6. Upaya kepala sekolah dalam meningkatkan
profesionalitas kinerja guru dapat dilakukan melalui kegiatan Kelompok Kerja Guru
(KKG), Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP), workshop serta seminar mengajar.
Karena itu, prodi MPI mengadakan kegiatan magang praktikum manajemen untuk
belajar mahasiswa MPI dalam memanajemen sebuah lembaga sekolah. dikarenakan
outpurt dari prodi MPI adalah sebagai pengelola atau yang terjun langsung dalam
manajemen sekolah.

2. TUJUAN
Secara umum kegiatan/Program magang ini bertujuan untuk mempersiapkan dan
memberi bekal pengalaman mahasiswa, serta mempersiapan SDM yang profesional di
bidang tenaga kependidikan. Maka, diperlukan pengamatan secara langsung supaya
mahasiswa mengetahui alur sistem manajemen lembaga pendidikan yang baik, buruk
dan tidak bagus.
Sedangkan secara khusus, kegiatan/program magang ini bertujuan untuk
menganalisis manajemen lembaga pendidikan, diantaranya : 1) Pengamatan Budaya
Instansi Lembaga Pendidikan. 2) Pengamatan Pelayanan Administrasi Instansi Lembaga
Pendidikan. 3) Pengamatan Manajemen Instansi Lembaga Pendidikan. 4) Pengamatan

5
Wahjosumidjo, “Meningkatkan Kinerja Guru Pada Pembelajaran” 52, no. 52 (2011).
6
Ibid.

6
 Kepeimpinan Instansi Lembaga Pendidikan. 5) Pengamatan Penataan Ruang Kerja dan
Hubungan Kerja Pada Instansi Pendidikan.

3. METODE/OBSERVASI
Penelitian ini menggunakan metode observasi partisipatif. Observasi partisipatif
yaitu suatu proses pengumpulan sebuah data dimana peneliti akan mengamati secara
mendalam kegiatan – kegiatan yang sedang berlangsung secara alami 7. Sehingga sangat
cocok untuk mengumpulkan data pada program kegiatan magang ini karena peneliti
akan terjun langsung dalam kegiatan di MI Muhammadiyah Banaran untuk
mengumpulkan data yang dibutuhkan.
Selain itu, peneliti juga melakukan wawancara kepada seluruh warga MI
Muhammadiyah Banaran, mulai dari kepala madrasah, guru dan karyawan, serta para
murid. Metode ini sangat cocok untuk menggali semua informasi yang ada di MI
Muhammadiyah Banaran.

4. PROFIL INSTANSI PENDIDIKAN

Data Umum Madrasah

NSM 111233140022
NPSM 60711918
Nama Madrasah MI Muhammadiyah Banaran
Status Madrasah Swasta
Waktu Belajar Pagi
NPWP 00.402.876.7-526.000
Lokasi Madrasah
Alamat Butuh, RT 31/12, Banaran, Kecamatan
Sambungmacan, Sragen. Jawa Tengah
Kode Pos 57253
Titik Koordinat a. Latitude : -7.361839
b. Longitude : 111.138553
Jarak Madrasah Ke Pusat Kota Sragen : 15 Km
Ke Pusat Kecamatan : 5 Km
7
M.Pd Prof. Dr. A. Muri Yusuf, Metode Penelitian (Jakarta: Kencana, 2014).

7
 Kontak Madrasah
Nomor Telepon Madrasah 0351 674369
Alamat Web Madrasah Mimbanaransambungmacan.sch.id
Alamat Email Madrasah mimbanaransambungmacan@yahoo.c
o.id
Facebook Mim banaran sambungmacan
Dokumen Perijinan
No. SK Pendirian Lk/3.c/1120/pgm.mi/78
Tanggal SK Pendirian 01 Februari 1978
No. SK Ijin Operasional Lk/3.c/1120/pgm.mi/78
Tanggal SK Ijin Operasional 01 Februari 1978
Akreditasi Madrasah
Status Akreditasi A
No SK Akreditasi terakhir 166/BAP-SM/XI-2015
TMT SK Akreditasi Terakhir 16/11/2015
Tanggal Berakhir Akreditasi 31/12/2021
Nilai Akreditasi Terakhir 88
Yayasan Penyelenggara
Nama Yayasan Muhammadiyah
Alamat Yayasan Banaran, Sambungmacan, Sragen
Kepemilikan Tanah dan Bangunan
Kepemilikan Tanah Pemerintah Desa Banaran
Status Tanah Hak Guna Pakai
Luas Tanah 1075 M2
Persil Nomor 151 Kelas 4
Status Bangunan Hak Milik
Luas Bangunan 329 M2
Visi Misi Madrasah
Visi Madrasah Terwujudnya lulusan madrasah yang
cerdas dan taqwa
Misi Madrasah Mengembangkan kemampuan dasar
siswa menjadi muslim yang cerdas dan

8
 taat beragama
Program Unggulan
Prorgram Unggulan Madrasah Tahfidz
Bahasa Arab
Ekstrakurikuler Madrasah Angklung
Musik
Hizbul Wathan

5. LETAK INSTANSI PENDIDIKAN

MI Muhammadiyah Banaran terletak di provinsi Jawa Tengah, tepatnya di desa
Banaran kecamatan Sambungmacan, yang berbatasan langsung dengan kecamatan
Mantingan, Provinsi Jawa Timur. Jarak ke pusat kota Sragen sekitar 15 Km, jarak
dengan pusat pemerintahan kecamatan sambungmacan sekitar 5 Km. Jarak dengan
provinsi Jawa Timur adalah 550 M sehingga lebih dekat ke prvinsi Jawa Timur daripada
ke pusat Kecamatan.
Terletak di timur pasar desa Banaran dan utara Klinik Banaran, membuat MI
Muhammadiyah Banaran terasa strategis. Jarak dengan jalan utama provinsi hanya
100M. Jaraknya yang dekat dengan Jawa Timur membuat warga MI Muhammadiyah
Banaran beragam. Tidak hanya murid – murid yang banyak berasal dari Jawa Timur,
bahkan ustadz dan ustadzah yang mengajar sebagian besar berasal dari Jawa Timur.

9
 BAB II
HASIL OBSERVASI
A. KEPEMIMPINAN LEMBAGA
Mengelola sebuah lembaga pendidikan layaknya mengelola sebuah perusahaan
yang menjual produk, semua ada proses jual dan beli. Bedanya, untuk lembaga
pendidikan, produk yang dijual adalah jasa dalam mendidik anak – anak agar menjadi
anak yang berpendidikan dan berkarakter. Sehingga sebuah lembaga pendidikan harus
memiliki sebuah manajemen lembaga yang sehat agar lembaga pendidikan tersebut
tetap berjalan sesuai koridornya.
MI Muhammadiyah Banaran merupakan lembaga pendidikan di Banaran yang
memiliki reputasi yang baik di mata masyarakat. Hal tersebut dibuktikan dengan
menjadi sekolah tingkat dasar yang memiliki jumlah siswa terbanyak di desa Banaran
dengan jumlah keseluruhan siswa sebanyak 235 siswa yang terbagi dalam 10 rombel
yakni 2 rombel untuk kelas 1, 2, 4 dan 5, serta 1 rombel untuk kelas 3 dan 6,
mengalahkahkan lembaga pendidikan dengan status negeri.
Prestasi tersebut tak lepas dari kinerja dari seluruh elemen yang ada di MI
Muhammadiyah Banaran. MI Muhammadiyah Banaran dipimpin oleh seorang kepala
madrasah perempuan yang bernama Iswatik, S.Ag. Beliau sudah menjabat menjadi
kepala MI Muhammadiyah Banaran sejak tahun 2003. Dibawah kepemimpinan beliau,
MI Muhammadiyah Banaran yang awalnya hanya memiliki total siswa tidak lebih dari
50 siswa kini menjadi sekolah tingkat dasar dengan siswa terbanyak di desa Banaran.
Cara memimpin kepala madrasah MI Muhammadiyah Banaran sangatlah unik,
yakni dengan membangun relasi sebanyak – banyaknya dengan pihak luar. Salah satu
relasi yang berhasil membuat popularitas MI Muhammadiyah Banaran naik adalah
ketika MI Muhammadiyah Banaran menjalin kerjasama dengan USAID (USA Agecy
for International Development) yaitu sebuah badan independen dari pemerintahan
Amerika Serikat yang bertanggung jawab atas bantuan untuk bidang ekonomi,
pembangunan, dan kemanusiaan untuk negara-negara lain didunia dalam mendukung
tujuan-tujuan kebijakan luar negeri Amerika Serikat pada tahun 2016-2018. Kerjasama
yang dibangun dengan USAID ini menghasilkan sebuah ilmu baru dalam meningkatkan
metode pembelajaran di kelas. Sehingga ustadz dan ustadzah di MI Muhammadiyah
Banaran memiliki metode pembelajaran baru yang belum dimiliki sekolah lain.

10
 Dari observasi peneliti, maka peneliti mendapatkan sebuah hasil yakni sebagai
berikut;
1. Cara Mengambil Keputusan
Dalam suatu lembaga pastinya ada masalah yang tekadang datang
menghampiri. Dalam MI Muhammadiyah Banaran pun juga demikian, masalah
juga datang silih berganti. Seperti permasalahan yang dialami siswa – siswi MI
Muhamamdiyah Banaran dalam hal belajar, masalah teknis pembelajaran dan
lain sebagainya sehingga dari permasalahan yang ada harus dilakukan tindakan
dan pengambilan keputusan yang tepat oleh kepala madrasah.
Sikap kepala madrasah dalam mengambil keputusan dari suatu masalah
biasanya dilakukan dengan musyawarah terlebih dahulu bersama ustadz –
ustadzah. Musyawarah dilaksanakan ketika rapat. Dan setiap dua minggu sekali
diadakan rapat pada hari sabtu, juga rapat mendadak ketika MI Muhammadiyah
Banaran mengalami suatu hal ataupun ada urusan mendadak. Jika permasalahan
yang terjadi bersifat universal, maka kepala madrasah akan mengadakan rapat
bersama dan bermusyawarah. Jika dalam musyawarah tersebut tidak
mendapatkan titik temu, maka kepala madrasah akan mengambil keputusan
yang bijak. Namun jika permasalahan yang terjadi bersifat individual, maka
kepala madrasah MI Muhammadiyah Banaran akan memusyawarahkan
bersama yang bersangkutan saja.
Meskipun dilaksanakan rapat dan musyawarah, namun ada beberapa
keputusan yang diputuskan sepihak oleh kepala madrasah. Biasanya keputusan
tersebut berkaitan dengan anggaran sekolah, baik pembelian seragam siswa,
maupun dalam penggunaan dana Bantuan Operasional Sekolah (BOS).

Salah satu Ustadzah di MI Muhammadiyah Banaran mengatakan;

“MIM Banaran selalu rapat koordinasi setiap dua minggu sekali di hari
sabtu. Kalau menyangkut siswa, pembelajaran dan madrasah secara
umum maka dilakukan koordinasi. Kalau bersifat individu, biasanya
kamad akan memanggil ustadz atau ustadzah untuk bicara secara

11
 pribadi. Namun jika menyangkut soal keuangan, maka bu kepala akan
mengambil keputusan sendiri meski sudah dirapatkan bersama”

2. Cara Memimpin Kepala Madrasah terhadap Ustadz dan Ustadzah

Secara struktural, kepala madrasah merupakan puncak dari
kepemimpinan sebuah sekolah madrasah. Kepala madrasah MI Muhamamdiyah
Banaran membawahi 12 ustadz – ustadzah yang mengabdi di MI
Muhammadiyah Banaran.
Dalam hal memimpin, kepala madrasah MI Muhamamdiyah Banaran
terkesan ketat-kaku, karena jika ada permasalahan sekecil apapun harus lapor
kepada kepala madrasah, meskipun hanya permasalahan di kelas yang terkesan
sepele. Hal tersebut yang menjadi keluh kesah daripada seluruh ustadz –
ustadzah yang mengabdi di MI Muhamamdiyah Banaran. Karena dengan cara
kepemimpinan yang ketat-kaku, maka hal tersebut membuat ketidaknyamanan
terhadap kinerja ustadz – ustadzah.
Ditambah dengan keadaan kepala amdrasah yang sakit stroke, sehingga
membuat kehadiran kepala madrasah di MI Muhammadiyah Banaran tidak
selalu hadir setiap hari. Hal tersebut menambah ketidakseimbangan formasi
pada Mmanajerial MI Muhammadiyah Banaran.
Salah satu ustadz/ustadzah MI Muhammadiyah Banaran mengatakan hal
demikian;
“Bu kepala memiliki sifat yang keras. Semua yang dilakukan oleh kami
wajib lapor. Bahkan pernah ada permaslahan kecil di kelas harus lapor
bu kepala, dan nanti bu kepala turun tangan. Jadi kadang jika ada
masalah di kelas, sebidsa mungkin kami selesaikan tanpa memberi tahu
bu kepala agar tidak tambah ribet”
3. Hubungan Kepala Madrasah dengan Bawahan
Hubungan antara kepala madrasah MI Muhammadiyah Banran terhadap
ustadz – ustadzah terkesan seperti atasan dan bawahan dalam sebuah kantor.
Atasan berkuasa, bawahan menjalankan perintah. Karena tidak ada satu ustadz
– ustadzah pun yang berani mengambil sikap meskipun hal tersebut benar. Hal
ini terlihat dari lamanya jabatan yang diampu oleh kepala madrasah yang sudah

12
menginjak tahun ke 19 kepemimpinannya. Dari aturan majelis Dikdasmen
Muhammadiyah, seorang kepala Amal Usaha Muhammadiyah hanya bisa
menjabat 2 periode (8 Tahun) dalam satu sekolah yang sama. Namun hal
tersebut berbanding terbalik dengan keadaan di MI Muhammadiyah Banaran.
Tidak ada satu pun ustadz – ustadzah yang berani mengadukan
ketidakdisiplinan administrasi tersebut kepada pihak yayasan. Dan pihak
yayasan pun tidak mengambil sikap yang tegas terhadap hal tersebut.
Selain itu, hubuingan yang tidak harmonis juga terlihat ketika ustadz –
ustadzah sedang berada di kantor, kemudian terdengar suara kendaraan kepala
madrasah datang, maka ustadz – ustadzah akan segera pergi dari kantor untuk
menghindari beliau. Ketidakharmonisan ini menyebabkan cacatnya manajemen
pada MI Muhammadiyah Banaran. Meskipun masih ada sebagian kecil ustadz-
ustadzah yang masih berupaya untuk menjaga keharmonisan hubungan dengan
kepala madrasah.

13
 BAB III
PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Lembaga
Menurut Ni Luh Anggayani dalam Thoha mengatakan, kepemimpinan
merupakan suatu sifat dan perilaku dari satu orang yang dengan sadar ditunjukkan untuk
dapat ditiru oleh orang lain8. Dari pengertian ini, dapat penulis simpulkan bahwa
seseorang yang memimpin suatu kelompok baik besar atau kecil akan selalu
menunjukkan perilakunya secara terbuka agar apa yang telah dilakukannya dapat ditiru
oleh orang yang sedang dipimpinnya.
Memimpin sebuah lembaga pendidikan tidaklah mudah, karena diperlukan skill
leadership yang baik dalam menjalankan tugasnya. Kepala sekolah merupakan penentu
keberhasilan dalam dunia pendidikan. Kepala sekolah adalah orang yang dipercaya
sebagai pemimpin untuk menyelenggrakan pendidikan dan penjamin lancarnya
pelaksanaan proses belajar mengajar di sekolah. Maka dari itu kepala sekolah sudah
seharusnya memiliki atau menguasai ilmu pendidikan secara menyeluruh.
Kadarsih dalam Mulyasa memaparkan dalam mewujudkan visi dan misinya,
seorang kepala sekolah harus memiliki peran sebagai berikut: 1) kepala sekolah sebagai
educator, 2) kepala sekolah sebagai manajer, 3) kepala sekola sebagai administrator, 4)
kepala sekolah sebagai supervisor, 5) kepala sekolah sebagai leader, 6) kepala sekolah
sebagai inovator, 7) kepala sekolah sebagai motivator9. Dari peran tersebut, tugas kepala
sekolah sangatlah kompleks. Sehingga kepala sekolah yang memahami perannya akan
menjadi kepala sekolah yang teladan bagi seluruh warga sekolah.
Kepala sekolah harus bisa menjadi teladan dan contoh yang baik bagi guru yang
dipimpinnya. Karena seriap gerak gerik kepala sekolah akan dicontoh oleh seluruh yang
ada dalam sekolah tersebut. Kepala sekolah tidak harus mengerjakan semua
administrasi, namun kepala sekolah harus bisa memberikan contoh kepada bawahannya
terkait administrasi yang baik.

8
Ni Luh Anggayani, Piers Andreas Noak, and I Putu Dharmanu Yudharta, “Analisis Gaya
Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru (Studi Kasus Sekolah Dasar Negeri 2
Pemecutan Kota Denpasar),” Citizen Charter 1, no. 1 (2016): 1–8.
9
Inge Kadarsih et al., “Peran Dan Tugas Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Sekolah Dasar,” Edukatif :
Jurnal Ilmu Pendidikan 2, no. 2 (2020): 194–201.

14
 Kepala sekolah juga harus memiliki gaya memimpin yang elegan dan
berwibawa agar disegani oleh bawahannya tanpa adanya sekat diantara kepala sekolah
dengan bawahannya. Menurut Hersey dan Blanchard , ada 4 gaya kepemimpinan kepala
sekolah, yaitu;
1. Gaya Kepemimpinan Instruksi yakni pemimpin masih memberikan pengarahan
yang cukup tinggi terhadap bawahan.
2. Gaya Kepemimpinan Konsultasi yakni keputusan masih berada di tangan
pemimpin dan komunikasi masih tidak terlalu tinggi.
3. Gaya kepemimpinan partisipasi yakni gaya kepemimpinan yang menjalin
komunikasi dua arah serta adanya musyawarah dengan pemimpin dan bawahan.
4. Gaya kepemimpinan delegasi yakni kepala sekolah memberikan seluruh
tanggungjawab pemecahan masalah sampai pencarian solusi kepada bawahan10.

Ngalim Purwanto dalam Istikomah menjelaskan juga terdapat empat gaya

kepemimpinan yang lain, yakni;
1. Gaya kepemimpinan otoriter, yakni segala sesuatunya harus sesuai dengan
perintah dan instruksi pemimpin, serta segala keputusannya harus sesuai
keinginan pemimpin tersebut.
2. Pseudo-demokratis, Gaya kepemimpinan seperti ini sebenarnya otokratis, tetapi
dalam kepemimpinannya ia member kesan demokratis. Seorang pemimpin yang
bersifst pseudo-demokratis sering memakai “topeng”. Ia pura-pura
memperlihatkan sifat demokratis di dalam kepemimpinannya. Ia member hak
dan kuasa kepada guru-guru untuk menetapkan dan memutuskan sesuatu, tetapi
sesungguhnya ia bekerja dengan perhitungan. Ia mengatur siasat agar
kemauannya terwujud kelak
3. Gaya kepemimpinan laisez faire (gaya bebas), Gaya kepemimpinan bebas atau
laissezfaire ini diartikan membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya. Gaya
kepemimpinan seperti ini sang pemimpin praktis tidak memimpin. Pemimpin
seperti ini sama sekali tidak memberikan control dan koreksi terhadap pekerjaan
para bawahan atau anggotanya

10
Anggayani, Noak, and Yudharta, “Analisis Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan
Kinerja Guru (Studi Kasus Sekolah Dasar Negeri 2 Pemecutan Kota Denpasar).”

15
 4. Gaya kepemimpinan demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis ini adalah
gaya kepemimpinan yang paling ideal. Pemimpin yang demokratis adalah
pemimpin yang kooperatif dan tidak dictator. Dia selalu menstimulasi anggota-
anggota kelompoknya dan selalu mempertimbangkan kesanggupan serta
kemampuan kelompoknya

Dalam kasus MI Muhammadiyah Banaran, gaya yang dimiliki oleh kepala

madrasahnya adalah gaya kepemimpinan Pseudo-Demokratis. Kelpala Madrasah seolah
– olah membuat rapat koordinasi agar bisa bermusyawarah, namun pada akhirnya
keputusan kepala madrasah lah yang dipakai dalam hasil musyawarah tersebut. Juga
kepala madrasah selalu memberikan pengarahan dan merasa bahwa kedudukan kepala
madrasah sangatlah tinggi sehingga keputusan kepala madrasah tidak dapat diganggu
gugat oleh bawahannya.
Hal tersebut sangat tidak ideal dalam memimpin sebuah lembaga pendidikan,
karena seluruh elemen pendidikan dalam MI Muhammadiyah Banaran seharusnya
berjalan sesuai koridornya masing – masing agar tercipta sebuah manajerial yang ideal.

16
 BAB IV
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Gaya kepemimpinan suatu kepala sekolah / madrasah sangatlah mempengaruhi

masa depan sekolah itu sendiri. Karena, dengan gaya kepemimpinan yang tidak sesuai,
maka akan menimbulkan masalah baru yang akan menghambat kemajuan sebuah
sekolah.
Pada MI Muhammadiyah Banaran, salah satu masalah terbesar adalah tidak
adanya regenerasi pimpinan dikarenakan gaya kepemimpinan kepala yang otoriter
sehingga membuat para ustadz ustadzah tidak berani menyuarakan keluh kesahnya. Jika
dalam masa jabatan kepemimpinan kepala madrasah MI Muhammadiyah Banaran yang
menginjak 19 Tahun dikorelasikan dengan peningkatan jumlah siswa dari 50 menjadi
235, maka ini bukanlah prestasi yang besar. Seharusnya dalam jangka waktu yang
sangat lama tersebut, MI Muhammadiyah Banaran sudah mampu menjadi sekolah
unggul yang bisa menjadi salah satu sekolah yang memiliki kapasitas yang luar biasa.
Karena di kabupaten Sragen banyak sekolah dasar yang baru berdiri, namun berhasil
menjadi sekolah trendsetter dengan kualitas yang bagus dan jumlah siswa yang
fantastis. Hal tersebut dikarenakan pimpinan yang berkompeten di bidangnya.
Juga dengan keadaan kepala madrasah yang sakit, seharusnya para ustadz
ustadzah berani menyuarakan pendapat kepada yayasan untuk mengusulkan regenerasi
pimpinan karena kepala madrasah yang sebelumnya sudah tidak mampu untuk
menjalankan tugasnya dengan optimal.

B. SARAN
Saran yang bisa penulis sampaikan kepada seluruh jajaran pimpinan MI
Muhamamdiyah Banaran, sudah seharusnya seorang pemimpin yang sudah tidak
memiliki kompetensi untuk melakukan regenerasi pimpinan. Serahkan pimpinan pada
yang berkompeten agar madrasah menjadi lebih maju. Karena dengan pemimpin yang
baik, maka akan tercipta korelasi yang baik antara kepala madrasah dengan ustadz-
ustadzah, dan hal tersebut pastinya akan meningkatkan mutu sekolah yakni MI
Muhammadiyah Banaran.

17
DAFTAR PUSTAKA

Anggayani, Ni Luh, Piers Andreas Noak, and I Putu Dharmanu Yudharta. “Analisis
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru (Studi
Kasus Sekolah Dasar Negeri 2 Pemecutan Kota Denpasar).” Citizen Charter 1, no.
1 (2016): 1–8.

Kadarsih, Inge, Sufyarma Marsidin, Ahmad Sabandi, and Eka Asih Febriani. “Peran
Dan Tugas Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Sekolah Dasar.” Edukatif : Jurnal
Ilmu Pendidikan 2, no. 2 (2020): 194–201.

Maulida, Putri, Sofyan Ariyanto, and Zulkhairi Zulkhairi. “Peran Kepemimpinan

Kepala Sekolah Dalam Pelaksanaan Evaluasi Pembelajaran Di SMA Negeri 1
Syamtalira Bayu.” Idarah (Jurnal Pendidikan dan Kependidikan) 3, no. 1 (2019):
66–85.

Prof. Dr. A. Muri Yusuf, M.Pd. Metode Penelitian. Jakarta: Kencana, 2014.

Purwanti, Sri. “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Disiplin

Kerja Guru Dan Pegawai Di SMA Bakti Sejahtera Kecamatan Kongbeng
Kabupaten Kutai Timur.” eJournal Administrasi Negara 1, no. 1 (2013): 210–224.
http://ejournal.an.fisip-unmul.ac.id/site/wp-content/uploads/2013/03/jurnal ajeng
genap (03-04-13-12-01-42).pdf [accessed: November 7, 2013].

Wahjosumidjo. “Meningkatkan Kinerja Guru Pada Pembelajaran” 52, no. 52 (2011).

Yani, Handa. “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembiasaan Beragama Dan
Berbudi Pekerti Siswa.” MUDARRISA: Journal of Islamic Education 6, no. 2
(2015): 168.

18
Lampiran
INSTRUMEN MAGANG
KEPEMIMPINAN INSTANSI PENDIDIKAN / PEMERINTAHAN

Nama : Muhammad Hussein Muttaqien

NIM : 2018.520.120.007
Instansi : MI Muhamamdiyah Banaran
Teknik : Observasi/wawancara/dokumentasi

No Pertayataan Ya Tidak
.
1. Kepala Instansi memiliki visi misi dan program kerja yang jelas
dalam pengembangan
Instansi.
2. Kepala Instansi memiliki fisik yang tegap dan kesehatan yang
prima untuk melaksanakan tugas.
3. Kepala Instansi memiliki kepribadian yang utuh, mental
kuat, dan motivasi tinggi pada tugasnya.
4. Terwujudnya kepemimpinan kepala Instansi yang efektif dalam
meningkatkan etos
kerja pegawai.
5. Kepala instansi juga dikenal sebagai pribadi yang kuat dan
sangat perhatian terhadap isu sentral peningkatan mutu
pendidikan / pemerintahan.
6. Kepala instansi memiliki kunci peningkatan mutu secara terus-
menerus melalui kebijakan yang tepat.
7. Kepala instansi mampu mengkombinasikan dari tiga konsep dasar
untuk perbaikan mutu: kerja sama tim, jelas, target yang
terukur, dan pengambilan keputusan
berdasarkan analisis data kinerja.

8. Kepala instansi mempromosikan pemecahan masalah

kolaboratif dan komunikasi terbuka.
9. Mengumpulkan, menganalisis, dan menggunakan data untuk

19
 mengidentifikasi kebutuhan instansi.
10. Menggunakan data untuk mengidentifikasi dan merencanakan
perubahan yang
diperlukan dalam program pendidikan / pemerintahan.
11. Kepala instansi melaksanakan dan memantau rencana
perbaikan kinerja dan pelayanan pada satuan pendidikan secara
menyeluruh.
12. Menggunakan sistem berpikir jelas, logis dan fokus pada
pencapaian tujuan peningkatan etos kerja.
13. Melakukan strategi yang tepat untuk penyelesaian tugas-tugas yang
memerlukan etos kerja dan perhatian yang tinggi.
Mengkomunikasikan visi, tujuan dan program
kemajuan kinerja terhadap satuan pendidikan /
14.
pemerintahan. dan pihak-pihak yang membutuhkan pelayanan.
15. Kepala Instansi melakukan komunikasi dengan para pengambil
keputusan di luar
Instansi.

Mengetahui,
Kepala/Pimpinan, Observer,

Iswatik, S.Ag M. Hussein Muttaqien

NIP:- NIM: 2018.520.120.007

20
 REFLEKSI HASIL PENGAMATAN MAGANG

KEPEMIMPINAN INSTANSI PENDIDIKAN / PEMERINTAHAN

1. Kinerja Kepemimpinan Instansi

Secara kinerja, kepala madrasah MIM Banaran sudah mengupayakan yang
terbaik bagi madrasah. Meskipun dengan sedikit memaksakan kehendak,
namun adanya peningkatan siswa adalah salah satu bukti meningkatnya kualitas
MI Muhammadiyah Banaran sehingga membuat orang yakin untuk
menyekolahkan anaknya ke MI Muhamamdiyah Banaran.

2. Refleksi Pengamat
Sikap kepemimpinan yang otoriter memang membuat orang lain merasa tidak
nyaman. Namun di balik keotoriteran kepala MI Muhammadiyah Banaran, ada
suatu peningkatan kualitas pada tubuh MI Muhammadiyah Banaran. Akan
tetapi, apabila kepala madrasah MI Muhammadiyah banarna mau berbenah diri
dengan memperbaiki gaya kepemimpinannya, maka pengamat sangat yakin
sekali MI Muhammadiyah Banaran akan menjadi Sekolah yang paling
diunggulkan di kabupaten Sragen

3. Kesimpulan
MI Muhammadiyah Banaran adalah sekolah yang sangat luar biasa,
sehingga MI Muhamamdiyah Banaran mampu menjadi sekolah tingkat
dasar yang dengan siswa terbanyak di desa Banaran. Nampun pencapaian
prestasi itu dirasa terlalu lama prosesnya apabila dengan seorang pemimpin
yang menjabat selama 19 tahun. Karena itu harus adanya regenerasi agar
terciptanya kepemimpinan baru dan memawa ide segar bagi strategi MI
Muhamamdiyah Banaran ke depannya.

21