STRATEGI PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN

UKM RIDHA UTAMA

SALMAN MUSLIM PRATAMA

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2017
 PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Peningkatan

Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama adalah benar karya saya dengan arahan
dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Februari 2017

Salman Muslim Pratama

NIM H24110086
 ABSTRAK

SALMAN MUSLIM PRATAMA. Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan

UKM Ridha Utama. Dibimbing oleh ERLIN TRISYULIANTI.

Ridha Utama adalah UKM dengan komoditas utama berupa alat tulis kantor.
UKM ini sedang melakukan pengembangan dan perbaikan sistem perusahaan dan
disaat yang sama juga tengah menghadapi fenomena karyawan yang menunjukkan
rendahnya tingkat keterikatan karyawan, sehingga dibutuhkan strategi yang tepat
untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis prioritas strategi peningkatan keterikatan karyawan pada UKM Ridha
Utama. Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling.
Metode pengolahan dan analisis data menggunakan Analisis IFE-EFE dan SWOT,
Analisis IE, serta AHP. Berdasarkan analisis IE, perusahaan berada pada sel V,
yaitu bertahan dan pelihara. Prioritas alternatif berdasarkan pengolahan AHP
adalah peningkatan kontribusi karyawan (0,460), pelatihan karyawan yang
terencana (0,154), dan penguatan komunikasi internal (0,386). Berdasarkan hasil
tersebut, alternatif strategi peningkatan kontribusi karyawan menjadi startegi
dengan prioritas tertinggi.

Kata kunci: AHP, keterikatan karyawan, Ridha Utama

ABSTRACT

SALMAN MUSLIM PRATAMA. Increasing Strategy of Employee Engagement

In SME Ridha Utama. Supervised by ERLIN TRISYULIANTI.
Ridha Utama is a SME with main commodity is office stationary. This SME
is currently doing development and improvement of the company system there for
they require employees with a good level of engagement. This research aims to
analyze strategies to increase employee engagement that can be applied to
overcome the problems and conduct repairs on the company. Sampling methode
used is purposive sampling. Processing method and data analysis which is used are
IFE-EFE analysis & SWOT, IE analysis, and AHP. Based on IE analysis, the
company is on 5th cell, i.e. hold and maintain. Alternative priorities based on AHP
processing are increasing of employee contribution (0,460), planned training for
employee (0,154), and optimalization of internal communication (0,386). Based on
the result, increasing of employee contribution is higher priority strategy.

Keywords: AHP, employee engagement, Ridha Utama

STRATEGI PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN
UKM RIDHA UTAMA

SALMAN MUSLIM PRATAMA

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Manajemen

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2017
Judul Skripsi: Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama
Nama : Salman Muslim Pratama
NIM : H24110086

Disetujui oleh

Erlin Trisyulianti, STP, M.Si

Pembimbing

Diketahui oleh

Dr. Mukhamad Najib, STP, MM

Ketua Departemen

Tanggal Lulus:
 PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Shalawat
beserta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada pimpinan dan tauladan terbaik
sepanjang masa yaitu Rasulullah Muhammad saw. Penulis berharap penyelesaian
karya ilmiah ini menjadi bagian dari ibadah yang diterima oleh Allah swt.
Terima kasih penulis ucapkan kepada kedua orang tua atas segala hal yang
telah, sedang, dan akan dicurahkan kepada penulis. Sungguh nikmat besar iman dan
Islam serta yang menyertainya dapat dirasakan, salah satunya sebab wasilah
mereka. Terima kasih kepada keempat kakanda dan kedua kemenakan atas
dukungan moril dan materil serta kasih sayangnya. Terima kasih kepada Ibu Erlin
Trisyulianti STP, M.Si atas bimbingan, didikan, dan inspirasinya. Terima kasih
kepada segenap pimpinan dan manajemen Ridha Utama atas kesempatan, kerja
sana, dan kepercayaannya sehingga penulis dapat melakukan penelitian di
perusahaan tersebut. Terima kasih kepada seluruh guru, dosen, mentor, dan
inspirator yang pernah berinteraksi secara langsung maupun tak langsung melalui
karya-karyanya. Terima kasih kepada saudara di semua entitas yang penulis pernah
terlibat di dalamnya. Terima kasih kepada seluruh kaum muslimin atas doanya bagi
sesama muslim, di mana penulis menjadi bagian di dalamnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi pihak yang membutuhkan.

Bogor, Februari 2017

Salman Muslim Pratama

 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI vii
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR viii
DAFTAR LAMPIRAN viii
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 2
Tujuan Penelitian 2
Manfaat Penelitian 2
Ruang Lingkup Penelitian 2
TINJAUAN PUSTAKA 3
Manajemen Strategis 3
Keterikatan Karyawan 4
Penelitian Terdahulu 4
METODE 7
Kerangka Pemikiran 7
Lokasi dan Waktu Penelitian 8
Jenis dan Sumber Data 8
Metode Pengambilan Sampel 9
Metode Pengumpulan Data 9
Metode Analisis Data 9
HASIL DAN PEMBAHASAN 12
Gambaran Umum UKM Ridha Utama Ciamis 12
Faktor Internal dan Eksternal pada Peningkatan Keterikatan Kerja 13
Alternatif Strategi pada Peningkatan Keterikatan Kerja 18
Keputusan Penerapan Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan 20
Implikasi Manajerial 25
SIMPULAN DAN SARAN 26
Simpulan 26
Saran 27
DAFTAR PUSTAKA 27
LAMPIRAN 30
RIWAYAT HIDUP 31
viii

DAFTAR TABEL
1 Penelitian Terdahulu 6
2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) 14
3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 17
4 Matriks SO Ridha Utama 19
5 Bobot faktor terhadap goal 21
6 Bobot aktor terhadap faktor 22
7 Bobot tujuan terhadap aktor 23
8 Bobot strategi terhadap tujuan 24

DAFTAR GAMBAR
1 Quality of Work Life (Cascio 2003) 4
2 Kerangka pemikiran penelitian 8
3 Matriks SWOT (David 2011) 11
4 Matriks IE (David 2011) 11
5 Matriks IE Ridha Utama 18
6 Struktur Hierarki AHP Ridha Utama 25

DAFTAR LAMPIRAN
1 Perhitungan analisis IFE Error! Bookmark not defined.30
2 Perhitungan analisis EFE 30
 PENDAHULUAN

Latar Belakang

UKM menjadi unsur penting bagi perekonomian suatu negara karena potensi
penyerapan tenaga kerja dan efek ekonominya yang besar (Hirsig et al. 2014).
Menurut BPS (2014), kontribusi UKM untuk penyerapan tenaga kerja Indonesia
mencapai sekitar 96,99% angkatan kerja. Hal ini menjadi alasan kuat bagi UKM
untuk melakukan pengembangan SDM di dalamnya. Pernyataan ini sesuai dengan
pendapat Yuniati dan Sugih (2014) bahwa SDM merupakan salah satu faktor yang
menentukan keberhasilan organisasi sehingga organisasi harus dapat mengelolanya
dengan baik karena akan memengaruhi efektifitas kinerja organiasi.
Dalam pengembangan SDM, perusahaan kini mulai beralih kepada
pendekatan baru dengan cakupan yang lebih kompleks mengenai karyawan, yaitu
keterikatan karyawan. Hal ini disebabkan keterikatan karyawan dapat
menghasilkan kinerja yang lebih efektif dan efisien (Markos dan Sridevi 2010).
Karyawan dengan tingkat keterikatan yang tinggi kepada perusahaan lebih mudah
melihat tantangan dan ketertarikan pada pekerjaannya. Mereka lebih giat, antusias,
dan memiliki kepuasan tersendiri ketika telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik
(Whiteoak dan Mohamed 2015).
Salah satu UKM yang sedang berkembang adalah UKM Ridha Utama. UKM
Ridha Utama bergerak di bidang ritel dengan produk berupa alat tulis kantor. Dalam
pengembangannya, perusahaan akan meningkatkan performa usahanya dengan
menerapkan sistem komputerisasi untuk pencatatan persediaan produk dan
keuangan. Perubahan juga direncanakan pada sistem kompensasi, di mana nantinya
kompensasi yang diterima adalah berdasar performa kerja yang dilakukan. Hal ini
tentu akan membuat sebuah perubahan di dalam perusahaan. Karyawan merupakan
faktor penting dalam kesuksesan perubahan organisasi karena perubahan organisasi
terjadi melalui karyawan (Zulkarnain dan Hadiyani 2014).
Bersamaan dengan upaya peningkatan tersebut, pemilik UKM juga
menemukan fakta lain di dalam organisasi yang dapat menghambat perbaikan
kinerja perusahaan, seperti meningkatnya jumlah karyawan yang tidak mematuhi
SOP kerja, meningkatnya intensitas konflik karyawan, dan keluarnya karyawan-
karyawan dengan kompetensi yang baik dari perusahaan. Menurut Saks (2006)
komitmen organisasi adalah sebuah tingkatan di mana karyawan mengaitkan
dirinya dengan organisasi dan sasarannya. Dalam kasus ini, karyawan yang
mengaitkan dirinya kepada organisasi seharusnya menerima segala peraturan yang
baik yang telah disepakati untuk dikerjakan oleh karyawan. Maka pelanggaran SOP
oleh karyawan mengindikasikan komitmen organisasi yang rendah. Munculnya
konflik dan keluarnya karyawan dengan kompetensi yang baik juga hal yang perlu
dicermati. Konflik dan keluarnya karyawan pada UKM ini muncul akibat adanya
hal yang memicu emosi negatif karyawan yang berasal dari pengalaman dalam
pekerjaan. Terlebih, konflik yang muncul juga berpotensi pada keluarnya karyawan
tersebut. Hal ini mengindikasikan kepuasan kerja yang rendah pada karyawan.
2

Menurut Saks (2006) kepuasan kerja adalah emosi positif yang berasal dari
penilaian kinerja atau pengalaman dalam pekerjaan. Hal ini tentu harus segera
diperbaiki, mengingat komitmen organisasi dan kepuasan kerja merupakan
indikator dari keterikatan karyawan yang memiliki cakupan strategis bagi
perusahaan. Markos dan Sridevi (2010) mengungkapkan bahwa segala langkah
perbaikan yang dilakukan perusahaan untuk karyawan tidak akan berhasil tanpa
kesadaran untuk terlibat dan terikat terhadap perusahaan. Sehingga saat ini
perusahaan memerlukan strategi peningkatan keterikatan karyawan sebagai upaya
untuk mengatasi permasalahan sekaligus melakukan perbaikan pada perusahaan.

Perumusan Masalah

Berdasarkan pemaparan di atas, maka permasalahan dalam penelitian ini

adalah strategi apa yang diperlukan untuk meningkatan keterikatan karyawan pada
UKM Ridha Utama?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi keterikatan karyawan.
2. Menganalisis strategi yang dapat meningkatkan keterikatan karyawan.
3. Menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan pada UKM Ridha Utama.

Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Bagi UKM Ridha Utama
Memberikan informasi dan rekomendasi penerapan strategi peningkatan
keterikatan karyawan bagi perusahaan guna proses perbaikan dan peningkatan
kinerja perusahaan di masa depan.
2. Bagi Akademisi
Menambah dan mengembangkan ilmu pengetahuan khususnya manajemen
sumberdaya manusia terkait keterikatan karyawan dan menjadi referensi bagi
penelitian lain dengan topik yang serupa atau berhubungan.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini menganalisis lingkungan eksternal dan internal yang

merupakan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dihadapi dan dimiliki
perusahaan. Penelitian ini juga menganalisis strategi yang mempertimbangkan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Penelitian dilakukan dengan objek
UKM Ridha Utama di empat cabang, yaitu Rajadesa, Rancah, Dayeuh Luhur, dan
Padaherang.
 3

TINJAUAN PUSTAKA

Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial

yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis
menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan
dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger 2008).
Wheelen dan Hunger (2008) menyebutkan terdapat tiga karakteristik
keputusan manajemen strategis, yaitu:
1. Tidak umum: keputusan strategis bersifat tidak biasa dan sebisa mungkin tidak
dapat ditiru.
2. Penting: keputusan strategis berkaitan dengan sumber daya yang penting dan
menuntut komitmen yang tinggi kepada setiap orang di setiap level.
3. Sebagai pedoman: keputusan strategis sebagai acuan bagi tingkat keputusan
yang lebih rendah dan tindakan-tindakan di masa depan.
Analisis lingkungan eksternal memberikan gambaran mengenai peluang
dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan
terdiri dari lingkungan sosial dan lingkungan industri. Lingkungan sosial terdiri
dari:
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran materi, uang, energi, dan
informasi.
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan
masalah.
3. Kekuatan politik dan hukum yang membagi kekuasaan dan membuat pemaksaan
dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.
4. Kekuatan sosial budaya yang mengatur nilai, adat istiadat, dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan industri terdiri dari:
1. Persaingan perusahaan sejenis yang telah ada.
2. Pendatang baru yang berpotensi untuk mengambil pangsa pasar perusahaan.
3. Daya tawar dari pembeli.
4. Ancaman produk atau jasa substitusi yang akan memengaruhi penjualan
perusahaan.
5. Daya tawar dari pemasok.
6. Pemegang kepentingan lain seperti pemerintah, serikat pekerja, komunitas
masyarakat setempat, dan lainnya.
Analisis lingkungan internal memberikan gambaran kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari:
1. Sumberdaya.
2. Kapabilitas.
3. Keunggulan kompetitif.
4. Strategi.
4

Keterikatan Karyawan

Robinson et al. (2004) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai sikap

positif yang dimiliki oleh karyawan terhadap perusahaan dan nilai-nilainya.
Seorang karyawan yang memiliki keterikatan yang baik menyadari konteks bisnis
perusahaan dan bekerja dengan rekan-rekannya untuk meningkatkan kinerja dalam
pekerjaan untuk kepentingan perusahaan. Perusahaan juga harus berusaha
mengembangkan dan memelihara keterikatan tersebut, dan itu membutuhkan
hubungan dua arah antara pihak manajemen dan karyawan.
Keterikatan karyawan adalah salah satu tujuan utama dari penerapan QWL
(Quality of Work Life). Menurut Cascio (2003), salah satu pandangan mengenai
pengertian QWL adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa karyawan merasa
aman, secara relatif merasa puas serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang.
Maka dalam penelitian ini digunakan faktor-faktor QWL untuk mengidentifikasi
faktor keterikatan karyawan. Faktor-faktor QWL menurut Cascio (2003) dapat
dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1 Quality of Work Life (Cascio 2003)

1. Partisipasi Kerja
Partisipasi yang dimaksud terdiri dari tiga aktifitas, yaitu kerjsama tim,
keikutsertaan dalam rapat dan peningkatan kualitas tim. Pengikutsertaan ini akan
menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya
rasa memiliki perhadap perusahaan.
 5

2. Pengembangan Karir
Proses penjajakan karir karyawan dimasa depan. Mencakup penilaian, promosi,
pelatihan dan pendidikan karyawan.
3. Penyelesaian Konflik
Penyelesaian konflik dilakukan dengan membentuk lingkungan yang harmonis,
menjamin kebebasan berpendapat setiap karyawan dan rasa keadilan dalam
penyelesaian konflik tersebut.
4. Komunikasi
Komunikasi sangat memengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja, terutama
komunikasi terkait dengan kordinasi pekerjaan. Maka diperlukan adanya
fasilitas komunikasi yang baik, berupa sarana dan prasarana komunikasi.
5. Kesehatan Kerja
Sangat penting menjamin kondisi kesehatan karyawan tetap terjaga. Hal ini
menjadi salah satu faktor pendukung kinerja karyawan. Untuk itu penting bagi
perusahaan untuk memerhatikan adanya tunjangan kesehatan, fasilitas
penunjang kesehatan, serta program-program kesehatan bagi karyawan.
6. Keselamatan Kerja
Perusahaan perlu meminimalkan adanya risiko kecelakaan yang terjadi dalam
pekerjaan. Maka perusahaan perlu memerhatikan hal-hal mengenai peralatan
kesehatan, sosialisasi pencegahan dan penanggulangan bahaya, serta program
pengadaan asuransi kecelakaan.
7. Kemanan Kerja
Masalah keamanan yang dimaksud adalah adanya jaminan yang diberikan
kepada karyawan atas keberlangsungan kerja mereka. Dengan kata lain risiko
pemutusan hubungan kerja harus sangat diminimalkan. Hal lain terkait
keamanan bagi karyawan adalah adanya program pensiun bagi karyawan.
8. Kompensasi
Adanya prinsip keadilan dalam pemberian kompensasi, baik dari segi deskripsi
kerja maupun besaran relatif dengan karyawan lain. Selain itu kompensasi yang
kompetitif juga membuat karyawan dapat mempertahankan keberadaannya di
perusahaan.
9. Kebanggan
Perusahaan memiliki citra yang baik bagi karyawan dan masyarakat. Citra
perusahaan yang baik membuat karyawan memiliki kebanggan untuk menjadi
bagian darinya. Sebaliknya, citra buruk perusahaan membuat karyawan
kehilangan kebanggannya terhadap perusahaan dan membuat pengaruh pada
citra karyawan secara individu di masyarakat. Kebanggan ini bisa dibangun
dengan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan dan kondisi masyarakat
yang ada.
6

Penelitian Terdahulu

Tabel 1 Penelitian Terdahulu

Penulis Judul Penelitian Metode Hasil Penelitian
Nurul Dwi Stategi Human Matriks IFE Secara keseluruhan karyawan berada pada
Prihutami Capital Group EFE, posisi “enagaged”. Faktor terkuat yang
2015 Department Analisis dimiliki perusahaan adalah sistem HC yang
dalam SWOT, terstruktur dan aplikatif, faktor terlemahnya
Mengembangkan QSPM pada leadership yang rendah.
Keterikatan Peluang terbesar adalah produktiitas kelapa
Karyawan sawit/ha yang inggi, ancaman terbesarnya
(Employee adalah gangguan dari LSM.
Engagement) Penelitian dengan teori Gallup menunjukkan
(Studi Kasus: dimensi terbesar pembentuk engagement
Unit Operasional adalah komunikasi (76%), pengembangn
PT Bumitama karyawan (75%), dan kepemimpinan (75%).
Gunajaya Agro) Hasil terendah pada dimensi pekerjaan sehari-
hari (64%).
Analisis IFE dan EFE menunjukkan bahwa
pengebangan employee engagement berfokus
pada career path & succesion planning.

Rita Usulan Chi Square, Faktor tertinggi adalah komitmen, baik secara
Guntari, Peningkatan emosional maupun intelektual, dan pekerjaan
Uji
Yoanita Employee memberikan kesempatan untuk berkembang.
Independsi,
Yuniati, Engagement pada
Faktor terendah adalah umpan balik oleh
Sugih Karyawan Indeks
organisasi atas hasil kerja dan keadilan bagi
Aprijanto Administrasi Keterlibatan
karyawan untuk melakukan studi lanjutan,
Itenas Karyawan
2014 promosi jabatan, dll.

Lusi Dwi Strategi Deskriptif, Indikator terbesar dari generasi yang

Safarrina Peningkatan SEM-PLS, mempengaruhi terbentuknya engagement
2014 Keterikatan Kerja Regresi karyawan adalah indikator aset.
Karyawan Linier
Indikator engagement yang terbentuk di
Berbasis Lintas Sederhana
BKPP yaitu indikator dedikasi, serta manifest
Generasi Pada
terbesar yang mempengaruhi terbentuknya
Badan
engagement adalah absorbtion.
Kepegawaian,
Pendidikan dan
Pelatihan
Pemerintah Kota
Bogor
 7

METODE

Kerangka Pemikiran

UKM Ridha Utama merupakan perusahaan di daerah Ciamis yang bergerak

di bidang ritel dengan produk penjualan utama adalah alat tulis kantor. Perusahaan
ini merupakan perusahaan keluarga sebab banyak anggota keluarga yang
mempunyai kepemilikan dalam bisnis ini dan terdapat dua orang atau lebih anggota
keluarga yang menjadi bagian dari manajemen (Azoury et al. 2013). Berdasarkan
kriteria yang tercantum dalam UU No.20 Tahun 2008 mengenai UMKM maka
perusahaan ini tergolong ke dalam usaha kelas menengah karena memiliki
kekayaan lebih dari Rp 500.000.000 dan omzet tahunan berkisar Rp 5.000.000.000.
Walaupun sudah lama berdiri, UKM ini belum memiliki sebuah pernyataan khusus
yang dijadikan visi perusahaan. Pemilik hanya berorientasi pada pengembangan
perusahaan agar nilai manfaat yang dihasilkan semakin besar.
Guna mewujudkan peningkatan kinerja perusahaan maka manajemen perlu
melakukan upaya dasar, yaitu pembenahan manajemen SDM. Sebab segala macam
upaya perubahan dan perbaikan kinerja perusahaan ditentukan oleh seberapa mau
dan mampunya karyawan dalam mendukung upaya-upaya tersebut. Itu semua dapat
terwujud ketika karyawan memiliki keterikatan yang kuat kepada perusahaan dalam
menjalani proses perbaikan. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada
Gambar 2.
Penelitian dimulai dengan identifikasi pengembangan perusahaan.
Perusahaan akan melakukan komputerisasi di setiap cabangnya dalam waktu dekat,
maka diperlukan SDM yang siap dengan perubahan tersebut. Peningkatan
keterikatan karyawan dianggap sebagai strategi yang harus segera dilakukan.
Diawali dengan analisis lingkungan bisnis, baik internal maupun eksternal,
perusahaan. Kemudian hasil analisis tersebut digunakan untuk menentukan posisi
perusahaan dalam matriks IE. Lalu faktor-faktor yang teridentifikasi dalam analisis
IFE/EFE akan menjadi input dalam matriks SWOT yang outputnya berupa
alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan dalam meningkatkan
keterikatan karyawan. Alternatif-alternatif tersebut kemudian dimasukkan ke dalam
hierarki AHP untuk diproses dalam pemilihan prioritas alternatif yang harus
dilakukan. Hasilnya akan menjadi rekomendasi bagi perusahaan untuk diterapkan.
8

UKM Ridha Utama Ciamis

Indikasi keterikatan karyawan yang rendah

Strategi peningkatan keterikatan karyawan

Analisis lingkungan yang berkaitan dengan

Faktor internal (IFE) Faktor eksternal (EFE)
keterikatan karyawan

Alternatif strategi peningkatan dengan

SWOT

Konfirmasi strategi dengan meninjau posisi

UKM dalam matriks IE

Penentuan prioritas alternatif dengan AHP

Rekomendasi strategi yang diterapkan

Umpan Balik

Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada UKM Ridha Utama Kecamatan Raja Desa,
Kabupaten Ciamis, Jawa Barat. Pengambilan data primer dilakukan pada bulan
Agustus 2016. Pengolahan data dan penyusunan karya ilmiah dilakukan pada bulan
September hingga Oktober 2016.

Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu data primer dan data
sekunder. Data primer pada penelitian ini didapat dari observasi, wawancara, dan
kuesioner. Sedangkan data sekunder berasal dari data hasil kajian pustaka baik
buku, skripsi, jurnal, dan internet.
 9

Metode Pengambilan Sampel

Responden dalam penelitian ini dipilih dengan teknik purposive sampling,

yaitu memilih seorang yang dianggap ahli dalam konteks penelitian ini. Menurut
Brodjonegoro (1992) kriteria ahli yang digunakan adalah mengerti benar tentang
permasalahan yang diajukan, merasakan akibat suatu masalah, atau punya
kepentingan terhadap masalah tersebut.

Metode Pengumpulan Data

Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data penelitian adalah dengan

menggunakan wawancara, kuesioner, observasi dan studi literatur.
1. Wawancara
Wawancara digunakan untuk mendapatkan, mengkonfirmasi, dan meningkatkan
taraf keyakinan atas suatu informasi. Wawancara dilakukan kepada pemilik,
pihak manajemen, dan karyawan UKM Ridha Utama.
2. Kuesioner
Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner analisis IFE, EFE, SWOT, dan
AHP. Kuesioner diajukan kepada responden yang dianggap ahli. Kuesioner yang
digunakan mengadopsi kuesioner penelitian yang dirancang oleh Setyowati
(2016) dalam skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Promosi pada Wardah
Beauty House Bogor” dengan beberapa modifikasi.
3. Observasi
Pengamatan langsung dilakukan pada objek penelitian, yaitu UKM Ridha Utama
dengan melihat proses bisnis di salah satu outlet yang dianggap representatif.
4. Studi literatur
Mengumpulkan data kajian pustaka yang berasal dari buku, skripsi, tesis, jurnal,
dokumen, dan internet.

Metode Analisis Data

Uji Validitas dan Reliabilitas

Yin (2014) mengajukan empat penilaian untuk melihat validitas dan
reliabilitas suatu penelitian, yaitu validitas konstruksi, validitas internal, validitas
eksternal, dan reliabilitas. Validitas konstruk berkaitan dengan kepastian bahwa
yang diukur benar-benar variabel yag ingin diukur. Validitas ini dapat dicapai
dengan proses pengumpulan data yang tepat, salah satunya menggunakan
triangulasi. Penelitian ini menggunakan triangulasi data dan triangulasi metode.
Triangulasi data yang dimaksud adalah menggunakan berbagai sumber data, yaitu
hasil wawancara dan hasil observasi atau juga dengan mewawancarai lebih dari satu
responden yang diangap memiliki sudut pandang berbeda. Triangulasi metode yang
digunakan adalah dengan wawancara dan observasi dalam penelitian.
Validasi internal menunjukkan seberapa mampu penelitian ini
menggambarkan keadaan sebenarnya dari objek penelitian. Validasi ini
berlangsung selama proses analisis yang hasilnya dikonfirmasi oleh pihak UKM
10

sebagai objek penelitian. Validasi eksternal berkaitan dengan seberapa jauh

penelitian ini dapat dijadikan acuan bagi kasus penelitian lain yang sejenis. Hal ini
dapat dikonfirmasi dengan melihat hasil penelitian yang memiliki kesesuaian
dengan teori-teori terkait yang ada. Kesesuaian tersebut menunjukkan penelitian ini
dapat menjadi rujukan pada penelitian sejenis dengan konteks yang sama.
Reliabilitas pada penelitian ini ditunjukkan dengan kesamaan jawaban yang
diberikan oleh responden sebagai bagian dari objek penelitian pada waktu yang
berbeda. Peneliti melakukan konfirmasi jawaban kepada responden sebanyak tiga
kali.
Pengolahan Data
Pengolahan dilakukan dengan mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi
peningkatan keterikatan karyawan pada UKM Ridha Utama yang kemudian dibuat
strategi yang tepat dalam pelaksanaannya. Faktor-faktor yang diketahui dari
wawancara kemudian dianalisis dengan analisis IFE dan EFE, strategi dirumuskan
dengan SWOT dan bobot strategi dianalisis dengan AHP.
1. Analisis IFE-IFE dan SWOT
Analisis IFE dan EFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor dari dalam dan
luar perusahaan pada peningkatan keterikatan karyawan.
Analisis IFE/EFE dapat dilakukan dengan cara:
a. Mendaftarkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom internal dan
faktor-faktor peluang dan anacaman pada kolom eksternal.
b. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak
penting) berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap
posisi perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1.0.
c. Pada analisis EFE peringkatkan masing-masing faktor dari 4 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon terhadap faktor tersebut.
d. Pada analisis IFE peringkatkan masing-masing peluang dengan angka 4
(kekuatan besar) atau 3 (kekuatan kecil) dan masing-masing kelemahan
dengan angka 2 (kelemahan besar) atau 1 (kelemahan kecil).
e. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk
mendapatkan skor terbobot dari masing-masing faktor.
f. Jumlahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total. Rataan yang
diterapkan adalah 2,5; skor > 2,5 menandakan kondisi internal/eksternal kuat,
skor < 2,5 menandakan kondisi internal/eksternal lemah.
Analisis SWOT
Analisis ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi
alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT
(dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokkan peluang-peluang dan ancaman eksternal perusahaan dengan
kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian
alternatif strategis (Wheelen dan Hunger 2008). Matriks SWOT bisa dilihat pada
Gambar 3.
 11

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

IFE
Daftarkan 5-10 Daftarkan 5-10
EFE kekuatan internal kelemahan internal

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

Gunakan kekuatan Gunakan peluang untuk
Daftarkan 5-10 peluang untuk memanfaatkan mengatasi kelemahan
eksternal peluang

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

Gunakan kekuatan Meminimalkan kelemahan
Daftarkan 5-10 ancaman untuk menghindari dengan menghindari
ancaman
eksternal ancaman

Gambar 3 Matriks SWOT (David 2011)

2. Analisis IE
Analisis ini berfungsi dalam memposisikan kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal lingkungan yang dihadapi perusahaan. Matriks IE dibentuk
oleh dua sumbu utama, yaitu sumbu X yang merupakan skor total dari matriks
IFE dan sumbu Y yang merupakan total dari matriks EFE (Sutrisno et al. 2013).
David (2011) mengatakan gabungan keduanya menghasilkan matriks dengan
sembilan sel. Matriks IE terbagi menjadi tiga golongan, yaitu tumbuh dan
kembangkan, bertahan dan pelihara, serta melepas atau divestasi. Matriks IE
dapat dilihat pada Gambar 3.
IFE

4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

I II III
Tinggi

Tumbuh & Tumbuh & Bertahan &

Kembangkan Kembangkan Pelihara
3,0
IV V VI
Rata-rata

Tumbuh & Bertahan & Melepas atau

EFE

Kembangkan Pelihara Divestasi

2,0
VII VIII IX
Rendah

Bertahan & Melepas atau Melepas atau

Pelihara Divestasi Divestasi
1,0

Gambar 4 Matriks IE (David 2011)

12

3. Analytic Hierarchy Process

AHP adalah metode pengambilan keputusan multi kriteria yang
membantu pengambil keputusan menghadapi masalah yang kompleks
dengan beberapa kendala dan kriteria subjektif (Ishizaka dan Labib 2009).
Alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT diolah dengan
metode AHP untuk melihat prioritas penerapan strategi.
Langkah untuk melakukan analisis AHP diterangkan oleh Saaty (2008)
sebagai berikut:
a. Definisikan masalah dan tentukan jenis penyelesaiannya.
b. Membuat struktur hierarki di mulai dengan gol utama, kemudian
tujuan dengan perspektif yang luas, dan seterusnya hingga level
alternatif keputusan.
c. Membuat matriks perbandingan berpasangan. Setiap elemen yang
berada di atas digunakan untuk mengkomparasi seberapa pengaruh
elemen-elemen yang berada di bawahnya.
d. Gunakan prioritas dari perbandingan tersebut untuk membobot level
dibawahnya. Kemudian setiap elemen yang berada dibawahnya
menambahkan nilai tertimbang tersebut sampai keseluruhan level
sehingga didapatkanlah nilai prioritas globalnya.
Beberapa perbedaan metode AHP dengan metode lainnya adalah metode
ini memasukkan unsur kualitatif berupa subjektivitas responden dan juga
metode ini tidak mensyaratkan tingkat konsistensi 100%. Berdasarkan
pengalaman para ahli, tingkat inkonsistensi yang dapat ditolerir adalah
10%, lebih dari itu harus ada revisi penilaian sebab tingkat inkonsistensi
yang terlalu besar dapat menjurus pada suatu kesalahan (Brodjonegoro
1992).

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum UKM Ridha Utama Ciamis

Ridha Utama adalah UKM yang didirikan oleh Asep Saripudin pada tahun
1990 di kecamatan Rajadesa, kabupaten Ciamis. Sejak awal berdiri, Ridho Utama
berfokus pada penjualan alat tulis kantor (ATK). Saat ini, Ridho Utama sudah
memiliki cabang yang tersebar di wilayah Kabupaten Ciamis, Pangandaran dan
Cilacap. Cabang yang ada di Kabupaten Ciamis tepatnya berlokasi di Rajadesa,
Rancah dan Panjalu. Sedangkan cabang lainnya berlokasi di Padaherang,
Kabupaten Pangandaran dan Dayeuhluhur, Kabupaten Cilacap.
Berdasarkan UU No 20 Tahun 2008, Ridha Utama tergolong kepada usaha
menengah. Penggolongan tersebut dilihat dari kekayaan bersih dan omzet per
tahunnya. Pengelolaan aset dan proses bisnis yang semakin besar menuntut Ridha
Utama untuk meningkatkan kapasitas pengelolaan perusahaan, khususnya pada hal
SDM yang merupakan subjek pengelola aktivitas perusahaan.
 13

Kesadaran akan perlunya pengelolaan SDM dengan lebih serius muncul

diakibatkan beberapa hal, yaitu peningkatan usaha perusahaan dan fenomena yang
terjadi pada karyawan. Peningkatan usaha dapat dilihat dengan penambahan
cabang. Penambahan ini membuat perusahaan memerlukan sistem baru yang dapat
meningkatkan performa perusahaan seperti komputerisasi pada alur barang dagang,
mulai dari stok pembelian hingga pencatatan penjualan. Kedua, fenomena yang
terjadi pada karyawan berupa keluarnya beberapa karyawan bertalenta, tidak
patuhnya karyawan pada SOP dan budaya perusahaan, serta konflik antar
karyawan. Dua hal di atas menuntut adanya pengelolaan SDM yang lebih serius
untuk kesiapan perusahaan yang sedang berkembang.

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Proses penentuan strategi dilakukan dengan mengidentifikasi dan

menganalisis lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal. Identifikasi
ini akan memberikan gambaran internal perusahaan berupa kekuatan dan
kelemahan serta gambaran ekternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Tahap ini disebut juga the input stage atau tahap masukan.
Tahap ini akan menghasilkan elemen masukan yang akan digunakan pada analisis
tahap selanjutnya, yaitu tahap penggabungan (the matching stage) dan tahap
pengambilan keputusan (the decision stage).
Identifikasi Faktor Internal
Bagian ini berfokus pada identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan,
dalam hal ini adalah kekuatan dan kelemahan yang berkaitan dengan keterikatan
kerja karyawan dengan menggunakan faktor-faktor Quality of Work Life. Skor
untuk faktor internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2.
Kekuatan (Strenghts)
a. Partisipasi kerja karyawan tinggi.
Karyawan mampu saling bekerja sama lama melakukan tugasnya.
Keikutsertaannya dalam rapat pekanan juga terbilang tinggi, selain ada dorongan
dari pihak manajemen, karyawan juga menyadari pentingnya kegiatan tersebut.
Selain itu, secara mandiri mereka berbagi keahlian dan pengalaman yang
memungkinkan karyawan lain meningkatkan kualitas dirinya.
b. Keunggulan dan budaya perusahaan membuat karyawan bangga pada
perusahaan.
Pemilik sangat menekankan pentingnya budaya perusahaan, yaitu jujur, amanah,
dan kerja keras. Hal ini menjadi kebanggan sendiri bagi karyawan sebab mereka
merasa ada pendampingan hidup yang baik selama mereka bekerja. Budaya ini
akhirnya membentuk identitas perusahaan menjadi perusahaan yang Islami.
Selain itu perusahaan memiliki keunggulan pada skala usaha, hal ini juga
menjadi kebanggan bagi karyawan untuk bisa bekerja di perusahaan ini.
c. Sistem kompensasi yang baik.
Dasar kompensasi yang diterapkan adalah berdasarkan waktu lama bekerja,
keahlian, dan kinerja karyawan. Hal ini dianggap sebagai sistem kompensasi
14

yang adil bagi karyawan. Selain itu setiap karyawan diberikan gaji dan tunjangan
yang kompetitif dengan perusahaan lain.
d. Lingkungan sosial kerja yang kondusif.
Hubungan antar karyawan harmonis. Penyelesaian konflik dilakukan dengan
kekeluargaan. Inisiasi pertemuan pekanan dengan tujuan memberikan
pembekalan bagi karyawan dan sebagai sarana komunikasi antar karyawan dan
juga pihak manajemen untuk menangkap aspirasi dari karyawan maupun
instruksi dari manajemen. Salah satu dampak dari adanya pertemuan ini adalah
muncul pola komunikasi yang efektif pada karyawan sehingga kordinasi
pekerjaan dapat berjalan dengan baik.
Kelemahan (Weaknesses)
a. Lingkungan fisik kerja tidak kondusif sehingga berpotensi mengganggu
kesehatan kerja karyawan.
Kebersihan dan kerapihan tidak menjadi penekan bagi karyawan. Hal ini
mengakibatkan lingkungan fisik toko tidak ideal. Kebersihan yang tidak terawat
berpotensi mengganggu kesehatan karyawan. Selain itu kenyamanan kerja juga
dapat menurun.
b. Pola pengembangan karir karyawan yang belum baik.
Perusahaan belum memiliki indikator penilaian baku untuk menilai karyawan.
Promosi jabatan belum terealisasi dengan optimal, perusahaan memiliki
keterbatasan dalam pengembangan usaha sehingga celah jabatan yang lebih
tinggi belum tersedia. Pelatihan dan pendidikan kepada karyawan belum
menjadi program prioritas.
c. Perusahaan tidak memberikan jaminan keamanan kerja bagi karyawan.
Keamanan kerja dapat dilihat dari dua hal, yaitu potensi pemutusan hubungan
kerja dan jaminan keamanan pasca pensiun. Untuk pemutusan hubungan kerja,
perusahaan sangat tegas jika menyangkut pada pelanggaran etika dan budaya
perusahaan. Sedangkan untuk program pensiun, perusahaan belum memilikinya.
Sehingga bisa dikatakan perusahaan tidak memberikan jaminan keamanan bagi
karyawan.

Tabel 2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Key Internal Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strenghts)
1. Partisipasi kerja tinggi 0,157 3,667 0,575
2. Kebanggan pada perusahaan 0,155 3,333 0,515
3. Sistem kompensasi yang baik 0,167 3,333 0,556
4. Lingkungan sosial kerja yang kondusif 0,130 3,000 0,390
Kelemahan (Weaknesses)
1. Lingkungan fisik kerja yang tidak kondusif 0,130 1,333 0,173
2. Pola pengembangan karir karyawan belum baik 0,169 1,667 0,282
3. Perusahaan tidak menjamin keamanan kerja 0,093 1,000 0,093
Total 1,000 2,548
Sumber : Data diolah (2016)
 15

Terdapat faktor QWL yang tidak dijelaskan dalam paparan di atas, yaitu
keselamatan kerja. Hal ini disebabkan faktor keselamatan kerja tidak teridentifikasi
sebagai kekuatan maupun kelemahan pada perusahaan.
Evaluasi faktor internal dengan menggunakan matriks IFE menghasilkan skor
total sebesar 2,548. Angka ini menunjukkan bahwa UKM Ridha Utama telah
mampu menangani faktor-faktor internal perusahaan, baik kekuatan maupun
kelemahannya, dengan baik. Namun, tetap ada ruang untuk melakukan improvisasi
di masa depan. Kekuatan dengan skor paling tinggi adalah partisipasi kerja
karyawan yang tinggi. Artinya perusahaan perlu memerhatikan partisipasi kerja
karyawan ini sebagai bagian penting dalam peningkatan keterikatan karyawan.
Menurut Cascio (2003), partisipasi karyawan terdiri dari kerja sama dalam tim,
keikutsertaan dalam rapat, dan peningkatan kualitas tim. Secara teknis hal ini dapat
dilakukan dengan menerapkan manajemen partisipasi. Partisipasi karyawan
merupakan cara efektif untuk melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan
(Sukoco 2007). Pengikutsertaan ini akan menimbulkan perasaan diterima dan
dihargai yang berdampak pada munculnya rasa memiliki dan keterikatan terhadap
perusahaan.
Sedangkan untuk kelemahan UKM yang paling dominan berkaitan dengan
pola pengembangan karir karyawan. Menurut Bangun (2012), pengembangan karir
merupakan serangkaian aktivitas yang mengarah pada penjajagan dalam
memantapkan karir seseorang di masa yang akan datang. Berdasarkan definisi
tersebut dapat dilihat bahwa pengembangan karir merupakan sebuah proses dengan
cakupan kegiatan yang sangat luas. Sering kali pihak manajemen maupun
karyawan berpikir bahwa peningkatan karir harus didukung dengan peningkatan
kapasitas, dan peningkatan kapasitas perlu didukung oleh adanya pelatihan. Padahal
pelatihan formal hanyalah salah satu instrumen dalam meningkatkan kapasitas
keahlian karyawan. Dalam penelitiannya, Ernawati (2015) menyatakan bahwa
karyawan dapat mempersepsi peningkatan karir dengan cara yang berbeda, yaitu
peningkatan karir karyawan dipersepsikan dapat berjalan dengan karyawan
melakukan pekerjaannya dengan baik. Sebab dengan melakukan pekerjaan dengan
baik mereka dapat meningkatkan keterampilan dan keahlian kerja yang merupakan
faktor penting dalam pengembangan karir mereka. Maka salah satu penyebab
adanya kelemahan pola pengembangan karir pada UKM Ridha Utama adalah tidak
adanya kesadaran bahwa pengembangan karir dapat dilakukan dengan merubah
persepsi peningkatan kapasitas melalui performa kerja yang baik dan tidak selalu
terpaku pada program pelatihan formal.
Identifikasi Faktor Eksternal
Faktor evaluasi eksternal berfokus pada identifikasi peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan, dalam hal ini adalah peluang dan ancaman yang
berkaitan dengan keterikatan kerja karyawan. Secara ringkas, skor untuk faktor
eksternal yang teridentifikasi dapat dilihat pada Tabel 3.
16

Peluang (Opportunities)
a. Kompetitor memiliki skala usaha yang jauh lebih kecil.
Skala usaha yang besar membuat perusahaan memiliki keunggulan kompetitif,
yaitu harga yang lebih murah dan pilihan barang yang lebih lengkap dibanding
dengan pesaing. Ini membuat pesaing belum bisa bersaing dalam hal modal,
harga, dan kelengkapan barang. Keunggulan perusahaan ini dapat membuat
karyawan memiliki kebanggan terhadap perusahaan. Selain itu, keunggulan
bisnis perusahaan juga berpotensi memberikan kesejahteraan lebih kepada
karyawan dibanding perusahaan kompetitor.
b. Peluang pasar yang besar dapat menjadi peluang perusahaan untuk membuka
cabang baru.
Banyaknya peluang pasar yang ada untuk bisnis ritel ATK ini membuat
perusahaan memiliki kesempatan untuk mengakomodir peluang tersebut, salah
satunya adalah dengan membuka cabang baru. Selain potensi modal, perusahaan
dapat mendayagunakan potensi karyawan yang ada untuk mengambil peluang
ini, yaitu dengan menempatkan karyawan-karyawan yang berkompeten untuk
mengelola cabang baru tersebut. Selain itu, dengan membuka cabang baru,
perusahaan sekaligus meningkatkan peluang karir karyawan.
c. Terbatasnya lapangan pekerjaan di wilayah Ciamis.
Terdapat banyak tenaga kerja potensial yang ada di daerah Ciamis. Berdasarkan
data kependudukan kota Ciamis pada tahun 2010 diketahui bahwa terdapat
761.982 orang angkatan kerja dengan jumlah pengangguran sebesar 38.978
orang. Data tersebut menunjukkan masih kurangnya lapangan pekerjaan untuk
menyerap angkatan kerja yang masih menganggur. Hal ini menjadi peluang bagi
perusahaan dalam konteks keterikatan karyawan, sebab karyawan akan turut
mempertahankan posisinya dalam perusahaan mengingat terbatasnya peluang
pekerjaan lain jika ia harus keluar dari perusahaan.
Ancaman (Threats)
a. Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi.
Meningkatnya tuntutan ekonomi yang dihadapi karena berbagai alasan, misal
menikah atau adanya kenaikan harga kebutuhan, membuat karyawan perlu
berusaha lebih untuk memenuhi tuntutan tersebut. Beberapa cara yang mungkin
dilakukan di antaranya adalah dengan mencari penghasilan tambahan atau
mencari pekerjaan dengan tingkat pendapatan yang lebih tinggi. Hal ini
berpotensi untuk menghambat proses peningkatan keterikatan karyawan
terhadap perusahaan.
b. Tingginya angka urbanisasi.
Gairah masyarakat desa untuk mencari kesejahteraan hidup sering mendorong
mereka untuk melakukan migrasi ke kota-kota besar. Hal ini menjadi ancaman
bagi perusahaan paling tidak pada dua hal, yaitu pada pasokan tenaga kerja
potensial dan upaya menjaga tenaga kerja yang ada agar tetap bertahan dan tidak
pindah bekerja ke kota yang manawarkan penghasilan lebih tinggi. Fenomena
ini makin menonjol karena makin terbukanya arus informasi terkait peluang
yang ada di perkotaan sehingga membuat masyarakat banyak mengambil
kesempatan untuk mengambil peluang tersebut.
 17

c. Karyawan berpengalaman ingin membuka usaha sejenis secara mandiri.

Potensi usaha yang besar membuat karyawan yang memiliki kompetensi dan
pengalaman dalam mengelola usaha perusahaan memiliki keinginan untuk
membuat usaha sejenis secara mandiri. Mereka berpotensi menjadi kompetitor
baru bagi perusahaan. Kompetisi perusahaan semakin besar karena mereka yang
membuka usaha mandiri adalah orang yang memiliki cukup banyak informasi
terkait kondisi internal perusahaan.
d. Peluang kerja di perusahaan lain atau memilih jenis profesi lain.
Walaupun terdapat keterbatasan lapangan pekerjaan di Kabupaten Ciamis,
namun potensi seorang karyawan untuk berpindah perusahaan tetaplah ada.
Seorang karyawan bisa memilih untuk berkarir di perusahaan lain atau memilih
jenis pekerjaan lain, misalnya bertani atau berdagang, jika dirasa lebih sesuai
dengan orientasi dan rencana hidupnya. Tingkat pendapatan, status sosial, dan
kenyamanan dalam bekerja adalah beberapa contoh faktor yang bisa membuat
seseorang memilih untuk berhenti dari suatu perusahaan dan berpindah ke
perusahaan atau profesi lain.

Tabel 3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Key External Factors Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities)
1. Kompetitor memiliki skala usaha yang kecil 0,185 3,667 0,677
2. Peluang pasar potensial untuk membuka cabang baru 0,132 4,000 0,528
3. Terbatasnya lapangan kerja 0,117 3,000 0,351
Ancaman (Threats)
1. Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi 0,131 1,667 0,218
2. Tingginya angka urbanisasi 0,119 1,333 0,158
3. Karyawan berpengalaman ingin usaha mandiri 0,172 1,333 0,230
4. Peluang kerja dan profesi lain 0,144 1,667 0,241
Total 1,000 2,403
Sumber : Data diolah (2016)

Evaluasi faktor eksternal UKM menunjukkan angka 2,403. Sama halnya

dengan evaluasi internal, angka ini merupakan angka yang berada pada kisaran rata-
rata 2,5. Dapat dikatakan pihak UKM telah mampu menangai berbagai peluang dan
ancaman yang dihadapi. Peluang terbesar yang dimiliki adalah terkait kompetitor.
UKM ini memiliki pesaing dengan skala usaha yang lebih kecil. Hal ini dapat
dimanfaatkan dengan memberikan alokasi sumberdaya lebih pada hal lain diluar
persaingan bisnis perusahaan, misalnya penguatan keterikatan karyawan. Dengan
demikian, perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan daya saing.
Wellins et al. (2016) menyatakan bahwa penelitian kepada lebih dari 35.000
karyawan pada banyak perusahaan menunjukkan adanya hubungan positif anatara
keterikatan karyawan dengan pertumbuhan penjualan, penekanan biaya, fokus
pelanggan, dan penurunan turn over. Artinya keterikatan karyawan memiliki
dampak positif pada persaingan perusahaan dengan para kompetitornya.
18

Sedangkan ancaman yang dominan adalah peluang pekerjaan dan profesi lain.
Ancaman ini berpotensi memunculkan masalah turnover. Maka perusahaan perlu
mencegahnya dengan meningkatkan keterikatan karyawan. Saks (2006)
menyatakan bahwa salah satu konsekuensi dari keterikatan karyawan yang baik
adalah menurunnya intention to quit, yaitu menurunnya kecenderungan atau niat
karyawan untuk berhenti bekerja secara suka rela atau dengan kemauannya sendiri.

Formulasi Strategi Peningkatan Keterikatan Kerja

Tahap matching merupakan tahapan penggabungan dan penyesuaian input

yang telah diidentifikasi, yaitu sumberdaya dan segala kemampuan internal
perusahaan serta peluang dan risiko yang terbentuk dari faktor-faktor eksternal
perusahaan (David 2011). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks IE
dan matriks SWOT.
Analisis IE (Internal External Analysis)
Hasil perhitungan evaluasi faktor internal menunjukkan skor total 2,584.
Sedangkan perhitungan evaluasi faktor eksternal memiliki skor total 2,403.
Berdasarkan hasil hitung kedua evaluasi tersebut maka posisi perusahaan dalam
matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.
Pada matriks ini dapat dilihat bahwa skor terbobot IFE dan EFE masing-
masing menunjukkan skor terbobot pada tingkat rata-rata, yaitu pada rentang 2,0 –
2,99. Angka ini menempatkan perusahaan Ridha Utama pada sel V matriks IE, yaitu
posisi hold and maintain. Posisi ini bermakna perusahaan dapat mengakomodir
potensi internalnya dengan baik dan menangani peluang serta ancaman dari luar
perusahaan. Namun, kemampuan perusahaan dalam menghadapi kondisi internal
dan eksternal yang ada belumlah maksimal, masih diperlukan berbagai perbaikan
di kedua dimensi agar perusahaan dapat bergerak dengan optimal.
IFE
Kuat Rata-rata Lemah
4,0 3, 0 2, 0 1, 0

Tinggi I.Tumbuh & II Tumbuh & III. Bertahan &

Kembangkan Kembangkan Pelihara
3,0
IV. Tumbuh & Bertahan & Pelihara VI. Lepaskan atau
EFE

Rata-rata
Kembangkan (2,584:2,403) DIvestasi
2, 0
VII. Bertahan & VIII. Lepaskan atau IX. Lepaskan atau
Rendah Pelihara DIvestasi DIvestasi
1, 0

Gambar 5 Matriks IE Ridha Utama

 19

Formulasi Strategi dengan Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
merupakan alat analisis faktor internal dan eksternal yang menghasilkan alternatif
strategi bagi perusahaan. Saat ini perusahaan akan melakukan pengembangan.
Untuk itu dibutuhkan dukungan SDM yang solid untuk menyukseskannya. Dengan
memerhatikan tujuan perusahaan dan hasil evaluasi faktor internal dan eksternal
perusahaan maka UKM Ridha Utama perlu fokus pada strategi yang
memungkinkan SDM dalam UKM dapat terikat sekaligus diberdayakan dengan
optimal, yaitu strategi SO. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT
UKM Ridha Utama dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4 Matriks SO Ridha Utama

Peluang (O)
Faktor Eksternal 1. Kompetitor memiliki skala usaha
yang lebih kecil.
2. Peluang pasar yang besar dapat
menjadi peluang perusahaan
untuk membuka cabang baru.
3. Terbatasnya lapangan pekerjaan
Faktor Internal di wilayah Ciamis.

Kekuatan (S) Strategi SO

1. Partisipasi kerja karyawan tinggi. 1. Peningkatan kontribusi karyawan
2. Keunggulan dan budaya pada pengembangan atau
perusahaan yang baik membuat pengelolaan perusahaan.
karyawan bangga pada 2. Merancang dan menjalankan
perusahaan. program pelatihan karyawan
3. Sistem kompensasi yang baik. yang terencana.
4. Lingkungan sosial kerja yang 3. Penguatan strategi komunikasi
kondusif. internal perusahaan.

Sumber : Data diolah (2016)

Analisis strategi SO menghasilkan tiga alternatif strategi yang dapat

dijalankan oleh UKM Ridha Utama. Strategi pertama adalah peningkatan
kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan UKM. Pihak
manajemen perlu membuka kesempatan yang luas bagi karyawan untuk
menyalurkan potensi yang dimiliki bagi kepentingan perusahaan. Peningkatan
kontribusi karyawan pada pekerjaan diharapkan dapat meningkatkan kinerja
perusahaan sekaligus meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang juga
merupakan konsekuensi dari keterikatan karyawan (Saks 2006). Selain penjabaran
di atas, kontribusi karyawan dapat juga dilihat dari sudut pandang perusahaan, yaitu
sejauh mana perusahaan memberikan dukungan dan pengakuan pada kontribusi
karyawan. Kontribusi karyawan bisa seolah-olah sangat kecil jika perusahaan tidak
memberikan dukungan dan pengakuan padanya. Bentuk dukungan dan pengakuan
20

perusahaan bagi kontribusi karyawan adalah dengan menempatkan karyawan

sesuai dengan kompetensinya. Beberapa kasus mengenai lemahnya kontribusi
karyawan terjadi bukan karena karyawan tidak mau dan tidak mampu berkontribusi,
namun perusahaan menempatkan karyawan pada posisi yang tidak tepat sehingga
karyawan memiliki keterbatasan dalam berkontribusi (Wellins et al. 2016).
Strategi kedua adalah merancang dan menjalankan program pelatihan yang
terencana. Pelatihan karyawan ditinjau dari kepentingan perusahaan adalah
bagaimana karyawan dapat mengoptimalkan potensinya dalam bekerja. Namun,
dari sisi karyawan, pelatihan merupakan bagian penting dalam peningkatan karir.
Peningkatan kapasitas karyawan memungkinkan mereka memiliki peluang untuk
karir yang lebih tinggi. Faktanya, peluang karir tersebut merupakan salah satu hal
yang paling memengaruhi tingkat keterikatan karyawan (Azoury et al 2013).
Strategi ketiga adalah penguatan strategi komunikasi internal perusahaan.
Dalam rangka meningkatkan keterikatan karyawan, manajemen perlu mengetahui
kondisi yang ada pada karyawannya. Saks (2006) berpendapat bahwa keterikatan
karyawan perlu dipahami sebagai sebuah konteks organisasi secara luas dengan
lingkungannya, maka diperlukan proses komunikasi yang jelas di dalamnya.
Komunikasi yang baik, dalam konteks formal maupun informal, perlu terus
diupayakan. Adanya pertemuan pekanan, pemberian penghargaan kepada
karyawan, maupun pendekatan yang bersifat interpersonal dari manajemen adalah
beberapa cara dari penerapan strategi ini.

Prioritas Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan

Tahap ini disebut decision stage atau atau tahap pengembilan keputusan
alternatif yang akan diprioritaskan perusahaan terkait peningkatan keterikatan
karyawan. Tahap ini menggunakan AHP sebagai metode analisisnya.
Analytic Hierarchy Process
Struktur AHP strategi peningkatan keterikatan karyawan Ridha Utama dapat
dilihat pada Gambar 5 dan berikut penjabarannya.
1. Goal yang ingin dicapai adalah strategi terbaik yang dapat diterapkan oleh
perusahaan dalam rangka meningkatkan keterikatan karyawan terhadap
perusahaan.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi terwujudnya goal adalah:
a. Kebijakan perusahaan, yaitu pedoman menjabarkan hukum, peraturan,
sasaran, yang bisa dipergunakan manajer untuk mengambil keputusan.
Termasuk di dalamnya adalah kebijakan mengenai sistem kompensasi.
b. Kesiapan SDM yang mencakup tingkat pendidikan, keterampilan yang
dimiliki, penguasaan terhadap teknologi, kesehatan jasmani dan ruhani, serta
adanya jiwa enterpreneurship pada karyawan.
c. Potensi pengembangan usaha, yaitu analisis potensi peluang pertumbuhan
usaha, dukungan dalam pelaksanaan, dan pemantauannya.
d. Sistem kompensasi, yaitu sistem yang mencakup komponen penghitungan
besaran kompensasi dan cara memberikannya.
 21

e. Peluang kerja atau profesi lain, yaitu adanya potensi ketersediaan pekerjaan
atau profesi tertentu yang dapat diisi oleh seseorang.
3. Aktor-aktor yang terlibat dalam pencapaian goal adalah:
a. Pemilik perusahaan sebagai pihak yang bertanggung jawab secara umum atas
seluruh aktivitas bisnis perusahaan.
b. Manajemen sebagai pihak yang bertanggung jawab kepada pemilik
perusahaan atas masing-masing cabang atau divisi yang dipimpinnya.
c. Karyawan sebagai pihak paling bawah dalam struktur organisasi dan harus
bertanggung jawab kepada kepala cabang dan pemilik perusahaan.
4. Tujuan yang ingin dicapai dalam peningkatan keterikatan kerja adalah:
a. Pengembangan perusahaan. Pengembangan usaha dapat dilihat dari tingkat
peningkatan aset, omzet, dan jumlah karyawan.
b. Kesejahteraan karyawan. Kesejahteraan karyawan merupakan imbalan
pelengkap yang diberikan untuk menjaga kondisi fisik dan mental karyawan.
c. Keberlanjutan usaha. Perusahaan memiliki daya saing yang kuat sehingga
mampu bertahan dan menjaga keberlanjutan usahanya.
d. Kepuasan kerja. Munculnya emosi positif pada diri karyawan akibat apa yang
dialami dalam pekerjaan.
5.Alternatif strategi untuk pencapaian goal adalah:
a. Peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan
perusahaan. Karyawan memberikan kontribusi terbaik dalam bekerja sesuai
dengan bidang dan kompetensi yang dimiliki, baik dengan inisiatif pribadi
maupun dipicu dengan dorongan dari manajemen.
b. Merancang dan menjalankan program pelatihan karyawan yang terencana.
Perusahaan memiliki proyeksi kebutuhan SDM di masa depan, kemudian
membuat program pemenuhan kebutuhan SDM tersebut.
c. Penguatan strategi komunikasi internal perusahaan. Karyawan dan
perusahaan perlu terhubung dengan baik guna mencapai tujuan bersama.
Sistem komunikasi, baik formal maupun informal, perlu dibangun dan
dikuatkan untuk mencapai hal tersebut.
Berikut ini adalah hasil pengolahannya :
1. Faktor
Peningkatan keterikatan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu
kebijakan perusahaan, kesiapan SDM, potensi pengembangan usaha, sistem
kompensasi, dan peluan kerja atau profesi lainnya. Prioritas faktor penyusun
strategi peningkatan keterikatan kerja terdapat pada Tabel 5.

Tabel 5 Bobot faktor terhadap goal

Faktor Bobot Urutan
Kebijakan Perusahaan 0,433 1
Kesiapan SDM 0,142 4
Potensi Pengembangan Usaha 0,205 3
Peluang Kerja atau Profesi Lainnya 0,221 2
Sumber : Data diolah (2016)
22

Kebijakan perusahaan menjadi faktor utama dalam peningkatan keterikan

karyawan. Dalam konteks ini, kebijakan yang memberikan dampak positif bagi
karyawan dapat digolongkan sebagai salah satu dukungan organisasi
(organizational support) pada peningkatan keterikatan karyawan. Kebijakan
perusahaan tidak hanya ditinjau melalui aspek yang terlihat seperti aturan atau gaji.
Kebijakan perusahaan juga dapat ditinjau dari seberapa jauh sensitivitas kebijakan
tersebut dalam menjawab kebutuhan karyawan sehingga membentuk persepsi
positif dari karyawan terhap perusahaan (Saks 2006). Lebih jauh, kebijakan
perusahaan dapat berpengaruh pada kehidupan sosial karyawan, khususnya di
lingkungan kerja. Maka perlu sangat dicermati agar kebijakan yang dikeluarkan
perusahaan mendukung karyawan dalam kebutuhan sosialnya dalam bekerja
(Dendinger et al. 2005) sehingga karyawan dapat merasa nyaman dalam lingkungan
kerjanya.
2. Aktor
Subjek yang terlibat dalam peningkatan keterikatan karyawan adalah pemilik
perusahaan, manajemen, dan para karyawan itu sendiri. Prioritas aktor peningkatan
keterikatan karyawan Ridha Utama dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 Bobot aktor terhadap faktor

Aktor Bobot Urutan
Pemilik 0,390 1
Manajemen 0,247 3
Karyawan 0,363 2
Sumber : Data diolah (2016)

Pemilik perusahaan menjadi pihak yang paling memiliki pengaruh dalam

peningkatan keterikatan karyawan. Berkaitan dengan hal tersebut, penelitian yang
dilakukan oleh Zhang (2010) terhadap 439 orang karyawan, menunjukkan adanya
hubungan antara keterikatan karyawan dan persepsinya terhadap pimpinan
perusahaan. Asosiasi tersebut bersifat negatif ketika persepsi yang ditangkap adalah
gaya kepemimpinan pimpinan perusahaan yang klasik dan transaksional, dan
positif ketika persepsi kepemimpinannya visioner. Pada UKM Ridha Utama,
persepsi terhadap kepemimpinannya adalah gaya klasik. Ditandai dengan dominasi
pimpinan terhadap karyawan serta hubungan transaksional yang kental. Maka wajar
jika saat ini keterikatan karyawan masih menjadi hal yang perlu ditingkatkan pada
perusahaan.
3. Tujuan
Peningkatan keterikatan karyawan Ridha Utama memiliki empat tujuan, yaitu
perusahaan mengalami pengembangan, tercapainya kesejahteraan karyawan,
keberlanjutan usaha, dan kepusan kerja karyawan. Selanjutnya prioritas tujuan dari
peningkatan keterikatan karyawan dapat dilihat pada Tabel 7.
 23

Tabel 7 Bobot tujuan terhadap aktor

Tujuan Bobot Urutan
Pengembangan Perusahaan 0,319 1
Tercapainya Kesejahteraan Karyawan 0,215 3
Keberlanjutan Usaha 0,197 4
Kepuasan Kerja 0,269 2
Sumber : Data diolah (2016)

Berdasarkan perhitungan AHP, prioritas tuujuan pertama yang hendak

dicapai dengan peningkatan keterikatan karyawan adalah pengembangan
perusahaan. Salah satu indikator usaha yang berkembang adalah adanya
peningkatan omzet yang berarti peningkatan penjualan. Untuk mencapai
peningkatan tersebut diperlukan kinerja yang meningkat. Maka peningkatan
keterikatan karyawan UKM Ridha Utama harus berdampak pada peningkatan
kinerja karyawan yang menguntungkan perusahaan dari segi bisnis. Rusdin (2013)
memaparkan hasil penelitiannya bahwa keterikatan karyawan dengan perusahaan
memberikan pengaruh terhadap kepuasan pelanggan yang akhirnya mengarahkan
organisasi terhadap hasil profitabilitas, dan terdapat hubungan yang kuat antara
keterikatan karyawan dengan kinerja perusahaan dan produk akhir, meskinpun
ditemukan bahwa organisasi yang berbeda mendefinisikan keterikatan yang
berbeda, tetapi ada beberapa kesamaan dalam praktik.
Kepuasan kerja menjadi tujuan dengan prioritas kedua. Menurut Nusatria
(2011) keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja. Karyawan yang terikat akan memiliki tingkat kepuasan
kerja yang tinggi. Kepuasan kerja merupakan cerminan perasaan pekerja terhadap
pekerjaannya. Karyawan yang terikat akan memiliki perasaan cinta kepada
perusahaan dan pekerjaannya.
4. Strategi
Strategi yang diajukan dalam peningktan keterikatan karyawan adalah
peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan
perusahaan, perancangan program pelatihan karyawan yang terencana, dan
penguatan strategi komunikasi internal perusahaan. Prioritas alternatif yang
diperoleh melalui analisis AHP dapat dilihat pada Tabel 8. Khusus untuk alternatif
strategi, akan dipaparkan hasil perhitungan AHP dari tiap pakar yang memberikan
penilaian agar dapat diketahui pandangan masing-masing pakar, sebab alternatif
strategi ini merupakan bagian yang menjadi fokus utama dalam penelitian.
Pemaparan juga disertai dengan indeks konsistensi dari setiap pakar yang
memberikan penilaian.
24

Tabel 8 Bobot strategi terhadap tujuan

Responden Alternatif Bobot Prioritas CI
Peningkatan Kontribusi Karyawan 0,491 1
Pakar I Program Pelatihan Karyawan 0,126 3 0,08
Strategi Komunikasi Internal Perusahaan 0,383 2
Peningkatan Kontribusi Karyawan 0,327 2
Pakar II Program Pelatihan Karyawan 0,242 3 0,06
Strategi Komunikasi Internal Perusahaan 0,431 1
Peningkatan Kontribusi Karyawan 0,597 1
Pakar III Program Pelatihan Karyawan 0,089 3 0,09
Strategi Komunikasi Internal Perusahaan 0,313 2
Peningkatan Kontribusi Karyawan 0,460 1
Gabungan Program Pelatihan Karyawan 0,154 3 0,04
Strategi Komunikasi Internal Perusahaan 0,386 2
Sumber : Data diolah (2016)

Hasil perhitungan di atas menunjukkan terdapat dua orang pakar yang

memiliki penilain prioritas yang sama, yang juga menjadi urutan prioritas gabungan
dari seluruh pakar yang memberikan penilaian, yaitu peningkatan kontribusi
karyawan dalam pengembangan dan pengelolaan perusahaan sebagai alternatif
prioritas pertama, komunikasi internal perusahaan sebagai alternatif prioritas
kedua, dan program pelatihan karyawan yang terencana sebagai alternatif prioritas
ketiga.
Berdasarkan hasil perhitungan, didapatkan nilai indeks konsistensi secara
keseluruhan adalah 0,04. Nilai rasio konsistensi agar hasil perhitungan analisis
AHP dapat diterima adalah < 0,1. Nilai konsistensi rasio, seperti yang diungkapkan
Saaty (2008), didapatkan dengan melakukan pembagian antara nilai indeks
konsistensi dengan indeks acak, sebagaimana rumus berikut.
=
Indeks acak bergantung pada jumlah responden, maka indeks acak yang
digunakan pada analisis ini adalah indeks acak untuk tiga orang responden, yaitu
0,58. Berdasar rumus di atas, rasio konsistensi perhitungan analisis AHP adalah
0,07. Maka hasil dapat diterima, sebab masih dalam batas toleransi
ketidakkonsistenan.
Seperti yang telah dipaparkan di atas, bahwa prioritas utama yang dipilih
berdasarkan analisis AHP adalah alternatif strategi peningkatan kontribusi
karyawan dalam pengembangan dan pengelolaan perusahaan. Telah dijelaskan
pada analisis formulasi strategi SO mengenai alternatif peningkatan kontribusi
karyawan ini dapat ditinjau paling tidak dari dua sudut pandang. Pertama, dari sisi
karyawan perlu ditingkatkan komitmen dan motivasinya dalam berkontribusi bagi
perusahaan dengan segala potensi yang dimiliki. Kedua, dari sisi perusahaan perlu
membuka diri akan potensi karyawan dengan memberikan dukungan dan
pengakuan. Dukungan dan pengakuan kepada karyawan dapat dilakukan salah
 25

satunya dengan melakukan identifikasi yang cermat pada karyawan kemudian

melakukan penempatan yang sesuai dengan kompetensinya serta mendorong
karyawan untuk mengeluarkan potensinya dengan optimal. Hal ini tidak hanya
berdampak positif bagi perusahaan, namun juga berdampak pada diri karyawan,
terutama pada kepuasan kerja yang diraih oleh karyawan.

Peningkatan Keterikatan
Karyawan UKM Ridha Utama

Kesiapan Potensi Sistem

Pengembangan
SDM Usaha
Kompensasi

Karyawan Manajer Pemilik

Perusahaan Karyawan Keberlanjutan Kepuasan

Berkembang Sejahtera Usaha Kerja

Peningkatan Program Komunikasi

Kontribusi Pelatihan Internal

Gambar 6 Struktur Hierarki AHP Ridha Utama

.

Implikasi Manajerial

Penelitian ini memberikan beberapa implikasi manajerial. Pertama,

manajemen perlu melakukan pertemuan untuk membahas secara komprehensif
mengenai keterikatan karyawan, khususnya mengenai hal-hal yang bersifat
mendesak untuk segera ditindaklanjuti, seperti konflik yang terjadi pada karyawan
dan solusinya.
Kedua, dalam pelaksanaannya, pemilik dan manajemen perlu memahami
keterikatan dalam konteks yang luas. Perubahan sosial sangat mempengaruhi
keterikatan karyawan (Saks 2006). Setiap karyawan dapat memiliki keinginan
terikat yang berbeda kepada perusahaan, bergantung pada paparan aspek sosial
yang mempengaruhi konsepnya dalam bekerja. Walaupun penelitian ini
26

menunjukkan bahwa peningkatan kontribusi karyawan menjadi hal yang perlu

diprioritaskan, namun perusahaan perlu memahami bahwa ada hal lain yang bisa
membuat karyawan terikat. Bahkan dalam hal kompensasipun, belum tentu gaji
yang sama pada level yang sama menghasilkan keterikatan yang sama pada
karyawan, dan gaji yang tinggi belum tentu mengikat setiap karyawan dengan baik.
Maka dalam rangka meningkatkan tingkat keterikatan karyawan secara
keseluruhan, perusahaan perlu mencari tahu dengan lebih terperinci mengenai apa
yang diinginkan karyawan. Pendekatan “one size fits all” dirasa tidak terlalu efektif
untuk masalah keterikatan kerja.
Terakhir, pemilik dan manajemen perlu menyadari bahwa keterikatan
karyawan merupakan proses jangka panjang dan berkelanjutan. Hal ini membuat
proses evaluasi pada keterikatan karyawan menjadi sesuatu yang perlu terus
dilakukan. Keterbukaan perusahaan terhadap karyawan melalui komunikasi yang
baik dan efektif menjadi salah satu hal penting dari keberlangsungan proses ini
selain konsistensi dalam pelaksanaannya.

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Faktor-faktor yang berpengaruh pada keterikatan karyawan terdiri dari faktor

internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal yang merupakan kekuatan
perusahaan terdiri dari partisipasi kerja karyawan yang tinggi, keunggulan dan
budaya yang menjadi kebanggan pada perusahaan, sistem kompensasi yang baik,
dan lingkungan sosial yang kondisif. Faktor yang menjadi kelemahan adalah
lingkungan fisik yang tidak kondusif, pola pengembangan karir yang belum baik,
dan tidak ada keamana kerja. Sedangkan faktor eksternal yang merupakan peluang
adalah kompetitor dengan skala usaha kecil, peluang pasar yang potensial untuk
membuka cabang baru, karywan berpengalaman yang ingin melakukan usaha
sejenis dengan mandiri, dan peluang kerja di perusahaan lain.
Berdasarkan kondisi dan faktor yang ada, dirumuskan tiga strategi yang
mendukung peningkatan keterikatan karyawan, yaitu peningkatan kontribusi
karyawan pada pengembangan dan pengelolaan perusahaan, perencanaan program
pelatihan yang terencana, dan penguatan komunikasi internal perusahaan. Dari
ketiga alternatif ini, dipilihlah satu alternatif yang akan menjadi prioritas dalam
implementasinya, yaitu alternatif peningkatan kontribusi karyawan dalam
pengembangan dan pengelolaan perusahaan.
 27

Saran

UKM Ridha Utama dapat menjadikan hasil penelitian ini sebaga second
opinion untuk membuat kebijakan terkait peningkatan keterikatan karyawan.
Perusahaan lain dengan karakteristik yang hampir sama dapat menjadikan
penelitian ini sebagai referensi untuk pengembangan sektor SDM, khususnya
terkait keterikatan karyawan, dengan pertimbangan-pertimbangan yang dapat
disesuaikan dengan kondisi masing-masing perusahaan.
Penelitian selanjutnya dapat memasukkan pengukuran tingkat keterikatan
karyawan dengan indeks keterikatan karyawan agar analisis alternatif strategi lebih
tepat. Penelitian sejenis sebaiknya melibatkan seorang ahli dari eksternal
perusahaan dalam memberikan penilaian prioritas strategi, agar hasil yang didapat
memiliki cakupan pandangan yang lebih luas. Penelitian sejenis dapat dilakukan
pada perusahaan yang lebih besar untuk melihat dimensi keterikatan karyawan yang
lebih kompleks.

DAFTAR PUSTAKA

Azoury A, Daou L, Sleiaty F. 2013. Employee Engagement In Family and Non-

Family Firms. Int Strateg Manag Rev. 1(2): 11-29.doi:
10.1016/j.ism.2013.08.002.
Alvi AK, Khan MA, Ahmed AA, Zulfiqar M. 2014. A Study of Employee
Compensation and Employee Job Engagement On Bank of Lahore, Pakistan.
J Sci Int [Internet]. [diunduh 2016 September 26]; 26(5): 2411-2414. Tersedia
pada: http://www.sci-int.com/pdf/13121153131%20a-2411-2414-
Abdul%20Khaliq%20Alvi%20--SS--%20COMPOSED.pdf.
Bangun W. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Erlangga.
[BI] Bank Indonesia. 2008. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun
2008 Tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. [internet]. [dinduh 2016
Agustus 10]. Tersedia pada: http://www.bi.go.id/id/tentang-bi/uu-
bi/Documents/UU20Tahun2008UMKM.pdf.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2014. Tabel Perkembangan UMKM pada Periode
1997-2012. Jakarta (ID): BPS.
Brodjonegoro BPS. 1992. AHP. Jakarta (ID): PAU-EK-UI.
Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work
Life, Profits. Edisi ke-6. New York (US) : McGraw-Hill Companies, Inc.
David FR. 2011. Strategic Management Concepts and Cases. Svenden E, editor.
New Jersey (US): Pearson Education, Inc.
Dendinger VM, Adams GA, Jacobson JD. 2005. Reasons for Working and Their
Relationship to Retirement Attitudes, Job Satisfaction and Occupational Self-
Efficacy of Bridge Employees. Int J Aging Hum Dev. 61 (1): 21-35.doi:
10.2190/K8KU-46LH-DTW5-44TU.
28

Dik Bryan J, Sargent Adam M, Steger Michael F. 2008. Career Development

Strivings, Assesing Goals and Motivation in Career Decision-Making and
Planning. JCD. 35(1):23-41.doi: 10.1177/0894845308317934.
Ernawati. 2015. Pengaruh Faktor-Faktor Quality Of Work Life Terhadap Faktor-
Faktor Employee Engagement PT Pupuk Kujang Cikampek [skripsi]. Bogor
(ID): Institut Pertanian Bogor.
Evalia NA. 2015. Strategi Pengembangan Agroindustri Gula Semut Aren. JMA.
12(1):57-67.doi: 10.17358/JMA.12.1.57.
Guntari R, Yuniati Y, Arijanto S. 2014. Usulan Peningkatan Employee Engagement
pada Karyawan Administrasi Itenas. J Online Itenas [Internet]. [diunduh
2016 Jul 26]; 2(1): 278-288. Tersedia pada:
http://ejurnal.itenas.ac.id/index.php/rekaintegra/article/view/396.
Hirsig N, Rogovsky N, Elkin M. 2014. Sustainability and Human Resource
Management Developing Sustainable Business Organizations. Ehnert I,
Harry W, Zink KJ, editor. Berlin (DE): Springer.
Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Volume ke-5. Agung JS,
penerjemah. Yogyakarta (ID): ANDI. Terjemahan dari: Strategic
Management 5th Edition.
Ishizaka A, Labib A. 2009. Analytic Hierarchy Process and Expert Choice: Benefits
and Limitations. ORInsight. 22(4): 201-220.
Markos S, Sridevi MS. 2010. Employee Engagement: The Key To Improving
Performance. Int J Bus Manag. 5(12):89-96.doi:10.5539/ijbm.v5n12p89.
Nusatria S. 2011. Employee Engagement : Anteseden dan Konsekuensi Studi pada
Unit CS PT. Telkom Indonesia Semarang [skripsi]. Semarang (ID):
Universitas Diponegoro.
Prihutami ND, Hubeis M, Puspitawati H. 2015. Strategi Human Capital Departmen
dalam Mengembangkan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement)
(Studi Kasus: Unit Operasional PT Bumitama Gunajaya Agro). JAM. 13(4):
634-642.
Robinson D, Perryman S, Hayday S. 2004. The Drivers of Employee Engagement.
Brighton (UK): Institute for Employment Studies.
Rusdin. 2013. Keterikatan Karyawan dan Kontribusinya dalam Meningkatkan
Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis. 4(1): 51-58.
Saaty TL. 2008. Decision Making With The Analytic Hierarchy Process. IJSS. 1(1):
83-98.doi: 10.1504/IJSSci.2008.01759.
Safarina LD. 2014. Strategi Peningkatan Keterikatan Kerja Karyawan Berbasis
Lintas Generasi Pada Badan Kepegawaian, Pendidikan dan Pelatihan
Pemerintah Kota Bogor [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Saks AM. 2006. Antecedents and Consequences of Employee Engagement. J
Manage Psychol. 21(7): 600-619.doi: 10.1108/02683940610690169.
Setyowati M. 2016. Analisis Strategi Promosi pada Wardah Beauty House Bogor
[skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Suciaty T, Rahmawati S. 2014. Hubungan Kompensasi Finansial dengan Kinerja
Karyawan Kontrak PT Unilever Body Care Indonesia Tbk. J Man Org. 5(1):
45-60.
 29

Sukoco BM. 2007. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta (ID):

Erlangga.
Sutrisno A, Basith A, Wijaya NH. 2013. Analisis Strategi Penerapan Sistem
Manajemen Keamanan Pangan HACCP (Hazard Analysis and Critical
Control Points) di PT. Sierad Produce Tbk. Parung. J Man Org. 4(2): 73-90.
Wellins RS, Bernthal P, Phelps M. 2016. Employee Engagement : The Key to
Realizing Competitive Advantage. London (UK): Development Dimension
International, Inc.
Wheelen TL, Hunger JD. 2008. Strategis Management and Business Policy. Parker
D, editor. Volume ke-11. New Jersey (US): Pearson Education Inc.
Whiteoak JW, Mohamed S. 2015. Employee Engagement, Boredom and Frontline
Construction Workers Feeling Safe In Their Work Place. Accid Anal Prev.
93(30):291-298.doi: 10.1016/j.aap.2015.11.001.
Yin, RK. 2014. Case Study Research Design and Method. Los Angeles (US): Sage
Publication.
Yuniati Y, Sugih A. 2014. Peningkatan Employee Engagement Pegawai Perguruan
Tinggi X. J Iten Rek. 18(1): 23-31.
Zhang T. 2010. The Relationship Between Perceived Leadership Styles and
Employee Engagement : The Moderating Role of Employee Characteristics
[tesis]. Sydney (AU): Macquarie University.
Zulkarnain, Hadiyani S. 2014. Peranan Komitmen Organisasi dan Employee
Engagement terhadap Kesiapan Karyawan untuk Berubah. J Psikol. 41(1):
17-33.
30

LAMPIRAN

Lampiran 1 Perhitungan analisis IFE

Internal Factor Evaluation Direktur Manajer Karyawan Bobot Rating
No Skor
Faktor Kekuatan Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Akhir Akhir
1 Partisipasi kerja tinggi 4 0,148 4 4 0,148 4 4 0,174 3 0,157 3,667 0,575
2 Kebanggan pada perusahaan 5 0,185 3 4 0,148 4 3 0,130 3 0,155 3,333 0,515
3 Sistem kompensasi yang baik 5 0,185 3 5 0,185 3 3 0,130 4 0,167 3,333 0,556
4 Lingkungan sosial kerja yang kondusif 3 0,111 3 4 0,148 3 3 0,130 3 0,130 3,000 0,390
Faktor Kelemahan
6 Lingkungan fisik kerja tidak kondusif 3 0,111 1 4 0,148 1 3 0,130 2 0,130 1,333 0,173
7 Pola pengembangan karir karyawan belum baik 5 0,185 1 4 0,148 2 4 0,174 2 0,169 1,667 0,282
8 Perusahaan tidak menjamin kemanan kerja 2 0,074 1 2 0,074 1 3 0,130 1 0,093 1,000 0,093
Total 27 1,000 27 1,000 23 1,000 1,000 2,584

Lampiran 1 Perhitungan analisis EFE

External Factor Evaluation Direktur Manajer Karyawan Bobot Rating

No Skor
Faktor Peluang Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Akhir Akhir
1 Kompetitor memiliki skla usaha yang kecil 5 0,208 4 4 0,16 3 5 0,185 4 0,185 3,667 0,677
2 Peluang pasar potensial untuk membuka cabang 3 0,125 4 4 0,16 4 3 0,111 4 0,132 4,000 0,528
3 Terbatasnya lapangan pekerjaan 2 0,083 3 3 0,12 3 4 0,148 3 0,117 3,000 0,351
Faktor Ancaman
5 Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi 3 0,125 1 3 0,12 2 4 0,148 2 0,131 1,667 0,218
6 Tingginya angka urbanisasi 3 0,125 1 3 0,12 1 3 0,111 2 0,119 1,333 0,158
7 Karyawan berpengalaman ingin usaha mandiri 5 0,208 1 4 0,16 1 4 0,148 2 0,172 1,333 0,230
8 Peluang kerja dan profesi lain 3 0,125 1 4 0,16 2 4 0,148 2 0,144 1,667 0,241
Total 24 1,000 25 1 27 1,000 1,000 2,403
 31

RIWAYAT HIDUP

Salman Muslim Pratama lahir pada tanggal 29 September 1990 di Jakarta.

Penulis merupakan anak ketiga dari pasangan Dharma Aprijanto dan Fitonah,
merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara. Penulis memulai pendidikan formal di
TK Islam Tarbiyah Bekasi pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan pendidikan di
SDN Jatiwaringin XVI Bekasi (1996-2002), SMPN 51 Jakarta (2002-2006),
SMAN 71 Jakarta (2006-2010). Penulis mengikuti pendidikan dan pelatihan di
samping pendidikan formal, di antaranya ESQ Basic Program, Young Trainer
Academy, SEFT (Spiritual Emotional Freedom Technique), Stage Hypnosis &
Hypnoselling OSA Institute.
Penulis diterima di departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2011 melalui SNMPTN
jalur ujian tertulis. Penulis merupakan penerima beasiswa Bidik Misi. Selama masa
perkuliahan penulis aktif di beberapa kepanitian kampus, di antaranya sebagai
kepala divisi acara MPKMB 49, divisi acara MPF FEM 49, dan penanggung jawab
kelompok MPD Manajemen 49. Selain itu penulis aktif dalam memberikan materi
dan pelatihan baik di dalam maupun di luar kampus, beberapa diantaranya adalah
pelatihan kepemimpinan bagi komti dan karyawan PPKU IPB tahun 2015 dan
2016, persiapan purnabakti pegawai Kementrian Perdagangan RI, pelatihan
outbond kepada berbagai entitas, baik sekolah, komunitas, maupun perusahaan.