PERANCANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

KUE MOCHI INDUSTRI KECIL MENENGAH

MOCHIBO KOTA BOGOR

ALFIA SURYANI

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2018
 PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI
SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Perancangan Strategi

Pengembangan Usaha Kue Mochi Industri Kecil Menengah Mochibo Kota Bogor
adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum
diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Mei 2018

Alfia Suryani
NIM H34140069
 ABSTRAK

ALFIA SURYANI. Perancangan Strategi Pengembangan Usaha Kue Mochi

Industri Kecil Menengah Mochibo Kota Bogor. Dibimbing oleh SUHARNO.
Kota Bogor memiliki berbagai tempat wisata yang menarik di Indonesia
dengan tingkat kunjungan wisatawan yang terus bertambah setiap tahunnya. Hal
tersebut mendatangkan peluang usaha yang besar untuk turut menggali potensi
lokal yang dimiliki Kota Bogor. Mochi bogor atau biasa dikenal Mochibo hadir
sebagai salah satu alternatif oleh-oleh khas Kota Bogor. Adanya permasalahan
dari tingkat persaingan semakin ketat, pemasaran dan branding produk yang
kurang, dan tumpang tindihnya manajemen membuat Mochibo perlu melakukan
perancangan strategi pengembangan usaha sebagai industri kecil menengah agar
dapat bersaing di pasar kuliner Kota Bogor. Tujuan dari penelitian ini yaitu
menganalisis lingkungan internal dan eksternal Mochibo, merumuskan alternatif
strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha kue mochi.
Formulasi strategi diperoleh melalui tiga tahap, yakni tahap pemasukan, tahap
pencocokan, dan tahap keputusan dengan alat bantu analisis berupa matriks IFE,
EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil analisis menempatkan Mochibo pada tahap
grow and build dan diperoleh enam alternatif strategi yang dapat diterapkan
Mochibo. Prioritas utama strategi yang dihasilkan yaitu memperbaiki perencanaan
pemasaran.

Kata kunci: formulasi strategi, mochibo, pengembangan usaha

ABSTRACT

ALFIA SURYANI. Designing Business Development Strategy of Mochi Cake

Small Medium Enterprise (SME) Mochibo Bogor City. Supervised by
SUHARNO.
Bogor City has many interesting tourism attractions in Indonesia where its
level of tourist visit continues to grow every year. This brings great business
opportunity to explore the local potentials of Bogor City. Mochi Bogor or
commonly known as Mochibo presents an alternative souvenir unique to Bogor
City. Problems such as tougher level of competition, insufficient marketing and
product branding, and overlapping management made Mochibo in need to design
business development strategies as a Small and Medium Enterprise (SME) in
order to compete in the culinary business market of Bogor City. The purpose of
this research are to analyze the internal and external environment of Mochibo, to
formulate alternative strategies and to determine priority strategies of mochi cake
business development. The strategy formulation is obtained through three stages,
namely the input stage, matching stage, and decision stage with analysis
supporting tools in the form of matrix IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The
results of the analysis put Mochibo at the stage of grow and build and six
alternative strategies that can be applied to Mochibo are obtained. The main
priority of the resulting strategy is to improve planning of marketing.

Keywords : business development, mochibo, strategy formulation

PERANCANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
KUE MOCHI INDUSTRI KECIL MENENGAH
MOCHIBO KOTA BOGOR

ALFIA SURYANI

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2018
 PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas berkat rahmat
dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan dengan baik.
Penelitian disusun sejak bulan Januari hingga Maret 2018 dengan judul
Perancangan Strategi Pengembangan Usaha Kue Mochi Industri Kecil Menengah
Mochibo Kota Bogor.
Penyusunan karya ilmiah ini dapat terselesaikan dengan baik atas dukungan
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan ucapan terima kasih
kepada Dr Ir Suharno, M.Adev selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
memberikan banyak masukan, arahan, dan saran selama penulisan karya ilmiah
berlangsung, Dr Ir Ratna Winandi, MS selaku dosen penguji utama dan Nia
Rosiana, SP, M.Si selaku dosen penguji komdik dalam ujian skripsi yang sudah
membantu memperbaiki kesalahan penulis, Tintin Sarianti, SP. MM selaku dosen
pembimbing akademik yang berjasa mendampingi penulis dalam berbagai kondisi
selama perkuliahan, dan Eva Yolynda Aviny, SP. MM selaku dosen matakuliah
Strategi dan Kebijakan Bisnis yang telah menginspirasi penulis sehingga
mengambil topik tersebut untuk dijadikan bahan penelitian. Terima kasih kepada
Ir H Indra Dharmaputra selaku pemilik usaha Mochibo yang berkenan dan
mengizinkan penulis melakukan penelitian mengenai usaha yang sedang dijalani.
Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada orang tua dan keluarga atas doa
dan kasih sayangnya, serta teman seperjuangan Agribisnis, khususnya Desta,
Syamsi, Levia, Asep, Sofa dan Aziz yang selalu memotivasi penulis untuk
berkembang jauh ke depan.
Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat dan digunakan sebagaimana
mestinya.

Bogor, Mei 2018

Alfia Suryani
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI xiii

DAFTAR TABEL xv
DAFTAR GAMBAR xv
DAFTAR LAMPIRAN xv
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 2
Tujuan Penelitian 3
Manfaat Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 4
TINJAUAN PUSTAKA 4
Konsep Industri Kecil dan Menengah (IKM) 4
Strategi Pengembangan Usaha 5
KERANGKA PEMIKIRAN 7
Kerangka Pemikiran Teoritis 7
Pengembangan Usaha 7
Strategi Perusahaan 7
Manajemen Strategi 7
Manajemen Strategi pada Perusahaan Kecil 8
Analisis Lingkungan Internal 8
Analisis Lingkungan Eksternal 9
Matriks IFE dan EFE 11
Matriks IE 12
Matriks SWOT 12
Matriks QSPM 12
Kerangka Pemikiran Operasional 13
METODE PENELITIAN 14
Lokasi dan Waktu Penelitian 14
Jenis dan Sumber Data 15
Metode Pengumpulan Data 15
Metode Analisis Data 16
Tahap Input 16
Tahap Pencocokan 18
Tahap Keputusan 20
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 21
Sejarah dan Perkembangan 21
Letak dan Lokasi 22
Visi, Misi dan Tujuan Mochibo 22
Struktur Organisasi Mochibo 23
HASIL DAN PEMBAHASAN 24
Identifikasi Lingkungan Usaha Mochibo 24
Analisis Lingkungan Internal 24
Manajemen 24
Pemasaran 24
Keuangan/Akuntansi 27
Produksi dan Operasi 24
Sumberdaya Manusia 27
Penelitian dan Pengembangan 27
Analisis Lingkungan Eksternal 28
Kekuatan Ekonomi 28
Kekuatan Teknologi 28
Kekuatan Hukum, Politik, dan Pemerintahan 28
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 29
Kekuatan Kompetitif 29
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal 30
Formulasi Strategi 34
Tahap Input (Input Stage) 34
Analisis Matriks IFE 34
Analisis Matriks EFE 35
Tahap Pencocokan (Matching Stage) 36
Matriks IE 36
Matriks SWOT 37
Tahap Keputusan (Decision Stage) 39
Matriks QSPM 39
SIMPULAN DAN SARAN 40
Simpulan 40
Saran 41
DAFTAR PUSTAKA 41
LAMPIRAN 44
RIWAYAT HIDUP 51
 DAFTAR TABEL
1 Perkembangan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor tahun 2012-2016 1
2 Penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal 16
3 Matriks IFE 17
4 Matriks EFE 18
5 Matriks SWOT 20
6 Matriks QSPM 21
7 Penetapan harga jual produk pada “Mochibo” tahun 2018 25
8 Perkembangan jumlah penduduk Kota Bogor 29
9 Identifikasi kekuatan dan kelemahan “Mochibo” 32
10 Identifikasi peluang dan ancaman” Mochibo” 34
11 Perhitungan matriks IFE “Mochibo” 35
12 Perhitungan matriks EFE “Mochibo” 36
13 Prioritas strategi “Mochibo” 40

DAFTAR GAMBAR

1 Grafik hasil penjualan kue mochi di “Mochibo” tahun 2014-2016 3

2 Model lima kekuatan Porter 10
3 Kerangka pemikiran operasional 14
4 Matriks IE 19
5 Struktur organisasi “Mochibo” tahun 2018 23
6 Penilaian matriks IE “Mochibo” 37

DAFTAR LAMPIRAN
1 Perhitungan matriks IFE 44
2 Perhitungan matriks EFE 45
3 Matriks SWOT pada Mochibo 46
4 Perhitungan matriks QSPM 47
5 Perancangan strategi “Mochibo” 49
6 Dokumentasi produk 50
 1

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Kota Bogor merupakan salah satu kota wisata yang menarik di Indonesia.
Hal tersebut didukung dengan prestasi yang diraih Kota Bogor sebagai The Most
Loveable City in the World (WWF 2016). Berdasarkan data dari Direktori Kota
Bogor (2018), terdapat 242 tempat wisata mulai dari wisata alam, wisata
pendidikan, wisata hiburan, wisata hotel, wisata travel agent, dan jenis wisata lain
yang memiliki kontribusi dalam meningkatnya kunjungan wisatawan ke Kota
Bogor yaitu wisata belanja, wisata cenderamata dan wisata kuliner. Melalui sektor
pariwisata, pemerintah Kota Bogor dapat mempromosikan dan mengenalkan
potensi daerahnya kepada masyarakat yang ada di luar daerah, serta menarik para
investor, juga pebisnis untuk menanamkan modalnya di daerah tersebut. Adanya
peningkatan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor setiap tahunnya tidak hanya
terjadi pada wisatawan dari nusantara, namun juga wisatawan mancanegara. Hal
tersebut dapat diamati dari perkembangan kunjungan wisatawan pada Tabel 1.
Tabel 1 Perkembangan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor tahun 2012-2016
(dalam jiwa)
Tahun
Wisatawan
2012 2013 2014 2015 2016
Mancanegara 45 618 104 780 202 187 222 406 244 646
Nusantara 1 802 539 3 227 442 4 146 766 4 561 433 5 017 578
Total 1 848 157 3 382 222 4 348 953 4 783 839 5 262 224
Sumber : BPS Kota Bogor (2017)
Adanya peningkatan kunjungan wisatawan membuat Pendapatan Asli
Daerah (PAD) Kota Bogor naik dari 188 miliar pada 2015 menjadi 204 miliar
pada 20161. Hal tersebut juga berhubungan pada pendapatan para pelaku usaha di
tempat wisata yang melesat setiap tahun, contohnya usaha kuliner. Sumbangan
sektor kuliner ke Pendapatan Asli Daerah dari tahun 2015 sebesar 76 miliar
menjadi 98 miliar di tahun 20161. Pendapatan Asli Daerah dari sektor kuliner
meningkat seiring dengan bertambahnya jumlah usaha kuliner di Kota Bogor dan
memiliki peluang besar pasar yang menjanjikan, dimana wisatawan yang datang
ke Kota Bogor terus bertambah setiap tahunnya. Upaya yang dapat dijalankan
untuk lebih memantapkan pertumbuhan sektor pariwisata yaitu melakukan
pengembangan usaha pada sektor kuliner. Pengembangan usaha sendiri bertujuan
untuk mengembangkan dan mengimplementasikan peluang pertumbuhan usaha.
Usaha yang dapat dijalankan terutama pada daerah Bogor dengan areal
pertanian yang sangat bagus yaitu mengembangkan sistem agribisnis. Saat ini,
sistem agribisnis yang berjalan di Kota Bogor, mulai dari hulu hingga hilir
mendatangkan berbagai produk inovasi bagi pelaku usaha ekonomi kreatif pada
sektor kuliner seperti oleh-oleh khas daerah. Salah satu oleh-oleh khas daerah
yang melegenda yaitu kue mochi. Kue mochi sebelumnya dikembangkan oleh
warga negara asing (WNA Jepang) yang tinggal di Indonesia pada masa
penjajahan tepatnya di Sukabumi, Jawa Barat. Sukabumi menjadi branding utama

1
Rahmawati. 2017. Sumbangan Kuliner ke Pendapatan Bogor Naik 31 Persen[internet]. [diunduh
pada 2017 Des 14]. Tersedia pada: https://www.antaranews.com/berita/640476/sumbangan-
sektor-kuliner-ke-pendapatan-bogor-naik-31-persen.
2

sebagai pelopor kue mochi dengan persaingan yang terbilang ketat. Produk mochi
di Kaswari, Sukabumi, Jawa Barat digeluti oleh lima pesaing sejenis (Dewi 2013).
Wilayah ini sangat berpotensi dalam penjualan kue mochi karena sudah dikenal
sebagai sentra mochi di Sukabumi. Jumlah permintaan yang tinggi dan selera
konsumen yang berbeda pada suatu merek mochi tertentu menyebabkan pelaku
usaha sama-sama di untungkan. Pasar yang menjanjikan untuk produk mochi
membuat produsen dari daerah lain turut mengembangkan juga namun pada
wilayah dan segmen yang berbeda. Mochi bogor atau biasa dikenal Mochibo hadir
sebagai salah satu alternatif oleh-oleh baru dari Kota Bogor. Ciri khas yang
dibawa dengan kehadiran kue mochi di Kota Bogor yaitu memanfaatkan buah-
buahan yang tumbuh di Kota Bogor untuk dijadikan varian rasa kue tersebut.
Penjualan produk Mochibo bukan hanya berupa makanan, proses pembuatannya
juga di komersilkan sebagai bentuk dari jasa layanan edukasi kuliner.
Mochibo tergolong industri kecil menengah dari ekonomi kreatif subsektor
kuliner (Disparbud 2018). Menurut Badan Ekonomi Kreatif (2016), usaha kuliner
di Kota Bogor tumbuh mencapai 24 864. Mochibo termasuk ke dalam kategori
oleh-oleh khas daerah berbentuk camilan atau makanan ringan sehingga jika
diklasifikasikan tingkat persaingan yang terjadi cukup tinggi untuk jenis usaha
makanan ringan lainnya di Kota Bogor. Hal tersebut diidentifikasi dari data
primer Disperindag Kota Bogor yang didapat bahwa satu pelaku usaha makanan
ringan atau camilan bersaing dengan tujuh usaha kuliner yang ada di Kota Bogor.
Adapun contoh pesaing Mochibo yaitu Yum Mochi (Mochi Talas Bogor). Tingkat
persaingan tidak hanya dilihat dari besar atau kecilnya usaha, namun juga pada
produk subtitusi lain yang menawarkan fungsi sama, seperti Lapis Bogor
Sangkuriang, Bogor Raincake, dan Bika Bogor Talubi. Produk tersebut juga
termasuk dalam pesaing Mochibo untuk merebut pasar oleh-oleh khas Kota Bogor.
Semakin ketatnya persaingan yang terjadi pada wilayah tersebut menjadi suatu
tantangan tersendiri bagi setiap pelaku usaha untuk mampu mempertahankan dan
mengembangkan usahanya. Maka diperlukan perancangan strategi yang tepat
pada industri kecil menengah ini sehingga tidak tergerus oleh pemain besar dan
dapat tumbuh menjadi usaha besar.

Perumusan Masalah

Mochibo merupakan salah satu Industri Kecil dan Menengah Kota Bogor
yang mengembangkan produk kue mochi di Bogor. Mochibo berdiri mulai tahun
2014 dan terletak di Jalan Bina Marga, Baranangsiang. Pemilik mencoba melihat
peluang oleh-oleh mochi dan menerapkan dengan beberapa strategi, seperti me-
rebranding produk tersebut bahwa Kota Bogor pun memiliki mochi khas. Mochi
yang biasanya diisi dengan kacang dan wijen, kini dikembangkan menjadi mochi
yang berwarna-warni dengan varian rasa menggugah selera. Ciri khas dari produk
Mochibo yaitu memanfaatkan buah-buahan yang tumbuh di Kota Bogor menjadi
isi dari kue tersebut, varian rasa talas, pala, nanas, stroberi dan juga rasa lainnya
seperti keju, coklat, dan kacang. Mochibo juga mengadakan program Edukasi
Kuliner yang melatih anak-anak dalam pembuatan kue mochi. Saat pertama kali
produksi, Mochibo perlu memperhitungkan dengan tepat berapa banyak produk
yang akan habis dan tersisa dari proses penjualan, sehingga pendapatan dapat
dipantau dengan baik. Hasil penjualan kue mochi dapat diamati pada Gambar 1.
 3

500.000.000

Hasil Penjualan (Rp)

400.000.000

300.000.000

200.000.000

100.000.000

-
2014 2015 2016
Tahun
Gambar 1 Hasil penjualan kue mochi di “Mochibo” tahun 2014-2016
Sumber : Mochibo (2018)
Prospek bisnis yang bagus pada tiga tahun terakhir dari hasil penjualan
kue mochi menunjukkan pertumbuhan usaha yang positif karena diikuti dengan
tingkat kunjungan wisatawan yang meningkat. Pengembangan usaha yang perlu di
jalankan oleh Mochibo yaitu mampu menghadapi pesaing yang bermunculan dan
mempertahankan posisi tersebut. Beberapa kendala lain yang sedang dihadapi
Mochibo yaitu segi pemasaran dan branding yang kurang baik dan manajemen
organisasi yang tumpang tindih. Mochibo sudah mampu memasuki penjualan
dengan sistem konsinyasi atau titip jual ke 21 outlet yang tersebar di Kota Bogor
namun produk yang dititipkan tidak pernah terjual habis pada outlet tersebut.
Apalagi kue mochi merupakan makanan atau kue basah dengan jangka waktu
produk yang terbilang singkat, sehingga saluran distribusi harus dijaga dengan
baik. Selanjutnya di tinjau dari segi manajemen organisasi, pemilik Mochibo
berlaku sebagai pimpinan yang juga bertanggungjawab sebagai manajer
operasional, keuangan, dan SDM. Hal tersebut dapat mengganggu sistem
penjualan yang baik karena tumpang tindihnya tugas yang di pegang oleh satu
pihak tertentu sehingga suatu manajemen tidak dapat berjalan secara maksimal.
Maka dibutuhkan perancangan strategi agar seluruh sistem yang dijalani usaha
tersebut dapat mencapai target yang diinginkan dengan sasaran yang tepat.
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang memengaruhi
pengembangan usaha Mochibo ?
2. Apa saja alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha
Mochibo ?
3. Apa prioritas strategi yang dapat dijalankan dalam pengembangan usaha
Mochibo ?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan,

maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang memengaruhi usaha Mochibo.
2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan
usaha Mochibo.
3. Menentukan prioritas strategi dari alternatif strategi pengembangan usaha
sehingga dapat memudahkan Mochibo dalam mengimplementasikan strategi
pengembangan usahanya.
4

Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini akan dijadikan sebagai saran bagi manajemen Mochibo
dalam menghadapi berbagai kendala dan memperkuat sistem usaha yang telah
dijalani. Selain itu, hasil penelitian dapat digunakan sebagai alat bagi
manajemen untuk melihat pesaing yang ada saat ini, bagaimana menghadapinya
dan merancang strategi pengembangan yang tepat untuk dijalankan oleh usaha
Mochibo sehingga kedepannya dapat memperluas skala usaha yang semula kecil
menjadi menengah, hingga besar jika mengetahui kekuatan atau kelemahan
masing-masing, baik dari pesaing maupun usaha itu sendiri.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai perancangan strategi pengembangan usaha ini dibatasi

hanya pada formulasi strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan dan
tahap keputusan. Penilaian pada tahap input dan tahap pencocokan diserahkan
kepada responden internal dan eksternal, sedangkan tahap keputusan hanya
melibatkan pihak internal yang terdiri dari pemilik dan manajer perusahaan yang
memiliki hubungan kekeluargaan sebagai pengambil keputusan utama dalam
menjalani usaha Mochibo. Hasil tersebut dapat dijadikan sebagai bahan
pertimbangan bagi perusahaan dalam merancang strategi.

TINJAUAN PUSTAKA

Konsep Industri Kecil dan Menengah (IKM)

Industri Kecil Menengah di Indonesia merupakan salahsatu bagian

terpenting dari sistem perekonomian nasional karena sangat berperan dalam
mempercepat pemerataan pertumbuhan ekonomi melalui misi penyediaan
lapangan usaha dan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat, dan ikut
berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur
industri nasional. Menurut Sunaryanto (2006) bahwasannya saat dinamika
pertumbuhan vertikal, suatu unit usaha mengalami pertumbuhan yang positif
sehingga terjadi kenaikan status dari industri menengah menjadi industri besar
atau sebaliknya, saat mengalami pertumbuhan yang negatif maka perubahan yang
terjadi yaitu industri menengah menjadi industri kecil/rumah tangga. Berikut
beberapa pendapat mengenai definisi dari IKM.
1. Menurut UU No.20 tahun 2008
IKM merupakan usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, dilakukan oleh
perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan dan
menjadi bagian langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau
usaha besar.
- Usaha mikro memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50 000 000 dengan
hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 000 000
- Usaha kecil memiliki kekayaan bersih dari Rp 50 000 000 sampai Rp 500 000
000 dengan hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 000 000 sampai Rp 2
500 000 000
 5

- Usaha menengah memiliki kekayaan bersih dari Rp 500 000 000 sampai Rp
10 000 000 000 dengan hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 2 500 000 000
sampai Rp 50 000 000 000
Prasyarat diatas mengenai usaha pada Industri, Kecil dan Menengah, kekayaan
bersih tersebut tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Menurut UU No.3 tahun 2014
Industri merupakan seluruh bentuk kegiatan ekonomi yang mengolah bahan
dan atau memanfaatkan sumberdaya industri sehingga menghasilkan barang
yang mempunyai nilai tambah lebih tinggi termasuk jasa industri tersebut.
3. Menurut Peraturan Dirjen IKM No.77 tahun 2009
- Industri mikro memiliki aset paling banyak Rp 50 000 000
- Industri kecil memiliki aset dari Rp 50 000 000 sampai Rp 500 000 000
- Industri menengah memiliki aset dari Rp 500 000 000 sampai Rp 10 000 000
000
Hasil aset tersebut tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
4. Menurut Badan Pusat Statistik (BPS)
- Industri mikro memiliki jumlah tenaga kerja 1 sampai 4 orang.
- Industri kecil memiliki jumlah tenaga kerja 5 sampai 19 orang.
- Industri menengah memiliki jumlah tenaga kerja 20 sampai 99 orang.
- Industri besar memiliki jumlah tenaga kerja lebih dari 100 orang.

Strategi Pengembangan Usaha

Berdasarkan penelitian sebelumnya, tema strategi pengembangan usaha

banyak digunakan untuk memberikan solusi dari berbagai permasalahan yang
dihadapi oleh perusahaan. Hal tersebut menggambarkan bahwa sebuah perusahaan
harus dapat mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun
tidak langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing di pasar.
Nusawanti (2009) meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti
pada Bagas Bakery, Kabupaten Kendal yang dilatarbelakangi dengan
permasalahan internal perusahaan yakni dari sisi manajemen yang tumpang tindih
mulai dari pemilik perusahaan yang juga bertindak sebagai manajer pemasaran,
struktur organisasi yang kurang jelas dan semakin tingginya jumlah produsen roti
di Kabupaten Kendal. Solusi yang dihasilkan dari permasalahan tersebut adalah
perusahaan berada pada sel V yaitu tahap jaga dan pertahankan (hold and
mantain) dan alternatif strategi prioritas yang dihasilkan yaitu meningkatkan
kualitas SDM dengan STAS (Sum Total Attractiveness Scores) tertinggi sebesar
6.317. Selain itu, posisi perusahaan serupa juga di alami oleh industri makanan
ringan oleh-oleh khas daerah seperti kue mochi, brownies dan lapis talas.
Penelitian strategi pengembangan usaha tersebut dilakukan oleh Anggraeni (2004),
Rahmanto (2010), dan Septianto (2013) dengan tipe permasalahan yang sama
yakni kapasitas produksi yang kurang dan tingkat persaingan usaha oleh-oleh khas
daerah yang semakin ketat sehingga menempatkan posisi ketiga perusahaan pada
sel V (hold and mantain). Perusahaan dapat melakukan strategi intensif dengan
pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Bhaskara (2016) meneliti mengenai Perumusan Strategi Pengembangan
Usaha Sirup Cielo. Analisis yang dihasilkan menjelaskan bahwa pada aspek
internal, kekuatan utama Cielofood yaitu memiliki market tersendiri dan
6

kelemahan utama terletak pada proses pencucian buah pala yang menghabiskan
banyak waktu sehingga menunjukkan hasil IFE sebesar 2.3865 yang
menempatkan Cielofood pada posisi internal yang cukup lemah. Pada aspek
eksternal, peluang utama dari Cielofood yaitu segmen pasar produk yang luas dan
ancaman utama yang berpengaruh yaitu kenaikan harga gula sehingga diperoleh
hasil EFE sebesar 2.5631, menempatkan Cielofood pada posisi eksternal yang
kuat. Adapun perolehan nilai matriks IE yang mengklasifikasikan Cielofood pada
sel V (hold and mantain) dengan pertimbangan strategi yang dapat dilakukan dari
matriks QSPM yaitu memperbaiki sistem manajerial perusahaan,
mengembangkan pola pemasaran yang lebih agresif dan meningkatkan kapasitas
produksi. Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2009) mengenai
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Olahan Carica yang berada
di posisi sel II (grow and build) dengan jumlah reponden sebanyak delapan orang
dari para pelaku usaha pengolahan carica dan dinas-dinas terkait di Kecamatan
Mojotengah, Kabupaten Wonosobo yang menghasilkan strategi berupa
pemanfaatan kredit pemerintah untuk pengembangan usaha, melakukan kontrak
bahan baku terhadap pemasok, dan meningkatkan mutu dan inovasi produk.
Permana (2015) membahas mengenai Perumusan Strategi Resiliensi
Pelaku Usaha dan Daya Saing Industri Kecil Menengah berbasis Sumber Daya
Lokal (Studi Kasus Pengembangan IKM di Pengalengan). Penelitian ini dibuat
dengan tujuan untuk menentukan prioritas wilayah pengembangan IKM, pelaku
usaha resilien komoditas unggul, prioritas strategi pengembangan IKM serta
menyusun implementasi strategi. Adapun alat analisis yang dilakukan mulai dari
LQ, Bayes, AHP, MPE, SWOT, hingga ISM. Strategi pengembangan IKM di
identifikasi melalui alat analisis khusus berupa penyusunan IFE dan EFE, matriks
strategi generik unit bisnis, dan matriks SWOT sehingga menunjukkan hasil
strategi yang dapat dijalani pada posisi kuadran III yakni strategi putar balik (turn
around). Alternatif strategi terpilih meliputi pelayanan desain kemasan,
pengembangan teknologi tepat guna pada sektor unggulan dan restrukturisasi
mesin/peralatan.
Manfaat yang didapatkan dari mengkaji penelitian sebelumnya yaitu sebagai
pembanding hasil dan alat analisis yang telah dijalani, apakah sejalan dengan
permasalahan yang dijabarkan atau tidak. Persamaan dari penelitian sebelumnya
terletak pada permasalahan internal yang dialami dan alat analisis yang akan
digunakan. Alat analisis yang digunakan berupa matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan
QSPM sangat menunjang dalam menjawab segala permasalahan yang terjadi.
Perbedaan yang terjadi mengenai strategi pengembangan usaha yaitu dari kondisi
perusahaan, produk yang diamati dan perusahaan yang dianalisis. Mochibo
merupakan industri kue mochi yang berdiri sejak 2014, artinya industri tersebut
harus lebih banyak lagi belajar dalam memahami liku-liku usaha. Penelitian
mengenai strategi pengembangan usaha kue mochi baru pertama kali di teliti,
sebab penelitian sebelumnya lebih berfokus pada tingkat loyalitas konsumen,
sistem teknologi dan kinerja perusahaan kue mochi pada lokasi penelitian yang
berbeda. Saat ini baru ada dua peneliti yang menjadikan Mochibo sebagai objek
penelitiannya, sehingga hal tersebut merupakan kesempatan besar bagi peneliti
dalam rangka membantu industri kecil untuk merancang strategi yang dapat
dijalankan sehingga menunjang perkembangan usaha ke depan.
 7

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis

Pengembangan Usaha
Menurut Hendro (2011) dalam Febriani (2017), Pengembangan usaha
adalah tugas dan proses persiapan, analitis tentang peluang pertumbuhan potensial,
dukungan dan pemantauan pelaksanaan peluang pertumbuhan usaha, tetapi tidak
termasuk keputusan tentang strategi dan implementasi dari peluang pertumbuhan
usaha. Setiap usaha yang telah berdiri lama maupun usaha yang baru memerlukan
pengembangan usaha akibat adanya tuntunan dan perubahan kebutuhan
masyarakat yang ingin menggunakan barang atau jasa yang diproduksi.
Pengembangan usaha sendiri perlu dilakukan tidak hanya untuk membuat
perusahaan tersebut tumbuh, namun merujuk pada tumbuh secara berkelanjutan.

Strategi
Strategi memiliki berbagai macam definisi, menurut Alfred dan Chandler
(1962) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan yang kaitannya
dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi
sumber daya. Porter (1985) menyampaikan bahwa strategi adalah alat penting
dalam mencapai keunggulan bersaing. Adapun definisi yang diberikan secara
khusus oleh Hamel dan Prahalad (1995) yang mengangkat tema kompetensi inti
“strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang apa yang diharapkan
pelanggan di masa depan. Strategi dimulai dari apa yang akan terjadi bukan apa
yang terjadi. Kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies) yang harus dicari perusahaan
dalam bisnis yang dilakukan”. Keputusan strategi sangat berhubungan dengan
sumberdaya perusahaan. Hal tersebut berguna dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, serta visi dan misi yang telah dibuat perusahaan. Strategi dikatakan
berhasil jika perusahaan mengimplementasikan sejalan dengan tujuan yang telah
dirancang, memahami kondisi lawan atau lingkungan bersaing, dan memiliki
penilaian objektif tehadap sumberdaya yang ada.

Manajemen Strategi
Solihin (2012) mengemukakan bahwa manajemen strategi merupakan
proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian berbagai
keputusan dan tindakan strategis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai
keunggulan kompetitif (compatitive advantage). Tunggal (2008) membahas
mengenai manajemen strategi juga berkaitan dengan proses implementasi dan
pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis dan level
fungsional. Level korporasi dilakukan oleh manajemen puncak, seperti pemilik
usaha untuk merumuskan strategi korporat sebagai keputusan rencana jangka
panjang, level bisnis dilakukan oleh manajer bisnis dan korporat setelah
menerjemahkan arah dan maksud pada tingkat korporat menjadi strategi bersaing
pada tingkat bisnis yang telah dipilih, level fungsional dilakukan oleh manajer
produk, geografis, fungsional dengan mengembangkan strategi jangka pendek
8

pada bidang produksi, pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan,

keuangan dan akuntansi serta SDM. Jika pada level korporasi dan bisnis
memusatkan pada efektifitas yaitu melakukan hal yang benar, maka tingkat
fungsional memusatkan perhatian pada efisiensi yaitu melakukan dengan benar.

Manajemen Strategi pada Perusahaan Kecil

Tunggal (2011) mengemukakan bahwa manajemen strategi dapat
diterapkan pada perusahaan kecil dalam meningkatkan efektivitasnya. Beberapa
prosedur perlu dirancang untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan sifat khusus
dari bisnis tersebut. Hal yang perlu dihindari yaitu mencoba untuk menerapkan
teknik penyusunan strategi pada perusahaan besar ke perusahaan kecil karena
skalanya jelas berbeda, mulai dari ciri khusus, sumberdaya yang kecil, gaya
manajemen yang fleksibel, struktur organisasi yang informal, dan kemampuan
beradaptasi terhadap perubahan. Perusahaan kecil memerlukan pendekatan yang
berbeda terhadap proses manajemen strategi sehingga butuh penyesuaian kembali
dari bisnis yang dijalani. Tujuan utama dilakukannya pengembangan manajemen
strategi yaitu menciptakan keunggulan kompetitif. Dalam mengembangkan
strategi, perusahaan kecil biasanya memiliki jenis produk yang lebih sedikit, basis
pelanggan yang lebih jelas, hubungan khusus dengan pelanggannya, dan pasar
geografis yang lebih khusus dibandingkan perusahaan besar lainnya sehingga
memiliki pengetahuan yang berharga mengenai cara terbaik untuk melayani
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kesederhanaan struktur organisasi membuat
pemilik usaha berdekatan dengan karyawan setiap hari, sering bekerja
bersebelahan sehingga dapat mengkomunikasikan tindakan strategik secara
langsung. Oleh sebab itu, perusahaan kecil menyadari perencanaan strategik
seharusnya lebih alamiah daripada perusahaan besar yang birokrasinya berlapis-
lapis dan operasinya yang menyebar ke berbagai wilayah.

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan meliputi analisis pada lingkungan internal
dan eksternal perusahaan. Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada
dalam perusahaan yang secara langsung memengaruhi kinerja perusahaan,
sedangkan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar
perusahaan namun tidak secara langsung memengaruhi aktivitas perusahaan
(David 2006). Adanya analisis ini diharapkan manajer perusahaan dapat
mengambil langkah yang tepat dalam menghadapi ancaman dan peluang dengan
dasar yang telah direncanakan dalam suatu strategi.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan tahap awal dalam proses
pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan (kelebihan dalam menunjukkan
keunggulan komparatif) dan kelemahan (keterbatasan akan sumberdaya, keahlian
dan kemampuan yang menghambat aktivitas keragaan organisasi) pada suatu
perusahaan. Menurut David (2006) terdapat beberapa faktor yang perlu
diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1) Manajemen
Proses mengelola sumberdaya organisasi mulai dari sistem produksi,
pemasaran, dan keuangan. Fungsi dari manajemen sendiri terbagi menjadi
 9

lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian

motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2) Pemasaran
Proses dalam menawarakan barang atau jasa yang dibuat berdasarkan
kebutuhan dan keinginan konsumen. Bauran pemasaran terbagi menjadi 4P
(product, price, place, promotion) dalam mengidentifikasi produk berupa
barang dan 7P (product, price, place, promotion, people, process, physical
evidence) dalam mengidentifikasi produk berupa barang dan jasa.
3) Keuangan/Akuntansi
Faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi adalah
perusahaan mampu menjangkau modal jangka pendek dan jangka panjang,
upaya perusahaan dalam memperoleh modal tambahan, hubungan baik
dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan,
struktur modal kerja, harga jual produk dan pencatatan keuangan yang baik.
4) Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis yaitu seluruh aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen
produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,
kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
5) Sumber Daya Manusia
Kehadiran tim ahli dalam manajemen sumberdaya manusia sangat membantu
perusahaan dalam pengembangan bisnis. Adapun faktor penting pada aspek
sumberdaya manusia yaitu pembagian kerja yang jelas, keterampilan dan
motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan berupa gaji, upah, bonus.
6) Penelitian dan Pengembangan
Faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat juga dilihat dari sejauh
mana pengembangan produk dijalani. Adanya litbang dapat membantu
perusahaan dalam mengidentifikasi perbaikan kualitas serta proses produksi
yang efisien untuk menekan biaya.

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor peluang
dan ancaman bagi perusahaan yang dilihat dari lingkungan luar perusahaan.
Menurut David (2006) kekuatan eksternal dibagi menjadi lima yaitu sebagai
berikut.
1) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Variabel kuncinya yaitu tingkat pendapatan, pola
konsumsi, fluktuasi harga, faktor impor atau ekspor, pergeseran permintaan,
perbedaan pendapatan, kebijakan fiskal dan moneter.
2) Kekuatan Sosial, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar, hampir disemua produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren baru
yang muncul menciptakan jenis konsumen yang berbeda, konsekuensinya
perusahaan harus menyesuaikan dengan menciptakan kebutuhan akan produk,
jasa dan strategi yang berbeda pula. Variabel kunci yang dapat diidentifikasi
yaitu pertumbuhan penduduk, gaya hidup, perilaku terhadap kualitas produk
dan layanan konsumen, program sosial, serta pengelolaan sampah.
10

3) Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi,
sehingga faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan
peluang atau ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. Variabel
kuncinya yaitu regulasi dan deregulasi pemerintah, tingkat subsidi, perubahan
kebijakan fiskal dan moneter pemerintah.
4) Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang
perlu dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat
menciptakan keunggulan kompetitif baru dari yang ada sebelumnya. Saat ini
tidak ada perusahaan yang imun terhadap kemajuan teknologi. Variabel yang
dapat digunakan dalam perumusan strategi yaitu tingkat pengguna internet,
perkembangan teknologi dan informasi.
5) Kekuatan Kompetitif
Kekuatan ini dirumuskan sebagai media informasi perusahaan dalam
mengumpulkan dan mengidentifikasi posisi pesaingnya. Menurut Porter
(1980) dalam David (2011), hakikat persaingan antar industri dapat
dipandang sebagai perpaduan model lima kekuatan Porter (Porter’s Five-
Forces Model) yang disajikan dalam Gambar 2.

Pendatang
Baru
Kekuatan tawar- Ancaman masuknya
menawar pemasok pendatang baru

Persaingan di
kalangan anggota
industri
Pemasok Pembeli

Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Kekuatan tawar -
Ancaman produk menawar pembeli
atau jasa pengganti
Produk
Pengganti

Gambar 2 Model lima kekuatan Porter

Sumber : Porter (1980)
1. Ancaman masuknya pesaing potensial
Pesaing potensial yang masuk ke pasar menjadi ancaman bagi perusahaan
jika sumber daya yang dimiliki pesaing lebih kuat dan memungkinkan
untuk mengambil pangsa pasar (market share) yang besar daripada
sumberdaya perusahaan itu sendiri.
2. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan yang ketat terhadap perusahaan sejenis memberikan ancaman
bagi perusahaan. Apabila perusahaan memproduksikan produk satu
dengan lainnya dan dipersepsikan sama oleh konsumen dapat membuat
 11

tingkat loyalitas konsumen terhadap suatu merek melemah sehingga daya

belinya menurun.
3. Ancaman produk subtitusi
Produk subtitusi (pengganti) dapat juga menjadi ancaman bagi perusahaan
jika produk tersebut memiliki tingkat kepuasan dalam memenuhi
kebutuhan yang sama dengan produk sebelumnya.
4. Kekuatan pemasok
Ketergantungan terhadap pemasok menjadi ancaman bagi sebuah
perusahaan. Pemasok memiliki kekuatan dan kehendak dalam
memberikan input kepada perusahaan mitra dari waktu ke waktu. Salah
satu indikator ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok
adalah indikator rasio konsentrasi. Dalam kondisi concentration ratio
yang tinggi, pemasok memiliki posisi tawar yang lebih tinggi
dibandingkan perusahaan penerima pasokan, sehingga pemasok dapat
menetapkan berbagai syarat perdagangan yang menguntungkan pemasok.
5. Kekuatan pembeli
Segmentasi dalam penjualan produk sangat penting. Saat perusahaan
menetapkan segmen dengan spesifikasi tertentu maka penjualan produk
hanya terkonsentrasi kepada sejumlah kecil pembeli. Dalam keadaan
seperti ini, pembeli akan memiliki posisi tawar yang lebih tinggi
dibandingkan perusahaan, sehingga pembeli dapat menetapkan syarat
perdagangan yang lebih menguntungkan pembeli.

Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE dan EFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas
dan mengevaluasi faktor-faktor penting dari analisis lingkungan internal dan
eksternal. Alat analisis ini digunakan pertama kali dan masuk ke dalam tahap
input pada formulasi strategi. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan
untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengklasifikasikannya
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pengembangan yang akan
dihasilkan oleh matriks IFE dari total nilai (bobot dan rating) nantinya
membutuhkan penilaian intuitif, sehingga hasil yang didapat tidak boleh
ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman
menyeluruh mengenai faktor-faktor yang ada didalamnya lebih penting daripada
angka yang ada, namun jelas peneliti yang menyusun strategi perlu
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal secara
efektif dalam merumuskan dan memilih diantara strategi alternatif yang ada
(David 2011). Adapun Matriks EFE (External Factor Evaluation) yaitu
mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengklasifikasikannya menjadi
peluang dan ancaman perusahaan. Jika perusahaan melewatkan bagian identifikasi
faktor luar (eksternal) dan hanya fokus di dalam (internal) maka usaha tersebut
tidak akan mampu mengantisipasi peluang dan ancaman yang datang, sehingga
strategi yang dijalankan menjadi tidak efektif. Pemberian bobot dan rating
menjadi total nilai dapat memberikan hasil dari pengelompokan faktor internal
dan eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya (David 2011). Hasil penilaian
dari Matriks IFE dan EFE memberikan score yang digunakan untuk merumuskan
ke tahap berikutnya.
12

Matriks IE
Matriks IE dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).
Parameter yang digunakan yaitu kekuatan internal dengan pengaruh eksternal
yang dihadapi perusahaan. Matriks IE masuk kedalam tahap pencocokan yang
berguna untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan total nilai dari tahap
input. Total nilai tersebut terdiri atas dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh
dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y.
Berikut tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV maka strategi yang dapat
diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII maka strategi yang dianjurkan
adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi (Harvest or Divest)
Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX maka strategi yang dapat
digunakan adalah strategi divestasi.

Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan salah satu alat analisis situasional yang paling
lama bertahan dan banyak digunakan perusahaan untuk melakukan formulasi
strategi. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai
alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman. Alternatif strategi tersebut dihubungkan dengan strategi
yang dihasilkan dari Matriks IE sehingga tahap ini juga dikenal sebagai tahap
pencocokan. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).

Matriks QSPM
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik setelah dirumuskan dari Matriks SWOT pada
tahap pencocokan. QSPM termasuk ke dalam tahap akhir dari formulasi strategi
yaitu tahap keputusan (decision stage) yang berguna untuk melihat tingkat relatif
dari berbagai alternatif sebelumnya. QSPM menggunakan input dari tahap
pertama (input stage) yaitu matriks IFE dan EFE, dan tahap kedua (matching
stage) yaitu matriks IE atau matriks SWOT yang memberikan informasi bagi
tahap ketiga (decision stage) sehingga terbentuklah Matriks QSPM (David 2006).
Keunggulan dari Matriks QSPM antara lain rangkaian strategi diamati secara
berurutan atau bersamaan, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi, membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor
internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan, penggunaan
QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar,
berorientasi laba maupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan hampir ke semua tipe
organisasi. Namun ada keterbatasan yang dimiliki QSPM, seperti QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar dari pemeringkatan
 13

dan penilaian skor daya tarik walaupun didasarkan pada informasi yang objektif,
dan QSPM hanya dapat bermanfaat jika informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

Kerangka Pemikiran Operasional

Kota Bogor memiliki berbagai tempat wisata yang menarik dan memikat
wisatawan untuk berkunjung dan menikmati destinasi tersebut. Kehadiran mochi
di Bogor tentunya menjadi alternatif pangan yang tepat bagi pecinta mochi,
sehingga saat pembeli ingin membeli mochi maka tidak perlu jauh-jauh untuk
mencarinya. Mochibo telah menjadi variasi oleh-oleh baru untuk Kota Bogor
dengan tetap mempertahankan kekhasannya, pemanfaatan potensi lokal digunakan
sebagai strategi dalam pemasaran produk. Munculnya brand baru dalam pasar
oleh-oleh khas Bogor memberikan suasana persaingan yang semakin ketat
sehingga dapat menjadi ancaman bagi perkembangan usaha Mochibo kedepan.
Pemasaran dan branding Mochibo yang kurang serta tumpang tindihnya
manajemen organisasi membuat Mochibo perlu melakukan strategi
pengembangan usaha yang tepat. Upaya pengembangan usaha harus dilakukan
agar brand Mochibo dapat dikenal khususnya oleh masyarakat Kota Bogor. Oleh
karena itu, dibutuhkan strategi pengembangan usaha mencakup seluruh sektor
perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitif dan memiliki sumberdaya bersaing lebih untuk melawan persaingan.
Adapun langkah-langkah yang harus dicapai untuk menyusun strategi
pengembangan usaha Mochibo. Langkah pertama yaitu mengidentifikasi visi, misi,
dan tujuan yang di bangun oleh Mochibo. Hal tersebut dilakukan karena strategi
yang dibuat harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan sehingga
sejalan dengan keinginan perusahaan. Langkah selanjutnya, yaitu
mengidentifikasi lingkungan perusahaan, proses identifikasi dalam lingkungan
internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan
sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui
peluang dan ancaman. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui tinjauan
terhadap aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi,
sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan. Untuk lingkungan
internal ini dianalisis melalui matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal, meliputi
kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan
politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan kompetitif.
Lingkungan eksternal ini dianalisis melalui matriks EFE. Tahap tersebut dikenal
juga dengan tahap input.
Langkah selanjutnya yaitu tahap pencocokan menggunakan alat analisis
matriks IE dan matriks SWOT. Tahap pencocokan dapat dilakukan dari faktor-
faktor penting yang telah dihasilkan dari tahap sebelumnya. Tujuan penggunaan
matriks IE yaitu untuk mengetahui posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan
sel. Setelah mengetahui posisi perusahaan, harapannya alternatif strategi yang
dibuat pada matriks SWOT tidak bertolak belakang dengan alternatif strategi yang
dihasilkan dari matriks IE. Tahap terakhir yaitu tahap keputusan yang berguna
untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Adapun alat analisis
yang digunakan dalam tahap keputusan adalah matriks QSPM. Pemilihan matriks
QSPM dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan
14

ancaman serta bobot yang telah ditetapkan pada tahap pertama dengan penilaian
daya tarik (Attractiveness Scores) kepada responden. Hasil total akan dijumlahkan
untuk mendapatkan prioritas strategi yang akan dijalani oleh perusahaan. Secara
lebih lengkap, kerangka pemikiran operasional ditunjukkan pada Gambar 3.
Permasalahan yang dimiliki usaha Mochibo
1. Persaingan oleh-oleh khas yang semakin ketat
2. Pemasaran dan branding produk yang kurang
3. Manajemen organisasi yang tumpang tindih

Perlunya strategi pengembangan usaha yang tepat

Identifikasi visi, misi dan tujuan

Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan eksternal

Analisis lingkungan internal
• Kekuatan ekonomi
• Manajemen
• Kekuatan teknologi
• Pemasaran
• Kekuatan politik, pemerintahan,
• Keuangan/akuntansi
dan hukum
• Produksi dan operasi
• Kekuatan sosial, budaya,
• Sumberdaya manusia
demografi, dan lingkungan
•Penelitian dan pengembangan
• Kekuatan kompetitif

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman

Tahap Pencocokan

Tahap Keputusan

Prioritas Strategi Pengembangan Usaha

Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada Industri Kecil Menengah (IKM) Mochibo

yang terletak di Jalan Bina Marga No.13, Kota Bogor. Pemilihan tempat
penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa
Mochibo merupakan kelompok IKM yang sudah memiliki perizinan dan terdaftar
 15

di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Penelitian ini dilaksanakan

pada bulan Januari sampai Maret 2018 yaitu mulai dari pembuatan proposal
sampai pengumpulan data skripsi.

Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data
primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer
diperoleh melalui pengamatan (observasi) di lapangan, wawancara, dan pengisian
kuesioner oleh responden terpilih. Data sekunder diperoleh dari data-data
perusahaan, artikel atau literatur serta instansi-instansi terkait yang dapat
menunjang topik penelitian, misalnya Badan Pusat Statistik, Badan Pusat Statistik
Kota Bogor, dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Teknik
pengambilan data dilakukan dengan metode purposive sampling, dimana
responden dipilih secara sengaja. Adapun respoden terpilih yaitu perwakilan dari
pihak internal dan pihak eksternal yang memahami perkembangan usaha tersebut.
Pihak internal meliputi pemilik dan manajer pemasaran Mochibo. Pemilihan
responden internal dilakukan bahwa responden tersebut dapat mewakili Mochibo
dan memiliki wewenang mengenai data-data yang dibutuhkan dalam penelitian.
Pihak eksternal meliputi Kepala Bidang Promosi, Kemitraan dan Perdagangan
Jasa dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Pemilihan responden
eksternal didasarkan bahwa pihak tersebut merupakan pembina Mochibo juga
mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis di Kota Bogor. Adanya keterlibatan
pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif
strategi yang lebih objektif, namun keterlibatan pihak eksternal cukup untuk
memberikan penilaian dalam mengidentifikasi matriks IFE dan EFE. Penentuan
pemeringkatan untuk prioritas strategi pada matriks QSPM dilakukan oleh pihak
internal saja sesuai yang dikemukakan oleh para peneliti stratejik Eisenhardt &
Zbaracki (1992), Papandakis et al. (1998), Gilmore dan Carson (2000) dalam
Lahindah (2015) bahwa proses pengambilan keputusan antara organisasi besar
dan kecil itu berbeda. Pada organisasi kecil, para wirausahawan merupakan
pengambil keputusan tertinggi dimana pemilik atau pengelola melakukan seluruh
pengambilan keputusan stratejik dan keputusan operasional.

Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilaksanakan selama dua bulan, yaitu mulai dari bulan
Februari sampai Maret 2018. Metode yang digunakan selama pengumpulan data,
antara lain metode observasi langsung dengan melihat, mengamati lokasi
produksi-operasi, dan mempraktikan pemasaran Mochibo. Selain itu juga
menggunakan metode wawancara yang merupakan proses tanya jawab mengenai
objek penelitian, metode kuisioner berupa pengambilan nilai melalui lembar
penilaian yang sudah disiapkan dan diberikan kepada responden, maupun
kepustakaan studi literatur yang diperoleh dari buku atau internet untuk
pencatatan data.
16

Metode Analisis Data

Metode analisis data yang dilakukan adalah metode analisis kualitatif dan
kuantitatif. Data hasil kuisioner yang telah diberi penilaian dan bobot oleh
responden akan diolah menggunakan Microsoft Excel. Langkah berikutnya yaitu
menganalisis data kuantitatif dengan menggunakan metode analisis tiga tahap
formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi
adalah matriks faktor internal (IFE), matriks faktor eksternal (EFE), matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSPM.

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan dilihat dari sudut pandang lingkungan
internal dan eksternal dapat dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap input (input
stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage)
(David 2006). Berikut penjelasan mengenai ketiga tahap tersebut.

Tahap Input
Tahap input yaitu tahap dalam menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan
dalam rangka merumuskan strategi. Alat yang digunakan pada tahap input berupa
matriks IFE dan matriks EFE. Tahap ini memberikan dua penilaian yaitu
pembobotan dan pemeringkatan dari faktor internal dan eksternal. Langkah-
langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut.
a) Identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman) perusahaan dengan mewawancarai responden terpilih
untuk menentukan kesesuaian antar faktor-faktor dengan kondisi internal dan
eksternal perusahaan saat ini.
b) Menentukan bobot dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden
terpilih menggunakan metode paired comparison. Penentuan bobot setiap
variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 2 Penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal
Faktor penentu A B C D ..... Total Xi Bobot
A
B
C
D
.....
Total
Sumber : David (2004) dalam Prakoso (2013)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel
tersebut dengan jumlah nilai keseluruhan variabel menggunakan rumus :
ɑi = ∑
 17

Keterangan :
ɑi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
i = 1,2,3
∑ Xi = Jumlah variabel
Adapun bobot yang diberikan pada masing-masing faktor berkisar 0.0 (tidak
penting) hingga 1.0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan tingkat
penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Bobot
yang diberikan tidak perlu melihat faktor kunci apakah kekuatan dan kelemahan
internal atau peluang dan ancaman eksternal, namun faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot
yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0.
c) Langkah selanjutnya memasuki bagian pemeringkatan internal dan eksternal
perusahaan. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor kunci,
yaitu :
1 = Jika faktor strategis tersebut sangat kurang berpengaruh atau kelemahan
utama bagi perusahaan
2 = Jika faktor strategis tersebut kurang berpengaruh atau kelemahan kecil
bagi perusahaan
3 = Jika faktor strategis tersebut berpengaruh besar atau kekuatan kecil bagi
perusahaan
4 = Jika faktor strategis tersebut berpengaruh sangat besar atau kekuatan
utama bagi perusahaan
Tabel 3 Matriks IFE
Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Skor (Bobot x Peringkat)
Internal Kunci
Kekuatan
1.
2.
3.
......
Kelemahan
1.
2.
3.
.....
Total 1.00
Sumber : David (2006)

Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan
semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor
pembobotan.
Total skor pembobotan akan berkisar antara 1.0 (terendah) sampai 4.0
(tertinggi) dengan rata-rata 2.5. Jika total skor pembobotan IFE berkisar 3.0
sampai 4.0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2.0
18

sampai 2.99 berarti kondisi perusahaan merespon menengah atau rata-rata dan 1.0
sampai 1.99 berarti kondisi internal IKM Mochibo rendah atau lemah.
Tabel 4 Matriks EFE
Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Skor (Bobot x Peringkat)
Eksternal Kunci
Peluang
1.
2.
3.
......
Ancaman
1.
2.
3.
.....
Total 1.00
Sumber : David (2006)

Total skor pembobotan akan berkisar antara 1.0 (terendah) sampai 4.0
(tertinggi) dengan rata-rata 2.5. Jika total skor pembobotan EFE berkisar 3.0
sampai 4.0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang
memengaruhi perusahaan, kemudian jika 2.0 sampai 2.99 berarti perusahaan
merespon sedang terhadap peluang dan acaman yang ada dan 1.0 sampai 1.99
berarti perusahaan tidak merespon peluang dan ancaman yang ada.

Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap lanjutan dari tahap input untuk mencocokkan
kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Alat
analisis yang digunakan yaitu matriks IE kemudian dilanjutkan dengan pembuatan
matriks SWOT.
a) Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE
pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x
dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total rata-rata
tertimbang dari 1.0 sampai 1.99 masuk ke kategori lemah; nilai dari 2.0 sampai
2.99 kategori rata-rata; dan nilai dari 3.0 sampai 4.0 kategori kuat, sedangkan
pada sumbu y dari matriks IE menggambarkan posisi eksternal dimana total
rata-rata tertimbang dari 1.0 sampai 1.99 masuk ke kategori rendah; nilai dari
2.0 sampai 2.99 ketegori menengah; dan nilai dari 3.0 sampai 4.0 kategori
tinggi. Total nilai yang dihasilkan dari faktor penting pada matriks IFE dan
EFE selanjutnya diarahkan untuk melihat posisi perusahaan pada sumbu x dan
y di sembilan sel matriks IE, sehingga dapat disimpulkan strategi yang akan
dijalani perusahaan tersebut ada di tahap sel seperti apa dan bagaimana proses
pengembangannya. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks IE yang
dapat dilihat pada Gambar 4.
 19
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat Rata-rata Lemah
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
3.0 2.0 0
4.0
Tinggi
3.0 – 4.0 I II III
3.0

Menengah IV V VI
2.0 – 2.99
2.0
Rendah VII VIII IX
1.0 – 1.99
0
Gambar 4 Matriks IE
Sumber : David (2006)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki
implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk
dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan.
Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi
integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola
dengan strategi jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok yaitu penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, atau IX adalah strategi tuai atau divestasi. Strategi yang dapat digunakan
untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan
strategi likuidasi.
b) Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses- Opportunities), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-
Threats).
1. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4. Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada tabel 5. Untuk
membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan,
yaitu:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi
SO dalam sel yang ditentukan.
20

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat

strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat
strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat
strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tabel 5 Matriks SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS-S) (WEAKNESESS-W)
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
(OPPORTUNITIES-O) Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang

ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT

(THREATS-T) Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan
menghindari ancaman kelemahan dan hindari
ancaman
Sumber : David (2006)

Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam merumuskan alternatif strategi
mana yang terbaik. Alat analisis pada tahap ini menggunakan Matriks QSPM
menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis
tahap dua untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. QSPM
adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif
strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan kunci
eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Berikut ini merupakan enam
langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM.
a) Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari hasil matriks
SWOT.
b) Memasukkan bobot yang ada di matriks IFE dan EFE ke faktor internal dan
eksternal yang berada di QSPM.
c) Mengevaluasi matriks SWOT dan mengidentifikasi alternatif strategi yang
harus dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diimplementasikan.
d) Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores atau AS) mulai dari 1
sampai 4. Nilai Daya Tarik tersebut meliputi
1 = faktor tersebut tidak memengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih
2 = faktor tersebut agak memengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih
3 = faktor tersebut cukup memengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih
4 = faktor tersebut sangat memengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih
e) Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS)
dengan mengalikan nilai bobot dengan nilai daya tarik (AS). Semakin tinggi
Total Nilai Daya Tarik, maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.
f) Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (TAS). Penjumlahan Total
Nilai Daya Tarik (STAS) menunjukkan strategi mana yang paling menarik dari
setiap alternatif. Nilai STAS tertinggi mengindikasikan strategi yang
dihasilkan tersebut layak diaplikasikan dalam perusahaan.
 21
Tabel 6 Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Utama
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total
Sumber : David (2006)

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah dan Perkembangan

Mochibo merupakan Industri Kecil dan Menengah (IKM) Kota Bogor

yang bergerak di bidang makanan atau oleh-oleh khas daerah, produk pangan
yang dikembangkan berupa kue mochi. Berbeda dari mochi biasanya yang di jual
menggunakan besek atau anyaman bambu, Mochibo menaruh posisi dirinya pada
kelas premium yang dikemas dengan kotak menarik. Mochibo didirikan pada
tanggal 4 Agustus 2014 oleh Ibu Ambar. Mochibo resmi memiliki izin operasi
berdasarkan surat Tanda Daftar Industri (TDI) nomor 535/44-
TDI/B/BPPTPM/XII/2014 dan juga telah memenuhi persyaratan Sertifikasi
Produksi Pangan Industri Rumah Tangga (SPP-IRT) untuk jenis produk makanan
kecil berdasarkan surat P-IRT nomor 306327101023419 pada tahun 2014 serta
menerangkan bahwa Mochibo telah berhasil menunaikan kewajiban legalitas
hukum badan usaha milik perorangan dengan Tanda Daftar Perusahaan (TDP)
nomor 10.04.5.10.00271. Selain itu, dokumen wajib lainnya seperti Nomor Pokok
Wajib Pajak (NPWP), Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP), Hak Atas Kekayaan
Intelektual (HAKI), Sistem Jaminan Halal MUI juga telah selesai diurus pada
tahun pertama dalam pendirian usaha Mochibo.
Awal mula berdirinya Mochibo terjadi dari pertemuan antar pemilik dengan
kerabatnya asal Sukabumi yang sedang bersilaturahmi ke Kota Bogor. Saat
pertemuan berlangsung, ada beberapa ilmu yang diberikan oleh seorang kerabat
tersebut yakni cara membuat mochi. Kue mochi di Indonesia saat ini sedang
berkembang dan cukup terkenal di daerah Sukabumi. Usaha kue mochi sangat
22

menarik untuk di jalani karena proses pembuatannya yang terbilang mudah, tidak
membutuhkan modal atau biaya yang mahal dan bahan bakunya selalu tersedia,
sehingga munculah ide usaha kue mochi di Kota Bogor yang memiliki khas
tersendiri dan dikategorikan sebagai alternatif panganan atau oleh-oleh khas
Bogor. Saat ini Mochibo menginjak usia bisnis di tahun ke empat dan sudah
memiliki mitra kerja kurang lebih 21 outlet oleh-oleh yang tersebar di sekitar Kota
Bogor.
Usaha kue mochi dapat dikatakan sebagai bisnis musiman, ketika liburan
sekolah maka tingkat penjualannya naik karena didukung juga dengan jumlah
pengunjung wisatawan yang meningkat namun saat ramadhan datang, penjualan
kembali turun karena tingkat konsumsi masyarakat ditentukan pada jam tertentu.
Adanya pergerakan dari fluktuasi penjualan tersebut tidak menghambat Mochibo
untuk dapat mengembangkan diri. Mochibo aktif mengikuti pelatihan yang
diadakan oleh Dinas Koperasi dan UMKM, Dinas Perindustrian dan Perdagangan,
Dinas Kesehatan dan Dinas Pemberdayaan Masyarakat, Perempuan, dan
Perlindungan Anak yang membahas mengenai motivasi memulai usaha,
mengelola keuangan, HALAL, HAKI, Hazard Analysis Critical Control Point
(HACCP), pengemasan produk, ekspor dan impor, dan teknologi tepat guna.
Selain itu, Mochibo juga menerima kunjungan edukasi kuliner dalam pembuatan
mochi untuk anak-anak sekolah. Hal tersebut menjadi nilai tambah tersendiri
untuk Mochibo, bukan hanya menjual produk namun juga memberikan jasa
pelayanan mulai dari mempraktikkan pembuatan mochi hingga mengemas secara
langsung di rumah produksi Mochibo.

Letak dan Lokasi

Penelitian dilakukan di rumah produksi Mochibo yang terletak di Jalan Bina

Marga No.13 Baranangsiang, Kota Bogor, Jawa Barat. Lokasi tersebut digunakan
untuk dua jenis usaha yang dijalankan pemilik yakni usaha rumah makan sunda
atau saung kiray dan usaha kue mochi atau Mochibo sehingga mendatangkan
peluang dalam menjalin kerjasama dibidang edukasi kuliner. Program edukasi
kuliner yang dibuat adalah perpaduan dalam pembuatan saung tutug oncom dan
pembuatan kue mochi di lokasi yang sama.

Visi, Misi dan Tujuan Mochibo

Visinya yaitu menjadikan “Mochibo” sebagai makanan khas yang

berkualitas dan mengangkat kearifan lokal Kota Bogor dengan mengutamakan
kepuasan pelanggan. Misi yang akan dijalani Mochibo sebagai berikut.
1. Memanfaatkan buah lokal yang tumbuh di Kota Bogor sebagai cita rasa produk
2. Menciptakan kreatifitas dan inovasi produk yang sehat dan berkualitas
3. Membangun sistem kemitraan yang profesional dan saling menguntungkan
4. Pengiriman produk yang konsisten dan tepat waktu
5. Mengupayakan barang sisa yang efisien atau rendah barang rusak
6. Mengadakan edukasi kuliner sebagai upaya pengenalan produk
7. Menciptakan tenaga kerja yang terampil dan senantiasa menjaga kualitas
Tujuan dibangunnya usaha Mochibo yaitu untuk memenuhi kebutuhan internal
sebagai penghasilan utama keluarga.
 23

Struktur Organisasi Mochibo

Mochibo melakukan restrukturisasi pada tahun 2015 yang sebelumnya di

pimpin oleh Ibu Ambar menjadi Bapak Indra. Hal tersebut dilakukan karena Ibu
Ambar memilih untuk fokus mengembangkan usaha rumah makan sunda yang
telah dijalaninya lebih awal daripada usaha Mochibo. Selain itu, Bapak Indra
selaku suami dari Ibu Ambar memutuskan untuk pensiun dini dari pekerjaan
sebelumnya dan berfokus pada bisnis keluarga yang telah dijalani istrinya. Jika
pada usaha sebelumnya menunggu pasar karena berbentuk usaha rumah makan,
saat ini justru pemilik usaha menjemput pasar dengan menawarkan produk mochi
ke berbagai tempat yang ada di Kota Bogor sehingga dalam memenuhi kebutuhan
internal tercukupi dari usaha-usaha yang telah dijalani.
Bapak Indra memiliki wewenang dalam pengambilan keputusan sekaligus
bertanggung jawab pada bagian operasional, keuangan dan SDM, sedangkan Ibu
Ambar berfokus pada bidang pemasaran yang dibantu oleh anaknya dalam
pemasaran online. Bagian operasional, Bapak Indra dibantu oleh Abdurohman
yang bertugas sebagai pelaksana dan pengawas produksi kue mochi bersama
dengan 10 rekan kerjanya, juga dalam hal pendistribusian barang. Tugas yang
dimiliki Abdurohman sama halnya dengan bagian operator yang memastikan
produksi berjalan dengan lancar, setelah selesai maka tugas berikutnya yang harus
dikerjakan yaitu mendistribusikan produk ke berbagai outlet yang telah
bekerjasama. Struktur organisasi dibuat sesuai kebutuhan dari perusahaan karena
skala usahanya masih tergolong industri kecil dan menengah.

Direktur Utama
Ir. H. Indra Dharmaputra

Manajer Pemasaran Manajer Operasional Manajer Keuangan & SDM

Hj Ambar LK Dharmaputra, SE Ir. H. Indra Dharmaputra Ir. H. Indra Dharmaputra

Asisten Manajer Pemasaran

Rayina T Dharmaputra, AMD

Pelaksana & Pengawas Distribusi

Abdurohman Abdurohman

Pengadukan Pengisian Pengepakan

1. Udin 1. Marisa 1. Neng
2. Asep 2. Mariam 2. Yanti
3. Ade 3. Halimah 3. Asti
4. Siti

Gambar 5 Struktur organisasi “Mochibo” tahun 2018

Sumber : Mochibo (2018)
24

HASIL DAN PEMBAHASAN

Identifikasi Lingkungan Usaha Mochibo

Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal dipengaruhi dari dalam usaha Mochibo.
Keberadaannya dapat dikendalikan dan sangat berkaitan terhadap
keberlangsungan usaha tersebut. Lingkungan internal terdiri atas kekuatan dan
kelemahan yang diidentifikasi melalui proses wawancara dan pengisian kuisioner
terhadap enam aspek sebagai berikut.
Manajemen
Proses identifikasi aspek manajemen dapat dilihat melalui perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Berikut penjelasan mengenai aspek tersebut.
1) Perencanaan
Proses perencanaan produksi kue mochi perlu di rancang dengan baik dan
efektif karena sifat produk yang tidak tahan lama. Perencanaan pemasaran juga
harus diperhatikan secara tepat agar kue yang sudah di produksi dapat terjual
serta tidak menimbulkan penumpukkan yang mendatangkan kerugian.
Perusahaan menetapkan perencanaan risiko produksi kue mochi yang tidak
terjual yaitu maksimal 15 persen dari produk yang telah di produksi, sehingga
jika persentase dibawah 15 persen perusahaan masih mendapatkan keuntungan.
2) Pengorganisasian
Struktur organisasi pada Gambar 5 dibuat sesuai dengan kebutuhan dari
perusahaan, sehingga tidak terbentuk struktur yang ideal. Usaha ini dijalankan
dalam bentuk usaha keluarga yang dipimpin oleh Bapak Indra sebagai direktur
utama sekaligus manajer operasional, keuangan dan SDM. Skala usaha yang
masih tergolong kecil sehingga posisi penting masih dipertanggungjawabkan
oleh pemilik usaha Mochibo.
3) Pemberian motivasi
Proses produksi kue mochi dilakukan secara rutin selama dua kali dalam
seminggu, dimana setiap pekannya pimpinan ikut bergabung dalam proses
produksi, membaur dengan pekerja sekaligus memberikan motivasi agar
pekerja merasa nyaman dan loyal dalam mengerjakan seluruh tugasnya di
Mochibo. Pekerja yang ada di Mochibo bukan hanya masyarakat sekitar yang
tidak memiliki pekerjaan, namun juga mahasiswa yang mencari pekerjaan
sampingan untuk tambahan biaya kuliah.
4) Pengelolaan staf
Salah satu bagian dari pengelolaan staf yaitu adanya perekrutan. Perekrutan
pegawai berjalan secara insidental, jika pada bulan tertentu pesanan kue mochi
meningkat maka pemilik merekrut orang-orang sekitar yang dapat bekerja pada
waktu tersebut, selanjutnya diberi pelatihan dalam memproduksi kue mochi.
Pekerja bagian produksi yang tergabung dalam Mochibo merupakan pekerja
tidak tetap yang diberi upah sesuai jam kerja nya.
5) Pengendalian
Pengendalian yang dilakukan yaitu pengendalian dalam proses produksi. Kue
mochi yang dibuat memiliki daya tahan paling lambat 5-7 hari setelah produksi.
 25

Kue ini dibuat tanpa menggunakan bahan pengawet sehingga perlu

pengendalian mulai dari bahan baku, tempat produksi yang tertutup dan
penyimpanan produk pada suhu tertentu. Pada awalnya ruangan yang
digunakan untuk memproduksi kue mochi adalah ruangan terbuka yang
transparan, namun setelah pemilik dilatih secara langsung di Balai Besar
Industri Agro disarankan untuk memproduksi kue mochi pada ruangan yang
tertutup dan tidak secara langsung terkena cahaya matahari karena dapat
memengaruhi daya tahan produk.
Pemasaran
Proses identifikasi pemasaran dibawah ini menggunakan konsep bauran
pemasaran 7P, produk yang dimiliki Mochibo juga tergolong dalam bidang jasa.
Berikut penjelasan mengenai aspek tersebut.
1) Product (Produk)
Jenis kue yang diproduksi merupakan kue basah, yaitu mochi. Satu kotak
mochi berisi 12 butir dengan berat 15 gram per butir. Varian rasa yang terdapat
dalam kue tersebut yaitu talas, pala, nanas, keju, stroberi, kacang dan
kombinasi. Kemasan dibuat premium, berwarna-warni agar dapat menarik
simpati anak-anak sebagai target pasar utama yang akan membelinya. Produk
tersebut dilengkapi dengan pesan edukasi pada kemasan mengenai seputar
informasi Kota Bogor. Selain itu, produk lain dari Mochibo berupa jasa
layanan edukasi kuliner yang merupakan kunjungan terhadap usaha kuliner
yang dijalani Bapak Indra, yaitu makanan khas sunda (saung kiray) dan
Mochibo. Fasilitas yang didapat berupa kunjungan ke dapur mochibo,
pengisian mochi sendiri, pembuatan sangu tutug oncom di dulang dan makan
siang (sangu tutug oncom dan milo) serta satu kotak mochibo.
2) Price (Harga)
Penetapan harga jual produk Mochibo didasarkan pada harga pasar (price
based market) dengan kualitas produk yang sudah terstandar. Harga yang
ditawarkan sebesar Rp 20 000 per box untuk kue mochi satu rasa dan Rp 25
000 per box untuk kue mochi kombinasi. Penetapan harga yang diberikan lebih
rendah dilihat dari tipe pelanggan berdasar alur distribusi pada Tabel 7.
Tabel 7 Harga jual produk berdasar alur distribusi pada “Mochibo” tahun 2018
Harga Jual Produk (Rp/box)
No. Nama Produk
Pelanggan A Pelanggan B Pelanggan C
1 Mochi 18 000 20 000 20 000
a. Talas
b. Pala
c. Nanas
d. Keju
e. Stroberi
f. Coklat
g. Kacang
2 Mochi Kombinasi 18 000 20 000 25 000
3 Edukasi Kuliner - - 35 000
Sumber : Mochibo (2018)
Tipe pelanggan A dan B merupakan pelanggan yang bertindak sebagai agen
atau reseller. Perbedaannya adalah harga dan risiko yang didapat, jika produk
26

yang dijual oleh pelanggan A tidak habis hingga batas waktu produksi
(kadaluarsa) maka tidak dapat dikembalikan ke Mochibo (sistem jual-putus),
sedangkan pelanggan B dapat mengembalikan produk tersebut ke pihak
Mochibo (sistem konsinyasi). Pelanggan C yaitu pelanggan yang membeli
produk mochi untuk dikonsumsi secara langsung (konsumen akhir). Penetapan
harga yang diberikan pada layanan edukasi kuliner sebesar Rp 35 000
didasarkan pada gabungan biaya edukasi Saung Kiray dan Mochibo (joint fix
cost) dengan syarat kunjungan yang dilakukan minimal 10 orang.
3) Place (Distribusi)
Mochibo melakukan penjualan dengan tiga jenis saluran distribusi yaitu grosir
atau pengecer dalam skala besar melalui outlet di tempat wisata dan kios oleh-
oleh yang ada di sekitar Kota Bogor, mulai dari kios oleh-oleh DAMRI, Sentra
oleh-oleh KITA, Talubi dan Bogor Coklat, Kuntum Farmfield, Outlet Venus
(Baranangsiang-Sentul), SKI Tajur, Imah Nini, Roti Mungil Sukasari, Kaya
Bakery, Buah Tangan Cibinong, T-Mart Rest Area, Bogor Permai dengan
sistem penjualan konsinyasi atau titip-jual, pemborong atau pembeli dalam
skala besar melalui para reseller dengan sistem jual-putus, dan pengecer atau
penjualan langsung kepada konsumen melalui outlet Mochibo dan acara
pameran makanan khas Bogor. Selain itu, jasa layanan edukasi kuliner
dilakukan di Rumah Mochibo, Baranangsiang, Kota Bogor. Pelayanan tersebut
buka pada hari selasa dan rabu pukul 09.00-11.00 WIB yang disesuaikan
dengan waktu produksi kue mochi.
4) Promotion (Promosi)
Jenis promosi yang dilakukan Mochibo yaitu iklan (advertising) dengan media
cetak seperti koran, media elektronik seperti televisi, website, dan promosi
penjualan (selling promotion) kepada konsumen dengan potongan harga
melalui program buy one get one yang dibuka pada hari tertentu jika stok kue
mochi tersedia. Adanya program tersebut dibuat untuk menarik pelanggan dan
meminimalisir kue mochi yang terbuang jika mendekati waktu habis produksi
atau kadaluarsa. Syarat yang ditentukan untuk mendapatkan promosi tersebut
yaitu pelanggan diminta untuk mengunggah foto bersama produk Mochibo ke
akun instagram yang dimiliki. Hal tersebut dilakukan sebagai bentuk promosi
perusahaan untuk menjangkau konsumen secara luas.
5) People (SDM)
Layanan edukasi kuliner merupakan produk terpenting yang sangat
mengandalkan keahlian komunikasi pekerja yang pandai membawa suasana
belajar menjadi menyenangkan dan mudah dipahami oleh anak-anak dalam
mengenalkan kue mochi. Saat ini pelayanan edukasi kuliner masih diambil alih
oleh pemilik usaha yakni Bapak Indra yang bertugas sebagai pembawa acara
atau narasumber yang menjelaskan langkah-langkah pembuatan kue mochi
kepada anak-anak. Proses pengawasan kunjungan dibantu oleh empat rekan
pekerja yang juga bertugas mendampingi praktik pengisian kue mochi.
6) Process (Proses)
Pekerja dilatih sebelum menerima kunjungan edukasi kuliner agar bekerja
secara cepat, tanggap dan cekatan dalam mendampingi anak-anak. Hal tersebut
harus dilakukan karena pengunjung, terutama anak-anak akan dihadapkan ke
tempat produksi kue mochi yang terdapat peralatan berupa kompor dan kuali
 27

besar yang dapat mengancam keselamatan pengunjung jika tidak dilakukan

secara hati-hati.
7) Physical Evidance (Bukti Fisik)
Lokasi yang digunakan untuk layanan edukasi kuliner adalah rumah produksi
Mochibo yang memiliki desain tempat cukup luas. Edukasi kuliner dilakukan
secara bersamaan antar mochibo dengan saung kiray (usaha rumah makan
sunda) milik Bapak Indra. Pengunjung akan di ajak ke tempat produksi dan
mencetak mochi pada tempat yang tersedia.
Keuangan/Akuntansi
Modal awal dalam membangun usaha Mochibo yaitu sebesar 5.6 juta yang
berasal dari tabungan pribadi. Modal tersebut termasuk dalam keseluruhan biaya
yang dikeluarkan, seperti peralatan utama dan bahan baku dengan tenaga kerja
pribadi. Kemasan yang digunakan saat pertama kali produksi yaitu anyaman
bambu yang menghasilkan kapasitas produksi sebanyak 60 box. Saat tahun
pertama Mochibo berdiri yakni 2014, sempat merugi pada dua bulan awal
produksi karena belum memahami alur atau sistem penjualan yang baik, namun
hal tersebut telah tertutupi saat memasuki bulan ketiga dan berikutnya sehingga di
tahun pertama Mochibo sudah memiliki omzet rata-rata sebesar Rp 24 144 729.
Pencatatan keuangan yang dilakukan tersusun dengan baik mulai dari laporan
keuangan perbulan dan pertahunnya yang dicatat menggunakan microsoft excel.
Produksi dan Operasi
Mochibo terbuat dari tepung beras ketan dan diolah tanpa bahan pengawet.
Mochibo melakukan proses produksi rutin dua kali dalam seminggu yaitu hari
selasa dan jumat. Produksi tersebut sudah menggunakan standart operating
procedur (SOP) yang baik dan memenuhi label Sistem Jaminan Halal (SJH) dari
MUI. Kapasitas yang dihasilkan dalam sekali produksi sebanyak 500 sampai 1200
box, jumlah maksimum dapat dicapai jika terdapat pemesanan dalam skala besar.
Setiap pekannya, produk tersebut akan disalurkan 50-60 box ke kios kecil dan
200-300 box ke kios oleh-oleh yang terletak di rest area.
Sumberdaya Manusia
Mochibo mempekerjakan dua pegawai tetap dan sembilan pegawai tidak
tetap. Pekerja tersebut di ambil dari masyarakat setempat yang tidak memiliki
pekerjaan sebelumnya. Pegawai dalam menjalani pekerjaan dinilai kurang terbuka
dan pemalu, maksudnya yaitu jika terjadi kesalahan atau ada sesuatu yang tidak di
mengerti maka takut dan tidak bertanya secara langsung sehingga risiko terjadinya
kesalahan sulit dihindari karena kurangnya keterbukaan mengungkapkan pendapat
dari pekerja ke pemilik usaha.
Penelitian dan Pengembangan
Adapun hal yang ingin dikembangkan yaitu Mochibo dapat masuk ke
tempat penjualan di daerah maskapai penerbangan atau bandara, namun
persyaratan yang dimiliki yaitu harus menambah varian rasa dan bentuk dari
produk tersebut. Produk Mochibo hingga saat ini hanya memiliki enam varian
rasa dan satu kombinasi sehingga dilakukan tahap uji coba produk agar dapat
memenuhi persyaratan tersebut. Pengembangan lainnya, pemilik ingin membuat
Mochibo sebagai usaha yang dapat bermanfaat bagi banyak pihak seperti
memfasilitasi pelatihan kewirausahaan untuk pondok pesantren, mulai dari
produksi hingga penjualan produk Mochibo.
 28

Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal dipengaruhi dari luar usaha Mochibo.
Keberadaannya tidak dapat dikendalikan namun memengaruhi keberlanjutan
usaha. Lingkungan eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang diidentifikasi
melalui pencarian informasi, proses wawancara, dan pengisian kuisioner oleh
pihak eksternal. Berikut penjelasan mengenai aspek-aspek tersebut.
Kekuatan Ekonomi
Pemerintah menetapkan industri pengolahan terutama non-migas menjadi
prioritas yang sedang dipacu pengembangannya sebagai penggerak pembangunan
dan pemerataan ekonomi2. Struktur perekonomian Kota Bogor ditinjau dari
besarnya proporsi peranan masing-masing kategori ekonomi terhadap total
pembentukkan PDRB Kota Bogor menghasilkan 21.59 persen kategori
perdagangan besar dan eceran; reparasi mobil dan sepeda motor dan 18.47 persen
kategori industri pengolahan yang mendominasi di tahun 2016 (BPS 2016). Hal
tersebut menunjukkan industri pengolahan turut berperan penting terhadap
sumbangan PDRB Kota Bogor.
Kekuatan Teknologi
Jumlah pengguna internet tertinggi berdasarkan wilayah terdapat di pulau
jawa dengan total pengguna 86 339 350 user atau 65 persen dari total pengguna
internet. Jika dibandingkan dengan pengguna internet di Indonesia pada tahun
2014 sebesar 88.1 juta user, maka kenaikan yang terjadi selama 2014 sampai 2016
sebesar 44.6 juta (APJII 2016). Pemasaran secara tidak langsung (online) sangat
efektif diterapkan dengan gaya hidup masyarakat masa kini yaitu aktif
menyebarkan gambar makanan unik yang mereka temui ke media sosial. Saat ini
banyak produk yang menggunakan jasa influencer atau menjadi endorsement dari
sebuah brand. Indikator tersebut menjadi ancaman bagi Mochibo jika tidak segera
mengikuti perubahan, karena sistem pemasaran dengan pengenalan produk
menggunakan influencer marketing sangat berpengaruh. Selain itu, ketersediaan
alat-alat produksi Mochibo masih tergolong tradisional, misalnya proses
pencetakan mochi dan pengadukan yang masih dikerjakan oleh pegawai. Adanya
ancaman dari industri lain yang memproduksi kue mochi menggunakan mesin
dapat mengefisienkan biaya produksi dan membuat industri tersebut lebih mudah
berkembang.
Kekuatan Hukum, Politik, dan Pemerintahan
Menurut UU No 33 Tahun 2014 bahwasannya produk yang masuk, beredar
dan diperdagangkan di Indonesia harus memiliki sertifikat jaminan produk halal
(JPH). Pemprov Jawa Barat bekerjasama dengan Pemkot Bogor memberikan
sertifikat halal bidang pangan secara gratis setiap tahunnya kepada IKM di Kota
Bogor dengan APBD yang dianggarkan oleh Disperindag Kota Bogor. Ditinjau
dari kondisi politik yang terjadi di Kota Bogor, hingga saat ini berjalan kondusif
sehingga situasi perekonomian dapat terkendali dengan baik.
Pemerintah Kota Bogor (Disperindag dan Dekranasda) memberikan wadah
bagi industri kecil menengah untuk dapat mengembangkan, menciptakan inovasi
produk dan membantu mengatasi permasalahan yang ada pada usaha yang
tergabung dalam Forum Komunikasi IKM (FKIKM) Kota Bogor. Forum tersebut
berdiri sejak tahun 2013, Mochibo pun bergabung dan ikut merasakan dampak
positif dari terciptanya FKIKM. Selain itu, komunitas lain seperti Badan Kuliner
(Bakul) Kota Bogor yang baru diresmikan bulan Desember 2017 oleh Kepala

2
Hartato A. 2017. Industri Jadi Prioritas Pembangunan dan Pemerataan Ekonomi [internet]. [diunduh
pada 2018 Feb 20]. Tersedia pada: http://www.kemenperin.go.id/artikel/17473/Industri-
Jadi-Prioritas-Pembangunan-dan-Pemerataan-Ekonomi.
 29

Dinas Perindustrian dan Perdagangan juga membantu Mochibo dalam pemasaran

produknya. Kegiatan yang dilakukan Bakul Bogor yaitu mengadakan pameran
makanan dan kerajinan yang dirangkai dalam acara Bogor Food & Craft Festival.
Seluruh kebijakan yang dibuat oleh pemerintah menjadi bagian dari dukungan
terhadap pengembangan IKM-IKM yang ada.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Kota Bogor memiliki 68 Kelurahan dan 6 Kecamatan yang terletak di
Bogor Barat, Bogor Selatan, Bogor Tengah, Bogor Timur, Bogor Utara dan Tanah
Sareal. Setiap tahun, jumlah penduduk Kota Bogor meningkat karena semakin
berkembangnya kawasan di Kota Bogor. Berikut perkembangan jumlah penduduk
Kota Bogor pada tahun 2012 sampai 2016.
Tabel 8. Perkembangan jumlah penduduk Kota Bogor (dalam jiwa)
Tahun Jumlah Penduduk
2012 1 004 831
2013 1 013 019
2014 1 030 720
2015 1 047 922
2016 1 064 687
Sumber : BPS Kota Bogor (2017)
Selain meningkatnya jumlah penduduk, Kota Bogor juga menjadi destinasi
tempat wisata yang menarik sehingga mengundang penduduk dari kota atau
negara lain berkunjung juga ke Kota Bogor. Total kunjungan wisatawan baik dari
nusantara maupun mancanegara meningkat mulai dari 4.7 juta di tahun 2015
menjadi 5.2 juta di tahun 2016. Perubahan terhadap jumlah penduduk dan jumlah
kunjungan wisata yang meningkat setiap tahunnya di Kota Bogor membawa
pengaruh besar dalam pengembangan usaha kue mochi. Terciptanya peluang
usaha yang semakin menjanjikan dapat dimanfaatkan pemilik usaha dalam
memajukan perusahaannya. Aspek lingkungan terhadap keberadaan produk mochi
tidak memberikan efek negatif, limbah yang dihasilkan dari mochi tersebut
memiliki bentuk yang lunak, mudah hancur dan terurai sehingga tidak memberi
dampak buruk bagi lingkungan sekitar.
Kekuatan Kompetitif
Kekuatan kompetitif dijabarkan dalam bentuk lima kekuatan Porter
(Porter’s Five Force Model) sebagai berikut.
1. Pemasok
Proses produksi yang masih sederhana dan tradisional ini menggunakan bahan
baku yang umum dalam pembuatan mochi, seperti tepung ketan putih, tepung
tapioka, tepung gula, gula pasir, pewarna dan perasa makanan yang mudah
ditemui pada berbagai retail perbelanjaan. Namun untuk menekankan biaya
produksi, Mochibo memiliki tiga pemasok tetap yaitu dua toko grosir di
Sukasari dan satu toko grosir di pasar Anyar, Bogor.
2. Pembeli
Pembeli yang sering datang ke rumah produksi Mochibo yaitu pembeli yang
ikut bergabung menjadi reseller mochibo. Biasanya saat ada kegiatan pentas
seni di sekolah, produk tersebut dibeli dalam jumlah banyak kemudian di
pasarkan kembali dengan harga yang lebih tinggi. Hal tersebut dapat
menguntungkan kedua belah pihak dalam proses penjualan produk.
30

3. Pendatang Potensial
Adapun ancaman yang dimiliki Mochibo dengan hadirnya produk mochi lain
yaitu Yum Mochi (Mochi Talas Khas Bogor). Produk Yum Mochi biasanya
tidak beredar di berbagai toko oleh-oleh, namun sudah memiliki lokasi
langganan tersendiri yaitu outlet sangkuriang. Outlet tersebut memiliki banyak
cabang di Kota Bogor karena produk sangkuriang sudah cukup dikenal oleh
warga Bogor sehingga menjadi ancaman bagi Mochibo dalam memasarkan
produknya. Pemilik Mochibo justru merasa senang dengan kehadiran produk
tersebut karena semakin banyak pesaing maka menjadi tantangan tersendiri
untuk Mochibo dapat berkreasi dan berinovasi lebih baik lagi.
4. Produk Pengganti
Mochi sebagai alternatif makanan khas Kota Bogor memiliki persepsi tertentu
dimata pelanggan. Selain makanannya yang tergolong ringan, mochi juga dapat
dinikmati pada berbagai situasi. Namun, produk pengganti yang dapat
menggeserkan posisi Mochibo yakni adalah Lapis Bogor Sangkuriang yang
sudah melekat diingatan konsumen sebagai oleh-oleh khas Bogor.
5. Industri Sejenis
Adanya industri sejenis dapat menjadi ancaman bagi Mochibo, contohnya saat
produk Mochibo ingin masuk ke sebuah outlet oleh-oleh ternyata sudah
terdapat produk mochi dengan merek lain yang masuk terlebih dahulu sehingga
terjadi penolakan oleh tempat tersebut. Mochibo tidak boleh lengah terhadap
peluang, jika sudah tergantikan posisinya oleh kue mochi lain sangat sulit
untuk Mochibo dapat memasuki pasar oleh-oleh khas daerah kedua kalinya.

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal

Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Berdasarkan hasil analisis lingkungan yang telah dilakukan kepada IKM
Mochibo, maka diperoleh beberapa faktor strategi internal berupa kekuatan dan
kelemahan usaha. Faktor tersebut akan digunakan dalam menyusun matriks IFE
(Internal Factor Evaluation).
Faktor Internal yang menjadi kekuatan usaha Mochibo, yaitu :
1. Sistem perencanaan produksi yang efektif
Kekuatan yang dimiliki Mochibo yaitu berjalannya sistem perecanaan produksi
yang efektif. Sistem perencanaan produksi yang dimaksud adalah pemilik
usaha merancang batas maksimal kerugian yang akan didapatkan dari hasil
produksi kue mochi yang tidak terjual. Hal tersebut dilakukan karena sifat
produk yang tidak tahan lama. Pemilik usaha Mochibo sudah menetapkan
bahwa batas maksimum produk yang tidak terjual yaitu 15 persen dari produk
yang diproduksi. Produk yang dikembalikan ke Mochibo karena habis masa
produksinya hingga saat ini sebesar 12 sampai 13 persen, sehingga dapat
dikatakan perencanaan produksi masih tergolong efektif. Mochibo terus
menyusun perencanaan produksi yang matang hingga persentase produk yang
tidak terjual rendah dan keuntungan yang didapat juga semakin tinggi.
2. Desain dan Kemasan Produk Menarik
Mochibo (Mochinya Bogor) menjadikan kijang atau biasa dikenal dengan
sebutan uncal sebagai ikon dari produk makanan khas Kota Bogor. Hal tersebut
didasarkan pada keberadaan binatang kijang yang banyak sekali di Istana
 31

Bogor. Gambar lainnya seperti rintik-rintik pada kemasan juga menandakan

Kota Bogor yang dikenal sebagai kota hujan. Konsep kemasan yang menarik
dengan desain logo yang unik membuat Mochibo dapat memasuki target pasar
ke beberapa kalangan, seperti anak-anak, remaja dan dewasa. Selain itu, desain
kemasan yang berwarna-warni bertujuan untuk menarik perhatian konsumen
yang akan membeli produk tersebut.
3. Pencatatan keuangan tersusun dengan baik
Keuangan merupakan hal yang paling penting dalam menjalani usaha.
Pencatatan keuangan yang baik telah dilakukan Mochibo dari awal menjalani
usaha hingga sekarang. Faktor tersebut masuk kedalam kekuatan Mochibo
karena dengan adanya pencatatan maka memudahkan pemilik usaha dalam
memprediksi keuntungan dan kerugian setiap bulannya sehingga dapat
mempermudahkan Mochibo dalam mengidentifikasi tingkat efektivitas
produksi dari kue mochi yang tidak terjual.
4. Pasokan bahan baku terjamin
Bahan baku yang digunakan termasuk bahan baku umum yang mudah
ditemukan sehingga tidak ada kendala dalam pencariannya. Selain itu,
Mochibo juga berkerjasama dengan tiga pemasok tetap dimana rincian harga
yang dikenakan lebih murah dibanding toko lain, sehingga dapat dikatakan
pasokan bahan baku dalam pembuatan mochi terjamin.
5. Produk telah memenuhi perizinan usaha
Produk-produk yang telah dihasilkan oleh IKM Kota Bogor tidak akan dapat
disebarluaskan jika masalah kebijakan atau perizinan belum tuntas. Mochibo
telah menyelesaikan perizinan dari awal tahun pembukaan bisnisnya, seperti
TDI, TDP, SPP-IRT, NPWP, SIUP, HAKI, SJH MUI dan lainnya sehingga
mempermudah Mochibo dalam pemasaran produk ke berbagai retail yang ada.
6. Produknya lebih beragam
Mochibo memiliki kekuatan dibanding usaha oleh-oleh khas daerah lainnya.
Selain menjual makanan berupa kue mochi, Mochibo juga melayani jasa
edukasi kuliner dalam pembuatan kue mochi. Target pasar edukasi kuliner
diperuntukkan bagi anak-anak sekolah untuk menambah pengetahuan dan
keahlian mereka dalam membuat kue mochi.
Faktor Internal yang menjadi kelemahan usaha Mochibo, yaitu :
1. Peran pimpinan yang memiliki banyak fokus
Pimpinan Mochibo memegang kendali di bagian pengawasan (controlling),
operasional, keuangan & SDM. Hal tersebut membuat pemilik usaha
disibukkan dalam mengurus sistem yang berjalan secara rutin. Pimpinan
seharusnya fokus ke sistem yang besar seperti memikirkan strategi bisnis
kedepan dengan rencana jangka pendek, menengah, panjang dan segera
mendelegasikan tanggung jawab rutin ke orang lain sehingga rencana yang
telah dibuat dapat direalisasikan.
2. Kurangnya keterbukaan pekerja ke pemilik usaha
Jika ada kesalahan atau kekeliruan yang terjadi, pekerja di Mochibo enggan
menanyakan secara langsung kepada pemilik usaha, sehingga terjadi
kesalahpahaman antar pemilik dan pekerja. Hal tersebut tidak baik jika terjadi
berlarut-larut karena dapat memperburuk suasana kinerja dari usaha Mochibo.
Selain itu, masalah yang tidak selesai akan mendatangkan kerugian untuk
usaha Mochibo ke depannya.
32

3. Kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru

Mochibo tumbuh mulai tahun 2014 sampai 2018, artinya usaha tersebut sudah
memasuki umur bisnis ke empat namun belum ada perubahan yang terjadi dari
varian rasa dan bentuk. Produk yang dijual masih sama dengan tahun
sebelumnya, kurangnya inovasi menjadi kelemahan yang dimiliki Mochibo
saat ini sehingga tertinggal dengan produk oleh-oleh khas lainnya.
Tabel 9 Identifikasi kekuatan dan kelemahan “Mochibo”
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen  Sistem perencanaan  Peran pimpinan yang
produksi yang efektif memiliki banyak
fokus
Pemasaran  Desain dan kemasan
produk yang menarik
Keuangan/Akuntansi  Pencatatan keuangan
tersusun dengan baik
Produksi dan Operasi  Pasokan bahan baku
terjamin
 Produk telah
memenuhi perizinan
usaha
Sumberdaya Manusia  Kurangnya
keterbukaan pekerja
ke pemilik usaha
Penelitian dan  Produknya lebih  Kurangnya inovasi
Pengembangan beragam dari varian rasa
terbaru
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil analisis lingkungan yang telah dilakukan kepada IKM
Mochibo, maka diperoleh beberapa faktor strategi eksternal berupa peluang dan
ancaman usaha. Faktor tersebut akan digunakan dalam menyusun matriks EFE
(Eksternal Factor Evaluation).
Faktor Eksternal yang menjadi peluang usaha Mochibo, yaitu :
1. Sektor industri menjadi prioritas pemerintah
Kementerian Perindustrian RI menetapkan industri pengolahan non-migas
menjadi prioritas pemerintah yang sedang dipacu pengembangannya sebagai
penggerak pembangunan dan pemerataan ekonomi. Selain itu, industri
pengolahan menempati posisi kedua tertinggi dari struktur ekonomi di Kota
Bogor dengan perolehan 18.47 persen di tahun 2016 (BPS 2016).
2. Peningkatan jumlah kunjungan wisatawan ke Kota Bogor
Peluang usaha yang akan dialami Mochibo dari meningkatnya jumlah
wisatawan ke Kota Bogor dapat membuka pasar yang semakin besar. Selain itu,
peningkatan tersebut juga dipicu dengan bertambahnya jumlah penduduk Kota
Bogor setiap tahun. Mochibo sebagai oleh-oleh khas Kota Bogor dapat
memanfaatkan peluang tersebut dengan cara meraih target pasar potensial
seperti masyarakat sekitar Kota Bogor itu sendiri dan masyarakat luar daerah,
baik dari penduduk lokal maupun penduduk asing.
 33

3. Kebijakan pemerintah mendukung pengembangan IKM

Adanya dukungan dari Pemerintah Kota Bogor terhadap IKM seperti
pemberian sertifikat JPH secara gratis setiap tahunnya dan menyediakan wadah
bagi IKM untuk berkembang melalui pelatihan-pelatihan yang diciptakan oleh
komunitas Kota Bogor yang terbentuk dalam Badan Kuliner (BAKUL) dan
Forum Komunikasi IKM Kota Bogor (FKIKM). Mochibo pun bergabung dan
ikut merasakan dampak positif dari adanya kebijakan tersebut.
4. Peningkatan pengguna internet untuk pemasaran online
Pengguna internet tertinggi terletak di pulau jawa yang mendatangkan peluang
besar bagi pelaku usaha untuk memasarkan produknya dengan jangkauan antar
kota dalam membidik pasar yang lebih khusus. Secara umum, pengguna
internet juga semakin meningkat setiap tahunnya, dimana sebesar 87.13 persen
user memanfaatkan internet untuk mengakses media sosial (APJII 2017). Hal
tersebut didasarkan pada gaya hidup masyarakat yang semakin canggih. Pada
era digital ini banyak pebisnis memaksimalkan juga pemasarannya melalui
online marketing, tidak sedikit juga yang sukses berkat internet karena jejaring
yang luas bisa dicapai dalam waktu yang singkat. Jika Mochibo dapat
memasuki penjualan online secara efektif maka akan mampu meningkatkan
omzet penjualan. Selain itu, kelebihan yang didapat yaitu produk Mochibo
lebih dikenal oleh masyarakat secara luas.
Faktor Eksternal yang menjadi ancaman usaha Mochibo, yaitu :
1. Pemasaran produk lain dengan sistem influencer marketing
Saat ini beredar produk oleh-oleh daerah di Kota Bogor yang memiliki
berbagai jenis ciri khas dalam mempromosikan produknya, salah satunya
pemasaran yang menggunakan strategy marketing online. Meningkatnya
pengguna media sosial menjadi sasaran pasar yang besar bagi beberapa produk
dalam mengembangkan pemasaran dengan sistem influencer marketing atau
biasa dikenal sistem endorsement. Hal tersebut menjadi ancaman bagi Mochibo
jika tetap berdiam diri dan tidak memanfaatkan peluang dalam mengikuti
perubahan. Inovasi lain dapat dilakukan untuk memperkuat positioning dari
usaha Mochibo.
2. Berkembangnya industri mochi yang menggunakan teknologi modern
Persaingan antar industri mochi saat ini menjadi ancaman bagi pesaing yang
lengah akan perubahan. Semakin berkembangnya teknologi membuat sistem
produksi di industri mochi menjadi lebih efisien bahkan dapat menurunkan
biaya produksi sehingga memudahkan industri tersebut untuk berkembang.
Saat ini beberapa industri kue mochi sudah menggunakan peralatan canggih
seperti mesin mixer untuk pengadukan adonan yang sudah matang, bahkan
sampai mesin pencetakkan kue mochi. Hal tersebut menjadi ancaman bagi
Mochibo karena sistem produksinya tertinggal jauh dari industri lain yang
sudah efisien.
3. Tingkat persaingan makanan khas daerah semakin ketat
Industri mochi kini tumbuh diberbagai wilayah yang ada di Jawa Barat, seperti
Mochigo di Depok, Mochi Kaswari di Sukabumi, Mochi Momi di Cianjur, dan
Aifa Mochi di Bandung. Hampir di setiap daerah memilih kue mochi sebagai
makanan khas, tentunya dengan inovasi yang dibawa oleh masing-masing
produk. Jika identitas Mochibo kurang terlihat di Kota Bogor maka akan
menjadi ancaman tersendiri menjadikan mochi sebagai ikon khas Kota Bogor.
34

Tabel 10 Identifikasi peluang dan ancaman” Mochibo”

Faktor Eksternal Peluang Ancaman
Kekuatan Ekonomi  Sektor industri
menjadi prioritas
pemerintah
Kekuatan Teknologi  Peningkatan pengguna  Pemasaran produk
internet untuk lain yang
pemasaran online menggunakan
influencer marketing
 Berkembangnya
industri mochi yang
menggunakan
teknologi modern
Kekuatan Hukum,  Kebijakan pemerintah
Politik, dan mendukung
Pemerintahan pengembangan IKM
Kekuatan Sosial,  Peningkatan jumlah
Budaya, Demografi, kunjungan wisatawan
dan Lingkungan ke Kota Bogor
Kekuatan Kompetitif  Tingkat persaingan
makanan khas daerah
semakin ketat

Formulasi Strategi

Formulasi strategi terbagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap masukan (input
stage) menggunakan matriks IFE dan EFE, tahap pencocokan (matching stage)
menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, serta tahap keputusan (decision
stage) menggunakan matriks QSPM.

Tahap Input (Input Stage)

Tahap input (input stage) merupakan tahap untuk memasukkan faktor

kekuatan dan kelemahan yang telah dianalisis dari lingkungan internal ke dalam
matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan faktor peluang dan ancaman yang
telah dianalisis dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE (Eksternal Factor
Evaluation).
Analisis Matriks IFE
Matriks IFE disusun dari faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan
yang telah dianalisis sebelumnya melalui tahap wawancara dan pengisian
kuisioner (pembobotan dan pemeringkatan) kepada tiga responden terpilih yaitu
Bapak Indra (Direktur Utama), Ibu Ambar (Manajer Pemasaran), dan Ibu Dewi
(Perwakilan Disperindag Kota Bogor). Pembobotan dihasilkan dengan cara
membandingkan setiap faktor kunci untuk mengetahui tingkat kepentingan faktor-
faktor tersebut bagi perusahaan yang dilakukan dengan metode paired comparison.
Pemeringkatan dihasilkan dengan menentukan faktor-faktor berdasarkan tingkat
kekuatan besar atau kecil dan kelemahan besar atau kecil. Selanjutnya matriks IFE
dibuat untuk menunjukkan kemampuan Mochibo dalam memanfaatkan kekuatan
 35

yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan yang ada dengan cara mengalikan
bobot dan peringkat (rating) rata-rata dari setiap faktor. Hasil analisis matriks IFE
ditunjukkan pada Tabel 11.
Tabel 11 Perhitungan matriks IFE “Mochibo”
Faktor Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan
A. Sistem perencanaan produksi yang efektif 0.146 4 0.583
B. Desain dan kemasan produk yang menarik 0.090 4 0.361
C. Pencatatan keuangan tersusun dengan baik 0.118 3.7 0.433
D. Pemasok bahan baku terjamin 0.141 4 0.565
E. Produk telah memenuhi perizinan usaha 0.134 4 0.537
F. Diversifikasi produk 0.109 4 0.435
Kelemahan
G. Peran pimpinan yang memiliki banyak fokus 0.088 3 0.264
H. Kurangnya keterbukaan pekerja ke pemilik 0.076 1.3 0.102
usaha
I. Kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru 0.097 1.3 0.130
Total 1 3.410
Hasil perhitungan diatas menunjukkan bahwa sistem perencanaan produksi
yang efektif merupakan kekuatan utama yang paling berpengaruh bagi perusahaan.
Hal tersebut dapat diidentifikasi dari perolehan skor terbesar pada faktor yang ada
di kekuatan yaitu 0.583. Faktor tersebut merupakan indikator yang paling
menentukan untung atau rugi nya usaha kue mochi karena daya tahan produk
yang cepat atau mudah kadaluarsa sehingga sistem perencanaan produksi yang
tergolong efektif menjadi modal bagi Mochibo dalam menghadapi pesaing.
Adapun faktor penting yang menjadi kelemahan utama pada usaha Mochibo yaitu
kurangnya keterbukaan pekerja ke pemilik usaha dengan perolehan skor terendah
sebesar 0.102. Titik kelemahan tersebut membuat usaha sulit terhindar dari
kesalahan yang terjadi karena kurangnya keterbukaan dari pekerja lebih
mengancam dibandingkan dengan kelemahan lain seperti peran pimpinan yang
memiliki banyak fokus dan kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru.
Berdasarkan hasil perhitungan melalui faktor yang ada di kekuatan dan
kelemahan maka perolehan nilai dari matriks IFE adalah 3.410. Hal ini
menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan menggunakan kekuatan untuk
mengatasi kelemahannya dikatakan cukup kuat.
Analisis Matriks EFE
Matriks EFE disusun dari faktor eksternal berupa peluang dan ancaman
yang dianalisis sebelumnya melalui tahap wawancara dan pengisian kuisioner
(pembobotan dan pemeringkatan) pada ketiga responden, baik dari pihak internal
dan eksternal. Penyusunan dalam pembobotan dan pemeringkatan memiliki
tahapan yang sama dengan analisis matriks IFE namun faktor-faktor penting
dirumuskan dari lingkungan eksternal yang pengaruhnya datang dari luar
perusahaan namun sangat berpengaruh terhadap keberlanjutan usaha, yaitu
peluang dan ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE dari Mochibo ditunjukkan
pada Tabel 12.
36

Tabel 12 Perhitungan matriks EFE “Mochibo”

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
A. Peningkatan jumlah kunjungan wisatawan ke 0.124 4 0.496
Kota Bogor
B. Peningkatan pengguna internet untuk 0.148 4 0.592
pemasaran online
C. Sektor industri menjadi prioritas pemerintah 0.160 4 0.641
D. Kebijakan pemerintah mendukung 0.148 4 0.591
pengembangan IKM
Ancaman
E. Berkembangnya industri mochi yang 0.144 2.3 0.336
menggunakan teknologi modern
F. Pemasaran produk lain dengan sistem 0.132 2.7 0.352
influencer marketing
G. Tingkat persaingan makanan khas daerah 0.144 1.7 0.240
semakin ketat
Total 1 3.248
Hasil perhitungan diatas menunjukkan bahwa sektor industri menjadi
prioritas pemerintah merupakan peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh
Mochibo dalam mengembangkan usahanya. Perolehan skor yang didapat sebesar
0.641 mengalahkan faktor lain yang ada di peluang. Mochibo harus dapat
menangkap peluang yang ada dengan mencari tahu program apa saja yang sedang
dibuat dan diunggulkan pemerintah untuk industri kecil dan menengah. Ancaman
utama yang dihadapi oleh Mochibo yaitu tingkat persaingan makanan khas daerah
semakin ketat, skor yang diperoleh sebesar 0.240. Maraknya oleh-oleh khas
daerah yang ada di Kota Bogor membuat setiap pemilik usaha berlomba-lomba
dalam mengambil pangsa pasar yang ada. Persaingan yang terjadi bukan hanya
produk sejenis, namun produk subtitusi juga turut menjadi ancaman bagi Mochibo
untuk berkembang.
Berdasarkan hasil perhitungan melalui faktor yang ada di peluang dan
ancaman maka perolehan nilai dari matriks EFE adalah 3.248. Hal ini
menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman dikatakan cukup tinggi.

Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan adalah tahap kedua dalam formulasi strategi yang

memiliki fungsi dalam memadukan kekuatan dan kelemahan dari lingkungan
internal, peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahap ini
dilakukan untuk memperoleh pilihan alternatif strategi yang berasal dari
penyusunan matriks IE (Internal-External) yang bertujuan mengetahui posisi
perusahaan yang dianalisis dan matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) yang menghasilkan alternatif strategi untuk perusahaan
yang di analisis.
 37

Matriks IE
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat Rata-rata Lemah
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE

3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99

3.0 2.0 0
4.0
Tinggi
3.0 – 4.0 I II III
3.0

Menengah IV V VI
2.0 – 2.99
2.0

Rendah VII VIII IX

1.0 – 1.99
0

Gambar 6 Penilaian matriks IE “Mochibo”

Perolehan hasil dari matriks IFE sebesar 3.410 menunjukkan bahwa usaha
Mochibo terletak pada kondisi internal yang kuat sedangkan hasil dari matriks
EFE sebesar 3.248 menunjukkan bahwa usaha Mochibo berada di kondisi
eksternal yang tinggi sehingga dihasilkan matriks IE yang berada di posisi sel I
yaitu strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi yang dapat
diterapkan perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke
depan dan horizontal).
Matriks SWOT
Matriks SWOT disusun setelah mengetahui posisi perusahaan dari hasil
analisis matriks IE. Penyusunan matriks SWOT dilakukan dengan memadukan
antar faktor kunci kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga
menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Mochibo. Berdasarkan
hasil analisis SWOT, maka diperoleh alternatif strategi sebagai berikut.
Strategi S-O
Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal. Adapun alternatif strategi yang dapat
dipertimbangkan oleh Mochibo diantaranya :
1. Meningkatkan efektifitas saluran pemasaran online (S1,S2,S4,S5,S6,O2,O4)
Mochibo telah menjalankan sistem pemasaran online, mulai dari e-commerce
(buka lapak dan blanja.com) hingga media sosial (facebook dan instagram)
namun penjualan yang diterima belum banyak padahal peluang yang ada
seperti meningkatnya pengguna internet untuk pemasaran online dan
kebijakan pemerintah yang mendukung pengembangan IKM sudah tersedia.
Kekuatan yang dimiliki oleh Mochibo yaitu sistem perencanaan produksi yang
efektif, desain dan kemasan produk yang menarik, pasokan bahan baku
terjamin, produk yang telah memenuhi perizinan, dan produknya lebih
beragam dapat digunakan untuk mengambil peluang yang ada. Beberapa cara
dalam mengatasi permasalahan tersebut yaitu meningkatkan efektifitas dalam
pemasaran online berupa pembuatan reseller ke beberapa target pasar melalui
38

pemesanan online, membuat dan mengaktifkan kembali akun yang telah

dimiliki dengan konten-konten terbaru, melakukan pengungahan ulang
terhadap kiriman gambar pembelian mochi dari pelanggan pada media sosial
Mochibo.
Strategi W-O
Strategi W-O merupakan strategi yang digunakan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Adapun alternatif strategi yang
dapat dipertimbangkan oleh Mochibo, diantaranya :
1. Meningkatkan capacity building SDM (W1, W2, O3, O4)
Pembuatan rencana jangka panjang, seperti mendelegasikan tugas ke pekerja,
mengikutsertakan pekerja dalam program pelatihan dari dinas dan pemberian
reward kepada pekerja yang berprestasi serta loyal terhadap perusahaan.
Ketiga taktis tersebut dapat dilakukan Mochibo untuk meningkatkan dan
membangun kapasitas dari sumber daya manusia yang ada. Kelemahan
perusahaan seperti peran pimpinan yang memiliki banyak fokus dan kurangnya
keterbukaan pekerja ke pemilik usaha dapat diatasi dengan mengikuti program
yang telah dibuat oleh pemerintah karena sektor industri saat ini sedang
menjadi prioritas dan beberapa kebijakan pemerintah turut mendukung
pengembangan IKM yang ada. Hal tersebut dapat dilakukan agar kinerja dalam
perusahaan lebih baik dari sebelumnya.
2. Diversifikasi Produk (W3, O1, O2)
Peningkatan varian rasa dan bentuk berdasarkan target konsumen yang dituju
dapat menjadi taktis dalam proses diversifikasi produk. Selain itu, pembuatan
kue mochi dengan berbagai bentuk kemasan dapat menjadi peluang pasar yang
besar bagi konsumen yang ingin mencicipi makanan ini tanpa membelinya
dalam jumlah yang besar. Kelemahan yang dapat diatasi dengan hadirnya
strategi tersebut yaitu kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru, sedangkan
peluang yang dapat dimanfaatkan seperti peningkatan jumlah kunjungan
wisatawan ke Kota Bogor dan peningkatan pengguna internet untuk pemasaran
online dapat digunakan dalam merilis setiap varian rasa terbaru dari Mochibo.
Strategi S-T
Strategi S-T merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Adapun alternatif
strategi yang dapat dipertimbangkan oleh Mochibo diantaranya :
1. Mempertajam positioning (S2, S3, T2, T3)
Adanya kekuatan dalam desain dan kemasan produk yang menarik serta
pencatatan keuangan yang tersusun baik mengindikasikan bahwa dapat
terkontrolnya biaya promosi yang dikeluarkan. Ancaman dari luar yang tidak
dapat dikendalikan, seperti pemasaran produk lain dengan influencer
marketing dan persaingan makanan daerah yang semakin ketat dapat diatasi
dengan mempertajam positioning yang dimiliki Mochibo. Taktis yang dapat
dijalankan seperti pembuatan souvenir logo atau ikon Mochibo yang dapat
dijadikan sebagai atribut promosi, contohnya seperti gantungan kunci, boneka,
aksesoris, dan lain-lain sehingga tertanam dengan baik dibenak setiap
konsumen bahwa hanya Mochibo oleh-oleh khas yang ada di Bogor. Taktis
lainnya yaitu pemberian sponsor untuk acara hiburan yang ada di Kota Bogor,
hal tersebut dilakukan sebagai bentuk promosi dalam mengenalkan produk
Mochibo ke berbagai segmen pasar. Strategi yang dijalani berupa penetrasi
 39

pasar yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dengan pemasaran

yang maksimal.
2. Membina kerjasama dengan lembaga edukasi (S2, S5, S6, T3)
Kerjasama yang dapat dijalin berupa pengenalan edukasi kuliner untuk
menambah kreatifitas dan ketangkasan anak-anak dalam mengolah makanan
serta melatih jiwa kewirausahaan. Hal tersebut merupakan strategi intensif
yang dapat dilakukan Mochibo dalam mengembangkan pasar. Kekuatan yang
ada seperti desain dan kemasan produk yang menarik, produk yang telah
memenuhi perizinan usaha, dan jenis produknya lebih beragam (khususnya jasa
edukasi kuliner) dapat digunakan dalam menghindari ancaman dari tingkat
persaingan makanan khas daerah yang semakin ketat.
Strategi W-T
Strategi W-T merupakan strategi yang mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Adapun alternatif strategi yang dapat
dipertimbangkan oleh Mochibo diantaranya :
1. Perbaikan perencanaan pemasaran (W1, W3, T1, T2, T3)
Strategi dalam mengurangi kelemahan yang dimiliki berupa peran pimpinan
yang memiliki banyak fokus dan kurangnya keterbukaan pekerja ke pemilik
usaha, serta ancaman dari luar seperti berkembangnya industri mochi
menggunakan teknologi modern, pemasaran produk lain dengan sistem
influencer marketing, dan tingkat persaingan makanan khas daerah yang
semakin ketat dapat diatasi dengan perbaikan dari sistem perencanaan
pemasaran itu sendiri. Langkah-langkah yang dapat dilakukan yaitu membuat
target rutin dalam menjangkau peningkatan penjualan pada setiap pekan,
mengagendakan kembali evaluasi kinerja secara intensif, antisipasi perubahan
dengan pembuatan video testimonial yang atraktif.

Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan adalah tahap terakhir yang dilakukan dalam merumuskan

suatu strategi. Tahap ini menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) yang berguna dalam menunjukkan strategi mana yang terbaik
dari tahap input dan pencocokan antar alternatif strategi yang tersedia. Hasil dari
alternatif strategi yang diperoleh akan menjadi rekomendasi bagi perusahaan
dalam menentukan strategi mana yang dapat dijalankan dan diprioritaskan oleh
Usaha Mochibo.

Matriks QSPM
Matriks QSPM sangat membantu dalam penentuan daya tarik relatif dari
berbagai strategi. Nilai AS diperoleh dari pengisian kuisioner yang dilakukan oleh
pihak internal saja sebagai pengambil keputusan utama. Pihak internal terdiri dari
Bapak Indra selaku pemilik Mochibo dan Istrinya bernama Ibu Ambar selaku
manajer pemasaran. Selanjutnya nilai AS tersebut di rata-ratakan sehingga
mendapat nilai AS rata-rata yang kemudian di kalikan dengan bobot rata-rata yang
diperoleh dari matriks IFE dan EFE sehingga menghasilkan nilai TAS. Hasil akhir
yang didapat dengan menjumlahkan nilai TAS dari setiap faktor kunci dan
menghasilkan nilai STAS. Nilai tertinggi dari STAS menunjukkan strategi yang
paling menarik untuk dijalankan paling utama dibanding strategi lainnya.
Berdasarkan hasil perhitungan QSPM dapat ditemukan enam alternatif strategi
40

yang dapat diimplementasikan oleh Mochibo. Berikut adalah penilaian dari tahap
keputusan menggunakan alat analisis matriks QSPM yang dapat dilihat pada
Tabel 13.
Tabel 13 Prioritas strategi “Mochibo”
Strategi STAS Prioritas
Strategi 1 (SO1) 5,839 2
Meningkatkan efektifitas saluran pemasaran online
Strategi 2 (WO1) 4,519 5
Meningkatkan capacity building SDM
Strategi 3 (WO2) 5,322 3
Diversifikasi produk
Strategi 4 (ST1) 4,556 4
Mempertajam positioning
Strategi 5 (ST2) 3,296 6
Membina kerjasama dengan lembaga edukasi
Strategi 6 (WT1) 6,014 1
Perbaikan perencanaan pemasaran
Urutan dari alternatif strategi berdasarkan prioritas strategi yang telah dinilai
oleh pihak internal, yaitu :
1. Perbaikan perencanaan pemasaran (W1,W3,T1,T2,T3) dengan STAS sebesar
6.014
2. Meningkatkan efektifitas saluran pemasaran online (S1,S2,S4,S5,S6,O2,O4)
dengan STAS sebesar 5.839
3. Diversifikasi produk (W3,O1,O2) dengan STAS sebesar 5.322
4. Mempertajam positioning(S2,S5,S6,T3) dengan STAS sebesar 4.556
5. Meningkatkan capacity building (W1,W2,O3,O4) dengan STAS sebesar 4.519
6. Membina kerjasama dengan lembaga edukasi (S2,S5,S6,T3) dengan STAS
sebesar 3.296

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Berikut simpulan yang di dapatkan dari hasil penelitian perancangan strategi

pengembangan industri kecil menengah Mochibo pada tahap formulasi strategi,
yaitu :
1. Berdasarkan hasil analisis faktor internal yang telah dilakukan pada Mochibo
maka kekuatan yang dimiliki yaitu sistem perencanaan produksi yang efektif,
desain dan kemasan produk yang menarik, pencatatan keuangan tersusun
dengan baik, pasokan bahan baku terjamin, produk telah memenuhi perizinan
usaha, produknya lebih beragam. Kelemahan yang dimiliki yaitu peran
pimpinan yang memiliki banyak fokus, kurangnya keterbukaan pekerja ke
pemilik usaha, kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru. Peluang yang
dimiliki yaitu peningkatan jumlah kunjungan wisatawan ke Kota Bogor,
peningkatan pengguna internet untuk pemasaran online, sektor industri menjadi
prioritas pemerintah, kebijakan pemerintah mendukung pengembangan IKM.
Ancaman yang dimiliki yaitu berkembangnya industri mochi yang
 41

menggunakan teknologi modern, pemasaran produk lain dengan sistem

influencer marketing, tingkat persaingan makanan khas daerah semakin ketat.
2. Adapun hasil analisis pada tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE
menunjukkan bahwa posisi usaha Mochibo berada pada sel I yaitu tumbuh dan
kembangkan (grow and build). Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi
intensif dan strategi integratif. Selanjutnya pada tahap pencocokan
menggunakan matriks SWOT diperoleh strategi alternatif yang dapat
diterapkan, yaitu meningkatkan efektifitas saluran pemasaran online,
diversifikasi produk, meningkatkan capacity building, mempertajam
positioning, membina kerjasama dengan lembaga edukasi, dan perbaikan
perencanaan pemasaran.
3. Tahap keputusan yang dihasilkan dari prioritas strategi menggunakan matriks
QSPM menunjukkan bahwa strategi yang cocok untuk diterapkan yaitu
perbaikan perencanaan pemasaran, meningkatkan efektifitas saluran pemasaran
online, dan diversifikasi produk.

Saran

Berikut saran yang dapat diberikan kepada manajemen Mochibo, yaitu :

1. Strategi pengembangan usaha yang telah dibuat dapat diimplementasikan oleh
Mochibo sesuai prioritas strategi yang dihasilkan dimana semua strategi
tersebut dirancang berdasarkan visi, misi dan tujuan usaha Mochibo.
Perancangan disusun berdasarkan jangka waktu prioritas strategi (lampiran 5).
2. Produk kue mochi termasuk ke dalam kategori makanan basah dimana sifat
dari produk tersebut tidak tahan lama. Jangka waktu produk yang cepat
membutuhkan sistem pemasaran yang baik. Perbaikan perencanaan pemasaran
perlu dilakukan perusahaan untuk dapat meningkatkan penjualan produk dan
menurunkan risiko kerugian dari produk yang tidak habis terjual.
3. Perkembangan dari pemasaran secara tidak langsung (online) dengan gaya
hidup masyarakat saat ini semakin efektif sehingga mendatangkan keuntungan
dari jangkauan pasar yang semakin luas, Mochibo hendaknya bersikap proaktif
dalam menanggapi peluang yang hadir dengan meningkatkan efektifitas
saluran pemasaran online agar produk Mochibo dapat dikenal banyak orang
terutama masyarakat Kota Bogor.

DAFTAR PUSTAKA

Alfred D, Chandler JR. 1962. Strategy and Structure: Chapters in The History of
The Industrial Enterprise. Cambridge Mass (GB): MIT Pr.
Anggraeni SW. 2004. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Kecil Moci
Lampion di Kota Sukabumi [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
[APJII] Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia. 2016. Infografis
Penetrasi dan Perilaku Pengguna Internet [internet]. [diunduh pada 2018
Apr 23]. Tersedia pada: https://apjii.or.id/survei2016.
42

[APJII] Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia. 2017. Infografis

Penetrasi dan Perilaku Pengguna Internet [internet]. [diunduh pada 2018
Apr 13]. Tersedia pada: https://apjii.or.id/survei2017.
Bhaskara MA. 2016. Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Sirup Pala Cielo
[skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. Distribusi PDRB Kota Bogor Atas Dasar
Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha(Persen) 2010-2016. Bogor
(ID): BPS Kota Bogor. Tersedia pada: https://bogorkota.bps.go.id.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2017. Perkembangan Kunjungan Wisatawan Ke
Kota Bogor 2008-2016. Bogor (ID): BPS Kota Bogor. Tersedia pada:
https://bogorkota.bps.go.id.
[BEKRAF] Badan Ekonomi Kreatif Indonesia. 2018. Profil Usaha/Perusahaan
16 Subsektor Ekraf Berdasarkan Sensus Ekonomi 2016 (SE2016). Jakarta
(ID): Badan Pusat Statistik. [diunduh pada 2018 Apr 9]. Tersedia pada:
http://www.bekraf.go.id/berita/page/17/profil-usahaperusahaan-16-subsekto
r-ekonomi-kreatif.
Craig JC, Grant RM. 2002. The Fast Track MBA Series Strategic Management.
Jakarta (ID): PT Elex Media Komputindo.
David FR. 2006. Manajemen Strategis. Sulistio P dan Mahardika H,
penerjemah; Rahoyo S, editor; Edisi Sepuluh. Jakarta (ID): Salemba
Empat. Terjemahan dari: Strategic Management “Concepts and Cases,
10th ed”.
David FR. 2011. Manajemen Strategis Konsep. Dono S, penerjemah; Palupi W,
editor; Edisi 12. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic
Manajement.
Dewi MP. 2013. Pengaruh Ekuitas Merek terhadap Minat Pembelian Ulang pada
Produk Kue Mochi Merek Kaswari Lampion di Kota Sukabumi [skripsi].
Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Direktori Kota Bogor. 2018. Pariwisata [internet]. [diunduh pada 2018 Jan 6].
Tersedia pada: http://direktori.kotabogor.go.id/index.php/situs/index.
Dirgantoro C. 2001. Manajemen Stratejik: Konsep, Kasus dan Implementasi.
Jakarta (ID): PT Grasindo.
Febrina. 2017. Strategi Pengembangan Usaha “Kepik Candy” (Kasus Usaha
Mikro, Kecil, dan Menengah di Kecamatan Cimanggis, Kota Depok, Jawa
Barat [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Hamel G, Prahalad CK. 1995. Kompetisi Masa Depan. Yogyakarta (ID): Bina
Rupa Aksara.
Hanyfa. 2016. Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Belimbing di
Rasadewa Indonesia, Kota Depok [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian
Bogor.
Hartato A. 2017. Industri Jadi Prioritas Pembangunan dan Pemerataan Ekonomi
[internet]. [diunduh pada 2018 Feb 20]. Tersedia pada:
http://www.kemenperin.go.id/artikel/17473/Industri-Jadi-Prioritas-
Pembangunan-dan-Pemerataan-Ekonomi.
Hendro. 2011. Dasar-Dasar Kewirausahaan. Jakarta (ID): Erlangga.
Lahindah L. 2015. Proses Pengambilan Keputusan Stratejik pada Usaha Kecil
Menengah: Sebuah Kajian Literatur. Bandung (ID): Finance & Accounting
Journal. Vol. 04 No.01:154-155.
 43

Nusawanti TA. 2009. Analisis Strategi Usaha Roti pada Bagas Bakery,
Kabupaten Kendal [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Permana AIS. 2015. Perumusan Strategi Resiliensi Pelaku Usaha dan Daya
Saing Industri Kecil Menengah Berbasis Sumber Daya Lokal (Studi Kasus
Pengembangan IKM di Pangalengan) [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian
Bogor.
Porter ME. 1980. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Agus M, penerjemah; Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Competitive
Strategy.
Porter ME. 1985. Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior
Performance. New York (US): Free Pr.
Prakoso K. 2013. Strategi Pengembangan Usaha Kecap Manis pada Perusahaan
Kecap Banyak Mliwis di Kabupaten Kebumen Jawa Tengah [skripsi].
Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Rahmawati. 2017. Sumbangan Kuliner ke Pendapatan Bogor Naik 31 Persen
[internet]. [diunduh pada 2017 Des 14]. Tersedia pada:
https://www.antaranews.com/berita/640476/sumbangan-sektor-kuliner-ke-
pendapatan-bogor-naik-31-persen.
Rahmanto RA. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Elsari Brownies
& Bakery” Kota Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian
Bogor.
Septianto WT. 2013. Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor
Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID): Institut
Pertanian Bogor.
Solihin I. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta (ID): Erlangga.
Sunaryanto LT. 2006. Dinamika Industri Skala Menengah, Gejala Missing Of
The Middle dan Sumber-Sumber Pertumbuhan Industri [disertasi]. Bogor
(ID): Institut Pertanian Bogor.
Tunggal AW. 2011. Manajemen Strategik untuk Perusahaan Kecil. Jakarta (ID):
Harvindo.
Tunggal AW. 2008. Manajemen Strategik dalam Tanya Jawab. Jakarta (ID):
Harvindo.
Wheelen TL, Hunger JD. 2009. Management Strategis. Julianto A, penerjemah;
Yogyakarta (ID): Andi. Terjemahan dari: Strategic Management 5th
Edition.
[WWF] World Wide Fund for Nature. 2016. Bogor Kota Paling Dicintai di
Kampanye We Love Cities 2016 [internet]. [diunduh pada 2017 Des 14].
Tersedia pada: https://www.wwf.or.id/?49362/Bogor-Kota-Paling-Dicintai--
di-Kampanye-We-Love-Cities-2016.
 44

LAMPIRAN
Lampiran 1 Perhitungan matriks IFE
Faktor Internal Bobot Rata- Rating Rata- Skor
R1 R2 R3 rata R1 R2 R3 rata
Kekuatan
Sistem perencanaan produksi yang
0.153 0.125 0.160 0.146 4 4 4 4.0 0.583
efektif
Desain dan kemasan produk yang
0.076 0.097 0.097 0.090 4 4 4 4.0 0.361
menarik
Pencatatan keuangan tersusun
0.132 0.139 0.083 0.118 4 4 3 3.7 0.433
secara sistematis
Pasokan bahan baku terjamin 0.139 0.132 0.153 0.141 4 4 4 4.0 0.565
Produk telah memenuhi perizinan
0.146 0.118 0.139 0.134 4 4 4 4.0 0.537
usaha
Produknya lebih beragam 0.111 0.104 0.111 0.109 4 4 4 4.0 0.435
Kelemahan
Peran pimpinan yang memiliki
0.111 0.063 0.090 0.088 4 3 2 3.0 0.264
banyak fokus
Kurangnya keterbukaan pekerja ke
0.063 0.111 0.056 0.076 1 1 2 1.3 0.102
pemilik usaha
Kurangnya inovasi dari varian rasa
0.069 0.111 0.111 0.097 2 1 1 1.3 0.130
terbaru
Total 3.410
Keterangan :
R1 = Responden 1 (Direktur Utama Mochibo)
R2 = Responden 2 (Manajer Pemasaran)
R3 = Responden 3 (Kepala Bidang Promosi, Kemitraan, dan
Perdagangan Jasa Disperindag Kota Bogor)
 45

Lampiran 2 Perhitungan matriks EFE

Faktor Eksternal Bobot Rata- Rating Rata- Skor
R1 R2 R3 rata R1 R2 R3 rata
Peluang
Peningkatan jumlah kunjungan
wisatawan lokal dan mancanegara 0.155 0.095 0.122 0.124 4 4 4 4.0 0.496
ke Kota Bogor
Peningkatan pengguna internet
0.202 0.107 0.134 0.148 4 4 4 4.0 0.592
untuk pemasaran online
Sektor industri menjadi prioritas
0.107 0.179 0.195 0.160 4 4 4 4.0 0.641
pemerintah
Kebijakan pemerintah mendukung
0.167 0.155 0.122 0.148 4 4 4 4.0 0.591
pengembangan IKM
Ancaman
Berkembangnya industri mochi
yang menggunakan teknologi 0.119 0.179 0.134 0.144 4 2 1 2.3 0.336
modern
Pemasaran produk lain dengan
0.143 0.119 0.134 0.132 4 2 2 2.7 0.352
sistem influencer marketing
Tingkat persaingan makanan khas
0.107 0.167 0.159 0.144 2 2 1 1.7 0.240
daerah semakin ketat
Total 3.248
Keterangan :
R1 = Responden 1 (Direktur Utama Mochibo)
R2 = Responden 2 (Manajer Pemasaran)
R3 = Responden 3 (Kepala Bidang Promosi, Kemitraan, dan
Perdagangan Jasa Disperindag Kota Bogor)
46

Lampiran 3 Matriks SWOT pada Mochibo

Internal Kekuatan (S) Kelemahan (W)
1.Sistem perencanaan produksi yang efektif 1.Peran pimpinan yang memiliki banyak
2.Desain dan kemasan produk yang menarik fokus
3.Pencatatan keuangan yang tersusun baik 2.Kurangnya keterbukaan pekerja ke
4.Pasokan bahan baku terjamin pemilik usaha
5.Produk telah memenuhi perizinan usaha 3.Kurangnya inovasi dari varian rasa
Eksternal 6.Produknya lebih beragam terbaru
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
1. Peningkatan jumlah kunjungan 1. Meningkatkan efektifitas saluran 1. Meningkatkan capacity building SDM
wisatawan ke Kota Bogor pemasaran online (S1,S2,S4,S5,S6,O2,O4) (W1,W2,O3,O4)
2. Peningkatan pengguna internet 2. Diversifikasi produk(W3,O1,O2)
untuk pemasaran online
3. Sektor industri menjadi prioritas
pemerintah
4. Kebijakan pemerintah mendukung
pengembangan IKM
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
1. Berkembangnya industri mochi 1. Mempertajam positioning (S2,S5,S6,T3) 1. Perbaikan perencanaan pemasaran
yang menggunakan teknologi 2. Membina kerjasama dengan lembaga (W1,W3,T1,T2,T3)
modern edukasi (S2,S5,S6,T3)
2. Pemasaran produk lain dengan
sistem influncer marketing
3. Tingkat persaingan makanan khas
daerah semakin ketat
 47

Lampiran 4 Perhitungan matriks QSPM

Faktor Internal- Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
Eksternal Rata-rata AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
A 0.146 4.0 0.583 4.0 0.583 4.0 0.583 2.0 0.292 1.5 0.219 4.0 0.583
B 0.090 4.0 0.361 1.5 0.135 2.5 0.226 4.0 0.361 3.0 0.271 4.0 0.361
C 0.118 2.0 0.236 2.5 0.295 2.0 0.236 1.5 0.177 2.5 0.295 4.0 0.472
D 0.141 4.0 0.565 3.0 0.424 3.5 0.494 2.5 0.353 1.5 0.212 4.0 0.565
E 0.134 2.0 0.269 3.0 0.403 3.5 0.470 2.5 0.336 3.0 0.403 4.0 0.537
F 0.109 2.5 0.272 3.0 0.326 3.0 0.326 4.0 0.435 1.0 0.109 3.5 0.381
Kelemahan
G 0.088 2.0 0.176 3.5 0.308 2.0 0.176 2.0 0.176 1.0 0.088 3.5 0.308
H 0.076 2.0 0.153 1.5 0.115 1.5 0.115 1.5 0.115 1.0 0.076 1.5 0.115
I 0.097 2.0 0.194 1.5 0.146 3.0 0.292 2.0 0.194 1.0 0.097 1.5 0.146
Peluang
J 0.124 4.0 0.496 1.5 0.186 4.0 0.496 3.5 0.434 1.0 0.124 4.0 0.496
K 0.148 4.0 0.592 1.5 0.222 4.0 0.592 4.0 0.592 1.5 0.222 4.0 0.592
L 0.160 2.0 0.321 1.5 0.240 2.0 0.321 1.5 0.240 2.0 0.321 3.0 0.481
M 0.148 2.0 0.296 2.0 0.296 1.5 0.222 1.5 0.222 2.0 0.296 1.5 0.222
Ancaman
N 0.144 2.5 0.360 2.5 0.360 2.0 0.288 1.5 0.216 2.0 0.288 1.0 0.144
O 0.132 3.5 0.462 2.0 0.264 1.5 0.198 1.5 0.198 1.0 0.132 3.0 0.396
P 0.144 3.5 0.504 1.5 0.216 2.0 0.288 1.5 0.216 1.0 0.144 1.5 0.216
STAS 5.839 4.519 5.322 4.556 3.296 6.014
48

Keterangan :
Faktor Internal Eksternal
A. Sistem perencanaan produksi yang efektif
B. Desain dan kemasan produk yang menarik
C. Pencatatan keuangan yang tersusun baik
D. Pasokan bahan baku terjamin
E. Produk telah memenuhi perizinan usaha
F. Produknya lebih beragam
G. Peran pimpinan yang memiliki banyak fokus
H. Kurangnya keterbukaan pekerja ke pemilik usaha
I. Kurangnya inovasi dari varian rasa terbaru
J. Peningkatan jumlah kunjungan wisata-wan ke Kota Bogor
K. Peningkatan peng-guna internet untuk pemasaran online
L. Sektor industri menjadi prioritas pemerintah
M. Kebijakan peme-rintah mendukung pengembangan IKM
N. Berkembangnya industri mochi yang menggunakan teknologi modern
O. Pemasaran produk lain dengan sistem influncer marketing
P. Tingkat persaingan makanan khas daerah semakin ketat
Alternatif Strategi
Strategi 1 = Meningkatkan efektifitas saluran pemasaran online
Strategi 2 = Meningkatkan capacity building
Strategi 3 = Diversifikasi produk
Strategi 4 = Mempertajam positioning
Strategi 5 = Membina kerjasama dengan lembaga edukasi
Strategi 6 = Perbaikan perencanaan pemasaran
 49

Lampiran 5 Perancangan strategi “Mochibo”

Sumbu y
Strategi-strategi

Membina Kerjasama dengan Lembaga Edukasi

Meningkatkan capacity building SDM

Visi Usaha Mochibo

Mempertajam positioning
yaitu menjadikan “Mochibo”
sebagai makanan khas yang
berkualitas dan mengangkat
Diversifikasi Produk
kearifan lokal Kota Bogor
dengan mengutamakan
Meningkatkan Efektifitas Saluran Pemasaran online kepuasan pelanggan.

Perbaikan Perencanaan Pemasaran

Sumbu x
Waktu siklus produksi
(tahun)
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4

Target: Menjadikan produk mochi sebagai makanan khas daerah tentunya Mochibo perlu melakukan strategi
bagaimana produk tersebut dapat dinikmati dan diingat setiap orang yang berkunjung ke Kota Bogor.
 50

Lampiran 6 Dokumentasi produk

Varian produk mochi Proses produksi mochi

Edukasi kuliner sekolah alam Edukasi kuliner taman kanak-kanak

Wawancara penelitian Pameran produk mochi

 51

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 25 Desember 1996. Penulis

adalah anak pertama dari dua bersaudara, pasangan Surya Gunawan dan Sukaidah.
Penulis menyelesaikan sekolah di SMA Negeri 22 Jakarta tahun 2014 dan
melanjutkan pendidikan ke jenjang berikutnya yang diterima melalui Seleksi
Nasional Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) di Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis merupakan
penerima program beasiswa alumni IPB dari Majalah Sains Indonesi tahun 2016
sampai 2018.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam berbagai kegiatan
mulai dari kepanitiaan hingga organisasi. Kepanitiaan yang pernah diikuti yaitu
Sekretaris Komisi Pemilihan Raya Wilayah (KPRW TPB) tahun 2015, Komisi
Disiplin MPKMB 52 tahun 2015, Staf Sponsor Agribusiness Festival tahun 2015,
Sekretaris II MPF Orange FEM tahun 2015, Warden Wirausaha Muda Mandiri
(WMM) tahun 2017, Liasion Officer perusahaan Jobfair IPB tahun 2017
sedangkan organisasi yang pernah diikuti yaitu anggota UKM Agriaswara tahun
2015, staf komisi II DPM TPB 2015 Kabinet Dewan Warna, staf Kementerian
Kesejahteraan Mahasiswa BEM KM IPB 2016 Kabinet Ayo Gerak, dan sekretaris
Kementerian Pendidikan Keilmuan dan Prestasi BEM KM IPB 2017 Kabinet Kita.
Adapun prestasi yang pernah diraih penulis selama masa perkuliahan yaitu
Juara 3 Pekan Ilmiah Nasional (PIMNAS) XXIX Kategori Kewirausahaan,
Program Muda Wirausaha “Tuinrok” didanai CDA IPB tahun 2016, Kompetisi
Bisnis Mahasiswa Indonesia “Kamp Katring” didanai DIKTI tahun 2017, Juara 2
Kompetisi Magang Elang Group 2017, dan Finalis Pertukaran Pemuda Antar
Negara (PPAN) tingkat wilayah Jakarta Timur 2018.