Turnover

FAKTOR-FAKTOR TURNOVER INTENTION PEGAWAI
GENERASI X DAN MILENIAL BPJS KESEHATAN
HUSNUN LUTHFIRALDA
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2020
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI
SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berudul Faktor -Faktor Turnover
Intention Pegawai Generasi X dan Milenial BPJS Kesehatan adalah benar karya
saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk
apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau
dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir
skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Februari 2020
Husnun Luthfiralda
NIM H24150016
ABSTRAK
HUSNUN LUTHFIRALDA. Faktor-Faktor Turnover Intention Pegawai Generasi

X dan Milenial BPJS Kesehatan. Dibimbing oleh ANGGRAINI SUKMAWATI
Pegawai Generasi X dan Milenial dengan kinerja yang baik serta dapat
beradaptasi dengan digitalisasi sebaiknya dipertahankan oleh BPJS Kesehatan.
Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi persepsi pegawai dan menganalisis
hubungan antara keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention
pegawai BPJS Kesehatan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif
dan Structural Equation Model (SEM) dengan Partial Least Square (PLS). Hasil
analisis deskriptif diketahui Generasi X memiliki persepsi keterlekatan kerja dan
komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada Generasi Milenial sedangkan
Generasi Milenial memiliki persepsi turnover intention yang lebih tinggi daripada
Generasi X. Hasil analisis PLS-SEM menyatakan keterlekatan kerja memiliki
pengaruh signifikan positif terhadap komitmen organisasi sedangkan tidak ada
pengaruh terhadap turnover intention. Komitmen organisasi memiliki pengaruh
signifikan negatif terhadap turnover intention. Rekomendasi untuk organisasi
pada peningkatan komitmen organisasi adalah atasan sebaiknya mendukung,
membimbing, dan mengapresiasi pegawai untuk membangun keterikatan
emosional serta rasa kepemilikan yang kuat terhadap organisasi.
Kata kunci: Analisis deskriptif, keterlekatan kerja, komitmen organisasi, SEM-

PLS
ABSTRACT
HUSNUN LUTHFIRALDA. Turnover Intention Factors of Generation X and

Millennial Employees of BPJS Kesehatan. Supervised by ANGGRAINI
SUKMAWATI.
Good-performance Generation X and Millennial employees who can adapt

to digitalization need to be maintained by BPJS Kesehatan. The objectives of this
research are to identify employee perceptions and analyze the relationship of work
engagement, organizational commitment, and turnover intention of employees.
This research uses descriptive analysis and Structural Equation Model (SEM) with
Partial Least Square (PLS). The results of descriptive analysis showed that
Generation X has a higher perception of work engagement and organizational
commitment while Generation Millennial has a higher perception of turnover
intention. The results of SEM-PLS showed that work engagement has a positive
significant effect to organizational commitment while has no effect to turnover
intention. Organizational commitment has a negative significant effect to turnover
intention. Recommendations for organization to increase organizational
commitment are managers need to support, lead, appreciate the employees to
build an emotional attachment and a strong sense of belonging to organization.
Keywords: descriptive analysis, organizational commitment, SEMP-PLS, work

engagement
FAKTOR-FAKTOR TURNOVER INTENTION PEGAWAI
GENERASI X DAN MILENIAL BPJS KESEHATAN
HUSNUN LUTHFIRALDA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2020
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-
Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam
penelitian yang diaksanakan sejan bulan Agustus 2019 sampai November 2019 ini
ialah turnover intention, dengan judul Faktor-Faktor Turnover Intention Pegawai
Generasi X dan Milenial BPJS Kesehatan.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM
selaku dosen pembimbing serta Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd dan Ibu Hardiana
Widyastuti S.Hut, MM selaku dosen penguji yang telah memberi banyak saran
yang sangat membantu penulis dalam penelitian ini. Di samping itu, penghargaan
penulis sampaikan kepada Ibu Annisa Binarti Farliani dan Bapak Fendy
Oktavianto beserta staf Bidang SDM, Umum, dan Komunikasi Publik BPJS
Kesehatan, serta Bapak Nopi Hidayat selaku Asisten Deputi Bidang Monitoring
dan Evaluasi BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek yang telah
membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan
kepada Ibu, Bapak, dan seluruh sahabat atas doa dan kasih sayangnya serta
kepada EXO yang selalu memotivasi penulis dalam menyelesaikan karya ilmiah
ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Februari 2020
Husnun Luthfiralda
vii
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL viii

DAFTAR GAMBAR viii
DAFTAR LAMPIRAN ix
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 5
Manfaat Penelitian 5
Ruang Lingkup 5
TINJAUAN PUSTAKA 6
Turnover Intention 6
Keterlekatan Kerja 6
Komitmen Organisasi 7
Klasifikasi Multigenerasi 8
METODE 11
Kerangka Pemikiran 11
Waktu dan Tempat Penelitian 12
Jenis dan Sumber Data 13
Metode Pengambilan Sampel 13
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data 14
HASIL DAN PEMBAHASAN 19
Gambaran Umum Perusahaan 19
Karakteristik Responden 21
Analisis Deskriptif 26
Analisis Structural Equation Model dengan Partial Least Square (PLS-SEM) 29
Implikasi Manajerial 42
SIMPULAN DAN SARAN 43
DAFTAR PUSTAKA 44
LAMPIRAN 49
viii
DAFTAR TABEL
1. Jumlah pegawai tetap BPJS Kesehatan berdasarkan jabatan dan usia 2
2. Jumlah pegawai keluar BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek
3
3. Penelitian terdahulu 9
4. Keputusan penilaian 16
5. Organisasi operasional variabel penelitian 18
6. Deskripsi bidang kerja 20
7. Frekuensi pindah kerja pegawai sebelum di BPJS Kesehatan 25
8. Persepsi pegawai terhadap keterlekatan kerja 26
9. Persepsi pegawai terhadap komitmen organisasi 27
10. Persepsi pegawai terhadap turnover intention 28
11. Nilai AVE 36
12. Nilai Cronbach's Alpha dan Composite Reliability 37
13. R-square 38
14. Path coefficient Generasi X dan Milenial 38
15. Pengaruh variabel laten eksogen terhadap turnover intention 41
DAFTAR GAMBAR
1. Proyeksi jumlah penduduk Indonesia menurut kelompok usia dan jenis
kelamin tahun 2019 1
2. Jumlah pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek 3
3. Kerangka pemikiran 12
4. Hipotesis penelitian 16
5. Model persamaan struktural 17
6. Karakteristik responden Generasi X berdasaran jenis kelamin 21
7. Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan jenis kelamin 21
8. Karakteristik responden Generasi X berdasarkan bidang kerja 22
9. Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan bidang kerja 22
10. Karakteristik responden Generasi X berdasarkan usia 23
11. Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan usia 23
12. Karakteristik responden Generasi X berdasarkan pendidikan terakhir 24
13. Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan pendidikan
terakhir 24
14. Karakteristik responden Generasi X berdasarkan masa kerja 25
15. Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan masa kerja 25
16. Hasil analisis PLS algorithm Generasi X 30
17. Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap keterlekatan kerja
31
18. Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap komitmen
organisasi 32
ix
19. Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap turnover intention

32
20. Hasil analisis PLS algorithm Generasi Milenial 33
21. Hasil analisis validitas convergent Generasi Milenial terhadap keterlekatan
kerja 34
22. Hasil analisis validitas convergent Generasi Milenial terhadap komitmen
organisasi 35
23. Hasil analisis validitas convergent Generasi Milenial terhadap turnover
intention 36
24. Hasil analisis bootstrapping Generasi X 39
25. Hasil analisis bootstrapping Generasi Milenial 40
DAFTAR LAMPIRAN
1. Struktur Organisasi BPJS Kesehatan 49

2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas 50
3. Nilai Cross Loading Validitas Discriminant 52
4. Surat Izin Penelitian 54
5. Kuesioner Penelitian 55
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Angkatan kerja Indonesia memiliki potensi untuk memberikan kontribusi

besar dalam proses produksi barang dan jasa. Berdasarkan survei penduduk antar
sensus (Supas) tahun 2015, jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2019
diproyeksikan mencapai 266.91 juta jiwa. Proyeksi jumlah penduduk Indonesia
menurut kelompok usia dan jenis kelamin tahun 2019 disajikan pada Gambar 1.
Gambar 1 Proyeksi jumlah penduduk Indonesia menurut kelompok usia dan jenis
kelamin tahun 2019
Sumber: Kementerian Perencanaan dan Pembangunan Nasional (2013)
Kementerian Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas)

mengelompokkan penduduk Indonesia ke dalam tiga kategori penduduk
berdasarkan usia yaitu kelompok usia 0-14 tahun (usia anak-anak), kelompok usia
15-64 tahun (usia produktif) dan kelompok usia lebih dari 64 tahun (usia tidak
produktif). Gambar 1 menunjukkan bahwa 183.36 juta jiwa atau sebesar 68.7%
penduduk Indonesia merupakan penduduk kelompok usia 15-64 tahun.
Berdasarkan teori generasi menurut Strauss-Howe yang disitasi oleh
Nugroho (2016), penduduk kelompok usia 15-64 tahun termasuk penduduk
Generasi X dan Milenial. Generasi X adalah generasi yang lahir pada tahun 1961-
1981 dan Generasi Milenial (Generasi Y) adalah generasi yang lahir pada tahun
1982-2004. Dua generasi ini merupakan sumber daya manusia (SDM) yang
dimiliki organisasi dan perlu untuk dikelola dan dikembangkan.
2
Adanya perbedaan generasi pekerja merupakan suatu tantangan utama bagi

seorang manajer dalam mengelola dinamika tempat kerja. Cran (2017)
menyatakan bahwa setiap generasi dikategorikan berdasarkan kemampuan unik
dan kompetensi. Manajer sebaiknya memahami perbedaan karakteristik tiap
generasi agar mampu memahami perbedaan cara berkomunikasi dan memotivasi
pegawai. Hal tersebut dapat meningkatkan kolaborasi tim dan menciptakan
efektivitas tim multigenerasi yang lebih tinggi.
Lebih lanjut lagi Cran (2017) menyatakan bahwa setiap generasi memiliki
kelebihan atau atribut positif yang dibawa ke dalam lingkungan kerja. Generasi X
menginginkan pekerjaan yang memberi arti dan ingin menjadi bagian tempat kerja
yang memberi arti bagi mereka. Generasi X tidak memiliki metalitas dan
keinginan untuk bekerja pada satu perusahaan saja. Sama halnya dengan Generasi
X, Milenial termasuk generasi yang tidak setia terhadap perusahaan, namun
memiliki kesetiaan yang tinggi terhadap rekan kerja.
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan merupakan suatu
Badan Hukum Publik yang bertanggung jawab langsung kepada Presiden serta
memiliki tugas untuk menyelenggarakan program Jaminan Kesehatan bagi
seluruh rakyat Indonesia, terutama untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS), penerimaan
pensiun PNS dan TNI/POLRI, Veteran, Perintis Kemerdekaan beserta
keluarganya dan badan usaha lainnya ataupun rakyat biasa (Undang-Undang
Nomor 24 tahun 2011). Saat ini BPJS Kesehatan telah melayani 224 149 019
peserta (per 31 Desember 2019) dari seluruh Indonesia. Universal Helath
Coverage merupakan target BPJS Kesehatan sehingga dibutuhkan SDM yang
memadai untuk melayani seluruh peserta tersebut.
Jumlah pegawai BPJS Kesehatan seluruh Indonesia pada tahun 2017 adalah
7 190 orang. Data jumlah pekerja tetap BPJS Kesehatan berdasarkan jabatan dan
usia tahun 2017 disajikan dalam Tabel 1.
Tabel 1 Jumlah pegawai tetap BPJS Kesehatan berdasarkan jabatan dan usia
Uraian <50 Tahun 51-56 Tahun Total
General Manajer 18 17 35
Senior Manajer 32 12 44
Manajer 169 50 219
Asisten Manajer 1.072 135 1.207
Pelaksana 5.603 82 5.685
Total 6.894 296 7.190
Sumber: Laporan Pengelolaan Program dan Laporan Keuangan Jaminan Nasional Kesehatan
(2017)
Tabel 1 menyatakan bahwa seluruh pegawai BPJS Kesehatan merupakan

pegawai Generasi X dan Milenial. Pegawai Generasi X dan Melenial memiliki
peran penting dalam kelangsungan bisnis BPSJ Kesehatan.
BPJS Kesehatan memiliki 13 kantor kedeputian wilayah yang bertugas
untuk merekapitulasi hasil dari proses kegiatan Jaminan Kesehatan yang dikelola
oleh kantor cabang masing-masing dari kedeputian wilayah BPJS Kesehatan.
Kedeputian Wilayah Jabodetabek merupakan kantor kedeputian wilayah yang
memiliki jumlah peserta terbanyak baik individu maupun badan usaha.
Kedeputian Wilayah Jabodetabek memiliki 12 kantor cabang dan satu kantor
operasional khusus yang melayani Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan
3
perusahaan swasta yang ingin mendaftarkan pegawainya sebagai peserta Jaminan

Kesehatan, yaitu Kantor Cabang Prima. Gambar 2 menunjukkan jumlah pegawai
BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek dari Desember 2016 hingga
Juni 2019.
880
875
860
840
826 829
820
810 Jumlah
800 Pegawai
(orang)
780
760
Desember Desember Desember Juni 2019
2016 2017 2018
Gambar 2 Jumlah pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek

Sumber: BPJS Kesehatan (2019)
Berdasarkan Gambar 2 BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek

mengalami penurunan jumlah pegawai pada tahun 2018 dan tahun 2019. Penuruan
jumlah pegawai ini disebabkan oleh adanya pegawai yang keluar, baik pegawai
yang resign maupun pegawai yang pensiun. Tabel 2 merupakan data jumlah
pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek yang resign dan
pensiun tahun 2016 hingga 2019.
Tabel 2 Jumlah pegawai keluar BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah

Jabodetabek
Tahun Resign Pensiun
2016 3 1
2017 14 2
2018 17 5
2019 19 10
Sumber: BPJS Kesehatan (2019)
Tahun 2018 BPJS Kesehatan menerapkan sistem digital dalam pelaksanaan

proses Jaminan Kesehatan. Sistem digitalisasi digunakan oleh BPJS Kesehatan
dalam mengelolaan sistem kepersertaan serta sistem internal organisasi. Hal ini
bertujuan untuk memudahkan dan mengefektifkan kinerja organisasi. Pegawai
sebaiknya dapat beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan penerapan digitalisasi
ini. Pegawai yang mampu beradaptasi dengan digitalisasi diharapkan dapat
membantu meningkatkan kinerja BPJS Kesehatan.
Penelitian ini penting dilakukan karena sejak tahun 2016 BPJS Kesehatan
tidak lagi melakukan rekrutmen pegawai tetap. Merujuk pada Tabel 2, jumlah
pegawai keluar BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek setiap
tahunnya semakin meningkat oleh karena itu BPJS Kesehatan sebaiknya berusaha
4
untuk memertahankan pegawai-pegawai yang berkinerja tinggi serta mampu

beradaptasi dengan digitalisasi yang telah diterapkan. Cara yang dapat dilakukan
oleh BPJS Kesehatan untuk memertahankan pegawainya adalah dengan
meningkatkan keterlekatan kerja. Organisasi sebaiknya mengetahui suatu kondisi
yang dapat membuat pegawai merasa terikat dengan pekerjaan sehingga pegawai
dapat bertahan dalam suatu organisasi. Wasilah (2018) menyatakan bahwa
keterlekatan kerja yang baik dapat membantu menurunkan turnover intention
pegawai. Selain keterlekatan kerja, BPJS juga sebaiknya mengetahui komitmen
pegawai terhadap organisasi. Putri dan Setianan (2019) menyatakan bahwa
keterlekatan kerja secara langsung dapat memengaruhi komitmen organisasi dan
keinginan untuk keluar pegawai. Zhao dan Zhao (2017) menyatakan komitmen
organisasi yang kuat membuat pegawai bersedia untuk lebih berusaha dalam
bekerja sehingga dapat mengurangi turnover intention. Mengurangi turnover
intention dengan meningkatkan keterlekatan kerja dan komitmen organisasi
pegawai ketika bekerja di BPJS Kesehatan diperkirakan dapat membantu BPJS
Kesehatan dalam memertahankan pegawainya.
Perumusan Masalah
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan dapat

memberikan pelayanan yang baik kepada peserta Jaminan Kesehatan Nasional
(JKN) karena adanya SDM yang memadai, oleh karena itu SDM penting bagi
keberlangsungan kerja organisasi. Saat ini, pegawai BPJS Kesehatan terdiri atas
Generasi X dan Generasi Milenial. Setiap generasi memiliki karakteristik yang
berbeda-beda sehingga perlu adanya pemahaman dalam berkomunikasi serta
memotivasi pegawai dalam rangka mengefektifkan kinerja.
Digitalisasi telah diterapkan oleh BPJS Kesehatan sebagai salah satu cara
untuk mengelola dan mengefektifkan kinerja organisasi. Sejak tahun 2016 BPJS
Kesehatan sudah tidak merekrut pegawai tetap lagi, oleh karena itu BPJS
Kesehatan sebaiknya dapat memertahankan pegawai yang memiliki kinerja baik
serta dapat menyesuaikan diri dengan budaya kerja yang baru akibat penerapan
digitalisasi oleh BPJS Kesehatan. Pegawai sebaiknya dapat menyesuaikan diri
dengan adanya digitalisasi agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diinginkan
organisasi. Keterlekatan kerja dan komitmen organisasi yang dimiliki pegawai
diduga dapat membantu BPJS Kesehatan dalam mencapai kinerja organisasinya.
Pegawai yang memiliki keterlekatan terhadap pekerjaan akan merasa
terserap ke dalam pekerjaannya sehingga emosi, pikiran, dan perilaku pegawai
akan terfokus pada pekerjaannya. Hal tersebut diduga dapat membuat pegawai
memiliki komitmen terhadap organisasi dan dapat mengefektifkan kinerjanya.
Pegawai yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki keinginan untuk
tetap menjadi anggota organisasi. Pegawai juga berusaha untuk menerima nilai-
nilai dan tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Pegawai yang memiliki
keterlekatan terhadap pekerjaannya serta memiliki komitmen terhadap organisasi
diperkiraan dapat membantu BPJS Kesehatan dalam memertahankan pegawainya
dan mencegah munculnya turnover intention pegawai. Berdasarkan uraian yang
telah dikemukakan, maka permasalahan pegawai BPJS Kesehatan yang akan
diteliti dalam penelitian ini adalah
5
1. Bagaimana tingkat persepsi pegawai Generasi X dan Milenial terhadap

keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention?
2. Bagaimana pengaruh keterlekatan kerja dan komitmen organisasi terhadap
turnover intention pegawai Generasi X dan Milenial?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan, maka tujuan dari

penelitian mengenai pegawai BPJS Kesehatan ini adalah:
1. Mengidentifikasi tingkat persepsi keterlekatan kerja, komitmen organisasi,
dan turnover intention pegawai Generasi X dan Milenial.
2. Menganalisis pengaruh keterlekatan kerja dan komitmen organisasi
terhadap turnover intention pegawai Generasi X dan Milenial.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak

terkait, seperti:
1. Bagi BPJS Kesehatan, diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai
persepsi turnover intention, keterlekatan kerja, dan komitmen organisasi
pegawai Generasi X dan Milenial serta dapat mengambil keputusan atau
mengambil kebijakan yang berkaitan dengan tiga hal tersebut.
2. Bagi masyarakat ilmiah, diharapkan dapat meningkatkan wawasan dan
pengetahuan mengenai Manajemen SDM (MSDM) terkait dengan
turnover intention, keterlekatan kerja, dan komitmen organisasi pegawai.
Hasil penelitian juga diharapkan dapat menambah pembendaharaan ilmu
pengetahuan serta dapat menjadi bahan literatur untuk penelitian-
penelitian selanjutnya terutama penelitian mengenai turnover intention,
keterlekatan kerja, dan komitmen kerja.
Ruang Lingkup
Penelitian ini berfokus pada kajian masalah SDM mengenai turnover

intention pegawai Generasi X dan Milenial di BPJS Kesehatan. Variabel yang
dijadikan objek penelitian adalah keterlekatan kerja, komitmen organisasi dan
turnover intention. Penelitian dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada
pegawai Generasi X dan Milenial BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah
Jabodetabek, serta didukung dengan studi literatur. Penelitian dilakukan di
Kedeputian Wilayah Jabodetabek karena kewilayahan ini merupakan wilayah
yang menangani jumlah peserta terbanyak se-Indonesia, baik individu maupun
badan usaha.
6
TINJAUAN PUSTAKA
Turnover Intention
Tet dan Meyer yang disitasi oleh Ridlo (2012) menyatakan intention to
leave adalah niat dan hasrat yang disengaja bagi pegawai untuk meninggalkan
organisasi. Turnover intention juga merupakan keinginan seorang pegawai untuk
berpindah dari organisasinya saat ini ke organisasi lain. Low et al. (2001)
menyatakan bahwa rencana pegawai untuk meninggalkan organisasi memiliki
efek yang signifikan terhadap perilaku, terutama pada organisasi di sektor
pelayanan. Keinginan ini berdampak negatif terhadap organisasi, namun penting
untuk menyadari adanya indikasi tersebut guna meminimalisasi dampak yang
tidak diharapkan terhadap efisiensi dan efektivitas organisasi.
Hom dan Griffeth (1991) menyatakan bahwa terdapat empat dimensi
turnover intention, yaitu pegawai berpikir untuk pergi dari organisasi, pegawai
mencari pekerjaan di organisasi lain, pegawai memiliki dorongan untuk
meninggalkan organisasi, dan pegawai ingin pergi dari organisasi dalam waktu
dekat. Abbasi dan Hollman (2000) mengelompokkan turnover pegawai ke dalam
dua kategori, yaitu voluntary dan involuntary. Involuntary turnover menyatakan
mengenai pemberhentian pegawai, sedangkan voluntary turnover terjadi ketika
pegawai mengajukan resign dan berpindah kerja ke perusahaan pesaing.
Du Plooy dan Roodt (2010) menyatakan bahwa keterlekatan kerja adalah
salah satu perspektif yang dapat menurunkan turnover intention. Keterlekatan
kerja memiliki hubungan negatif terhadap turnover intention. Pegawai yang
memiliki tingkat keterlekatan yang tinggi cenderung memiliki niatan yang rendah
untuk meninggalkan organisasi. Martin dan Roodt (2008) juga menyatakan bahwa
tingkat turnover intention dapat menurun seiring dengan tingginya komitmen
pegawai terhadap organisasi tempatnya bekerja. Bothma dan Roodt (2012)
menyatakan bahwa turnover intention dapat diprediksi dan diukur dengan
menggunakan Turnover Intention Scale (TIS).
Keterlekatan Kerja
Robbins dan Judge (2015) menyatakan bahwa investasi energi fisik,

kognitif, dan emosional pegawai terhadap kinerja merupakan gambaran dari
keterlekatan kerja pegawai. Keterlekatan kerja dapat membuat pegawai menjadi
lebih puas, aktif, dan berperan serta terhadap pekerjaan. Pekerjaan merupakan
sesuatu yang penting dan penuh arti bagi pegawai. Interaksi dengan rekan kerja
serta atasan menjadi berharga. Ambisi terhadap pekerjaan serta jalinan perasaan
yang dalam terhadap organisasi dimiliki oleh pegawai dengan tingkat keterlekatan
kerja yang tinggi, sedangkan pegawai yang tidak memiliki keterlekatan tidak
memberikan energi dan perhatiannya terhadap organisasi sehingga memiliki
kecenderungan untuk pergi dari organisasi.
7
Schaufeli dan Bekker (2004) menyatakan bahwa vigor, dedication, dan

absorption merupakan gambaran mengenai hal positif, memuaskan, dan
pemikiran individu yang berkaitan dengan pekerjaan. Hal tersebut dapat
didefinisikan sebagai keterlekatan kerja. Tiga aspek keterlekatan kerja menurut
Schaufeli dan Bekker (2004) sebagai berikut:
1. Vigor merupakan suatu bentuk dari tingkat energi dan daya tahan mental
yang tinggi terhadap pekerjaan, hasrat untuk berusaha dalam bekerja, serta
ketahanan dalam menghadapi tantangan.
2. Dedication dispesifikasikan sebagai perasaan yang bernilai, antusiasme,
inspirasi, kebanggan, dan tantangan.
3. Absorption dikarakteristikkan sebagai fokus dan senang melakukan
pekerjaan, waktu terasa berlalu dengan cepat dan sulit untuk meninggalkan
pekerjaan.
Komitmen Organisasi
Schermerhorn et al. (2011) menyatakan bahwa komitmen organisasi

merupakan bentuk perilaku kerja. Tingkatan kesetiaan yang dimiliki oleh
seseorang terhadap organisasi merupakan sebuah komitmen terhadap organisasi.
ikatan yang kuat serta kebanggan terhadap organisasi menandakan bahwa individu
memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi. Seseorang yang bertahan
ketika organisasi menghadapi suatu kendala atau situasi yang baik merupakan
bentuk dari komitmen organisasi. Pegawai cenderung disiplin dan melakukan
pekerjaannya dengan efisien. Robbins and Judge (2013) juga menyatakan
komitmen organisasi adalah tingkatan untuk pegawai mengenali organisasi
tertentu beserta sasarannya serta keinginannya untuk menetap menjadi anggota
organisasi tersebut.
Meyer dan Allen (1991) mengemukakan tiga model komponen komitmen
organisasi, yiatu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif. Model komponen komitmen tersebut dapat memengaruhi kinerja
organisasi. Komitmen afektif, berkelanjutan, dan normatif didefinisikan sebagai
berikut:
1. Komitmen afektif, yaitu keterikatan secara emosional, identifikasi serta
partisipasi dalam suatu organisasi. Komitmen ini membuat individu
menetap pada organisasi karena kehendaknya sendiri.
2. Komitmen berkelanjutan, yaitu komitmen individu didasarkan pada
pertimbangan tentang hal yang harus dikorbankan bila individu
meninggalkan organisasi. Komitmen ini membuat individu menetapkan
untuk berada di suatu organisasi karena mengira organisasi dapat
mencukupi kebutuhannya.
3. Komitmen normatif, yaitu kesungguhan individu mengenai tanggung
jawab terhadap organisasi. Individu tetap berada dalam suatu organisasi
karena merasa wajib untuk setia pada organisasi.
8
Klasifikasi Multigenerasi
Saat ini, pekerja Generasi X dan Generasi Milenial merupakan pekerja yang
paling banyak berada dalam suatu organisasi. Generasi X dan Generasi Milenial
memiliki karakteristik tersendiri dalam menjalani pekerjaannya. Keberadaan dua
organisasi ini penting untuk keberlangsungan suatu organisasi.
Generasi X
Stauss-Howe yang disitasi oleh Nugroho (2016) menyatakan bahwa
Generasi X adalah generasi yang lahir pada tahun 1961-1981. Cran (2017)
menyatakan bahwa Generasi X tidak seperti Baby Boomers yang dapat terus
bekerja dalam satu organisasi. Keluarga lebih penting dari pekerjaan sehingga
Generasi X lebih suka bekerja pada organisasi yang tidak memiliki struktur yang
kaku serta memberikan kelonggaran bagi mereka untuk dapat memerhatikan
keluarga.
Cran (2017) juga mengungkapkan bahwa Generasi X menyadari adanya
globalisasi sehingga mereka paham bahwa setiap daerah memiliki budaya yang
berbeda. Hal tersebut merupakan cara bagi generasi ini untuk lebih maju dalam
berbagai kesuksesan, salah satunya kesuksesan dalam finansial.
Cran (2017) menyataan bahwa waktu dan uang merupakan hal yang dapat
memotivasi Generasi X dalam bekerja. Pemberian cuti tanpa berpengaruh
terhadap pengurangan gaji adalah keinginan generasi ini. Generasi X juga akan
termotivasi untuk tetap berada di organisasi apabila mereka mendapakan imbalan
insentif berupa uang atas pencapaian mereka dalam bekerja. Generasi X akan
mementingkan kinerja mereka dalam bekerja sehingga perencanaan promosi yang
jelas, kenaikan gaji, dan perencanaan suksesi dapat memotivasi mereka untuk
meningkatkan kinerja mereka.
Generasi Y atau Milenial

Stauss-Howe yang dirujuk oleh Nugroho (2016) menyatakan bahwa
Generasi Milenial lahir pada tahun 1982-2004. Cran (2017) menyatakan bahwa
generasi termuda yang berada di tempak kerja saat ini adalah Generasi Milenial.
Generasi ini memiliki masa kecil yang aktif dan memiliki banyak kegiatan.
Milenial menyukai pekerjaan yang menantang, multitasking, dan dapat
menghargai kontribusi mereka. Energi, komitmen, dan kontribusi yang dimiliki
Generasi Milenial dapat membuat tempat kerja lebih hidup.
Hernaus dan Vokic (2019) mengemukakakn bahwa sifat ambisius, optimis,
percaya diri, dan harga diri yang tinggi dimiliki oleh Generasi Milenial. Generasi
ini ingin memiliki kemampuan dalam bekerja yang didampingi oleh atasan yang
mereka anggap sebagai orang tua di tempat kerja. Cran (2017) juga menyatakan
kerja merupakan suatu kesempatan sosial bagi generasi ini untuk mendapatkan
koneksi. Generasi Milenial membutuhkan banyak pengalaman dan pelatihan baru
untuk membantunya lebih berkembang di dunia kerja. Generasi Milenial juga
ingin merasa dikenal atas kontribusi yang mereka lakukan.
Cran (2017) lebih lanjut mengemukakan Generasi Milenial memiliki
kehidupan yang membuat mereka mengalami stres dalam bekerja, namun merasa
bahwa kehidupan pribadinya lebih berharga daripada pekerjaannya. Keberadaan
keluarga dan teman-teman membuat Generasi Milenial lebih menghargai
9
kehidupannya. Generasi ini memiliki jaringan yang luas karena mereka lebih
memerhatikan teman dan rekan kerja. Pekerjaan hanyalah sebuah cara bagi
Generasi Milenial untuk membiayai kehidupan sosialnya. Hal ini yang
menjadikan generasi ini tidak memiliki loyalitas kepada organisasi. Ketika suatu
organisasi tidak dapat memberikan sesuatu yang mereka butuhkan, maka mereka
tidak ragu untuk memutuskan keluar dari organisasi.
Cran (2017) mengutarakan Generasi Milenial tidak ingin bekerja terlalu
keras karena mereka tidak termotivasi oleh uang. Milenial lebih termotivasi
dengan imbalan hadiah berupa cuti kerja, waktu liburan, atau kegiatan kantor yang
menyenangkan. Kepemimpinan yang ramah juga memotivasi Generasi Milenial
sehingga mereka merasa nyaman berada di tempat kerja dan mau belajar untuk
mendapatkan pengalaman kerja yang mereka butuhkan.
Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu digunakan sebagai acuan penelitian oleh peneliti.

Penelitian terdahulu diambil dari jurnal yang digunakan sebagai dasar informasi
penelitian.
Tabel 3 Penelitian terdahulu

Nama Variabel Alat dan Metode Simpulan
Analisis
Agoi Dedication, Analisisi deskriptif, Dedication di antara karyawan dapat
(2015) absorption dan Simple random memerbaiki kinerja dan sebagai alat untuk
turnover sampling, mengurangi turnover. Terdapat hubungan
intention cronbach’s yang negatif antara absorption dan
coefficient alpha, turnover intention. Felksibilitas
pearson product diperlukan bagi organisasi agar pegawai
moment, dan regresi dapat memiliki kehidupan kerja yang
seimbang. Jadwal kerja pening agar
pegawai paham arti dan tujuan dari
pekerjaan mereka.
Jones Keterlekatan Regresi linier Terdapat hubungan signifikan antara
(2018) pegawai, berganda keterlekatan pegawai dengan kepuasan
kepuasan kerja, kerja, keterlekatan dengan komitmen
dan komitmen organisasi, serta kepuasan kerja dengan
organisasi komitmen organisasi. Keterlekatan
pegawai dan kepuasan kerja dapat
menjadi prediktor terhadap komitmen
organisasi.
Zhao dan Keterlekatan - Komitmen afektif memoderasi hubungan
Zhao (2017) kerja, komitmen antara keterlekatan kerja dan turnover
afektif, dan intention. Ketika pegawai memiliki
turnover komitmen afektif yang kuat maka
intention pegawai memiliki keinginan untuk
bekerja lebih keras sehingga dapat
mengurangi tingkat turnover intention.
10
Lanjutan Tabel 3
Nama Variabel Alat dan Metode Simpulan
Analisis
Ludviga dan Komitmen Variance-based Baby Boomers, Generasi X dan Milenial
Sennikova organisasi, Structural Equation memiliki reaksi yang berbeda terhadap
(2016) keterlekatan, Model (PLS-SEM) perubahan. Generasi X dan Milenial lebih
dan kepuasan berkomitmen untuk berubah daripada
Baby Boomers. Baby Boomers akan
menjadi frustasi dan menolak adanya
teknologi baru sedangkan Generasi X dan
Milenial dapat dengan mudah beradaptasi.
Kepuasan memediasi hubungan antara
keterlekatan dan komitmen untuk
berubah.
Albdour dan Keterlekatan t-test, analysis of Pegawai dengan tingkat keterlekatan kerja
Altarawneh pegawai dan variance dan organisasi yang tinggi memilki
(2014) komitmen (ANOVA), tingkat komitmen afektif dan normatif
organisasi statistika deskriptif, yang tinggi. Di sisi lain pegawai dengan
analisis regresi tingkat keterlekatan kerja yang tinggi
berganda berpengaruh terhadap komitmen
berkelajutan. keterlekatan pegawai
berpengaruh lebih kuat terhadap
komitmen normatif. Keterlekatan
pegawai dapat memprediksi komitmen
normatif pegawai lebih baik daripada
memprediksi komitmen afektif dan
komitmen berklanjutan.
Azeez et Kepuasan kerja, Pearson Product Tidak ada hubungan signifikan antara
al.(2016) turnover Moment dan kepuasan kerja dengan tiga dimensi
intention, multiple regression komitmen organisasi. Terdapat hubungan
komitmen yang signifikan negatif antara turnover
organisasi intention dengan komitmen afektif dan
keberlanjutan. Terdapat hubungan tidak
signifikan negatif antara turnover
intention dengan komitmen normatif.
Terdapat hubungan signifikan positif
antara kepuasan kerja dengan turnover
intention. Kepuasan kerja dan turnover
intention secara positif berdampak pada
komitmen organisasi. Turnover intention
berkontribusi lebih banyak untuk varians
yang berhubungan dengan kepuasan kerja
dan komitmen organisasi.
Penelitian ini memiliki persamaan dengan beberapa penelitian sebelumnya

yaitu sama-sama menganalisis tentang keterlekatan kerja, komitmen organisasi,
dan turnover intention terhadap pegawai. Penelitian yang akan dilakukan penulis
memiliki beberapa perbedaan dengan penelitian sebelumnya yaitu penulis akan
melakukan analisis keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover
intention pegawai Generasi X dan Milenial di BPJS Kesehatan Kedeputian
Wilayah Jabodetabek dengan menggunakan metode Structural Equation Model
dengan Partial Least Square (PLS-SEM) menggunakan software SmartPLS 3.0.
11
METODE
Kerangka Pemikiran
Generasi X dan Milenial adalah generasi yang saat ini bekerja sebagai
pegawai BPJS Kesehatan. Pegawai Generasi X dan Milenial memiliki
karakteristik dan keunikan masing-masing dalam menjalankan pekerjaannya.
Pegawai yang dapat memertahankan kinerja akibat adanya digitalisasi yang
diberlakukan oleh organisasi adalah pegawai yang sebaiknya dipertahankan oleh
BPJS Kesehatan. Selain itu, BPJS Kesehatan juga sebaiknya mengetahui
keterlekatan kerja dan komitmen organisasi pegawai untuk mengidetifikasi
keinginan keluar (intention to leave) pegawai Generasi X dan Milenial.
Visi BPJS Kesehatan adalah terwujudnya jaminan kesehatan yang
berkualitas tanpa diskriminasi. Visi BPJS Kesehatan adalah memberikan
pelayanan terbaik kepada peserta dan masyarakat, memperluas kepesertaan
Program Jaminan Kesehatan mencakup seluruh peduduk Indonesia, serta bersama
menjaga kesinambungan finansial Program Jaminan Kesehatan. Hal tersebut dapat
terwujud dengan adanya pengelolaa SDM yang baik dan berkesinambungan.
Salah satu upaya pengelolaan SDM adalah dengan meningkatkan
keterlekatan kerja dan komitmen organisasi pegawai. Keterlekatan kerja dan
komitmen organisasi pegawai penting bagi perusahaan karena SDM merupakan
salah satu aspek organisasi yang dapat membantu dalam perencanaan, proses
bisnis, dan pencapaian tujuan organisasi. Keterlekatan kerja dan komitmen
organisasi juga diperkirakan dapat memertahankan pegawai dari adanya keinginan
untuk keluar dari organisasi (turnover intention).
Keterlekatan kerja dinilai dengan Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
yang dikembangkan oleh Schaufeli et al. (2002). Indikator dari UWES dibagi ke
dalam tiga sub-skala yang mencerminkan keterlekatan, yaitu vigor, dedication,
dan absorption. Komitmen organisasi menurut Meyer dan Allen (1991) memiliki
tiga komponen yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif. Setiap komponen dianggap memiliki gambaran perilaku pegawai yang
berbeda di tempat kerja. Turnover intention dinilai menggunakan Turnover
Intention Scale (TIS) yang telah divalidasi keandalannya oleh Bothma dan Roodt
(2013). TIS juga secara statistik dapat membedakan antara pegawai yang keluar
dan pegawai yang tetap di organisasi. Penelitian yang akan dilakukan mengenai
faktor-faktor keterlekatan kerja dan komitmen organisasi yang berkaitan dengan
turnover intention pegawai dijelaskan dalam kerangka pemikiran pada Gambar 2.
12
Visi dan Misi BPJS Kesehatan
Pegawai Generasi X dan Milenial (Cran

2017) yang sebaiknya dipertahankan
Komponen komitmen
Aspek keterlekatan kerja organisasi (Allen dan
(Schaufeli dan Bekker Meyer 1991):
2004):
1. Komitmen afektif
1. Vigor 2. Komitemen
2. Dedication keberlanjutan
3. Absorption 3. Komitmen
normatif.
Turnover intention (Bothma dan

Roodt 2013): Turnover Intention
Scale (TIS) Analisis
Deskriptif,
Structural
Equation Model
Pengaruh keterlekatan kerja dan dengan Partial
komitmen organisasi terhadap Least Square
turnover intention (PLS-SEM)
menggunakan
software
Implikasi Manajerial SmartPLS 3.0
Gambar 3 Kerangka pemikiran
Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di BPJS Kesehatan Kantor Kedeputian Wilayah

Jabodetabek di Jalan Pasar Minggu No 17, Jakarta Selatan. Waktu yang
diperlukan dalam penelitian ini adalah 5 bulan, yaitu dari bulan Agustus 2019
sampai Desember 2019.
13
Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer
didapatkan dengan pengamatan langsung di lapangan serta melalui wawancara
kepada pegawai dan pengisian kuesioner secara online. Kuesioner memuat daftar
pertanyaan yang berkaitan dengan keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan
turnover intention. Kuesioner yang digunakan untuk mengetahui keterlekatan
kerja adalah kuesioner yang dikembangkan oleh Schaufeli et al. (2002).
Kuesioner yang digunakan untuk mengetahui komitmen organisasi adalah
kuesioner yang dikembangkan oleh Meyer et al. (1993). Kuesioner yang
digunakan untuk mengetahui turnover intention pegawai menggunakan Turnover
Intention Scale (TIS) yang telah divalidasi oleh Bothma dan Roodt tahun 2013.
Pertanyaan yang diajukan bersifat tertutup, hal ini bertujuan untuk memudahkan
responden dalam menjawab pertanyaan serta pada proses pengolahan data.
Responden akan menjawab pertanyaan dengan memilih angka satu sampai lima
yang menandakan skor skala likert. “Skala likert berhubungan dengan pernyataan
sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak
senang, dan lainnya” (Umar 2014).
Data sekunder yang dikumpulkan berasal dari data internal organisasi antara
lain gambaran umum organisasi, visi dan misi organisasi, struktur organisasi
perusahaan, dan catatan pegawai yang keluar organisasi, dan data lainnya yang
berhubungan dengan penelitian. Selain itu, data sekunder diperoleh dari literatur
melalui buku, penelitian sebelumnya, serta internet untuk mendapatkan informasi
yang sesuai dengan topik penelitian.
Metode Pengambilan Sampel
Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai BPJS
Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek yaitu 810 orang, oleh karena itu
pengambilan sampel diperlukan untuk mengetahui bagian dari jumlah dan
karakteristik populasi (Sugiyono 2011). Penelitian ini menggunakan teknik
pengambilan sampel berupa probability sampling, yaitu simple random sampling.
Menurut Sugiyono (2011), penggunaan simple ramdom sampling memungkinkan
untuk mendapatkan anggota sampel secara acak tanpa memerhatikan strata dalam
populasi tersebut. Sampel merupakan pegawai yang bekerja di delapan bidang
kerja berbeda di BPJS Kesehatan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui tingkat
keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention dari seluruh
pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek yang berkinerja baik
dan dapat beradaptasi dengan digitalisasi yang diterapkan oleh BPJS Kesehatan.
Ukuran sampel dihitung menggunakan rumus slovin karena jumlah populasi yang
sudah diketahui. (Umar 2002):
𝑁
𝑛= ………………………………………………………………(1)
1+𝑁𝑒 2
14
𝑛 = Besaran Sampel
𝑁 = Besaran Populasi (N = 810)
𝐸 = Nilai Kritis (batas ketelitian) yang diinginkan (persen kelonggaran
ketidaktelitian karena kesalahan dalam penarikan sampel)
810
𝑛= = 89.011 ≈ 90
1+810(0.1)2
Berdasarkan jumlah populasi dengan tingkat ketidaktelitian sebesar 10%

maka dengan menggunakan rumus slovin didapatkan sampel sebesar 90 pegawai
yang terdiri dari 45 pegawai Generasi X dan 45 pegawai Generasi Milenial.
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Uji Validitas
Ghozali (2009) menyatakan bahwa valid tidaknya suatu kuesioner diukur
dengan melakukan uji validitas. Pertanyaan kuesioner yang mampu
mengungkapkan variabel yang diukur menandakan bahwa kuesioner yang
digunakan valid. Suatu tes memberikan hasil ukur yang tepat dan akurat
menandakan tes tersebut memiliki validitas yang tinggi.
Menurut Arikunto (2006), pernyataan tertulis yang digunakan untuk
mendapatkan informasi seseorang mengenai data pribadi dan hal-hal yang
diketahui oleh orang tersebut dinamakan kuesioner. Informasi yang diperoleh dari
penyebaran kuesioner butuh diuji kesahannya agar hasil yang diharapkan tidak
bias dan menimbulkan makna ganda. Uji validitas pada kuesioner dilakukan untuk
mengetahui kesahan dan simpulannya. Teknik korelasi Product Moment Pearson
digunakan untuk menguji validitas. Pencarian hubungan dan pembuktian hipotesis
hubungan dua variabel dapat dicari apabila data kedua variabel tersebut berbentuk
interval atau rasio serta memiliki sumber yang sama (Sugiyono 2009). Rumus
yang digunakan adalah sebagai berikut:
nΣxy – (Σx) (Σy)

𝑟𝑥𝑦 √{nΣx² – (x)²}{nΣy2 – (y)2 }
………….……………………………………..(2)
Keterangan:
𝑟𝑥𝑦 = koefisien korelasi antara variabel X dan variabel Y
Σxy = jumlah perkalian antara variabel X dan variabel Y
∑ 𝑥 2 = jumlah dari kuadrat nilai X
∑ 𝑦 2 = jumlah dari kuadrat nilai Y
(x)2 = nilai X dikuadratkan
(y)2 = nilai Y dikuadratkan
Uji validitas dilakukan dengan menghitung koefisien korelasi (r) pada
masing-masing pertanyaan. Bila r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat
signifikan (α) 10% (0.1654) maka pertanyaan pada kuesioner tersebut valid. Uji
validitas dilakukan dengan menggunakan software IBM SPSS Statistic 20.
15
Uji Reliabilitas
Ghozali (2009) menyatakan bahwa kuesioner yang merupakan indikator dari
peubah atau konstruk dapat dinyatakan konsisten setelah melakukan pengukuran
dengan reliabilitas. Cronbach’s Alpha digunakan untuk mengukur keandalan
indikator-indikator kuesioner penelitian (McDaniel dan Gates 2013). Uji
reliabilitas Cronbach’s Alpha menggunakan rumus sebagai berikut:
𝑘 Σσ2𝑏
𝑟11 = [(𝑘−1)][1− σ2𝑡
]………………………….…….……………..…. (3)
Keterangan:
𝑟11 = koefisien reliabilitas yang dicari
𝑘 = banyaknya butir pertanyaan
Σσ = jumlah varian butir
σ = total varian
Cronbach’s Alpha memiliki nilai berkisar dari nol sampai satu dalam
mengukur keandalan kuesioner. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel
jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0.60. Uji reliabilitas
dilakukan dengan menggunakan software IBM SPSS Statistic 20.
Skala Likert
Menurut Riduwan dan Sunarto (2011) sikap, pendapat, dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang mengenai suatu fenomena sosial dapat diukur
dengan menggunakan skala likert. Variabel penelitian dinyatakan ke dalam
beberapa indikator pertanyaan kuesioner dengan memberikan skala nilai pada
masing-masing pertanyaan. Pada penelitian ini digunakan lima skala likert agar
memberikan kesempatan kepada responden untuk menilai pernyataan secara
spesifik. Berikut ini adalah bobot nilai yang digunakan dalam penelitian ini.
Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah:
5 = Sangat Setuju
4 = Setuju
3 = Kurang Setuju
2 = Tidak Setuju
1 = Sangat Tidak Setuju
Analisis Deskriptif
Menurut Riduwan dan Sunarto (2011) analisis deskriptif adalah analisis
yang menggambarkan suatu data secara sistematis dari data faktual dan akurat
mengenai suatu kejadian serta hubungan antarfenomenan yang diteliti. Analisis
deskriptif digunakan untuk mengetahui persepsi pegawai mengenai keterlekatan
kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention terhadap organisasi
menggunakan skala berjenjang dari likert dengan melihat nilai yang paling sering
muncul dalam kelompok data (modus). Kategori keputusan penilaian tingkat
keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention disajikan dalam
Tabel 4.
16
Tabel 4 Keputusan penilaian

Sikap Penilaian
Sangat tidak setuju + tidak setuju Rendah
Kurang setuju Sedang
Setuju + sangat setuju Tinggi
Sumber: Irawan et al. (2017) dimodifikasi
Structural Equation Model (SEM)

Sugiyono (2011) menyatakan bahwa Structural Equation Model (SEM)
merupakan penggabungan dari analisis faktor, model struktural, dan analisis jalur
(path analysis). Teknik analisis ini dapat melakukan tiga kegiatan secara bersama,
yaitu pengecekkan validitas dan reliabilitas instrument penelitian, pengujian
model hubungan antarvariabel, dan kegiatan untuk memperoleh model yang tepat
untuk prediksi.
Sarwono (2010) menyatakan dua variabel yang menjadi dasar analisis SEM
adalah observed variables (indikator) dan unobserved variables (variabel
laten/konstruk). Variabel laten terdiri atas variabel laten eksogen dan variabel
laten endogen. Variabel laten endogen merupakan variabel yang dipengaruhi oleh
variabel laten eksogen dalam model, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Penelitian ini menggunakan SEM dengan jenis tipe partial least square path
modeling (PLS-SEM) dengan menggunakan software SmartPLS 3.0 version.
Penggunaan SEM jenis ini karena tidak memerlukan korelasi antarindikator
maupun variabel latennya, dapat memprediksi variabel dependen dengan banyak
variabel independen serta bertujuan untuk menguji hubungan prediktif antar
konstruk dengan melihat hubungan atau pengaruh antar konstruk tersebut.
Sarwono (2010) menyatakan bahwa pengukuran berbagai asumsi dan jumlah
sampel dapat dilakukan dengan metode analisis PLS.
Sarwono (2010) lanjut menyatakan PLS-SEM terdiri atas dua sub-bagian,
yaitu model pengukuran atau outer model dan model struktural atau inner model.
Pengelompokkan sub-bagian ini didasari pada pola hubungan antarvariabel. Outer
model menejelaskan hubungan antara variabel endogen dan variabel eksogen.
Hubungan nilai-nilai antara indikator variabel endogen dengan variabel laten
eksogen dapat dilihat dari hasil perhitungan outer model. Inner model
menjelaskan hubungan antar semua variabel eksogen. Inner model mengenali
variabel-variabel laten mana saja yang secara langsung maupun tidak langsung
dapat memengaruhi perubahan nilai variabel laten lainnya dalam model.
Komitmen
Organisasi H3 (-)
H1 (+)
Keterlekatan H2 (-) Turnover

Kerja Intention
Gambar 4 Hipotesis penelitian

Sumber: Data diolah (2019)
17
Hipotesis Penelitian
Sugiyono (2011) menyatakan bahwa hipotesis penelitian adalah jawaban
sementara dari rumusan permasalahan penelitian yang menyatakan adanya
pengaruh atau hubungan antara variabel-variabel yang diteliti. Hipotesis penelitian
ini adalah sebagai berikut:
H1 : Keterlekatan kerja secara signifikan berpengaruh positif terhadap
komitmen organisasi pegawai.
H2 : Keterlekatan kerja secara signifikan berpengaruh negatif terhadap
turnover intention pegawai.
H3 : Komitmen organisasi secara signifikan berpengaruh negatif terhadap
turnover intention pegawai.
Gambar 5 Model persamaan struktural

Gambar 5 merupakan model persamaan struktural yang digunakan dalam

penelitian ini. Variabel laten yang digunakan adalah keterlekatan kerja, komitmen
organisasi, dan turnover intention. Penelitian ini menggunakan first order
confirmatory analysis dengan variabel laten diukur secara langsung oleh beberapa
indikatornya. Tabel 5 menunjukkan variabel laten dan indikatornya.
18
Tabel 5 Organisasi operasional variabel penelitian

Konstruk Indikator
1 Keterlekatan Semangat V1 Energi bekerja
kerja (vigor) V2 Semangat bekerja
(Schaufeli dan V3 Bersemangat saat berangkat kerja
Bekker 2004) V4 Bekerja dalam waktu lama
V5 Ketahanan kerja
V6 Pantang menyerah
Dedikasi D1 Makna pekerjaan
(dedication) D2 Antusiasme bekerja
D3 Pekerjaan menginspirasi
D4 Bangga bekerja di organisasi
D5 Pekerjaan menantang
Penuh A1 Waktu cepat berlalu saat bekerja
perhatian A2 Melupakan keadaan sekitar
(absorption) A3 Senang sibuk bekerja
A4 Larut dalam pekerjaan
A5 Terbawa suasana saat bekerja
A6 Sulit terdistraksi dari pekerjaan
2 Komitmen Komitmen KA1 Bahagia selamanya bekerja di organisasi
Organisasi afektif KA2 Membanggakan organisasi
(Allen dan KA3 Masalah organisasi adalah masalah pribadi
Meyer 1991) KA4 Tidak mudah terikat dengan organisasi lain
KA5 Organisasi adalah keluarga
KA6 Terikat secara emosional
KA7 Makna organisasi
KA8 Rasa memiliki yang kuat
Komitmen KB1 Ketakuatan saat berhenti bekerja
berkelanjutan KB2 Beban meninggalkan organisasi
KB3 Hambatan meninggalkan organisasi
KB4 Kerugian meninggalkan organisasi
KB5 Kebutuhan bekerja
KB6 Sedikit pilihan bekerja
KB7 Peluang alternatif kerja langka
KB8 Pengorbanan meninggalkan organisasi
Komitmen KN1 Berpindah organisasi
normatif KN2 Loyalitas berorganisasi
KN3 Moralitas berorganisasi
KN4 Pentingnya loyalitas
KN5 Tidak menerima tawaran kerja lain
KN6 Nilai setia pada organisasi
KN7 Setia pada organisasi
KN8 Kewajaran pekerja tetap
3 Turnover TI1 Pemikiran keluar organisasi
intention TI2 Mencari pekerjaan lewat koran
(Bothma dan TI3 Kepuasan bekerja
Roodt 2013) TI4 Frustasi bekerja
TI5 Nilai-nilai terganggu
TI6 Menginginkan pekerjaan lain
TI7 Kemungkinan menerima pekerjaan lain
TI8 Angan-angan di tempat kerja
TI9 Berbisnis sendiri
TI10 Tanggung jawab kerja
TI11 Manfaat kerja
TI12 Kegelisahan bekerja
19
Lanjutan Tabel 5
Konstruk Indikator
TI13 Efek negatif bekerja
TI14 Ketidaktahuan saat bekerja
TI15 Mencari pekerjaan di internet
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Perusahaan
Badan Penyelenggara Jaminan Kesehatan (BPJS) Kesehatan merupakan

Badan Hukum Publik yang bertugas menyelenggarakan jaminan sosial di bidang
kesehatan untuk seluruh rakyat Indonesia, sebagaimana tercantum dalam Undang-
Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
Sebelumnya BPJS Kesehatan bernama Asuransi Kesehatan (Askes) yang dikelola
oleh PT Askes Indonesia (Persero). Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 24
Tahun 2011 tentang BPJS, PT Askes Indonesia berubah menjadi BPJS Kesehatan
sejak tanggal 1 Januari 2014. Ketentuan umum dalam Undang-Undang BPJS
dinyatakan bahwa BPJS Kesehatan tidak diamanatkan kepada suatu kementerian
tertentu dalam penyelenggaraan Jaminan Sosial sehingga BPJS Kesehatan
bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Pemegang saham BPJS Kesehatan
merupakan peserta yang membayar iuran dan iuran yang dibayarkan oleh
pemerintah untuk fakir miskin dan orang tidak mampu.
Saat ini BPJS Kesehatan memiliki 13 Kantor Kedeputian Wilayah, 127
Kantor Cabang (KC), dan 388 Kantor Layanan Operasional Kabupaten/Kota di
seluruh Indonesia. BPJS Kesehatan telah melakukan pelayanan kepada peserta
Program JKN sejumlah 224 149 019 peserta per 31 Desember 2019. Peserta
Program JKN ini terdiri dari Penerima Bantuan Iuran (PBI), Pekerja Penerima
Upah (PPU), Pekerja Bukan Penerima Upah (PBPU), dan Bukan Pekerja (BP).
Saat ini BPJS Kesehatan bekerja sama dengan 27 287 Fasilitas Kesehatan
(Fakses) yang dikelompokkan menjadi Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama
(FKTP) dan Fasilitas Kesehatan Rujukan Tingkat Lanjutan (FKRTL). FKTP
merupakan Faskes primer seperti puskesmas, dokter praktik perseorangan, klinik
pratama, dokter gigi dan Rumah Sakit Kelas D Pratama yang menjadi Faskes
pertama peserta BPJS Kesehatan dalam mengakses pelayanan kesehatan. FKRTL
merupakan Faskes lanjutan, seperti rumah sakit, klinik utama, apotek Program
Rujukan Balik (PRB) dan Kronis, serta optik yang dirujuk oleh FKTP bagi peserta
yang perlu mendapatkan Faskes lanjutan.
20
Visi dan Misi BPJS Kesehatan

Visi BPJS Kesehatan adalah terwujudnya jaminan kesehatan yang
berkualitas tanpa diskriminasi. Visi BPJS Kesehatan adalah memberikan
pelayanan terbaik kepada peserta dan masyarakat, memperluas kepesertaan
Program Jaminan Kesehatan mencakup seluruh peduduk Indonesia, serta bersama
menjaga kesinambungan finansial Program Jaminan Kesehatan.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi BPJS Kesehatan adalah Direktur Utama sebagai
pimpinan perusahaan didampingi dengan Dewan Pengawas sebagai pengawas atas
pelaksanaan tugas BPJS. Direktur Utama melakukan koordinasi dengan Sekretaris
Utama BPJS Kesehatan, Direktur Perluasan dan Pelayanan Peserta, Direktur
Jaminan Pelayanan Kesehatan, Direktur Keuangan dan Investasi, Direktur
Perencanaa, Pengembangaan, dan Manajemen Risiko, Direktur Sumber Daya
Manusia dan Umum, Direktur Kepatuhan, Hukum, dan Hubungan Antar
Lembaga, Direktur Teknologi dan Informasi, Deputi Direksi Bidang Pengawasan
Internal, Deputi Direksi Wilayah, serta staf ahli. Setiap direktur memiliki
beberapa deputi direksi yang dalam pelaksanaan tugasnya bertanggung jawab
langsung kepada direktur terkait. Badan pengawas berkoordinasi dengan
Sekretaris Dewan Pengawas, Komite Manajemen Risiko, dan Komite Audit.
Bagan struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1.
Jumlah dan Status Pegawai

Pada Juni 2019 jumlah pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah
Jabodetabek adalah 810 orang. Pegawai BPJS Kesehatan tidak memiliki status
sebagai PNS karena BPJS Kesehatan bukan BUMN yang bertanggung jawab
kepada suatu kementerian tertentu. Pegawai BPJS Kesehatan dibagi ke dalam
delapan bidang kerja. Deskripsi bidang kerja disajikan dalam Tabel 6.
Tabel 6 Deskripsi bidang kerja

Nama Bidang Deskripsi
Kepesertaan dan Pelayanan Peserta Mengatur dan mengelola kepesertaan dan
pelayanan kesehatan bagi peserta JKN.
Perluasan Peserta dan Kepatuhan Melakukan penjaringan peserta JKN serta
melakukan pengawasan terhadap kepatuhan seperti
pencocokan data dan pembayaran.
Penagihan dan Keuangan Mengatur dan mengelola penagihan, pembayaran,
dan pencatatan iuran, serta pembukuan keuangan.
Penjaminan Manfaat Primer Mengatur dan mengelola FKTP.
Penjaminan Manfaat Rujukan Mengatur dan mengelola FKRTL.
Bidang SDM, Umum, dan Komunikasi Mengatur dan mengelola SDM, pengadaan barang,
Publik serta hubungan dengan masyarakat.
Bidang Monitoring dan Evaluasi Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap
instrumen BPJS Kesehatan seperti peserta JKN dan
Faskes.
Perencanaan Keuangan dan Manajemen Melakukan pembukuan keuangan serta mengatur
Risiko dan mengelola manajemen risiko.
Sumber: BPJS Kesehatan diolah (2019)
21
Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai BPJS Kesehatan

Kedeputian Wilayah Jabodetabek sejumlah 90 orang dengan 45 orang Generasi X
dan 45 orang Generasi Milenial. Karakteristik responden dalam penelitian ini
dilihat berdasarkan jenis kelamin, bidang kerja, usia, pendidikan terakhir, lama
bekerja di perusahaan, dan pengalaman kerja. Berikut uraian karakteristik
responden.
Jenis kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, terdapat 73 responden
berjenis kelamin perempuan dengan persentase 81 persen dan 19 persen berjenis
kelamin laki-laki dengan jumlah 17 responden. Karakteristik responden
berdasarkan jenis kelamin dan penggolongan generasi dapat dilihat pada Gambar
6 dan Gambar 7.
20%
Pria
Perempuan
80%
Gambar 6 Karakteristik responden Generasi X berdasaran jenis kelamin

Sebagian besar responden Generasi X berjenis kelamin perempuan yaitu 80

persen dari 45 orang dan 20 persen sisanya berjenis kelamin laki-laki. Hal ini
dikarenakan sebagian besar pekerjaan tidak membutuhkan tenaga fisik melainkan
ketelitian dalam mengolah data dan ketelatenan dalam melayani peserta.
18%
Pria
Perempuan
82%
Gambar 7 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan jenis kelamin

Responden Generasi Milenial juga sebagian besar berjenis kelamin

perempuan yaitu 82 persen dari 45 orang dan 18 persen sisanya merupakan
responden berjenis kelamin laki-laki. Sama halnya dengan Generasi X, pekerjaan
22
membutuhkan ketelitian dalam mengolah data dan kesabaran dalam melayani

peserta Jaminan Kesehatan.
Bidang Kerja
Mayoritas responden Generasi X bekerja di bidang SDM, Umum, dan
Komunikasi Publik (SDMUKP), yaitu 11 pegawai. Pegawai SDMUKP menjadi
mayoritas karena pegawai dalam bidang ini menangani sebagian besar unsur
organisasi. Bidang ini menangani keberlangsungan proses kerja BPJS Kesehatan
baik penanganan terhadap pemasalahan pegawai, keberadaan persediaan
kelengkapan proses kegiatan organisasi, dan penyampaian informasi kepada
masyarakat mengenai BPJS Kesehatan. Karakteristik responden Generasi X
berdasarkan bidang kerja dapat dilihat pada Gambar 8.
2% Kepesertaan dan
Pelayanan Peserta
13% Penagihan dan
Keuangan
25% Penjaminan Manfaat
Primer
Rujukan
Perluasan Peserta
9% dan Kepatuhan
16% SDM, Umum, dan
Komunikasi Publik
22% Monitoring dan
Evaluasi
Gambar 8 Karakteristik responden Generasi X berdasarkan bidang kerja

Berbeda dengan Generasi X, mayoritas responden Generasi Milenial bekerja

di Bidang Penjaminan Manfaat Rujukan yaitu 20 pegawai. Karakteristik
responden Generasi Milenial berdasarkan bidang kerja disajikan dalam Gambar 9.
Kepesertaan dan
6% Pelayanan Peserta
6%
25% Penagihan dan
Keuangan
Penjaminan Manfaat
Primer
33%
Rujukan
Perluasan Peserta
25% dan Kepatuhan
SDM, Umum, dan
Komunikasi Publik
Gambar 9 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan bidang kerja

23
Sebagian besar responden Milenial bekerja dalam bidang ini karena pegawai
dalam bidang ini adalah pegawai yang menangani peserta JKN untuk melakukan
pengajuan Faskes tingkat lanjutan yang tidak sanggup ditangani oleh FKTP.
Pengajuan ini memiliki kriteria-kriteria tersendiri yang telah ditetapkan
sebelumnya oleh BPJS Kesehatan sehingga pegawai perlu mengecek kesesuaian
rujukan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Usia
Karakteristik responden Generasi X sebagian besar pegawai usia 38-41
tahun yaitu 44 persen (20 orang). Hal ini disebabkan pada rentang umur tersebut
produktivitas kerja telah mencapai puncaknya. Selain itu pegawai juga telah
memiliki pengalaman kerja sehingga mereka paham dengan permasalahan yang
ada di organisasi. Karakteristik responden Generasi X berdasarkan usia dapat
dilihat pada Gambar 10.
2% 2% 2%
38-41
5%
42-45 tahun
9% 46-49 tahun
44%
50-53 tahun
54-57 tahun
36%
58-61 tahun
>61 tahun
Gambar 10 Karakteristik responden Generasi X berdasarkan usia

Karakteristik responden Generasi Milenial sebagian besar merupakan

pegawai usia 28-29 tahun yaitu 25 persen (11 orang). Hal tersebut dikarenakan
kelompok usia ini merupakan pegawai yang telah mengikuti program rekrutmen
pegawai tetap terakhir yang dilakukan BPJS Kesehatan pada tahun 2016.
5%
<26 tahun
11% 26-27 tahun
16%
28-29 tahun
5% 20% 30-31 tahun
18% 32-33 tahun
25% 34-35 tahun
36-37 tahun
Gambar 11 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan usia

24
Pendidikan Terakhir
Karakteristik responden Generasi X berdasarkan pendidikan terakhir
didominasi oleh pegawai dengan pendidikan terakhir S1 yaitu 71 persen (32
orang). Generasi X memiliki pegawai dengan pendidikan terakhir SMA/SMK
sedangkan Generasi Milenial tidak. Gambar 12 menunjukan karakteristik
responden Generasi X berdasarkan pendidikan terakhir.
2%
9% SMA/SMK
18%
Diploma
S1
71% S2
Gambar 12 Karakteristik responden Generasi X berdasarkan pendidikan terakhir

Sumber: Data dioleh (2019)
Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan pendidikan terakhir

didominasi oleh pegawai dengan pendidikan terakhir S1 yaitu 80 persen (36
orang). Gambar 13 menunjukan karakteristik responden Generasi Milenial
berdasarkan pendidikan terakhir.
2%
18% Diploma
S1
80% S2
Gambar 13 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan pendidikan

terakhir
Sumber: Data dioleh (2019)
Sebagian besar responden Generasi X dan Milenial merupakan pegawai

dengan pendidikan terakhir S1 karena jenjang pendidikan ini dibutuhkan oleh
BPJS Kesehatan dalam menjalanakan bisnisnya. Kemampuan yang dimiliki oleh
lulusan sarjana dibutuhkan dalam proses analisis dan pengolahan data oleh
organisasi.
Masa Kerja
Karakteristik responden Generasi X berdasarkan masa bekerja dibagi ke
dalam empat kelompok, yaitu pegawai dengan masa kerja dibawah sepuluh tahun,
10-15 tahun, 16-21 tahun, dan di atas 22 tahun. Gambar 14 menunjukkan
karakteristik responden berdasarkan masa kerja. Berdasarkan data tersebut
diketahui bahwa pegawai dengan masa kerja 10-15 tahun menjadi mayoritas
responden Generasi X. pegawai dengan masa kerja 10-15 tahun sudah memiliki
pengalaman kerja yang banyak serta memiliki pemahaman terhadap organisasi.
25
16% <10 tahun

24%
10-15 tahun
13%
16-21 tahun
47%
>22 tahun
Gambar 14 Karakteristik responden Generasi X berdasarkan masa kerja

Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan masa bekerja dibagi

ke dalam empat kelompok, yaitu pegawai dengan masa kerja dibawah empat
tahun, 4-6 tahun, 7-9 tahun, dan di atas 10 tahun. Gambar 15 menunjukkan
karakteristik responden berdasarkan masa kerja. Berdasarkan data tersebut
diketahui bahwa pegawai dengan masa kerja 4-6 tahun menjadi mayoritas
responden Generasi Milenial. Hal tersebut dikarenakan kelompok usia ini
merupakan pegawai yang telah mengikuti program rekrutmen pegawai tetap
terakhir yang dilakukan BPJS Kesehatan pada tahun 2016.
2%
9% <4 tahun
27%
4-6 tahun
7-9 tahun
62% >10 tahun
Gambar 15 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan masa kerja

Pengalaman Kerja
Pegawai Generasi X dan Milenial BPJS Kesehatan mayoritas telah
memiliki pengalaman kerja sebelumnya. Generasi X dan Generasi Milenial yang
sudah memiliki pengalaman kerja yaitu 64.44 persen.
Tabel 7 Frekuensi pindah kerja pegawai sebelum di BPJS Kesehatan

Banyaknya pindah Generasi X (%) Generasi Milenial (%)
0 kali 35.56 33.33
1 kali 35.56 33.33
2 kali 13.33 20.00
3 kali 11.11 8.89
> 3 kali 4.44 7.41
Tabel 7 menyajikan data frekuensi kepindahan kerja pegawai sebelum

bekerja di BPJS Kesehatan. Mayoritas Generasi X dan Milenial yang telah
26
memiliki pengalaman kerja sebelumnya sudah pindah kerja satu kali sebelum
bekerja di BPJS Kesehatan.
Analisis Deskriptif
Persepsi Pegawai terhadap Fakor-Faktor Turnover Intention

Badan Penyelenggara Jaminan Nasional (BPJS) Kesehatan memiliki
pegawai Generasi X dan Milenial yang sebaiknya dapat dipertahankan, oleh
karena itu persepsi pegawai Generasi X dan Milenial mengenai tingkat
keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention perlu
diperhatikan. Analisis persepsi responden terhadap keterlekatan kerja pegawai
terdiri dari tiga aspek, yaitu vigor, dedication dan absorption. Analisis persepsi
komitmen organisasi dilihat dari aspek komitmen afektif, komitmen
berkelanjutan, dan komitmen normatif.
Persepsi Pegawai terhadap Keterlekatan Kerja

Digitalisasi yang telah diterapkan oleh BPJS Kesehatan membuat pegawai
Generasi X merasa sangat berenergi, kuat dan bersemangat ketika bekerja. Hal ini
didukung dengan adanya hubungan yang baik dengan Generasi Milenial. Kerja
sama yang baik dengan rekan kerja dapat membantu serta mendorong Generasi X
untuk bertahan dengan tekanan kerja yang tinggi. Hal ini terbukti dengan 89.26
persen pegawai Generasi X memiliki persepsi yang tinggi terhadap semangat
kerja. Persepsi pegawai Generasi X dan Milenial terhadap keterlekatan kerja
disajikan dalam Tabel 8.
Tabel 8 Persepsi pegawai terhadap keterlekatan kerja

Generasi X
Aspek Rendah (%) Sedang (%) Tinggi (%)
Vigor 0.00 10.74 89.26
Dedication 0.00 5.78 94.22
Absorption 0.37 33.70 65.93
Generasi Milenial
Vigor 2.96 41.85 55.19
Dedication 4.00 39.11 56.89
Absorption 3.33 55.56 41.11
Sumber: data diolah (2019)
Sama halnya dengan Generasi X, Generasi Milenial juga memiliki semangat

kerja yang tinggi. Generasi Milenial memiliki energi serta semangat dalam
bekerja sehingga mereka dapat bekerja dalam waktu yang lama serta tahan
terhadap tekanan kerja yang tinggi. Pekerjaan yang bervariasi serta tingginya
tekanan pekerjaan tidak membuat Generasi Milenial BPJS Kesehatan pantang
menyerah. Hal ini dibuktikan dengan 55.19 persen Generasi Milenial memiliki
persepsi yang tinggi terhadap semangat kerja.
Generasi X merasa pekerjaan memiliki arti dan tujuan tersendiri bagi
mereka sehingga mereka merasa antusias dengan pekerjaan. Pekerjaan yang
27
mereka lakukan juga menantang karena mereka harus melayani jumlah peserta
yang banyak dengan segala permasalahan yang ada. Hal ini terbukti dengan 94.22
persen pegawai Generasi X memiliki persepsi yang tinggi terhadap dedikasi kerja.
Generasi Milenial juga merasa antusias dan tertantang dengan pekerjaan
karena pekerjaan yang mereka lakukan dapat membantu mereka dalam
mengembangkan kemampuan dan menambah pengalaman kerja mereka.
Pekerjaan juga memiliki arti dan tujuan tersendiri karena mereka dapat terus
mengembangkan kemampuan dengan didampingi dan diawasi oleh atasannya. Hal
ini terbukti dengan 56.89 pegawai Generasi Milenial memiliki persepsi yang
tinggi terhadap dedikasi kerja.
Pekerjaan yang menantang membuat Generasi X menjadi terbawa suasana
ketika bekerja. Beban kerja yang dimiliki pegawai Generasi X juga membuat
generasi ini sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan. Hal ini dilihat dari 65.93
persen Generasi X memiliki persepsi yang tinggi terhadap konsentrasi penuh
(absorption) pada pekerjaan.
Generasi Milenial merasa larut dalam pekerjaan dan terbawa suasana
dengan pekerjaan, tetapi hal tersebut tidak membuat generasi ini lupa untuk
bersosialisasi dan beradaptasi dengan lingkungan kerja. Membangun hubungan
yang baik dengan rekan kerja penting untuk terciptanya lingkungan kerja yang
baik. Hal ini dibuktikan dengan 55.56 persen pegawai Generasi Milenial memiliki
tangka persepsi sedang terhadap konsentrasi penuh pada pekerjaan.
Persepsi Pegawai terhadap Komitmen Organisasi

Sebagian besar pegawai Generasi X sudah bekerja 10-15 tahun di BPJS
Kesehatan sehingga membuat organisasi ini memiliki arti yang sangat besar bagi
mereka. Segala manfaat yang BPJS Kesehatan berikan membuat pegawai
Generasi X merasa bahagia dengan menghabiskan sisa karir mereka di organisasi.
Hal ini dibuktikan dengan 78.89 persen pegawai Generasi X memiliki persepsi
yang tinggi terhadap komitmen afektif. Persepsi pegawai Generasi X dan Milenial
terhadap komitmen organisasi disajikan dalam Tabel 9.
Tabel 9 Persepsi pegawai terhadap komitmen organisasi

Generasi X
Komitmen afektif 2.50 18.61 78.89
Komitmen berkelanjutan 5.83 31.11 63.06
Komitmen normatif 7.50 40.28 52.22
Generasi Milenial
Komitmen afektif 8.61 53.61 37.78
Komitmen berkelanjutan 9.17 45.56 45.28
Komitmen normatif 15.00 59.44 25.56
Generasi Milenial merasa terikat secara emosional dengan organisasi,

namun mereka tidak merasa bahwa permasalahan organisasi adalah permasalahan
mereka sendiri. Milenial memiliki pergaulan yang luas sehingga mereka memiliki
banyak stres kerja yang disebabkan oleh jadwal kehidupan serta segala jenis
perubahan yang mereka jalani. Hal ini dapat dilihat dari persepsi pegawai
28
Generasi Milenial terhadap komitmen afektif, terdapat 53.61 persen pegawai

memiliki tingkat persepsi sedang.
Bekerja di BPJS Kesehatan merupakan kebutuhan sekaligus keinginan bagi
pegawai Generasi X. Pegawai Generasi X merasa bahwa mereka akan
membutuhkan pengorbanan yang besar apabila memutuskan untuk meninggalkan
organisasi ini. Pegawai Generasi X ragu organisasi lain dapat memberikan
keseluruhan manfaat seperti yang diberikan oleh BPJS Kesehatan. Hal ini
dibuktikan dengan 63.06 persen pegawai Generasi X memiliki persepsi yang
tinggi terhadap komitmen berkelanjutan.
Berbeda dengan Generasi X, pegawai Generasi Milenial BPJS Kesehatan
merasa bahwa tetap berada di organisasi merupakan kebutuhan sekaligus
keinginan mereka tetapi mereka memiliki banyak pilihan untuk bekerja di tempat
lain. Meninggalkan organisasi tidak membutuhkan pengorbanan yang besar bagi
generasi ini. Hal ini terbukti dengan 45.56 persen pegawai Generasi Milenial
memiliki tingat persepsi sedang terhadap komitmen berkelanjutan.
Pegawai Generasi X memiliki tingkat komitmen normatif yang tinggi.
Mereka percaya bahwa loyalitas terhadap suatu organisasi itu penting sehingga
tetap berada dalam organisasi merupakan suatu kewajiban moral. Mereka juga
merasa bahwa menjadi pekerja tetap dalam suatu organisasi masih merupakan hal
yang masuk akal saat ini. Sebagian besar pegawai Generasi X memiliki persepsi
yang tinggi terhadap komitmen normatif yaitu 52.22 persen.
Berbeda dengan Generasi X, Generasi Milenial merasa berpindah dari
perusahaan satu ke perusahaan lain masih merupakan perilaku yang etis untuk
dilakukan. Mereka merasa memeroleh pekerjaan lain yang lebih baik dapat
menjadi alasan yang tepat bagi mereka untuk meninggalkan organisasi. Generasi
Milenial ingin untuk selalu berkembang dan memiliki jaringan kerja yang luas.
Hal ini dibuktikan dengan 59.44 persen pegawai Generasi Milenial memiliki
tingkat persepsi sedang terhadap komitmen normatif.
Persepsi Pegawai terhadap Turnover Intention

Generasi X BPJS Kesehatan merasa pekerjaan mereka saat ini sudah
memuaskan. Persepsi pegawai Generasi X dan Milenial terhadap turnover
intention disajikan dalam Tabel 10.
Tabel 10 Persepsi pegawai terhadap turnover intention

Generasi X
Rendah (%) Sedang (%) Tinggi (%)
Turnover intention 56.89 29.19 13.93
Generasi Milenial
Rendah (%) Sedang (%) Tinggi (%)
Turnover intention 21.19 56.30 22.52
Generasi X telah memiliki nilai-nilai yang sejalan dengan nilai-nilai yang

dimiliki organisasi sehingga mereka jarang memikirkan untuk meninggalkan
organisasi. Kemungkinan Generasi X menerima pekerjaan lain yang menawarkan
manfaat sama seperti yang diberikan BPJS Kesehatan sangat kecil karena mereka
29
merasa tanggung jawab yang mereka pegang saat ini dapat menahan mereka untuk
meninggalkan organisasi. Hal ini dibuktikan dengan 56.89 persen pegawai
memiliki persepsi yang rendah terhadap turnover intention.
Tingkat persepsi pegawai Generasi Milenial terhadap turnover intention
lebih tinggi daripada Generasi X. Sebagian besar Generasi Milenial memiliki
persepsi yang cukup tinggi terhadap turnover intention yaitu 56.30 persen.
Manfaat yang diterima serta tanggung jawab yang dipegang pegawai Generasi
Milenial tidak cukup menahan generasi ini untuk tetap berada di organisasi.
Pegawai Generasi Milenial juga cukup sering merasa frustasi ketika mereka tidak
diberi kesempatan untuk mencapai tujuan kerja yang mereka inginkan.
Analisis Structural Equation Model dengan Partial Least Square (PLS-SEM)

Analisis faktor-faktor turnover intention dengan keterlekatan kerja dan
komitmen organisasi sebagai faktornya menggunakan alat analisis PLS-
SEMdengan software SmartPLS 3.0. Ghozali dan Latan (2015) menyatakan
variabel laten dan indikatornya dapat dianalisis oleh SEM. SEM juga dapat
menganalisis variabel satu dan lainnya serta secara langsung dapat mengetahui
kesalahan pengukuran. Pengukuran PLS-SEM dilakukan dengan melakukan
analisis terhadap outer model dan inner model.
Analisis Model Pengukuran (Outer Model)

Model pengukuran menyediakan hubungan nilai-nilai antara instrumen
pengukuran (variabel indikator yang diobservasi) dengan konstruk-konstruk yang
dirancang untuk diukur (variabel laten yang tidak diobservasi). Ghozali dan Latan
(2015) menyatakan bahwa outer model dapat dievaluasi dengan tiga kriteria
penilaian, yaitu validitas convergent, validitas discriminant, dan reliabilitas.
Validitas Convergent
Uji validitas convengent dengan menggunakan software SmartPLS 3.0 dapat
dilihat pada nilai loading factor untuk setiap indikator variabel laten. Ghozali dan
Latan (2015) menyebutkan nilai loading factor harus lebih dari 0.7 serta Average
Variance Extracted (AVE) harus lebih besar dari 0.5. Indikator yang memiliki
nilai loading factor di bawah 0.7 akan dikeluarkan dari model.
30
Gambar 16 Hasil analisis PLS algorithm Generasi X

Analisis Validitas Convergent Generasi X terhadap Keterlekatan Kerja

Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat empat indikator dedication
dan tiga indikator vigor yang dapat merefleksikan variabel keterlekatan kerja
pegawai Generasi X terhadap BPJS Kesehatan. Seluruh indikator absorption, satu
indikator dedication, dan tiga indikator vigor tidak dapat merefleksikan variabel
keterlekatan kerja. Pegawai Generasi X memiliki tingkat persepsi absorption yang
tinggi namun persepsi ini tidak dapat menggambarkan keterlekatan kerja pegawai
Generasi X BPJS Kesehatan dengan baik. Pegawai Generasi X memiliki beban
kerja yang tinggi. Beban kerja yang tinggi membuat pegawai menyelesaikan
pekerjaan mereka tepat waktu agar tidak mengganggu pekerjaan lainnya sehingga
pegawai menunjukkan perilaku berkonsentrasi penuh dan sulit melepaskan diri
dari pekerjaan.
Pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek memiliki beban
kerja yang besar. Hal tersebut merupakan suatu tantangan (D5) bagi pegawai
Generasi X yang sebagian besar telah mengisi posisi ahli dalam organisasi.
Tantangan untuk menyelesaikan pekerjaan ini memberikan inspirasi (D3) kepada
Generasi X untuk selalu memunculkan ide-ide yang dapat membantu mereka
untuk menyelesaikan pekerjaan. Pekerjaan yang menantang memberikan
kontribusi 0.804 dan pekerjaan menginspirasi memberikan kontribusi 0.853
terhadap keterlekatan kerja pegawai Generasi X.
Generasi X memiliki energi dalam bekerja (V1) yang baik dengan nilai
loading factor 0.839. Energi bekerja pegawai Generasi X cukup baik dilihat dari
keinginan mereka untuk beradaptasi dengan digitalisasi yang saat ini telah
diterapkan oleh BPJS Kesehatan. Hal ini juga didukung dengan pegawai Generasi
31
Milenial yang selalu membantu pegawai Generasi X untuk beradaptasi dengan

digitalisasi. Energi bekerja memberikan nilai kontribusi yang besar terhadap
keterlekatan kerja pegawai Generasi X. Energi bekerja yang dimiliki pegawai
Generasi X ini membuat mereka pantang menyerah bahkan ketika sesuatu tidak
berjalan dengan baik (V6). Pantang menyerah memeberikan kontribusi yang
cukup besar dalam mendeskripsikan keterlekatan kerja pegawai Generasi X.
Mereka selalu berusaha untuk menyelesaikan pekerjaanya dengan baik. Hal ini
ditunjukkan oleh nilai loading factor 0.797.
Gambar 17 Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap keterlekatan

kerja
Analisis Validitas Convergent Generasi X terhadap Komitmen Organisasi

Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat lima indikator komitmen afektif
dan satu indikator komitmen berkelanjutan yang dapat merefleksikan variabel
komitmen pegawai Generasi X terhadap BPJS Kesehatan. Seluruh indikator
komitmen normatif, tiga indikator komitmen afektif, tujuh indikator komitmen
berkelanjutan tidak dapat merefleksikan variabel komitmen organisasi.
Mayoritas pegawai Generasi X sudah bekerja di BPJS Kesehatan selama 10
sampai 15 tahun. Pegawai Generasi X memiliki ikatan secara emosional dengan
organisasi (KA6). Pegawai terikat secara emosional memiliki kontibusi yang baik
dalam mendeskripsikan komitmen organisasi pegawai Generasi X dengan nilai
loading factor 0.870. Pegawai Generasi X juga merasa bangga (KA2) dengan
bekerja di BPSJ Kesehatan. Kebanggan ini memberikan nilai kontribusi yang
besar dalam menjelaskan komitmen organisasi pegawai Generasi X. Hal ini dapat
dilihat dari nilai loading factor terhadap komitmen organisasi yaitu 0.801.
32
Gambar 18 Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap komitmen

organisasi
Generasi X merasa bahwa saat ini tetap berada di organisasi merupakan

kebutuhan sekaligus keinginan mereka (KB5). Mereka memiliki banyak hal yang
harus dipertimbangkan sehingga tetap berada di organisasi merupakan hal yang
sangat penting. Generasi X juga memberikan kontribusi terhadap pekerjaannya
karena mereka ingin menjadi bagian penting organisasi. Hal ini dilihat dari nilai
loading factor 0.824.
Gambar 19 Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap turnover

intention
Analisis Validitas Convergent Generasi X terhadap Turnover Intention

Generasi X tidak melakukan pencarian pekerjaan lain melalui internet
(TI15). Hal tersebut dilihat dari nilai loading factor 0.788. Kebutuhan dan
keinginan mereka sudah terpenuhi dengan bekerja di organisasi saat ini. Generasi
X juga tidak memiliki pemikiran untuk keluar dari organisasi (TI1). Generasi X
merasa bahwa ikatan emosional sulit didapatkan jika mereka bekerja di organisasi
lain. Pemikiran untuk keluar dari organisasi memiliki kontribusi 0.886 terhadap
turnover intention pegawai Generasi X.
33
Gambar 20 Hasil analisis PLS algorithm Generasi Milenial

Analisis Validitas Convergent Generasi Milenial terhadap Keterlekatan

Kerja
Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat lima indikator dedication dan
empat indikator vigor yang dapat merefleksikan variabel keterlekatan kerja
pegawai Generasi Milenial terhadap BPJS Kesehatan. Seluruh indikator
absorption dan dua indikator vigor tidak dapat merefleksikan variabel
keterlekatan kerja. Pegawai Generasi Milenial memiliki tingkat persepsi
absorption yang sedang sehingga kondisi pegawai yang berkonsentrasi penuh dan
dapat melepaskan diri dari pekerjaan tidak dapat menggambarkan keterlekatan
kerja pegawai dengan baik. Hal ini dikarenakan pegawai Generasi Milenial
memiliki beban kerja tinggi. Beban kerja yang tinggi membuat pegawai
menyelesaikan pekerjaan mereka tepat waktu agar tidak mengganggu pekerjaan
lain dan permasalahan pribadi di luar pekerjaannya sehingga pegawai
menunjukkan perilaku berkonsentrasi penuh saat bekerja dan sulit melepaskan diri
dari pekerjaan.
Pegawai Generasi Milenial memiliki antusiasme terhadap pekerjaan (D2).
Milenial merupakan generasi yang baru memasuki dunia kerja sehingga antusiame
mereka untuk memperoleh ilmu, meningkatkan kemampuan, serta menambah
pengalaman masih sangat besar. Antusiasme Milenial terhadap pekerjaan dapat
dilihat dari nilai loading factor 0.942. BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah
Jabodetabek merupakan kedeputian wilayah yang memiliki peserta terbanyak,
34
baik peserta perorangan maupun badan usaha. Hal ini menyebabkan pegawai
memiliki beban kerja yang besar. Pegawai merasa sangat tertantang dengan
banyaknya pekerjaan (D5) yang harus diselesaikan dilihat dari besarnya nilai
loading factor yang diperoleh yaitu 0.836.
Gambar 21 Hasil analisis validitas convergent Generasi Milenial terhadap

keterlekatan kerja
Lingkungan kerja yang baik serta rekan kerja yang suportif membuat
Generasi Milenial merasa sangat bernergi (V1) dan bersemangat (V2) dalam
bekerja. Milenial merasa sangat bernergi dan bersemangat saat bekerja dapat
dilihat dari nilai loading factor 0.933. Pegawai Generasi Milenial tidak selalu
dapat bekerja dalam waktu yang lama namun mereka menyanggupi untuk
melakukannya (V4). Suasana kerja dan rekan kerja yang menyenangkan membuat
Generasi Milenial bersemangat dalam bekerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai
loading factor untuk bekerja dalam waktu yang lama yaitu 0.733.
Analisis Validitas Convergent Generasi Milenial terhadap Komitmen

Organisasi
Hasil analisis menunjukkan bahwa semua indikator komitmen organisasi,
enam indikator komitmen berkelanjutan, dan tiga komitmen normatif dapat
merefleksikan variabel komitmen organisasi pegawai Generasi Milenial terhadap
BPJS Kesehatan. Terdapat dua indikator komitmen berkelanjutan dan lima
indikator komitmen normatif tidak dapat merefleksikan variabel komitmen
organisasi.
Perasaan bangga yang dimiliki oleh pegawai Generasi Milenial ketika
bekerja di BPJS Kesehatan membuat mereka memiliki komitmen yang tinggi
terhadap organisasi (KA2). Hal ini dapat dilihat dari nilai loading factor 0.886.
Milenial memiliki rekan kerja sesama Milenial yang membuat mereka terikat
secara emosional di tempat kerja. Pegawai Milenial sering bertukar pikiran dan
35
melakukan kegiatan-kegiatan yang mereka sukai bersama-sama seperti

mengobrol, makan bersama, dan menonton film ketika di luar jam kerja sehingga
mereka secara emosional merasa terikat dengan rekan kerja dan organisasi. Hal ini
dapat membuat pegawai Generasi Milenial merasa sulit terikat dengan organisasi
lain (KA4) dilihat dari nilai loading factor 0.886.

komitmen organisasi
Generasi Milenial tidak sepenuhnya khawatir dan takut untuk berhenti

bekerja karena mereka selalu berusaha untuk memenuhi keinginan mereka dalam
mencari pengalaman kerja dan menambah keterampilan baru di tempat lain. Hal
ini dilihat dar nilai loading factor ketakutan saat berhenti bekerja yaitu 0.702.
Meninggalkan organisasi akan sangat berat dan merugikan bagi Generasi Milenial
karena tetap bekerja di organisasi merupakan kebutuhan sekaligus keinginan bagi
Milenial (KB5). Hal ini ditunjukkan dengan nilai loading factor 0.840.
Generasi Milenial kurang setuju dengan gagasan bahwa seseorang harus
selalu loyal terhadap organisasi (KN2). Hal ini dapat dilihat pada nilai loading
factor 0.702. Generasi Milenial tidak setuju bahwa pegawai harus selalu loyal
kepada organisasi, namun mereka menganggap bahwa loyalitas tetaplah penting
dalam bekerja dalam suatu organisasi (KN4). Hal ini dilihat dari nilai loading
factor 0.749.
36
Analisis Validitas Convergent Generasi Milenial terhadap Turnover Intention

Terdapat tujuh indikator yang merefleksikan turnover intention Generasi
Milenial. pemikiran untuk meninggalkan organisasi memiliki nilai kontribusi
yang besar terhadap turnover intention pegawai Generasi Milenial, yaitu dengan
nilai loading factor 0.869. Nilai-nilai yang yang terganggu bagi Generasi Milenial
memiliki kontribusi yang tidak besar karena pengalaman dan kemampuan dalam
bekerja menjadi aspek penting dalam keberlangsungan kerja generasi ini. Hal ini
dilihat dari nilai loading factor 0.741.

turnover intention
Pengujian kedua untuk validitas convergent dapat dilakukan dengan melihat

nilai AVE pada model penelitian. Model memiliki validitas yang baik jika
masing-masing variabel laten memiliki nilai AVE lebih dari 0.5 (Ghozai dan
Latan 2015). Hasil AVE Generasi X dan Milenial disajikan dalan Tabel 11.
Tabel 11 Nilai AVE

Variabel Laten Generasi X Generasi Milenial
Keterlekatan kerja 0.664 0.805
Komitmen organisasi 0.689 0.653
Turnover intention 0.681 0.695
Hasil analisis nilai AVE masing-masing variabel laten pada Generasi X dan
Milenial memiliki nilai di atas 0.5 sehingga dapat dikatakan 50 persen atau lebih
variance dari indikator dapat dijelaskan oleh variabel laten serta model penelitian
memenuhi syarat validitas convergent yang baik.
Validitas Discriminant
Ghozali dan latan (2015) menyebutkan bahwa validitas discriminant dapat
dilihat pada nilai cross loading antara indikator dengan konstruknya. Konstruk
laten dinyatakan valid jika nilai korelasi suatu konstruk dengan indikatornya lebih
besar daripada nilai korelasi indikator-indikator lain dengan konstruknya. Nilai
cross loading antara indikator pada Generasi X dan Milenial dapat dilihat pada
Lampiran 3.
Hasil dari Lampiran 3 menunjukkan bahwa model pada semua konstruk
dalam penelitian dinyatakan valid. Nilai korelasi antar indikator pada masing-
37
masing konstruk lebih besar dibandingkan dengan nilai korelasi konstruk lainnya.
Variabel keterlekatan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention memiliki
korelasi yang lebih besar pada variabel laten sendiri dibandingkan variabel laten
lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa variabel laten dapat memprediksi
indikatornya lebih baik daripada variabel laten lainnya. Model penelitian pada
Generasi X dan Milenial memenuhi syarat validitas discriminant.
Reliabilitas
Ghozali dan Latan (2015) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas suatu
konstruk dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan melihat nilai Cronbach’s
Aplha dan Composite Reliability. Konstruk dinyatakan reliabel ketika nilai
Cronbach’s Alpha dan nilai Composite Reliability lebih besar dari 0.7.
Cronbach’s Alpha lebih dari 0.7 menandakan indikator penelitian dinyatakan
handal serta memberikan dukungan untuk konsistensi internal. Composite
Reliability dengan nilai diatas 0.7 menunjukkan bahwa masing-masing indikator
memiliki nilai konsistensi dalam mengukur konstruknya.
Tabel 12 Nilai Cronbach's Alpha dan Composite Reliability

Generasi X Generasi Milenial
Variabel laten Cronbach’s Composite Cronbach’s Composite
Alpha Reliability Alpha Reliability
Keterlekatan kerja 0.916 0.933 0.969 0.974
Komitmen organisasi 0.912 0.930 0.966 0.969
Turnover intention 0.884 0.914 0.926 0.941
Berdasarkan hasil PLS menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha dan

Composite Reliability pada outer model Generasi X dan Milenial memiliki nilai
diatas 0.7. Cronbach’s Alpha lebih dari 0.7 menandakan keandalan indikator
penelitian serta memberikan dukungan untuk konsistensi internal. Composite
Reliability dengan nilai diatas 0.7 menunjukkan bahwa masing-masing indikator
memiliki nilai konsistensi dalam mengukur konstruknya. Hal ini juga
menunjukkan outer model pada penelitian ini akurat, konsisten, dan memiliki
ketepatan indikator yang baik. Tabel 12 menunjukkan bahwa semua konstruk
variabel laten pada Generasi X dan Milenial memiliki reliabilitas yang akurat,
konsisten, dan tepat karena memenuhi syarat dengan nilai Cronbach’s Alpha dan
Composite Reliability di atas 0.7.
Analisis Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Ghozali dan Latan (2015) menyatakan bahwa nilai R-square digunakan
untuk melakukan pengujian model struktural. Pengukuran ini digunakan untuk
melihat kekuatan prediksi dari model struktural. Perubahan nilai R-square dapat
digunakan untuk menjelaskan pengaruh yang substantif variabel laten eksogen
tertentu terhadap variabel laten endogen. Nilai R-square menurut Chin yang
disitasi oleh Ghozali dan Latan (2015) adalah 0.67; 0.33; dan 0.19 yang
menunjukkan model kuat, moderat, dan lemah.”
38
Tabel 13 menunjukkan hasil pengujian R-square Generasi X pada variabel

turnover intention memiliki nilai 0.448 yang berarti model penelitian moderat.
Hal ini dapat diartikan variabel laten turnover intention pada Generasi X dapat
dijelaskan oleh variabel keterlekatan kerja dan komitmen organisasi sebesar
44.8% sedangkan 55.2% dijelaskan oleh variabel lain di luar penelitian. Hasil
pengujian R-square Generasi Milenial pada variabel turnover intention memiliki
nilai 0.593 yang berarti model penelitian moderat. Hal ini dapat diartikan variabel
laten turnover intention pada Generasi Milenial dapat dijelaskan oleh variabel
keterlekatan kerja dan komitmen organisasi sebesar 59.3% sedangkan 40.7%
dijelaskan oleh variabel lain di luar penelitian.
Tabel 13 R-square
Generasi X Generasi Milenial
Variabel laten
R-square Keterangan R-square Keterangan
Komitmen organisasi 0.393 Moderat 0.554 Moderat
Turnover intention 0.448 Moderat 0.593 Moderat
Pengukuran inner model selanjutkan dilakukan dengan cara bootstrapping.

Pengujian ini dilakukan dengan menilai signifikasi t statistic untuk mengetahui
pengaruh antar variabel. Pengujian hipotesis dibuktikan dengan melihat path
coefficient pada analisis bootstrapping, yaitu membandingkan nilai T hitung
dengan T tabel. Jika nilai T hitung lebih besar dari T tabel (1.65) maka terdapat
pengaruh signifikan antar variabel.
Tabel 14 Path coefficient Generasi X dan Milenial

Generasi X
Hipotesis Original T-statistik Keterangan
sample
H1 Keterlekatan Kerja - > Komitmen 0.627 7.469 Signifikan
Organisasi
H2 Keterlekatan Kerja - > Turnover Intention -0.154 1.177 Tidak
signifikan
H3 Komitmen Organisasi - > Turnover -0.562 5.165 signifikan
Intention
Generasi Milenial
Original T-statistik Keterangan
sample
H1 Keterlekatan Kerja - > Komitmen 0.744 7.403 Signifikan
Organisasi
H2 Keterlekatan Kerja - > Turnover Intention 0.086 0.541 Tidak
signifikan
H3 Komitmen Organisasi - > Turnover -0.832 5.991 Signifikan
Intention
Pengaruh Keterlekatan Kerja terhadap Komitmen Organisasi

Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh
keterlekatan kerja terhadap komitmen organisasi pegawai BPJS Kesehatan
39
Generasi X. Berdasarkan hasil analisis bootstrapping pada Tabel 14, variabel

keterlekatan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen organisasi
yang ditunjukkan dengan nilai koefisien parameter 0.627 dan nilai t statistic
7.469. Hasil ini menyatakan bahwa T hitung lebih besar dari T tabel. Dengan
demikian, H1 pada hipotesis penelitian diterima. Nilai koefisien positif dapat
diinterpretasikan bahwa semakin baik tingkat keterlekatan kerja pegawai maka
dapat meningkatkan komitmen organisasi pegawai. Faktor yang mampu
mencerminkan keterlekatan kerja adalah vigor dan dedication.
Pengaruh Keterlekatan kerja terhadap Turnover Intention

Berdasarkan hasil analisis bootstrapping pada Tabel 14, variabel
keterlekatan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention. Hal
ini ditunjukkan dengan nilai koefisien parameter -0.154 dan nilai t statistic 1.177.
Hasil menyatakan bahwa T hitung lebih kecil dari T tabel. Dengan demikian, H2
pada hipotesis penelitian ditolak. Koefisien bernilai negatif sehingga dapat
turnover intention pegawai akan semakin menurun.
Gambar 24 Hasil analisis bootstrapping Generasi X

Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Turnover Intention

Berdasarkan analisis bootstrapping menunjukkan bahwa variabel komitmen
organisasi berpengaruh signifikan terhadap turnover intention yang ditunjukkan
dengan nilai koefisien parameter -0.562 dan nilai t statistic 5.165. Hasil
menyatakan bahwa T hitung lebih besar dari T tabel. Dengan demikian, H3 pada
hipotesis penelitian diterima. Koefisien bernilai negatif sehingga dapat
40
diinterpretasikan bahwa semakin baik tingkat komitmen organisasi pegawai maka

tingkat turnover intention pegawai akan semakin menurun.
Hal yang mencerminkan komitmen organisasi pegawai Generasi X adalah
komitmen afektif dan komitmen berkelanjutan. Faktor yang menggambarkan
turnover intention adalah pemikiran untuk meninggalkan organisasi, mencari
pekerjaan lain melalui koran, bermimpi untuk mendapatkan pekerjaan lain,
kemungkinan menerima pekerjaan lain, dan pencarian peluang kerja melalui
internet.
Pengaruh Keterlekatan Kerja terhadap Komitmen Organisasi

keterlekatan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi yang
ditunjukkan dengan nilai koefisien parameter 0.744 dan nilai t statistic 7.403.
Hasil menyatakan bahwa T hitung lebih besar dari T tabel. Dengan demikian, H1
pada hipotesis penelitian diterima. Nilai koefisien positif sehingga dapat
dapat meningkatkan komitmen organisasi pegawai. Faktor yang mampu
mencerminkan keterlekatan kerja adalah vigor dan dedication.
Gambar 25 Hasil analisis bootstrapping Generasi Milenial

Pengaruh Keterlekatan Kerja terhadap Turnover Intention

keterlekatan kerja tidak berpengaruh terhadap turnover intention. Hal ini
ditunjukkan dengan nilai koefisien parameter 0.086 dan nilai t statistic 0.541.
41
Hasil menyatakan bahwa T hitung lebih kecil dari T tabel. Dengan demikian, H2
pada hipotesis penelitian ditolak. Koefisien bernilai positif sehingga dapat
turnover intention pegawai akan semakin meningkat.
Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Turnover Intention

Berdasarkan analisis bootstrapping menunjukkan bahwa variabel komitmen
organisasi berpengaruh signifikan terhadap turnover intention yang ditunjukkan
dengan nilai koefisien parameter -0.832 dan nilai t statistic 5.991. Hasil
menyatakan bahwa T hitung lebih besar dari T tabel. Dengan demikian, H3 pada
hipotesis penelitian diterima. Koefisien bernilai negatif sehingga dapat
diinterpretasikan bahwa semakin baik tingkat komitmen organisasi pegawai maka
akan menurunkan tingkat turnover intention pegawai.
Hal yang mencerminkan komitmen organisasi adalah komitmen afektif,
komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Faktor yang menggambarkan
turnover intention adalah pemikiran untuk meninggalkan organisasi, mencari
peluang kerja melalui koran, nilai-nilai kerja yang terganggu, bermimpi untuk
mendapatkan pekerjaan lain, kemungkinan menerima pekerjaan lain, kegelisahan
emosional, dan pencarian peluang kerja melalui internet.
Tabel 15 Pengaruh variabel laten eksogen terhadap turnover intention

Variabel Laten Eksogen Generasi X Generasi Milenial
Keterlekatan kerja Tidak berpengaruh Tidak berpengaruh
Komitmen organisasi
Komitmen afektif Berpengaruh Berpengaruh
Komitmen berkelanjutan Berpengaruh Berpengaruh
Komitmen normatif Tidak berpengaruh Berpengaruh
Keterlekatan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen

organisasi. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Albdour dan
Altarawneh (2017) dan Jones (2018). Pegawai dengan tingkat keterlekatan kerja
yang tinggi akan memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi. Hal ini juga
dapat dilihat dari hasil analisis deskriptif yang menyatakan bahwa keterlekatan
kerja dan komitmen organisasi pegawai Generasi X dan Milenial BPJS Kesehatan
memiliki tingkat persepsi yang tinggi.
Komitmen organisasi pegawai Generasi X dan Milenial memiliki pengaruh
yang signifikan negatif terhadap turnover intention. Hasil ini sejalan dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Azeez et al. (2016). Pegawai yang memiliki
komitmen organisasi yang tinggi akan menurunkan keingingan pegawai untuk
keluar dari perusahaan. Pegawai yang memiliki keterikatan emosional yang tinggi
terhadap organisasi dapat membuat pegawai ingin tetap berada di organisasi.
Pegawai juga khawatir terhadap hal-hal yang harus dikorbankan jika mereka
memutuskan untuk keluar dari organisasi. Tanggung jawab moral yang mereka
miliki menjadikan tetap berada di organisasi adalah kewajiban.
42
Keterlekatan kerja tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap turnover

intention. Hal ini berbeda dengan hasil riset yang dilakukan oleh Agoi (2015)
serta Zhao dan Zhao (2017). Aspek semangat dan dedikasi menggambarkan
kontribusi yang tinggi untuk keterlekatan kerja pegawai Generasi X dan Milenial
BPJS Kesehatan. Di sisi lain semangat dan dedikasi kerja yang tinggi ini tidak
membuat pegawai Generasi X dan Milenial memiliki komitmen terhadap
organisasi. Pegawai yang tidak menoleransi adanya risiko cenderung berperilaku
memperkuat keterlekatannya terhadap pekerjaan sehingga niatan keluar atau tidak
dari organisasi tidak dapat diprediksi dengan keterlekatan kerja pegawai.
Implikasi Manajerial
Komitmen organisasi memiliki pengaruh signifikan negatif terhadap

turnover intention pegawai BPJS Kesehatan. Asek-aspek komitmen organisasi
yang memiliki pengaruh terhadap turnover intention pegawai Generasi X adalah
komitmen berkelanjutan sedangkan pada pegawai Generasi Milenial komitmen
afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif memiliki pengaruh
terhadap turnover intention.
Pegawai Generasi X memiliki persepsi yang tinggi terhadap komitmen
afektif dan komitmen berkelanjutan. Hal yang sebaiknya diperhatikan oleh pihak
manajemen BPJS Kesehatan dalam memertahankan dan meningkatkan komitmen
organisasi pegawai Generasi X adalah:
1. Organisasi sebaiknya dapat memertahankan komitmen pegawai Generasi
X yang tinggi dengan memberikan fasilitas kerja yang dibutuhkan pegawai
serta waktu untuk membina hubungan yang baik dengan rekan kerjanya.
Lingkungan kerja yang menyenangkan dan saling mendukung membuat
pegawai Generasi X merasa bahwa organisasi adalah keluarga sehingga
organisasi memiliki makna tersendiri bagi mereka.
2. Memberikan kesempatan kepada pegawai Generasi X untuk
mengembangkan inovasi dalam proses bisnis BPJS Kesehatan. Organisasi
dapat mendukung hal ini dengan memberikan otoritas kepada pegawai
untuk memilih dan mengontrol proses mereka bekerja. Pegawai akan
merasa terlibat dan terikat dengan organisasi serta menumbuhkan rasa
kepemilikan yang kuat terhadap organisasi.
3. Mendukung, membimbing, dan menghargai pegawai Generasi X atas kerja
keras mereka dalam beradaptasi dengan digitalisasi yang diterapkan oleh
BPJS Kesehatan serta ketekunan mereka dalam menjalani pekerjaan
dengan beban yang berat. Hal tersebut berdampak pada keterikatan
emosional terhadap organisasi.
4. Memberikan reward berupa pujian dan pengakuan serta imbalan material
atas prestasi, kontribusi, dan kerja keras yang dilakukan pegawai Generasi
X terhadap organisasi. Adanya pemberian reward oleh organisasi dapat
membuat pegawai merasa tetap berada di organisasi merupakan suatu
kebutuhan dan hal ini juga dapat meningkatkan komitmen pegawai untuk
43
tetap berada di organisasi dan mencegah pegawai untuk mencari atau

menginginkan pekerjaan di tempat lain.
Pegawai Generasi Milenial memiliki persepsi dengan tingkat sedang
terhadap komitmen afektif , komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Hal
yang sebaiknya diperhatikan oleh pihak manajemen BPJS Kesehatan dalam
memertahankan dan meningkatkan komitmen organisasi pegawai Generasi
Milenial adalah:
1. Memberikan kelonggaran bagi Generasi Milenial untuk bersosialiasi dan
memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja. Hubungan yang baik
sesama rekan kerja dapat membuat pegawai dapat saling percaya dan
menghargai dalam bekerja.
2. BPJS Kesehatan sebaiknya dapat meningkatkan komitmen pegawai
Generasi Milenial terhadap organisasi dengan memberikan kesempatan
kepada pegawai Generasi Milenial untuk mengembangkan diri mereka
melalui pelatihan dan pengembangan pegawai. Pegawai Generasi Milenial
membutuhkan pengalaman dan kemampuan baru untuk beradaptasi
dengan berbagai macam pekerjaan. Pegawai Generasi Milenial dapat tetap
bekerja di BPJS Kesehatan karena organisasi ini dinilai dapat memenuhi
kebutuhan mereka dalam pengembangan diri.
3. Memberikan dukungan semangat dan bimbingan dalam menyelesaikan
permasalahan, serta penghargaan kepada pegawai Generasi Milenial atas
kerja keras mereka dalam menghadapi beban kerja yang berat. Hal tersebut
berdampak pada keterikatan emosional terhadap organisasi.
4. Mengapresiasi pegawai Generasi Milenial atas capaian kinerja yang baik
dengan memberikan berbagai macam penghargaan, baik berupa pujian
maupun imbalan material. Apresiasi yang diberikan organisasi kepada
pegawai Generasi Milenial dapat meningkatkan ikatan emosional pegawai
terhadap organisasi.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Simpulan dari hasil persepsi pegawai Generasi X dan Milenial BPJS

Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek adalah Generasi X dan Generasi
Milenial memiliki semangat dan dedikasi yang tinggi dalam bekerja, namun
Generasi X memiliki tingkat absorption yang lebih tinggi terhadap pekerjaan
daripada Generasi Milenial. Generasi X memiliki komitmen afektif, komitmen
berkelanjutan, dan komitmen normatif yang lebih tinggi terhadap perusahaan
dibandingkan Generasi Milenial. Generasi Milenial memiliki tingkat keinginan
untuk keluar (turnover intention) dari organisasi lebih tinggi daripada Generasi X.
44
Keterlekatan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen

organisasi pada pegawai BPJS Kesehatan Generasi X dan Generasi Milenial.
Keterlekatan kerja tidak memiliki pengaruh apapun terhadap turnover intention
pegawai Generasi X dan Milenial, sedangkan komitmen organisasi memiliki
pengaruh signifikan negatif terhadap turnover intention.
Saran
Berdasarkan hasil simpulan, peneliti memberikan saran sebagai berikut:

1. Menciptakan lingkungan kerja yang saling mendukung dan menghargai
antarpegawai. Hubungan baik sesama pegawai dapat memberikan suasana
lingkungan kerja menjadi lebih menyenangkan dan suportif sehingga
pegawai Generasi X dan Milenial dapat membangun hubungan yang baik
serta memiliki ikatan emosional terhadap organisasi.
2. Mendukung dan mengapresiasi pegawai Generasi X dan Milenial atas
kerja keras dan prestasi mereka dalam bekerja. Hal tersebut dapat
meningkatkan komitmen pegawai terhadap organisasi.
3. Memberikan kesempatan kepada pegawai Generasi X dan Milenial untuk
mengembangkan diri dengan memberikan kebebasan berinovasi,
pelatihan, dan pengembangan kemampuan kerja yang dibutuhkan pegawai.
Hal ini bertujuan untuk menambah pengalaman serta kemampuan bekerja
mereka.
4. Hanya variabel komitmen kerja yang mampu memberikan pengaruh
signifikan terhadap turnover intention, sehingga untuk analisis selanjutnya
perlu variabel laten lain yang dapat diasumsikan secara kuat mampu
memberikan pengaruh terhadap turnover intention.
DAFTAR PUSTAKA
Abbasi SM, Hollman KW. 2000. Turnover: The Real Bottom Line. Public
Personel Management. 29(3): 333-342 [internet]. [diunduh pada 2020 Jan
1]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/279868446_Turnover_The_real_b
ottom_line
Albdour AA, Altarawneh II. 2014. Employe Engagement and Organizational
Commitment: Evidence from Jordan. International Journal of Business.
19(2):193-195 [internet]. [diunduh pada 2019 Okt 20]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/314759577_Employee_Engageme
nt_and_Organizational_Commitment_Evidence_from_Jordan.
Agoi LF. 2015. Effect of Work Engagement on Employee Turnover Intention in
Public Sector, Kenya. International Journal of Economics, Commerce and
Management. 3(12) [internet]. [diunduh pada 2019 Jun 11]. Tersedia pada:
http://ijecm.co.uk/wp-content/uploads/2015/12/31228.pdf.
Arikunto. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta (ID): PT.
Rineka Cipta.
45
Azeez RO, Jayeoba FI, Adeoye AO. 2016. Job Satisfaction, Turnover Intention
and Organizational Commitment. BVIMSR’s Journal of Management
Research. 8(2): 102-114 [internet]. [diunduh pada 2019 Apr 11]. Tersedia
pada:
https://www.researchgate.net/publication/316885080_Job_Satisfaction_Tur
nover_Intention_and_Organizational_Commitment.
[Bappenas; BPS; UNFPA] Kementrian Perencanaan Pembangunan Nasional;
Badan Pusat Statistika; United Nation Population Fund (ID). 2013. Proyeksi
Penduduk Indonesia 2010-2035. Badan Pusat Statistika [internet]. 5 Mei
2015. [diunduh 2019 Okt 15]; Katalog BPS:2101018: Jakarta (ID).
[BPJS Kesehatan] Badan Penyelenggaraan Jaminan Sosial Kesehatan (ID). 2017.
Laporan Pengelolaan Program dan Laporan Keuangan Jaminan Sosial
Kesehatan Tahun 2017. Waktu pembaharuan; waktu diunduh [diunduh 2019
Sep 11]; Jakarta.
[BPJS Kesehatan] Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Struktur
Organisasi BPJS Kesehatan [Internet]. BPJS Kesehatan, 5 Okt 2018, 10:53
WIB [dikutip 23 Agustus 2019]. Tersedia dari: https://bpjs-
kesehatan.go.id/bpjs/index.php/pages/detail/2010/3.
[BPJS Kesehatan] Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Visi dan
Misi BPJS Kesehatan [Internet]. BPJS Kesehatan, 3 Jan 2019, 13.19 WIB
[dikutip 23 Agustus 2019]. Tersedia dari: https://bpjs-
kesehatan.go.id/bpjs/index.php/pages/detail/2010/2.
[BPJS Kesehatan] Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Alamat BPJS
Kesehatan [Internet]. BPJS Kesehatan, 21 Oktober 2019, 09:27 WIB
[dikutip 22 Oktober 2019]. Tersedia dari: https://bpjs-
kesehatan.go.id/bpjs/pages/detail/2014/16.
Bothma FC, Roodt, G. 2012. Work-based identity and work engagement as
potential antecedents of task performance and turnover intention:
Unravelling a complex relationship. SA Journal of Industrial Psychology. 38
(1): 1-17 [internet]. [diunduh pada 2019 Jun 14]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/317451972_Work-
based_identity_and_work_engagement_as_potential_antecedents_of_task_p
erformance_and_turnover_intention_unravelling_a_complex_relationship.
Bothma CFC, Roodt G. 2013. The Validation of The Turnover Intention Scale.
SA Journal of Human Resource Management. 11(1): 1-12 [internet].
[diunduh pada: 2019 Jun 14]. Tersedia pada: http://dx.doi.org/10.4102/
sajhrm.v11i1.507.
Cran C. 2017. 101 Tips mengelola generasi X, Y & Zoomers di Tempat Kerja.
Jakarta (ID): KPG (Kepustakaan Populer Gramedia).
Du Plooy J, Roodt G. 2010. Work Engagement, Burnout and Related Construct
As Predictors of Turnover Intention. SA Journal of Industryal Psychology.
36(1):1-13 [internet]. [diunduh pada 2019 Mei 28]. Tersedia pada:
https://www.semanticscholar.org/paper/Work-engagement%2C-burnout-
and-related-constructs-as-Plooy-
Roodt/5e0c8de2c2d64be18aada6860621e522bf28e1ab.
Ghozali I. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang
(ID): UNDIP.
46
Ghozali I, Latan H. 2015. Partial Least Square Konsep, Teknik, dan Aplikasi
Menggunakan Program SmartPLS 3.0 untuk Penelitian Empiris. Semarang
(ID): Badan Penerbit-Undip.
Hernaus T, Vokic NP. 2019. Work Design for Different Generational Cohorts
Determining Common and Idiosyncratic Job Characteristic. Journal of
Organizational Change Management. 27(4): 615-641 [internet]. [diunduh
pada 2019 Mar 28]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/265732712_Work_design_for_dif
ferent_generational_cohorts_Determining_common_and_idiosyncratic_job_
characteristics.
Hom PW, Griffeth RW. 1991. Structural Equations Modelin Test of a Turnover
Theory: Cross Selectional and Longitudinal Analyses. Journal of Applied
Psychology. 76: 350-366 [internet]. [diunduh pada 2020 Jan 2]. Tersedia
pada: http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.76.3.350.
Irawan A, Iwanuddin, Halawane JE, Ekawati S. 2017. Analisis Persepsi dan
Perilaku Masyarakat terhadap Keberadaan Kawasan KPHP Model Poigar.
Jurnal Penelitian Sosial dan Ekonomi Kehutanan. 14(1): 71-82 [internet].
[diunduh pada 2020 Jan 15]. Tersedia pada:
https://media.neliti.com/media/publications/125899-ID-analisis-persepsi-
dan-perilaku-masyaraka.pdf.
Jones R. 2018. Relationship of Employee Engagement and Employee Job
Satisfaction to Organizational Commitment [disertasi]. Minneapolis (US):
Walden University.
Low GS, Cravens DW, Grant K, Moncrief WC. 2001. Antecedents and
consequences of salesperson burnout. European Journal of Marketing
35(5/6): 587-611 [internet]. [diunduh pada 2019 Jun 28]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/242021266_Antecedents_and_con
sequences_of_salesperson_Burnout.
Ludviga I, Sennikova I. 2016. Organizational Change: Generational Differences
in Reaction and Commitment. 9th International Scientific Conference
“Business and Management 2016” [Internet]; 2016 Mei 12-13; Vilnius.
Bogor (ID): Research Gate. Hlm 1-10; [diunduh 2019 Sep 22]. Tersedia
pada:
https://www.researchgate.net/publication/303696195_Organisational_chang
e_generational_differences_in_reaction_and_commitment.
Martin A, Roodt G. 2008. Preceptions of Organizational Commitment, Job
Satisfaction, and Turnover Intention in A Post-Merger South African
Tertiaty Institution. SA Journal of Industrial Psychology. 34(1): 23-31
[internet. [diunduh pada 2019 Jun 14]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/47739763_Perception_of_organis
ational_commitment_job_satisfaction_and_turnover_intentions_in_a_post-
merger_South_African_tertiary_institution.
McDaniel C J, Gates R. (2013). Marketing Research Essentials (8th ed.). New
York (US): John Wiley and Sons.
Meyer JP, Allen NJ. 1991. A Three-Component Conceptualization of
Organizational Commitment. Human Resource Management Review. 1(1):
61-98 [internet]. [diunduh pada 2019 Mei 28]. Tersedia pada:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/105348229190011Z.
47
Meyer JP, Allen NJ, Smith CA. 1993. Commitment to Organizations and
Occupations: Extention and Test of a Three-Component Conceptualization.
Journal of Applied Psychology. 78(4): 538-551 [internet]. [diunduh pada
2019 Jun 19]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/211391140_Commitment_to_Org
anizations_and_Occupations_Extension_and_Test_of_a_Three-
Component_Conceptualization.
Nugroho RS. 2016. Pengantar Teori Generasi Strauss-Howe. Majalah Ganesha
[Internet]. [diunduh 2019 Apr 23]. Tersedia pada:
http://www.majalahganesha.id/pengantar-teori-generasi-strauss-howe.
Pemerintah Indonesia. 2004. Undang-Undang Republik Indonesia No. 40 Tahun
2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional. Sektretarian Negara. Jakarta.
Pemerintah Indonesia. 2011. Undang-Undang Republik Indonesia No. 24 Tahun
2011 Tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Sektretarian Negara.
Jakarta.
Putri WH, Setianan AR. 2019. Job Enrichment, Organizational Commitment, and
Intention to Quit: The Mediating Role of Employee Engagement. 17(2):
518-526 [internet]. [diunduh pada 2019 Agu 28]. Tersedia pada:
https://businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templat
es/article/assets/12193/PPM_2019_02_Putri.pdf.
Ridlo IA. 2012. Turnover Karyawan “Kajian Literatur”. OH Movement
Publications [Internet]. [diunduh pada 2019 Mei 16]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/295755034_Turn_Over_Literature
_Review_in_Bahasa_for_Healthcare.
Riduwan, Sunarto, H. 2011. Pengantar Statistika untuk Penelitian: Pendidikan
Sosial, Komunikasi, Ekonomi, dan Bisnis. Bandung (ID): Alfabeta.
Robbins SP, Judge TA. 2013. Organizational Behavior edition 15. New Jersey
(US): Pearson Education
Sarwono J. 2010. Pengertian Dasar Structural Equation Modeling (SEM). Jurnal
Ilmiah Manajemen Bisnis. 10(3): 173-182 [internet]. [diunduh pada 2019
Mei 23]. Tersedia pada:
http://www.jonathansarwono.info/sem/konsep_dasar_sem.htm.
Schaufeli WB, Salanova M, Gonzales-Roma V, Bakker AB. 2002. The
Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory
Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies. 3: 71-92 [internet],
[diunduh pada 2019 Jun 12]. Tersedia pada: http://www.want.uji.es/wp-
content/uploads/2017/03/2002_Schaufeli-Salanova-Gonz%C3%A1lez-
Rom%C3%A1-Bakker.pdf.
Schaufeli WB, Bekker AB. 2004. Job Demands, Job Resources, and Their
Relationship with Burnout and Engagement: A Multiple-Sampe Study.
Journal of Organization Behaviour. 25: 293-310 [internet]. [diunduh pada
2019 Jun 12]. Tersedia pada:
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/209.pdf.
Schermerhorn JR, Hunt JG, Osborn RN, Uhl-Bien M. 2011. Organizational
behavior (11th ed.). Hoboken (US): John Wiley & Sons.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung
(ID): Alfabeta.
Sugiyono. 2011. Statistik untuk Penelitian. Bandung (ID): Alfabeta.
48
Umar H. 2002. Metode Riset Bisnis: Panduan Mahasiswa untuk Melaksanakan

Riset Dielngkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang Manajemen dan
Akuntasi. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Umar H. 2014. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnin (Edisi Revisi).
Jakarta (ID): Rajawali.
Wasilah N. 2018. Analisis Efekivitas Employee Engagement terhadap turnover
karyawan (Studi Kasus: Karyawan Kantor Pusat PT. Perkebunan Nusantara
VIII) [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Zhao L, Zhao J. 2017. Framework of Research and Practice: Relationship between
Work Engagement, Affective Commitment, and Turnover Intentions.
Journal of Social Sciences. 5: 225-239 [internet]. [diunduh pada 2019 Agu
28]. Tersedia pada:
https://www.researchgate.net/publication/320713830_A_Framework_of_Re
search_and_Practice_Relationship_between_Work_Engagement_Affective_
Commitment_and_Turnover_Intentions.
49
LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur Organisasi BPJS Kesehatan

50
Lampiran 2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Variabel keterlekatan kerja

Indikator Nilai Pearson Correlation Keterangan
V1 0.904 Valid
V2 0.910 Valid
V3 0.901 Valid
V4 0.838 Valid
V5 0.801 Valid
V6 0.804 Valid
D1 0.924 Valid
D2 0.918 Valid
D3 0.947 Valid
D4 0.919 Valid
D5 0.879 Valid
A1 0.687 Valid
A2 0.852 Valid
A3 0.823 Valid
A4 0.895 Valid
A5 0.892 Valid
A6 0.768 Valid
Reliability statistic
Cronbach’s Alpha N of items
Vigor 0.929 6
Dedication 0.953 5
Absorption 0.902 6
Variabel komitmen organisasi

KA1 0.849 Valid
KA2 0.838 Valid
KA3 0.720 Valid
KA4 0.818 Valid
KA5 0.901 Valid
KA6 0.885 Valid
KA7 0.871 Valid
KA8 0.885 Valid
KB1 0.763 Valid
KB2 0.813 Valid
KB3 0.825 Valid
KB4 0.852 Valid
KB5 0.731 Valid
51
Lanjutan variabel komitmen organisasi

KB6 0.639 Valid
KB7 0.690 Valid
KB8 0.849 Valid
KN1 0.434 Valid
KN2 0.764 Valid
KN3 0.597 Valid
KN4 0.834 Valid
KN5 0.799 Valid
KN6 0.788 Valid
KN7 0.779 Valid
KN8 0.651 Valid
Afektif 0.944 8
Berkelanjutan 0.902 8
Normatif 0.857 8
Variabel Turnover Intention

TI1 0.858 Valid
TI2 0.767 Valid
TI3 0.712 Valid
TI4 0.574 Valid
TI5 0.800 Valid
TI6 0.858 Valid
TI7 0.778 Valid
TI8 0.570 Valid
TI9 0.612 Valid
TI10 0.569 Valid
TI11 0.569 Valid
TI12 0.801 Valid
TI13 0.363 Valid
TI14 0.604 Valid
TI15 0.808 Valid
Turnover intention 0.920 15
52
Lampiran 3 Nilai Cross Loading Validitas Discriminant
Nilai Cross loading antara indikator pada Generasi X

Keterlekatan kerja Komitmen organisasi Turnover intention
D2 0.840 0.538 -0.375
D3 0.853 0.360 -0.319
D4 0.757 0.636 -0.504
D5 0.804 0.587 -0.505
KA2 0.548 0.801 -0.556
KA5 0.380 0.829 -0.370
KA6 0.503 0.870 -0.499
KA7 0.546 0.830 -0.448
KA8 0.375 0.826 -0.491
KB5 0.655 0.824 -0.765
TI1 -0.549 -0.695 0.886
TI15 -0.388 -0.412 0.788
TI2 -0.416 -0.567 0.807
TI6 -0.425 -0.392 0.834
TI7 -0.274 -0.558 0.897
V1 0.839 0.550 -0.401
V2 0.812 0.319 -0.376
V6 0.797 0.343 -0.289
Nilai Cross loading antara indikator pada Generasi Milenial

Keterlekatan kerja Komitmen organisasi Turnover intention
D1 0.914 0.734 -0.514
D2 0.942 0.778 -0.548
D3 0.916 0.661 -0.446
D4 0.906 0.614 -0.450
D5 0.836 0.613 -0.368
KA1 0.690 0.876 -0.726
KA2 0.706 0.886 -0.675
KA3 0.620 0.793 -0.580
KA4 0.587 0.788 -0.574
KA5 0.686 0.866 -0.759
KA6 0.638 0.850 -0.656
KA7 0.681 0.866 -0.628
KA8 0.635 0.846 -0.704
KB1 0.391 0.702 -0.391
KB2 0.462 0.804 -0.608
KB3 0.616 0.793 -0.625
KB4 0.517 0.782 -0.617
KB5 0.691 0.840 -0.658
KB8 0.633 0.835 -0.630
KN2 0.482 0.702 -0.497
KN4 0.556 0.749 -0.508
KN7 0.499 0.721 -0.449
TI1 -0.524 -0.703 0.869
TI12 -0.421 -0.571 0.794
TI15 -0.416 -0.609 0.858
TI2 -0.416 -0.641 0.858
TI5 -0.444 -0.614 0.741
53
Lanjutan Nilai Cross loading antara indikator pada Generasi Milenial

TI6 -0.437 -0.655 0.833
TI7 -0.445 -0.671 0.873
V1 0.933 0.614 -0.467
V2 0.933 0.701 -0.534
V3 0.907 0.704 -0.531
V4 0.773 0.546 -0.408
54
Lampiran 4 Surat Izin Penelitian

55
Lampiran 5 Kuesioner Penelitian
KUESIONER PENELITIAN
Faktor-Faktor Turnover Intention
Karyawan Generasi X dan Milenial
Kepada Responden yang Terhormat

Saya Husnun Luthfiralda dengan NIM H24150016 dari Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Dengan
ini saya bermaksud untuk menyebarkan kuesioner dalam rangka pengumpulan
data untuk kebutuhan penelitian tugas akhir (skripsi) dengan judul “Faktor-Faktor
Turnover Intention Karyawan Generasi X dan Milenial”. Saya sangat
mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk meluangkan waktu mengisi
kuesioner dan memberika informasi yang jujur, benar, serta akurat agar informasi
ilmiah yang disajikan dapat dipertanggung jawabkan. Setiap jawaban yang
diberikan akan dijamin kerahasiaannya.
Terima kasih atas partisipasi dan kesedian waktu Bapak/Ibu/Saudara/i untuk
mengisi kuesioner ini.
IDENTITAS RESPONDEN
(Petunjuk: Berilah tanda (√) pada jawaban yang paling sesuai). Mohon diisi
dengan lengkap.
Jenis kelamin : ☐ Laki Laki ☐ Perempuan
Nama Bidang :
Usia : …………. Tahun
Pendidikan terakhir : ☐ SD ☐ SMA/SMK ☐S1 ☐ S3
☐ SMP ☐ Diploma ☐ S2
Lama bekerja di perusahaan ini : tahun
Apakah sebelumnya sudah memiliki pengalaman kerja? :
☐ Ya ☐ Tidak
Jika iya, sudah berapa kali pindah tempat kerja? : …….. kali
Berapa lama rata-rata bekerja di sebuah perusahaan? :
……..bulan/……..tahun
56
PETUNJUK PENGISIAN
Pada kolom keterangan, anda dimohon untuk memilih satu dari lima
keterangan yang tersedia dengan memberi tanda (√) pada kolom jawaban Bagian I
dan II serta lingkari jawaban pada Bagian III. Pilih sesuai dengan keadaan
sebenarnya serta pengalaman anda selama bekerja di perusahaan ini terhadap
pernyataan-pernyataan yang telah tercantum.
Keterangan Bagian I dan Bagian II:
1 = Sangat tidak setuju
2 = Tidak setuju
3 = Cukup Setuju
4 = Setuju
5 = Sangat setuju
Bagian I. Keterlekatan Kerja
Keterangan
No. Daftar Pertanyaan
STS TS KS S SS
Vigor (Semangat)
1. Saat bekerja, saya merasa saya sangat
berenergi.
2. Saat bekerja, saya merasa kuat dan
bersemangat.
3. Ketika saya bangun di pagi hari, saya merasa
bersemangat untuk berangkat kerja.
4. Saya dapat terus bekerja untuk waktu yang
lama.
5. Saya memiliki ketahanan kerja yang sangat
tinggi.
6. Saya pantang menyerah dalam bekerja,
bahkan ketika sesuatu tidak berjalan dengan
baik.
Dedication (Dedikasi)
1. Saya merasa pekerjaan yang saya lakukan
memiliki arti dan tujuan tersendiri bagi saya.
2. Saya merasa antusias dengan pekerjaan saya.
3. Pekerjaan menginspirasi saya.
4. Saya bangga dengan pekerjaan yang saya
lakukan.
5. Bagi saya, pekerjaan saya menantang.
Absorption (Perhatian penuh)
1. Waktu berlalu dengan cepat ketika saya
bekerja.
2. Saat bekerja, saya seakan lupa dengan segala
57
sesuatu di sekeliling saya.

3. Saya merasa senang saat sibuk bekerja.
4. Saya larut dalam pekerjaan saya.
5. Saya terbawa suasana ketika bekerja.
6. Saya merasa sulit untuk melepaskan diri dari
pekerjaan saya.
II. Komitmen Organisasi

Keterangan
No. Daftar pertanyaan
STS TS KS S SS
Komitmen Afektif
1. Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa
karir saya di organisasi ini.
2. Saya membanggakan organisasi ini kepada
orang lain di luar organisasi
3. Saya benar-benar merasa permasalahan
organisasi ini seakan-akan adalah permasalahan
saya sendiri.
4. Saya merasa saya dapat dengan mudah terikat
dengan organisas lain seperti saya terikat dengan
organisasi ini.
5. Saya tidak merasa menjadi bagian dari keluarga
dalam organisasi ini.
6. Saya tidak merasa terikat secara emosional pada
organisasi ini.
7. Organisasi ini memiliki arti yang sangat besar
bagi saya.
8. Saya tidak mempunyai rasa memiliki yang kuat
terhadap organisasi.
Komitmen Berkelanjutan
1. Saya tidak takut terhadap apa yang mungkin
terjadi jika saya berhenti dari pekerjaan saya
meskipun tidak memiliki cadangan pekerjaan.
2. Akan sangat berat bagi saya untuk
meninggalkan organisasi sekarang, sekalipun
saya menginginkannya.
3. Banyak hal dalam kehidupan saya yang akan
terganggu jika saya memutuskan untuk
meninggalkan organisasi ini sekarang.
4. Tidak akan terlalu merugikan bagi saya untuk
meninggalkan organisasi ini sekarang.
5. Saat ini, tetap bekerja di organisasi merupakan
kebutuhan sekaligus juga keinginan saya.
58
6. Saya merasa bahwa saya memiliki sedikit

pilihan untuk meninggalkan organisasi ini.
7. Salah satu akibat serius jika saya meninggalkan
organisasi ini adalah jarangnya peluang
alternatif yang ada.
8. Salah satu alasan utama saya melanjutkan
bekerja untuk organisasi ini adalah bahwa
meninggalkan organisasi akan membutuhkan
pengorbanan pribadi yang besar karena
organisasi lain mungkin tidak akan sesuai
dengan keseluruhan manfaat yang saya dapat di
sini.
Komitmen Normatif
1. Menurut saya, saati ini orang terlalu sering
berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain.
2. Saya tidak setuju bahwa seseorang harus selalu
loyal terhadap organisasinya.
3. Menurut saya, berpindah dari organisasi satu ke
organisasi lain bukanlah perilaku yang etis .
4. Salah satu alasan utama saya melanjutkan
bekerja pada organisasi ini adalah saya percaya
bahwa loyalitas adalah hal yang penting, oleh
karena itu saya merasa tetap bekerja di
perusahaan merupakan kewajiban moral.
5. Jika saya memperoleh tawaran pekerjaan yang
lebih baik di organisasi lain, saya merasa bahwa
tawaran tersebut merupakan alasan yang tidak
tepat untuk meninggalkan organisasi.
6. Saya diajarkan untuk percaya terhadap nilai
kesetiaan pada satu organisasi.
7. Saat ini lebih baik ketika seseorang tetap bekerja
di satu organisasi sepanjang karir mereka.
8. Saya tidak merasa bahwa menjadi pekerja tetap
merupakan tindakan yang bijaksana.
III. Turnover Intention

No. Daftar Pertanyaan Keterangan
1. Seberapa sering anda
Tidak
memikirkan untuk 1 2 3 4 5 Selalu
pernah
meninggalkan organisasi?
memindai koran untuk Tidak
1 2 3 4 5 Selalu
mencari peluang pekerjaan pernah
alternatif?
3. Seberapa memuaskannya Sangat Sangat
1 2 3 4 5
pekerjaan anda dalam tidak memuaskan
59
memenuhi kebutuhan memuaskan

personal anda?
merasa frustasi ketika anda
tidak diberikan kesempatan Tidak
1 2 3 4 5 Selalu
dalam bekerja untuk pernah
mencapai tujuan kerja
anda?
5. Seberapa sering nilai-nilai
Tidak
kerja anda terganggu di 1 2 3 4 5 Selalu
pernah
tempat kerja?
bermimpi tentang
Tidak
mendapatkan pekerjaan lain 1 2 3 4 5 Selalu
pernah
yang akan cocok dengan
kebutuhan personal anda?
7. Seberapa besar
kemungkinan anda
Sangat
menerima pekerjaan lain Sangat
tidak 1 2 3 4 5
dengan tingkat kompensasi mungkin
mungkin
sama yang ditawarkan
kepada anda?
Tidak
membayangkan hari-hari Selalu 1 2 3 4 5
pernah
lain ketika bekerja?
Tidak
berpikir untuk memulai 1 2 3 4 5 Selalu
pernah
bisnis anda sendiri?
10. Sejauh mana tanggung
jawab yang anda pegang Sangat luas
Terbatas 1 2 3 4 5
menahan anda keluar dari
pekerjaan anda?
11. Sejauh mana manfaat yang
terkait dengan pekerjaan Tidak ada Sangat luas
1 2 3 4 5
anda saat ini menahan anda batasnya
keluar dari pekerjaan anda?
gelisah secara emosional Tidak
1 2 3 4 5 Selalu
ketika tiba di rumah setelah pernah
bekerja?
13. Sejauh mana pekerjaan
anda saat ini memiliki efek Sangat luas
Terbatas 1 2 3 4 5
negatif pada kesejahteraan
pribadi anda?
14. Sejauh mana “ketakutan
akan hal yang tidak Sangat luas
Terbatas 1 2 3 4 5
diketahui” mencegah anda
berhenti dari pekerjaan
60
anda?
memindai internet untuk Tidak
1 2 3 4 5 Selalu
mencari peluang pekerjaan pernah
alternatif?
61
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Cilacap pada tanggal 24 April 1997 dari ayah Suryo
Widodo Achmad dan ibu Sri Hartini. Penulis adalah putri pertama dari dua
bersaudara. Tahun 2015 penulis lulus dari SMA Negeri 3 Bogor dan pada tahun
yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor (IPB University)
melalui jalur Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) dan
diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama
masa perkuliahan pada tahun 2018 penulis pernah menjadi mentor dalam mata
kuliah Teknik Pengambilan Keputusan. Selain itu, pada tahun 2017-2018 penulis
juga pernah bergabung dalam Himpunan Profesi (Himpro) Centre of Management
(COM@) sebagai staf Public Relation.

Turnover

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Turnover

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

FAKTOR-FAKTOR TURNOVER INTENTION PEGAWAI

GENERASI X DAN MILENIAL BPJS KESEHATAN

Bogor, Februari 2020

HUSNUN LUTHFIRALDA. Faktor-Faktor Turnover Intention Pegawai Generasi

Kata kunci: Analisis deskriptif, keterlekatan kerja, komitmen organisasi, SEM-

HUSNUN LUTHFIRALDA. Turnover Intention Factors of Generation X and

Good-performance Generation X and Millennial employees who can adapt

Keywords: descriptive analysis, organizational commitment, SEMP-PLS, work

Bogor, Februari 2020

DAFTAR TABEL viii

19. Hasil analisis validitas convergent Generasi X terhadap turnover intention

1. Struktur Organisasi BPJS Kesehatan 49

Angkatan kerja Indonesia memiliki potensi untuk memberikan kontribusi

Kementerian Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas)

Adanya perbedaan generasi pekerja merupakan suatu tantangan utama bagi

Tabel 1 menyatakan bahwa seluruh pegawai BPJS Kesehatan merupakan

perusahaan swasta yang ingin mendaftarkan pegawainya sebagai peserta Jaminan

Gambar 2 Jumlah pegawai BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek

Berdasarkan Gambar 2 BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah Jabodetabek

Tabel 2 Jumlah pegawai keluar BPJS Kesehatan Kedeputian Wilayah

Tahun 2018 BPJS Kesehatan menerapkan sistem digital dalam pelaksanaan

untuk memertahankan pegawai-pegawai yang berkinerja tinggi serta mampu

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan dapat

1. Bagaimana tingkat persepsi pegawai Generasi X dan Milenial terhadap

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan, maka tujuan dari

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak

Penelitian ini berfokus pada kajian masalah SDM mengenai turnover

Robbins dan Judge (2015) menyatakan bahwa investasi energi fisik,

Schaufeli dan Bekker (2004) menyatakan bahwa vigor, dedication, dan

Schermerhorn et al. (2011) menyatakan bahwa komitmen organisasi

Generasi Y atau Milenial

Penelitian terdahulu digunakan sebagai acuan penelitian oleh peneliti.

Tabel 3 Penelitian terdahulu

Penelitian ini memiliki persamaan dengan beberapa penelitian sebelumnya

Visi dan Misi BPJS Kesehatan

Pegawai Generasi X dan Milenial (Cran

Turnover intention (Bothma dan

Gambar 3 Kerangka pemikiran

Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di BPJS Kesehatan Kantor Kedeputian Wilayah

Jenis dan Sumber Data

Metode Pengambilan Sampel

Berdasarkan jumlah populasi dengan tingkat ketidaktelitian sebesar 10%

Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

nΣxy – (Σx) (Σy)

Tabel 4 Keputusan penilaian

Structural Equation Model (SEM)

Keterlekatan H2 (-) Turnover

Gambar 4 Hipotesis penelitian

Gambar 5 Model persamaan struktural

Gambar 5 merupakan model persamaan struktural yang digunakan dalam

Tabel 5 Organisasi operasional variabel penelitian

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Perusahaan

Badan Penyelenggara Jaminan Kesehatan (BPJS) Kesehatan merupakan

Visi dan Misi BPJS Kesehatan

Jumlah dan Status Pegawai

Tabel 6 Deskripsi bidang kerja

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai BPJS Kesehatan

Gambar 6 Karakteristik responden Generasi X berdasaran jenis kelamin

Sebagian besar responden Generasi X berjenis kelamin perempuan yaitu 80

Gambar 7 Karakteristik responden Generasi Milenial berdasarkan jenis kelamin

Responden Generasi Milenial juga sebagian besar berjenis kelamin

membutuhkan ketelitian dalam mengolah data dan kesabaran dalam melayani