ORGANIZATION DEVELOPMENT AND CHANGE

Collecting, Analysing, and Feedingback Diagnostic Data, Designing

Intervention

Disusun oleh:

Muhammad Dandy Fachrindra 225231004

Erika Fajar Subhekti 225231035
Devina 225231042
Arif Kresna Setiadi 225231048

PROGRAM STUDI S2 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
TAHUN 2023
 PEMBAHASAN
Chapter 7
Pengembangan organisasi sangat bergantung pada diagnosis organisasi

Diagnosis organisasi adalah proses pengumpulan informasi yang akan

dibagikan kepada klien dalam menilai bersama bagaimana organisasi berfungsi
dan menentukan intervensi perubahan terbaik. Kualitas informasi yang
dikumpulkan merupakan bagian penting dari proses PO.

Langkah-langkah dalam proses OD, yaitu :

1. Entering
2. Contracting
3. Gathering data
4. Analising
5. Diagnosing
6. Making Intervention
7. Feed back
Saat pengumpulan data untuk menunjang diagnosis yang tepat, kepercayaan
dengan klien perlu dibangun. Sehingga informan atau sumber informasi OD dapat
merasa aman saat memberikan informasi pada OD.

Membangun hubungan yang harmonis antara OD dan client saat pengumpulan

data bertujuan untuk :

1. Memperoleh informasi valid tentang fungsi organisasi.

2. Mengumpulkan komitmen untuk perubahan organisasi yang konstruktif.
3. membantu mengembangkan hubungan kolaboratif yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan organisasi.
4 teknik pengumpulan data, yaitu :

Metode Pengumpulan Kekurangan

Data
Kuesioner - Bias laporan diri meningkat

2
 - Bersifat tanggapan terbatas
- Bersifat impersonal
Wawancara - Bias laporan diri meningkat
- Jika dilakukan secara kelompok, ada
kemungkinan meningkatnya ketidakjujuran
saat sesi tanya jawab
- menghabiskan banyak waktu
- bias personal pewawancara mungkin terjadi
Observasi - Bias pengamat meningkat
- Harus merancang dahulu skema observasi
- Harus tepat dalam pemilihan sampel
Tindakan Penunjang (-)

Jika ingin mendapatkan data yang akurat dapat menggunakan beberapa metode
pengumpulan data. Jika terdapat konflik data yg dikumpulkan, dapat dilakukan
wawancara sebagai Tindakan validasi.

Kuesioner :

1. berisi pertanyaan dengan respons terhadap organisasi

2. dapat diterapkan kepada banyak orang secara bersamaan
3. dapat dianalisis dengan cepat
4. mudah memberikan umpan balik pada karyawan
Contoh Survey yang sering digunakan dalam penilaian organisasi adalah :

1. Survey of Organizations
2. the Michigan Organizational Assessment Questionnaire.
Wawancara :

1. lebih fleksibel dibanding kuesioner

2. dapat dilakukan secara perseorangan atau kelompok
Tipe wawancara

3
 1. focus group
2. sensing meeting
Sekelompok kecil yang terdiri dari 10 hingga 15 karyawan dipilih untuk
mewakili berbagai bidang fungsional dan tingkat hierarki atau kelompok
homogen. Diskusi kelompok sering kali dimulai dengan mengajukan pertanyaan
umum tentang fitur dan fungsi organisasi, kemajuan intervensi, atau kinerja saat
ini. Anggota kelompok kemudian didorong untuk mendiskusikan jawaban mereka
secara lebih lengkap.

Observasi

Praktisi OD dapat melakukan hal ini dengan berjalan santai melintasi area
kerja dan melihat sekeliling atau dengan sekadar menghitung kemunculan
perilaku tertentu

Jenis Observasi :

1. Partisipan lengkap  observer menjadi anggota kelompok yang diteliti

2. Partisipan terpisah  observer di luar anggota kelompok yang diteliti
Kelebihan :

1. Mengurangi bias responden

2. Real time : menggambarkan perilaku yang terjadi di masa kini
3. observasi bersifat adaptif karena konsultan dapat memodifikasi apa yang
dipilihnya untuk diobservasi, bergantung pada keadaan
Tindakan Penunjang

Data Tindakan penunjang dari sumber sekunder, seperti catatan dan arsip
perusahaan. Data ini umumnya tersedia di organisasi dan mencakup catatan
ketidakhadiran atau keterlambatan; keluhan; kuantitas dan kualitas produksi atau
jasa; kinerja keuangan; notulen rapat; dan korespondensi dengan pelanggan
utama, pemasok, atau lembaga pemerintah.

Sampel

4
 Sebelum membahas bagaimana menganalisis data, permasalahannya
adalah sempel atau contoh perlu ditekankan. Pengambilan sampel tidak menjadi
masalah dalam banyak kasus PO. Karena praktisi PO mengumpulkan data
wawancara atau kuesioner dari seluruh anggota organisasi atau departemen yang
bersangkutan, mereka tidak perlu khawatir apakah informasi tersebut mewakili
organisasi atau unit. Namun, pengambilan sampel menjadi masalah dalam OD
ketika data dikumpulkan dari anggota, perilaku, atau catatan yang dipilih. Hal ini
sering terjadi ketika mendiagnosis masalah tingkat organisasi atau sistem besar.
Masalah pertama yang harus diatasi adalah ukuran sampel, atau berapa banyak
orang, peristiwa, atau catatan yang di perlukan untuk melaksanakan diagnosis atau
evaluasi. Masalah kedua yang harus diatasi adalah pemilihan sampel, pendekatan
yang paling umum untuk pengambilan sampel data diagnostic di OD adalah
pendekatan sederhana sampel acak, dimana setiap setiap anggota, perilaku, atau
catatan memiliki peluang yang sama untuk di pilih. Jika polpulasinya kompleks,
atau banyak subkelompok yang perlu diwakili dalam sampel, sampel bertingkat
dirasa lebih tepat dari pada acak. Dalam sampel bertingkat, populasi anggota,
peristiwa, atau catatan dipisahkan menjadi beberapa subpopulasi yang saling
ekslusif dan sampel acak diambil dari setiap subpopulasi.

Teknis analisis data

Teknik analisis data terbagi dalam dua kelas besar: kualitatif dan kuantitatif.
Teknik kualitatif umumnya lebih mudah digunakan karena tidak bergantung pada
data numerik. Fakta tersebut juga membuat mereka lebih terbuka terhadap bias
subjektif namun juga lebih mudah untuk dipahami dan ditafsirkan. Sebaliknya,
teknik kuantitatif dapat memberikan pembacaan yang lebih akurat mengenai
masalah organisasi.

 Alat kualitatif, terdapat dua metode untuk merangkum yang paling

penting adalah:
 Analisis Konten

5
 Teknik yang populer untuk menilai data kualitatif, khususnya data
wawancara, adalah analisis konten, yang mencoba meringkas komentar
ke dalam kategori yang bermakna. Jika dilakukan dengan baik, analisis
isi dapat mengurangi ratusan komentar wawancara menjadi beberapa
tema yang secara efektif merangkum permasalahan atau sikap
sekelompok responden. Proses analisis isi bisa sangat formal, dan
referensi khusus menjelaskan teknik ini secara rinci. Namun secara
umum, proses ini dapat dipecah menjadi tiga langkah besar. Pertama,
tanggapan terhadap pertanyaan tertentu. Kedua, berdasarkan sampel
komentar ini, dihasilkan tema yang menangkap komentar berulang.
Ketiga, jawaban responden terhadap suatu pertanyaan kemudian
ditempatkan ke dalam salah satu kategori.
 Analisis Medan Gaya
Metode kedua untuk menganalisis data kualitatif dalam OD berasal
dari model perubahan tiga langkah Kurt Lewin. Metode ini mengatur
informan yang berkaitan informasi yang berkaitan dengan perubahan
organisasi menjadi dua kategori utama: kekuatan untuk perubahan dan
kekuatan untuk mempertahankan status quo atau menolak perubahan.
Dengan menggunakan data yang dikumpulkan melalui wawancara,
observasi, atau tindakan yang tidak mencolok, langkah pertama dalam
melakukan analisis medan kekuatan adalah mengembangkan daftar
semua kekuatan yang mendorong perubahan dan semua kekuatan yang
menolaknya.

Analisis Force-Field terhadap Kinerja Kelompok Kerja

6
 Alat Kuantitatif
Metode untuk menganalisis data kuantitatif berkisar dari statistik
deskriptif sederhana mengenai item atau skala dari instrumen standar
hingga analisis multivariat yang lebih canggih mengenai sifat-sifat
instrumen yang mendasarinya dan hubungan antar variabel yang
diukur. Alat kuantitatif yang paling umum adalah rata-rata, deviasi
standar, dan frekuensi distribusi, scattergrams dan koefiisien korelasi,
dan tes perbedaan. Langkah-langkah ini secara rutin dihasilkan oleh
sebagian besar paket perangkat lunak komputer statistik. Oleh karena
itu, perhitungan matematis tidak dibahas di sini
 Sarana, Standar Deviasi, dan Distribusi Frekuensi. Salah
satu cara yang paling ekonomis dan mudah untuk merangkum
data kuantitatif adalah dengan menghitung sarana dan standar
deviasi untuk setiap item atau variabel yang diukur. Ini masing-
masing mewakili skor rata-rata responden dan penyebaran atau
variabilitas tanggapan. distribusi frekuensi adalah metode
grafis untuk menampilkan data yang menunjukkan berapa kali
respons tertentu diberikan.
 Scattergram dan Koefisien Korelasi. Selain mendeskripsikan
data, teknik kuantitatif juga memungkinkan konsultan PO
membuat kesimpulan tentang hubungan antar variabel.
7
 Scattergram dan koefisien korelasi adalah ukuran dari kekuatan
hubungan antara dua variabel. Scattergram adalah diagram
yang secara visual menampilkan hubungan antara dua variabel.
 Tes Perbedaan. Teknik terakhir untuk menganalisis data
kuantitatif adalahtes perbedaan.Hal ini dapat digunakan untuk
membandingkan kelompok sampel terhadap suatu standar atau
norma untuk menentukan apakah kelompok tersebut berada di
atas atau di bawah standar tersebut.

Chapter 8
Umpan Balik Kembali Informasi Diagnostik
Langkah paling penting dalam proses diagnostik adalah memberikan
informasi diagnostik kepada organisasi klien. Meskipun data mungkin
dikumpulkan dengan bantuan klien, praktisi PO sering mengatur dan
menyajikannya kepada klien. Data yang dianalisis dengan benar dapat berdampak
pada organisasiberubah hanya jika anggota organisasi dapat menggunakan
informasi tersebut untuk merancang rencana tindakan yang tepat. Tujuan utama
dari proses umpan balik adalah untuk memastikan bahwa klien memiliki
kepemilikan atas data.

MENENTUKAN ISI UMPAN BALIK

Beberapa karakteristik data umpan balik yang efektif terdapat 9 yaitu :
1. Relevan. => Disini anggota organisasi cenderung menggunakan data
umpan balik untuk pemecahan masalah ketika mereka menganggap
informasi tersebut bagus. Serta melibatkan manajer dan karyawan dalam
aktivitas pengumpulan data awal dapat meningkatkan relevansi data.
2. Dapat Dimengerti. => Data harus disajikan kepada anggota organisasi
dalam bentuk yang mudah ditafsirkan. Data statistik, misalnya, dapat
dipahami melalui penggunaan grafik dan bagian.

8
3. Deskriptif. => Data umpan balik perlu dikaitkan dengan perilaku
organisasi yang ada. Penggunaan contoh dan ilustrasi mendetail dapat
membantu karyawan memahami data dengan lebih baik.
4. Dapat Diverifikasi. => Data umpan balik harus valid dan akurat. Oleh
karena itu, informasi tersebut harus memungkinkan anggota organisasi
untuk memverifikasi apakah data tersebut benar-benar menggambarkan
organisasi. Misalnya, data kuesioner mungkin mencakup informasi tentang
sampel responden serta distribusi frekuensi untuk setiap item atau ukuran.
Informasi tersebut dapat membantu anggota memverifikasi apakah data
umpan balik secara akurat mewakili peristiwa atau sikap organisasi
tersebut.
5. Tepat waktu. => Data harus diberikan kembali kepada anggota secepat
mungkin setelah dikumpulkan dan dianalisis.
6. Terbatas. => Orang dapat dengan mudah terbebani dengan terlalu banyak
informasi, jadi data umpan balik harus dibatasi pada apa yang secara
realistis dapat diproses oleh karyawan pada satu waktu.
7. Penting. => Data umpan balik harus dibatasi pada permasalahan-
permasalahan yang penting.
8. Komparatif. => Data umpan balik bisa menjadi ambigu tanpa adanya
patokan sebagai referensi. Jika memungkinkan, data dari kelompok
pembanding harus disediakan untuk memberikan gambaran yang lebih
baik.
9. Belum selesai. => Umpan balik pada dasarnya merupakan stimulus untuk
mengambil tindakan dan oleh karena itu harus memacu diagnosis lebih
lanjut dan pemecahan masalah. Anggota harus didorong, misalnya, untuk
menggunakan data tersebut sebagai titik awal untuk diskusi yang lebih
mendalam mengenai isu-isu organisasi yang ada.

KARAKTERISTIK PROSES UMPAN BALIK

Ada 5 karakteristik proses umpan balik yang sukses, yaitu :

9
1. Motivasi dalam bekerja dengan data. => Masyaraka merasa perlu bahwa
bekerja dengan data umpan balik akan memberikan hasil yang bermanfaat.
Hal ini mungkin memerlukan sanksi dan dukungan yang jelas dari
kelompok-kelompok yang berkuasa sehingga masyarakat merasa bebas
untuk menyampaikan permasalahan dan mengidentifikasi permasalahan
selama sesi pemberian masukan.
2. Struktur dalam pertemuan. => Rapat umpan balik memerlukan struktur
tertentu, jika tidak maka akan berubah menjadi kekacauan atau diskusi
tanpa tujuan. Agenda rapat dan kehadiran pemimpin diskusi biasanya
dapat memberikan arahan yang diperlukan. Jika rapat tidak berjalan sesuai
dengan rencana, terutama ketika datanya negatif, rasa ingin melanjutkan
diskusi akan hilang.
3. Kehadiran yang sesuai atau tepat. => Umumnya, orang-orang yang
mempunyai permasalahan yang sama dan dapat memperoleh manfaat dari
kerja sama harus diikutsertakan dalam pertemuan umpan balik. Hal ini
mungkin melibatkan tim kerja utuh atau kelompok yang terdiri dari
anggota dari bidang fungsional atau tingkat hierarki berbeda. Tanpa
keterwakilan yang tepat dalam rapat, kepemilikan data akan hilang karena
peserta tidak dapat mengatasi permasalahan yang disarankan oleh umpan
balik.
4. Kekuatan yang sesuai. => Penting untuk memperjelas kekuasaan yang
dimiliki kelompok. Para anggota perlu mengetahui isu-isu mana yang
dapat mereka ubah jika perlu, isu-isu mana yang hanya dapat mereka
rekomendasikan untuk diubah, dan isu-isu mana yang tidak dapat mereka
kendalikan. Kecuali ada batasan yang jelas, para anggota mungkin akan
ragu-ragu dalam menggunakan data umpan balik untuk menghasilkan
rencana aksi. Terlebih lagi, jika kelompok tidak mempunyai kekuatan
untuk melakukan perubahan, pertemuan umpan balik akan menjadi latihan
kosong dan bukan sesi pemecahan masalah yang nyata. Tanpa kekuatan
untuk mengatasi perubahan, kepemilikan data akan berkurang.

10
5. Bantuan dalam proses. => Orang-orang dalam pertemuan umpan balik
memerlukan bantuan dalam bekerja sama sebagai sebuah kelompok.
Ketika datanya negatif, ada kecenderungan alami untuk menolak
implikasinya, mengalihkan pembicaraan ke topik yang lebih aman, dan
sejenisnya. Seorang praktisi PO dengan keterampilan proses kelompok
dapat membantu anggota tetap fokus pada subjek dan meningkatkan
diskusi umpan balik, pemecahan masalah, dan kepemilikan.

UMPAN BALIK SURVEI

Umpan balik survei umumnya melibatkan lima langkah, yaitu :
1. Anggota organisasi, termasuk mereka yang berada di puncak, dilibatkan
dalam perencanaan awal survei.
2. Instrumen survei diberikan kepada seluruh anggota organisasi atau
departemen.
3. Konsultan PO biasanya menganalisis data survei, membuat tabulasi hasil,
lalu menyarankan pendekatan diagnosis, dan melatih anggota klien untuk
memimpin proses umpan balik.
4. Umpan balik data biasanya dimulai dari tingkat atas organisasi lau ke
bawah yaitu ke kelompok-kelompok yang melapor kepada manajer di
tingkat yang lebih rendah.
5. Pertemuan umpan balik memberikan kesempatan untuk bekerja dengan
data.
Keterbatasan Umpan Balik Survei
Ada empat keterbatasan umpan balik survei, yaitu :
1. Ambiguitas tujuan. => Para manajer dan kelompok staf yang bertanggung
jawab atas proses umpan balik survei mungkin mengalami kesulitan
mencapai konsensus yang memadai mengenai tujuan survei, isinya, dan
bagaimana survei tersebut akan diumpankan kembali kepada peserta.
Kebingungan seperti itu dapat menyebabkan ketidaksepakatan mengenai
data yang dikumpulkan dan kelumpuhan dalam melakukan apa pun
dengan data tersebut.
11
 2. Ketidakpercayaan. => Tingkat ketidakpercayaan yang tinggi terhadap
organisasi dapat menyebabkan umpan balik survei menjadi tidak efektif.
Karyawan perlu percaya bahwa tanggapan mereka akan tetap anonim dan
bahwa manajemen serius dalam berbagi data dan menyelesaikan masalah
bersama.
3. Topik yang tidak dapat diterima. => Kebanyakan organisasi mempunyai
topik tertentu yang tidak ingin mereka bahas. Hal ini dapat sangat
membatasi ruang lingkup proses survei, terutama jika topik yang diabaikan
adalah hal yang penting bagi karyawan.
4. Gangguan organisasi. => Proses umpan balik survei dapat mengganggu
fungsi organisasi secara berlebihan. Pengumpulan data dan umpan balik
biasanya melanggar waktu kerja karyawan tersebut. Terlebih lagi,
pelaksanaan survei dapat menarik perhatian terhadap isu-isu yang tidak
ingin ditangani oleh manajemen, dan dapat menciptakan ekspektasi yang
tidak realistis mengenai perbaikan organisasi.
Hasil Umpan Balik Survei
Umpan balik survei telah digunakan secara luas di organisasi bisnis,
sekolah, rumah sakit, dan masih banyak lagi. Salah satu studi terpenting
mengenai survei umpan balik dilakukan oleh Bowers, yang melakukan studi
longitudinal selama lima tahun (Studi Longitudinal Antar Perusahaan) terhadap
23 organisasi di 15 perusahaan yang melibatkan lebih dari 14.000 orang baik di
posisi kerah putih maupun kerah biru. Di masing-masing dari 23 organisasi yang
diteliti, pengukuran berulang dilakukan. Studi ini membandingkan umpan balik
survei dengan tiga intervensi PO lainnya, yaitu konsultasi proses antarpribadi,
konsultasi proses tugas, dan pelatihan laboratorium. Studi tersebut melaporkan
bahwa umpan balik survei adalah yang paling efektif dari keempat perlakuan
tersebut dan satu-satunya yang “berhubungan dengan perubahan positif yang
besar dalam iklim organisasi”. Meskipun temuan ini telah dipertanyakan
berdasarkan sejumlah alasan metodologis, kesimpulan awal bahwa umpan balik
survei efektif dalam mencapai perubahan organisasi didukung. Studi ini
menyarankan agar setiap kesimpulan yang diambil dari penelitian tindakan dan
12
studi umpan balik survei harus didasarkan, setidaknya sebagian, pada data
operasional yang obyektif.
Tinjauan literatur yang komprehensif mengungkapkan perspektif yang
berbeda mengenai dampak umpan balik survei. Dalam sebuah ulasan, dampak
terbesar dari umpan balik survey adalah pada sikap dan persepsi terhadap situasi
kerja. Studi ini menyarankan bahwa umpan balik survei sebaiknya dipandang
sebagai jembatan antara diagnosis masalah organisasi dan penerapan metode
pemecahan masalah karena sedikit bukti yang menunjukkan bahwa umpan balik
survei saja akan menghasilkan perubahan dalam perilaku individu atau keluaran
organisasi. Pandangan ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa
semakin banyak data yang digunakan untuk memecahkan masalah antara survei
awal dan survei selanjutnya, maka semakin banyak data yang diperbaiki. Studi
lain menunjukkan bahwa umpan balik survey mempunyai dampak positif
terhadap variabel hasil (misalnya, produktivitas, biaya, dan ketidakhadiran) dan
variabel proses (misalnya, keterbukaan karyawan, pengambilan keputusan, dan
motivasi), masing-masing sebesar 53% dan 48% penelitian yang mengukur
variabel-variabel tersebut. Jika dibandingkan dengan pendekatan PO lainnya,
umpan balik survei hanya lebih baik jika dilakukan intervensi yang menggunakan
beberapa pendekatan secara bersamaan, misalnya program perubahan yang
melibatkan kombinasi umpan balik survei, konsultasi proses, dan pembentukan
tim. Di sisi lain, tinjauan lain menemukan bahwa, berbeda dengan pelatihan
laboratorium dan pembentukan tim, umpan balik survei adalah yang paling tidak
efektif, dengan hanya 33% penelitian yang mengukur hasil nyata yang
melaporkan keberhasilan. Namun, tingkat keberhasilan meningkat menjadi 45%
ketika umpan balik survey digabungkan dengan pembangunan tim. Yang terakhir,
meta-analisis terhadap intervensi proses PO dan sikap individu menunjukkan
bahwa umpan balik survei tidak berhubungan secara signifikan dengan kepuasan
atau sikap secara keseluruhan terhadap rekan kerja, pekerjaan, atau organisasi.
Umpan balik survei hanya mampu menjelaskan sekitar 11% dari variasi kepuasan
dan sikap lainnya.

13
 Chapter 9
MERANCANG INTERVENSI
Intervensi adalah kegiatan yang dilakukan untuk membantu meningkatkan
kinerja organisasi. Istilah “ Intervensi artinya mengacu pada serangaian tindakan
atau peristiwa terencana yang dimaksudkan untuk membantu organisasi
meningkatkan efektifitasnya. Desain intervensi berasal dari dianogsis yang cermat
dan dimaksudkan untuk meningkatkan fungsi organisasi tertentu yang
diidentifikasi sebagai dianogsis. Kata “Intervensi” mengacu pada serangkaian
tindakan atau peristiwa yang terencana yang dimaksudkan untuk membantu
organisasi meningkatkan efektivitasnya. Terdapat beberapa kriteria utama yang
menentukan kriteria utama. Hal tersebut meliputi sejauh mana intervensi tersebut
sesuai dengan kebutuhan organisasi, sejauh mana hal tersebut didasarkan pada
pengetahuan kasual mengenai hasil yang diharapkan, sejauh mana mereka
mentransfer kompetensi perubahan kepada anggota organisasi.

Kriteria pertama yaitu sejauh mana intervensi tersebut relevan bagi

organisasi dan anggotanya. Intervensi harus didasarkan pada informasi yang valid
mengenai fungsi organisasi. Informasi yang valid adalah hasil dianogsis yang
akurat terhadap fungsi organisasi. Hal ini harus mencerminkan secara adil apa
yang dirasakan dan dirasaka anggota organisasi mengenai keprtihatinan dan
permasalahan utama mereka. Sementara itu, pilihan bebas dan terinformasi
menyarankan agar anggota individu secara aktif dalam pengambilan keputusan
perubahan yang akan mempengaruhi mereka. Hal itu juga harus ditunjang dengan
komitmen internal, hal ini berarti bahwa anggota organisasi menerima
kepemilikkan atas intervensi tersebut dan mengambil tanggung jawab untuk
melaksanakannya. Jika intervensi ingin melakukan perubahan yang berarti,
manajemen, staf dan anggota terkait lainnya harus berkomitmen untuk
melaksankannya.

Kriteria kedua yaitu intervensi yang efektif melibatkan pengetahuan

tentang hasil. Intervensi dimaksudkan untuk menghasilkan hasil tertentu, maka

14
intervensi tersebut harus didasarkan pada pengetahuan yang valid bahwa hasil
tersebut benar- benar dapat dihasilkan..

Kriteria ketiga yaitu sejah mana intervensi tersebut bisa meningkatkan

kapasitas organisasi untuk mengelola perubahan. Nilai- nilai yang mendasari OD
menunjukkan setelah suatu intervensi, anggota organisasi harus lebih mampu
melaksanakan kegiatan perubahan yang direncanakan secara mandiri.

Di bawah ini terdapat beberapa hal untuk merancang intervensi yang

efektif. Hal- Hal tersebut meliputi

Merancang intervensi PO memerlukan perhatian yang cermat terhadap

kebutuhan dan dinamika situasi perubahan serta menyusun program perubahan
yang konsisten dengan kriteria intervensi efektif. Terdapat dua rangkaian
kemungkinan besar yang mempengaruhi keberhasilan intervensi. Hal- Hal
tersebut yaitu hal – hal yang berkaitan dengan situasi perubahan ( termasuk
praktisi), dan hal-hal yang berkaitan dengan target perubahan. Kontijensi terkait
situasi perubahan meliputi perbedaan individu di antara anggota organisasi
(misalnya kebutuhan akan otonomi), faktor organisasi ( misalnya gaya manajemen
dan tidak kepastian teknis), dan dimensi proses perubahan itu sendiri ( misal
tingkat dukungan manajemen puncak). Faktor- factor ini harus diperhitungkan,
jika tidak, akan memiliki dampak yang kecil terhadap suatu organisasi atau bisa
berdampak buruk. Contohnya, untuk mengatasi masalah motivasi di kalangan
pekerja kerah biru di sebuah kilang minyak, penting untuk mengetahui apakah
intervensi yang dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi misalnya pengayaan
pekerjaan akan pada jenis orang yang bekerja di sana.

Kesiapan untuk perubahan. Keberhasilan intervensi sangat bergantung

kepada kesiapan organisasi untuk menghadapi perubahan yang direncakan.
Indikator kesiapan terhadap perubahan mencakup tekanan perubahan,
ketidakpuasaan terhadap status quo, ketersediaan sumber daya untuk mendukung
perubahan dan komitmen waktu manajemen yang signifikan.

15
 Kemampuan untuk berubah. Kemampuan suatu organisasi untuk berubah
merupakan fungsi dari pengetahuan dan keterampilan terkait perubahan yang
terdapat dalam organisasi, sumber daya dan sistem yang digunakan untuk
melakukan perubahan, dan pengalaman organisasi dalam mengalami perubahan.
Pertama, mengelola perubahan terencana memerlukan pengetahuan dan
keterampilan khusus, termasuk kemampuan memotivasi perubahan, memimpin
perubahan, mengembangkan dukungan politik, dan mempertahakan momentum.
Kedua, perubahan memerlukan infrastruktur untuk mendukung transisi. Terakhir,
organisasi harus memiliki pengalaman dan pembelajaran dari perubahan, jika
sebuah organisasi tidak memiliki sumber daya ini, maka intervensi pelatihan awal
mungkin diperlukan sebelum anggotanya dapat terlibat secara bermakna dalam
rancangan intervensi.

Konteks budaya. Budaya nasional dimana organisasi berada dapat

memberikan pengaruh yang kuat terhadap reaksi anggota terhadap perubahan,
sehingga rancangan intervensi harus mempertimbangkan nilai- nilai budaya dan
asumsi yang dianut oleh anggota organisasi. Kemampuan agen untuk berubah.
Banyak kegagalan di dalam PO terjadi ketika agen perubahan menerapkan
intervensi di luar kompentensinya. Dalam merancang intervensi, praktisi PO harus
menilai pengalaman dan keahlian mereka terhadap persyaratan yang diperlukan
untuk melaksanakan intervensi secara efektif.

Kontijensi terkait target perubahan

Intervensi PO bertujuan untuk mengubah fitur atau bagian tertentu dari organisasi.
Sasaran perubahan ini merupakan fokus dari intervensi. Ada dua kemungkinan
utama terkait dengan sasaran perubahan yang dapat mempengaruhi keberhasilan
intervensi. Hal tersebut meliputi permasalahan organisasi yang ingin diselesaikan
oleh intervensi tersebut dan tingkat sistem organisasi yang diharapkan dapat
diselesaikan oleh intervensi tersebut untuk memberikan dampak utama. Itu akan
dibahas di bawah ini.

Masalah organisasi

16
Organisasi perlu mengatasi masalah tertentu agar dapat beroperasi secara efektif.
Ada empat isu yang saling terkait berikut ini merupakan target utama intervensi
PO.Hal tersebut adalah

1. Masalah strategis
Organisasi perlu memutuskan produk atau layanan apa saja yang mereka
sediakan dan pasar dimana mereka akan bersaing, serta bagaimana
berhubungan dengan lingkungan mereka dan bagaimana mengubah diri
mereka agar dapat mengikuti perubahan kondisi. Isu ini merukapan hal
yang paling kritis dalam suatu organisasi. Metode PO yang ditujukkan
untuk mengatasi permasalahan ini disebut intervensi strategis.
2. Masalah teknologi dan structural
Organisasi harus memutuskan bagaimana membagi pekerjaan menjadi
beberapa departemen dan kemudian bagaimana mengoordinasikan antar
departemen tersebut untuk mendukung arahan yang strategis. Mereka juga
harus mengambil keputusan tentang cara menyampaikan produk atau
layanan dan cara menghubungkan orang dengan tugas.
3. Masalah Sumber Daya Manusia
Isu- isu berkaitan dengan menarik orang orang yang kompeten ke dalam
organisasi, menetapkan tujuan bagi mereka, menilai dan menghargai
kinerja mereka, dan memastikan bahwa mereka mengembangkan karir dan
mengelola stress.
4. Masalah Proses Manusia
Permasalahan ini berkaitan dengan proses social yang terjadi di antara
organisasi seperti komunikasi, pengambilan keputusan, kepemimpinan dan
dinamika kelompok. Metode PO yang berfokus pada isu-isu seperti ini
disebut intervensi proses manusia, yang termasuk di antaranya seperti
resolusi konflik dan pembentukkan tim.

17
 Jenis Intervensi PO dan Permasalahan Organisasi :

Tingkat organisasi

Selain menghadapi isu-isu terkait, organisasi berfungsi pada tingkat yang

berbeda yaitu individu, kelompok, organisasi dan transorganisasi. Tingkat
organisasi merupakan target perubahan PO. Tingkat organisasi merupakan target
perubahan. Misalnya beberapa intervensi teknostruktural terutama berdampak
pada individu dan kelompok misalnya desain pekerjaan, sedangkan intervensi

18
lainnya terutama berdampak pada keseluruhan organisasi misalnya desain
structural.

Intervensi Proses Manusia

Intervensi yang berfokus pada orang- orang dalam organisasi dan proses
yang melaluinya mereka mencapai tujuan organisasi. Proses- proses ini meliputi
komunikasi , pemecahan masalah, pengambilan keputusan kelompok dan
kepemimpinan.Intervensi proses manusia meliputi

1. Konsultasi proses. Intervensi ini berfokus pada hubungan interpersonal

dan dinamika social yang terjadi dalam kelompok. Konsultan proses
membantu anggota kelompok mendianogsis fungsi kelompok dan
merancang solusi yang tepat untuk masalah proses
2. Intervensi pihak ketiga. Metode perubahan ini merupakan suatu bentuk
proses konsultasi yang ditujukan pada disfungsi hubungan
interpersonal dalam organisasi.
3. Membangun team. Intevensi ini membantu kelompok kerja menjadi
lebih efektifdalam menyelesaikan tugas seperti konsultasi proses,
pembangunan tim membantu anggota mendianogsis proses kelompok
dan merancang solusi terhadap masalah.
Intervensi proses manusia biasnaya berfokus pada keseluruhan organisasi
atau keseluruhan. Hal ini mencakup tiga program perubahan berikut :

1. Pertemuan konfrontasi organisasi

Metode perubahan ini memobilisasi anggota organisasi untuk
mengidentifikasi masalah, menetapkan target tindakan, dan mulai
mengatasi masalah.
2. Hubungan antarkelompok
Intervensi ini dirancang untuk meningkatkan interaksi antar kelompok atau
departemen berbeda dalam organisasi.
3. Intervensi kelompok besar

19
Intervensi ini melibatkan berbagai pemangku kepentingan dalam
pertemuan besar untuk memperjelas nilai – nilai penting, mengembangkan
cara baru, mengartikulasikan vis baru bagi organisasi.
Intervensi Non-Struktural buku ini menyajikan intervensi yang berfokus
pada teknologi organisasi (misalnya, metode tugas dan desain pekerjaan)
dan struktur (misalnya, pembagian kerja dan hierarki). Metode perubahan
ini semakin mendapat perhatian dalam PO, terutama mengingat
kekhawatiran saat ini mengenai produktivitas dan efektivitas organisasi.
Hal ini mencakup pendekatan terhadap keterlibatan karyawan, serta
metode untuk merancang organisasi, kelompok, dan pekerjaan. Intervensi
Teknon-struktural berakar pada disiplin ilmu teknik, sosiologi, dan
psikologi serta pada bidang terapan sistem sosioteknik dan desain
organisasi. Praktisi umumnya menekankan produktivitas dan pemenuhan
kebutuhan manusia dan berharap bahwa efektivitas organisasi akan
dihasilkan dari desain kerja dan struktur organisasi yang tepat.
1. Desain struktural
Proses perubahan ini berkaitan dengan pembagian kerja organisasi,
bagaimana mengkhususkan kinerja tugas.
2. Perampingan
Intervensi ini mengurangi biaya dan birokrasi dengan mengurangi
ukuran organisasi melalui PHK personel, desain ulang organisasi,dan
outsurcing.
3. Rekayasa ulang
Intervensi baru baru ini secara radikal mendesain ulang proses kerja inti
organisasi untuk menciptakan hubungan dan kordinasi yang lebih erat
di antara berbagai tugas.

20